UNIVERZITET U SARAJEVU

GRAEVINSKI FAKULTET
ODSJEK ZA KONSTRUKCIJE

Seminarski rad br. 2.

PROJEKT IZ PRAKSE KROZ PRIZMU ICB.3.0

SARAJEVO CITY CENTER

Adisa Sulji
ana Mari
Ilda Vinji
Aida Krivan
Naa Nefi

Sarajevo,februar 2012.g.

Sadraj :

1. UVOD ...........................................................................................................................

2. OPIS PROJEKTA CITY CENTER SARAJEVO .................................................... 5

2.1. OPI PODACI O FIRMI ........................................................................................... 5
2.2. OPI PODACI O PROJEKTU I SAMOJ GRAEVINI ............................................... 5
3. PRIMJENA ICB 3.0. NA PROJEKAT CITY CENTER SARAJEVO .................. 10
3.1. ELEMENTI TEHNIKE KOMPETENTNOSTI ........................................................ 11
3.1.1. Uspjeh upravljanja projektima .......................................................................... 12
3.1.2. Interesne strane ......................................................................................................... 12
3.1.3. Zahtjevi i ciljevi projekta ............................................................................. ........... 13
3.1.4. Rizici i prilike ........................................................................................................... 14
3.1.5. Kvaliteta .................................................................................................. ................ 15
3.1.6. Organizacija projekta .............................................................................................. 17
3.1.7. Rjeavanje problema ............................................................................................... 18
3.1.8. Struktura projekta .................................................................................................... 18
3.1.9. Opseg i isporuke ...................................................................................................... 19
3.1.10. Vrijeme i faze projekta .......................................................................................... 20
3.1.11. Resursi .................................................................................................................. 20
3.1.12. Trokovi i finansiranje ........................................................................................... 21
3.1.13. Informacije i dokumentacija .................................................................................. 22
3.1.14. Komunikacija ........................................................................................... ............. 24
3.1.15. Nabava i ugovori ..................................................................................................... 25
3.1.16. Start-up .................................................................................................................... 25
3.1.17. Close-out ................................................................................................................ 26
3.1.18. Timski rad .............................................................................................................. 26
3.1.19. Promjene ................................................................................................................. 27
3.1.20. Kontrola i izvjee .................................................................................................. 28
3.2. BEHAVIORISTIKI ELEMENTI SPOSOBNOSTI .......................................................
3.2.1. Rukovoenje ............................................................................................................
3.2.2. Angaman i motivacija .............................................................................................
3.2.3. Oputanje i samokontrola ........................................................................................
3.2.4. Kvalificirani stav, konsultiranje i pregovaranje .......................................................
3.2.5. Otvorenost i orjentacija na rezultate .........................................................................
3.2.6. Kreativnost ................................................................................................................
3.2.7. Konflikti i krize .........................................................................................................
3.2.8. Pouzdanost ..............................................................................................................
3.2.9. Potovanje vrijednosti ..............................................................................................
3.2.10. Etika .......................................................................................................................

28
29
29
30
31
32
32
33
34
35
35

3.3. KONTEKSTUALNI ELEMENTI SPOSOBNOSTI ....................................................... 36

3.3.1. Projekt, program i portofolio i njihova implementacija ................................. ....... 36
3.3.2. Stalna organizacija ........................................................................................ .......... 38
3.3.3. Poslovanje ................................................................................................................. 39

3.3.4. Sistemi, proizvodi i tehnologija ................................................................... ...........

3.3.5. Upravljanje kadrovima .................................................................................. ...........
3.3.6. Zdravlje, osiguranje,sigurnost i okoli ........................................................... ..........
3.3.7. Finansije ..................................................................................................................
3.3.8. Pravo ......................................................................................................................

40
41
41
42
43

4. ZAKLJUAK .............................................................................................................

44

1. UVOD
Pod projektom se podrazumijeva ma kakav poduhvat koji treba da se zavri u odreenom
vremenu, sa odreenim ciljem, u okviru zadatih resursa i sa odreenim kriterijumima ocjene
valjanosti i realizacije. Dok je upravljanje projektima primjena znanja, vjetina, alata i tehnika
u projektnim aktivnostima da bi se ispunili projektni zahtjevi. Osoba zaduena za postizanje
ciljeva projekta naziva se voditelj projekta. [1]
Organizacije IPMA je meunarodna organizacije, koja definira standarde upravljanja
projektima. IPMA Competence Baseline (ICB) verzija 3.0 predstavlja temeljnu publikaciju o
ovim standardima. Publikacija opisuje znanja, iskustva i posebne osobine koje se oekuju od
voditelja projekta ili njegovog osoblja.
Dakle ICB sadri osnovne pojmove, zadatke, praksu, vjetine, funkcije, upravljake
procese, metode, tehnike i alate koji se koriste u dobroj teoriji i praksi upravljanja projektima,
kao i posebna znanja i iskustvo, gdje je to prikladno, inovativne i napredne prakse koje se
koriste u posebnim situacijama. [2]
U seminarskom radu opisana je analiza organizacije i upravljanje projektom iz prakse kroz
prizmu ICB-a. Za projekat je izabran objekat Sarajevo City Center.
Projekat je opisan prema ICB-u. Ovaj dio rada prikazuje ICB-ove tehnike, behavioristike i
kontekstualne elemente sposobnosti i njihovu primjenu u prikazanom projektu. Poto IPMAini standardi u BiH jo nisu zaivjeli, u projektnoj dokumentaciji i organizaciji upravljanja se
nije vodilo rauna o svim elementima navedenim u publikaciji.
Stoga e neki elementi sposobnosti sadravati opis i naine njihove primjene pri upravljanju
projektom, a neki jo i opis primjene na izabranom projektu i mogue naine poboljanja te
primjene. To opisivanje se temelji na dostupnim podacima o projektu i na informacijama
dobivenim kroz razgovor sa voditeljem projekta.
Zbog toga to je projekat jo u izgradnji, sva dokumentacija nije kompletirana.

2. OPIS PROJEKTA CITY CENTER SARAJEVO

2.1.

OPI PODACI O FIRMI

Firma ANS Drive d.o.o. osnovana je 1996. godine, kao drutvo sa mijeanim bosansko njemakim osnivakim kapitalom. U proteklom periodu, stekla je zavidnu reputaciju i
uestvovala u izgradnji i rekonstrukciji vie od stotinu objekata na teritoriji Bosne i
Hercegovine. Na dananji dan, firma raspolae sa poslovnom zgradom i proizvodnim
pogonima ukupne korisne povrine 3.500 m2, otvorenim skladinim prostorom povrine
16.000 m2, te modernom tehnolokom opremom.
Tokom 2002. godine, kompanija je izvrila usaglaavanje naina poslovanja i certifikaciju, u
skladu sa zahtjevima standarda ISO 9001:2000. Na taj nain, firma ANS Drive otila je jo
korak dalje u podizanju nivoa kvaliteta koji je zagarantovan njihovim kupcima.
Kao izuzetno respektabilan klijent, ANS Drive je komintent najjaih banaka u Bosni i
Hercegovini. Osim reputacije firme, podrka banaka sa kojim kompanija sarauje,
obezbjeuje dodatnu garanciju klijentima prilikom realizacije razliitih investicionih
projekata. Meu onim koji su ukazali povjerenje firmi ANS Drive prilikom realizacije svojih
projekata, nalaze se i mnoge meunarodne organizacije: Evropska Unija, Coca-Cola
Beverages, USAID i REGESA Barcelona samo su neki od klijenata s kojim je firma imala
kvalitetnu i korektnu saradnju.
Strunost kadrova, moderna tehnoloka oprema i fleksibilan pristup izvoenju radova,
garantuje klijentima firme ANS Drive isporuku robe evropskog kvaliteta i potivanje
specifinih individualnih zahtjeva ili elja. [3]

2.2.

OPI PODACI O PROJEKTU I SAMOJ GRAEVINI

Izvedbeni projekt Sarajevo City Centra ( Slika 2.) je izraen na osnovu glavnog projekta i
odobravanja za graenje broj: 05-23-17191/08 od 10.07.2009.godine. Objekt poslovnog
centra Marijin Dvor smjeten je u na juoj gradskoj jezgri, neposredno uz administrativni
centar Sarajeva i Bosne i Hercegovine. U neposrednoj blizini predmetne lokacije smjetene
su, zgrade Vlade BiH i Parlamenta BiH. S druge strane ulice Hiseta, sa sjeverne strane
lokaliteta nalazi se austro-ugarska etvrt poznatija kao Marijin Dvor koja predstavlja
zavretsk glavne pjeake zone. S june strane lokaliteta predviena je izgradnja koncertne
5

dvorane, te poslovno stambenih objekata. S istone strane lokacija je definirana ulicom Safeta
Mujia, dok je sa zapadne strane lokacija definirana manjim trgom, odnosno ulicom Vrbanja.
Ukupna dimenzija lokacije je 200 x 65-80 metara dok je graevinskom linijom precizno
definiran maksimalni dozvoljeni gabarit objekta.
Objekat City Centar Sarajevo (Slika 2.) je multifunkcionalni objekt koji sadri pet
funkcionalnih cjelina sa prateim podrujima i to:
- Podzemna garaa kapaciteta 1015 mjesta sa prateim tehnikim sadrajima
- Hypermarket sa skladitima i trgovinama smjeten u suterenskoj etai
- Hotel visoke kategorije
- Uredski dio sa prostorima za iznamljivanje ili prodaju
- Shopping mali sa zabavom i gastronomljom
Za gradnju predmetnog objekta je obezbjeena graevinsku jamu dimenzija cca 147x56
metara dubine od 20,00 do 21,00 metara. Kako je definirano Regulacionim planom,
projektnom dokumentacijom je obezbijeeno preko hiljadu parking mjesta. Upravo zbog
veliine jame i potrebom za ubrzanom dinamikom gradnje, ali i zahtjevima odabrane
tehnologije gradnje zatitne konstrukcije graevinske jame (Slika 1.) odabran je koncept fazne
izgradnje. Prva faza izgradnje podrazumijeva izradu konstrukcije zatite graevinske jame.
Drugom fazom je tretiran problem izgradnje konstrukcije objekta do kote terena, te do
zavretka tornja hotelskog dijela objekta. Sadraji smjeteni u podzemnom dijelu objekta su
definirani glavnim projektom na osnovu kojeg je izdato odobrenje za graenje broj:05-2317191/08 do 10.07.2009. godine. Podzemni dio objekta, na koji se odnosi ova faza objekta, je
organiziran kao vieetana podzemna garaa formirana od nivoa -2 do nivoa -5, dok je na
nivou -1 organiziran hypermarket sa prateim sadrajima.
U podzemlju su organizirane slijedee funkcije: ulazna partija hotela, ulazna partija
uredskog dijela i shopping, na prvom i drugom katu su projektirani shopping sadraji, dok je
na treem katu organiziran food-court i entertainment centar. Na etvrtom katu je smjeten
welness sa bazenom u hotelskom dijelu i uredski dio iznad preostalog dijela dispozicije. Iznad
etvrtog kata kata je tehnika etaa sa mainskim postrojenjima, pumpnim stanicama,
sprinklerom. Od nivoa 5-18 organizirani smjetajni kapaciteti hotela u zapadnom dijelu
dispozicije, odnosno uredski dio od nivoa 5-17 u istonom dijelu dispozicije. [3]

Slika 1. Graevinska jama City Centra Sarajevo

Investitor projekta (Slika 3.) je firma Magros Veleprodaja iz Sarajeva, koju je u privatizaciji
kupio saudijski investitor Al Shiddi International Trading. Al Shiddi Group je osnivana 1975.
godine i danas broji preko 1000 kvalifikovanih radnika irom Evrope, Afrike i Azije.
Grupacija djeluje u mnogim sektorima:

Graevina

Investicije/nekretnine

Poljoprivreda

Industrija

Hotelijerstvo

Konstruktivni sistem objekta u podzemnom dijelu je definiran stubovima i platnima sa

vutama preko kojih su monolitne AB ploe prema debljinama definiranim u konstruktivnom
dijelu projekta. Objekat je temeljen na temeljnoj ploi razliitih debljina od 120 cm ispod
najveeg dijela objekta, odnosno ispod dijela objekta spratnosti P+4, pa do 220 cm debljine
ispod dijela u kojem se nalazi toranj ( precizniji podaci o debljini temeljnih ploa i vuta su
definirani i u konstruktivnoj fazi projekta. Na temeljnu plou oslonjena je konstrukcija
podzemnog dijela objekta, koja se sastoji od AB paltna formiranog po obodu objekta i platana
koja formirana u osovina 1-20 na koja su oslonjene AB monolitne ploe sa vutama do nivoa
prizemlja. Uz stepenina jezgra projektirana su AB platna razliitih debljina radi krutosti
objekta. Od prizemlaj do nivoa -5, u diejlu ispod hotela projektirana je ramovska AB
konstrukcija. Projektanski raster je 800x800 cm sa armirano-betonskim jezgrima unutar
dispozicija u kojima su smjeteni liftovi i stepenita od SS1 do SS7.
Nadzemni dio objekta je projektiran kao ramovska AB konstrukcija koja se sastoji od
stubova greda sa vutama i AB monolitnih poa prema dimenzijaam definiranim u
konstruktivnom dijelu projekta. Toranj je projektiran kao ramovska AB konstrukciaja koja se
sastoji os stubova greda sa vutama i AB monolitnih ploa prema dimenzijama definiranim u
konstruktivnom dijelu projekta.

Slika 2. Sarajevo City Center

Finansijer projekta je International Investment Bank iz Bahreina, projekat je dijelo poznatog

sarajevskog arhitekte Seada Goloa.
Actualidad, magazin turizma, industrije i trgovine, iz Madrida, panija, trenutno je jedan od
vodeih magazina iz sektora biznisa. Svake godine, osoblje ovog magazina vri odabir
najboljih kompanija. Prole godine, meu 50 drugih kompanija iz cijeloga svijeta, nala se i
Al Shiddi International doo Sarajevo te primila Nagradu za Presti i Kvalitet.

Slika 3. Sarajevo City Center

3. PRIMJENA ICB 3.0. NA PROJEKAT CITY CENTER SARAJEVO

ICB 3.0 predstavlja IPMA-in vodi za osnovne sposobnosti. Vodi definira 46 elemenata,
koje dijeli na tehnike, behavioristike i kontekstualne elemente sposobnosti ( Slika 4.)
upravljanja projektima. IPMA sistem certifikacije trai integraciju ili sklop slijedeih
kompetencija:

20 tehnikih kompetencija koje se tiu upravo samog podruja upravljanja

projektima,
10

15 behavioristikih koje tretiraju ponaanje i meuljudske odnose,

11 kontekstualnih opisuju koncept projekta iinterakciju sa stalnom organizacijom,
tj. okruenjem.

Ovo poglavlje seminarskog rada opisuje upravljanje projektom prema IPMA-inim

standardima, koji jo nisu prihvaeni u BiH i uglavnom su nepoznanica veini ljudi iz svijeta
upravljanja projektima. [4]

Slika 4. Elementi sposobnosti

Zbog toga se u projektnoj dokumentaciji nije vodilo rauna o svim elementima navedenim u
publikaciji.

3.1.

ELEMENTI TEHNIKE SPOSOBNOSTI

U ICB-u je opisano 20 tehnikih elemenata sposobnosti (Slika 5.) vezanih za upravljanje

projektima. U tehnikom dometu elementi sposobnosti su potrebni da bi se zapoeo
projekat, upravljalo njegovim izvrenjem i zatvorio projekat.

Prema ICB-u u ove elemente se ubrajaju:

11

ZAHTJEVI
ZAHTJEVI

RIZICI
RIZICI II

PTOJEKTA
PTOJEKTA

PRILIKE
PRILIKE

KVALITETA
KVALITETA

ORGANIZACIJA
ORGANIZACIJA
PROJEKTA
PROJEKTA

II CILJEVI
CILJEVI

RJEAVANJE
RJEAVANJE

INTERESNE
INTERESNE
USPJEH
USPJEH

PROBLEMA
PROBLEMA

STRANE
STRANE

UPRAVLJANJA
UPRAVLJANJA

STRUKTURA
STRUKTURA

PROJEKTOM
PROJEKTOM

PROJEKTA
PROJEKTA
TIMSKI
TIMSKI RAD

CLOSE-OUT
CLOSE-OUT
OPSEG
OPSEG II

PROMJENE
PROMJENE

ISPORUKE
ISPORUKE
VRIJEME
VRIJEME II

START-UP
START-UP

FAZE
FAZE

NABAVA
NABAVAII
RESURSI
RESURSI

UGOVORI
UGOVORI

PROJEKTA
PROJEKTA

KONTROLA
KONTROLA

KOMUNIKACIJA
KOMUNIKACIJA
INFORMACIJE
INFORMACIJE II

TROKOVI
TROKOVI II

II IZVJETAJI
IZVJETAJI

FINANSIRANJE
FINANSIRANJE

DOKUMENTACIJA
DOKUMENTACIJA

Slika 5. Elementi tehnike sposobnosti

3.1.1.

USPJEH UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Uspjeh u upravljanju projektima jest prihvaanje rezultata upravljanja projektima od

relevantnih interesnih strana. On je vezan uz uspjeh projekta; meutim, kriteriji na osnovu
kojih e se odrediti uspjenost ili neuspjenost voenja ovog projekta su vrijeme, kvaliteta i
cijena. Kriteriji su jasno definisani projektom i ugovorom. Jedino se ne zna vrijeme konanog
zavretka objekta.
Rok kraja jula 2012. se odnosi na izgradnju nosive konstrukcije objekta. Rok zavretka
grubih graevinskih radova je 28.02.2011.godine.

12

Tenderi za odabir izvoaa radova na unutranjosti objekta i fasadi jo traju. Za to

uspjenije voenje projekta, voditelj projekta je razvio koncept upravljanja projektom.
Koncept ukljuuje dinamiki plan i mikrodinamike planove, planove kvalitete (koji su
definisani zakonom), plan izgradnje (koritene metode, alate i tehnike), podijelu objekta na
manje cjeline sa planom i redosljedom zavretka svake cjeline, organizacionu emu gradilita,
te ugovore sa investitorom i podizvoaima.
Za izgradnju ovog projekta napravljen je ugovor sa Institutom zatite na radu, koji prati tok
rada i uslove rada, te izdaje potrebna uvjerenje o zatiti na radu. Takoe, napravljen je i
elaborat zatite na radu. U Izjavi zaposlenika koji se angauje na gradilitu definisana su
ponaanja i dunosti svakog zaposlenog i svaki zaposlenik ju je duan potpisati. [3]
Kroz graevinski dnevnik i redovne sastanke se prati tok izgradnje, diskutuje i odluuje o
slijedeim fazama i eventualnim promjenama na projektu. Tim za upravljanje projektom ine
voditelj projekta, glavni poslovoa i poslovoe svih grupa radnika. Iz svega navedenog, moe
se zakljuiti da je plan upravljanja ovim projekat poprilino detaljan.

3.1.2.

INTERESNE STRANE

Interesne strane, prema ICB-u su ljudi ili grupe, koji su zainteresovani za izvedbu i/ili
uspjeh projekta ili koji su ogranieni projektom. Interesne strane u fazi izgradnje ovog
projekta su izvoa radova ANS Drive [3], investitori Magros Veleprodaja i Al Shiddi
International Trading i finansijer International Investment Bank. Sve navedene interesne
strane moraju imati izravni ili posredni utjecaj na projekt. Interesne strane u ovom projektu su
i grad Sarajevo, jer e ovaj projekat promovisati i sam grad, i vlasnici trgovina, koje e se
nalaziti u Centru. Hotel sa 5 zvjezdica u sklopu objekta e poslovati po erijatskim
principima. Stoga su lanci hotela i luksuzni hoteli, koji posluju po ovom principu jo jedna od
interesnih strana.
Koliko su bitne interesne strane i njihovi zahtjevi, govori i injenica da je zbog nekih
buduih korisnika vrena ispravka projekta, usljed ega je izgradnja cijelog objekta bila
obustavljena. Dakle, zahtjevi interesnih strana su jako bitni za cijelo funkcionisanje projekta.
Svaki projekat bi trebao zapoeti analizom sudionika (engl. stakeholder analysis).

13

Kod ovog projekta, vodilo se rauna o analizi sudionika, prema izjavi voditelja projekta, ali se
ona nije ukljuila u projektnu dokumentaciju.

3.1.3.

ZAHTJEVI PROJEKTA I CILJEVI

Pisanje projektnih zahtjeva povezano je sa traenjem sredstava i dio je procesa traenja,

prikupljanja sredstava za ope funkcioniranje udruge.
Pisanje zahtjeva projekta obino slijedi nakon to pronaemo jednog ili vie potencijalnih
donatora.
Dakle zahtjevi projekta direktno proizlaze iz zahtjeva interesnih sudionika, koji su prethodno
navedeni. Zahtjevi se definiraju prema strategijama, odnosno vremenskim intervalima.
Ciljevi vode u procesu planiranja, koriste se tijekom realizacije projekta ispunjavajui
zadatke, promatraju se pri kontroli aktivnosti, a po zavretku e projekt evaluirati u odnosu na
zacrtane ciljeve.
Projektni cilj jest postii dogovoreno, to se posebno odnosi na postizanje odgovarajuih
rezultata u tano odreenom vremenu i unutar ugovorenih sredstava. O ovoj fazi se vodilo i
vodi rauna kroz sve faze projekta. Pokazatelji toga su dinamiki i mikrodinamiki planovi,
kao i koncept upravljanja projektom. [3]

3.1.4.

RIZICI I PRILIKE

Prema veini definicija projektni rizik se odnosi na budui dogaaj,neizvjestan dogaaj,koji

moe,ako se dogodi,utjecati na ostvarenje ciljeva projekta u smislu opsega,kvalitete ili
zahtjeve,te vremena i trokova.Upravljanje rizicima i prilikama je proces, koji se odvija za
vrijeme svih faza ivotnog vijeka projekta. Kontrola rizika je nuna za uspjeno izvoenje
projekta [5]. Rizik moemo definisati i kao mogunost nepoeljnih posljedica buduih
dogaaja, (Sekreterijat za razvoj Republike Crne Gore, 2006).
14

Analiza rizika poinje

identifikacijom rizika.Rizici se mogu identifirati i na nain da se odgovori na pitanje : ta

moe poi krivo? Ponekad se ta identifikacija rizika naziva identifikacija opasnosti ili
identifikacija rizinih scenarija.Nakon to su identiificirane,sve potencijalne opasnosti
kategoriziraju se prema ozbiljnosti posljedica i vjerovatnosti pojavljivanja.

Jedan od estih rizika u graevinskim projektima svakako je nepravilno upravljanje

izgradnjom. Uzrok tome moe biti nedovoljno razraen plan upravljanja projektom,to se
upravo dogodilo kod projekta Sarajevo City Centar.Datim dinamikim planom predvien je
rok zavretka grubih graevniskih radova 28.02.2011.godina,no i danas, godinu dana kasnije,
grubi radovi jo uvijek nisu zavreni.Posljedica toga je kanjenje zavretka cijelog projekta,
to e sigurno da povea trokove. Trokovi izvoaa bili bi jo vei da su ugovorom
definisani penali. Naravno taj nain nadoknade tete investitoru za propuste izvoaa je
sasvim opravdan i obavezuje sve uesnike na krajnju ozbiljnost i profesionalnost. Kod
upravljanja projektom, pored dobre organizacije i jasnih i preciznih ugovora, jako je bitno
iskustvo voditelja projekta. Koristan savjet voditeljima projekta, koji nemaju mnogo iskustva
u tom poslu, je konsultovanje sa drugim voditeljem projekta, koji su iskusniji i iza sebe imaju
uspjena voenja slinih projekata. Na taj nain sigurno se mogao smanjiti rizik prekoraenja
krajnjeg vremenskog roka izgradnje projekta,te ispuniti dinamikim planom zadat rok.
Pored vremenskog ogranienja, bitna stavka uspjenosti ovog projekta, a time i mogunost
nastanka rizika je nezavrenje projekta unutar planiranih trokova. Ogranienja trokova bi
trebao biti svjestan izvoa prilikom davanja ponude za izvrenje projekta.

Pravilnom definisanju cijene predstoji pravilno definisanje stavki obuhvaenih jedininom

cijenom. Radi smanjenja ovog rizika pre koraenja planiranih trokova, predlae se stalno
praenje trokova,to se uredno nalae projektnom dokumenta cijom,ali i obavlja od strane
izvoaa. Vjerovatno i najvei poslovni rizik projekta je da izgraeni objekat ne ostvaruje
oekivanu dobit. Nain kojim bismo mogli ublaiti ovaj problem je dobra promocija
mogunosti koje Sarajevo City Center prua, te isticanje posobenosti samog projekta,njegove
funkiconalnosti u odnosu na konkurentne u samom Gradu Sarajevu,ali i cijeloj regiji.

15

U projektu nije data analiza rizika. Ukljuivanje te stavke u

projektnu dokumentaciju uveliko bi poboljalo upravljanje
projektom, tako to bi se dobila vjerovatnoa nastanka
predvidljivih rizika i mogui scenariji, a na osnovu toga bi se
mogli pronai mogui naini rjeavanja ili prevencije rizika.

3.1.5.

KVALITETA

Kvaliteta projekta jest stupanj do kojeg skup vanih karakteristika ispunjava zahjteve
projekta. [6]
Upravljanje kvalitetom projekta sadrava sve faze i dijelove projekta od poetne definicije ,
kroz projektne procese,upravljanje projekntim timom,projektnim isporukama do zatvaranja
projekta.Upravljanje kvalitetom projekta odgovornost je uprave projekta,programa ili
portefelja kao dijela upravljanja ukupnom kvalitetom.Upravljanje kvalitetom temeljeno je na
sudjelovanju svih lanova projektnog tima koji bi trebali gledati kvalitetu kao na temelj
projekta.To osigurava dugoroni poslovni uspjeh kroz zadovoljstvo korisnika.Osnova za
kvalitetu projekta je praksa upravljanja kvalitetom u stalnoj organizaciji koja je ukljuena i
pridonosi projektnim procesima i rezultatima.
Bitna stavka svakog,pa i ovog projekta je kvaliteta. Ona je definisana tehnikim propisima i
zakonima o graevinarstvu. Vaei standardi su BAS (bivi JUS). Sav materijal koji se
upotrebljava mora biti kvalitetan sa potrebnim atestima i odgovarati zahtjevanim standardima
i propisima.
Izvoa radova je obavezan investitoru podnositi dokaze o kvaliteti. Od betonare izvoa
radova zahtjeva ateste za beton. 28 dana nakon ugradnje betona, potrebno je uzeti uzorke i na
taj nain kontrolisati ugraeni beton. Ako se pokae da uzorak nije dobar, vri se ponovno
uzimanje uzorka. Ukoliko se i drugi put pokae da beton nije dobar, pristupa se ili sanaciji ili
ruenju. Kontroliu se i svi ostali graevinski materijali. Sve trokove kontrole kvalitete, kao i
trokove nastale zbog ugraenih nekvalitetnih elemenata snosi izvoa. Ateste i sve podatke o
prethodnim ispitivanjima izvoa stavlja nadzornom organu na raspolaganje u zahtjevanom
obimu i obliku. Jedan primjerak dokaza o kvaliteti ostaje izvoau, a jedan ide investitoru,
odnosno nadzornom organu. Na zahtjev nadzornog organa izvoa je duan o svom troku
16

izvriti ispitivanja materijala ili konstrukcija i pribaviti potrebne ateste u sluaju da se

posumnja u ranije predoene ateste o ispitivanju ili ugradnji materijala, koji kvalitetom ne
odgovaraju zahtjevanim uslovima.
Ovdje emo navesti primjer kontrole kvaliteta ugraenog betona u objekat,pod kojom se
podrazumijeva da svakoj partiji betona korespondira tano i unaprijed utvren broj uzoraka tako
da se na ovaj nain uvijek moe sa velikom pouzdanou dati ocjena ostvarene marke betona po
pojedinim dijelovima, odnosno elementima objekta.Partija betona je koliina iste vrste betona
koja se priprema i ugrauje pod jednakim uslovima ugraen u iste

Slika 6. Ispitivanje

betona

konstrukcijske elemente u odreenom vremenu.( Slika 6.)

Za ovaj objekat predvieno je da do kote (0,00) bude 134
partije betona. Svaka partija obuhvata beton odreenog
konstrukcijskog elementa zidovi, stubovi ili ploe sa vutama,
gredama i stepenitem i odreenu vrstu, odnosno marku betona
ugrivanu u odreenom vremenskom periodu, ne duem od
mjesec dana. Svaka partija obuhvata odreenu koliinu betona, ali ne veu od 2000 m 3. Za svaku
partiju predvieno je uzimanje uzoraka i to po jedan uzorak za svaki dan betoniranja i za koliinu
betona do 100 m3. Broj uzoraka koji se odnosi na jednu partiju e biti najmanje 3, a najvie 30.
Pored ove kontrole kvaliteta svakodnevno se obavaljaju i kontrole oplate,skele i
ugradnje iste, kontrole potrebne dokumentacije,radnih naloga,trokova materijala i dr,to je
sve preduslov otvarenja zahtjevane kvalitete datog projekta. [7]
Kvaliteta je neto to se zahtjeva prvenstveno zbog kasnijeg sigurnog koritenja objekta, a
zatim i zbog sprijeavanja trokova, koje mogu prouzrokovati nedovoljno kvalitetni
materijali. Kvaliteta svih graevinskih materijala je jasno definisana i zakonom,te se redovno ,
od strane odgavarujih dravnih institucija,kada je u pitanju ovaj mega projekat ,detaljno
kontrolie.
Bitno je istai da je na realizaciji projekta Poslovnog centra,na poslovima nadzora na
njihovoj izgradnji, angaovan ugledni Institut za materijale i konstrukcije Graevinskog
fakulteta u Sarajevu. Jedna od potvrda kvaliteta ovog projekta svakako je i priznanje od strane
Agencije za unapreenje stranih investicija u BiH (FIPA),koja je proglasila Al Shiddi Group
iz Saudijske Arabije Investitorom godine u ak dvije kategorije.Na ceremoniji u organizaciji
17

FIPA-e kojoj su prisustvovali predstavnici dravnih institucija BiH i stranih ambasada u BiH
istaknuto je da je Al Shiddi Group, za njihova iznimna dostignua na projektu Hotel Bristol
Sarajevo, dobila nagradu u kategorijama "Najuspjeniji projekt privatizacije" i kategoriji
"Najvie uposlenika radnika". [8] Ceremonija Izbora stranog investitora godine se organizuje
da bi se istakli uspjeni primjeri stranih kompanija koje posluju u BiH doprinosei njenom
razvoju, saopeno je iz FIPA-e.

3.1.6.

ORGANIZACIJA PROJEKTA

Na ovom projektu ljudi su pri radu organizovani prema vrsti zanimanja, odnosno prema
funkciji u projektu. Najveu odgovornost i autoritet ima voditelj projekta. On je diplomirani
ininjer graevine i odgovoran je za organizaciju i izvoenje. Odgovoran je za radnike iz
svoje firme, kao i za kooperante i za njihove radove. U hijerarhiji ispod voditelja projekta
nalazi se glavni poslovoa ili glavni rukovodioc radova. Na dnu su tesari, armirai, zidari,
betonirci, kranisti i obini radnici. Svaka od ovih grupa ima svog poslovou, koji je
graevinski tehniar,koji opet podnosi redovne izvjetaje nadlenom graevinskom inenjeru.
Organizacijska ema projekta (Slika 7.), koja prikazuje poloaj i ulogu svakog radnika u
hijerarhiji:

Slika 7. ema organizacije rada na projektu

Ona osoba kojoj se ne moe jasno odrediti dunost i odgovornost, nije potrebna projektu!

3.1.7.

RJEAVANJE PROBLEMA

Veina posla u ivotnom vijeku projekta bavi se definiranjem radnih zadataka i rjeavanjem
problema,koji najee ukljuuju okvire vremena,trokove,rizike i isporuevinu ili interakciju
tih faktora. Prema ICB-u veina problema, koji se deavaju u trajanju izgradnje objekta,
18

vjerovatno e ukljuivati neke ili sva etiri nabrojana faktora.Kod ovog projekta jasno je
definisana stavka trokova, te je time ve eliminisan jedan od uzroka nastajanja problema. Iz
razgovora sa voditeljem projekta, ugovorima su definisani rokovi i isporuke. Jedini element
koji nije naveden u glavnom projektu je rizik. Projektna dokumentacija ne sadri poglavlje o
rjeavanju problema, koja bi ukljuivala analizu moguih problema, kao i naine njihovog
rjeavanja. Pored analize rizika, u projektni plan bi se trebale ukljuiti i procedure za
otkrivanje problema. Na taj nain bi se identificirale situacije koje mogu stvoriti probleme.

3.1.8.

STRUKTURA PROJEKTA

Upravljanje bilo kojim projektom,kao cijelinom je nemogue,stoga ga je potrebno razbiti

na manje dijelove. Projekti se prema ICB-u mogu podijeliti na sastavne dijelove prema
ralanjenju radova, organizacije na projektu, trokova, informacija i struktura dokumenata[2]
Kada je u pitanju ovaj projekat,moemo konstatovati da je isti ralanjen na osnovu radova.
Cijeli projekt, odnosno njegova konstrukcija je podijeljena na 8 taktova ili 8 glavnih dijelova.
Svaki takt je dalje podijeljen na podtaktove. Radovi se izvode po taktovima i u etapama.
Svaka etapa ima svoje predvieno trajanje, zavisno od vrste i koliine potrebnog rada u
odreenoj etapi na odreenom taktu. Vano je napomenuti da podjela projekta na taktove nije
predviena projektnom dokumentacijom. To je bila odluka voditelja projekta radi lake
organizacije.
Kao primjer taktne gradnje moemo navesti izgradnju kontra ploe (poz000) ( Slika 8.) koja
se izvodila iz 17 segmenata(taktova),oznaenih kako slijedi: 1A, 1B, 2A, 2B, 3A, 3B,
3C, 4A, 4B, 5A, 5B, 6A, 6B, 7A, 7B, 8A ,8B, Povrine taktova se kreu od 600 do 800 m2,
prvi takt je od ose 21 do ose 18 i od ose E do ose I. Kao to je napomenuto,ova razbijanja
dijelova projekta nisu bila predviena dokumentacijom,no mnogo su olakala izgradnju
objekta,te doprinjela kvalitetnom napredovanju samog projekta.

19

Slika 8. Primjer taktne gradnje - izrada kontra ploe

3.1.9.

OPSEG I ISPORUKE

Da bi se projekt uspjeno izvrio, mora biti definisano ono to e biti obavljeno,ono to

nikako nee biti raeno, i koja je potencijalna opasnost koja bi mogla unititi cijeli
projekt. Stavljanje formalnog opsega projekta na papir osigurava

veu mogunost

uspjeha.Naravno, ovdje bi mogli spomenuti i nunost odabira odgovarajue projektne

metodologije, definiranja potrebnih resursa, uspostavljanje Work Breakdown Structure
(WBS), definiranje action plana itd. Meutim, nita od navedenog puno ne vrijedi dok se ne
postavi jasan temelj svakog projekta njegov opseg i smisao, te dok se ne definiraju elementi
koji mogu sprijeiti uspjenu realizaciju. Opseg projekta definira granice projekta. Projekat bi
trebao dati sve ono to je opisano unutar njegovog opsega. Takoe je vano odrediti ta se
nalazi izvan opsega projekta.Konfiguracija i specifikacija isporuka moraju se slagati s
zahtjevima i ciljevima projekta. Definisanje opsega i isporuka je povezano sa zahtjevima i
ciljevima interesnih strana. Opseg projekta Sarajevo City Center je jasno definisan. On
ukljuuje izgradnju konstrukcije objekta prema projektu, u skladu sa zakonom propisanim
normama kvalitete i unutar dogovorenih trokova i vremena. Izvan opsega su radovi na
unutranjosti projekta i fasadi, jer nisu obuhvaeni ugovorom. U projektu ne postoji
specifikacija isporuka.

3.1.10. VRIJEME I FAZE PROJEKTA

20

Za projekat je uraen dinamiki plan konstrukcije. Prema njemu izgradnja konstrukcije

objekta koja je poela 2008.godine,trebala bi trajati 455 dana. Predvieno trajanje prve faze
projekta (ipovi ispod temelja tornja) je 55 dana , zatim slijedee faze (kontra-ploa) trajanje
je 227 dana, a podijeljena je na 8 taktova. Trajanje radova na svakom taktu je bilo je
predvieno izmeu 6 i 20 dana, osim takta 6, na kojem su radovi trebali trajati 42 dana.
Sljedee dvije faze su lamela B i C i toranj lamela A. Za prvu je predvien 381 dan, a poinje
odmah nakon zavretka takta 1 kontra-ploe. Faza lamela B i C je podijeljena po etaama, od
etae -5 do etae 5. Radovi na svakooj od etaa trebali su trajati izmeu 120 i 230 dana.
Zadnja faza projekta je nazvana toranj lamela A. Izgradnja ove faze se planira za 304 dana.
Ova faza je podijeljena na 13 dijelova, od kojih e svaki dio trajati izmeu 21 i 68 dana.
Prema rijeima voditelja projekta, za svaki dio projekta uraeni su i mikrodinamiki planovi.
Ovdje dolazi do izraaja iskustvo i poznavanje tehnologije. Analizom procesa graenja mora
se dobiti jasan uvid u redoslijed odvijanja radova, gdje je mogua paralelizacija i kakve su
meusobne zavisnosti, odnosno uslovljenosti jednih radova u odnosu na druge. to se ovog
dijela tie, moe se rei da su faze i podfaze i svi radovi na projektu kao i vremena potrebna
za njihovo izvrenje dobro razraeni.

3.1.11. RESURSI

Upravljanje resursima ukljuuje planiranja resursa, sa identifikacijom i alociranjem resursa

odreenog kapaciteta, optimiziranja naina koritenja resursa u vremenskim planovima, te
kontinuiranog nadzora i kontrole resursa. Resursi ukljuuju ljude, materijale i infrastrukturu
(kao to su oprema, uredi, usluge, informacione tehnologije, informacije i dokumentacija,
znanje, sredstva) koji su potrebni za izvrenje projektnih aktivnosti[1]. Podaci kao to su plan
radne snage, plan strunih ekipa, plan mehanizacije sa listom opreme i predmjer radova sa
trokovima nisu bili ukljueni u glavni projekat, niti u drugu dokumentaciju koju sam dobila
na uvid. Jedino to je od potrebnih resursa bilo u projektnoj dokumentaciji su pozicije 4 krana
na organizacijskoj emi. Kako se projekat detaljno podijelio, vjerovatno je napravljen i plan
potrebnih resursa za svaki dio, koji ukljuuje materijale, maine, ljude i trokove.

Za sve

aktivnosti na izgradnji ovog objekta, potrebno je odrediti vremenski plan zavretka svakog
dijela i dodijeliti mu procjenu potrebnih resursa. Cilj toga je bolja preglednost i bolje
upravljanje resursima i vremenski usklaen rad bez upljina i preklapajuih dijelova. Na taj
nain emo najbolje dobiti uvid u trokove resursa. Dobar nain za planiranje potrebnih
21

resursa je primjena gantograma, kao to su dinamiki planovi radne snage, mehanizacije i

finansijskih sredstava.

3.1.12. TROKOVI I FINANSIRANJE

Za uspjeh upravljanja projektom veoma je bitna

objektivnost, realnost i mogunosti izvoaa radova.
Velika panja se kod upravljanja projektima posveuje
stavci trokova. Prilikom stvaranja ponude, izvoa mora
imati percepciju o izvoenju radova i trokovima. Na taj
nain je omogueno da se ponudi realna cijena. [9].
Tako je u ugovoru i projektu definisano da su jedininom
cijenom svake pozicije trokovnika obuhvaeni svi
potrebni elementi za njeno formiranje po jedinici mjere:
materijal, transport, trokovi izrade, pomone konstrukcije,
sve zatitne ograde, geodetska praenja objekta, kontrole

Slika 9. Trokovi i finansiranje

slijeganja objekta, sva potrebna ispitivanja materijala i konstrukcija, pribavljanje potrebnih

atesta, svi privremeni radovi koji slue izvoau radova, trokovi smjetaja i ishrane radnika i
brojne druge stavke. Izvoa ne moe teretiti investitora naknadnim poveanjem trokova,
(Slika 9.) ako radi u zimskim uslovima za trokove eventualnog zagrijavanja objekta. Cijene
su jasne i konano definisane. Pogoene cijene iz ponude izvoaa su obavezne i nikakva
naknadna traenja se nee priznati. Jedinine cijene se ne mijenjaju zbog prekida radova.
Ugovorom je definisano da izvoa moe traiti poveanje cijena po jedinici mjere, ukoliko u
meuvremenu doe do poskupljenja graevinskog materijala. Cijene za naknadne i
nepredviene radove obraunae se prema graevinskim normama, trnim cijenama
materijala, bruto satnicama radnika definiranim u ugovoru o graenju i u skladu sa ugovorom.
Definisano je da ukoliko doe do zaustavljanja rada na izvoenju projekta, kojem je uzrok
investitor, izvoa moe traiti naknatu za eventualnu tetu. U razgovoru sa voditeljem
projekta, saznala sam da se takav sluaj dogodio tokom izgradnje. Investitor je traio izmjenu
projekta, zbog ega su radovi na cijelom objektu stali. To je prouzrokovalo tetu izvoau,
koju je investitor morao novano nadoknaditi. Za onoliko dana koliko je bio prekinut rad,
produio se rok izgradnje.
22

U ugovoru je takoe definisano da se radovi prekidaju zbog vremenskih nepogoda (snijeg,

niske temperature, kie i slino). Broj dana za koji se prekinuti radovi se unosi u graevinski
dnevnik i za toliko dana se produuje krajnji rok. Tako je prvi rok za izgradnju ovog objekta
bio mjesec mart 2012. godine, no zbog izmjena rok se produio. U razgovoru sa voditeljem
projekta, rekao je da jo nemaju krajnji rok, ali da se oekuje da e to biti do kraja jula 2012.
godine.
Za vrijeme graenja i sve do predaje objekta investitoru svu nastalu tetu na objektu,
gradilitu kao i susjednim objektima snosi izvoa. Svi naknadni i nepredvieni radovi ne
mogu se izvoditi bez prethodne saglasnosti projektanta i nadzornog organa i bez prethodno
utvrene cijene dotine stavke. Na osnovu predmjera trokova sastavlja se ponuda za
naknadne radove. Ponudu investitor moe prihvatiti, a moe dati i neke primjedbe.
Postoje razliite mogunosti za finansiranje projekta, kao to su finansiranje iz unutranjih
sredstava, od podrunica, pomou bankovnih zajmova ili od BOT (izgradnja rad transfer)
ili BOOT (izgradnja rad vlasnitvo transfer) konzorcija, [10].
Finansijer ovog projekta je International Investment Bank banka iz Bahreina.

3.1.13. INFORMACIJE I DOKUMENTACIJA

Upravljanje informacijama ukljuuje oblikovanje, prikupljanje, odabir - pohranu i ponovno

pronalaenje projektnih podataka. Pri odluivanju mora se paziti tko dobija koje informacije.
Moe postojati tendencija da se ljudi pretrpaju s previe informacija.
U potrebnu dokumentaciju spadaju projektna dokumentacija, graevinske dozvole, ugovori sa
predmjerom i predraunom radova, eventualni aneksi ugovora (aneksom ugovora bi se
definisala odgovornost voditelja projekta za radove na fasadi i u unutranjosti objekta)
graevinski dnevnik, graevinska knjiga, zapisnici sa sastanaka, atestna dokumentacija,
evidencija radnika, izjave zaposlenika koji se angauju na gradilitu. [6]
Prilikom posjete gradilitu, bili smo u prilici da vidimo graevinski dnevnik i graevinsku
knjigu.
Graevinski dnevnik knjiga sa numerisanim stranicama, koja se vodi u dva primjerka i to
po jedan primjerak za izvoaa radova i za investitora. Dnevnik ( Slika 10.) treba da se vodi
svakodnevno i da sadri sve podatke koji su od znaaja za izvoenje radova, njihov tok i
23

uslove pod kojima se izvode, kao i podatke o kvalitetu radova i bezbjednosti ljudi. Svaki list
graevinskog dnevnika treba biti potpisan od ovlatnih organa izvoaa i investitora.

Slika 10. List graevinskog dnevnika

Graevinska knjiga dokument na osovu kojeg se vri naplata i obraun izvrenih radova.
Ova knjiga (Slika 11.) se vodi u jednom primjerku, a u nju se unose svi podaci o koliinama
izvrenih radova, u skladu s predraunom radova i proraunom koliina. Podatke unosi
ovlateno lice izvoaa, a provjerava ih ovlateno lice investitora. Tako ovjereni podaci od
obje ugovorene strane slue kao osnovni podatak za obraun i naplatu radova, koja se obio
vri mjeseno, kao i za konaan obraun.

24

Slika 11. List graevinske knjige

Kako je firma ANS Drive d.o.o. poznata po dobroj organizaciji, u ovom projektu i na svim
ostalim projektima gdje su su oni vodii,

dobro je planiran informacijski sistem i

dokumentacija je dovedena na visoki nivo, tako da se moe smatrati ovaj projekat uspjean s
tog aspekta.

3.1.14. KOMUNIKACIJA

Komunikacija ukljuuje uinkovitu razmjenu i razumijevanje informacija meu stranama.

Uinkovita komunikacija je od kljune vanosti za uspjeh projekta. Prava informacija se mora
prenijeti relevantnim stranama, tano i dosljedno. [10]
25

Na poetku navedenog projekta je uraen program komunikacije i definirani su naini

komunikacije, tako da je odreen sedmini termin za sastanke interesnih strana, na kojem e
se izlagati sve vane informacije. Dakle, komunikacija se izvodi usmeno i pismeno. Meutim,
o svakoj znaajnijoj komunikaciji potrebno je imati pisani trag. Svake srijede odrava se
sastanak sa nadzornim organom i investitorom. Svi zakljuci sa sastanka su u pismenoj formi.
Komunikacija sa investitorom se izvodi preko graevinskog dnevnika i pismenim putem u
sluaju podnoenja zahtjeva i dopisa.

3.1.15. NABAVA I UGOVORI

Nabava ukljuuje dobivanje najbolje vrijednosti za novac od dobavljaa dobara ili usluga za
projekat. Potrebno je formalizirati posao koji e obavljati dobavljai i ukljuene organizacije,
gdje se jasno navodi ta se od njih oekuje, kontrolu koju bi trebala obavljati organizacija koja
nabavlja te obveze svake strane.
Ugovor je pravno obavezujui dogovor izmeu dvije ili vie strana za izvoenje posla ili
nabavu roba i usluga prema specifikacijama uvjeta. Svrha upravljanja ugovorima je kontrola
procesa formaliziranja ugovora. [6]
Uprkos tome to ne postoji tim za nabavu i kupovinu, u ovom projektu su dobro
identificirane stvari koje se moraju nabaviti, zatim su odabrane firme od kojih e se nabaviti i
sklopljeni su odgovarajui ugovori.

3.1.16. START-UP

Pokretanje ili start-up je osnova za uspjean projekat. Za dobro pokretanje potrebno je

odrediti koji su to ciljevi projekta i koji e biti njegov sadraj. Detaljan plan upravljanja
projektom, kao i njegovo modficiranje u sluajevima kada je to potrebno je takoe neto to
doprinosi dobrom pokretanju. Potrebno je na dobar nain osigurati sve potrebne resurse, to
ukljuuje ljude, materijale, opremu i finansije. [6]

26

Iz ovoga kao i iz svega do sada navednog u radu, vidimo da se osiguralo dobro pokretanje
ovog projekta.

3.1.17. CLOSE-OUT

Zatvaranje ili close-out se odnosi na zavretak projekta ili faze projekta, nakon to su
predstavljeni rezultati projekta ili faze projekta. Svaka faza projekta mora biti formalno
zatvorena procjenom i dokumentacijom o izvrenoj fazi, provjerom da su postignuti ciljevi i
zadovoljena oekivanja korisnika. Za zatvaranje projekta, tamo gdje je potpisan formalni
ugovor, uzima se u obzir prijenos odgovornosti sa izvoaa na vlasnika projekta. Predaja
(takoe poznato kao dokumnetacija izvedbenog stanja) dokumentacije mora se obaviti. [10]
Kad se objekat izgradi, izvoa je duan prilikom tehnikog prijema od strane komisije da
preda svu tehniku dokumentaciju, kompletan projekat ovjeren prilikom izdavanja
graevinske dozvole, sve izmjene prilikom gradnje, ovjerene graevinske dnevnike i
graevinske knjige, dokumentaciju vezanu za graevinsku dozvolu, ateste za materijale i
ateste izdane za ispitivanja te ostalu potrebnu dokumentaciju. [6]
Kod ovog projekta nije sluaj da se nakon zavretka svake faze izvri procjena i
dokumentuje izvrena faza, to bi bilo veoma korisno uvesti.

Sljedeim tehnikim elementima sposobnosti se nije posvetio prostor u projektnoj

dokumentaciji. Oni e biti opisani prema ICB-u i dae se neke osnovne smjernice za njihovu
primjenu.

3.1.18. TIMSKI RAD

Timski rad obuhvata upravljanje i vodstvo graenja tima, rada u timovima i timskoj
dinamici. Timovi su grupe ljudi, koje rade zajedno da bi postigle posebne ciljeve. Timski duh
se moe postii individualnom motivacijom, postavljanjem timskog cilja, drutvenim
prigodama i drugim pomonim strategijama. [10]

27

U svakom timu potrebno je radi boljeg funkcionisanja razviti zajedniki osjeaj za

pripadnost i predanost svakog lana timu. Veoma je bitno da lanovi rade najbolje za projekat
i da vlastiti cilj svakog pojedinca bude upravo cilj projekta. Svakom od lanova tima potrebno
je dodijeliti ulogu i odgovornosti i svi trebaju znati svoje zadatke. (Slika 12.)

Slika 12. Primjer timskog rada na gradilitu

3.1.19. PROMJENE

Na projektu su promjene esto potrebne zbog nepredvienih dogaaja. Moda e se morati

mijenjati projektne specifikacije ili uvjeti ugovora sa dobavljaima i korisnicima. Promjene se
moraju pratiti u odnosu na poetne ciljeve i zadatke projekta. Na poetku projekta, potrebno
je usvojiti proces upravljanja promjenama sa svim relevantnim stranama. Prednost ima
proaktivan proces upravljanja promjenama, tj. onaj koji predvia potrebe za promjenom, u
odnosu na onaj proces koji samo reagira nakon to je potreba za promjenom oita.

28

3.1.20. KONTROLA I IZVJETAJI

Kontrola se temelji na projektnim ciljevima, planovima i ugovorima. Mjeri se stvarni

napredak projekta i izvedba, usporeuje se poetnim planom i poduzimaju se bilo kakve
potrebne popravne mjere. Voditelj projekta Sarajevo City Center je duan vriti stalnu
kontrolu izgradnje. Izvjetaji daju informacije o statusu rada na projektu te predviaju razvoj
do kraja projekta. Ako su voditelj projekta i tim vrlo iskusni, to je sluaj kod opisanog
projekta, dovoljno je i prihvatljivo za interesne strane da izvjeuju kada se neto dogodi. To
znai da e se raditi izvjetaji samo kada se dogodi neto vano o emu je potrebno
obavijestiti.

3.2.

BEHAVIORISTIKI ELEMENTI SPOSOBNOSTI

Ovaj dio opisuje drutvene elemente sposobnosti. Temeljeni su na broju referentnih

dokumenata koji opisuju ponaanje i ukljuuju elemente osobnog stava koji su bili i u ICB
Verziji 2.
Prikaz elemenata sposobnosti ponaanja (Slika 13.):

Slika 13. Prikaz elemenata sposobnosti ponaanja

29

U nastavku e se dati smjernice kako se voditelj projekta i lanovi tima moraju ponaati da
bi se dolo do uspjenog zatvaranja projekta. Takoer, opisat e se ponaanje i neke osobine
voditelja ovog projekta, odnosno oni behavioristiki elementi, koji su doli do izraaja u
razgovoru. Za opis ostalih elemenata bilo bi potrebno stalno praenje njegovog rada na
projektu, a to nije bilo mogue.

3.2.1.

RUKOVOENJE

Rukovoenje ukljuuje usmjeravanje i motivaciju drugih u njihovoj ulozi ili zadacima da bi

se ispunili ciljevi projekta. To je prijeko potrebna sposobnost voditelja projekta. Voditelj
projekta mora znati koje sve vrste voenja postoje, te odluiti koja je vrsta prikladna za
projekat, za upravljanje timom i u radu sa viom upravom i interesnim stranama. [10]
Voditelj opisanog projekta se odluio za autokratski stil voenja, ali sa primjesama
demokratskog stila. To znai da on donosi sve odluke, ali je otvoren za prijedloge i eli uti
tua miljenja. Pri donoenju nekih odluka konsultuje se sa drugima. Razlog za ovakav nain
upravljanja lei iskljuivo u velikoj odgovornosti koja ga sleduje kao voditelja jednog velikog
projekta, zbog toga se ne ostavlja previe slobode podreenima.

3.2.2.

ANGANMAN I MOTIVACIJA

Jasno je da se projektni timovi sastoje od lanova sa razliitim oekivanjima i individualnim

ciljevima i da sveukupni uspjeh projekta ovisi o predanosti projektnog tima, to se izravno
odnosi na njihovu razinu motivacije. U ovom projektu stvoreno je takvo okruenje koje ide u
susret ciljevima projekta ne podravajui interese i ciljeve koji nisu ciljevi projekta, a nudi se
maksimalno samozadovoljstvo u odnosu na ono to ljudi najvie vrednuju. Te vrijednosti
odnose se najprije na zadovoljstvo poslom, zatim procjenjuje se ko je sklon izazovima i
avanturama te mu se na taj nain dodjeluje izazovan posao ije izvrenje stvara osjeaj
postignua i rasta. Voditelj projekta kae da lijepa rije i gvozdena vrata otvara te da se to
primjenjuje i u ovom projektu tako da se radnika posmatra najprije kao ovjeka na nain da
mu se povremeno ukae bar minimum panje ( npr. pitanje o bolesnom roditelju stvara
osjeaj kao da vie niste samo radnik, nego pridonosite zajednici i osjeate se vrijednim i
30

vanim ). Prema tome svi lanovi tima nastoje posveivati dosta panje motivaciji i
anganmanu koji kod ljudi stvara osjeaj da vjeruju u projekat i da ele biti dio projekta.
Dobra povezanost pojedinaca u ovom timu stvara uvid u line interese pojedinaca te shodno
tome i prepoznavanje naina motivacije razliitih uesnika. Pored navedenog radnici kau da
imaju sopstvenu motivaciju mislei najprije na cilj koji ele postii, te da su zbog toga u
tekim situacijama uporni i strajni.

3.2.3.

OPUTANJE I SAMOKONTROLA

Uz pomo samokontrole smo u stanju da u stresnim situacijama sauvamo hladnu glavu,

prizovemo nau racionalnu stranu u pomo i umirimo oseanja, kada je to potrebno. Dobra
samokontrola nam pomae da su nae aktivnosti uvek usmerene odreenom namerom, ciljem,
svrhom. Ona nam pomae da u odreenim situacijama budemo odmereni i promiljeni, a ne
impulsivni i brzopleti. Zahvaljujui njoj moemo sebi da priutimo da pre nego to neto
kaemo ili uinimo prethodno razmislimo o svojim reima ili postupcima. U skladu s tim
pitali smo radnike kako se oni kontroliu i da li uope ima potrebe za tim, na ta nam je
veina odgovorila kako pomisle na enu i djecu koja ih ekaju kod kue i kako ne bi bilo
lijepo dobiti otkaz u ovako tekim vremenima samo zbog nekih nepromiljenih reakcija, jer
svakako, kako kau, ljutnja brzo proe i bude nam drago to nismo reagovali na nain na koji
smo htjeli u datom trenutku. Voditelj projekta kae da je jako bitno ono to govorite sebi, u
mislima, naime potrebno je biti svjestan svojih misli u svakom trenutku i preuzeti
odgovornost za sopstvene emocionalne reakcije. Tako da kada oseate da ste uraunljivi i da
imate punu kontrolu nad razliitim situacijama u kojima se moete nai, vrlo brzo ete poeti
da oseate sopstvenu mo.
Voditelj projekta naglaava da je jedini nain da projekt bude pod kontrolom taj da svaki
lan projektnog tima posjeduje vlastitu samokontrolu, na nain da se stvore uvjeti pod kojima
svaki lan tima moe postii kontrolu nad svojim vlastitim emocijama. Voditelji projkta ima
izraenu samokontrolu te je kako kae u stanju da stvori atmosferu umjerenosti, povjerenja i
korektnosti, u kojoj e unutranje borbe za pozicije biti znatno smanjene, to otvara put
produktivnosti.

31

Ukoliko se voditelj istie svojim umjerenim i smirenim pristupom, svi su izgledi da u

takvom okruenju niko nee eljeti da odudara, odnosno, ukoliko na vrhu nema
nekontrolisanog i impulsivnog ponaanja, nee ga biti ni u itavoj organizaciji. Takva situacija
pokazala se i na naem gradilitu. Pored toga pitali smo ta ako ipak doe do gubitka
samokontrole nekog od lanova tima, na ta smo dobili odgovor da voditelj projekta mora
poduzeti odgovarajue radnje prema pojedincima a imajui pri tome svoju vlasitu kontrolu, te
je odgovoran za nain na koji on vri samokontrolu u timskom radu i samokontrolu lanova
tima.
U skladu sa navedenim vrlo vanu ulogu igra oputanje koje predstavlja sposobnost
odbacivanja napetosti u tekim situacijama. Pri dobrom upravljanju projektima vano je da
voditelj projekta ima sposobnost opustiti se, oporaviti i organizirati nakon stresnog dogaaja,
te osigurati da tim napravi isto. Postupci kojima se stres smanjuje na ovom gradilitu je
uvoenje vie kraih pauza, zatim putanje pogodne muzike koja i inae ima povoljno dejstvo
na raspoloenje radnika
( interesantno je da neki radnici tokom rada instiktivno zviduu ili pjevaju da bi odrali
ujednaen ritam i da se manje zamaraju ) kao i prakticiranje humora koji predstavlja oblik
zabave i vid ljudske komunikacije sa svrhom da nasmije ljude i uini ih sretnim.

3.2.4.

KVALIFICIRANI STAV, KONSULTIRANJE I PREGOVARANJE

Kvalificirani stav je sposobnost predstavljanja svojih stajalita uvjerljivo i autoritativno.

[10]

Konsultiranje je sposobnost uvjeravanja, predstavljanja vrstih argumenata, sluanja

tueg stava, pregovaranja i pronalaenja rjeenja. Pregovaranje je nain pomou kojeg strane
mogu rijeiti nesuglasice vezane uz projekt da bi doli do zajednikog zadovoljavajueg
rjeenja, [10].
Voditelj ovog projekta pokazao se kao dobar debatant, sa dobrim nainom pregovaranja u
cilju izbjegavanja konflikata to je veoma bitno kako bise osigurala to bolja radna atmosfera
i uspjeh projekta, a to u ovom projektu ne manjka. Poered navedenog pokazao je i jako dobru
sposobnost analiziranja situacija, zatim sposobnost razlikovanja elja i mogunosti, to
predstavljaju dobr vjetine kako bi pregovori bili uspjeni. Voditelj projekta je jako je dobro
uopznat sa cjelokupnom situacijom i trenutnim problemima koji kako navodi postoje uvijek i
na svakom radnom mjestu. Za prezentaciju vlasititih stavova, kao i za pregovaranje o nekoj
temi, potrebno je sagledati tematiku sa svih strana i pripremiti odgovore na sva eventualna
32

suprotna miljenja. Pored takve vrste pripreme, veoma je bitan i govor tijela i nain i
uvjerljivost prezentacije.
3.2.5.

OTVORENOST I ORIJENTACIJA NA REZULTATE

Otvorenost je sposobnost koja i drugima daje za pravo izraziti svoje miljenje s ciljem da
projekat koristi njihove zamisli, prijedloge i ideje [10].
Voditelj projekta sa kojim smo razgovarali ima izraenu otvorenost prema razliitim
profesionalcima sa kojima radi, jer kako kae ne treba se praviti pametan i misliti da si ti taj
koji sve najbolje zna i razumije ( iako i sam ima iroko znanje nevezano za upravljanje
projektima), moda razumijemo jednu oblast ali se ne treba mjeati u druge oblasti gdje
postoje strunjaci za iste, jer samo na taj nain moemo napredovati i razviti meusobno
potovanje i povjerenje. Politika voditelja projekta je podjela svih informacija meu
lanovima tima bez ugroavanja povjerenja ili tajni. Prema naem saznanju voditelj projekta
je otvoren prema dobi, vjeri, seksualnoj orijentaciji, kulturi te ostalim razlikama, ali kae i da
nije tako naao bi nain da se prilagodi. Svi lanovi tima osjeaju pripadnost timu te je na taj
nain postignuta

zadovoljavajua otvorenost i aktivna ukljuenost u rad.

Otvorenost i

orijentacija na rezultate su povezani. Orijentacija na rezultate znai usmjeravanje panje tima

na kljune ciljeve da bi se dobio optimalan rezultat za sve ukljuene strane. Voditelj projekta
pokazje izrazitu sposobnost obavljanja svih poslova, aktivno upravlja interesnim stranama,
motiviraju ga prilike i to je najvanije ne zanemaruje rizik.

3.2.6.

KREATIVNOST

Kreativnost je openito mentalni proces koji ukljuuju stvaranje novih ideja, pojmova, ili
rjeenja problema, ili novih poveznica izmeu postojeih ideja ili pojmova. Sa znanstvenog
pogleda, smatra se kako proizvodi kreativnih misli sadre originalnost i primjerenost.
Alternativno i svakodnevno miljenje pojma kreativnosti jest jednostavno stvaranje neeg
novog. Voditelj ovog projekta je sklon uzimanju u obzir kreativnih ideja koje mogu
pospjeiti realizaciju projekta, a takoer i pri nastanku problema procijeniti je li potreban
kreativan pristup u traenju rjeenja. Zbog dobre povezanosti lanova tima, voditelj projekta
prepoznaje kreativce. Voditelj ovog projekta potie ljude da iznose ideje, prepoznaje
mogunosti i organizira dobre procese za pronalaenje kreativnih rjeenja, ne koristi intuiciju
u rjeavanju problema ali pronalazi rjeenja primjenjujui nove koncepte, alate i zdrav razum
33

u novim podrujima. Sve u svemu, svaka ideja je dobrodola, a tim zajedniki raspravlja
dobrobit svake ideje i odluuje se za onu koja najvie doprinosti sveukupnom cilju projekta.

3.2.7.

KONFLIKTI I KRIZE

Prema IPMA-inoj publikaciji konflikt je sukob suprotnih interesa ili nekompatibilnih

osobnosti i moe ugroziti ostvarenje ciljeva projekta, dok se kriza u projektu se moe opisati
kao vrijeme akutnih tekoa, veih nego to bi nastali kao rezultat konflikta. Konflikti i krize
mogu nastati

projektima, pregovorima pri ugovaranju, uprkos procesima i smjernicama

izraenim za njihovo spreavanje. Postoje dva temeljna pristupa konfliktima, i to tradicionalni

i moderni pristup. Tradicionalni pristup smatra konflikte nepoeljnom i iskljuivo negativnom
(disfunkcionalnom, pa i destruktivnom) pojavom, koju treba izbjegavati i sprjeavati.
Moderni pristup, za razliku od tradicionalnog, smatra da su konflikti neizbjeni, te veoma
korisni u organizacijama.
Kako kae voditelj projekta veoma je bitno razumijevanje njihove uloge u projektu. Sukobi
unutar neke organizacije ili na nekom projektu nagrizaju kvalitetu radnog okruenja, a mogu
otetiti i sam projekat. Transparentnost i integritet koju pokazuje voditelj projekta kada
smireno posreduje meu sukobljenim stranama moe jako puno pomoi pri pronalaenju
prihvatljivog rjeenja. Ljudi e lake prihvatiti rjeenje sukoba kada su sigurni da voditelj
projekta ima samo jedan interes: razrijeiti sukob. Razliiti su uzroci nastajanja konflikata.
Neki od njih su prouzrokovani razliitom interpretacijom ugovorenih obaveza stranaka,
vremenskim i trokovnim pritiscima, razliitim prioritetima i procedurama, osobnou i
prolim iskustvom, te nainom irenja informacije u organizaciji. est razlog za nastajanje
ugovornih konflikata su nedovoljno dobro uraeni ugovori. Takvi ugovori ne obrauju
detaljno sve potrebne dijelove ili su neki dijelovi nejasni, te ih stranke mogu razliito
tumaiti. Njaee su to dijelovi vezani za kanjenja i djelokrug rada. Tendencija je da sukobi
ee rezultiraju sporovima, a rijee nagodbom. Meutim, u mnogim sluajevima postoji
razumijevanje izmeu stranaka da neke sporove treba rijeiti bez unitavanja dobrih odnosa
izmeu stranaka. To poveava mogunost da se stranke interno dogovore. esto je svjesnost
ukljuenih trokova presudna za sprjeavanje ugovornih konflikata. Prevencija konflikta
boljom i paljivijom izradom ugovora, koja ukljuuje obje strane, jedan je od naina
sprijeavanja ugovornih konflikata.
34

Voditelj ovog projekta u stanju je raspravljati o problemima sa timom, pristupaan je,

uvijek ima dovoljno vremena za sluanje , surauje s timom i drugi interesnim stranama, ima
sposobnost da u minimalnom iznosu sagleda sve opcije i ostane miran i pribran, te se ponaa
pozitivno u sluaju konstruktivne kritike, pravedan je i prihvaa prijedloge drugih. Njegova je
uloga u kontrolisanju i upravljanju konfliktima i krizama kljuna i nastoji dokumentirati
naueno i kako se nada primijeniti u buduim projektima ili fazama projekata u to mi ni
najmanje ne sumnjamo.

3.2.8.

POUZDANOST

Pouzdanost znai predati ono to si rekao da e napraviti u dogovorenom vremenu i

kvaliteti prema projektnim specifikacijama [6]. Poudanost predstavlja vrlinu koja se
vjerovatno najvie potuje u poslovnom svijetu, pa tako i u upravljanju projektima.
Pouzdanost obuhvaa odgovornost, ispravno ponaanje, vrstinu i povjerenje, to smo i uoili
kod naeg voditelja projekta. Pouzdanost poveava anse za postizanje ciljeva i motivira sve
ljude is skupine ukljuene u projekt, a pored toga potie lanove tima na samokontrolu i
samopouzdanje.
Voditelj ovog projekta prenosi dobro sve vrste poruka, osjea se odgovornim za uspjeh
projekta u ime svih interesnih strana, prikladno komunicira i prua povratne informacije o
svemu nauenom, poten je i otvoren prema svim osobama i predstavnicima strana
ukljuenim u projekt, kontrolira ponaanje lanova tima na svjestan i konstruktivan nain te je
discipliniran i ima vremena za komunikaciju. Na osnovu navedenog vidimo da je na voditelj
projekta veoma osvjeten pa samim tim ima pouzdanost kao karakteristiku koju interesne
strane visoko cijene.

3.2.9.

POTOVANJE VRIJEDNOSTI

35

Potovanje vrijednosti je sposobnost opaanja jedinstvenih kvaliteta drugih ljudi i

razumijevanja njihovog gledita. Preporuuje se da voditelj prihvata potrebe drugih osoba, da
vrednuje njihovo miljenje, a da je istovremeno usmjeren prema ciljevima projekta. Na
osnovu svega navedenog preduzee Ans Drive ima jasan cilj a to je pobjeda potivanja
vrijednosti unutar preduzea. Miljenje unutar preduzea je da

zdrava komunikacija i

transparentno poslovanja predstavlja osnovu za postizanje individualnog uspjeha preduzea i

globalne konkurentnosti na tritu [6].
3.2.10. ETIKA

Osnovna namjera preduzea Ans Drive je da ire filozofiju poslovanja stvaranjem

vrijednosti i poslovanje koje se temelji na potovanju omoguavajui odgovornije i
otvorenije poslovanje (Slika 14.) [7].
Preduzee Ans Drive u budunosti nastojat e teiti to veoj javnoj koristi na temelju
saradnje, meusobnog povjerenja i potovanja kako izmeu uposlenika tako i izmeu
klijenata. Zbog toga se svi uposlenici preduzea Ans Drive kao vodee firme na izgradnji
Sarajevo City Centra obavezuju ponaati odgovorno i donositi vrijednosne sudove u skladu sa
etikim kodeksom [6].

36

Slika 14. Poslovanje u skladu sa etikom

3.3.

KONTEKSTUALNI ELEMENTI SPOSOBNOSTI

Ovaj dio opisuje kontekstualne elemente sposobnosti (misli se na okruenje projekta).

Opisuju koncept projekta, programa i portofolia i veze izmeu tih koncepata i organizacije il
organizacije koja je ukljuena u projekt [4].
Prikaz kontekstualnih elemenata sposobnosti ponaanja (Slika 15.):

SISTEMI,
SISTEMI, PROIZVODI,
PROIZVODI,
TEHNOLOGIJA
TEHNOLOGIJA

UPRAVLJANJE
UPRAVLJANJE
KADROVIMA
KADROVIMA

POSLOVANJE
POSLOVANJE

ZDRAVLJE,
ZDRAVLJE, OSIGURANJE,
OSIGURANJE,
SIGURNOST
SIGURNOST II OKOLI
OKOLI

STALNA
STALNA ORGANIZACIJA
ORGANIZACIJA
FINANSIJE
FINANSIJE

37

PROJEKT,
PROJEKT, PROGRAM
PROGRAM II
PORTOFOLIO
PORTOFOLIO II NJIHOVA
NJIHOVA

PRAVO
PRAVO

IMPLEMENTACIJA
IMPLEMENTACIJA

Slika 15. Prikaz kontekstualnih elemenata sposobnosti

2.1.

PROJEKT, PROGRAM I PORTOFOLIO I NJIHOVA IMPLEMENTACIJA

PMI i IPMA definiraju projekt kao vremenski odreeno nastojanje da se proizvede

jedinstven proizvod, usluga ili rezultat. Iz ove definicije mogu se uvidjeti dvije vane stvari
koje razlikuju projekt od operativnog posla. Prvo je to da je projekt privremena aktvnost, tj.
ima svoj poetak i kraj, dok je druga karakteristika da je projektom stvoren jedninstveni
proizvod [5].
Cijeli proces upravljanja pojektima odvija se u irem kontekstu od jednog projekta, naroito
u veim organizacijama. Zbog toga su se pojavili pojmovi programa i portofolia. Pod pojmom
program se podrazumijeva meusobno povezana skupina projekata organiziranih da priskrbe
korist koja ne bi bila mogua da je rije o samostalnim projektima. Dok portofolio predstavlja
skup projekata ili programa koji su grupirani kako bi se moglo djelotvornije upravljati u cilju
postizanja stratekih poslovnih ciljeva (Slika 16.).

38

Slika 16. Veza projekta, programa i portfolia

U naem sluaju projekat predstavlja Sarajevo City Center, a investitor je Al Shiddi Group.
Ovaj obekat se gradi na prostoru u vlasnitvu preduzea Magros Veletrgovina i Magros
Export Import kojim vie od 90% vlasnitva od novembra 2005. godine ima kompanija Al
Shiddi sa sjeditem u Saudijskoj Arabiji, sa razgranatim graevinskim, investicionim i drugim
poslovima u cijelom svijetu. U projektu se ne spominju programi a niti portfelja kompanije Al
Shiddi Group. Iz svega navedenog se moe zakljuiti da je Sarajevo City Center projekt sa
posebnim ciljevima kako za sam grad Sarajevo tako i za investitora. Za grad ovakav objekat
doprinosi veu posjeenost (razvoj turizma), a time i vee prihode i zaposlenost, dok za
investitora to predstavlja proirenje djelatnosti stran na trite i takoer vee prihode..
Implementacija navedenog projekta, programa i portfolia podrazumijeva ostvarivanje misije,
vizije, stratekih i projektnih ciljeva, te kontrolu njihovog izvrenja [6].
2.2.

STALNA ORGANIZACIJA

Stalna organizacija ima dugoronu svrhu. Projekti, programi i portfoliji koriste se da bi se

postigle promjene i upravljalo njima ili da bi se izvelo osnovno poslovanje u projektno
39

orijentiranoj organizaciji. Projekti se izvode ili bez stalne organizacije ili koriste
resurse/ureaje/proizvode koje omoguuje stalna organizacija. Radne procedure stalne
organizacije (radni zadaci, hijerarhija, koliine ovlasti, odgovornosti, organizacijske strukture
i donoenje odluka) imaju utjecaj na rad projekta kao i obrnuto [5].
Na naem primjeru izvoa radova ANS Drive je stalna organizacija, koja se bavi izgradnjom
i rekonstrukcijom objekata, kao i proizvodnjom graevinske stolarije. Stalna organizacija za
preduzee ANS Drive je prikazana (Slika 17.) [6]

da izvoditelju izmeu prstiju iscuri oko 6,5% sli

Slika 17. Stalna organizacija u preduzeu ANS Drive
2.3.

POSLOVANJE

Pojam poslovanja predstavlja

industrijsku, komercijalnu ili profesionalnu djelatnost

ukljuenu u isporuku roba ili usluga. Primjenjuje se na profitne i neprofitne organizacije. Ovaj
element sposobnosti obuhvata uinak poslovnih imbenika na upravljanje projektima,
40

programima i portofolijama i obrnuto. To ukljuuje potrebne informacije za obje strane kako

bi se osigurali da se problemi pravilno obrade i da su rezultati projekata, programa i porofolija
usklade s potrebama poslovanja [4].
Faze radova na objektu Sarajevo City Center koje izvrava ANS Drive preduzee su:
zemljani radovi, izolaterski radovi, armiraki radovi, betonski radovi. Sve ove vrste radova
zahtijevaju pravilno poslovanje unutar firme [3].
Osnovna politika preduzea ANS Drive za izvenje radova na pomenutom objektu se
zasniva na postizanju vrhunskog kvaliteta proizvoda i usluga poslovanja, koji su rezultirali
velikim zadovoljstvo investitora. Ovakav pristup od samog poetka predstavlja temelj naina
poslovanja. Njihov osnovni cilj rada je da stvore, podravaju i stalno unaprjeuju imid
uspjene i pouzdane kompanije, prepoznatljive po kvaliteti [6].
Ciljevi poslovanja za ovaj projekt su:

uspostavljanje i podravanje sistema kvaliteta, izgraenog u skladu sa zahtjevima

najnovijih svjetskih standarda

stalni rad na objektu
kontinuirano unaprjeivanje kvaliteta svih naih poslovnih procesa
potovanje osnovnih principa savremenog menadment sistema, kao i svih zakonskih

normi iz oblasti nae djelatnosti

briljivi odabir i permanentno obrazovanje svih uposlenika
aktivno ukljuivanje kooperanata i dobavljaa u na sistem kvaliteta (URL2) [6]

2.4.

SISTEMI, PROIZVODI I TEHNOLOGIJA

Ovaj element sposobnosti pokriva vezu izmeu projekta/programa i organizacije u vezi sa

sistemima, proizvodima i tehnologijom. Ovi elementi se dijele na primjenu, isporuku i
implementaciju sistema, proizvoda i tehnologije za organizaciju, iz organizacije ili u
organizaciju [4].

41

Na projektu Sarajevo City Center su primjenjeni uobiajeni sistemi graenja, proizvoda kao
i tehnologija pomou koje se izvode radovi (Slika 18.) [6].

Slika 18. Sistemi, proizvodnja i tehnologija graenja

2.5.

UPRAVLJANJE KADROVIMA

Ovaj element obuhvata aspekt upravljanja ljudskim resursima vezanim za projekte,

programe, ukljuujui planiranje obuku, odabir, trening, zardavanje, procjenu uinka i
motivaciju [4].

42

Preduzee ANS Drive kao vodea kompanija na izgradnji objekta Sarajevo City Center svoj
uspjeh duguje i pomno odabranoj radnoj snazi.
Danas, firma zapoljava stotinu etrdeset dva radnika razliitih specijalnosti:

kolovanih tesara - 90
zidara i stolara - 10
armiraa -12
kranista 4
vozaa- 10
diplomiranih ininjera, ekonomista i pravnika-16

Kao zalog svog budueg uspjeha, kompanija svojim radnicima omoguava usavravanje u
struci i upoznavanje sa najnovijim tehnologijama rada zbog vee motivacije u radu [3].

2.6.

ZDRAVLJE, OSIGURANJE, SIGURNOST I OKOLI

Ovaj element obuhvata aktivnosti koje pomau u tome da se organizacija prikladno ponaa
u smislu zdravlja, osiguranja, sigurnosti i okolia za vrijeme faze planiranja projekta, njegove
izvedbe te za vrijeme trajanja ivotnog vijeka krajnjeg proizvoda i njegova otpisivanja i
odlaganja [4].
Za projekat Sarajevo City Center je detaljno obraena zatita na radu, osiguranje uposlenih
kao i sigurnost okolia. Znakovi sigurnosti koji se nalaze ispred ulaza na gradilite Sarajevo
City Center-a (Slika 19.)

Opis primjenjivanih mjera zatite na radu [6]:

-

Zatitne mjere pri radu na skelama

Zatita radnika od pada s visine
Radna mjesta na gradilitu s poveanim opasnostima od povrijeivanja
Karakteristine opasnosti pri izvoenju tesarskih radova
Karakteristine opasnosti pri izvoenu betonskih radova
Karekteristine opasnosti pri montai armature na gradilitu
Karakteristine opasnosti pri izvoenju zidarskih radova
43

Slika 19. Vaniji znakovi sigurnosti na gradilitu

2.7.

FINANSIJE

Upravljanje finansijama odgovorno je za stvaranje potrebnih sredstava dostupnim za

projekat na odgovoran i pravovremen nain. Voditelj projekta mora dati informacije
finansijskoj upravi organizacije o finansijskim zahtjevima za projekat, te suraivati u
dobavljanju sredstava, provjeri plaanja i kontroli koritenja sredstava [4].
Finansijski dio svakog projekta je najzanimljiviji dio svim interesnim sudionicima.
Na (Slika 20.) je prikana analiza jedne jedinine cijene armiranobetonskog stuba izgraenog
na objektu Sarajevo City Center.

44

Slika 20. Analiza jedinine cijene

2.8.

PRAVO

Projektovanje, izgradnju i koritenje projekta je potrebno napraviti na nain da je u skladu

sa zakonom, kako bi se izbjegle tube i dodatni trokovi.
Zbog toga je potrebno svaku odluku sagledati sa pravne strane, posvetiti panju formiranju
ugovora i dobro razumijeti ugovor kako bi izbjeglo njegovo krenje [5].
Preduzee ANS Drive kao i svako drugo preduzee je duno da se pridrava pravila zakona.
Na tim nije bio u mogunosti da pogleda i prikupi ovakve podatke iz projekta, kao to su
ugovori i dozvole za graenje.

45

4. ZAKLJUAK

U naem seminrskom radu je prikazan opis projekta prema elementima ICB-a i poreenje
svih navedenih elemenata.
Iz navedenog teksta jasno se moe vidjeti da veina projekta se izvodi u skladu sa pravilima
i propisima ali koji vae za Bosnu i Hercegovinu. Sarajevo City Center je trenutno najvei
objekat visokogradnje u naoj dravi i iz tog razloga je i logino da se da se poslovi preduzea
ANS Drive kao vodeeg preduzea na ovom projektu, odvijaju ispravo zbog velikih mjera
kontrole na gradilitu i mimo njega.
Zakljuak ovog rada je da se veina dijelova IPMA-inih standarda primjenjuju djelimino
pri upravljanju izgradnjom ovog projekta, a to je rezultat slabijeg poznavanja ovakvg naina
rada, jer je IPMA jo uvijek manje poznata mnogim ljudima iz Bosne i Hercegovine.
Neki potrebni elementi su zakonski regulisani, a o veini ostalih se vodilo rauna jer je rije
o jako skupom i zahtjevnom projektu. Zbog toga se za izvoaa radova i voditelja projekta
izabrala firma, odnosno osoba sa iskustvom. Meutim, upravljanje veinom manjih projekata
u BiH nema isti karakter.
Ono to je na tim primijetio nakon istraivanja i poreenja svih elemenata i na emu bi se
trebalo raditi u budunosti je detaljnija obrada projektne dokumentacije, tako da ukljuuje sve
elemente upravljanja ovakvim projektom. Pored projektne dokumentacije potrebno je
predvidjeti bolje mjere zatite na gradilitu, bolju organizaciju radne snage a to bi
istovremeno smanjilo mogue pojave rizika na gradiitu.
Ono to je analizirano preko IPMA-inih standarda tokom izgradnje objekta daje nam jasnu
sliku kakva bi analiza bila i prilikom izvrenja zavrnih radova, jer je objekat ve u odmakloj
fazi graenja. Kad bi se povealo zastupanje tematike upravljanja projektima na drugim
fakultetima, dolo bi se do boljeg prihvatanja IPMA-inih standarda i organiziranja upravljanja
projektom na taj nain. Naravno prethodno je potrebno donijeti odgovarajue dravne zakone
i standarde. Takoer, preduzea bi trebala ukljuiti svoje voditelje projekata u nove trendove
poslovanja, te im omoguiti polaganje dobivanje certifikacije za ovakav nain rada na
projektu.

46

Literatura :
[1] Dr.Radoslav Rakovi (2007), Kvalitet u upravljanju projektima ,Beograd:Graevinska
knjiga 2007 ISBN 978-86-395-0523-3
[2]

Project Management Institute. (2004). Project Management Body of Knowledge, Third

Edition. Project Management Institute, Inc.; PMBOK Guide ( PMI 99-001-2004)

[3]

http://www.ansdrive.ba/bs/page.php?id=13

[4]

Hrvatski NCB,Verzija 3.0- Hrvatski nacionalni vodi za temelnje sposobnosti

upravljanja projektima,Zagreb 2008

[5]

Branislav Ivkovi,eljko Popovi(2005) ; Upravaljanje projektima u graevinarstvu;

tree izmiijenjeno i dopunjeno izdanje,Beograd 2005. ISBN 86-395-0447-4

[6] Tehnika dokumentacija: Elaborat o projektu Sarajevo City Center, Marijin
Dvor,Sarajevo oktobar 2009,godine.
[7]

http://www.sutra.ba/novost/49210/FIPA-proglasila-Al-Shiddi-Group-investitorom-

godine-u-BiH
[8]

Zlata Dolaek-Alduk, Mladen Radujkovi, Dunja Mikuli(2008) ;Upravljanje

trokovima kvalitete, Model upravljanja trokovima kvalitete u graevinskim

projektima,Graevinar,Zagreb 2009
[9]
[10]

(Caupin, Knoepfel, Koch, Pannenbcker, Prez-Polo, & Seabury, 2006)

(Radujkovi & Vukomanovi, 2010/2011)

jekta,to je usporedivo sa ukupnom dobiti koja se planira na projektu. Ovakav zastraujui

uzroka, nego slijed malih pojedinanih gubitaka iji kumulativni efekt postaje uolaljivo
prati), ve u smanjenju...Analize pokazuju da izvodit

47