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RIESGO DE QUE ENTREN MAS PARTICIPANTES

Los nuevos participantes en una industria aportan ms capacidad, el deseo de conquistar
participacin en el mercado, y a menudo, grandes recursos. Esto puede hacer que se
reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compaas establecidas. Las empresas
que al ingresar en una industria se diversifican adquiriendo compaas de otros mercados
utilizan a menudo sus recursos para revolucionar como lo hizo la Philip Morris con la
cerveza Miller. . En conclusin, las adquisiciones cuyo fin es obtener una posicin en el
mercado quiz deban ser consideradas como ingreso, aunque no funden una entidad
enteramente nueva.
El riesgo de que ingresen ms participantes en una industria depender de las barreras
actuales contra la entrada y tambin la reaccin previsible por parte de las empresas ya
establecidas.
BARRERAS CONTRA LA ENTRADA
Las principales son:
1) Economas de escala: Indican reducciones de los costos unitarios de un producto (de
la operacin o funcin necesarias para producir un bien). Las economas de escala
disuaden el ingreso de otras empresas, porque deben efectuar grandes inversiones o
invertir poco y aceptar una desventaja de costos. Se encuentran prcticamente en
todas las funciones de una entidad: manufactura, compras, investigacin, desarrollo,
marketing, rede de servicios, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin. Las
unidades de empresas con muchos negocios pueden obtener economas similares a
la de escala, si logran compartir con ellos las operaciones o funciones sujetas a
economas de escala. Ejemplo: Una empresa de este tipo puede fabricar pequeos
motores elctricos que despus usa en la produccin de ventiladores industriales,
secadores de pelo y sistemas de refrigeracin para equipo electrnico. Entre las
actividades o funciones compatibles en que pueden conseguirse economas de
escala figuran las siguientes: fuerza de ventas, sistemas de distribucin y compras.
Los beneficios de esta categora de actividades o funciones son muy grandes, si hay
costos conjuntos. Los costos conjuntos ocurren cuando una compaa que produce
un bien A(o una funcin u operacin que forma parte de esta actividad) debe tener
la capacidad intrnseca de producir tambin el bien B. Ejemplo: Los servicios de
pasajeros de avin y de carga area. Una situacin de costos conjuntos se da
frecuentemente cuando las unidades de negocios estn en condiciones de compartir
activos intangibles, como nombres de marca y tcnicas. Un tipo especial de barrera
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de entrada, basado en economas de escala, se da cuando la integracin vertical

genera ahorros, es decir, cuando se opera en etapas consecutivas de produccin o de
distribucin.
2) Diferenciacin de productos: Significa que las empresas ya establecidas gozan de
identificacin de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la
publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos, o simplemente, por el
hecho de haber sido los primeros en entrar a la industria. La diferenciacin levanta
una barrera contra el ingreso de otras compaas, pues las obliga a efectuar grandes
inversiones para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia. Ejemplo:
Productos destinados al cuidado de bebs (lactantes), en los medicamentos que no
requieren prescripcin mdica, en los cosmticos, en la banca de inversin, entre
otros.
3) Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital para
publicidad, investigacin o desarrollo anticipados que entraan riesgo o son
irrecuperables. Ejemplo: Xerox levant una slida barrera de entrada contra los
competidores, cuando decidi alquilar fotocopiadoras en lugar de venderlas, con lo
que aument considerablemente la necesidad de capital de trabajo. Por otra parte, en
algunas industrias, los proveedores estn dispuestos a contribuir en financiar el
ingreso para incrementar sus ventas (barcos petroleros, equipo de tala o forestales).
Con ello se debilitan las barreras de capital contra la entrada.

4) Costos cambiantes: La existencia de costos cambiantes crea una barrera contra la

entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el
producto de un proveedor por otro. Entre ellos se encuentran: los costos de
reentrenamiento a los empleados, el de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo
de probar o evaluar otra fuente, la necesidad de ayuda tcnica por recurrir a la
asesora de ingeniera del vendedor, el rediseo de productos e incluso los costos
psicolgicos de dar por terminada una relacin. Ejemplo: en las soluciones y en el
equipo de soluciones intravenosas que se emplean en los hospitales, los
procedimientos con que se sujetan al paciente difieren entre productos y rivales y
los aditamentos con que se cuelgan los frascos de la solucin no son compatibles
entre s.

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5) Acceso a los canales de distribucin: Surge una barrera contra el ingreso cuando la
nueva empresa necesita garantizar la distribucin de su producto. Cuanto ms
limitados sean los canales a travs de los cuales se vende al menudeo o al mayoreo
y cuanto ms estn ligados a los competidores actuales, evidentemente ser ms
difcil entrar en la industria.
6) Desventajas de costos independientes de las economas de escala: Las compaas ya
establecidas pueden tener ventajas de costos que no estn al alcance de los
participantes potenciales, sin importar su tamao ni las economas obtenidas. Las
ventajas ms importantes son factores como los siguientes:
a) Tecnologa de productos patentados.
b) Acceso preferencial a materias primas.
c) Ubicacin favorable
d) Subsidios gubernamentales
e) Curva de aprendizaje o experiencia: Disminuyen los costos porque los
trabajadores perfeccionan sus mtodos y se vuelven ms eficientes.

7) Poltica gubernamental: Es la ltima fuente importante de barreras contra la entrada.

El Gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando
controles como requisitos para conceder licencias y restringiendo el acceso a l
materias primas (terrenos o montaas de carbn para construs reas de esquiar).
Ejemplos: industrias reguladas como las de los camiones de carga, de ferrocarriles,
de venta de licores y de fletes. Algunas restricciones ms sutiles contra el ingreso
provienen de controles como las normas referentes a la contaminacin del ambiente
y del agua o las referentes a seguridad y eficacia de los productos. Las normas
concernientes a la prueba de productos, muy comn en industrias como la de
alimentos y de otros productos relacionados con la salud, a veces imponen largos
tiempos de entrega. Estos no solo acrecientan el costo del capital de ingreso, sino
que las compaas establecidas se enteran con mucha anticipacin de la entrada de
un rival. La poltica gubernamental en este campo aporta innegables beneficios
directos, pero a veces acarrea consecuencias secundarias que obstruyen la entrada y
que no se reconocen.

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REPRESALIA ESPERADA
Las expectativas del posible participante respecto a la reaccin de los competidores actuales
influyen tambin en el riesgo de la entrada. Las seales que indican una gran probabilidad
de represalia contra la entrada y que, por tanto, la disuaden son:
a) Antecedentes de represalias vigorosas en contra de nuevas empresas.
b) Compaas bien establecidas con grandes recursos para contraatacar: exceso de
efectivo y capacidad no usada de obtener financiamiento, capacidad adecuada de
producir en exceso para atender la probable demanda futura, gran ascendiente con
los canales de distribucin o con los clientes.
c) Compaas ya establecidas con gran arraigo en la industria y con actives muy poco
lquidos invertidos en ella, lento crecimiento de la industria, que limita su capacidad
para absorber ms competidores sin deprimir las ventas y el desempeo financiero
de los actuales.

PROPIEDADES DE LAS BARRERAS CONTRA LA ENTRADA

Las barreras poseen otras propiedades ms que resultan decisivas desde una perspectiva
estratgica. Primero, pueden cambiar y a menudo cambian conforme se modifican las
situaciones descritas en pginas anteriores.
En la industria de impresin de revistas, la diferenciacin de productos prcticamente ha
desaparecido y las barreras se han debilitado.
Cuando los integrantes de la industria de vehculos recreativos decidieron integrar
verticalmente la manufactura de refacciones para reducir los costos, aumentaron las
economas de escala y fortalecieron las barreras basadas en los costos de capital.
Finalmente, algunas compaas poseen suficientes recursos o habilidades que les permiten
franquear las barreras de una industria a un costo menor que la mayora. Por ejemplo, con
sus eficientes canales de distribucin de rastrillos y hojas de rasurar Gillette tuvo costos
ms bajos de ingreso en la industria de encendedores desechables que muchas otras
compaas. La capacidad de compartir costos crea oportunidades para incursionar en
mercados nuevos a un costo bajo.

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EXPERIENCIA Y ECONOMIAS DE ESCALA COMO BARRERAS CONTRA

LA ENTRADA
Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia poseen propiedades
muy diversas como barreras. Las primeras siempre le aportan una ventaja de costos a la
empresa grande (o a la que puede compartir actividades) sobre otras ms pequeas,
suponiendo que cuentan con las ms eficientes instalaciones, sistemas de distribucin,
organizaciones de servicio y otras actividades funcionales acorde a su tamao (y
suponiendo que la compaa a gran escala no anule su ventaja con la proliferacin de lnea
de productos).
A continuacin se comentan desde la perspectiva estratgica de las empresas ya instaladas,
algunas deficiencias de las economas de escala en cuanto a barreras contra la entrada:
a) A veces los costos a gran escala, y por lo mismo menores, se consiguen a costa de
otras barreras potencialmente eficaces como la diferencia de productos ( las
economas de escala pueden deteriorar la imagen del producto o un servicio
responsable, por ejemplo) o de la capacidad de desarrollar rpidamente una
tecnologa de patente.
b) A veces el cambio tecnolgico castiga a la empresa grande, si las instalaciones cuyo
fin es conseguir economas de escala estn tambin ms especializadas y se adaptan
con menor flexibilidad a los nuevos adelantos.
c) El compromiso de alcanzar economas de escala usando la tecnologa actual puede
impedir descubrir nuevas posibilidades en esta rea o mtodos nuevos de competir
que no dependan tanto de dichas economas.
La experiencia constituye una barrera menos palpable que las economas de escala, ya
que la mera presencia de una curva de experiencia no garantiza la existencia de una
barrera.
A continuacin se explican otras deficiencias de la curva de la experiencia como barrera
contra la entrada:
a) La barrera puede nulificarse con innovaciones de productos o procesos que originan
una tecnologa esencialmente nueva y que, en consecuencia, producen una curva de
experiencia totalmente nueva.

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b) Cuando se buscan costos bajos mediante la experiencia, a veces se hace a costa de

otras barreras muy eficaces, como la diferenciacin de productos por la imagen o el
liderazgo tecnolgico.
c) Si ms de una empresa poderosa basa su estrategia en la curva de la experiencia, las
consecuencias para una o varias de ellas puede significar casi la ruina. Cuando un
solo rival sigue utilizando esa estrategia, el crecimiento de la industria quiz ya haya
cesado, entonces las perspectivas de aprovechar los beneficios de la curva ya se
habrn desvanecido desde mucho antes.
d) En ocasiones, la bsqueda agresiva de reducciones de costos con la experiencia
distrae la atencin de los cambios de mercado en otras reas u oscurece la
percepcin de las tecnologas modernas que anulan la experiencia pasada.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

ACTUALES
La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para
alcanzar una posicin, recurriendo a tcticas como la competencia de precios, las
guerras de publicidad, la introduccin de productos y un mejor servicio o garantas a los
clientes. La rivalidad se debe a que uno o ms competidores se sienten presionados o
ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la generalidad de las industrias, las
tcticas competitivas de una compaa influyen profundamente en las otras y, por tanto,
provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas, en otras palabras, las compaas
son mutuamente dependientes.
Competidores numerosos o de igual fuerza. Cuanto existen muchas compaas,
tiende a haber disidentes o rebeldes y algunas compaas suelen pensar que pueden
introducir tcticas sin que se enteren las dems. Aun cuando existan relativamente
pocas, si tienen un tamao y recursos ms o menos similares, surge la inestabilidad
pues estn propensas a luchar entre s y cuentan con suficientes recursos para tomar
represalias en forma sostenida y vigorosa. Cuando la industria est muy concentrada o
la domina una empresa o un pequeo grupo, ninguna se equivoca al evaluar la fuerza de
las otras, el lder o los lderes imponen la disciplina y coordinan la industria por medios
como el liderazgo en precios.

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En muchas industrias, los competidores internacionales exportan sus productos a una

industria o participan directamente en ella con sus inversiones, de ese modo intervienen
de manera importante en la competencia.
Lento crecimiento de la industria. Esto hace que las compaas que desean
expandirse vean la competencia como un juego por alcanzar una mayor participacin en
el mercado. Esta clase de competencia es mucho ms inestable que cuando el rpido
crecimiento de la industria garantiza mejor los resultados con slo mantenerse al ritmo
de la industria o cuando hay que invertir todos sus recursos financieros y
administrativos para crecer junto a ella.

Altos costos fijos de almacenamiento. stos causan fuertes presiones en las

compaas para que utilicen toda la capacidad, esto a su vez produce una escalada
rpida de reduccin de precios cuando existe capacidad ociosa. El problema afecta, por
ejemplo, a algunos materiales bsicos como el papel. Un problema relacionado con
costos fijos altos se presenta cuando resulta difcil o costoso mantener el bien, una vez
producido. Las compaas sentirn la tentacin de reducir un poco los precios con tal de
asegurar las ventas.
Ausencia de diferenciacin de costos cambiantes. Cuando el bien o servicio se
percibe como una mercanca o casi mercanca, la decisin del comprador se basar
principalmente en el precio y en el servicio, apareciendo entonces presiones para
competir intensamente en esas dos reas. Segn se ha dicho, se trata de modalidades de
la competencia muy inestables. Por su parte, la diferenciacin de productos genera
capas de aislamiento frente a las guerras de competencia, pues los compradores
muestran preferencia y lealtad por determinados proveedores. El mismo efecto causan
los costos cambiantes.
Aumento de la capacidad de grandes incrementos. Cuando las economas de escala
indican la necesidad de acrecentar la capacidad en gran proporcin, estas adiciones
desestabilizarn permanentemente el equilibrio de oferta/demanda en la industria, sobre
todo cuando existe el riesgo de amontonarlas. Pueden presentarse en la industria
periodos recurrentes de exceso de capacidad y de reduccin de precios, como los que
afectan a la fabricacin de cloro, cloruro de vinilo y de fertilizantes de amonio.

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Competidores diversos. A menudo los competidores internacionales aportan gran

diversidad a la industria porque viven en diversas situaciones y porque a veces
persiguen metas diferentes. A veces sucede lo mismo con los dueos-administradores
de pequeas compaas manufactureras o de servicios, quienes con tal de conservar la
propiedad, se contentan con una tasa de rendimiento sobre el capital invertido inferior a
la ordinaria. En cambio, esos rendimientos le resultarn inaceptables y hasta absurdos a
un competidor de una gran compaa de propiedad pblica. Asimismo, las compaas
para las cuales un mercado es simplemente un medio para ocupar la capacidad ociosa
(en el caso del dumping, por ejemplo) adoptarn polticas contrarias a las de las
empresas que lo consideran su mercado primario.
Importantes intereses estratgicos. En una industria, la rivalidad se torna todava ms
inestable, si varias compaas buscan a toda costa el xito en ella. Por ejemplo, una
empresa diversificada conceder gran importancia al xito en determinada industria
para mejorar su estrategia global.
Barreras slidas contra la entrada. Son factores de carcter econmico, estratgico y
emocional que les permiten a las compaas competir en las industrias aunque obtengan
rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversin. Seguidamente se incluyen las
principales fuentes de este tipo de barreras:
a) Activos especializados: los activos sumamente especializados de la industria o
ubicacin ofrecen bajos valores de liquidacin o altos costos de transferencia o
conversin.
b) Costos fijos de salida: son, entre otros, contratos colectivos de trabajo, costos de
reubicacin y capacidades de mantenimiento de refacciones.
c) Interrelaciones estratgicas: son las que se dan entre la unidad de negocios y otros
departamentos de la compaa en lo referente a imagen, capacidad de marketing,
acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas y otras. Hacen que se
conceda importancia estratgica a la permanencia en el sector industrial.
d) Barreras emocionales: los directivos se niegan a tomar decisiones de salida que se
justifican, entre otras cosas, por motivos econmicos, por su identificacin con un
negocio en particular, por su lealtad a los empleados, por el temor a arruinar su
carrera y por orgullo.
e) Restricciones gubernamentales y sociales: el gobierno niega o desalienta la salida
de una empresa porque causara la prdida de empleos y efectos econmicos.
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Cuando las barreras contra la salida son estrictas, la capacidad ociosa no abandona la
industria y no desisten las compaas que pierden la guerra de la competencia. Ms bien, se
mantienen en ella a regaadientes y ante su debilidad se ven obligadas a recurrir a tcticas
desesperadas. Y esto puede significar una reduccin persistente de la rentabilidad de toda la
industria.
RIVALIDAD CAMBIANTE
Los factores que rigen la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y de
hecho cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el crecimiento de una industria
ocasionado por su madurez. Conforme va madurando se disminuye la tasa de crecimiento,
lo cual intensifica la rivalidad, merma las utilidades y, frecuentemente, provoca una
recesin moderada.

Otro cambio frecuente de la rivalidad ocurre cuando una adquisicin introduce una
personalidad muy original en la industria, como cuando Philip Morris compr Miller Beer.
La innovacin tecnolgica puede incrementar muchsimo los costos fijos en el proceso de
produccin e intensificar la volatilidad de la rivalidad.
Aunque las compaas deben convivir con muchos de los factores que determinan la
intensidad de la rivalidad pues estn integradas a la economa de la industria -, gozan de
cierta libertad para mejorar las cosas mediante cambios estratgicos. Por ejemplo, pueden
aumentar los costos cambiantes de los compradores, ofrecindoles asistencia de ingeniera
para que diseen su producto o lo incorporen a las operaciones o hacer que necesiten
asesora tcnica. Otra opcin consiste en aumentar la diferenciacin de los productos
mediante nuevos tipos de servicios, mediante innovaciones de marketing o modificaciones
de los productos. El impacto de la rivalidad se atena cuando se concentran los esfuerzos de
ventas en los segmentos de ms rpido crecimiento o en reas del mercado con los costos
fijos ms bajos. De ser posible, una compaa procurar no enfrentarse a los competidores
con slidas barreras contra la salida, eludiendo as participar en una amarga reduccin de
precios, otra alternativa sera atenuar sus propias barreras.

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BARRERAS CONTRA LA SALIDA Y LA ENTRADA

Aunque ambas clases de barreras son distintas desde un punto de vista conceptual, su nivel
conjunto constituye un aspecto importante del anlisis de la industria. A menudo unas y
otras estn relacionadas. As, las grandes economas que se logran en produccin suelen
asociarse a activos especializados, lo mismo que la existencia de una tecnologa de patente.
En la figura de abajo se muestra esquemticamente el caso simplificado en que las barreras
de entrada y salida pueden ser fuertes o dbiles.

Barreras contra la salida

Dbiles
Fuertes
Dbiles

Barreras
contra la entrada

Rendimientos bajos y
estables

Rendimientos bajos
y riesgosos

Rendimientos altos y
estables

Rendimientos altos
y riesgosos

Fuertes
Barreras y rentabilidad.

Atendiendo a las utilidades de la industria, el caso ptimo es aquel en que las barreras
contra la entrada son fuertes y las barreras contra la salida son dbiles. Entonces, se
disuadir el ingreso, y los competidores poco exitosos abandonarn la industria. Cuando
unas y otras son slidas, el potencial de utilidades es grande, pero suele acompaarse de
mayor riesgo. Aunque se disuade el ingreso, las compaas poco exitosas permanecern y
lucharn en la industria.
El caso de barreras dbiles contra la entrada y la salida, no resulta interesante, pero el peor
es aquel en que las barreras de entrada son dbiles y las barreras de salida son fuertes.

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