INOVAGAG £m um mercado saturado e com alto grau de competicéo, em que (03 produtos cada vez menos se dis- tinguem ¢a guerra de precos esta sempre presente, toda empresa que quiser alcancaro crescimento sustentavel precisa daruma vitada estratéaica:“Deixar 6 oceano ver melho da concorréncia pata cfiar um novo espaco no mercado: 0 oceano azul’, Essa é a principal mensagem do livro A Estratégia do Oceano Azul (ed. Campus/Elsevier),fruto de 15, anos de pesquisa deW. Chan Kim e Renée Mauborgne, professores deestratégia do prestigiosoinsead, da Franca, durante os quais ana- lisaram 30 setores de atividade e repassaram mais de 100 anos de informacao sobre concorréncia. #N3o queiram competir com seus rivais; fagam com que cles sejam Inrelevantes",aconselham os auto- res, também fundadores da Value Innovation Network, rede interna- ional de consultores empresariais que implementa estratégias de ‘oceanoazule desenvolveoconceito da inovacao de valor -a inovacao. vinculada aquilo que a massa de de oceano azul bem-sucedida-os quatro primeiros para formulé-la € 05 outros dois para executé-la: 1) reconstruiras fronteiras do mer- ado, 2) concentrar-se no“geral” {nacnosdetalhes), 3) enxergaralém da demanda existente, 4) chegar Aestratégia correta, 5) superar os obstdculos intemos da organizacao 6) consequir que a execuco seja parte da estratégia geral Kim e Mauborgne reconhecem. que os executtivos carecem de armas para aventurar-se nesses Novos tefrit6rios. Por isso, analisam. as tendéncias atuais e propdem um método para alcancar um crescimento rentavel, com base em casos como os de Apple, The Body Shop, Cirque du Soleil, eBay & Swatch. O objetivo perseguido por empresas assim é criar valor, tanto para os compradores como pata Si pidprias. Dessa furina, us competidores deixam de sera prioridade de cada empresa. A prioridade passa a ser a criacso de uma nova demanda e, dessa maneira, mudar as regras do jogo de seu setor de atividade.A Estrategia do Oceano Azul W.Chan Kim e Renée Mauborgne Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorréncia Irrelevante “O tinico meio de superar a concorréncia é nao tentar destrufta” Para compreender o sentido dessa frase, € preciso imaginar, de acordo com 0s autores do livro A Estratégia do Oceano Azul, que 0 universo dos mercados € composto por dois tipos de oceanos: os azuis ¢ os vermelhos. Os vermelhos sao constituidos por todos os negécios existentes; sio 0 espago estratégico conhecido. Os oceanos azuis, por sua vez, sao formados por negécios que ainda nao surgiram; constituem 0 espaco estratégico desconhecido. Em um oceano vermelho, cada empresa procura superar as demais para ficar com a maior parte da demanda, mas as perspectivas de cresci- mento sio reduzidas porque 0 espaco jé est bastante ocupado. Assim, por conta de uma competicio feroz, 0 oceano vermelho se torna “san- grento”. O oceano azul, de forma contraria, equivale a criagdo de uma demanda nova, o que garante um crescimento extremamente rentavel. Nesse oceano, a competicéo nao conta, porque as regras do jogo ainda precisam ser definidas. Ainda que alguns oceanos azuis surjam fora dos setores existentes, ‘a maioria deles nasce nos oceanos vermelhos, explicam W. Chan Kim € Renée Mauborgne. E 0 caso de Apple, The Body Shop, Cirque du So- leil, eBay e Swatch, cujos criadores souberam ampliar as fronteiras dos mercados em que atuavam. “A competicao deliberada sera sempre um fato inevitével e pri mordial da vida econémica’, afirmam Kim e Mauborgne, que, além de professores do Insead, sio membros do Forum Econ6mico Mundial. Mas, em muitos setores de atividade em que a oferta supera a demanda, a empresa que quiser triunfar tera de realmente deixar de lado a preo- cupacdo com a competicao ¢ investir em criar oceanos azuis.[22 Kim e Mauborgne realizaram uma pesquisa em 108 empresas que haviam langado Novos negocios. Resultado: apenas 14% dos langamentos analisados corresponderam a “oceanos azuis INTER => CHANGE W. CHAN KIM E RENEE MAUBORGNE CRIAGAO DE OCEANOS AZUIS: UM MOVIMENTO CONTINUO Aexpressio “oceano azul” € nova, mas ndo o fendmeno a que alude. Basta voltarmos um século no tempo para constatar que muitos setores como as indtistrias automobilistica, fonografica, aérea, petroquimica e farmacéutica— nao existiam, ou apenas comecavam a dar seus primeiros passos. Nem precisamos ir tao longe. Ha 30 anos, pensar em aparelhos de videocassete, telefones celulares ou biotecnologia era mais uma hist6ria de ficcio cientifica do que da vida cotidiana, Para poder vislumbrar a estratégia do oceano azul, Kim ¢ Mauborgne realizaram uma pesquisa em 108 empresas que haviam lancado novos negécios. O objetivo era medir o impacto da criagio de oceanos azuis no. faturamento e nas margens de lucro. Resultado: 86% dos lancamentos analisados foram extensdes de linha de produtos existentes e 14% cor- responderam a “oceanos azuis”, Os autores descobriram 0 impacto disso nos resultados quando separaram os mtimeros gerados por uns ¢ outros. No primeiro caso, os lancamentos representaram 62% do faturamento € 39% dos lucros totais; no segundo, 38% e 61%, respectivamente. Segundo Kim e Mauborgne, a criacio de oceanos azuis se torna imperativa pelos seguintes motivos: lM Pela tecnologia e por seu conseqiente impacto na produtividade e na oferta de produtos ¢ servicos. Pela globalizacao e liberalizacao dos mercados. Mi Pela crescente competicao mundial, sem aumento equivalente na demanda. @ Pelas guerras de precos ¢ seu impacto nas margens de lucro das empresas, ” Pela preferéncia do consumidor por produtos ou servigos de menor Preco. Ser que existem empresas “excelentes” ou “visionarias", que, nos termos desse trabalho, seriam as que alcancam bons resultados susten- tados e criam oceanos azuis de forma constante? Baseados em exemplos como os de Hewlett-Packard ~que nao pode dominar seus competidores diretos-, de Atari, Data General ou National Semiconductor —que assim que atingiram o apice cafram no esquecimento-, ou ainda de empresas Japonesas -t40 admiradas no final dos anos 70 e comeco dos 80, mas que logo declinaram-, os autores desautorizam essa questo. Eles dizem que, para descobrir as razées de um sucesso duradouro, a empresa nao € 0 elemento de anilise adequado, como também nao 0 € © sctor de atividade no qual a empresa atua. Segundo eles, o elemento de andlise correto, que permite explicar a criagio de oceanos azuis ¢ 0 timo desempenho sustentado, € a iniciativa estratégica. Ou seja, 0 conjunto de ages ¢ decisdes gerenciais que confluem, na elaboracdo de uma oferta comercial capaz de criar um mercado. HSM MANAGEMENT ~ BOOK SUMMARY Ne 6A ESTRATEGIA 00 OCEANO AZUL 23) Kim e Mauborgne analisam casos de éxito inquestiondvel de criagio de oceanos azuis: 0 da Ford e seu revoluciondrio modelo T; 0 da indtistria antomobilistica japonesa com seus modelos compactos, de boa qualida- de ¢ baixo consumo; o da Apple e seus computadores, no momento em. que os competidores apostavam somente no mercado corporativo; ou 0 mais recente da Dell Gomputer e seu sistema de venda direta. E, depois, chegam as seguintes conclusdes: Nenhum setor © nenhuma empresa podem aspirar @ exceléncia per- manente. WA iniciativa estratégica é 0 que permite & empresa ter uma curva de crescimento rentivel. Os oceanos aznis sio gerados tanto por empresas estabelecidas como por novas empresas. BLA maioria dos oceanos azuis nasce de um oceano vermelho. BLA criacio de um oceano azul gera um poderoso efeito positive na imagem de marca da empresa. HO que define um oceano azul nao é a inovacao tecnolégica, mas a inovacao de valor, ou seja, a oferta de um novo beneficio para 0 comprador. AINOVAGAO DE VALOR © que distingue os vencedores dos perdedores é, segundo Kim € ‘Mauborgne, o planejamento estratégico. Enquanto as empresas ancora- das no oceano vermelho lutam para derrotar os competidores ¢ ganhar maior participacio no mercado existente, as criadoras de oceanos azuis, aplicam outra légica: a da inovacdo de valor, que consiste em dar um salto qualitativo, tanto para os compradores como para a empresa. E, a0 abrir um novo mercado, elas conseguem que os concorrentes se tornem irrelevantes. A inovacio de valor € uma nova mancira de pensar ¢ executar a estratégia. Em principio, desafia 0 dogma da estratégia baseada na concorréncia, que € a separacio entre valor e custo. Os criadores de oceanos azuis perseguem os dois objetivos a0 mesmo tempo, ou seja, a diferenciagao (valor) ¢ 0 baixo preco (custo). Ar (© AR ingpra sua vida AINTERCHANGE ingpra sun empress o que fx pare mais 2 oie eee enema ‘50000 lens. oe[24 Seo coragao da estratégia de oceano azul éa inovagao de valor, a ferramenta- chave para avalid-la éa curva de valor, componente basico do “quadro estratégico” (strategy canvas) INTER == CHANGE W. CHAN KIM & RENEE MAUBORGNE Como inovacao de valor, um dos exemplos citados no livro é 0 Cir- que du Soleil, cujos espetéculos foram assistidos por mais de 40 milhdes de pessoas em 90 cidades espalhadas pelo mundo e que representa uma das mais expressivas “exportacdes culturais” do Canada. A empresa, fundada em 1984, nasceu em um setor em franca decadéncia e € bem provavel que um analista estratégico classico tenha previsto seu débil potencial de crescimento. Mas Guy Laliberté, seu presidente, fez a diferenca, porque soube construéla de outra forma: direcionow-a para um piiblico adulto, reinventando o conceito tradi- cional do circo € acrescentando ingredientes do teatro. Em resumo, redefiniu a proposta, agregouhe qualidade ao reunir 0 melhor dos dois espetaculos (circo € teatro) € proporcionou um espaco estratégi- co que ainda aguarda uma denominacao precisa, © Cirque du Soleil tomou também a decisio de alinhar o custo de suas entradas com as do teatro ¢ assim inscriu 0 setor em outro patamar de preco € outro tipo de piiblico. POR ONDE COMECAR: AS FERRAMENTAS ANALITICAS Se 0 coraciio da estratégia de oceano azul é a inovacao de valor, a ferramenta-chave para avalid-la € a curva de valor, componente basico do “quadro estratégico” (sirategy canvas). O quadro é a descricau yrafica do desempenho relative de uma empresa em todos os fatores que con- dicionam a competicéo em seu s Em um quadro estratégico, a curva de valor se define em dois eixos. No horizontal, que descreve o setor a partir da perspectiva do mercado, estdo incluidos todos os fatores em funcao dos quais o setor compete € inyeste. (No livro, o quadro estratégico do setor vitivinicola norteamerica- no serve de exemplo esses fatores so preco, comunicacio e marketing, prestigio da vinha, complexidade do vinho e variedades disponiveis.) Ja 0 eixo vertical reflete a oferta que os compradores recebem em cada um destes fatores competitivos. Curioso € que, embora na indtistria vitivinfcola norte-americana haja mais de 1,6 mil participantes, as curvas de valor de todos eles sio parecidas do ponto de vista dos compradores, Em outras palavras, eles, tém o mesmo perfil estratégico. Portanto, para modificar fundamentalmente o quadro estratégico de um setor, é preciso deslocar o foco: dos competidores para as alterna tivas, dos clientes para os nao-clientes. Os autores de A Fstratégia do Oceano Azulcomentam 0 caso do vinho australiano Yellow Tail da empresa Casella Wines, que em apenas dois anos se converteu no produto de maior crescimento na histéria do sctor vitivinicola australiano ¢ também no vinho importado mais vendido nos Estados Unidos, a frente até dos franceses ¢ italianos. tor. HSM MANAGEMENT - BOOK SUMMARY Ne 6ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL 25) (© quadhoestratégico do setor de vinhos norte-americano no final dos anes 1990 QUADRO ESTRATEGICO oie semilog agente tities ‘oman ako ene ‘nec Em um mercado extre- mamente competitive, os executivos de Casella Wines se perguntaram como produ- zir um vinho nao tradicional que tivesse boa aceitacao do grande ptiblico. Em busca de respostas, analisaram a de- manda e descobriram que, nos Estados Unidos, as cervejas, as bebidas fortes € os coquetéis prontos vendiam trés vezes mais do que os vinhos. Tam- bém constataram que a maio- ria dos consumidores nao se sentia atraida por vinho, tido + como uma bebida de carater tite sate Mitte pretensioso e intimi ‘mote hs comeiaae KEG Pretensioso € intimidante. Sheer dove A partir dessa informagio, re- definiram o perfil estratégico do setor vitivinicola ¢ lanea- ram 0 Yellow Tail, cujas caracteristicas foram suficientes para desfazer 0 padrao dominante sem o auxilio de grandes campanhas promocionais € publicitérias. O vinho Yellow Tail foi concebido como um produto facil de tomar, facil de escother e dotado de uma imagem de entretenimento e aventu- ra, Assim ampliou 0 mercado ao atrair consumidores de outros tipos de bebidas e ao seduzir uma camada de consumidores de renda mais alta. Casella é um caso de empresa que soube criar uma curva de valor abso- lutamente diferente das de seus competidores, porque se posicionou em um espaco estratégico bern pouco disputado e transversal, que englobava todos os consumidores de bebidas alcoslicas. Para que uma empresa trace uma nova curva de valor em funcao dos compradores, Kim ¢ Mauborgne desenvolveram uma segunda fer- ramenta, denominada “ferramenta das quatro aces": eliminar, reduzir, aumentar e criar Fla se apéia em quatro perguntas: a. Quais dos fatores que o setor considera incorporados devem ser eli- minados? . Que fatores devem ser reduzidos com relacéo ao padrao do setor? ¢. Que fatores devem ser aumentados com rela¢io ao padrao do setor? . Que fatores nao oferecidos pelo setor devem ser criados? As respostas as das primeiras perguntas dao idéias de como fazer com que a estrutura de custos seja menor que a dos competidores. Ja as HSM MANAGEMENT - BOOK SUMMARY No 6Aprimeira condigao de toda estratégia de oceano azul é a necessidade de redesenhar as fronteiras do mercado visado, afim dese livrar da concorréncia. Para tanto, ha i INTER => CHANGE W. CHAN KIM E RENEE MAUBORGNE respostas as duas tiltimas oferecem pistas sobre como aumentar o valor para o comprador e criar nova demanda. Uma terceira ferramenta-chave, derivada da anterior, esta na “grade” que envolve as quatro aces mencionadas, segundo os auto- res de A Bstratégia do Oceano Azul. Ao construéla, as empresas ganham condigoes de: Buscar a diferenciacio e, paralelamente, baixar os custos, a fim de quebrar a separacdo entre valor e custo. i Identificar com rapidez as empresas concentradas somente em crescer € que por isso acabam incrementando sua estrutura de custos. 1 Prestar atencao a cada fator do setor do qual participam e, conseqiien- temente, descobrir as hipéteses que se estabelecem inconscientemente ao competirem. OS PRINCIPIOS DA FORMULACAO, Existem quatro princfpios para formular uma estratégia de oceano azul, como escrevem Kim ¢ Mauborgne. Princfpio 1: Reposicionar as fronteiras do mercado A primeira condicao de toda estratégia de oceano azul é a neces- sidade de redesenhar as fronteiras do mercado visado, a fim de se livrar da concorréncia, Para tanto, os autores encontraram “seis caminhos” que orientam as empresas em direcao a idéias vidveis comercialmente fandadoras de novos espacos estratégicos. Caminho 1: Explorar setores alternativos. Em sentido amplo, uma empresa no compete somente dentro de seu setor, mas concorre com empresas de outros setores que fabricam produtos ou oferecem servigos alternativos. Segundo Kim ¢ Mauborgne, 0 espaco em setores alternativos costuma, proporcionar importantes oportunidades para a inovacio de valor. ‘Um dos casos analisados no livro € 0 da Netfets, pioneira do sistema de propriedade compartilhada de avides corporativos. A Netjets lo percebeu que, para atendera demanda de seus clientes executivos, essa opcao seria mais pritica ¢ econémica do que recorrer a linhas aéreas comerciais. O grande éxito que a empresa de telefonia japonesa NTTDoCoMo teve com seu servigo para celulares i:mode, langado em 1999, também se deveu ao fato de ter analisado os setores alternativos. O i-mode mudou a forma de se comunicar e ter acesso a informacao no Japao porque criou 0 ‘oceano azul da transmissio mével de voz, texto, informagao € imagens. O que a NITDoCoMo fez foi aproveitar as vantagens tecnolégicas da internet ¢ da telefonia celular para superar as demais empresas. A interface de usudrio do énode tem somente um comando, mediante 0 qual se chega a um niimero de aplicagdes predeterminadas em internet, HSM MANAGEMENT ~ BOOK SUMMARY No 6A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL 27) © que simplifica a navegacao. Embora um telefone émodecuste 25% mais, que um tradicional, seu preco é certamente menor que 0 de um micro- computador e sua vantagem comparativa é a mobilidade. Isso fez com que millides de japoneses abracassem 0 produto, Caminho 2: Explorar grupos estratégicos do setor. Um oceano azul pode nascer da andlise de “grupos estratégicos”, on seja, empresas de uum mesmo setor que aplicam uma estratégia similar. Geralmente os grupos estratégicos se classificam em funcao de duas dimensdes: preco e desempenho. E a maioria das empresas se concentra em melhorar sua posicao competitiva dentro de um grupo estratégico. As empresas Mercedes-Benz, BMW ¢ Jaguar, por exemplo, lutam entre si para liderar ‘0 segment de automéveis de luxo. Mas, para criar oceanos azuis, a chave € deixar de lado “essa estreita visio ¢ procurar entender que fatores levam os clientes a mudar de grupo, tanto no sentido ascendente como descendente”, afirmam Kim e Mau- borgne. No mercado de automéveis de luxo, 0 Lexus da Toyota inaugurou ‘um oceano azul ao oferecer qualidade similar A de Mercedes Benz, BMW ¢ Jaguar, mas por um preco menor, préximo ao de um Cadillac. Caminho 3: Examinar a cadeia de compradores. Na maioria dos setores, as, ‘empresas que competem entre si concordam quanto a definicao de quem. €0 comprador objetivo. No entanto, de cada decisio de compra participa, Toda estratégia de oceano azul deve torts caracteristicas complementares -foco, diferenciagdo e um slogan atraente-, que servem para comprovara viabilidade comercial das déias destinadas a ctiar um aceano azul Sem esas 4ualidades, ela tende a ser confusa indiferenciada e ifcil de comunicar. Para exemplificar a presenca dessastrés qualidades, Kim e Mauborgne citam o caso da Southwest Airlines, a ‘ompanhia aérea norte-americana que eliminou a distancia entre o vido (mais rSpido) eo automével (mais flexivel e ‘econdmico}, ao oferecer viagens ultra-répidas,saidasfrequentes,horéros flenveis etaifas econdmicos: Foco. 0s autores argumentam que toda grande estratégia tem foco e que a curva de valor deve demonstr-lo clara ‘mente, Ao analisaro perfil estratégico da Southwest Airlines, por exemplo, percebe-se que sio enfatizadostrés fatores: servigo atento, rapidez e voosfreqientes. Diferenciagdo. Quanclo opta por reelaborar sua estatégia de maneira reativa,condlcionadsa pela concomrénci, toda em presa perde sua singuleridade.J4 uma empresa com estratégia de oceano azul se dstingue porte perfil proprio. ASouth- \west por exemple cferenciou por seus vOos"ponto a pont’ entre dades nort-americanas de tamanhométo. ‘logan atraente. Uma boa maneira de testar 0 valor ea efcicia de uma estratégia é se pergunta se, 2 partir dela, & possivel elaborar um siogan que transmita uma mensagem forte, cara e auténtica, Para o caso da Southwest ities, seria possvel oseguinte slogan: “Sempre que vocé quiser a velocidade do avido pelo mesmo preco de uma viagem decarro’ HSM MANAGEMENT ~ BOOK SUMMARY No 6[28 Quando o laboratorio dinamarqués Novo Nordisk comecou a fabricar produtos para diabéticos, ele revolucionou o mercado da insulina porque foi direto aos pacientes INTER == CHANGE W. CHAN KIM E RENEE MAUBORGNE direta ou indiretamente, uma cadeia de pessoas. Os compradores que pa- gam por um produto ou servico nao sio necessariamente os usurios reais, ¢, em alguns casos, como na indtistria farmacéutica, um grupo importante de “fatores de influéncia” intervém na cadeia ~os médicos. Quando o laboratério dinamarqués Novo Nordisk comecou a fa- bricar produtos para diabéticos, ele revolucionou o mercado da insulina Porque chegou diretamente aos pacientes. Dessa forma, uma fornecedora de insulina se converteu em uma empresa especializada no tratamento da diabete. “O simples fato de questionar as idéias convencionais sobre © grupo de compradores ao qual se dirigir pode levar a descoberta de um novo oceano azul”, dizem Kim e Mauborgne. Portanto, as questoes, a serem colocadas devem ser: @, Qual é a cadeia de compradores em meu setor? 'b. A qual grupo de compradores se dirige meu setor? ¢. Se eu mudar o grupo de compradores de meu sctor, como poderei Ihes apresentar valor novo? Caminho 4: Explorar a oferta de produtos e servigos complementares. “Muito poucos produtos ou servicos sio utilizados ‘no vazio’. Na maior Parte dos casos, outros produtos servicos afetam seu valor”, explicam os ‘autres. Tratase de produtos ou servicos complementares, que muttas vezes guardam um valor inexplorado. Os autores citam, entre outros, 0s casos da Borders ¢ Barnes & Noble, empresas que redefiniram o alcance dos servicos que ofereciam, Em esséncia, o que fizeram foi transformar 0 pro- duto que vendem (livros) no prazer da leitura e da descoberta intelectual. Jomo conseguiram? Colocando poltronas ¢ instalando cafés em suas lojas, proporcionando um ambiente ideal para a leitura e 0 aprendizado. Segundo 0s autores, para tomar esse caminho preciso se perguntar: a. Em que contexto meu produto ou servico € utilizado? b. O que ocorre antes, durante ¢ depois do uso? €. Quais so as possiveis causas do descontentamento em relacao a0 uso? 4. Posso eliminar essas causas mediante a oferta complementar de pro- dutos ou servicos? Caminho 5: Explorar o atrativo funcional ou emocional para os compra: dores. Alguns setores competem principalmente por preco ¢ funcionam ‘com base em célculos de utilidade; seu atrativo € racional. Outras compe- tem com base em aspectos sentimentais; seu atrativo é emocional. O que algumas empresas fazem € usar 0 apelo emocional em um setor marcado pela racionalidade e vice-versa. Para ilustrar isso, os autores recorrem a diversos exemplos. O da ‘Swatch, que tansformou o setor de relégios pouco sofisticados, deter- HSM MANAGEMENT - BOOK SUMMARY Ne 629) minado pela funcionalidade, em um universo de moda com forte carga emocional. A Body Shop fez 0 contrario: Anita Roddick, sua fundadora, criou uma empresa orientada para a funcionalidade, em seu setor—o de cosméticos— que valoriza 0 emocional. Por sua ver, a Starbucks revolucio- now o mercado do café ao retiré-lo do universo das commodities ¢ instaléclo em um ambiente affvel, apto para sua degustacio. “Atualmente presenciamos uma verdadeira explosao de criatividade desse tipo de servicos, mas em sentido inverso: a orientacao emocional se de- bilita diante de um enfoque funcional”, consideram Kim ¢ Mauborgne. Caminho 6: Explorar o futuro através das grandes tendéncias. Como ne- nhum setor escapa da influéncia das tendéncias externas, é aconselhavel analisé-las com inteligéncia para descobrir oportunidades ¢ assim criar novos espacos estratégicos. “A explosio da internet ou o movimento ecolégico mundial sao realidades que, analisadas corretamente, podem indicar como criar oportunidades de oceano azul”, dizem os autores. Em geral, a maioria das empresas se adapta gradualmente aos acon- tecimentos. E 0s executivos se limitam a fazer projecdes das tendéncias, quando se trata de novas tecnologias ou de mudancas reguladoras. Mas aqueles que buscam uma estratégia de oceano azul “tém de avaliar de que forma a tecnologia modificaré 0 valor para os clientes ¢ qual sera seu impacto no modelo de negécio de sua empresa” Para que possa converterse em base para uma nova estratégia,. uma tecnologia deve: a. Ter uma importancia decisiva para 0 negécio. b. Ser irreversivel. ¢. Seguir uma trajet6ria clara. ‘A Apple, que desde 0 final dos anos 1990 preston atencao ao que ocorria na inddistria fonogréfica, lancou sua loja iTunes, que oferece um catdlogo de mais de 700 mil tftulos de miisica. Em seu primeiro ano de vida, vendeu 70 milhdes. “Nao esta somente criando um oceano azul -explicam Kim ¢ Mauborgne-, mas também conseguindo elevar 0 atra- tivo do iPod, seu player de miisica digital. Ela tem adiante o desafio de continuar direcionada para © mercado de massa, que evolui de forma ininterrupta, ¢ evitar as armadilhas do benchmarking competitive ou do marketing para 0 nicho de alto poder aquisitivo.” Principio 2: Focalizar o“geral’, nao os detalhes Em vez de recorrer a tipica bateria de ferramentas e técnicas que costumam ser utilizacas no momento de delinear um plano estratégico € que nao ajuciam a escapar do oceano vermelho, 05 autores propoem tracar um quadro estratégico, facil de entender e de explicar, que sirva para avaliar o panorama geral ¢, por sua vez, cumpra trés fungoes: HSM MANAGEMENT ~ BOOK SUMMARY Ne 6[30 E preciso desafiar duas regras da estratégia convencional: foco nos clientes existentes € segmentacao refinada como resposta a diversidade de compradores INTER => CHANGE W. CHAN KIM E RENEE MAUBORGNE MRevelar o perfil estratégico do setor por meio da descri¢ao dos fatores que afetam a competicao, WM Indicar o perfil estratégico dos atores, atuais ou potenciais em quais fatores investem. M Evidenciar o perfil estratégico ~ou curva de valor- da empresa, identificando seus critérios de investimento ¢ as possibilidades de modificé-los no futuro. “Temos descoberto que o simples fato de tracar a curva de valor da estratégia costuma permitir que os execu- tivos tomem consciéncia da necessidade de uma mudanca de rumo”, dicar dizem 08 autores. Principio 3: Pensar além da demanda existente As empresas que j4 embarcaram no processo de descoberta do ‘oceano azul precisam que esse oceano scja o maior possfvel, de forma a minimizar 0s riscos associados com a criacao de um novo mercado. E possivel maximizar seu tamanho? Kim e Mauborgne garantem que sim € dio a solucao: “Pensar além da demanda existence”. Para tanto, é preciso desafiar duas regras da estratégia convencio- nal: foco nos clientes existentes e segmentacio refinada como resposta diversidade de compradores. Em troca, os autores propéem enfocar 05 ndo-lientes e se apoiar nos elementos comuns daquilo que tem valor para os compradores. Isso foi justamente o'que fez a Callaway. Em ver de tentar conquistar mais dos clientes existentes, concentrou-se naqueles que nao jogavam golfe ¢ descobriu que nao o'faziam por o considerarem um esporte muito dificil. A resposta da Callaway foi o Big Bertha, um taco de golfe com a cabeca maior, que aumentava a chance de acertar a bola no momento a tacada, Isso criou uma nova demanda e, paralelamente, fez com que seus clientes tradicionais também se interessassem pelo Big Bertha, Principio 4: Chegar a estratégia correta ‘Uma vez detectados os caminhos para descobrir um oceano azul, desenhado o quadro estratégico e descoberta a forma de adicionar a maior quantidade possivel de compradores! 0 desafio seguinte € construir um modelo de negécio s6lido, que garanta a rentabilidade da empreitada. Tratase, definitivamente, de reduzir o risco, motivo pelo qual preciso chegar a estratégia correta. Como aparece indicado na figura da pagina ao lado, 0 ponto de par tida é2 utilidade para o comprador. Se ndo hé uma razio suficientemente atraente para poder levar muitos a decisio de compra, o aconselhavel 6 deixar de lado a idéia ow repenséa até encontrar um resultado positivo. O segundo passo consiste em fixar 0 preco estratégico cor- reto. Nesse ponto, segundo Kim e Mauborgne, a questao-chave € HSM MANAGEMENT ~ BOOK SUMMARY Ne 6A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL 31) um preco acessivel para a massa de com- TRAJETORIA DA ESTRATEGIA pradores. DE OCEANO AZUL Esses dois primeiros pasos se referem a0 EES “fararamento”, Bem executados, garantem um faieldiadenegishs “——] aumento no valor liquido para o comprador, ou “una lida excepto 0 Bic oeongeor Repensar Sj, umn aumento na utilidade que ele recebe, on ji descontado 0 prego que paga por ela, Por sua vez, a necessidade de garantir Sarpegeeeiveipen |*— “rentabilidade” introduc um terceiro elemento pee Se oeneae) Weeensar A seqii€ncia: o custo. A meta é poder produzir ris a oferta ao custo objetivo e, ainda assim, obter uma margem de lucro razodvel. custo ; ; posse aeangrsey 0 iiltimo passo esté relacionado com os bina de cst pater to 4 ; oe Nic, obsticulos que empresa poderia enfrentar ao ‘eatges adotar tal oferta. Por exemplo: resisténcia de sim us ss problems de <—— acionistas majoritérios ou minoritarios e do pui- blico em geral. Kim ¢ Mauborgne aconselham sto ave poder rt inicio, leve onsideracio a paneer a NIG que, desde 0 inicio, leve-se em consideracio resolve esau sun? epensar forma de resolver esses problemas para que a sim idéia chegue efetivamente a um bom termo. A.combinacao de utilidade excepcional para o comprador, preco estratégico € custeio- alvo € 0 que permite as empresas alcancar inovacio de valor. OS PRINCIPIOS DA EXECUCAO Depois de desenvolver uma estratégia de oceano azul com um mo- delo de negécio rentivel, a etapa seguinte sera executtta. Dois principios devemn ser seguidos na hora de executar uma estratégia de oceano azul, afirmam Kim ¢ Mauborgne. Principio 5: Superar os obstdculos internos E preciso, antes de mais nada, pensar em como envolver toda a organizacio no projeto, porque é evidente que aquele que tiver respon- sabilidade de levé-lo adiante enfrentard varios obsticulos, entre eles M Desconhecimento. Os lideres devem fazer com que todos os funcio- narios se conscientizem da necessidade de uma mudanga estratégica. Mas como? Recursos limitados. Quanto mais radical for a mudanca de estratégia, pressupde-se que mais recursos sero necessérios para executéla. WM Disputas por poder. O obstaculo final é politico; esta refletido nas disputas por poder, que freqiientemente levam as melhores estratégias ao fracasso. HSM MANAGEMENT ~ BOOK SUMMARY No 6[32 Toda mudanga de estratégia provoca angistia e mal-estar nos funcionarios. Para gerar confianga, a execucao deve ser parte da estratégia desde 0 inicio INTER => CHANGE W. CHAN KIM £ RENEE MAUBORGNE Como vencer obsticulos tio diversos? Se, depois de ler 0 que os auto- res propdem, vocé achar que sugerem um método pouco convencional, esté no caminho certo. Eles recomendam simplesmente apelar “lideranca do momento-chave”. O conceito de “momento-chave” surgiu no campo da epidemiologia e foi popularizado por Malcom Gladwell em seu livro Ponto de Desequitibrio, Em esséncia, a teoria de Gladwell postula que em pouco tempo pequenas mudancas podem produzir grandes efeitos. O “momentachave” é a que desencadeia ahmiptamente esse movimento. Segundo Kim e Mauborgne, “em toda organizacio existem indi- viduos, acdes ¢ atividades que influenciam decisivamente os resultados (..) quando se trata de nao perder tempo nem recursos, € se concentrar na identificacdo € exploragao desses elementos propulsores”. Assim, 0s lideres do “momento-chave” devem tentar encontrar respostas as seguintes questoes: 1 Que fatores ow atos exercem grande influéncia positiva no momento de quebrar o status qua? BH Quais so 0s fatores que mais ajudam a aproveitar ao maximo cada centavo? BH Que fatores servem de motivacao Aqueles funciondrios que serao os agentes da mudanca? BH Quais sio os mais indivados para acabar com disputas de podes? Ao se concentrar nesses “pontos” propulsores, os executivos podem dermubar rapidamente e a baixo custo os obsticulos que freiam a execucao de uma estratégia de oceano azul. Principio 6: Fazer com que a execucdo seja parte da estratégi Toda mudanca de estratégia provoca angtistia e mal-estar nos fun- cionérios, uma vez que estes se veem obrigados a abandonar seu “espago de conforto” ¢ a modificar a maneira como trabalham. Conseqiientemen- te, os autores de A Estratégia do Oceano Azul advogam que, “para gerar confianca, compromisso ¢ cooperacdo em todos os niveis da empresa, a execucao deve ser parte da estratégia desde o primeiro dia”, Ajustarse a esse principio, acrescentam, “neutraliza os perigos representados pela desconfianca, pela mé vontade e até pela sabotagem”. Dado que um processo inadequado pode arruinar a execugio da estratégia, Kim e Mauborgne dao énfase a necessidade de um “processo justo”, conceito cuja origem teorica remonta a década de 1970, quando John Thibault e Laurens Walker dois cientistas que combinaram 0 interesse em psicologia da justica com 0 estudo do processo- criaram 0 termo “justica processual’. Eles pretendiam entender os motivos que levam tum individuo a confiar em um sistema juridico e, conseqiientemente, a respeitar as leis. E chegaram & conclusio de que as pessoas se preocupam HSM MANAGEMENT ~ BOOK SUMMARY Ne 633) tanto com a justica do processo com que se alcanca um resultado como com 0 resultado em si. Como no Ambito do direito, o processo justo contribu, no universo corporativo, para gerar a adesio de todos, que se convencem de que nao ha truques e se sentem incentivados a cooperar de forma voluntéria nas decisdes estratégicas. Definitivamente, 0 processo justo contribui para que a execucdo seja parte da estratégia (vgja quadvo nesta pagina). DURACAO E RENOVACAO DA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL “A criacdo de um oceano azul nao é uma conquista estética, mas um proceso dinamico”, conforme esclarecem Kim ¢ Mauborgne no capitulo final do livro. Quando a empresa cria um oceano azul e suas poulciusas conseqiiéncias se tormam visiveis, incvitavelmente aparecem or imitadores. Logo, a pergunta a ser feita é: quando sera necessario criar outro oceano azul? Antes que chegue esse momento, é importante levar em conta que uma estratégia de oceano azul inclui um leque de barreiras que impedem a imitacdo. Algumas delas so: 1 Focalizar a inovagao de valor nao faz sentido para uma estratégica logica convencional. Quando a CNN apareceu em cena com sua proposta de noticias 24 horas por dia, sem apresentadores conhecidos, a NBC, CBS ¢ ABC zombaram do projeto. *O ridiculo nao leva a rapida imitacdo”, dizem os autores. OS PILARES DO PROCESSO JUSTO 0 processo justo contribui para que a execucio seja parte da estratégia de oceano azul, Segundo 0s autores, trés elementos que se reforcam mutuamente definem o processo justo: compromisso, explicagao e clareza nas expectativas, 'E garantem que tanto 0s operérios como os mais altos executivos tém em mente esses elementos. ‘Compromisso significa envolver os individuos nas decisGes estratégicas que os afetam. O funcionério se sente respei- tado quando pedem sua opinigo. Por que assim se estabelece um tipo de inteligéncia coletiva que melhora a qualidade das decisbes. Explicago significa que todos os envolvidos devem entender 0 porqué das decisdes estratégicas. Ela leva & confianca dos funcionérios que esto na direso. Clareza nas expectativas é especficar as novas regras do jogo no momento de estabelecer a estratégia. Os funcionétios tem direlto de saber desde o inicio 0s critérlos segundo os quais seréo julgados eas sangdes que lhe corresponderéo ‘caso fracassem. ‘Ao executar a estratégia, o processo justo é importante porque modela o comportamento e as atitudes dos funclo- nérios. Definitivamente, como dizem Kim e Mauborgne, 6 uma questao de reconhecimento emocional e intelectual. ‘O individu quer que reconhegam seu valor, quer ser tratado com respeito e dignidade e ser valorizado pelo que é, além de seu nivel hierdrquico. 4SM MANAGEMENT - BOOK SUMMARY Ne 6INTER => CHANGE W. CHAN KIM E RENEE MAUBORGNE Uma empresa nao imitaré uma estratégia de oceano azul que possa entrar em conflito com sua imagem de marca. © caso da The Body Shop é ilustrativo neste sentido: evitou em sua comunicacéo a presenca de “supermodelos” glamourosas, algo que as outras empresas da in- diistria de cosméticos nao podiam copiar, porque isso invalidaria seu modelo de negécios. Um monopélio natural bloqueia a imitacio quando o tamanho do mer- cado nao suporta a presenca de outro jogador. O exemplo que os autores dao é o de Kinepolis, um complexo de salas de cinema, em Bruxelas, que nunca foi imitado porque o volume de mercado nao justificava. W Patentes ou licencas legais impedem a imitacao. HO clevado volume de produgio gerado por uma inovagao de valor leva rapidamente a nma vantagem em matéria de custos. 0 que cria uma desvantagem duradoura para um potencial imitador. As considerdveis, ‘economias de escala que 0 Wal-Mart usufrui, sem mais consideracoes, desestimularam outros a imitar sua estratégia. Os efeitos econdmicos que as redes criam, como aqueles de se bene- ficia a eBay no mercado de leildes on-line, afugentam os imitadores. Isto €, quanto mais clientes on-line tiver a eBay, mais atraente seu sitese tornard para compradores € vendedores, que nao sentirao necessidade de outra opgio. Dado que imitar outra empresa costuma obrigar uma empresa ase distanciar de suas praticas de negécios habituais, ha disputas internas que colocam em risco a imitacdo de uma estratégia de oceano azul. Quando uma empresa oferece um salto no valor, sua marca ganha reconhecimento no mercado ¢ é dificil que outra a substitua, mesmo que gaste grandes quantias em campanhas publicitérias. Ha mais de dez anos, a Microsoft tenta sem éxito superar o Quicken, 0 software de financas da Intuit, um verdadeiro caso de inovacao de valor. Apesar disso tudo, no entanto, uma estratégia inovadora acaba senda copiada com o tempo. O que fazer entio? “Quando a curva de valor da ‘empresa comeca a convergir com a da concorréncia, havera chegado 0 momento de criar um novo oceano azul”, explicam Kim ¢ Mauborgne. Mas aconselham a resistir a tentagao de inovar a qualquer preco. Em sintese, os seis principio da estratégia de oceano azul propostos no livro deveriam servir, conforme os autores, de indicadores para toda ‘empresa que, pensando em sua futura estratégia, tenha como objetivo se tormar lider em um mundo cada vez mais povoado de negécios. Devido ao fato de sempre terem coexistido os oceanos vermelhos ¢ azuis ~concluem Kim e Mauborgne-, a realidade exige que as empresas tenham éxito em ambos e dominem as estratégias para competir em cada um deles. Mas, ‘como jé sabem de que maneira competir em um oceano vermelho, 0 que precisam é aprender a tornar a concorréncia irrelevante. HSM MANAGEMENT ~ 800K SUMMARY Ne 6