Mapas de riesgos de corrupcin. Metodologa del DAFP.

__________

Cartilla - Gua Gerencial

Contenido

Riesgos de Corrupcin

Presentacin

Introduccin

Conceptos bsicos

Los riesgos en el rea gerencial

9

Los riesgos en el rea financiera

14

Los riesgos en el rea de

contratacin

17

Los riesgos en el rea de trmites y

procedimientos
23
Los riesgos en el rea de control interno 27

Los riesgos en el rea de control externo 31

Presentacin
La Cartilla Gua Gerencial para la elaboracin de Mapas de riesgos de corrupcin es uno de los
productos del Proyecto de Moralizacin de la Administracin Pblica Colombiana realizado por el
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica con el apoyo del Fondo de Desarrollo
Institucional del Banco Mundial.
El proyecto se orient a la identificacin de los riesgos de corrupcin en diferentes reas de gestin
y fue posible gracias a la generosa y abierta disposicin de dos entidades pblicas: Instituto Nacional
de Vas y Caja de Previsin Social de Comunicaciones, consideradas de alto riesgo por el volumen
de recursos que manejan y por el alto nivel de contratacin.

La Cartilla recoge los aspectos ms importantes que un gerente pblico debe tener en cuenta para
conocer, de manera gil y oportuna, el grado de vulnerabilidad y los riesgos de corrupcin a los que
puede verse expuesta la entidad que dirige, as como algunas de las medidas, preventivas y/o
correctivas que puede adoptar para el control efectivo de los riesgos identificados.

La cartilla constituye una herramienta fundamental para la implementacin de la estrategia de lucha

contra la corrupcin que lidera el Seor Presidente de la Repblica doctor Andrs Pastrana Arango,
a travs del Programa Presidencial de Lucha contra la Corrupcin.

Convencidos de la utilidad prctica que tiene el uso de la cartilla para impedir que siga proliferando
uno de los peores males que aqueja a la Administracin Pblica colombiana, el Departamento ofrece
a las entidades y sectores de la Administracin Pblica su concurso para que procedan a levantar
los Mapas de Riesgo Especficos y con base en ellos definir y adelantar acciones efectivas de
prevencin y control.

La realizacin de la Cartilla fue posible gracias al decidido apoyo econmico y tcnico ofrecido por el
Banco Mundial, a travs de su representacin para Amrica Latina y el Caribe, bajo la
responsabilidad del Seor Jit B. S. Gill y del representante residente en Colombia Seor Felipe
Saez, a quienes el Gobierno Nacional y en particular el Departamento expresa los ms sinceros
agradecimientos. As mismo, hacemos extensivos los agradecimientos a las entidades objeto del

estudio de caso: Caprecom e Invas por su generosa y abierta colaboracin, y a la Agencia

Colombiana de Cooperacin Internacional -ACCI- y al Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo -PNUD- por el apoyo logstico ofrecido al proyecto.

MAURICIO ZULUAGA RUZ

Director
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica

Introduccin
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica convencido de la necesidad de generar
nuevos instrumentos tcnicos que faciliten la deteccin gil y oportuna de espacios, prcticas o
comportamientos proclives a la corrupcin, formul y llev a feliz trmino con el auspicio del Banco
Mundial el proyecto Moralizacin de la Administracin Pblica Colombiana, orientado a definir los
aspectos ms importantes que un gerente pblico debe tener en cuenta para la elaboracin de
mapas de riesgos de corrupcin, a partir de la identificacin de reas organizacionales que
presenten mayor vulnerabilidad a este fenmeno.
El producto final del estudio adelantado lo conforman tres documentos que, de manera conjunta e
interrelacionada, ofrecen una metodologa novedosa para identificar riesgos de corrupcin en
cualquier entidad pblica. Ellos son: un libro que compila los aspectos terico conceptuales del
fenmeno de la corrupcin y los informes de los estudios del caso; un CD-Rom multimedia con
lineamientos metodolgicos para la deteccin de riesgos de corrupcin y; la presente cartilla en la
que se muestran los aspectos ms importantes que debe contener un mapa de riesgos de
corrupcin.
La cartilla incluye, en primer lugar, algunos conceptos bsicos y la descripcin de tcnicas de
recoleccin de informacin que pueden utilizarse en la elaboracin del mapa de riesgos. En
segundo lugar, se presentan las reas: gerencial, financiera, de contratacin, de trmites y
procedimientos, control interno y control externo. Cada rea es objeto de descripcin, justificacin,
identificacin de aspectos relevantes, propuesta de recomendaciones y presentacin del mapa de
riesgos.
Los mapas son herramientas indicativas, describen los factores de riesgo y sus posibles
consecuencias. Sirven para identificar espacios, prcticas y comportamientos proclives a la
corrupcin y para llamar la atencin de la gerencia y de los funcionarios en torno al tema de la
prevencin y control de riesgos de esta naturaleza.

El Departamento espera que con la utilizacin de la Cartilla se pueda avanzar en la lucha contra la
corrupcin administrativa, al tiempo, elevar la moral del servicio pblico, la legitimidad del Estado y
contribuir al mejoramiento de nuestra sociedad.

ALBERTO GIRALDO SAAVEDRA

Asesor de la Direccin
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica

Conceptos Bsicos
Corrupcin

No existe una visin nica acerca de las causas y al alcance del trmino corrupcin administrativa en
el sector pblico. Sin embargo, es posible identificar aspectos esenciales contenidos en diversos
estudios sobre el tema. A grandes lneas la corrupcin administrativa se puede tipificar bajo los
siguientes elementos, ledos en conjunto e interaccin:
-

Es un tipo de comportamiento activo o pasivo de un servidor pblico.

Es emanada del ejercicio de la funcin pblica en cuanto configura un abuso de sta o de la
legitimidad que inspira el Estado.
Se aparta de los deberes normales de la funcin pblica.

Atiende a lo privado, a ganancias pecuniarias o de estatus favoreciendo demandas contrarias

al inters colectivo.

Genera trato desigual y privilegiado a ciertos usuarios que bajo similares demandas y
condiciones son excluidos.

Contrara el ordenamiento jurdico o los principios de honestidad, tica o moralidad.

Quebranta las reglas en favor del ejercicio de ciertos tipos de influencia que atienden a lo
privado.

Se encuentra estimulada por la carencia o fragilidad de los controles, lo que induce la

proclividad al ilcito.

Est asociada a la existencia de incentivos y polticas distorsionadas por efecto de un

rgimen normativo y de polticas excesivamente administradas o preferenciales.

Es ante todo un problema cultural.

Riesgos de corrupcin
El riesgo de corrupcin es la posibilidad de ocurrencia de una conducta o comportamiento que
puede derivar en una actuacin corrupta. El enfoque de riesgo es preventivo, no reparativo,
mediante su identificacin es posible evitar la exposicin al mismo y la presencia de los efectos
indeseables que genera la corrupcin.
Una entidad es vulnerable a riesgos de corrupcin cuando los factores que los configuran estn
presentes, su posibilidad de ocurrencia es alta y el dao que se puede causar con su presencia es
elevado.
Mapa de Riesgos
El mapa de riesgos es un instrumento metodolgico mediante la cual se identifica un conjunto
ordenado y flexible de factores que pueden dar origen a hechos de corrupcin, se califica la
presencia del riesgo y se prevn sus posibles daos.
Igualmente, el mapa de riesgos es una herramienta gerencial que puede adaptarse a las
necesidades y objetivos de quienes deseen utilizarlo. Observando los distintos factores que lo
integran y valorando la situacin existente en cada entidad es posible disear estrategias y acciones

orientadas a evitar, controlar o minimizar la presencia de tales riesgos.

TCNICAS PARA LA RECOLECCIN
Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN
Abordar el examen de los riesgos de corrupcin dentro de un rea, entidad o sector de la
administracin implica un conocimiento, lo ms cercano y objetivo posible, del asunto en cuestin,
de la realidad organizacional y de su entorno. Este conocimiento est soportado en la informacin
que se recoge, interpreta y analiza con fines diagnsticos y prescriptivos.
La recoleccin y tratamiento de la informacin puede apoyarse en diferentes tcnicas, que
lgicamente deben conocerse y combinarse para obtener los mejores resultados. Entre ellas se
citan:
Entrevista
Instrumento que favorece la interaccin verbal con ciudadanos, funcionarios, directivos,
representantes de gremios, contratistas y dems personas que conozcan el mbito estudiado. Para
realizarla se debe tener claro el objetivo y las preguntas que permitan recoger la informacin
requerida. La duracin promedio de las entrevistas, 15 a 30 minutos cuando son de carcter
individual, puede variar dependiendo de la amplitud y nivel de informacin que se espera recoger y
del nmero de personas que intervienen.

Revisin Documental
Orientada a examinar los textos, estudios, archivos, hojas de vida y dems informacin secundaria
para extraer datos relevantes que faciliten el conocimiento de la realidad que se pretende intervenir.
Su propsito es identificar los principales factores, problemas, reas, procesos, programas o
proyectos de mayor incidencia en los fenmenos de corrupcin.
Observacin
Tcnica que consiste en percibir y registrar de forma directa las conductas, situaciones, hechos,
realidades, procesos y dems aspectos significativos del fenmeno estudiado. Para que sea
completa y para facilitar el tratamiento de los datos se recomienda preparar guas y formatos para
registrar la informacin. Una observacin completa debe tener en cuenta , igualmente, las
condiciones fsicas, sociales y culturales que rodean la ejecucin de los procesos objeto de
observacin.

Muestreo
Sirve para determinar o seleccionar unidades de observacin muestras - que sern abordadas o
examinadas en representacin del conjunto total de datos, personas o fuentes de informacin,
cuando ste es muy amplio. Las muestras, para ser representativas y para facilitar la generalizacin
de los resultados obtenidos, deben reproducir las caractersticas de la poblacin universo o del total
de datos.
Encuesta
Tcnica de recoleccin de datos mediante la cual se abordan muestras grandes, se apoya en
instrumentos escritos denominados cuestionarios o formularios los cuales pueden ser respondidos
directamente por las fuentes de informacin o diligenciados por encuestadores entrenados. Los
cuestionarios involucran una serie de preguntas que giran en torno a un propsito determinado.
Discusin en Grupos
Consiste en la presentacin de una idea, problema o asunto relacionado con el tema objeto de
estudio, el cual debe ser discutido por los participantes, divididos en pequeos grupos. Los grupos
realizan la discusin o intercambio de opiniones sobre el tema planteado, previa la designacin de
un moderador y de un relator. Al finalizar la discusin, que puede durar de 10 a 15 minutos, se
exponen al grupo total las conclusiones de los grupos.
Estudio de Casos
Es una tcnica de discusin mediante la cual se describe una situacin real investigada por un
especialista experimentado y que es sometida al anlisis de un grupo de participantes. El propsito
es buscar soluciones a determinados problemas para luego presentar conclusiones en sesin
plenaria. Se requiere de un coordinador cuya labor ser la de orientar y guiar a los participantes.

Comisin
La Comisin esta conformada por un grupo reducido de personas que, en representacin de un
grupo mayor, se renen para discutir un tema o problema especfico. Cerrada la discusin se
presentan las conclusiones al grupo mayor. Se requiere de un presidente o coordinador y de un
secretario. El nmero de reuniones depende del plan de trabajo acordado.
Taller
Consiste en la reunin de un grupo de personas que desarrollan funciones o roles similares para

estudiar y analizar problemas y dificultades produciendo soluciones de conjunto. Requiere de un

comit de planeamiento. El grupo se divide en subgrupos que analizan aspectos especficos del
problema. Las conclusiones son el fundamento para la solucin del problema objeto de estudio.
Con esta corta relacin no se agota el espectro de las tcnicas y mtodos que pueden contribuir al
propsito de recoger y analizar la informacin, es slo una indicacin de las principales. Debe
tenerse en cuenta, siempre, que la produccin de buenos resultados depende de muchos factores,
entre ellos del conocimiento de las tcnicas y de la experiencia que se tenga en el manejo de las
mismas.
A continuacin se presenta, para cada una de las reas en que se abord el estudio, una breve
descripcin, la justificacin, los aspectos relevantes, las recomendaciones y el correspondiente
Mapa de Riesgos, que como ya se advirti es de carcter indicativo. La revisin detallada de cada
uno de los factores de riesgo incorporados en los mapas permitir efectuar el anlisis de los riesgos
en cada entidad.
La entidad de acuerdo con su naturaleza y particular situacin puede determinar otras reas y
seguramente otros factores de riesgo.

Riesgos en el rea
Gerencial
DESCRIPCIN DEL REA
Esta rea comprende a la alta y media gerencia, que se caracterizan por el tiempo dedicado al
desarrollo de funciones relacionadas con la planeacin organizacional, la estructura funcional, el
manejo de recursos y del talento humano y el ejercicio del liderazgo. Se caracterizan tambin por la
toma de decisiones sobre los recursos financieros y materiales de la entidad, y por la capacidad
para establecer los controles a nivel de reas, procesos, funciones y funcionarios.
La alta gerencia dedica mayor tiempo y esfuerzo a la definicin de polticas generales, a pensar la
organizacin, a conceptualizar cada una de las reas, a adoptar los planes y programas y a manejar
las relaciones con el entorno organizacional; las tareas tcnicas u operativas le demandan menor
tiempo. La gerencia media dedica ms tiempo a los temas operativos y tcnicos de la organizacin,
tiene mayor contacto con los funcionarios y con los agentes externos que intervienen en la
realizacin de los procesos.

JUSTIFICACIN
Es indudable que cualquier estudio sobre corrupcin puede centrarse en algunas reas especficas,
pero si quiere ser acertado debe obligatoriamente enfocar parte importante de su anlisis en el
ejercicio de sus funciones por parte de los directivos de la organizacin, principalmente en lo que se
ha denominado Alta y Media Gerencia.
Es en este nivel en donde se sealan los grandes lineamientos ticos para la entidad, siendo el
principal de ellos el mismo ejemplo que a travs de sus acciones diarias muestren los directivos.
Aqu debe hacerse una mirada juiciosa por parte del estudioso o analista, porque en muchas
ocasiones los anlisis, al estar dirigidos por la alta direccin, pueden ser sesgados y orientados a
pescar peces pequeos, cuando la corrupcin de mayor impacto puede estar en las altas esferas.
En los cargos de direccin frecuentemente se est sujeto a las presiones polticas, lo cual puede
derivar en favorecimientos a amigos o copartidarios, y obviamente, la forma como procedan los
directivos puede incidir en la generacin de espacios propicios a la corrupcin.
ASPECTOS RELEVANTES
Como aspectos especiales de observacin se pueden sealar los siguientes:
La discrecionalidad
Es la forma como, a partir de las prerrogativas que le establece la normatividad externa o interna,
cada directivo hace uso de su autonoma para ejercer sus funciones. Su mal uso puede generar
riesgos de corrupcin.
La discrecionalidad es directamente proporcional a los riesgos de corrupcin y adems puede
presentarse en los diferentes campos del ejercicio gerencial: en la contratacin y en el gasto; en lo
relacionado con el manejo del recurso humano; en la forma de promover o restringir los canales de
comunicacin, entre otros.
El estilo de direccin
Nos muestra en un extremo al directivo que ejerce sus funciones de manera dictatorial, no permite
el control y pone en riesgo a la entidad al generar u ocultar acciones corruptas con base en el
autoritarismo. El otro extremo es la personalidad democrtica que por laxa y permisiva genera
riesgos de corrupcin.
El ejercicio de la autoridad

La centralizacin excesiva da la posibilidad para decidir dolosamente sobre muchos temas o sobre
los recursos de la entidad. El nivel de centralizacin es directamente proporcional a los riesgos de
corrupcin. En el mismo sentido la delegacin y descentralizacin sin control constituye un riesgo de
corrupcin.
La organizacin administrativa
Se trata de establecer si hay polticas, si se han establecido los procedimientos, si existen los
mecanismos de control que puedan impedir el caos administrativo, que en los organismos del sector
pblico es causa o consecuencia de la corrupcin.
El manejo del recurso humano
Es necesario observar si los sistemas de seleccin y vinculacin del personal se ajustan a normas
tcnicas, objetivas y transparentes. Deben observarse los niveles de remuneracin, porque cuando
no se ajustan a las realidades profesionales o a las responsabilidades de los cargos se pueden
convertir tambin en un riesgo - pretexto - para la aparicin de fenmenos de corrupcin.
La participacin ciudadana
Se debe observar si es efectiva, si es promovida por la gerencia, si es democrtica o amaada, si
aparece en reas sensibles para la toma de decisiones o en escenarios inocuos, si es permanente o
coyuntural.

La rendicin de cuentas
Consiste en determinar si hay control sobre los compromisos efectuados, si estn definidos los
tiempos para la entrega de informes o de resultados, si stos son suficientes y oportunos, y adems
si existen y se ponen en prctica los correctivos correspondientes.
La tica
Se debe observar el compromiso de la gerencia para desarrollar estrategias en las que los temas
ticos permeen toda la organizacin en sentido vertical y horizontal, partiendo de la probidad que
todo directivo muestra en sus acciones.

RECOMENDACIONES

Si la gerencia se compromete a luchar contra la corrupcin debera trabajar integralmente en

profesionalizar y despolitizar racionalmente la gerencia, escogiendo personas conocedoras del
negocio o la actividad en la que se encuentra la entidad.
Se debe restringir la discrecionalidad llevndola a niveles libres de toda sospecha, principalmente
donde haya alto manejo de recursos econmicos o humanos. Se debe descentralizar exigiendo
cuentas y dejando de lado las preferencias polticas.
Es ms importante garantizar los controles cruzados con la participacin de diversas instancias en la
toma de decisiones, que optar a priori por la centralizacin o la descentralizacin.
Debe implantarse un rgimen serio de exigencia y de rendicin de cuentas, empezando por los altos
niveles.

La presencia ciudadana debe ser estimulada y respetada por la gerencia e implantada a todo nivel.
Se debe eliminar la preferencia en el manejo del recurso humano: mritos, capacidad, experiencia,
profesionalismo, honestidad, lealtad, deben ser los elementos que hagan la diferencia.
Implantar el principio de la obligacin a saber para evitar la ley del silencio u otras conductas
cmplices o indiferentes que permiten la corrupcin por accin u omisin. Toda persona ubicada en
un escenario donde se registre un acto o hecho de corrupcin es siempre responsable, en mayor o
menor grado, de la ocurrencia del mismo.
Mapa de Riesgos - rea Gerencial
PONDERACIN
FACTOR DE
RIESGO
Alta
Centralizacin

DESCRIPCIN

Exceso de poder o
autoridad concentrado
en un rea, cargo o
funcionario

POSIBLES
CONSECUENCIAS

Discrecionalidad y
posible extralimitacin de
funciones.

Dificultad para implantar

controles

Ineficiencia
administrativa

Riesgo alto

Descentralizacin Otorgamiento de
Ausencia de controles
sin control
responsabilidades,
Desorden administrativo
autoridad y capacidad
por ausencia de polticas
para decidir, sin criterios
claras y homogneas
bien definidos y no hay
rendicin de cuentas
Derroche o
desaprovechamiento de
recursos por falta de
criterios para establecer
economa de escala
Adaptacin
subjetiva de las
normas

Riesgo medio

Los directivos y otras Interpretacin y uso de

instancias hacen uso de
las normas para favorecer
las normas segn sus
intereses personales
intereses particulares
polticos o de otro tipo.
Riesgo alto

Ausencia de
normas

Exceso de
Normas

Excesiva reserva

No existen
Cualquier funcionario
reglamentacin o
acta en forma indebida
normas que permitan la
amparado en la existencia
actuacin trasparente de
de las normas que debiera
funcionarios o otras
observar
personas o entidades.
Proliferacin de
regulaciones que
dificultan el quehacer
administrativo.

Las instancias
gerenciales no permiten
la divulgacin de la

Funcionarios o
particulares pueden
aprovechar para ofrecer,
con manejos corruptos, la
violacin de las normas a
su inobservancia
Uso indebido o
privilegiado de la
informacin viola el

Riesgo medio

Riesgo alto

informacin

derecho de la informacin
Riesgo alto

Falta de
transparencia

Falta de una
estrategia de
comunicacin

Inadecuada
seleccin de
personal

Existe la percepcin No hay credibilidad en

de que la informacin
la honestidad gerencial
divulgada es manipulada
frente a la informacin
o acomodada por la
divulgada.
gerencia.
La gerencia no
muestra inters en que
la informacin fluya a lo
largo y ancho de la
entidad

La falta de una
estrategia gerencial frente
a la comunicacin, hace
que cada instancia maneje
la informacin a su
acomodo.

Riesgo medio

Riesgo medio

Los procesos de
Influencia indebida de
seleccin, incluyendo las
criterios politiqueros y de
instancias gerenciales
intereses particulares en la
no cumplen con el rigor
seleccin de funcionarios
tcnico y administrativo.
Riesgo alto

Desmotivacin

Falta de
profesionalismo
y baja
capacitacin

Los funcionarios no
estn satisfechos con la
organizacin

Personas sin las

condiciones requeridas
para desarrollar su
trabajo con calidad y la
entidad no se preocupa

Bajo compromiso de los

funcionarios con la
transparencia en el
manejo de la organizacin

Desgreo administrativo
y manejo indebido de las
funciones en las diferentes
instancias. Mayo
gravedad cuando se

Riesgo medio

por prepararlas

Mala
remuneracin

presenta en el nivel
directivo.

El pago a los
Los funcionarios hacen
funcionarios no se ajusta
uso indebido de los
a sus niveles de
recursos de la
formacin,
organizacin para mejorar
profesionalismo y
sus ingresos
capacidad.

Inestabilidad
Directa

Hay alta rotacin del

personal en el nivel
gerencial

Discrecionalidad

La alta direccin tiene Intromisin de la

control excesivo en el
gerencia en las funciones
manejo del recurso
de otras instancias para
humano
manipular las decisiones
segn sus propios
intereses

Complacencia

Amiguismo

Riesgo Alto

Falta de manejo
adecuado de las
funciones y
aprovechamiento indebido
por parte de funcionarios Riesgo medio
de otros niveles

Falta de autoridad o
No hay respeto de los
capacidad gerencial
funcionarios por los
para tomar decisiones
principios ticos, con la
en contra de quienes
certeza de que pueden ser
contravienen las normas
cubiertos por la impunidad
Los criterios para
defender la tica son
remplazados por
favoritismos personales
o polticos de los

Riesgo Alto

Los funcionarios y
particulares prefieren
atender los intereses de
los amigos causando
detrimento a la entidad

Riesgo alto

Riesgo alto

Riesgo alto

directivos
Falta de
programas que
promueven la
tica pblica

Falta de probidad

Ausencia de
participacin
ciudadana

Inestabilidad
normativa

La direccin no
muestra inters ni
responsabilidad para
mantener programas a
favor de la tica

Los directivos no son

el mejor ejemplo de
respeto por las normas
ticas y, por el contrato,
ofrecen mal ejemplo

Cualquier
comportamiento indebido
puede ser tolerado,
imitado o compartido

Los funcionarios se
sienten en libertad de
cometer actos corruptos
porque saben que a sus
directivos no les conviene
castigarlos, por la falta de
autoridad moral

No se estimula o se
Los funcionarios o los
restringe la presencia de
particulares hacen uso
la ciudadana o de la
indebido de los intereses o
comunidad en la
recursos de la entidad,
vigilancia o
aprovechando la falta de
acompaamiento de las
control ciudadano
actividades de la entidad

Cambios
permanentes e
innecesarios de las
normas

Favorecimiento de
inters contrarios a los
institucionales

Riesgo alto

Riesgo alto

Riesgo alto

Riesgo alto

Riesgos en el rea
Financiera
DESCRIPCIN DEL REA

El rea financiera es sin lugar a dudas uno de los ejes centrales de toda organizacin, por cuanto de
ella depende, entre otros, el manejo presupuestal, la elaboracin de estados financieros, los pagos,
el manejo de excedentes de tesorera y el adecuado control sobre los bienes de cada entidad.

De la eficiencia en el manejo de los recursos, as como su interaccin con las dems reas
depender el xito o fracaso de toda empresa.

Los factores o situaciones de riesgo se presentan en el rea financiera con mayor frecuencia y rigor
dadas las especiales circunstancias de manejo de dinero que frecuentemente configuran conductas
asociadas a fenmenos de corrupcin, hechos agravados por la inoperancia de mecanismos de
control, tanto internos como externos.
JUSTIFICACIN
La definicin de una metodologa que a nivel del sector pblico tenga como propsito la
determinacin de riesgos, vale decir, la identificacin de conductas, aspectos, circunstancias,
procesos y procedimientos que puedan convertirse en actos de corrupcin, as como la formulacin
de medidas encaminadas a lograr la moralizacin de la Administracin Pblica Colombiana, obliga a
enfocar y analizar con profundo detenimiento el rea financiera con todos sus componentes.
A nadie escapa que un estudio de tal magnitud debe consultar el rea en la que especficamente se
asigna, determina y ejecuta el gasto, como tambin el recaudo, aplicacin, transparencia, flujo de
fondos y sistemas de control de los dineros oficiales, por cuanto el manejo de recursos financieros,
siempre se ha caracterizado por ser un punto crtico en toda organizacin, dada su especial
vulnerabilidad, propensin a la corrupcin y a la destinacin indebida por parte de funcionarios y
terceros.
ASPECTOS RELEVANTES

Los aspectos de mayor sensibilidad que conllevan riesgos de corrupcin en el rea, tienen que ver
con:

La gestin presupuestal, desde su misma planeacin y programacin hasta la presentacin y

rendicin de cuentas. Son de comn ocurrencia situaciones irregulares como inclusin de gastos no
autorizados, el incumplimiento de trminos, la expedicin de certificados sin facultad legal, la
prolongacin de la vigencia fiscal y la modificacin de reservas presupuestales mediante traslados y
adiciones.

La colocacin de recursos en el sistema financiero, reflejndose en estacionalidad de fondos en

cuentas corrientes, jineteo de fondos e inversiones en entidades de dudosa solidez financiera, con
graves perjuicios econmicos para las entidades oficiales, a cambio de beneficios indebidos para
autoridades y servidores pblicos encargados de la administracin de los recursos.

El atraso tecnolgico, la falta de personal calificado y la ausencia de una cultura contable

hacen que la informacin financiera y contable se presente en forma incompleta e inoportuna; no
existen registros auxiliares que permitan identificar y controlar los rubros de inversiones, cuentas por
cobrar, inventarios, activos fijos y cuentas por pagar; tampoco existe un adecuado archivo de los
soportes contables.

RECOMENDACIONES
Para lograr producir una informacin acorde con los requerimientos de la sociedad moderna, se
requiere el montaje de un sistema integrado de informacin financiera que busque un manejo cada
vez ms idneo de los recursos y que a su vez permita evaluar y detectar anomalas en el desarrollo
de las actividades.

En este sentido, la Contadura General de la Nacin debe continuar su tarea de promover en todas
las entidades estatales la adopcin de prcticas contables y la implantacin de un sistema integrado
de informacin, que permita obtener en forma oportuna, ordenada y sistemtica el resultado de las
operaciones desarrolladas en cada entidad y evaluar la gestin de sus administradores.

Se debe imponer el sistema de rendicin de cuentas para todos los funcionarios pblicos, en donde
se evale el resultado de su gestin y se responda por los bienes y recursos que le fueron
entregados para el desarrollo de sus labores.

La rendicin de cuentas es un aspecto fundamental de la vida democrtica, que permite exigir

resultados a las diferentes agencias gubernamentales por su desempeo y por la manera como han
administrado sus recursos; adems, devuelve la confianza a los ciudadanos y los invita a participar
activamente en los programas de gobierno y en el ejercicio peridico del voto ya que cada eleccin
debe ser una oportunidad poltica para que la ciudadana les tome cuentas a quienes han tenido la
responsabilidad de administrar sus contribuciones y los otros recursos del Estado.

A la par con la implantacin de la rendicin de cuentas se deben crear organismos especializados en

la lucha contra la corrupcin, con personal altamente calificado, conocedores del mundo de las
finanzas y los negocios, seleccionado por sus conocimientos y experiencias en esta materia y
remunerado en forma competitiva con sus equivalentes en el sector privado. Igualmente, deben
existir programas de capacitacin constante, as como acuerdos para el intercambio de informacin
que permitan la obtencin de pruebas sustantivas e implantar castigos ejemplares para casos de
corrupcin administrativa.
Mapa de Riesgos - rea Financiera

FACTOR DE
RIESGO
Falta de
Planeacin
Presupuestal

DESCRIPCIN

Desconocimiento
de principios bsicos
en la elaboracin y
ejecucin del
presupuesto y la
gestin financiera

POSIBLES CONSECUENCIAS PONDERACI

N

Incumplimiento de
trminos.

Ordenar gastos sin

facultad legal.

Retardar el pago de
obligaciones legales.

Riesgo alto

Traslado irregular de
fondos.

Prolongar la vigencia
fiscal.

Compra de bienes
innecesarios.

Estacionalidad Altas sumas de

Favorecimiento a
de fondos
dinero son mantenidas
entidades bancarias con el
en cuentas corrientes
propsito de obtener
o en caja sin generar
beneficios personales
ningn rendimiento.
(prstamos, comisiones,
etc).

Jineteo de
fondos

Los dineros
recaudados no se
registran ni se
consignan
oportunamente

Apropiacin de dineros
pblicos.

Negligencia en los
recursos de rentas.

Cambiar la destinacin de
los recursos

Inversiones sin La falta

Acuerdos con ciertas
respaldo
discrecionalidad de
entidades a cambio de
ciertos funcionarios
beneficios indebidos para
permite hacer grandes
funcionarios.
inversiones en
Perdida de recursos del
entidades que no
Estado.
ofrecen slido
respaldo
Falta de control La falta de control y
sobre los
las pocas medidas de

bienes del
seguridad para su

Prdida de Inventarios.
Utilizacin de bienes del

Riesgo medio

Riesgo medio

Riesgo alto

estado

Recursos
tecnolgicos
inapropiados

Atraso en la
informacin
contable y
financiera

proteccin hacen
frecuente la prdida
de bienes

Los equipos de
sistemas as como el
sofware utilizado no
corresponden a las
necesidades
requeridas por la
entidad.

La falta de
coordinacin, la mala
calidad de la
informacin y la
ausencia en algunos
casos, hacen que el
proceso contable sea
dispendioso, poco
confiable y los estados
financieros se
presenten tardamente
y no sean tenidos en
cuenta para la toma
de decisiones.

Estado para actividades

particulares.

Inventarios obsoletos
Riesgo alto

Sobrecostos por alquiler o

compra de equipos no
acordes con los
requerimientos.

Generacin de informes
imprecisos y poco confiables
que no revelan la verdadera
situacin financiera de la
entidad.

Manipulacin de base de
datos e inflar el pago de
prestaciones y obligaciones
as como la anulacin de
rentas por cobrar.

Informacin inoportuna e
incompleta.

Carencia de registros
auxiliares que permitan el
anlisis y depuracin de
saldos especialmente en
cuentas por cobrar o por
pagar.

Inexactitud en la
informacin trasmitida.

Falta de control y
conocimiento real de los
bienes o activos fijos de la

Riesgo alto

Riesgo alto

entidad.

Trmites
dispendiosos

Falta de conciliaciones
bancarias y por ende
desconocimiento de los
recursos disponibles.

El exceso de
Pagos dobles.
procedimientos y
Demora en el pago de
papeleos diluyen la
obligaciones legalmente
responsabilidad de los
contraidas por favorecer
funcionarios y
aquellas previamente
fomentan el cobro de
acordadas.
peajes para el pago
de cuentas.
Perdida de credibilidad en
las entidades.

Riesgos en el rea de
Contratacin

DESCRIPCIN DEL REA Y JUSTIFICACIN

Riesgo alto

El deshonroso sptimo lugar asignado a Colombia entre los pases ms corruptos del mundo de
acuerdo con las cifras suministradas por Transparencia Internacional advierte sobre la gravsima
situacin a que se ve abocado nuestro inoperante Estado y sus instituciones frente al flagelo que hoy
golpea a casi todas las entidades pblicas.

Es tan preocupante este hecho que las tradicionales causas generadoras de violencia y
perturbacin social han sido revaluadas por el fenmeno de la corrupcin estatal, afectando de
manera significativa la transparencia que exige la gobernabilidad de un Estado. En estos trminos la
corrupcin encuentra su ms propicio terreno en la apetecida contratacin estatal al considerar que
este proceso se hace imprescindible para poner en marcha el andamiaje del aparato pblico y
acciona el inters econmico que mueve tanto los intereses particulares como los pblicos. Desde
este punto de vista pragmtico, contratacin se ha constituido en un sinnimo de enriquecimiento.

Tan lamentable comparacin, producto de los escndalos de las ltimas dcadas, refleja las
irregularidades en los procesos contractuales, los que se han visto fortalecidos de una parte por la
inoperancia de los organismos de control, los vacos legales, la cultura corrupta de algunos
servidores pblicos y la impunidad, y de otra, por el desbordado y desmesurado inters del
contratista, as como por la actitud pasiva y permisiva de la sociedad.

Si bien es cierto que la contratacin estatal se ha convertido en la va por excelencia para lograr los
fines de los servidores corruptos, no es menos cierto que se debe dar una voz de alerta frente a
nuevas formas de corrupcin ms graves, en la medida en que son menos evidentes y
probatoriamente ms inalcanzables, tal es el caso de las inversiones y las privatizaciones. La
primera de ellas hace parte de la mecnica que le es elemental y propia a la actividad econmica, y
la segunda, reflejo de las necesidades ingeniosas surgidas de la voluntad o impuestas en otros
casos.

ASPECTOS RELEVANTES

Se han detectado como factores determinantes de los riesgos de corrupcin, ente otros, los
siguientes:

Carencia de listado nico de precios de referencia

No existen parmetros en materia de precios para la adquisicin de bienes y servicios, lo que ha

determinado una relativa discrecionalidad por parte de las entidades pblicas contratantes,
originando sobrecostos y el desborde de precios en la contratacin estatal.
No se justifica que para una misma poca, un mismo bien o servicio contratado por una entidad
estatal sea adquirido a un precio, mientras que en otra se aprecie un valor considerablemente
mayor.
Si a lo anterior se agrega el hecho que el sobreprecio como tal no es considerado como un delito
contra la administracin pblica, nos vemos enfrentados a una prctica que atenta contra el erario
pblico, sin que se vislumbre una solucin favorable ni a corto ni a largo plazo.

Ausencia de controles previos o concomitantes al proceso contractual

La prctica ha demostrado ampliamente que la corrupcin en materia contractual se ha desbordado
desde la suspensin de los controles previos, como el administrativo, el fiscal y el de legalidad, que
eran ejercidos por conducto de la Procuradura General de la Nacin, la Contralora General de la
Repblica y la Jurisdiccin de lo Contencioso Administrativa.
En este sentido los organismos de control podran emitir sus conceptos cuando se advierta alguna
irregularidad, para ser corregida de manera inmediata y no cuando ya se ha suscrito el contrato o lo
que es an ms grave cuando se est liquidando el contrato.

Competencia para contratar otras cuantas en forma directa

El sistema de determinar, por el valor del presupuesto de las entidades pblicas, las cuantas para
contratar, bien sea directamente o por licitacin pblica, ha permitido prescindir de este ltimo
mecanismo en contrataciones por altos montos, facilitando la seleccin del contratista a dedo, y

favoreciendo ampliamente el amiguismo o la retribucin de favores.

De otro lado la discrecionalidad en la toma de decisiones dificulta especialmente este punto en la

medida en que el funcionario que toma la decisin acude a la figura de la delegacin, diluyendo
cualquier tipo de investigacin que se inicie por presuntas irregularidades en la contratacin estatal.

Coherencia en la etapa precontractual

Dentro de las diferentes etapas del proceso contractual, la ms relevante para prever futuras
consecuencias es, sin duda alguna, la precontractual.
En este sentido, es inevitable que dentro de este proceso previo se haga una determinacin precisa
de la necesidad, que la ficha tcnica se elabore de manera responsable y se actualice a diario; que
exista coherencia del proyecto con los planes, con el plan de presupuesto, del presupuesto con el
programa de actividades, del programa de actividades con el Programa Anual de Caja; que se
solicite la disponibilidad presupuestal, acto administrativo para iniciar proceso contractual, se
elaboren los pliegos de condiciones o trminos en referencia, se determinen los criterios de
seleccin objetiva del contratista y finalmente se elabore la planilla o ruta como un punto de control
que asegure que todos los pasos dentro de esta primera etapa se cumplieron debidamente.

RECOMENDACIONES
Gran parte de las recomendaciones relacionadas con la prevencin de riesgos de corrupcin en el
rea de contratacin estn bajo la rbita de la ley, sin embargo, se destacan algunas
recomendaciones para la intervencin gerencial en el mbito de cada entidad:

Vincular en los procesos contractuales a las universidades, organizaciones privadas y

agremiaciones profesionales de los diferentes campos relacionados con la materia contractual
como apoyo tcnico en decisiones y reclamaciones.

Contar con parmetros de referencia para la determinacin de los precios y calidades de los
bienes y servicios para orientar los procesos contractuales y evitar sobrecostos.

Conformar y mantener actualizado un registro de proponentes de acuerdo con las lneas

de contratacin que se manejen en la entidad.

Fortalecer y dar la importancia real las oficinas jurdicas y de control interno, de forma
que en las primeras se centralice la informacin sobre contratacin y se promueva la unidad
de criterios sobre la materia; las segundas, para que adelanten gestiones de orden preventivo
tendientes a controlar la presencia de hechos irregulares.

Reducir el nmero de funcionarios encargados de contratar en virtud de la delegacin de

funciones.

Establecer una poltica de planes y programas para transferir recursos a las regionales.

Promover la creacin de un comit tcnico que vigile las interventoras, rueda suelta
entre el contrato principal y el de interventora.

Revisar las cuantas en su totalidad, en especial las de menor cuanta, ya que al ser
promediadas siguen siendo altas. Este tipo de contratos celebrados de manera repetitiva y
vistos globalmente conlleva a irregularidades fcilmente detectables y por ende corregibles.
Los valores totales de la contratacin de la menor cuanta deberan ser totalizados
anualmente asignndoles un porcentaje, si ste es superior se tendra que acudir
obligatoriamente a la licitacin o concurso.

Incorporar una figura similar a la establecida por el anterior estatuto de contratacin

(Decreto 222 de 1984), segn el cual el fraccionamiento de contratos se prohiba de manera
expresa. Se ha llegado al errneo convencimiento de que la ley al no prohibirlo expresamente,
lo esta autorizando implcitamente.

Invitar peritos y expertos en el tema pertinente para someter a discusin el proyecto de

pliego de condiciones, adoptar para el pliego definitivo, las recomendaciones de fondo y

fundamentar el rechazo de las restantes.

Dar publicidad a los pliegos de condiciones y sistema de compras de la entidad va

internet, para permitir la participacin y observaciones de eventuales contratistas y
ciudadanos.

Mapa de Riesgos rea de Contratacin

PONDERACIN
FACTOR DE
RIESGO

DESCRIPCIN

Direccionamiento En el
desde el pliego de
confeccionamiento
condiciones o
de los pliegos de
trminos de
condiciones o
referencia
trminos de
referencia se
establecen reglas,
frmulas
matemticas,
condiciones o
requisitos para
favorecer a
determinados
proponentes.

Aclaraciones,
adiciones,
adendos

POSIBLES CONSECUENCIAS

Facilita el favorecimiento de
la adjudicacin de un contrato
a una determinada persona.

Romper el principio de
igualdad entre los diferentes
proponentes.

Crea inseguridad jurdica en

las evaluaciones.

Se adjudica a ofertas menos

convenientes.

Dificulta determinar una

irregularidad de carcter
administrativo o penal.

Sobrecostos.

Obras mal ejecutadas.

Mala calidad.

El ente pblico
Quebranta el principio de
mediante
igualdad.
pronunciamiento y
decisiones favorece Desconoce principios de

Riesgo alto

organizacionales.

Informar de manera clara y precisa a la ciudadana los trmites a cargo de la entidad, los
procedimientos que se surten en el cumplimiento de los mismos y las modalidades respecto
de lugar, requisitos y tiempo.

Abrir espacios reales para conocer la opinin de los ciudadanos respecto de los trmites
que deben adelantar ante la entidad, y establecer mecanismos que permitan identificar las
irregularidades.

Adelantar programas permanentes orientados a eliminar trmites innecesarios y a

simplificar los procedimientos con el propsito de elevar la transparencia y eficiencia.

Priviligiar acciones de carcter integral frente a las acciones aisladas o que centren la
atencin en determinadas reas, pues estas ltimas pueden no garantizar resultados
duraderos ni consistentes dado su carcter segmentado. Se recomienda, entonces, abordar el
tema de la moralizacin y de la lucha contra la corrupcin con criterio de integralidad al interior
de la entidad.

Trabajar muy especialmente el tema de la cultura organizacional a fin de avanzar en el

reconocimiento del ciudadano como el verdadero dueo de lo pblico. Una cultura que parta
de este reconocimiento afianzar los valores de respeto, justicia, honestidad y
responsabilidad, indispensables en las acciones de moralizacin y lucha contra la corrupcin.

Mapa de Riesgos rea de Trmites y Procedimientos

FACTOR DE
RIESGO

DESCRIPCIN

Ausencia de
procedimientos
debidamente
establecidos o
formalizados

Baja capacidad
tecnolgica

Los procedimientos y
los mtodos para
ejecutarlos no son
conocidos, no estn
definidos en manuales; se
improvisan las condiciones
y criterios decisin; la
entidad est sujeta a
factores y agentes
externos de interaccin; a
capacidad de negociacin
slo depende del perfil del
negociador. Se registra
cruce de competencias
entre los niveles y reas
decisionales.

POSIBLES CONSECUENCIAS PONDERACIN

Alta discrecionalidad y
concentracin de poder en
las decisiones que afectan la
gestin de los recursos.

Sobreestimacin de
costos en la determinacin
del presupuesto.

Se politizan la visin y los

controles que orientan la
gestin.

El negociador no cuenta
con apoyo efectivo para la
toma de decisiones.

Se dificulta el seguimiento
y evaluacin de los factores
que inciden sobre la eficacia
y eficiencia.

No se han incorporado Incide en el procedimiento

desarrollos tecnolgicos
y calidad de la informacin,
para responder a los
en la agilidad, costos y
requerimientos,
credibilidad en cuanto a los
exigencias, objetivos y
procedimientos y seguridad
compromisos adquiridos
de los mismos.
por la entidad. Se registra
un mayor contacto con el Se favorece el fraude y el
soborno, impide la ejecucin
pblico porque ste no
exitosa de otros procesos y
puede obtener informacin
afecta la competitividad de la
por medios tecnolgicos.

Riesgo alto

Riesgo alto

documentos

la consulta, utilizacin,
manipulacin y
administracin de
expedientes.

Desviacin
de poder

fiscales.

Riesgo medio

Demora injustificada en
el estudio, anlisis, pruebas
y evaluacin de los
expedientes.
Centralizacin y
discrecionalidad en las
decisiones.

Desorden y caos
administrativo.

Ejecucin
presupuestal ineficiente.

Carencia de reglamentos Alto nivel de

relacionados con
discrecionalidad en la
competencias.
determinacin del gasto

Falta de claridad en tomo

a productos y resultados a
cargo de dependencias y
funcionarios

Fraudes en las
actividades.

Cambios indebidos de
datos e informes.

Desorganizacin y caos
en los flujos de informacin.

Uso indebido
de
Carencia de variables e
informacin
indicadores de gestin y
resultados.

y en los pagos.

Trafico de influencia en la
Desconocimiento de
obtencin y manipulacin
resultados e incremento
de la informacin.
Deficiencias en la
entrega oportuna de
informacin confiable y
segura.

injustificado de los
gastos.

Bajo nivel de
respuesta operativa.

Riesgo alto

Riesgo alto

Demora y retardos
injustificados de datos e
informes.

Programacin espordica
y descoordinada de
seguimiento y evaluacin.

Concentracin del
seguimiento y evaluacin en
determinadas reas,
procesos y dependencias.

Desvo de
visitas

Revisin de las mismas

operaciones, acciones o
gastos.
Grupos de supervisin
integrados por los mismos
funcionarios.

Baja capacidad de
seguimiento.

Consolidacin de
prcticas corruptas.

Desvo de recursos.

Desmotivacin en
funcionarios de eficiente
y eficaz productividad.

Riesgo alto

Los Riesgos en el rea de

Control Externo

DESCRIPCIN DEL REA

En primer lugar cabe resaltar que el control externo no corresponde a un rea especfica de una

entidad pblica, se trata de una funcin autoevaluativa de la administracin pblica en su conjunto,

por tanto las observaciones y comentarios contenidos en la presente Cartilla prestan una mayor
utilidad a los organismos de control Procuradura General de la Nacin y Contralora General de la
Repblica que a los gerentes considerados individualmente. No obstante es aconsejable tenerlo en
cuenta para lograr una visin ms completa de los riegos de corrupcin.

Para el estudio de control externo deben observarse, entre otros, los siguientes aspectos:

Los procesos internos de las entidades sobre los cuales deben rendir informes externos,
como por ejemplo: elaboracin y formulacin del plan de presupuesto, planeacin
administrativa y financiera, informes de ejecucin presupuestal mensuales, semestrales y
consolidados (regional y consolidado), ejecucin del Programa Anual de Caja, seguimiento de
quejas y reclamos, informes de control interno y control interno disciplinario.

Los informes ms recientes de auditoria realizados a cada entidad por parte de rganos
de control externo, as como estudios sobre el sector, organismos no gubernamentales y/o
ministerios que analizan los sectores a que pertenece cada entidad (incluidos gremios,
universidades).

Las personas participantes en la elaboracin y/ consolidacin de informes de control externo.

Las estadsticas elaboradas por entidades de control externo, sobre las denuncias,
investigaciones, sanciones y/o preclusiones, as como sobre el comportamiento estadstico de
los delitos cometidos contra la administracin pblica en cada entidad y, los niveles
jerrquicos de los implicados y las sanciones otorgadas.

La cantidad y frecuencia con que son realizados los informes de control externo y la
entidad a la que son remitidos.

Funcionarios-investigadores que hayan o estn participando en la realizacin de auditorias en

las entidades.

JUSTIFICACIN

En la Constitucin de 1991 el control externo adquiere una mayor relevancia frente a la anterior
auditoria interna. En primer lugar, porque se hace del control externo un sistema de seguimiento y
evaluacin de la administracin pblica en su conjunto, lo que otorga su carcter cclico y funcional
de retroalimentacin en la toma de decisiones de inters pblico. En segundo lugar, porque se ha
aceptado que la legalidad que respalda la funcin puede ser transgredida por diversas causas
relacionadas con la estructura sistemtica de las entidades pblicas, vale decir, que la gestin de la
administracin pblica est ntimamente relacionada con su capacidad para administrar de manera
eficaz y eficiente los recursos pblicos.

Estas consideraciones sobre el control externo, permiten comprender tanto su rol como su
vulnerabilidad frente a la corrupcin. En la lucha contra este flagelo, el control externo debe cumplir
la funcin de investigar, asesorar, prevenir y sancionar conductas relacionadas con la corrupcin, en
la medida en que se ocupa de los delitos cometidos contra la administracin pblica, es decir, debe
ofrecer una evaluacin y seguimiento de la gestin y de los resultados de la lucha contra la
corrupcin en la administracin pblica.

Pero, como el control externo se efecta a travs de rganos designados para tal efecto, stos a su
vez pueden incurrir en delitos contra la administracin pblica en la medida en que su propia gestin
no rinda valor agregado, sea ineficiente e ineficaz, y si, por el contrario, constituya una fuente ms
de corrupcin.

ASPECTOS RELEVANTES

Para estudiar los riesgos de corrupcin desde la perspectiva del control externo es necesario fijarse
principalmente en:

Metodologa del control externo

Se relaciona con los procesos y documentos auditados, el flujograma del proceso de auditoria, cmo
se organiz y coordin el trabajo entre funcionarios investigadores y cules fueron los factores
tenidos en cuenta por ellos, tiempo empleado, cmo se verific o contrast la informacin, si hubo
trabajo interdisciplinario, en coordinacin con control interno u otra dependencia, si hubo asesoras o
recomendaciones aplicables o aplicadas.

Criterios para el ejercicio del control

Tiene que ver con la entrega de informacin clara y suficiente sobre los objetivos, los funcionarios
investigadores, los criterios, variables y /o indicadores empleados para interpretar y valorar la
informacin interna. Igualmente, tiene que ver con la entrega de los resultados de la auditoria, si
fueron aceptados, discutidos, si generaron controversia (en qu aspectos y por qu), o si no se
dieron a conocer.

RECOMENDACIONES

Se debe iniciar con un conocimiento de la entidad controlada para establecer

previamente los procesos, reas, funcionarios e informacin prioritaria o ms pertinente hacia
la que se orientar un primer acercamiento y evitar la desviacin de su objetivo o influencias
internas para direccionar el control, as como para generar credibilidad y confianza.

Conformar grupos interdisciplinarios de control en las entidades controladoras para que no

haya repeticin de visitas a una misma entidad, y para especializar el control por reas
especficas y establecer una visin de conjunto de la entidad que permita identificar focos

estructurales de corrupcin y explicar las situaciones que hacen permisibles los aparentes
casos aislados.

Mapa de Riesgos Control Externo

FACTOR DE
RIESGO

Estructura
funcional y
operativa del
sistema de
control
externo

DESCRIPCIN

POSIBLES CONSECUENCIAS

Cambio frecuente de las El poder de controlar

polticas y estrategias de
puede ser usado para
control externo.
favorecer intereses polticos.

Choque de poderes
entre las entidades de
control.

Contradicciones en el
Marco legal sancionatorio.

Trabas en la determinacin
de conductas irregulares.

Irregularidades,
inseguridad y debilidad
jurdica.

Desacuerdos sobre el
objeto del control externo.

Discrecionalidad y
favorecimientos ilegtimos.

Falta direccionamiento
del control, es difuso y su
comportamiento
predecible.

Incremento de costos, falta

de oportunidad y ausencia de
medidas preventivas

Descompensacin en la
asignacin de presupuesto,
falta de confiabilidad en la
validez de resultados.

La pertinencia, la relacin
costo-beneficio, el impacto y
el valor agregado del control

Precariedad en la
calidad y uso permanente
de los recursos
tecnolgicos, informticos
y humanos.
Concentracin,

PONDERACIN

monopolio de poder y
cuotas burocrticas en la
estructura organizacional.

Precariedad en los
sistemas de evaluacin y
seguimiento de las
estrategias de lucha contra
la corrupcin.

La planeacin del
control se reduce a un
cronograma para la
recopilacin de informes.

Proceso de
planeacin de
control
externo

Vicios de forma y
contenido en la
formulacin de los
objetivos de control.

se personalizan.

Trfico de influencias, falta

de oportunidad y pertinencia
en la formulacin de
prioridades y lneas de
accin.

Se pierde la visin de
conjunto para realizar la
evaluacin de la gestin de
los recursos pblicos.

Entorpece la identificacin
de focos estructurales de
corrupcin.

Riesgo alto

Ausencia de estudios de
seguimiento y evaluacin
del proceso, impacto y
logros del control externo Entorpece el anlisis sobre
las falencias y fortalezas de
en conjunto e
las estrategias de lucha
interrelacionados.
contra la corrupcin, sus
prioridades y su
Alta frecuencia de la
comportamiento histrico.
rotacin de personal de
planta y de libre
nombramiento y remocin
en las entidades de
Cambio frecuente en el
control.
direccionamiento y
continuidad de las estrategias
de control externo.

Direccionamiento
personalizado de los

Injerencia de intereses
polticos, econmicos o de

Riesgo medio

Criterios para
objetivos y/o las
el ejercicio del
prioridades del control.
control
Decidir sobre la
interno
finalidad del control en
momentos de
enfrentamiento poltico.

Metodologa
del control
externo

status en las directrices para

el control.

El control se convierte en
un fortn y trampoln de
intereses polticos.

Resultados precarios en la
tarea de acompaamiento y
asesora del control externo,
falta de credibilidad en la
veracidad de sus informes.

Ausencia de
mecanismos de
seguimiento sobre las
recomendaciones
realizadas en los informes

de control externo.

Desconocimiento de las
posibles manifestaciones y/o
causas de las formas de
deterioro del patrimonio
pblico

No hay tipificacin en
las variables y criterios
empleados para la
valoracin de la eficiencia
de las entidades.

Desconocimiento de la
interrelacin y
competencias entre el
control interno y externo.

Rivalidad entre
funcionarios, dispersin,
ineficacia e ineficiencia del
control.

Controles dispersos,
contradictorios y descriptivos
que no aportan elementos de
mejoramiento a las entidades
controladas.

Falta de conocimiento
de la razn de ser de las
entidades controladas y de
equipos interdisciplinarios
especializados de control.

El control centrado en la Socializa una nocin

verificacin normativa
policiva del control y descuida
reduce sus bondades.
otras manifestaciones.

No existen instrumentos
propios que discriminen
objeto y/o rea de control.

Discriminacin, valoracin
y evaluacin subjetiva de la

Riesgo alto

Ausencia de variables e
informacin recolectada.
indicadores que orienten el
Obstruye una labor
anlisis y uso adecuado
investigativa, tcnica y
de la informacin.
sectorizada de los fenmenos
Coincidencia
de corrupcin.
desarticulada de rganos
de control en una misma
entidad
El control externo interfiere
en la gestin interna, genera
falta de credibilidad e
incremento de costos.

Ambiente en
que se
desarrolla la
corrupcin en

Colombia

Exigua sancin social

de la corrupcin en el
mbito cotidiano.

Riesgo medio

Connivencia entre la
sociedad y el Estado para el
ejercicio de la corrupcin.

Infiltracin de
Intimidacin, impunidad,
informacin, desviacin y/o
desconfianza y falta de
preclusin en las
credibilidad en la eficiencia en
investigaciones .
los instrumentos legales para
combatir la corrupcin.

Asignacin a dedo de
los funcionarios
investigadores.

Sanciones precarias y
exiguo resarcimiento de
los perjuicios causados a
los intereses pblicos.

Desestmulo a la
socializacin del control social
de la gestin pblica y manejo
de recursos.

Desconocimiento de los
fenmenos estructurales que
hacen permisible la
corrupcin.

Riesgo alto