Priručnik Za Unutrašnju Reviziju

CRNA GORA
MINISTARSTVO FINANSIJA
PRIRUNIK ZA UNUTRANJU
REVIZIJU
etvrto izdanje
Decembar 2014. godine
SADRAJ
UVODNA RIJE ................................................................................................................... 4
PRVI DIO: STANDARDI UNUTRANJE REVIZIJE, POLITIKE I PLANIRANJE .................. 5
SVRHA PRIRUNIKA .......................................................................................................... 6
STRUKTURA PRIRUNIKA ................................................................................................. 6
1. UVOD U UNUTRANJU REVIZIJU .................................................................................. 7
SVRHA UNUTRANJE REVIZIJE ..................................................................................................... 7
PRAVNI OKVIR ZA UNUTRANJU REVIZIJU ................................................................................. 7
OKVIR ZA RAD UNUTRANJE REVIZIJE ....................................................................................... 8
2. POVELJA UNUTRANJE REVIZIJE ...............................................................................12

SVRHA .............................................................................................................................................. 12
ULOGA UNUTRANJE REVIZIJE................................................................................................... 13
OBUHVAT ......................................................................................................................................... 13
NEZAVISNOST ................................................................................................................................. 13
ODGOVORNOSTI RUKOVODIOCA JEDINICE ZA UNUTRANJU REVIZIJU ............................. 13
ODGOVORNOSTI RUKOVODIOCA SUBJEKTA ........................................................................... 14
IZVJETAVANJE I KOMUNIKACIJE .............................................................................................. 14
SARADNJA SA DRAVNOM REVIZORSKOM INSTITUCIJOM (DRI) .......................................... 14
3. ULOGA RUKOVODIOCA JEDINICE ZA UNUTRANJU REVIZIJU ...............................16

IZRADA INTERNIH PROCEDURA U JEDINICAMA ZA UNUTRANJU REVIZIJU SUBJEKATA
JAVNOG SEKTORA KOJI UESTVUJU U UPRAVLJANJU PROGRAMIMA EU ........................ 17
4. PLANIRANJE REVIZIJE ..................................................................................................18

4.1 STRATEKO PLANIRANJE ...................................................................................................... 18
Korak 1 Uspostavljanje okruenja revizije ..................................................................19

Korak 2 Identifikovanje sistema nad kojima se moe izvriti revizija ..........................19
Korak 3 procjena rizika identifikovanih podruja ........................................................20
Obraun indeksa rizika .................................................................................................24
Korak 4 Strategija revizije ..........................................................................................25
Korak 5 Procjena potreba revizije ..............................................................................26
Drugi faktori koje treba uzeti u obzir nakon zapoljavanja odgovarajueg kadra u
unutranjoj reviziji .........................................................................................................27
Predstavljanje godinjeg plana rukovodiocu subjekta i viem rukovodstvu ...................27
4.2 GODINJI PLAN ........................................................................................................................ 28
Operativni planovi .........................................................................................................28

Planovi pojedinane revizije ..........................................................................................28
4.3 PLANIRANJE UNUTRANJE REVIZIJE U SISTEMU UPRAVLJANJA PROGRAMIMA EU . 29
5. KADROVSKE POLITIKE .................................................................................................30

ODABIR KADROVA ......................................................................................................................... 30
5.1 OBUKA ....................................................................................................................................... 31
Plan i strategija obuke ..................................................................................................31

5.2 RAZVOJ KARIJERE .................................................................................................................. 33
Profesionalno usavravanje ..........................................................................................33
6. SPOLJNI ODNOSI ...........................................................................................................34

ODNOSI SA RUKOVODSTVOM ...................................................................................................... 34
Opta veza ...................................................................................................................34

Zahtjevi rukovodstva za savjetom i usmjerenjem ..........................................................35
ODNOS SA DRAVNOM REVIZORSKOM INSTITUCIJOM ........................................................... 35

ODNOS SA CHU .............................................................................................................................. 35
Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014
ODNOS UNUTRANJE REVIZIJE SA TIJELIMA I SUBJEKTIMA KOJI UESTVUJU U SISTEMU

UPRAVLJANJA PROGRAMIMA EU ............................................................................................... 36
7. POLITIKA KVALITETA ....................................................................................................38

INTERNA OCJENA .......................................................................................................................... 38
EKSTERNA OCJENA ...................................................................................................................... 38
8. POLITIKA PREVARE ......................................................................................................39

UVOD ................................................................................................................................................ 39
ODGOVORNOST ZA ZATITU OD PREVARE I KORUPCIJE ...................................................... 39
Upravljanje ...................................................................................................................39
Unutranja revizija ........................................................................................................39
Istraivanje prevare ......................................................................................................40
Neki primjeri neovlatenih aktivnosti .............................................................................40
Neki pokazatelji o indikaciji prevare ..............................................................................41
Uloga unutranjih revizora u sluaju otkrivanja nepravilnosti ili sumnje na prevaru u
sistemu upravljanja programima EU .............................................................................41
9. PREGLED GLAVNIH VRSTA REVIZIJE .........................................................................42
REVIZIJA SISTEMA ......................................................................................................................... 42
REVIZIJA USKLAENOSTI............................................................................................................. 43
REVIZIJA USPJENOSTI POSLOVANJA ...................................................................................... 43
FINANSIJSKA REVIZIJA ................................................................................................................. 45
REVIZIJA SISTEMA INFORMACIONE TEHNOLOGIJE ................................................................. 46
VRSTE REVIZIJA U SISTEMU UPRAVLJANJA PROGRAMIMA EU ............................................ 47
RIJENIK POJMOVA ...................................................................................................................... 49
DODATAK B ........................................................................................................................54
STANDARDI UNUTRANJE REVIZIJE .......................................................................................... 54
I Standardi karakteristika/Atributivni standardi ..............................................................54

II Standardi izvoenja/Radni standardi.......................................................................59
DODATAK C ........................................................................................................................67
TA JE UNUTRANJA KONTROLA? ............................................................................................ 67
Definicije .......................................................................................................................67
Unutranji revizori i unutranje kontrole ........................................................................68
PRVI DIO: STANDARDI

UNUTRANJE REVIZIJE,
POLITIKE I PLANIRANJE
SVRHA PRIRUNIKA
Prirunik za unutranju reviziju je namijenjen unutranjim revizorima u javnom sektoru Crne Gore.
Svrha Prirunika za unutranju reviziju je propisivanje metodologije rada i obavljanja unutranje
revizije kod subjekata javnog sektora.Prirunik e pomoi unutranjim revizorima u razumijevanju
naela i pravila revizijske tehnike koju e primjenjivati u svom radu, kao i usvajanju zajednike
strune terminologije.
Procedure i metodologije sadrane u Priruniku su usklaene sa Meunarodnim standardima za
profesionalnu praksu unutranje revizije koje je usvojio Meunarodni institut internih revizora (IIA1).
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju mora da ima razuman pristup i da po potrebi prilagodi
pojedine dijelove Prirunika njihovim specifinim uslovima rada koji odraavaju specifine
angamane ili vrste sistema unutar subjekta u dogovoru sa CHU Ministarstva finansija.
Da bi metodologije i procedure rada unutranje revizije odraavale zakonske promjene i najbolju
profesionalnu praksu unutranje revizije, Centralna jedinica za harmonizaciju Ministarstva finansija
redovno e aurirati Prirunik za unutranju reviziju. Prijedlozi rukovodilaca jedinica za unutranju
reviziju i unutranjih revizora za poboljanje metodologije rada unutranje revizije razmatrae se i
svaki dobar prijedlog prihvatie se u cilju poboljanja metodologije rada unutranje revizije
STRUKTURA PRIRUNIKA
Prirunik se sastoji od dva dijela:
Prvi dio Standardi unutranje revizije, politike i planiranje unutranje revizije, koji sadri
smjernice o kljunim pitanjima koja utiu na upravljanje i rad unutranje revizije.
Drugi dio Vrenje revizije, koji objanjava korake koje treba preduzeti tokom vrenja
revizije, kao i smjernice za izradu izvjetaja.
U Dodatku A prvog dijela Prirunika nalazi se rijenik termina.
Institute of Internal Auditors, eng.Meunarodni iInstitut internih revizora, u daljem tekstu IIA
Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.
1. UVOD U UNUTRANJU REVIZIJU
Svrha unutranje revizije

Meunarodni Institut internih revizora (IIA) definie unutranju reviziju:
Unutranja revizija je nezavisno, objektivno uvjeravanje i

savjetodavna aktivnost, koja ima za cilj da doda vrijednost i
unaprijedi poslovanje subjekta i pomae subjektu da ostvari
svoje ciljeve obezbjeujui sistematian, disciplinaran pristup
ocjeni i poboljanju efikasnosti upravljanja rizikom,
kontrolama i procesima upravljanja.
Revizija u javnom sektoru daje dodatnu vrijednost ne samo putem analize i izvjetavanja o onome
ta se dogodilo, ve i gledanjem unaprijed, utvrjui oblasti gdje se mogu izvriti poboljanja i
podsticanjem dobre prakse. Na taj nain, pomae se unaprijeenju standarda upravljanja, boljem
rukovoenju i donoenju odluka i efektivnijem korienju sredstava poreskih obveznika.
Pravni okvir za unutranju reviziju
Pravni okvir za unutranju reviziju (UR) u javnom sektoru je Zakon o sistemu unutranjih
finansijskih kontrola u javnom sektoru (PIFC) (Slubeni list Crne Gore, br. 73/08, 20/11, 30/12 i
34/14)2, koji propisuje da:
Unutranja revizija se vri radi davanja objektivnog strunog miljenja i savjeta o adekvatnosti
sistema finansijskog upravljanja i kontrola u cilju unaprijeenja poslovanja subjekta.
Unutranja revizija pomae subjektu u ostvarivanju ciljeva subjekta uz primjenu sistematinog i
disciplinarnog pristupa u ocjenjivanju poslovanja subjekta:
planiranjem poslova revizije identifikovanjem i procjenom prirode i nivoa rizika u vezi sa
svakom aktivnou kod subjekta;
procjenom adekvatnosti i efikasnosti sistema finansijskog upravljanja i kontrole u odnosu
na:
a) identifikovanje, procjenu i upravljanje rizikom od strane rukovodica subjekta;
b) usaglaenost poslovanja sa zakonima i drugim propisima, uputstvima za rad,
internim aktima i ugovorima;
c) tanost, pouzdanost i potpunost finansijskih i drugih poslovnih informacija;
d) efikasnost, efektivnost i ekonominost poslovanja;
e) zatitu sredstava i informacija;
f) izvravanje zadataka i postizanje ciljeva.
davanjem preporuka subjektu za poboljavanje sistema finansijskog upravljanja i kontrole.
Na osnovu Zakona donijeti su slijedei podzakonski akti:
Uredba o uspostavljanju unutranje revizije u javnom sektoru (Slubeni list Crne Gore,
broj 50/12);
Public Internal Financial Control, eng. Unutranje finansijske kontrole u javnom sektoru, u daljem tekstu PIFC
Uredba o zvanjima unutranjih revizora (Slubeni list Crne Gore, broj 23/09) ;
Pravilnik o nainu i postupku rada unutranje revizije (Slubeni list Crne Gore, broj 23/09);
Pravilnik o programu i nainu polaganja ispita za ovlaenog unutranjeg revizora u javnom
sektoru ("Slubeni list Crne Gore " broj 63/11);
Pravilnik o metodologiji sagledavanja kvaliteta unutranje revizije u javnom sektoru
("Slubeni list Crne Gore " broj 11/2013);
Pravilnik o nainu i rokovima uvanja revizorske dokumentacije ("Slubeni list Crne Gore"
broj 29/2013) i
Uputstvo o sadraju izvjetaja i nainu izvjetavanja o radu unutranje revizije ("Slubeni
list CG" broj 55/2012).
Okvir za rad unutranje revizije
Unutranja revizija obavlja se u skladu sa Etikim kodeksom i Meunarodnim standardima za

profesionalnu praksu unutranje revizije, koji su utvreni od strane Meunarodnog Instituta internih
revizora3. Oni zajedno postavljaju okvir kako unutranji revizori treba da se ponaaju i obavljaju
posao. Vie detalja nalazi se na veb sajt. IIA www.theiia.org.
Etiki kodeks
Svrha etikog kodeksa je unapreenje etike kulture u profesiji unutranje revizije. Etiki kodeks je
neophodan za profesiju unutranje revizije, koja je zasnovana na povjerenju u objektivnom
uvjeravanju vezano za upravljanje rizikom, kontrolama i upravljanje. Primjenjuje se na sve
zaposlene koji obavljaju poslove unutranje revizije kao to je navedeno u Zakonu o sistemu
unutranjih finansijskih kontrola u javnom sektoru. Bilo koji propusti u nepridravanju ovih etikih
zahtjeva mogu da dovedu do preduzimanja disciplinskih mjera.
Etiki kodeks je iri od definicije unutranje revizije i obuhvata dvije sutinske komponente:
- etiri kljuna prinicipa znaajna za profesiju i praksu unutranje revizije i
- pravila ponaanja koja opisuju norme ponaanja koje se oekuju od unutranjih revizora vezano
za svaki od tih principa. Ova pravila su od pomoi pri tumaenju praktine primjene prinicipa i
namjera im je da usmjeravaju etiko ponaanje unutranjih revizora.
Princip 1 Integritet
Integritet unutranjih revizora uspostavlja povjerenje i time uspostavlja osnovu za pouzdanost u
njihovo rasuivanje.
Pravila ponaanja
Unutranji revizori:
- obavljaju svoj posao poteno, odgovorno i sa dunom panjom;
- postupaju u skladu sa zakonom i podatke objelodanjuju u skladu sa zakonom i profesijom;
- ne uestvuju svjesno u nezakonitim aktivnostima, niti u djelima kojima se rui ugled profesije
unutranje revizije ili organizacije; i
- potuju i daju doprinose pravno i etiki ispravnim ciljevima organizacije.
Princip 2 Objektivnost
Unutranji revizori pokazuju najvii nivo profesionalne objektivnosti u prikupljanju, ocjenjivanju i
prenoenju informacija o aktivnosti ili procesu koji se ispituje. Unutranji revizori vre
Etiki kodeks i Meunarodni standardi za profesionalnu praksu unutranje revizije datih u ovom priruniku
je izdao IIA .
3
uravnoteenu procjenu svih znaajnih okolnosti i na koje ne utiu lini ili drugi interesi tokom
formiranja miljenja.
Pravila ponaanja
Unutranji revizori:
- ne uestvuju u bilo kakvim aktivnostima ili odnosima koje mogu ili se pretpostavlja da mogu
ugroziti nepristrasnost procjene. Ovo se odnosi i na aktivnosti ili odnose koji mogu biti u
konfliktu sa interesima organizacije;
- ne prihvataju nita to moe ili se pretpostavlja da moe ugroziti njihovo profesionalno
rasuivanje i
- objelodanjuju sve materijalno znaajne injenice koje su im poznate, koje ukoliko se ne
objelodane, mogu iskriviti izvjetaje o aktivnostima iji se pregled vri.
Princip 3 Povjerljivost
Unutranji revizori potuju vrijednost vlasnitva informacija koje dobijaju i ne objavljuju informacije
bez posebnog odobrenja, osim ukoliko za tim ne postoji pravna ili profesionalna obaveza.
Pravila ponaanja
Unutranji revizori
- treba da budu oprezni prilikom korienja i zatite informacija do kojih su doli tokom
obavljanja svojih dunosti;
- ne smiju koristiti informacije radi ostvarenja line koristi niti na nain koji bi bio u suprotnosti sa
zakonom ili je tetan po pravno i etiki valjane ciljeve organizacije.
Princip 4 Kompetentnost
Unutranji revizori primjenjuju znanje, vjetine i iskustvo potrebno za izvrenje usluga unutranje
revizije.
Pravila ponaanja
Unutranji revizori
- pruaju samo one usluge za koje imaju neophodno znanje, vjetine i iskustvo.
- pruaju usluge unutranje revizije u skladu sa Meunarodnim standardima profesionalne
prakse unutranje revizije i
- kontinuirano unapreuju svoju strunost, efektivnost i kvalitet svojih usluga.
Meunarodni standardi za profesionalnu praksu unutranje revizije
Svrha standarda je da:
postave osnovne principe koji predstavljaju praksu kakva unutranja revizija treba da bude;
prue okvir za vrenje i unapreenje irokog obima aktivnosti unutranje revzije, koje pruaju
korist i dodatu vrijednost subjektu;
utvruju osnove za ocjenu rada unutranje revizije i
podstiu poboljanje procesa i poslovanje subjekta.
Meunarodni standardi sastoje se od standarda karakteristika (serija 1000) i standarda izvoenja

(serija 2000). Detalji o svakom od dolje navedenih standarda nalaze se u Dodatku B ovog dijela
Prirunika za unutranju reviziju.
a. Standardi karakteristika se odnose na karakteristike subjekta i pojedinaca koji vre

aktivnosti unutranje revizije. To su:
Standard 1000 Svrha, nadlenost i odgovornost;
Standard 1100 Nezavisnost i objektivnost;
Standard 1200 Strunost i duna profesionalna panja i
Standard 1300 Program obezbjeenja i unapreenja kvaliteta.
b. Standardi izvoenja se odnose na prirodu poslova unutranje revizije i obezbjeuju
kriterijume na osnovu kojih se moe ocijeniti kvalitet poslova. To su:
Standard 2000 Upravljanje aktivnou unutranje revizije;
Standard 2100 Priroda posla;
Standard 2200 Planiranje angaovanja;
Standard 2300 Obavljanje angaovanja;
Standard 2400 Saoptavanje rezultata;
Standard 2500 Praenje napretka i
Standard 2600 Prihvatanje rizika od strane rukovodstva.
Svi lanovi unutranje revizije (UR) obavezni su da rade u skladu sa ovim standardima.
Unutranja revizija u sistemu upravljanja programima Europske unije

U skladu sa lanom 37 Zakona o sistemu unutranjih finansijskih kontrola u javnom sektoru
subjekti javnog sektora koji koriste sredstva Evropske unije, prilikom utvrivanja aktivnosti
finansijskog upravljanja i kontrole i aktivnosti unutranje revizije, naroito u procesu planiranja i
izvjetavanja u odnosu na ta sredstva, duni su da primijene i zahtjeve utvrene od strane
Evropske komisije.
Jedinice za unutranju reviziju subjekata javnog sektora dune su da sprovode unutranju reviziju
kod subjekata i drugih korisnika koji sprovode programe i projekte koji se u cjelosti ili djelimino
finansiraju iz sredstva fondova Evropske unije, ukljuujui i sve druge uesnike koji su primili
sredstva za programe i projekte Evropske unije.
Revizija programa i fondova Evropske unije sprovodi se u skladu sa meunarodno prihvaenim
revizorskim standardima, odredbama meunarodnih ugovora za korienje sredstava i
odgovarajuim propisima iz oblasti upravljanja i kontrole sredstava fondova Evropske unije.
Na subjekte javnog sektora koji koriste sredstva Evropske unije primjenjuju se i:
- Zakon o ratifikaciji Okvirnog sporazuma izmeu Vlade Crne Gore i Komisije evropskih
zajednica o pravilima za saradnju koja se odnose na finansijsku pomo EZ Crnoj Gori u
okviru sprovoenja Instrumenta pretpristupne pomoi (IPA), ("Slubeni list Crne Gore", broj
1/08) i
- Uredba o organizaciji decentralizovanog upravljanja instrumentom pretpristupne pomoi
Evropske Unije ("Slubeni list Crne Gore", broj 33/11).
Operativna struktura nadlena za upravljanje i sprovoenje odreenog
osigurati unutranju reviziju kod svih tijela koja ine operativnu strukturu.
programa duna je
Uredbom o organizaciji decentralizovanog upravljanja instrumentom pretpristupne pomoi

Evropske unuje je definisano da unutranju reviziju tijela ukljuenih u IPA komponente, vri
jedinica za unutranju reviziju organa dravne uprave u kojima su imenovana lica odnosno
odreeni organi. Jedinica za unutranu reviziju je dio operativne strukture i njeno uspostavljanje i
funkcionisanje je uslov za dobijanje akreditacije tj. prenoenje ovlaenja nad upravljanjem EU
fondovima.
10
Obaveza uspostave unutranje revizije u subjektima javnog sektora koji koriste sredstva Evropske
unije, osim nacionalne regulative, definisana je i regulativom Evropske unije i to:
-
Uredbom Komisije 2342/2002 od 23. decembra 2002. koja utvruje detaljna pravila za
implementaciju Uredbe Vijea br. 1605/2002 o Finansijskoj uredbi, koja se primjenjuje na
opti buet EZ (izmjene Uredbe 1261/2005, 1248/2006 i 478/2007) i
Uredbom Komisije (EZ) br. 718/2007 od 12. juna 2007. godine o implementaciji Uredbe
Vijea (EZ) br. 1085/2006, kojom se uspostavlja instrument pretpristupne pomoi (IPA),
(izmjena Uredbe Komisije br. 80/2010).
U skladu sa IPA provedbenom regulativom 718/2007 unutranja revizija dostavlja glavnim

rukovodiocima nezavisnu ocjenu o efikasnosti i efektivnosti u funkcionisanju sistema na niim
nivoima. Moe ukljuiti naknadne provjere transakcija, ali vie treba biti usredsreena na ocjenu
efikasnosti i efektivnosti sistema i naina organizacije.
Cilj unutranje revizije u tijelima zaduenim za sprovoenje programa EU je davanje nezavisnog
strunog miljenja o sistemu unutranjih kontrola u okviru subjekta vezano za realizaciju projekata i
programa, o efikasnom i efektivnom korienju finansijskih sredstava i preporuka za poboljanje u
dijelovima u kojima su uoene slabosti.
11
2. POVELJA UNUTRANJE REVIZIJE
1000 Svrha, nadlenost i odgovornost

Svrha, nadlenost i odgovornost unutranje revizije mora se formalno definisati u
Povelji unutranje revizije, usklaenoj sa Definicijom unutranje revizije, Etikim
kodeksom i Standardima. Glavni izvrni rukovodilac mora periodino izvriti
pregled Povelje unutranje revizije i dostaviti je viem rukovodstvu i odboru na
razmatranje i odobravanje.
______________________________________________________________
Zakon o sistemu unutranjih finansijskih kontrola u javnom sektoru u l.19 i 27 propisuje da svaka
jedinica za unutranju reviziju treba da saini nacrt Povelje unutranje revizije i da o tome
kodeksom
i Standardima.
Rukovodilac jedinice
zaOvaj
unutranju
razgovara
i postigne
dogovor sa rukovodiocem
subjekta.
odjeljakrepostavlja svrhu i sadraj
povelje revizije.
aurirati Povelju unutranje revizije iSvrha

dostaviti ga rukovodiocu organizacije na
Svrha Povelje je da postavi jasnu ulogu unutranje revizije i pojasni okruenje neophodno da
unutranja revizija funkcionie efektivno i doda vrijednost u subjektu. Povelja takoe postavlja
odnose izmeu unutranje revizije i subjekta . Povelja unutranje revizije treba da:
a. prikae u glavnim crtama ulogu unutranje revizije;
b. uputi na djelokrug rada unutranje revizije;
c. objasni kako osigurati nezavisnost unutranje revizije;
d. sadri odgovornosti rukovodioca jedinice za unutranju reviziju i rukovodioca
subjekta;
e. prui detalje o rasporedu izvjetavanja i
f. objasni odnos unutranje revizije sa drugim relevantnim tijelima npr. Dravna
revizorska institucija.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba periodino da pregleda i revidira Povelju
unutranje revizije, posebno kada se dogode glavne strukturne ili druge promjene u organizaciji.
Primjer Povelje unutranje revizije dat je u nastavku.
12
Uloga unutranje revizije

Uloga unutranje revizije je da obezbijedi uvjeravanje rukovodiocu subjekta o adekvatnosti sistema
unutranje kontrole u tom subjektu. Ona pomae subjektu da postigne svoje ciljeve sprovodei
sistematian i disciplinaran pristup ocjeni efikasnosti upravljanja rizikom, koIntrole i upravljakih
procesa kako bi se osiguralo:
praenje prihvatljivih politika i procedura;

usklaenost sa zakonima i propisima;
procese upravljanja rizikom u subjektu;
ekonominost, efikasnost i efektivnost poslovanja subjekta;
da su finansijske i druge informacije potpune i tane;
da su sredstva obezbijeena na odgovarajui nain i
tanost, pouzdanost i pravovremenost znaajnih finansijskih, upravljakih i
poslovnih informacija.
Obuhvat
Obuhvat unutranje revizije nije ogranien i ukljuuje sve programe, aktivnosti i procese. Obuhvat
takoe ukljuuje reviziju fondova EU i bilo kojih drugih fondova i resursa koje obezbjeuju druga
meunarodna tijela ili institucije.
Tokom vrenja posla unutranja revizija se takoe bavi ekonominou, efikasnou i efektivnou
aktivnosti. Unutranja revizija moe obavljati reviziju sistema, uinka/vrijednost za novac,
informacione tehnologije i finansijsku reviziju. Unutranja revizija takoe moe pruati
konsultantske usluge, koje se obino izvravaju na zahtjev rukovodstva.
Unutranja revizija moe pruati savjetodavne usluge i drugim subjektima na osnovu sporazuma
zakljuenog izmeu rukovodioca subjekata.
Nezavisnost
Aktivnost unutranje revizije mora da bude nezavisna, a unutranji revizori moraju da budu
objektivni u obavljanju njihovog posla. Da bi unutranji revizori bila nezavisni u svom radu,
neophodno je obezbijediti uslove da poslove unutranje revizije obavljaju bez pritiska i uticaja od
strane rukovodilaca.
Da bi obezbijedili nezavisnost:
rukovodilac jedinice za unutranju reviziu podnosi izvjetaj direktno rukovodiocu subjekta;

unutranja revizija ima pravo slobodnog i neograenog pristupa svim aktivnostima, svim
rukovodiocima i zaposlenim, evidencijama, imovini i elektronskim i drugim podacima;
unutranji revizor planira svoj program rada na osnovu procjene rizika;
rukovodilac jedinice za unutranju reviziju nema odgovornosti linijskog rukovoenja za bilo
koji proces ili aktivnost izvan unutranje revizije;
od svih zaposlenih u unutranjoj reviziji se zahtijeva da prijave potencijalni konflikt interesa
vezano za zabranu vrenja revizije bilo koje aktivnosti ili procesa na kojem su radili u
posljednjih 12 mjeseci.
Odgovornosti rukovodioca jedinice za unutranju reviziju
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju e:
razviti strateki plan rada za unutranju reviziju, koji odraava ciljeve i obuhvat unutranje
revizije, ukljuuje pun obim aktivnosti subjekta i zasnovan je na objektivnom razumijevanju i
procjeni rizika sa kojim se subjekat suoava. Treba postii dogovor sa rukovodiocem
13
subjekta oko ovog stratekog plana. Strateki plan odobrava rukovodilac subjekta;
razviti godinji plan rada za unutranju reviziju, zasnovan na stratekom planu, uzimajui u
obzir pitanja od znaaja za rukovodstvo subjekta. Ovaj plan treba da bude dogovoren i
odobren od rukovodioca subjekta;
obezbijediti da se sve revizije sprovode efikasno i efektivno i da se godinji planovi
ostvaruju;
obezbijediti da se o svim nalazima i zakljucima revizije adekvatno i blagovremeno
izvjetava rukovodstvo i utvrde i odravaju procedure praenja kako bi se osiguralo da je
rukovodstvo preduzelo akciju;
obezbijediti da se metodologije i druge smjernice i zahtijevi koje postavlja CHU Ministarstva
finansija odgovarajue i korektno sprovodei
angaovati odgovarajue kadrove za unutranju reviziju i obezbijediti obuku potrebnu za
efektivno izvravanje dunosti.
Sve ove odgovornosti treba sprovesti u skladu sa Etikim kodeksom IIA i Meunarodnim
standardima za profesionalnu praksu za unutranju reviziju i Zakonom o sistemu unutranjih
finansijskih kontrola u javnom sektoru.
Odgovornosti rukovodioca subjekta
Rukovodilac subjekta e:
uspostaviti i odravati jedinicu za unutranju reviziju;

obezbijediti da unutranja revizija ima resurse (kadrove, prostorije i opremu) potrebne za
ispunjenje dunosti;
obezbijediti da je unutranja revizija u stanju da radi samostalno, posebno u pogledu prava
na pristup i naina izvjetavanja rukovodioca jedinice za unutranju reviziju;
obezbijediti da se preporuke unutranje revizije sprovode i
dostaviti kopiju godinjeg izvjetaja o radu unutranje revizije, CHU Ministarstva finanansija
do kraja januara tekue godine za prethodnu godinu.
Izvjetavanje i komunikacije
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju bie ukljuen u sljedee kljune aktivnosti izvjetavanja
i komunikacija:
diskutovanje i postizanje dogovora oko stratekog plana rada i njegovo godinje auriranje i
godinjeg plana rada sa rukovodiocem subjekta i ostalim lanovima vieg rukovodstva;
pripremu kvartalnog/estomjesenog izvjetaja o aktivnostima unutranje revizije i
diskutovanje o tome sa rukovodiocem subjekta;
pripremu i diskutovanje o godinjem izvjetaju za rukovodioca subjekta o aktivnostima
unutranje revizije. Izvjetaj takoe treba da prui uvjeravanje o adekvatnosti (ili suprotno)
sistema unutranjih kontrola;
ad hoc sastanke sa rukovodiocem subjekta radi diskutovanja oko znaajnih pitanja koja
proizilaze iz pojedinanih revizija, sumnjama o prevari, potekoama pristupanosti; i
prisustvovanje redovnim sedminim sastanacima rukovodstva.
Saradnja sa Dravnom revizorskom institucijom (DRI)
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju e:
odravati redovan kontakt sa rukovodiocem DRI odgovornim za revizije subjekata javnog

sektora. Ovo e obezbijediti koordinaciju u vezi planova rada, diskusije o oblastima od
14
zajednikog interesa i razmjenu informacija o pitanjima revizije;

dostavljati izvjetaje unutranje revizije DRI po zahtjevu, a nakon postizanja dogovora sa
rukovodiocem subjekta;
omoguiti pristup dravnim revizorima DRI svim izvjetajima unutranje revizije, radnim
dokumentima, dokumentima za planiranje, itd. i razviti i odravati odnos od povjerenja i
dvosmjerne saradnje izmeu jedinice za unutranu reviziu i DRI.
Rukovodilac jedinice
za unutranju reviziju
Rukovodilac subjekta
15
3. ULOGA RUKOVODIOCA JEDINICE ZA UNUTRANJU REVIZIJU

Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju ima kljunu ulogu u razvoju unutranje revizije unutar
subjekta. Posebno je vano da se prevaziu zablude o tome ta unutranja revizija treba da radi i
da se pojasni da to nije inspekcija pod drugim nazivom, ve da moe da ima pozitivnu i
konstruktivnu ulogu u subjektu.
Rukovodioca jedinice za unutranju reviziju treba posmatrati kao lana tima rukovodilaca u
subjektu. Ovo podrazumijeva prisustvo rukovodioca jedinice za unutranju reviziju na sastancima
rukovodstva radi informisanja o planiranom razvoju i predvienim problemima , to e rukovodilac
jedinice za unutranju reviziju dogovoriti sa rukovodiocem subjekta i to ukljuiti u Povelju
unutranje revizije
Precizne odgovornosti rukovodioca jedenice za unutranju reviziju su navedene u lanu 27 Zakona
o sistemu unutranjih finansijskih kontrola u javnom sektoru (PIFC), koji glasi:
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju odgovoran je za izvravanje planiranih unutranjih

revizija i drugih aktivnosti jedinice za unutranju reviziju, a naroito za:
1) pripremu i podnoenje na odobravanje rukovodiocu subjekta nacrta povelje unutranje
revizije,
2) pripremu i podnoenje na odobravanje stratekog i godinjeg plana unutranje revizije;
3) organizovanje, koordinaciju i raspodjelu radnih zadataka unutranjim revizorima u skladu sa
njihovim znanjima i vjetinama;
4) odobravanje planova obavljanja pojedinane revizije;
5) praenje sprovoenja godinjeg plana unutranje revizije i primjenu metodologije unutranje
revizije na osnovu meunarodnih standarda unutranje revizije;
6) praenje sprovoenja datih preporuka unutranje revizije;
7) profesionalno i kompetentno vrenje unutranje revizije;
8) procjenu novih sistema za finansijsko upravljanje i kontrolnih sistema,
9) pripremu i podnoenje na odobravanje rukovodiocu subjekta plana za kontinuiranu
profesionalnu obuku i struno usavravanje unutranjih revizora.
Dalje , rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da:
- obezbijedi postojanje pravih uslova za sprovoenje revizije na efektivan nain i u skladu sa
planom unutranje revizije;
- upravlja i razvija funkciju unutranje revizije, na nain to e obezbijediti profesionalnu,
tehniku i upravljaku podrku zasnovanu na Meunarodnim standardima za profesionalnu
praksu unutranje revizije;
- razvije strateke i godinje planove rada za unutranju reviziju, u saradnji sa rukovodiocima
i na osnovu procjene rizika;
- vri praenje preporuka, tj. da li su preporuke sprovedene propisno, efikasno i
blagovremeno;
- razvije procedure za sprovoenje aktivnosti unutranje revizije;
- primijeni metode i smjernice koje izdaje Centralna jedinica za harmonizaciju Ministarstva
finansija;
- pripremi godinje i periodine izvjetaje za rukovodioca subjekta o sprovedenim
aktivnostima i unutranjim revizijama; i
- ispuni sve obaveze prema Centralnoj jedinici za harmonizaciju koje proizilaze iz Zakona o
sistemu unutranjih finansijskih kontrola u javnom sektoru i podzakonskih propisa
zasnovanih na ovom Zakonu.
16
Izrada internih procedura u jedinicama za unutranju reviziju subjekata javnog sektora koji
uestvuju u upravljanju programima EU
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju zaduen je za izradu dodatnih internih procedura koje
opisuju aktivnosti za sprovoenje unutranje revizije, a u skladu sa specifinostima subjekta, kao i
smjernicama i metodologijom rada koje je izdala Centralna jedinica za harmonizaciju Ministarstva
financija.
Prema dosadanjoj praksi i zahtjevima eksterne revizije, preporuuje se da rukovodilac jedinice za
unutranju reviziju u subjektima javnog sektora koji uestvuju u upravljanju programima EU, uz
dodatne procedure za sprovoenje aktivnosti unutranje revizije, obezbijedi podatke vezane za
organizaciono ureenje jedinice za unutranju reviziju, kao i podatke vezane za unutranje
revizore koji obavljaju reviziju programa EU. To moe ukljuiti:
organizacionu emu subjekta javnog sektora s jasnim prikazom statusa unutranje revizije
organogram jedinice za unutranju reviziju
opise poslova sistematizovanih radnih mjesta u jedinici za unutranju reviziju, kao i pregled
popunjenih radnih mjesta
CV unutranjih revizora koji uestvuju u revidiranju procesa u sistemu upravljanja
programima EU
analizu radne optereenosti zaposlenih jedinice za unutranju reviziju (eng. Workload
analysis -WLA)
planove obuke
registre obuke
planove zamjena u sluaju odsutnosti.
17
4. PLANIRANJE REVIZIJE
2010 Planiranje
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju mora izraditi planove
zasnovane na rizicima, u cilju utvrivanja prioriteta aktivnosti
unutranje revizije, koji su usklaeni sa ciljevima organizacije.
Planiranje revizije je neophodno kao bi se omoguilo unutranjoj reviziji da: postigne svoje ciljeve;
uspostavi svoje prioritete i obezbijedi efikasno i efektivno korienje resursa revizije. Planiranje
takoe prua:
a.
b.
c.
d.
e.
osnovu za procjenu buduih zahtjeva za resursima;

ovlaenje da djeluje nakon to vie rukovodstvo odobri plan;
mjerilo na osnovu kojeg se moe izmjeriti stvaran uinak;
sredstvo da se rukovodstvo potkupi za rad unutranje revizije i
stalnu evidenciju faktora koji su uzeti u obzir prilikom rasuivanja tokom utvrivanja plana.
Planiranje je kljuni dio procesa revizije i sastoji se od etiri faze i to:
4.1 Strateko planiranje

Dobro strateko planiranje e:
a. pomoi da se identifikuje univerzum revizije tj. sve mogue oblasti koje trebaju biti
predmet revizije;
b. pruiti objektivan pristup definisanju rada unutranje revizije zasnovan na riziku;
c. pomoi unutranjoj reviziji da prui razumno uvjeravanje o sistemima unutranje kontrole i
d. omoguiti unutranjoj reviziji optimalno korienje svojih resursa i pobolja svoju efektivnost
kao servis rukovodstvu.
18
Meunarodni standardi za profesionalnu praksu unutranje revizije, zahtijevaju da jedinice za

unutranju reviziju sprovode planiranje zasnovano na rizicima i godinje vre njhov pregled i
auriranje.
U pripremu stratekog plana ukljueni su slijedei koraci:
a. KORAK 1 uspostavljanje okruenja revizije;
b. KORAK 2 identifikovanje sistemaoblasti nad kojima se moe vriti revizija;
c. KORAK 3 spovoenje procjene rizika za svaki sistem/oblast;
d. KORAK 4 odluivanje o strategiji revizije i
e. KORAK 5 priprema i procjena potreba revizije.
U poetnim godinama uspostavljanja unutranje revizije neophodno je pristupiti stratekom
planiranju koje je pragmatinije i koje oduzima manje vremena, na primjer putem grupisanja
identifikovanih sistema koji mogu biti predmet revizije iili smanjenjem broja faktora rizika.
Korak 1 Uspostavljanje okruenja revizije
Poetna taka za strateko planiranje je posjedovanje dobrog razumijevanja okruenja u kojem
subjekat funkcionie.
Ovo ukljuuje uzimanje u obzir pitanja kao to su:
stav rukovodstva prema kontroli;

informacije o optem nivou kontrole u subjektu;
apetit rizika subjekta nesklon je riziku ili je spreman da prihvati visok nivo rizika i
spremnost rukovodstva da prihvati i sprovede promjene, itd.
Na osnovu ovoga esto vrijedi pokuati da se uspostavi, ako je mogue, to ira strategija revizije.
Npr. koji period planiranja moe biti odgovarajui (npr. 3 ili 5 godina?) i ta elite da postignete
tokom perioda plana mogui ciljevi ukljuuju podizanje svijesti o upravljanju rizikom u subjektu;
pomaganje razvoju dogovornosti u subjektu i podsticanje ostvarenja ciljeva od strane rukovodstva.
Korak 2 Identifikovanje sistema nad kojima se moe izvriti revizija
Naredni korak je da se identifikuje nad im elite da izvrite reviziju. Va cilj moe da bude da
identifikujete i definiete sisteme koji obuhvataju sve ciljeve i aktivnosti subjekta. Imajte na umu da
e se neki sistemi u potpunosti baviti odreenim ciljem (ciljevima) subjekta i drugi se mogu samo
djelimino baviti ciljem (ciljevima). Korisno je da pokuate da broj sistema ili grupa sistema zadrite
na nivou sa kojim je lako raditi.
Potrebno je pribaviti informacije o strukturi subjekta. Oblasti rada sistema ili podsistema mogu se
identifikovati putem konsultacije sa razliitim nivoima rukovodstva. Takoe treba koristiti prethodne
rezultate unutranje revizije i druga znanja i iskustva zaposlenih u unutranjoj reviziji.
Ostali mogui izvori informacija ukljuuju:
informacije rukovodstva, strateka dokumenta i zakoni koji mogu pruiti detalje o ciljevima i
zadacima;
ugovore i dogovore o uslugama;
organograme ili plan sistematizacije;
telefonski imenik zaposlenih;
godinje izvjetaje i ciljeve uinka;
19
korporativne planove, poslovne planove, planove efikasnosti i

raune i budete rukovodstva.
Tokom identifikovanja podruja rada prema sistemu ili podsistemu treba da:
uspostavite meusobne veze izemeu sistema;
uspostavite sisteme izmeu organizacionih jedinica i
dobijete miljenje rukovodstva koja podruja ili posebni faktori se smatraju visokim rizikom.
Putem usmjeravanja, dolje navedeni naini su najuobiajeniji kada je u pitanju klasifikovanje
sistema:
a. Prema funkciji podjela sistema prema vrstama funkcionalnosti koje se razlikuju prema
njihovoj ulozi i sistemu unutranje kontrole. Primjer moe biti:
Praenje informacioni sistemi e najvjerovatnije obuhvatiti sve dijelove subjekta.
Oni pruaju sredstva za hijerahiju upravljanja. Potencijalno, rad na ovim sistemima
moe da smanji napor potreban za reviziju sistema na niim nivoima. Ukoliko se
subjekat oslanja na takve sisteme kao primarno sredstvo, onda ti sistemi trebaju da
budu prioritet u planu revizije.
Operativni sistemi za izvrenje poslovanja subjekta, ukljuujui pitanja politika.
Prioritet revizije koji se daje ovim sistemima zavisie od njihovog nivoa i prirode.
Usluge administrativni sistemi kao to je kadrovski, nabavke, marketing, finansije,
prodaja, kancelarijske usluge, planiranje i smjetaj obuhvataju mnoge dijelove
subjekta.Za dobro planirane vrste sistema moe biti adekvatno da se usvoje
postojee metodologije revizije sistema, ime e se utedjeti vrijeme potrebno za
razvoj tih metodologija. Iako je svaki sistem jedinstven na nivou detalja, svaki sistem
se esto zasniva na zajednikom obrascu.
b. Hijerarhijski
Vie rukovodstvo e nastojati da posmatra subjekat podijeljen na prilino mali broj
oblasti, koje otprilike odgovaraju organogramu. Ovi sistemi e biti povezani sa
rizicima i mogu biti povezani sa nosiocima odgovornim za budet i takoe sa
kritinim faktorima uspjeha subjekta. Ukoliko se sistemi analiziraju na ovaj nain,
veze izmeu sistema su posebno vane. Sistemi su rijetko ogranieni na jedan dio
subjekta i obino postoje veze i meusobna povezanost izmeu razliitih dijelova
subjekta.
Nezavisno od koriene metode klasifikacije, rukovodilac unutranje revizije treba da ispita
povezanost izmeu sistema unutar svake organizacione jedinice kako bi identifikovao u kojoj
mjeri revizija jednog sistema moe pruiti nalaze koji su znaajni za drugi sistem. Gdje jedan
sistem djeluje kao kontrola nad drugim mogue je planiranje revizije na efikasniji nain kako bi
se u obzir uzele sve ove veze.
Koji god metod se koristi za klasifikaciju sistema, planovi revizije ipak treba da budu zasnovani
na pristupu sistemski bazirane revizije. Cilj je da se planira program revizija koji e pruiti
dokaze da podri uvjeravanje vezano za adekvatnost sistema upravljake kontrole. Kada je to
mogue, revizije vrijednost za novac i revizije poslovanja mogu se planirati odvojeno u okviru
stratekog plana.
Korak 3 procjena rizika identifikovanih podruja
Nakon identifikacije svih sistema, potrebno je izvriti procjenu rizika. Ovo prua objanjenje za
rasporeivanje resursa revizija na dui period. Svrha je da se revizori fokusiraju na one
aktivnosti koje nose vei rizik za subjekat u cjelini. Proces procjene rizika ukljuuje sljedee
glavne korake.
20
Rizici esto mogu biti odreeni kroz razgovore sa rukovodiocima i zaposlenima; korienjem
upitnika i grupnim diskusijama izmeu revizora. Trokovi i nivo teine u prikupljanju podataka
treba da utiu na broj preduzetih istraivanja. U nastavku slijede opte kategorije rizika koji
mogu pomoi u identifikaciji rizika:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.
o.
rizik ugleda proistie od negativnog publicitete i izlaganja;

poslovni i rizik utie na odnos izmeu usluga i javnosti tj. prekid usluga;
strateki rizik dugotrajan uticaj na subjekat;
pravni rizik proizilazi iz zakonodavstva;
drutveni rizik proistie iz promjena u demografskim, boravinim ili socio-ekonomskim
trendovima;
ugovorni rizik vezan za propust da se dostavi roba/usluge po dogovorenoj cijeni i
specifikacijama;
finansijski rizik rizici koji imaju potpunu finansijsku osnovu;
upravljaki rizik vezan za svakodnevne dunosti i odgovornosti zaposlenih;
vlasniki rizik vezan za krau, propadanje, itd.;
rizik regularnosti vezan za pravne akcije, eksterne inspekcije, itd.;
tehnoloki rizik vezan za kapacitet upravljanja i korienja tehnolokih promjena;
profesionalni rizik vezan za odreenu profesiju npr. zatita, dunost uvanja;
specifini rizik kao to su zdravlje i bezbjednost;
rizik od prirodnih katastrofa poplava, poar, zemljotres, itd. i
rizik vlasti vezan za ciljeve Vlade i uloge i odgovornosti ministara.
Procjena rizika je u osnovi zasnovana na subjektivnom rasuivanju ali se mogu koristiti razliite
tehnike kako bi analiza bila sistematinija i do odreenog nivoa, objektivnija. Njihovo korienje
e snano podrati rasuivanje revizora o prioritetu i uestalosti revizija. Takoe mogu pomoi
u identifikovanju podruja koji su izloeni visokim rizicima koji se moda na drugaiji nain ne
bi mogli identifikovati. Svaki korak procjene rizika treba u potpunosti dokumentovati.
Jedan od zajednikih pristupa procjeni prioriteta i uestalosti ukljuuje raunanje indeksa rizika,
koje kombinuje odreivanje nivoa rizika za svaku od prethodno odreenih karakteristika ili
elemenata sistema i svakom riziku dodjeljuje teinu, ime ukljuuje procjenu njihovog meusobnog
znaaja na skali od 1 (nizak) do 5 (visok) rizik. Ovo omoguava izraunavanje indeksa rizika za
svaki sistem. Neki od tipinih elemenata rizika ukljuuje:
21
vrijednost transakcija,
obim transakcija,
vrijednost prihoda,
vrijednost trokova,
vrijednost imovine i likvidnost,
karakteristike sistema,
organizacioni faktori broj zaposlenih, odnos broja zaposlenih i supervizora, fluktuacija
zaposlenih, itd.
sloenost sistema,
udaljenost od centra,
stabilnosti sistema tendencija ili vjerovatnoa promjene,
posebni sistemi jedinstveni za sistem,
osjetljivost sistema - politika osjetljivost, opta javnost, grupe za pritisak,
obuhvat i efekat sistema,
efekat sistema na budue dogaaje i donoenje odluka,
efekat sistema na druge sisteme,
upravljanje i kontrola,
moral zaposlenih brzina fluktuacije zaposlenih,
kvalitet unutranje kontrole unutar sistema,
koliina kontrole nad sistemom od strane drugih sistema,
datum i nalazi posljednje revizije, i
miljenje drugih tijela za vrenje pregleda (npr. spoljne revizije, inspekcija).
Neophodno je odluiti koje elemente rizika ete primjeniti, poto e se isti koristiti za odreivanje
ranga rizika za svaki sistem. Primjer tipinih elemenata rizika i njihovih vrijednosti prikazan je u
tabeli
Element rizika
Broj zaposlenih
Obim vrijednosti
100
500
1000
10000
> 10000
Direktni trokovi
5.000
(minus nabavke)
20.000
50.000
100.000
> 100.000
Vrijednost
5.000
transakcija/nabavki 20.000
50.000
100.000
> 100.000
Osjetljivost
Skala od
aktivnosti
Nisko do
Visoko
Geografska
U potpunosti
rasprostranjenost
centralizovano
Djelomino
centralizovano
Znaajno
centralizovano
Rang rizika
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Skala 1-5
1
5
1
3
5
22
Ovi rasponi rizika za svaki element ne mogu se koristiti kako su navedeni. Potrebno je izmjeriti
njihovu teinu kako bi odrazili vau procjenu relativnog znaaja razliitih elemenata. U odreivanju
teine, treba da procijenite izmeu relativnog znaaja razliitih elemenata. Na primjer, nivo
stabilnosti sistema moe biti znaajniji nego obim transakcija jer sistemi koji se mijenjaju mogu
imati unutranje kontrole koje su nove i jo neisprobane. Organizacioni elementi kao to je uticaj
jednog sistema na drugi ili raspon podsistema mogu se izmjeriti vie nego elementi koji se mogu
primijeniti samo na sistem o kojem je rije. Slino, sistemi koji imaju iri uticaj na budue odluke,
npr. predvianje ili istraivanje i razvoj mogu se izmjeriti vie nego sistemi iji efekti su
neposredniji.
Elementi i faktori teine trebaju se kombinovati u formulu koja se moe koristiti da se izrauna
indeks rizika. Tokom odabira faktora mjerenja, revizor mora da izbjegne uvoenje nepravinih
predrasuda u formulu. Tu formulu treba provjeriti kako bi se osiguralo da manje varijacije u
elementima i faktor mjerenja ne vode do znaajnih promjena u redoslijedu prioriteta i uestalosti,
posebno gdje je potrebno subjektivno miljenje.
Sistem mjerenja treba da bude to jednostavniji, esto se koristi skala od jedan do pet. U nastavku
slijedi primjer praktine primjene.
23
Obraun indeksa rizika

Sistem 1
Faktor rizika
Sistem 2
teina
rang
ukupno
teina
rang
Sistem 3
ukupno
teina
rang
Sistem 4
ukupno
teina
rang
ukupno
Ukupno potroeno
2
10
25
25
15
10
10
10
20
12
15
25
10
25
12
12
20
20
12
15
15
15
15
Obim transakcija
Broj zaposlenih
Direktni trokovi
(minus nabavke)
Nabavka
Osjetljivost
aktivnosti
Geografska
rasprostranjenost
Upravljaki pristup
Indeks rizika
88
130
103
24
99
Korak 4 Strategija revizije

Nakon definisanja sistema i raunanja rizika, rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da
razgovara i postigne saglasnost o rezultatima sa rukovodstvom.
Nakon toga potrebno je definisati strategiju revizije. Strategija revizije prethodno definisana u
procesu treba da obezbijedi dobru poetnu taku. To nije realno, niti mora svake godine detaljno
da obuhvati sve aspekte revizije kontrolnih sistema. Cilj strategije treba da obezbijedi dovoljnu
pokrivenost glavnih oblasti kako bi se omoguilo davanje opteg miljenja o adekvatnosti sistema
kontrole.
Na osnovu indeksa rizika treba da kategoriete sisteme revizije u visok, srednji i nizak rizik. Na
primjer, treba da odluite:
a. revizije sa indeksom rizika od 85 predstavljaju visok rizik;
b. revizije sa indeksom rizika 40-84 predstavljaju srednji rizik i
c. revizije sa indeksom rizika 39 ili manje predstavljaju nizak rizik.
Strategija revizije treba ee da ukljui revizije sistema visokog rizika obino svake godine
kako bi potvrdili da su ovi sistemi od vitalnog znaaja, pokriveni efektivnom kontrolom. Na prvoj
reviziji sistema visokog rizika pregled kontrola se vri detaljnije kako bi se uspostavilo koje kontrole
su kljune i koliko su efektivne. Naknadne revizije sistema visokog rizika ograniie se na
potvrivanje ciljeva sistema, kontrolnih ciljeva, rizika i kontrole ostaju iste i sprovode se testovi
usklaenosti na kljunim kontrolama.
Revizija nad sistemima srednjeg rizika moe biti manje uestala. Ukoliko je ciklus revizije tri godine
ovi sistemi mogu biti predmet revizije dvije od tri godine ciklusa. Ovo moe biti djelimino
opravdano jer nedostatak revizije tokom jedne godine ostavlja relativno malu izloenost.
Revizija sistema niskog rizika moe se izvriti jednom u trogodinjem periodu i u nekim
sluajevima ta revizija moe se ograniiti na dva ili tri kljuna sistema.
Prilikom prve pripreme stratekog plana vjerovatno e biti potrebno dodijeliti standardno vrijeme za
svaku kategoriju revizije, npr:
i.
Nivo visokog rizika 40 dana godinje (tj. 120 dana po sistemu tokom ciklusa)
ii.
Nivo srednjeg rizika 25 dana (tj. 75 dana po ciklusu)
iii.
Nivo niskog rizika 25 dana po ciklusu revizije.
Tokom kasnijeg auriranja stratekog plana ovi brojevi se mogu ponovo definisati i dodijeliti
odreeno vrijeme za revizije nakon sticanja veeg iskustva.
Ovo e vam omoguiti da izraunate broj potrebnih revizorskih dana za svaku godinu stratekog
plana. Revizije srednjeg i niskog rizika treba rasporediti ujednaeno tokom perioda stratekog
plana.
Ovom broju treba da dodate:
- vrijeme u svakoj godini za reviziju sistema koji se razvijaju. Dok se veliki novi sistemi
razvijaju ili treba da ponu, planiranje revizije moe biti preciznije i treba da se uzme u obzir
predvieni vremenski okvir za razvoj. U razvoju novog sistema obino postoje kljune faze
za koje su potrebne razliite vrste aktivnosti, zavisno od metodologije razvoja projekta koji
se koristi. Bie potrebno izvrIti procjenu kada e biti potrebna revizija (vrijeme) i ugraditi
blokove vremena u plan revizije kako bi se obuhvatili ovi periodi.
25
- vrijeme u svakoj godini za druge poslove kao to je specifino praenje, revizija poslovanja,
savjetovanje i istraga o indikaciji prevare. Na kraju je potrebno dodati (obino 1015%) za
nepredviene aktivnosti koje mogu zahtijevati input revizije npr. zahtjevi rukovodstva,
nepredvieno restrukturiranje subjekta ili proirenje odgovornosti subjekta.
Ovo e vam dati ukupan zbir vremena koje je potrebno za sprovoenje revizije u svakoj godini
revizorskog ciklusa.
Korak 5 Procjena potreba revizije
Slijedea faza je odluivanje o potrebnim resursima (zaposlenima) procjena potreba revizije.
Potrebno je sainiti procjenu vremena za svaku reviziju prema nivou kompetencije revizora. U
poetku, potrebe revizije subjekta treba odrediti bez obzira na ogranienja kao to je dostupno
vrijeme i resursi.
Idealno, ove procjene treba zasnivati na predvienom uinku i kompetencijama zaposlenih u
reviziji. Osoblju koje nije obueno ili iskusno u radu treba vie vremena za obavljanje zadataka. U
ukupno vrijeme treba ukljuiti osnovno direktno vrijeme i vrijeme od strane rukovodioca jedinice za
unutranju reviziju. Osnovno direktno vrijeme ukljuuje sve faze revizije kao to je prikupljanje
dodatnih podataka, priprema plana revizije, utvrivanje injenica, dokumentovanje, testiranje,
pripremu izvjetaja, diskutovanje o nalazima, neposredno praenje i nadgledanje promjena
sistema. Analiza treba da odrazi potrebu za specijalistikim vjetinama (kao to su revizori
raunara, raunovodstva, itd.) i da pokae gdje revizija zahtijeva strunost iskusnijeg revizora.
U praksi jednostavan nain je da se procjena potreba revizije utvrdi na poetku uspostavljanja
unutranje revizije i da se izrauna broj raspoloivih revizorskih dana korienjem postojeih
revizora. Prilikom odluivanja o broju raspoloivih revizorskih dana za svakog revizora, treba da od
ukupnog broja raspoloivih 260 radnih dana godinje po revizoru oduzmete sljedee:
godinji odmor,
dravni praznici,
obuka (imajte na umu da e vei nivo obuka biti potreban tokom poetnih godina, ili
ukoliko postoji velik broj novozaposlenih)
bolovanje,
administracija (tipino 15 dana godinje)
Ovo e vam dati neto broj raspoloivih dana po revizoru, koji treba sabrati. Tom ukupnom broju
treba dodati broj direktnih dana po reviziji u kojima se oekuje uee rukovodioca jedinice za
unutranju reviziju (recimo izmeu 3 i 5 dana) kako biste dobili konaan broj raspoloivih dana.
Ovaj konaan broj treba uporediti sa brojem potrebnih dana, koji e omoguiti rukovodiocu jedinice
za unutranju reviziju da odlui da li je broj revizora dovoljan i ukoliko nije, koliko je jo revizora
potrebno da bi se postigao nivo pokrivenosti koji e omoguiti razumno uvjeravanje revizije.
Ukoliko su potrebni dodatni resursi (to e esto biti sluaj) rukovodilac jedinice za unutranju
reviziju treba o tome da razgovara sa rukovodiocem subjekta kako bi odluili da li je mogue
obezbijediti dodatne resurse Ukoliko je mogue obezbijediti samo ogranien broj unutranjih
revizora (ili nije uopte mogue obezbijediti) rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da
razgovara i da postigne dogovor o nivou uvjeravanja koji moe pruiti i gdje treba usmjeriti resurse
unutranje revizije. Tokom procesa planiranja potrebno je imati na umu da nikad nee biti mogue
obezbijediti potpuno uvjeravanje.
Nakon ovih razgovora revidirani strateki plan treba da pokae sledee:
resurse za koje se oekuje da e biti raspoloivi svake godine. Ovo e uzeti u obzir
potrebe za posebnim vjetinama i pogodnosti ujednaavanja visokih i niskih dijelova;
26
revizije koje treba sprovesti godinji zadaci identifikovani u procjeni potreba bie prva
stavka naspram kojih e se porediti resursi raspoloivi za svaku godinu;
neplanirane stavke u svakoj godini plana treba da postoje neplanirane stavke koje su
u skladu sa optim neplaniranim stavkama u procjeni potreba;
prioritet opte je pravilo da e se sistemi sa visokim prioritetom u rasporedu planirati
to je prije mogue unutar raspoloivih godinjih resursa;
uestalost ve je uzeta u obzir tokom procjene potreba i odreuje koliko esto treba
vrti reviziju sistema;
centralizovan sistem pristup treba da odrazi obim do kojeg su sistemi centralizovani
prema propisu ili spadaju unutar delegiranih ogranienja ovlaenja. To se posebno
primjenjuje u sluaju mree kancelarija koje funkcioniu u zajednikom sistemu.
Posjete revizije mogu biti potrebne samo radi testiranja postojeih aranmana ire
kontrole;
logistika mogu postojati dobri razlozi zato je potrebno odreene revizije izvriti (ili ne
izvriti) u kratkom periodu jednu za drugom. Takoe mogu da postoje odreene revizije
koje zahtijevaju specijalizovane kadrove i njihovo rasporeivanje u svakoj godini treba
da bude u skladu sa raspoloivim strunim kadrom.
Drugi faktori koje treba uzeti u obzir nakon zapoljavanja odgovarajueg kadra u
unutranjoj reviziji
Potreba za planiranjem revizije sistema koji su u razvoju. Moda e biti potrebno da se za ovo
opredijeli stavka za neplanirane aktivnosti. Gdje postoje vea poznata kretanja planiranje moe biti
preciznije i treba da uzme u ozbir planirane vremenske okvire. Obino e postojati kljune faze
gdje e se zahtijevati razliite vrste revizorskih aktivnosti. Korienje metodologije razvoja projekta
omoguie procjenu faza gdje e biti potrebno izdvojiti najvie vremena za reviziju i ti dijelovi e se
ukljuiti u plan revizije.
Silino tome, potrebno je omoguiti vrijeme za druge poslove kao to su specifina praenja,
revizija poslovanja, savjeti rukovodstvu i istrage indikacija prevare. Na kraju potrebno je planirati
vanredne situacije (obino 10 15%) radi nepredvienih dogaaja npr. neplanirano
prestrukturiranje subjekta ili proirenja odgovornosti subjekta, koje moe zahtijevati input revizije.
Strateki plan treba pregledati i aurirati godinje, tako da druga godina tekueg stratekog plana
postaje prva godina novog plana i takoe na osnova godinjeg plana za narednu godinu. Svake
etiri do pet godina potrebno je izvriti potpunu procjenu ili i ranije ukoliko unutar subjekta doe
do veih promjena.
Predstavljanje godinjeg plana rukovodiocu subjekta i viem rukovodstvu
Plan treba da:
a.
jasno identifikuje glavne ciljeve subjekta i glavne instrumente politika putem kojih
treba ostvariti ciljeve.
b.
identifikuje glavne rizike za ostvarivanje ciljeva na visokom nivou.
c.
objasni koja su odreena podruja koja e biti predmet revizije i kako se individualni
sistemi grupiu za svrhu revizije.
d.
objasni kako je izvrena procjena rizika i sistema i kako su rangirani za reviziju.
e.
identifikuje uestalost obuhvata za sisteme/reviziju visokog, srednjeg i niskog rizika, i
objasne da cilj obino nije detaljno obuhvatanje svih aspekata unutranje kontrole
sistema na godinjem nivou, ve dobijanje dovoljnog obuhvata glavnih podruja kako
bi se omoguilo formiranje opteg miljenja.
f.
identifikuje neophodne i raspoloive resurse za sprovoenje strategije, ukae i na
uticaj u sluaju nedostatka resursa.
27
g.
h.
i.
obezbijedi godinji plan rada za prvu godinu primjene stratekog plana.

objasni potrebu za ukljuivanje dodatnih (ad hoc) revizija i kako se mogu ukljuiti u
godinji plan rada.
da opti komentar o kvalitetu i efektivnosti raspoloivih resursa za reviziju i potrebe za
obukom zaposlenih.
4.2 Godinji plan
Godinji plan, koji se razvija iz stratekog plana, priprema se na godinjem nivou, i mora biti
odobren od strane rukovodioca subjekta. Zasnovan je na prvoj godini stratekog plana i treba da
prui dodatne detalje, na primjer definisanje zadataka koje treba obaviti i identifikaciju kritinih
oblasti, postavljanje ciljnih datuma i raspodjelu resursa za narednu godinu.
Godinji plan mora da uzme u obzir sva nova kretanja. Na primjer:
da li je dolo do promjena u aktivnostima subjekta koje nijesu unijete u strateki plan?

da li je originalna procjena rizika i prioriteta jo uvijek adekvatna?
da li ima dovoljan broj revizora na raspolaganju i da li su stekli vie ili manje iskustva od
predvienog?
da li je bilo zaostataka u prethodnim godinjim planovima iji se raspored sada mora
promijeniti, bilo u ovom godinjem planu ili u stratekom planu?
Izrada godinjeg plana ukljuuje sljedee faze:
odreivanje broja revizora i drugih resursa koji su raspoloivi tokom perioda planiranja. To
podrazumijeva identifikovanje poznatih izostanaka, oekivane kadrovske promjene i druge
obaveze;
na osnovu gore navedene procjene, odabir odgovarajue revizije iz stratekog plana, u
skladu sa stanjem raspoloivih resursa;
identifikaciju revizordan, potrebno za svaku reviziju i
raspored revizije po mjesecima/kvartalima obezbjeujui da nema nedosljednosti. Vano
je da se razmotri da li revizija mora ili ne mora da se obavi u odreeno vrijeme.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da uzme u obzir jae i slabije strane raspoloivih
unutranjih revizora i omogui njihovo usavravanje i obuku. Voe timova mogu biti zadueni za
posebne dijelove revizije bilo po funkciji, lokaciji ili programu. U takvim okolnostima, moe im se
delegirati priprema dijelova godinjeg plana ali rukovodilac jedinice za unutranju reviziju ostaje
odgovorno lice za optu koordinaciju i dosljednost plana.
Operativni planovi
Operativni planovi postavljaju preciznu raspodjelu resursa za posebne revizije i predstavljaju
znaajno upravljako sredstvo za rukovodioca jedinice za unutranju reviziju. Napredak u odnosu
na plan (i u odnosu na opti godinji plan) treba pregledati najmanje jednom mjeseno kako bi se
identifikovali nedostaci i odluilo o preduzimanju korektivnih akcija.
Planovi pojedinane revizije
Detaljno uputstvo o pripremi planova pojedinane revizije nalazi se u Drugom dijelu ovog
prirunika.
28
4.3 Planiranje unutranje revizije u sistemu upravljanja programima EU

Strateki plan
Planiranje u sistemu upravljanja programima EU je kompleksna aktivnost koja zahtjeva dobro
poznavanje sistema upravljanja programima EU u subjektu, ostalih uesnika operativne strukture,
nacionalne regulative i regulative EU, kao i kontinuiranu informisanost o toku implementacije
projekata, eventualnih potekoa u implementaciji, kao i svih ostalih relevantnih pretpostavki.
Metodologija stratekog planiranja primjenjuje se i za utvrivanje prioriteta prilikom revidiranja
procesa i aktivnosti u kojima subjekti javnog sektora uestvuju u okviru svojih nadlenosti u
sistemu upravljanja i sprovoenja programa EU.
U skladu sa opisanim fazama u metodologiji stratekog planiranja unutranji revizori utvruju sve
aktivnosti i procese koji se odvijaju u subjektu, a vezani su za upravljanje programima EU i za iste
utvruju i procjenjuju rizike.
Uz sopstvenu procjenu i saznanja revizori e prilikom utvrivanja i procjene rizika koristiti i svu
dostupnu dokumentaciju (izvjetaje/zabiljeke sa sastanaka, nalaze eksterne revizije i sl.)
Uz procjenu rizika i rangiranje prioriteta za revidiranje, unutranji revizori trebaju prilikom izrade
stratekih planova uzeti u obzir i sve ono to je propisano regulativom i dokumentima za
implementaciju projekta u sistemu upravljanja programima EU, odnosno to je u skladu s
navedenim dokumentima potrebno obaviti u svakoj kalendarskoj godini, kao i o zahtjevima za
obavljanje revizija datim od strane Nacionalnog slubenika za ovjeravanje kao lica koje je
odgovorno za efikasno funkcioniranje cjelokupnog sistema upravljanja i kontrola.
Godinji plan
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju u subjektima javnog sektora koji uestvuje u upravljanju
programima EU, duan je u godinjem planu unutranje revizije, na osnovu procjene rizika, da
planira obavljanje revizija vezanih uz upravljanje programima EU.
Osim revizija koje su, u skladu sa procjenom rizika prioritetne za obavljanje, godinjim planom se
moraju planirati i revizija koje su regulativom i implementacionim dokumentima u sistemu
upravljanja programima EU definisane kao revizije koje je potrebno obaviti na godinjem nivou,
kao i revizije po zahtjevima Nacionalnog slubenika za ovjeravanje.
29
5. KADROVSKE POLITIKE
2030 UPRAVLJANJE RESURSIMA
Izvrni rukovodilac jedinice za reviziju mora da obezbijedi da su resursi
unutranje revizije odgovarajui, dovoljni i efektivno rasporeeni da bi
ostvarili usvojen plan.
Klju uspjeha unutranje revizije su struni i sposobni unutranji revizori.. Zbog toga je poseban
akcenat stavljen na angaovanje visoko sposobnih lica i njihovu usavravanje i obuku.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da diskutuje i postigne dogovor sa rukovodiocem
subjekta vezano za zapoljavanje i obuku u unutranjoj reviziji. Ovaj dio postavlja glavne politike
vezane za upravljanje kadrovima.
Odabir kadrova
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju je odgovoran da osigura da kadrovi za unutranju
reviziju posjeduju odgovarajue iskustvo i line osobine, ili koji e biti u mogunosti da steknu
znanje i vjetine potrebne za efektivan rad u unutranjoj reviziji. Iz tog razloga rukovodilac jedinice
za unutranju reviziju trebao bi da bude aktivno ukljuen u odabir kadrova koji e obavljati poslove
unutranje revizije. Ovo treba da bude definisano u Povelji unutranje revizije.
Minimum zahtjeva je prvi stepen strune spreme, esto iz oblasti prava, ekonomije, menadmenta
ili slinih oblasti. Ipak, potrebno je uzeti u obzir i podnosioce prijava sa obrazovanjem iz drugih
oblasti jer je vano imati irok spektar znanja i raznovrsnost razliitih pristupa i stavova kod
zaposlenih uunutranjoj reviziji..
Prilikom zapoljavanja unutranjih revizora, rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da
pokua da obezbijedi da jedinica kao cjelina ima neophodno iskustvo da revidira irok spektar
aktivnosti u koje je ukljuen subjekat. To ukljuuje: upravljanje, administraciju, organizaciona
pitanja, bezbijednosti, internet tehnologiju i informacione sisteme. To je teko postii u praksi, ali to
je cilj koji rukovodilac jedinice za unutranju reviziju uvijek treba da ima u vidu.
Line osobine i vjetine su podjednako znaajne kao i obrazovanje i iskustvo. One ukljuuju:
analitike vjetine radi razumijevanja i brze ocjene sistema i kontrole i zdravorazumnog

rasuivanja;
odlunost da se istrauje do logikih zakljuaka, ali i da se koristi rasuivanje da bi se
odluilo kada je potrebno odustati od neproduktivnog istraivanja;
matovit pristup radu;
sposobnost sticanja povjerenja i saradnje od strane zaposlenih gdje se vri revizija i kolega;
sposobnost usmenog i pisanog komuniciranja na taktian i ubjedljiv nain i ukoliko je
potrebno odbrana zakljuaka pred viim rukovodstvom;
sposobnost da ne odstupaju i efektivno brane svoje nalaze i zakljuke;
vjetine pregovaranja;
vjetina rjeavanja problema i nalaenja praktinih rjeenja;
taktinost i diplomatinost;
lini integritet.
U poetnoj fazi razvoja unutranje revizije u Crnoj Gori, mali broj kandidata za poslove unutranje
revizije e posjedovati prethodno iskustvo u unutranjoj reviziji. U takvim sluajevima bie od
osnovnog znaaja da se ustanovi da li kandidati posjeduju line i meuljudske vjetine potrebne da
postanu efektivni unutranji revizori.
30
U nekim sluajevima bie potrebno zaposliti specijalizovane kadrove kao to su ininjeri, pravnici i
dr., za specifine revizije, ili kratkorono pruiti odreenu ekpertizu za odreene revizije.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju je odgovoran da obezbijedi potrebnu obuku za te
specijaliste radi efektivnog obavljanja posla.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju je odgovoran za pripremu i auriranje opisa radnih
mjesta u jedinici za unutranju reviziju.
5.1 Obuka
Usluga koju prua unutranja revizija treba da zadovolji potrebe najviih profesionalnih standarda i
oekivanja subjekta. Ukoliko revizori ele da zadovolje te uslove moraju proi adekvatnu obuku.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju mora da osigura da su:
utvreni zahtjevi za obuku unutranjih revizora i da su koordinirani i da se revidiraju;

odgovarajui programi obuke dostupni za sve zaposlene u unutranjoj reviziji i
da unutranji revizori zaista dobijaju odgovarajuu obuku i praktino iskustvo neophodno za
efektivno izvravanje zadataka.
Unutranja revizija takoe podrava obuku za opti razvoj karijere unutar okvira politike subjekta i
raspoloivih resursa za obuku.
Imajui u vidu irok spektar vjetina i znanja potrebnih za reviziju, potrebno je obezbijediti obuku
na planiranoj i kontinuiranoj osnovi koja e obuhvatiti slijedee oblasti:
poznavanje naina rada Vlade, kako bi unutranju reviziju uspostavili unutar subjekta;
poznavanje i razumijevanje osnovih principa i prakse revizije koje treba da posjeduju svi
revizori;
obuku o principima raunovodstva koji su usvojeni u subjektu i na dravnom nivou;
obuku o revizorskim vjetinama i tehnikama;
obuku linog razvoja, ukljuujui i meuljudske vjetine, kako bi se poboljala efektivnost
revizora i voa timova;
specijalizovane obuke za revizore koji su odgovorni za odreenu aktivnost, kao to je IT
revizija, koja zahtjeva posebne vjetine ili znanja i
obuku za upravljanje, i za revizore koji imaju potencijal da upravljaju i usmjeravaju i za
postojee voe timova kako bi poboljali njihovu efektivnost.
Obuke su esto nestrukturirane i ad hoc, vie kao odgovor na ponuene obuke, nego kao rezultat
identifikacije specifinih potreba za obukom. Kako bi osigurali najbolju vrijednost od obuke, vano
je da se napravi strategija obuke. Ipak, jedna stvar treba da bude jasna: samo obezbjeenje obuka
samo po sebi ne poveava kompetentnost zaposlenih obuka mora biti praena praktinim radom
i primjenom i razvojem novih vjetina ili znanja na radu.
Plan i strategija obuke
Tokom razvijanja plana obuke i strategije, rukovodilac jedinice za unutranju reviziju e uzeti u
obzir:
strategiju rada revizije;

godinji plan revizije;
ishod razgovora o trenutnom razvoju vjetina/kadrova;
nedostatke u nivou trenutnih vjetina identifikovane korienjem matrice vjetina;
31
individualne ciljeve svakog zaposlenog i njihovu potrebu za stalnim profesionalnim

razvojem;
relevantno zakonodavstvo i meunarodne standarde;
budet za obuku;
izvori obuke;
strategiju obuke unutar subjekta i
preduzimanje bilo kojeg projekta i specijalistikog rada.
Strategija obuke treba da obuhvati sve potrebe za obukom unutranje revizije i uzme u obzir bilo
koje specifine zahtjeve koji proizilaze iz godinjih planova rada. To ukljuuje:
definisanje vjetina potrebnih za svaki revizorski nivo - analiziranje ta zaposleni na

svakom revizorskom nivou treba da znaju i treba da budu u stanju da kompetentno obave
povjereni zadatak;
identifikovanje potrebe za obukom nakon uspostavljanja potrebnih vjetina naredni korak

je njihovo poreenje sa postojeim vjetinama i na taj nain utvrivanje potrebnih obuka
kako bi se rijeilli mogui deficiti ;
razmatranje naina pruanja obuke vrsta i kvalitet obuke koja se moe obezbijediti u
velikom obimu zavisi od raspoloivog budeta. Postoje razliite alternative kako bi se
zadovoljile potreba za obukom:
profesionalna obuka;
izvoenje obuke od strane zaposlenih;
eksterni i interni kursevi;
strukturirane povratne informacije od polaznika formalnih kurseva obuke, ukljuujui

podijelu materijala sa obuke, itd:
mentorstvo;
osnivanje tehnike biblioteke revizije; i
raspodjela primjeraka vaeih lanaka, itd, koji obuhvataju oblast revizorske prakse.
uspostavljanje budeta obuke kada su potrebe i potencijalni izvori obuke poznati,

neophodno je povezati ih sa sredstvima na raspolaganju. Ukoliko postojei budet za
obuku nije dovoljan, rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da pripremi
obrazloenje koje e podrati zahtjev za dodatno finansiranje, ili ponovo procijeniti nain
korienja trenutnog budeta.
Na osnovu strategije obuke rukovodilac jedinice za unutranju reviziju e pripremiti godinji plan
obuke. Plan treba da osigura da unutranji revizori dobiju odgovarajuu obuku i praktino iskustvo
potrebno za efektivno izvravanje zadata revizije. Ovaj plan e podijeliti aktivnosti obuke koje treba
da preduzme pojedinaano svaki zaposlenina odreeni broj kategorija obuka (na primjer vjetine
upravljanja, informaciona tehnologija, tehnike revizije, i profesionalan razvoj).
Na kraju, potrebno je upravljati programom obuke u saradnji sa CHU Ministarstva finansija to
ukljuuje odreen broj zadataka, kao to su:
Identifikacija odgovarajuih izvoaa obuke koji mogu zadovoljiti potrebe za obukom;

kontrolisanje budeta obuke;
praenje kvaliteta i efektivnosti pruenih obuka;
auriranje strategija za obuku; i
obezbjeivanje redovnog pregleda potreba za obukom.
32
5.2 Razvoj karijere

U duem periodu rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da uzme u obzir potrebe za
razvoj karijere svakog lana revizorskog tima. Ovo ukljuuje i razvoj unutar jedinice za unutranju
reviziju i razvoj za radna mjesta u drugim sektorima i jedinicama. Ovo je od velikog znaaja ukoliko
se eli da zaposleni budu movitisani i zadrani u jedinici za unutranu reviziju. Svaki zaposleni u
unutranjoj reviziji e imati dosije o individualnim planovima obuke i napretku, iji e se pregled
vriti godinje sa rukovodiocem jedinice za unutranju reviziju.
Indivualni plan obuke revizora treba takoe da uzme u obzir njihove elje i potrebe za razvojem
karijere. Ovo moe ukljuiti izlaganje novim:
oblastima revizije;
metodologijama revizije;
rukovodeim i nadzornim ulogama;
istraivakom i razvojnom radu i
prilozima unutranjih revizora bilo u subjektu ili van subjekta i vrenje revizije na mjestima
gdje nema revizije.
Opte je poznato da rad u unutranjoj reviziji predstavlja odlinu podlogu za opti razvoj karijere
unutar subjekta. Treba podrati mogunost rasporeivanja zaposlenih na odgovarajue poslove
unutranje revizije, ukoliko to lice posjeduje iroko poznavanje rada subjekta, i ukoliko za to
postoje dodatni resursi u unutranjoj reviziji.
Profesionalno usavravanje
Unutranji revizori moraju da unapreuju svoje znanje, vjetine i druge sposobnosti kroz
kontinuirano profesionalno usavravanje. Unutranji revizori su odgovorni za svoje profesionalno
usavravanje. Treba da se informiu o poboljanjima i novim trendovima u unutranjoj reviziji i
vode dosije o svim aktivnostima koje su vezane za profesionalan razvoj.
33
6. SPOLJNI ODNOSI
2050 KOORDINACIJA
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da razmjenjuje informacije
i koordinira aktivnostima sa drugim internim i eksternim pruaocima usluga
uvjeravanja i konsultantskih usluga, kako bi se osigurala adekvatna
pokrivenost revidirane oblasti i minimiziralo dupliranje napora.
Odnosi sa rukovodstvom, zaposlenima, spoljnim revizorima i drugim agencijama koje vre pregled
mora biti usmjeren na potrebu zajednikog povjerenja, razumijevanja uloge unutranje revizije i
saradnju. Rukovodstvo i zaposleni na svim nivoima moraju imati potpuno povjerenje u integritet,
nezavisnost i sposobnost unutranje revizije. Ovo bi trebalo da odraava dobre odnose izmeu
revizora i organizacione jedinice koja je predmet revizije.
Odnosi sa rukovodstvom
Opta veza
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju se konsultuje sa rukovodstvom subjekta u pripremi i
auriranju procjene potreba revizije, strategije revizije i godinjeg plana revizije.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da odrava redovne kontakate sa viim
rukovodstvom subjekta, putem redovnih sastanaka i estomjesenih izvjetaja o aktivnostima
unutranje revizije.
Po pravilu, svi zaposleni u reviziji se podstiu da uspostave kontakt sa linijskim rukovodstvom na
odgovarajuem nivou tokom planiranja i sprovoenja zadatka revizije. Ukoliko rukovodilac jedinice
za unutranju reviziju ne odlui drugaije, revizori treba da imaju slobodu da tokom rada slobodno
kontaktiraju zaposlene do rukovodioca organizacionih jedinica odgovarajueg nivoa. Prije
uspostavljanja kontakta iznad tog nivoa potrebno je prethodno konsultovati rukovodioca jedinice za
unutranju reviziju.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da odrava kontakte sa rukovodiocima
organizacionih jedinica vezano za:
diskusije i pregled zadataka za koje se predlae da budu ukljueni u godinji plan revizije,
prije nego to rukovodilac jedinice za unutranju reviziju finalizuje program;
praenje kretanja subjekta i sistema,
sticanje potpunijeg razumijevanje poslovnih problema sa kojima se suoavaju rukovodioci
subjekta kako bi im pomogli u identifikaciji potencijalnih podruja od interesa za reviziju.
utvrivanje aktivnosti za pojedinane zadatake revizije, to ukljuuje i:
o obavjetavanje rukovodstva o bilo kojem planiranju rada koji treba preduzeti prije
revizije;
o razmatranje zadataka revizije sa rukovodiocem organizacione jedinice i potvrivanje
istih u pisanoj formi;
o pruanje, kada je to potrebno, usmenih periodinih izvjetaja o napretku, i
o odravanje zavrnog sastanka sa rukovodiocem organizacione jedinice kako bi
razmotrili nalaze revizije, zakljuke, i potencijalne preporuke.
34
Zahtjevi rukovodstva za savjetom i usmjerenjem

Od unutranjih revizora e se traiti da prue savjet o irokom spektru pitanja, esto na
neformalnoj osnovi. Dok je sa jedna strane znaajno da se unutranja revizija posmatra kao
jedinica koja eli da pomogne i koja je korisna, to ne treba uraditi na nain koji moe da ugrozi
nezavisnost i objektivnost unutranje revizije. Zaposleni moraju da se rukovode profesionalnim
rasuivanjem i oprezom kako bi izbjegli da se stekne utisak kako unutranja revizija uestvuje u
procesu donoenja odluka unutar subjekta u organizacionoj jedinici nad kojom vri reviziju
U sluaju ad hoc zahtijeva za savjetom i usmjerenjem:
zaposleni u unutranjoj reviziji moraju hitno obavijestiti rukovodioca jedinice za unutranju

reviziju o bilo kojim zahtjevima rukovodstva;
pisane smjernice moe dati samo rukovodilac jedinice za unutranju reviziju. Ukoliko
revizor na licu mjesta daje usmeni savjet vano je razjasniti da je to samo informativni
savjet i ne treba da utie na zvanian stav unutranje revizije o tom pitanju.
Odnos sa Dravnom revizorskom institucijom
Glavna uloga Dravne revizorske institucije (DRI) je da izrazi miljenje da li finansijski izvjetaji
Vlade pruaju istinit i objektivan pogled na finansijsku poziciju i da li su u skladu sa
opteprihvaenim raunovodstvenim principima i meunarodnim raunovodstvenim standardima
(gdje je to primjenjivo). Kao takva, njeni ciljevi se znaajno razlikuju od ciljeva unutranje revizije,
iako postoje odreena podruja od zajednikog interesa. Unutranja revizija ne djeluje u ime DRI,
iako DRI moe odluiti da se osloni na dio rada koji je izvrila unutranja revizija.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba redovno da odrava sastanke sa rukovodiocem
DRI koji je odgovoran za reviziju subjekta. Ciljevi tih sastanaka su razvoj saradnje sa spoljnjim
revizorima, ime e se osigurati da se subjektu prui sveobuhvatna usluga revizije i smanji
dupliranje napora. Ti sastanci e ukljuiti:
razgovor o programima rada;

razmjenu kopija dokumenata;
omoguavanje pristupa revizorskim dosijeima i
odravanje redovnih sastanka radi povezivanja.
Prije nego se plan poalje na odobrenje /rukovodiocu subjekta, potrebno je razgovarati sa DRI oko
nacrta godinjeg plana unutranje revizije za narednu finansijsku godinu, kako bi se smanjilo
dupliranje napora.
Pristup dosijeima
Unutranja revizija teba da osigura da su revizorski dosijei po zahtjevu dostupni spoljnjoj reviziji.
Odnos sa CHU
1. Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da odrava redovan kontakt sa zaposlenima
u CHU i da ih posmatra kao potencijalan izvor usmjerenja i savjeta o svim pitanjima koja su
vezana za unutranju reviziju.
2. Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju je duan da pripremi godinji izvjetaj o stvarnim
zavrenim revizijama i drugim pitanjima vezanim za razvoj i rukovoenje unutranjom
revizijom. Strukturu i sadraj tog izvjetaja odreuje CHU.
3. Rukovodilac subjekta treba da odobri godinji izvjetaj prije dostavljanja CHU.
35
Odnos unutranje revizije sa tijelima i subjektima koji uestvuju u sistemu

upravljanja programima EU
Ulogu unutranje revizije u sistemu upravljanja programima EU treba posmatrati u kontekstu
institucionalne i funkcionalne povezanosti pojedinih subjekata.
U tu svrhu potrebno je razlikovati saradnju sa:
a) upravljakom strukturom programa IPA
b) eksternom revizijom (Revizorskim tijelom, Dravnim revizorskom institucijom, Evropskom
komisijom, revizorima Europskog revizorskog suda).
a) Saradnja sa upravljakom strukturom programa IPA
Saradnja sa Operativnom strukturom
Za svaku komponentu/operativni program uspostavlja se po jedna Operativna struktura zaduena
za upravljanje i sprovodjenje programa IPA, koja se sastoji od:
- tijela nadlenih za operativne programe,
- tijela nadlenih za prioritete/mjere i
- implemenataciona tijela/agencije.
U svrhu definisanja obima i sadraja odgovornosti i ovlaenja pojedinih tijela u sistemu
upravljanja programom IPA za prve etiri komponente programa IPA zakljueni su sporazumi o
implementaciji (eng.Implementing Agreements) i operativni sporazumi (eng. Operating
Agreements). Uz navedene sporazume, za komponente IIIa, IIIb i IIIc i IV potpisani su i sporazumi
o izvjetavanju lica nadlenih za upravljanje o nalazima unutranje revizije unutar Operativne
strukture.
Saradnja sa Nacionalnim slubenikom za ovjeravanje (NAO)
Nacionalni slunenik za ovjeravanje je odgovoran za finansijsko upravljanje sredstvima EU u
Crnog Gori. Odgovoran je za pravnosnanost i ispravnost transakcija, kao i za efikasno
funkcionisanje sistema upravljanja i kontrole svih pretpristupnih sredstava EU. Nacionalni
slubenik za ovjeravanje ima pravo da trai informacije o efektivnosti sistema unutranjih kontrola,
odnosno pravo traenja obavljanja revizija kao i traenja izvjetaja unutranje revizije subjekata u
kojima se sprovode programi EU.
b) Saradnja sa Revizorskim tijelom
Revizorsko tijelo ima funkciju eksterne revizije pa je funkcionalno nezavisna od svih uesnika u
sistemu upravljanja i sprovoenja programa EU.
Revizorsko tijelo poslove obavlja u skladu s Meunarodnim revizijskim standardima,
Meunarodnim standardima kontrole kvaliteta i Meunarodnim smjernicama revizijske prakse.
Revizorsko tijelo prilikom procjene sistema upravljanja i kontrola, izmeu ostalog, revidira i rad
unutranje revizije, kao sastavnog dijela cjelokupnog sistema upravljanja i kontrola.
U procjeni rada jedinice za unutranju reviziju Revizorsko tijelo, izmeu ostalog, procjenjuje
nezavisnost, sposobnost i efikasnost rada unutranje revizije kroz sljedee elemente:
- obim rada unutranje revizije,
- da li je organizaciono uspostavljanje revizije dovoljno dobro da garantuje kvalitet,
- pravo pristupa unutranje revizije rukovodiocu korisnika budeta, dokumentima, zaposlenim i
kancelarijama,
36
- iskljuenost lanova jedinice za unutranju reviziju iz redovnih svakodnevnih aktivnosti,

- osposobljenost zaposlenih (strunost, obuka i iskustvo, radna optereenost),
- planiranje (procjena potreba, pristup odabiru podruja za revidiranje na bazi procjene rizika,
ciklusi revizije),
- dokumentacija (jesu li objanjeni razlozi za provjere i zakljuke, je li zadrana propratna
dokumentacija),
- revizijski dokazi (jesu li dovoljni, relevantni i pouzdani),
- izvjetaji (garantuju li postupci revizije da e izvjetaji biti zavreni na vrijeme),
- praenje sprovoenja preporuka,
- preduzimanje radnji protiv nepravilnosti i prevara.
Revizorsko tijelo, u skladu sa Meunarodnim revizijskim standardima, se moe osloniti na rad
unutranje revizije.
Revizorsko tijelo e se osloniti na rad unutranje revizije u sluajevima kada e relevantnim
postupcima procjene doi do zakljuka da su postupci kontrole dovoljno jaki da se na njih moe
osloniti.
37
7. POLITIKA KVALITETA
1300 Program obezbjeenja i unapreenja kvaliteta
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju mora da razvije i odrava
program obezbjeenja i unapreenja kvaliteta koji obuhvata sve aspekte
aktivnosti unutranje revizije.
1310 Zahtjevi koje mora zadovoljiti program obezbeenja i unapreenja
kvaliteta.
Program obezbjeenja i unapreenja kvaliteta mora da obuhvati i interne i
eksterne ocjene.
Meunarodni standardi za profesionalnu praksu interne revizije (IIA) naglaavaju znaaj kvaliteta i
stalnog unapreenja u unutranjoj reviziji. Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju odgovoran je
za razvijanje i odravanje programa obezbjeenja i unapreenja kvaliteta koji obuhvata sve
aspekte aktivnosti unutranje revizije i kontinuirano prati njenu efektivnost. Ovo ukljuuje
definisanje odgovarajuih standarda i nivoa kvaliteta za rezultate revizije i uspostavljanje
sveobuhvatnih procedura koje e obezbijediti da je nivo kvaliteta postignut i da se odrava.
Obezbjeenje i unapreenje kvaliteta se odvija na dva nivoa:
prvi nivo ukljuuje internu ocjenu sa ciljem da se potvrdi da se unutranja revizija obavlja na
prihvatljivom nivou kvaliteta i
drugi nivo ukljuuje ire spoljne analize cjelokupnog niza poslova revizije, kako bi se
ustanovilo da se pridravaju utvrenih politika i procedura, kao i da li one zaista
obezbjeuju obavljanje poslova na prihvatlljivom nivou kvaliteta.
Interna ocjena
Nad svakom revizijom je potrebno vriti nadgledanje i pregled kako bi se obezbijedilo da se
kvalitet rada revizije odrava i da su obuhvat i vrijeme revizije u skladu sa planom revizije.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju je odgovoran za obezbjeenje resursa za
pojedinane revizije i da se nad njima kontinuirano vri nadzor i stalan pregled svake revizije.
Posebni postupci za nadzor pojedinanih revizija prikazani su u Drugom dijelu prirunika za
unutranju reviziju.
Eksterna ocjena
Pored ocjene kvaliteta pojedinanih revizija vano je pribaviti nezavisno uvjeravanje da se
politike i procedure za sprovoenje unutranjih revizija potuju i da one postiu svoje ciljeve.
Takoe je vano dobiti uvjeravanje o procesima na koji nain se upravlja funkcijom unutranje
revizije.
Meunarodni standardi za profesionalnu praksu unutranje revizije preporuuju da se eksterni
pregled kvaliteta sprovodi najmanje jednom u pet godina. U meuvremenu preporuuje se da
takve preglede vri:
CHU Ministarstva finansija;
DRI ili
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju, jedinice za unutranju reviziju drugog subjekta .
Znaajno je da se ovi pregledi sprovode na nain koji je u skladu sa smjernicama za
obezbjeenje i unapreenja kvaliteta).
U narednom periodu, kada unutranja revizija bude uspostavljena u Crnoj Gori, bie mogue
da preglede vri lice ili tim lica za pregled koji je izvan javnog sektora.
38
8. POLITIKA PREVARE
Uvod
Prevara ukljuuje mito, iznudu, krivotvorenje, krau, zavjeru, lano predstavljanje, pronevjeru i
skrivanje materijalnih injenica. Prevara moe da podrazumijeva bilo direktnu dobit (npr. novac ili
imovinu) ili indirektnu dobit kao to je mo, uticaj, unapreenje ili bonusi.
Postoje tri osnovne vrste prevare:
Korupcija, koja podrazumijeva nuenje, davanje, traenje ili prihvatanje podsticanja ili
nagraivanja koji moe da utie na aktivnost bilo kojeg lica, a koja je preduzeta spolja.
Pritisci ili tajni sporazumi izmeu zaposlenih i treih lica;
Prevare od strane zaposlenih, koje je poinio zaposleni protiv subjekta radi vlastite koristi
zaposlenog ili zbog poloaja koji ima, poinjen protiv tree strane. i
Eksterne prevare, koje je poinilo lice sa strane (sa ili bez pomoi iznutra) putem namjerno
pogrenog tumaenja informacija radi koristoljublja ili putem prepoznavanja i iskoriavanja
slabosti u sistemima.
Postoje dvije glavne grupe faktora koje mogu dozvoliti pojavu prevare poslovni i lini. Primjeri tih
faktora su:
Poslovni faktori
slaba kontrola okruenja;
od zaposlenih se trai da obavljaju dunosti koje prevazilaze njihove kapacitete i
nedostatak osoblja na rukovodeem nivou.
Lini faktori
line finansijske potekoe;
line karakterne osobine i
pritisak koji se vri na zaposlenog od strane treeg lica.
Da bi dolo do prevare mora da postoji:
sredstvo - npr. poznavanje rada posla/sistema;

motiv - npr. zaposleni ima velike line dugove ili finansijske probleme; i
mogunost - u obliku poslovnih slabosti ili slabosti kontrole.
Odgovornost za zatitu od prevare i korupcije
Upravljanje
Odgovornost za zatitu subjekta od prevare i korupcije je zadatak rukovodstva tog subjekta, koje
treba da uvede i odrava sveobuhvatan sistem unutranjih kontrola.
Unutranja revizija
Odgovornosti unutranje revizije vezano za prevaru propisana je u lanu 29 Zakona o sistemu
unutranjih finansijskih kontrola u javnom sektoru, koji jasno propisuje da je u sluaju indikacija
prevare potrebno bez odlaganja, u pisanom obliku, obavijestiti rukovodioca subjekta. Dakle,
unutranja revizija nije zaduena za identifikaciju prevare i korupcije, ve treba da pomogne
rukovodstvu da obezbijedi da procedure i sistemi unutranje kontrole koje posjeduju minimiziraju
rizik od prevare i korupcije koja se neprimjeeno odvija.
39
Unutranja revizija treba da razmotri rizik od prevare i korupcije tokom pripreme stratekih planova
i planiranja pojedinanih revizija. Sistemi sa veom vjerovatnoom rizika ukljuuju:
rukovanje gotovinom;
sredstva i inventar;
dodjelu ugovora;
prijem sredstava van subjekta;
sve vrste plaanja od strane subjekta;
putne trokove; i
zarade.
Tokom sprovoenja revizije potrebno je izvriti testiranje kako bi se obezbijedilo da je rizik od

prevare, i interni i eksterni, minimiziran i revizori treba da budu na oprezu kada su u pitanju bilo
koje slabosti kontrola koje mogu omoguiti pojavljivanje prevare. Ukoliko se otkriju znaajne
slabosti kontrole revizori treba da izvre testiranje kako bi identifikovali da li se ta slabost
iskoriava.
Gdje postoji dovoljno pokazatelja prevare a kako bi opravdali istragu revizor mora da uva dokaze
na sigurnom mjestu i o tome odmah obavijesti rukovodioca jedinice za unutranju reviziju.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju e odluiti o daljim koracima. Ni pod kojim okolnostima
ne treba diskutovati o bilo kojem aspektu sluaja sa rukovodstvom ili zaposlenima
u
organizacionoj jedinici koja je predmet revizije bez prethodnog odobrenja rukovodioca jedinice za
unutranju reviziju.
Istraivanje prevare
Rukovodstvo ima glavnu odgovornost za sprovoenje istraga o prevari i korupciji. Gdje postoji
sumnja vezana za korienje fondova EU postoji set procedura koje se moraju pratiti radi
izvjetavanja o postupanju u tim sluajevima.
Neki primjeri neovlatenih aktivnosti
Ukljuuju:
zvaninici uzimaju procenat od Vladinih ugovora, koji se esto isplauju na raune stranih
banaka;
zvaninici dobijaju pretjeranu gostoljubivost od ugovornih strana, kao i naknade u drugim
uslugama, kao to su stipendije za obrazovanje nihove djece na stranim univerzitetima;
zvaninici Vlade ugovaraju poslove za sebe, bilo putem preduzea i partnera, drugih
lanova porodice i ak otvoreno za sebe kao konsultanti;
zvaninici namjerno putuju u inostranstvo, tako da mogu da potrauju dnevnice koje sami
postavljaju na veoma visok nivo;
zvaninici ukljueni u prikupljanje prihoda praktikuju iznude prijetnjom da poreski obveznici
ili uvoznici moraju da plate dodatne trokove ukoliko ne plate mito - to dovodi do
neopravdano niske procjene robe ili se roba uvozi bez plaanja carine, i
pruaoci javnih usluga (npr. vozake dozvole, pasoka kontrola, vize, itd.) inisistiraju na
plaanju usluga ili ubrzavanju procesa/sprjeavanju kanjenja.
40
Neki pokazatelji o indikaciji prevare

Gdje zaposleni:
odgovoran je za jednu ili vie navedenih aktivnosti: naruivanje, prijem robe ili usluga i
odobravanje plaanja;
ne uspijeva da iskoristi godinji odmor;
tei da odsustvuje samo nekoliko dana ili u vrijeme koje je neobino i povremeno, to
smanjuje vrijeme odsustva iz kancelarije;
ne eli da delegira poslove;
tajnovit/izbjegava razgovor o odreenim ugovorima i/ili dobavljaima;
uopteno je nevoljan da razgovara o tome ta radi (moe da odgovori na pitanja revizije sa
nerazumnim objanjenjima ili postaje nervozan prilikom postavljanja opravdanih pitanja);
nikad nema elju da promijeni posao;
tei da preuzme previe obaveza;
nikad nema vremena da razgovara sa nadreenim ili neposrednim rukovodiocem;
redovno radi vikendom;
drugi zaposleni se ne osjeaju poeljno ili oputeno u njihovom prisustvu;
pokuavaju da pridobiju previe moi i uticaja i
pokazuju dokaze ekstravagantnog stila ivota (druga kua; luksuzna vozila; skupa odjea;
skupi odmori; redovan odlazak u skupe restorane, itd.).
Sve ovo treba posmatrati samo kao indikatore da neto nije u redu. Potrebno je oprezno pristupiti u
praenju indikatora.
Uloga unutranjih revizora u sluaju otkrivanja nepravilnosti ili sumnje na prevaru u sistemu
upravljanja programima EU
Unutranji revizor je duan da o sumnjama na prevaru, korupciju ili drugi oblik nezakonitih
aktivnosti u sistemu upravljanja programima EU ili o odgovarajuim nalazima o nepravilnostima,
istovremeno obavijestiti rukovodioca subjekta i lice zadueno za nepravilnosti vezanih za
upravljanje i/ili korienje sredstava EU.
Takoe, ako unutranji revizor tokom obavljanja revizije posumnja na prevaru, korupciju ili neki
drugi oblik nezakonitih aktivnosti, o istome obavjetava rukovodioca jedinice za unutranju reviziju,
koji je obavezan prekinuti obavljanje revizije i podnijeti pisano obavjetenje rukovodiocu subjekta i
licu zaduenom za nepravilnosti vezano za upravljanje i/ili koritenje sredstava pomoi EU.
Istraivanje otkrivene prevare, korupcije ili druge nezakonite aktivnosti nije odgovornost
unutranjeg revizora. Unutranji revizor obavjetava o svom otkriu ili sumnji preko prethodno
utvrenih naina izvjetavanja.
.
41
9. PREGLED GLAVNIH VRSTA REVIZIJE

Vrste unutranje revizije prema Zakonu o sistemu unutranjih finansijskih kontrola u javnom
sektoru (lan 17) su:
Revizija sistema;
Revizija usklaenosti;
Revizija uspjenosti poslovanja (revizija uinka);
Finansijska revizija; i
Revizija informacionih sistema.
Ovaj odjeljak daje kratak opis navedenih vrsta unutranje revizije.

Revizija sistema
Revizija sistema je strukturna analiza i procjena u kojoj mjeri sistemi unutranjih kontrola
obezbjeuju postizanje ciljeva svakog subjekta. esto se koristi u unutranjoj reviziji i pristup rada
revizije sistema je detaljno predstavljen u drugom dijelu ovog Prirunika za unutranju reviziju.
Revizija sistema ukljuuje:
analiziranje sistema subjekta u procjeni potreba revizije. Ovo omoguava unutranjim

revizorima da vide sisteme u pravilnoj perspektivi:
njihovog relativnog rizika i materijalnosti u subjektu;
na koji dio subjekta vre uticaj i
odnose izmeu razliitih sistema.
procjenu kako unutranje kontrole funkcioniu u sistemu, da li se moe osloniti na te

sisteme, kako bi pomogle rukovodstvu da ispuni ciljeve;
obezbjeenje uvjeravanja rukovodstvu svakog subjekta da ti sistemi rade ono to je njihova

namjena;
davanje konstruktivnih i praktinih preporuka kako bi se osnaili sistemi i identifikovali rizici;

i
korienje nalaza revizije pojedinanih sistema koji e doprinijeti optem uvjeravanju o
adekvatnosti kontrola;
Revizija sistema e obino ukljuiti slijedee korake:
Utvrivanje i evidentiranje sistema putem:
identifikovanja ciljeva sistema;
identifikovanja svih aktivnosti koje su ukljuene, obuhvatajui i inpute, procese i

ishode;
uspostavljanje kontrolnih ciljeva;
identifikacije rizika i
identifikacije kontrola.
Procjene kontrola u odnosu na rizike;
Testiranje rada kontrola kako bi se utvrdilo da li su pouzdane;
Dolaenje do zakljuaka putem procjene onoga to je otkriveno tokom ocjene i testiranja
kako bi se formulisali miljenje o pouzdanosti i adekvatnosti unutranje kontrole.
42
Revizija usklaenosti
Aleternativan pristup sistemski baziranoj reviziji je revizija usklaenosti. esto je koristi spoljna
revizija i dostupna je unutranjem revizoru kada smatraju da je njena primjena adekvatna.
Glavni cilj revizije usklaenosti je potvrda tanosti i preciznosti evidencija i sredstava subjekta i
kako bi obezbijedila usklaenost sa svim relevantnim propisima. esto ukljuuje velike uzorke
kako bi bila u skladu sa revizorskim standardima o adekvatnosti evidencija i moe zahtijevati dui
vremenski period koji joj revizor mora posvetiti.
Revizija usklaenosti obino ukljuuje ove korake:
identifikovanje svih raunovodstvenih evidencija;

odabir ciljeva revizije;
osmiljanje testova koji mogu posluiti kao dokaz i
dolazak do zakljuka i miljenja.
Neki od primjera gdje se revizija usklaenosti moe koristiti su gdje:
postoje ogranienja o procedurama unutranje kontrole koji su ukljueni u sistem;

revizor procijeni visok nivo rizika kontrole i zbog toga se ne moe potvrditi pouzdanost
samo na osnovu sprovoenja ogranienih testiranja u sistemu; i
smatra se da je isplativo, na primjer u sluaju malog sistema gdje ne moe biti adekvatno
da se provede isuvie vremena na dokumentovanje sistema.
Revizija uspjenosti poslovanja
Revizija uspjenosti poslovanja poznata i kao vrijednost za novac, revizija rukovoenja ili
operativna revizija je procjena da li se javna sredstva koriste na nain kojim se ostvaruju ciljevi
subjekta na ekonomian, efikasan i efektivan nain.
To je cilj i sistematski pregled dokaza kako bi se obezbijedila nezavisna procjena poslovanja
subjekta javnog sektora, programa, aktivnosti ili druge funkcije. Njena namjera je da obezbijedi
informacije za poboljanje javne odgovornosti i olaka donoenje odluka od strane onih koji su
odgovorni za nadgledanje ili iniciranje korektivne akcije.
Revizije uspjenosti poslovanja mogu biti veoma sloene i ne treba da ih vre revizori koji nemaju
mnogo iskustva. Velika je mogunost da se ova revizija nee sprovoditi tokom prve dvije godine
nakon osnivanja jedinice za unutranju reviziju.
Koristi revizije uspjenosti poslovanja ukljuuju:
poboljanje specifikacije ciljeva politika i naina postizanja odreenih politika;

poboljanja uticaja programa i politika;
poveanje rezultata ;
smanjenje trokova i rast prihoda ili koristi;
poboljanje uinka rukovodstva, nivoa unutranje kontole i nivoa odgovornosti;
pruanje nezavisnog pregleda oblasti/rezultata/uticaja;
razvoj kriterijuma procjene koji e se koristiti u planiranju i upravljanju buduih programa i
aktivnosti;
ukazivanje rukovodstvu na problematine oblasti i
43
mogunost utvrivanja najbolje prakse u jednom dijelu subjekta i njeno usvajanje u drugim
znaajnim oblastima.
Zbog toga, revizija uspjenosti poslovanja esto stavlja naglasak na reviziju kontrola i
informacionih sistema koji podravaju proizvodnju podataka vezanih za ciljeve, uticaj i resurse
odreene politike.
Revizija uspjenosti poslovanja bavi se zdravorazumskim upravljakim politikama i praksama u
odnosu na ekonominost, efikasnost i efektivnost rada.
Ekonominost je odabir dobavljaa roba i usluga odgovarajueg kvaliteta po najpovoljnijoj cijeni.
Efikasnost je korienje roba i usluga na najefektivniji nain kako bi postigli eljene rezultate.
Efektivnost je procjena obima koliko stvarni rezultati svakog sistema ili programa postiu eljene
ciljeve i dostiu eljeni uticaj.
Revizija uspjenosti poslovanja razlikuje se od revizije sistema. Revizija sistema je procjena
sistema kontrola koje je postavilo rukovodstvo, ali nastoji da vie usmjeri panju na adekvatnost tih
kontrola. Za razliku od revizija uspjenosti poslovanja, revizije sistema obino ne pokuavaju da
ocijene rezultate i ishode sistema koji je predmet revizije.
Neke tipine kontrole kojima se bavi revizija uspjenosti poslovanja su:
planiranje (ukljuujui postavljanje ciljeva);

upravljake informacije;
indikatori i mjerenja poslovanja;
politika poslovanja i
ocjena i adekvatna konrola nad trokovima.
U odreenim sluajevima, na zahtjev rukovodstva mogu se izvriti posebne revizije uspjenosti

poslovanja, ili ukoliko revizija sistema ukae da je potreban detaljniji pregled poslovanja kako bi se
ocijenili ishodi posebnog sistema. Takve revizije mogu ukljuiti istragu naznake mogueg
rasipanja; efekte znaajnih projekata ili efikasnost sprovoenja standardnih upravljakih operacija.
Revizija uspjenosti poslovanja obino ukljuuje:
jasno uspostavljanje podruja pregleda;

korienje svih raspoloivih izvora, i unutranjih i spoljnjih;
uspostavljanje tane skale i obuhvata funkcija i aktivnosti koje treba pregledati;
poreenje nivoa trokova i aktivnosti u vremenskom periodu sa dostupnim javnim
subjektima sa kojima je mogue izvriti poreenje;
spremnost na postavljanje pitanja ta je uraeno i zato, i spremnost na identifikovanje
uzimanja u obzir alternativnih pristupa.
Preporuivanje alternativnih pristupa i uspostavljanje sa njima povezanih trokova i koristi. Termin

revizija uspjenosti poslovanja takoe ukljuuje reviziju programa koja se usmjerava na
odreivanje:
obima do kojeg su eljeni rezultati ili koristi koje je postavio subjekat ostvareni;
efektivnost programa, aktivnosti ili funkcija subjekta; i
da li subjekat posluje u skladu sa vaeim propisima koji su primjenjivi na program.
Revizije programa mogu, na primjer:

44
procijeniti da li su ciljevi novog ili tekueg programa adekvatni, odgovarajui ili relevantni;
odluiti do kojeg obima program postie eljeni nivo rezultata programa;

procijeniti efektivnost programa i/ili pojedinanih dijelova programa;
identifikovati faktore koji sprjeavaju zadovoljavajue poslovanje;
odluiti da li je rukovodstvo uzelo u obzir alternative za sprovoenje programa koji moe
doprinijeti eljenim rezultatima na efektivniji ili jeftiniji nain;
odluiti da li se program nadopunjuje, duplira, preklapa ili je u suprotnosti sa drugim
povezanim programima;
identifikovati naine kako da program bolje funkcionie;
procjeniti usklaenost sa vaeim propisima koji su primjenjivi na program;
procijeniti adekvatnost upravljakih sistema kontrola radi mjerenja, izvjetavanja, i praenja
efektivnosti programa; i
utvrditi da li je rukovodstvo obavijeteno o mjerama efektivnosti programa koje su validne i
pouzdane.
Primjer revizije programa bio bi pregled sistema za pruanje i distribuciju pomoi lokalnim
zajednicama nakon prirodnih nepogoda kao to su poplave.
Finansijska revizija
Unutranja finansijska revizija je obino ograniena na ocjenjivanje finansijskih sistema subjekta.
Primarni interes unutranjih revizora nisu izvjetaji raunodstva ili sami brojani podaci, ve
kontrole koje obezbjeuju kvalitet i tanost raunovodstvenih informacija i finansijskog
izvjetavanja.
Finansijske revizije ukljuuju:
reviziju finansijskih i raunovodstvenih iskaza i izvjetaja koji imaju za cilj pruanje

razumnog uvjeravanja da li finansijski izvjetaji subjekta prikazuju istinit i objektivan poloaj
subjekta, rezultate poslovanja i novane tokove i da su pripremljeni u skladu sa opte
prihvaenim principima raunovodstva i
revizije vezane za finansije koje ukljuuju odluivanje: (i) da li je finansijska informacija
predstavljena u skladu sa uspostavjenim ili navedenim kriterijumima, (ii) da li se subjekat
pridravao usklaenosti sa specifinim finansijskim zahtjevima, ili (iii) struktura unutranje
kontrole vezano za finansijsko izvjetavanje i/ili uvanje sredstava je adekvatno osmiljena
i primijenjena na odgovarajui i efektivan nain.
Finansijske revizije mogu, na primjer, ukljuiti reviziju sljedeeg:
dijelove finansijskih iskaza; finansijske informacije (na primjer, iskaz o prihodima i

trokovima, iskaz o prilivu gotovine i raspodjela; iskaz o osnovnim sredstvima); zahtjevima
budeta; i varijante izmeu procijenjenog i stvarnog finansijskog uinka;
unutranje kontrole vezano za usaglaenost sa vaeim propisima, kao to su oni koji
odreuju ponude, odgovornost i izvjetavanje o grantovima;
unutranje kontrole o finansijskom izvjetavanju i/ili uvanju sredstava, ukljuujui kontrole
nad kompjuterskim sistemima;
usaglaenost sa vaeim propisima i
indikacije o prevari.
45
Revizija sistema informacione tehnologije

Revizija sistema informacione tehnologije (IT) je primjena revizorskih vjetina na tehnoloke
aspekte procesa poslovanja. Ova revizija obuhvata nezavisan pregled i testiranje praksa i
procedura vezano za:
bezbjedno odvijanje poslovnih procesa;

proces za planiranje i organizovanje IT, i razvoja i nabavke novih sistema tehnologije; i
ekonominost, efikasnost, i efektivnost upotrebe i korienja prednosti informacione
tehnologije.
Od svih revizora se oekuje da budu upoznati sa osnovnim konceptima unutranje kontrole koja se
primjenjuje na informacione i komunikacione tehnologije (IKT) u poslovnim sistemima i procesima
unutar subjekta. Obino e revizija kontrola u takvim sistemima biti dio standardnog sistema
revizije. Meutim, poveana sloenost i razliitost u primjeni tehnologije znai da e za pregled
specifiih aktivnosti biti potrebne specijalizovane vjetine IT.
Revizori IT pruaju savjete i podrku drugim revizorima vezano za:
Strategije, planiranje, organizaciju i politike IT. To ukljuuje:
pomaganje u pruanju pregleda sistema IT i identifikacije oblasti veeg rizika;
testiranje efektivnosti razdvajanja dunosti i ovlaenja unutar domena IT; i
ispitivanje procedura vezano za razvoj IKT (projekti, osiguranje kvaliteta, itd.)
Kontrole razvoja sistema

Unutranja revizija treba da bude u mogunosti da prui savjet o kontrolama u najranijoj
moguoj fazi procesa razvoja sistema. Na taj nain kontrole se mogu sprovesti lake i
zahtijevati manje trokova.
Idealno revizori IT treba da imaju mogunost da doprinesu davanjem komentara na
dostavljena dokumenta ili diskutovanjem o predloenim procesima u svakoj fazi procesa
razvoja, ukljuujui:
odreivanje potrebe za razvojem sistema;
uspostavljanje ciljeva za novi sistem;
razmatranje alternativnih pristupa razvoju;
organizovanje i kontrolisanje procesa razvoja;
fazu sprovoenja sistema; i
ocjenu nakon sprovoenja.
Primjena kontrola (ili poslovnih sistema)

Kako bi ispitali, testirali i ocijenili kompjuterizovane kontrole u ivim sistemima, i tehniku
dokumentaciju koja podrava kompjuterizovane elemente sistema, potrebno je sprovesti
revizije kontrola raunarskih aplikacija. Ove revizije ukljuuju:
operativna testiranja koja podrazumijevaju ispitivanje da li aplikacija prua

oekivane rezultate u odnosu na standardne inpute. Standardno testiranje dosijea
moe se koristiti za testiranje operativnosti svih dijelova sistema nakon sprovoenja
svake promjene u sistemu. Redovno automatsko testiranje moe ubrzati
sprovoenje novih verzija.
testiranja bezbijednosti ukljuuju ispitivanje stvarnih prava pristupa i kako su oni

ugraeni u rad aplikacije (uitavanje i pisanje podataka, korisnika administracija,
prava administratora na instaliranje programa, itd.). Testiranje bezbijednosti se bavi
i ispitivanjem da li se osjetljivi podaci ne prenose na manje sigurne sisteme.
46
Proces planiranja revizije treba da uzme u obzir potrebu za integrisanim pristupom koji se bavi i
raunarskim kontrolama i kontrolama korisnika, i potencijalom za korienje raunarskih tehnika
koje mogu pomoi revizorima da izvre testiranje vee koliine podataka.
Informacione i komunikacione tehnologije (IKT) kontrole okruenja

Ovo ukljuuje procjenu obima do kojeg su kontrole nad upravljanjem resursima, tehnikom
podrkom, kontinuitetom poslovanja/oporavka od katastrofe i bezbjednost adekvatne i
efikasne.
Kontrole infrastrukture
Fokusiraju se na bezbjednost, integritet i infrastrukturu, ukljuujui mreu, servere i pristup
internetu. Na primjer, revizori se mogu fokusirati na promjene konfiguracije u pojedinanim
dijelovima IKT i da li promjene imaju znaajan uticaj na bezbjednost ili poslovanje itavog
sistema.
Lokalno razvijeni sistemi kontrola

Sistemi razvijeni od strane pojedinih organizacionih jedinica mogu da predstavljaju rizik za
organizaciju, na primjer, mogu dovesti do loe bezbjednosti ili ukljue nepravilno korienje
softvera. Ovi sistemi esto nijesu podloni nezavisnom testiranju i kao takvi su podloniji
grekama u radu.
Kontrole ugovorenih usluga

Ugovorene usluge moraju biti praene i njihov uinak procijenjen. Vaei ugovori moraju
sadravati odredbu o neophodnosti kvaliteta usluga. Nabavke vezane za posebno sloene
sisteme i usluge mogu biti podruje visokog rizika, jer esto postoji velika zavisnost od
jednog dobavljaa.
Vrste revizija u sistemu upravljanja programima EU
U skladu sa IPA regulativom zadatak unutranje revizije je da osigura da se rukovodiocima

dostavljaju nezavisne ocjene rada njihovih sistema na niim organizacionim nivoima. Mogu
ukljuivati neke naknadne provjere transakcija, ali vie trebaju biti usmjerene na efikasnost sistema
i nain organizacije.
Revizija sistema
Cilj revizije sistema je da se ocijeni da li je uspostavljen efektivan sistem upravljanja i kontrola u
okviru programa EU.
Revizijom sistema revidiraju se poslovni procesi koji se odvijaju u sistemu upravljanja programima
EU u smislu organizacionih pretpostavki za njegovo odvijanje, kapaciteta zaposlenih, sistema
koordinacije i komunikacije izmeu uesnika u procesu i slino.
S obzirom da u sistemu upravljanja i sprovoenja programa EU uestvuje veliki broj subjekata,
poslovni procesi odvijaju se u nekoliko subjekata. Unutranja revizija jednog subjekta moe viti
reviziju sistema za dio procesa koji se odvija u tom subjektu.
Procjenu efektivnosti rada sistema upravljanja i kontrole u svim tijelima za sprovoenje programa
EU vre Revizorsko tijelo, Dravna revizorska institucija, revizori Evropske komisije kao i revizori
Evropskog revizorskog suda, kao eksterna revizija.
Revizija operacija
Kod obavljanja revizije operacija revizorski rad ukljuuje reviziju odgovarajuih uzoraka operacija ili
transakcija i ispitivanje postupaka.
Opti ciljevi revizije operacija su da se provjeri/utvrdi i da revizorsko miljenje o tome da li su
ispunjeni sljedei uslovi:
47
- da operacije zadovoljavaju odabrane kriterijume za operacioni program,

- da su sprovedene u skladu sa odobrenim odlukama o odobrenju kao i da ispunjavaju uslove
prihvatljivosti koji se odnose na njihovu funkcionalnost i primjenu ili na ciljeve koji se trebaju
ostvariti,
- da trokovi odgovaraju raunovodstvenim podacima i prateoj dokumentaciji,
- da su trokovi koje su prijavili korisnici u skladu sa zakonodavstvom Zajednice i nacionalnim
zakonodavstvom.
Napomena: Jedinice za unutranju reviziju u subjektima javnog sektora koji uestvuju u upravljanju
i sprovoenju programa EU mogu sprovoditi i praenje implementacije preporuka koje su date od
strane eksterne revizije. Npr. ako revizori Evropske komisije u svojim preporukama navedu ili
Nacionalni slubenik za ovjeravanje zatrai da praenje implementacije preporuka datih nakon
sprovedene eksterne revizije u subjektu obavi jedinica za unutranju reviziju.
Ukoliko unutranji revizori obavljaju praenje implementacije preporuka koje su date od strane
druge institucije isto se mora predvidjeti u godinjem planu unutranje revizije.
O obavljenom praenju implementacije preporuka, koje su date od strane druge institucije,
rukovodilac jedinice za unutranju reviziju izvjetava rukovodioca subjekta, koji u skadu sa
potpisanim sporazumima revizorske izvjetaje dostavlja ostalim uesnicima koji snose odgovornost
za efikasnosno funkcionisanje sistema upravljanja programima EU.
Na bazi gore navedenog u sljedeem tabelarnom prikazu daje se pregled ciljeva revizije u odnosu
na vrste revizije:
VRSTA REVIZIJE
Revizija sistema
Revizija operacija
CILJ REVIZIJE
Cilj revizije sistema je ocjena da li je
uspostavljen efektivan sistem upravljanja i
kontrola u okviru programa EU.
Cilj revizije operacija je da se provjeri/utvrdi i da

revizorsko miljenje o tome da li su ispunjeni
sledei uslovi:
- da operacije zadovoljavaju odabrane
kriterijume za operacioni program
- da su sprovedene u skladu sa odobrenim
odlukama o odobrenju, kao i da ispunjavaju
uslove prihvatljivosti koji se odnose na njihovu
funkcionalnost i primjenu ili na ciljeve koji treba
da se ostvare
da
nastali
trokovi
odgovaraju
raunovodstvenim
podacima
i
prateoj
dokumentaciji
- da su trokovi koje su prijavili korisnici u
skladu sa zakonodavstvom EU i nacionalnim
zakonodavstvom
48
Rijenik pojmova
Ovaj rijenik daje kratak opis znaajnih pojmova koje koriste unutranji revizori.
Adekvatna kontrola
Postoji ako ju je rukovodstvo planiralo i organizovalo (osmislilo) na nain koji obezbjeuje razumno
uvjeravanje da se rizicima subjekta upravlja efikasno i da e ciljevi i zadaci organizacije biti
ostvareni efikasano i ekonomino.
Analiza rizika
Formalan metod ocjene osjetljivosti odreenog sistema ili grupe sistema.
Ciljevi
Izjava o onome ta se planira postii.
Detektivna kontrola
Kontrola osmiljena da uoi greke, nepravilnosti, neefikasnosti ili drugu nemogunost postizanja
ciljeva rukovodstva.
Direktivna kontrola
Direktvna kontrola je osmiljena da detektuje i koriguje nedostatke, greke ili nepravilnosti. Obino
funkcionie nakon samog dogaaja ili nakon odreenog rezultata.
Dodata vrijednost
Aktivnost unutranje revizije dodaje vrijednost organizacije ( i vlasnicima udjela te organizacije)
kada obezbjeuje objektivnio i relevantno uvjeravanje i doprinosi efektivnosti i efikasnosti
upravljanja, upravljanja rizikom i kontrolnim procesima.
Duna profesionalna panja
Unutranji revizori tokom vrenja aktivnosti treba da primjenjuju standard kompetencije i
posveenosti.
Efektivnost
Predstavlja procjenu obima do kojeg su stvarni rezultati subjekta/aktivnosti ispunili eljena
oekivanja i postigli eljeni uticaj.
Efikasnost
Predstavlja korienje roba i usluga na najbolji mogui nain kako bi se postigli eljeni rezultati.
Ekonominost
Predstavlja obezbjeenje roba i usluga odgovarajueg kvaliteta i po najpovoljnijoj cijeni.
Elementi rizika
Faktori koje treba kvantifikovati u odreivanju rizika i materijalnosti u planiranju revizije.
Indeks rizika
Metod kombinovanja elemenata rizika u odreivanju relativnih rizika i materijalnosti u odnosu na
sisteme u planiranju revizije.
Indikator uinka
Ovo je indirektna mjera obima do kojeg su postignuti efektivnost, efikasnost i ekonominost,
kvalitet i nivo usluga u aktivnosti ili funkciji. Obino se koristi kada direktne mjere nisu dostupne.
49
Interne kontrole
Proces koji sprovodi rukovodstvo i ostali zaposleni kako bi osigurali ostvarivanje ciljeva. Dalje
smjernice o internim kontrolama date su u Dodatku C.
Izloenost
Proizvod rizika i materijalnosti, tamo gdje su oni mjerljivi.
Izrada dijagrama toka
Dijagramski metod evidentiranja i opisivanja sistema koji moe da pokae tok dokumentacije,
informacija ili procesa i povezanost kontrola unutar tog sistema.
Jemstvo
Provjera transakcije uz prateu dokumentaciju.
Konsultantske usluge
Konsultantske usluge i srodne usluge koje se pruaju korisniku usluga, ija se priroda i obim
definiu u dogovoru sa korisnikom, su usluge sa ciljem dodavanja vrijednosti i unaprijeenja
procesa upravljanja, upravljanja rizikom i kontrole, a da pri tom unutranji revizor ne preuzima
odgovornost rukovodstva. Primjeri ukljuuju zastupanje, savjetovanje, pruanje podrke i obuku.
Kontrola
Svaka aktivnost rukovodstva i ostalih zaposlenih preduzeta sa ciljem upravljanja rizikom i
poveanja vjerovatnoe ostvarivanja utvrenih ciljeva organizacije. Rukovodstvo planira,
organizuje i usmjerava izvravanje potrebnih aktivnosti u svrhu osiguranja da e ciljevi biti
postignuti.
Kontrolni ciljevi
Ciljevi kontrole, koji proizilaze iz ciljeva upravljanja sistemom, koriste ih revizori kao kriterijume na
osnovu kojih ocjenjuju adekvatnost unutranjih kontrola.
Kontrolno okruenje
Postavlja ton - stil poslovanja subjekta. Faktori kontrolnog okruenja ukljuuju integritet, etike
vrijednosti, stil poslovanja rukovodstva kao i proces za rukovoenje i razvoj funkcije upravljanja
ljudskim resursima u subjektu.
Kratkoroni (ili godinji) plan
Plan koji se donosi na osnovu stratekog plana za narednu godinu
Materijalnost
Znaaj neeljenih dogaaja koji su identifikovani ili koji se mogu dogoditi. Primjenjen na sistem
reflektuje znaaj ili neuspjeh postizanja ciljeva subjekta.
Mjera rezultata
Direktno mjerljiva sredstva procjene onoga to je ostvareno.
Obezbjeenje kvaliteta
Kombinacija internih i eksternih pregleda kako bi obezbijedili razuman dokaz da se aktivnosti
revizije obavljaju u skladu sa standardima i najboljom praksom definisanim u Priruniku za
unutranju reviziju.
Obuhvat revizije
Obim / pokrivenost revizije.
50
Okvir kontrole
Opis obuhvata kontrola koje postoje u subjektu, obino ukljuuje klasifikaciju kontrola i drugih
kontrolnih mjera.
Plan rada revizije
Detaljni plan koji postavlja pravac i kontrolu dodijeljenih pojedinanih revizija.
Ponovno testiranje
Revizija testa koji funkcionie putem ponovne obrade transakcija ili ponovnog izvoenja procedure
kako bi se uporedili rezultati revizije sa ve postignutim.
Postavljanje referentnih taaka
Predstavlja proces gdje je jedan subjekat u mogunosti da uporedi svoje poslovanje sa
poslovanjem jednog ili vie drugih subjekata, kako bi uspostavili mjere poreenja poslovanja.
Preventivna kontrola
Kontrola osmiljenja za sprjeavanje greaka, nepravilnosti ili neefikasnosti.
Prioritet revizija
Obim zadatka sprovoenja revizije koji je bolje sprovesti ranije nego kasnije tokom programa
revizije.
Pristup reviziji uspjenosti poslovanja (reviziji uinka)
Procjena da li su javna sredstva koriena za ispunjenje ciljeva subjekta na ekonomian, efikasan i
efektivan nain. Obuhvata reviziju ekonominosti, efektivnosti i efikasnosti sistema, usluge ili
aktivnosti (poznata i kao revizija vrijednosti za novac) i reviziju programa.
Pristup sistemski baziranoj reviziji
Struktuirana analiza i ocjena sistema unutranjih kontrola, procesa ili oblasti aktivnosti vezano za
odgovarajue kontrolne ciljeve.
Periodini pregled
Ogranieno revizorsko ispitivanje sistema koji je prethodno bio predmet cjelokupne revizije
sistema.
Prevara
Bilo koja nezakonita radnja koju karakterie obmana, prikrivanje ili gubitak povjerenja. Ove radnje
ne zavise od prijetnji nasiljem ili fizikom silom. Prevare ine lica ili organizacije radi sticanja novca,
imovine ili usluga, izbjegavanja plaanja ili gubitka usluga ili osiguranja line ili poslovne koristi.
Procjena potreba revizije
Procjena sistema koji obuhvata itav spektar aktivnosti subjekta, njihov relativan znaaj; uestalost
vrenja revizije nad njima i resursi potrebni za njihovo izvoenje.
Revizorski ciklus
Duina vremena tokom kojeg e se izvriti revizija svih sistema, planiranih za vrijeme procjene
potreba revizije.
Revizorski dokaz
Informacije do kojih dou unutranji revizori kako bi potkrijepili njihove nalaze i preporuke.
Rizik
51
Vjerovatnoa pojavljivanja neeljenih dogaaja. Rizik u sistemima moe se posmatrati kao ansa
ili mogunost nepostizanja jednog ili vie ciljeva subjekta.
Sistem interne kontrole
itava mrea uspostavljenih sistema u subjektu kako bi obezbijedili postizanje ciljeva na
najekonominiji i najefikasniji nain.
Sistem
Serija povezanih aktivnosti osmiljenih da rade zajedno kako bi postigli planirani cilj.
Slabosti sistema
Prekid rada sistema ili nedostatak adekvatne ili dovoljne kontrole (ili kontrola) kako bi se
obezbijedilo da su ciljevi sistema postignuti.
Spoljni revizor
Revizor ija je glavna funkcija da d miljenje o finansijskim iskazima vezano za odreeni
vremenski period.
Stalni revizorski dosije
Dosije sa revizorskim dokumentima, vezanim za reviziju ili odreen sistem ili grupu povezanih
sistema, koji pruaju stalne i ive informacije koje e vjerovatno biti i dalje od znaaja za budue
revizije.
Statistiko uzorkovanje
Metodi uzorkovanja itavih populacija kako bi se mogli izvui zakljuci o svim stavkama koje ih
sainjavaju, do odreenog nivoa povjerenja (sigurnosti).
Strateki plan
Izjava koja pokazuje kako su revizije identifikovane u procjeni planiranih potrebnih revizija koje e
se sprovesti tokom revizorskog ciklusa obino od tri do pet godina.
Sukob interesa
Bilo koji odnos koji nije, ili izgleda da nije u najboljem interesu organizacije. Sukob interesa dovodi
u pitanje sposobnost pojedinca da objektivno obavlja svoje dunosti i odgovornosti.
Tekui revizorski dosije
Dosije revizorskih dokumenata sastavljenih tokom izvoenja odreene revizije.
Testiranje prolaskom kroz korake sistema
Preliminarno ispitivanje dijelova sistema radi potvrde razumijevanja revizora o nainu na koji
sistem funkcionie; ponekad se zove testiranje od kolijevke do groba.
Testiranje usklaenosti
Testiranje osmiljeno da utvrdi da kontrole koje je postavilo rukovodstvo funkcioniu kao to je
namjenjeno i da su efektivne.
Testovi usklaenosti
Testiranje transakcija i drugih podataka kako bi se dolo do zakljuka o kompletnosti, tanosti i
validnosti podataka i o efektima slabosti unutranje kontrole.
Uestalost revizije
Broj koliko puta je potrebno izvriti reviziju u okviru plana revizije.
Unutranja revizija
52
Unutranja revizija je nezavisna, objektivna aktivnost davanja strunog miljenja sa ciljem

dodavanja vrijednosti i poboljanja poslovanja subjekta. Ona pomae subjektu u ostvarivanju
ciljeva primjenom sistematinog, disciplinovanog pristupa radi ocjene i poboljanja efektivnosti
kontrola ,upravljanja rizicima i procesa upravljanja.
Upitnik o unutranjoj kontroli
Spisak pitanja, vezanih za kontrolne ciljeve, koje koriste unutranji revizori kako bi pomogli u
procjeni unutranje kontrole.
Usluge uvjeravanja
-Objektivno ispitivanje dokaza sa ciljem davanja nezavisne procjene upravljanja, upravljanja
rizikom i kontrolnim procesima za organizaciju.
-Profesionalno miljenje rukovodioca jedinice za unutranju reviziju o adekvatnosti, efektivnosti i
pouzdanosti sistema unutranjih kontrola.
Usklaenost
Usaglaenost sa politikama, planovima, procedurama, propisima, ugovorima i ostalim zahtjevima.
Uzorkovanje radi prosuivanja
Odabir, zasnovan na iskustvu, znanju i razumijevanju sistema od strane revizora, uzorka stavki za
revizorsko testiranje koji su reprezentativni ili koji e dati relevantne dokaze.
Verifikacija
Provjera tanosti, kompletnosti i validnosti informacija i evidencija putem uporeivanja navedenih
pozicija sa stvarnim uslovima ili sa nezavisnim evidencijama radi utvrivanja dosljednosti.
Vrijednost za novac
Revizija iji ciljevi se usmjeravaju na jedan ili vie aspekata ekonominosti, efikasnosti ili
efektivnosti u korienju resursa.
53
Dodatak B
STANDARDI UNUTRANJE REVIZIJE
I Standardi karakteristika/Atributivni standardi
1000 Svrha, ovlaenje i odgovornost
Svrha, ovlaenje i odgovornost unutranje revizije mora se formalno definisati u Povelji
unutranje revizije, usklaenoj sa Definicijom unutranje revizije, Etikim kodeksom i
Standardima. Rukovodilac unutranje revizije mora periodino da revidira Povelju unutranje
revizije i dostavi je viem rukovodstvu na razmatranje i usvajanje.
Objanjenje: Povelja unutranje revizije je formalni dokument koji definie svrhu aktivnosti
unutranje revizije, ovlaenja i odgovornosti. Povelja unutranje revizije utvruje poziciju
unutranje revizije u organizaciji; ukljuujui i prirodu funkcionalnog izvjetavanja odbora od
strane izvrnog rukovodioca unutranje revizije, daje ovlaenje pristupa evidencijama
zaposlenima i imovini potrebnoj za obavljanje zadataka revizije i definie obuhvat aktivnosti
unutranje revizije. Konano odobravanje Povelje unutranje revizije u nadlenosti je odbora.
1000. A1 Priroda usluga uvjeravanja koje unutranja revizija pruaja organizaciji, mora
biti definisana Poveljom unutranje revizije. Ukoliko se usluge uvjeravanje pruaju treim
licima van organizacije, priroda ovih uvjeravanja mora takoe biti definisana Poveljom
unutranje revizije.
1000. C1 Priroda konsultantskih usluga mora se definisati u Povelji unutranje revizije.
1010 Priznavanje definicije unutranje revizije, Etikog kodeksa i Standarda u Povelji
unutranje revizije
Obavezujua priroda Definicije unutranje revizije, Etikog kodeksa i Standarda mora biti
prepoznata u Povelji unutranje revizije. Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba o
Definiciji unutranje revizije, Etikom kodeksu i Standardima da raspravlja sa viim rukovodstvom i
odborom.
1100 Nezavisnost i objektivnost
Aktivnost unutranje revizije mora da bude nezavisna, a unutranji revizori moraju da budu
objektivni u obavljanju njihovog posla.
Objanjenje:Nezavisnost je sloboda od uslova koji mogu biti prijetnja sposobnosti unutranje
revizije da na nepristrasan nain izvrava svoje obaveze. Da bi se dostigao stepen nezavisnosti
neophodan za efektivno izvravanje obaveza unutranje revizije, rukovodilac revizije ima direktan i
neogranien pristup viem rukovodstvu i odboru. Ovo se moe postii putem linija dvostrukog
izvjetavanja. Prijetnja nezavisnosti mora biti kontrolisana na nivou individualnog revizora, i
revizije, na funkcionalnim i organizacionim nivoima.
Objektivnost je nepristrasan mentalni pristup koji omoguava unutranjim revizorima da obavljaju
reviziju na nain da vjeruju u rezultat svog rada, kao i u to da nijesu uinjeni nikakvi ustupci kada je
u pitanju kvalitet. Objektivnost zahtijeva da unutranji revizori ne podreuju svoje miljenje o
pitanjima revizije miljenju drugih. Prijetnje koje mogu ugroziti objektivnost moraju biti kontrolisane
na: individualnom nivou, nivou pojedinane revizije, funkcionalnim i organizacionim nivoima
1110 Organizaciona nezavisnost
Rukovodilac unutranje revizije podnosi izvjetaj odreenom nivou u organizaciji koji omoguava
da unutranja revizija ispuni svoje obaveze. Rukovodilac unutranje revizije mora potvrditi odboru,
najmanje jednom godinje, organizacijsku nezavisnost aktivnosti unutranje revizije.
54
Objanjenje: Kada rukovodilac unutranje revizije funkcionalno izvjetava odbor efektivno se

postie organizaciona nezavisnost.
Primjeri funkcionalnog izvjetavanja odbora ukljuuju odbor u:
Odobravanje povelje unutranje revizije;
Odobravanje plana unutranje revizije zasnovanog na riziku;
Odobravanja budeta za unutranju reviziju i plana resursa;
Primanje izvjetaja od rukovodioca unutranje revizije o izvrenju unutranje revizije u
odnosu na plan i o drugim pitanjima;
Odobravanje odluka koje se tiu postavljanja i razrjeenja rukovodioca unutranje revizije;
Odobravanje naknade od rukovodioca jedinice unutranje revizije i
Vrenja odgovarajuih ispitivanja rukovodstva i rukovodioca unutranje revizije kako bi se
utvrdilo da li postoji neodgovarajue ogranienje obuhvata ili resursa.
1110. A1 Aktivnost unutranje revizije mora biti osloboena uticaja prilikom odreivanja
obuhvata unutranje revizije, obavljanja zadataka i saoptavanju rezultata.
1111 Direktna interakcija sa odborom
Rukovodilac unutranje revizije mora komunicirati i biti u direktnoj interakciji sa odborom.
1120 Individualna objektivnost
Unutranji revizori moraju imati objektivan, nepristrasan stav i moraju izbjegavati sukob interesa.
Objanjenje: Sukob interesa je situacija u kojoj unutranji revizor, koji uiva povjerenje, ima
konkurentski, profesionalni ili lini interes. Takav konkurentski interes moe unutranjem revizoru
oteati objektivno obavljanje posla. Sukob interesa moe da se javi ak i u situacijama koje ne
dovode do krenja etikih principa odnosno injenja neprimjerenih radnji. Sukob interesa moe da
stvori privid neprimjerenosti, koji moe umanjiti povjerenje u unutranjeg revizora, aktivnost
unutranje revizije i profesiju unutranje revizije. Sukob interesa moe umanjiti i sposobnost
pojedinca da obavlja svoje dunosti i obaveze na objektivan nain.
1130 Ugroavanje nezavisnosti ili objektivnosti
Ukoliko su nezavisnost ili objektivnost stvarno ili prividno ugroeni, pojedinosti o ugroenosti
moraju biti saoptene odgovarajuim stranama. Nain na koji e se takvo saoptenje dostaviti
zavisie od vrste ugroavanja.
Objanjenje: Ugroavanje u pogledu organizacione nezavisnosti i line objektivnosti mogu da
obuhvataju, ali nije ogranieno, lini sukob interesa, obim ogranienja, ogranienja o pristupu
evidencijama, zaposlenima i imovini, i ogranienja u pogledu resursa, kao to je finansiranje.
Utvrivanje odgovarajuih strana kojima se moraju dostaviti pojedinosti ugroavanja nezavisnosti
ili objektivnosti zavisi od oekivanja od aktivnosti unutranje revizije i odgovornosti rukovodioca
unutranje revizije viem rukovodstvu i odboru, kako je opisano u Povelji unutranje revizije, kao i
od same prirode ugroavanja.
1130. A1 Unutranji revizori moraju da se uzdre od ocjenjivanja specifinih poslova za
koje su prethodno bili odgovorni. Smatra se da bi objektivnost bila ugroena, ako bi
unutranji revizor pruao usluge uvjeravanja za aktivnosti za koje je bio odgovoran tokom
prethodne godine.
1130. A2 Angaovanja na osnovu kojih se pruaju usluge uvjeravanja, za funkcije za koje
odgovoran rukovodilac unutranje revizije, mora da nadzire lice, koje nije ukljueno u
55
1130. C1 Unutranji revizori mogu da pruaju konsultantske usluge u vezi sa poslovima

za koje su prethodno bili odgovorni.
1130. C2 Ako unutranji revizori imaju potencijalna ugroavanja nezavisnosti ili
objektivnosti u vezi sa predloenim konsultantskim uslugama, mora ih saoptiti korisniku
usluga, prije nego to se angaovanje prihvati.
1200 Strunost i duna profesionalna panja
Sve aktivnosti revizije moraju se obavljati struno i s dunom profesionalnom panjom.
1210 Strunost
Unutranji revizori moraju da posjeduju znanje, vjetinu i druge osobine potrebne za izvravanje
njihovih odgovornosti. Ukupna aktivnost unutranje revizije mora da posjeduje ili stie znanje,
vjetine i druge sposobnosti neophodne za izvravanje svojih odgovornosti.
Objanjenje: Znanje, vjetine i druge sposobnosti je zajedniki termin, koji se odnosi na
profesionalnu strunost, koja se zahtijeva od unutranjih revizora da efektivno ispunjavaju svoje
profesionalne zadatke. Unutranji revizori se podstiu da dokazuju svoju strunost sticanjem
strunih sertifikata i kvalifikacija, kao to su zvanje ovlaeni/certifikovani unutranji uevizor, i
druga zvanja koje nudi Institut internih revizora i druge odgovarajue profesionalne organizacije.
1210. A1 Rukovodilac unutranje revizije mora da obezbijedi strune savjete i pomo, ukoliko
unutranji revizori nemaju znanja, vjetine ili druge sposobnosti neophodne za obavljenje
cjelokupnog angaovanja ili dijela angaovanja.
1210. A2 Unutranji revizori moraju da posjeduju dovoljno znanja da bi mogli da izvre
procjenu rizika od prevare i naina na koji organizacija upravlja tim rizicima, ali se od njih ne
oekuje da imaju isti nivo strunosti, kao i lice ija je glavna odgovornost otkrivanje i
istraivanje prevare.
1210. A3 Unutranji revizori moraju da imaju dovoljno znanja o kljunim rizicima i kontrolama
informacione tehnologije, kao i o revizijskim tehnikama zasnovanim na tehnologiji koje su im
dostupne. Meutim ne oekuje se od svih unutranjih revizora da imaju strunost, kao i
unutranji revizori, ija je glavna odgovornost revizija informacione tehnologije.
1210. C1 Rukovodilac unutranje revizije mora da odbije konsultantsko angaovanje ili da
obezbijedi strune savjete i pomo, ukoliko unutranji revizori ne posjeduju znanje, vjetine ili
druge sposobnosti potrebne za izvravanje cjelokupnog ili dijela angaovanja.
1220 Duna profesionalna panja
Unutranji revizori moraju da postupaju sa panjom i vjetinom, koje se oekuju od dovoljno
opreznog i strunog unutranjeg revizora. Duna profesionalna panja ne podrazumijeva
nepogreivost.
1220. A1 Unutranji revizori moraju da postupaju sa dunom profesionalnom panjom
prilikom razmatranja:
Obima posla potrebnog za ostvarivanje ciljeva angaovanja;
Sloenosti, materijalnosti ili znaaja pitanja na koje se primjenjuju procedure
uvjeravanja;
Adekvatnosti i efektivnosti procesa upravljanja rizikom, kontrola i upravljanja;
Vjerovatnoe pojava znaajnih greaka, nepravilnosti ili neusklaenosti;
Trokova uvjeravanja u odnosu na potencijalne koristi;
56
1220. A2 U ostvarivanju dune profesionalne panje, unutranji revizori moraju razmotriti

mogunost upotrebe revizorskih alata, koji se zasnivaju na korienju tehnologija i drugih
tehnika analize podataka.
1220. A3 Unutranji revizori moraju biti oprezni u odnosu na znaajne rizike, koji mogu
uticati na ciljeve, poslovanje ili resurse. Meutim, same procedure uvjeravanja, ak i kada se
sprovode uz dunu profesionalnu panju, ne garantuju da e svi znaajniji rizici biti
identifikovani.
1220. C1 Unutranji revizori moraju da postupaju sa dunom profesionalnom panjom
tokom konsultantskog angaovanja, razmatranjem:
Potreba i oekivanja korisnika angaovanja, ukljuujui prirodu, rokove i
saoptavanje rezultata angaovanja;
Sloenosti i obima posla, potrebnog za ostvarivanje ciljeva angaovanja i
Trokova konsultantskog angaovanja u odnosu na potencijalne koristi.
1230 Kontinuirano struno usavravanje
Unutranji revizori moraju da unapreuju svoje znanje, vjetine i druge sposobnosti kroz
kontinuirano profesionalno usavravanje.
1300 Program obezbjeenja i unaprijeenja kvaliteta
Rukovodilac unutranje revizije mora da razvije i odrava program obezbjeenja i unaprijeenja
kvaliteta, koji pokriva sve aspekte aktivnosti unutranje revizije.
Objanjenje: Program obezbjeenja i unapreenja kvaliteta osmiljen je s ciljem da omogui
ocjenu usklaenosti aktivnosti unutranje revizije sa Definicijom unutranje revizije i Standardima,
kao i ocjenu da li unutranji revizori primjenjuju Etiki kodeks. Program, takoe, ocjenjuje
efikasnost i efektivnost aktivnosti unutranje revizije i utvruje mogunost za dalje unapreenje.
1310 Zahtjevi programa obezbjeenja i unaprijeenja kvaliteta
Program obezbjeenja i unapreenja kvaliteta mora da obuhvati i interne i eksterne ocjene.
1311 Interne ocjene
Interne ocjene moraju ukljuiti:
Kontinuirano praenje uinka aktivnosti unutranje revizije;
Periodine preglede putem samoocjenjivanja ili ocjenjivanja od strane drugih lica u
organizaciji, sa dovoljnim znanjem iz prakse unutranje revizije i
Povremene procjene su sprovedene kako bi se mogla ocijeniti uskladjenost Definicije
unutranje revizije, Ktikog kodeksa i Standarda
Objanjenje: Kontinuirano praenje je sastavni dio svakodnevnog nadzora, pregleda i mjerenja
aktivnosti unutranje revizije. Kontinuirano praenje je sadrano u rutinskim metodama rada i
praksi, koje se koriste za upravljanje aktivnou unutranje revizije, i koriste procese, alate i
informacije, koje se smatraju nunim za ocjenjivanje usklaenosti sa Definicijom unutranje
revizije, Etikim kodeksom i Standardima.
Periodini pregledi su ocjenjivanja koja se sprovode da bi se ocijenila usklaenost sa Definicijom
unutranje revizije, Etikim kodeksom i Standardima.
Povremene procjene su sprovedene kako bi se mogla ocijeniti uskladjenost Definicije interne
revizije, Etikog kodeksa i Standardi.
57
Dovoljno poznavanje prakse unutranje revizije zahtijeva najmanje razumijevanje svih elemenata
iz okvira meunarodne profesionalne prakse.
1312 Eksterne ocjene
Eksterne ocjene moraju se sprovoditi najmanje jednom u pet godina, od strane eksternog
nezavisnog kvalifikovanog kontrolora ili tima kontrolora, koji nijesu dio organizacije. Rukovodilac
unutranje revizije mora sa odborom da razmotri:
Potrebu za eim eksternim ocjenama;
Oblik i uestalost eksterne ocjene i
Kvalifikacije i nezavisnost eksternog strunjaka ili tima strunjaka, ukljuujui bilo
koji mogui sukob interesa.
Objanjenje: Eksterne procjene mogu biti u obliku punih eksternih procjena ili smoocjene
sa nezavisnim eksternim potvrdama.
Kvalifikovani kontrolor ili tim kontrolora demonstrira profesionalnost u dvije oblasti:
profesionalnoj praksi interne revizije i procesu eksterne ocjene. Profesionalnost moe biti
demonstrirana kroz mjeavinu iskustva i teorije. Iskustvo steeno u organizacijama sline veliine,
kompleksnosti, sektora ili djelatnosti i tehnika pitanja su znaajnija od manje relevantnih
iskustava. U sluaju tima kontrolora ne moraju svi lanovi tima imati sve kompetencije, ve tim kao
cjelina ima sve kompetencije. Rukovodilac unutranje revizije koristi profesionalno miljenje kod
ocjene da li kontrolor ili tim kontrolora demonstriraju dovoljne kompetencije da bi bili kvalifikovani.
Nezavisni kontrolor ili tim kontrolora znai da kod istog ne postoji bilo stvaran, bilo prividan sukob
interesa i da ne pripada, odnosno ne podlijee kontroli organizacije kojoj pripada funkcija
unutranje revizije.
1320 Izvjetavanje o programu obezbjeenja i unapreenja kvaliteta
Rukovodilac unutranje revizije mora o rezultatima programa obezbjeenja i unapreenja kvaliteta
izvijestiti vie rukovodstvo i odbor.
Objanjenje: Oblik, sadraj i uestalost izvjetavanja o rezultatima programa obezbjeenja i
unapreenja kvaliteta utvruju se zajedno sa viim rukovodstvom i odborom, a pri tom se uzimaju
u obzir odgovornosti aktivnosti unutranje revizije i rukovodioca unutranje revizije, kako je
navedeno u Povelji unutranje revizije. Da bi se iskazala usklaenost sa Definicijom unutranje
revizije, Etikim kodeksom i Standardima, rezultati eksternog i periodinog internog ocjenjivanja
saoptavaju se po zavretku tih ocjenjivanja, a rezultati kontinuiranog praenja saoptavaju se
najmanje jednom godinje. Rezultati obuhvataju ocjenu strunjaka ili tima strunjaka u odnosu na
stepen usklaenosti.
1321 Korienje izjave usklaeno sa Meunarodnim standardima za profesionalnu
praksu unutranje revizije
Rukovodilac unutranje revizije moe da izjavi, da su aktivnosti unutranje revizije usklaene sa
Meunarodnim standardima za profesionalnu praksu unutranje revizije, samo ako rezultati
obezbjeenja i unaprijeenja programa kvaliteta podravaju ovu izjavu.
Objanjenje Funkcija unutranje revizije je u skladu sa Standardima kada postie rezultate koji su
opisani u Definiciji unutranje revizije, Etikom kodeksu i Standardima. Rezultati programa
obezbjeenja i unaprijeenja kvaliteta ukljuuju i rezultate interne i rezultate eksterne ocjene
kvaliteta. Sve unutranje revizije imat e rezultate interne ocjene kvaliteta. Unutranja revizija koja
postoji najmanje pet godina imat e i rezultate eksterne ocjene kvaliteta.
58
1322 Objavljivanje neusklaenosti

Kada neusklaenost sa Definicijom unutranje revizije, Etikim kodeksom i Standardima ima uticaj
na cjelokupan djelokrug ili aktivnosti unutranje revizije, rukovodilac unutranje revizije mora
objaviti neusklaenost i njene efekte viem rukovodstvu i odboru.
II Standardi izvoenja/Radni standardi
2000 Upravljanje aktivnou unutranje revizije
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju mora efektivno da upravlja aktivnou unutranje
revizije, kako bi osigurao da unutranja revizija dodaje vrijednost organizaciji.
Objanjenje: Aktivnou unutranje revizije se efektivno upravlja kada:
Rezultati aktivnosti rada unutranje revizije ostvaruju svrhu i odgovornost,
definisane u Povelji unutranje revizije;
Aktivnost unutranje revizije je usklaena sa Definicijom unutranje revizije i
Standardima i
Unutranji revizori, koji su dio aktivnosti unutranje revizije postupaju u skladu sa
Etikim kodeksom i Standardima.
Unutranja revizija dodaje vrijednost organizaciji (i njenim vlasnicima udjela) kada obezbjeuje
objektivno i relevantno uvjeravanje i doprinosi efektivnosti i efikasnosti upravljanja, upravljanja
rizikom i procesa kontrola.
2010 Planiranje
Rukovodilac unutranje revizije mora izraditi planove zasnovane na rizicima u cilju utvrivanja
prioriteta aktivnosti unutranje revizije, koji su usklaeni sa ciljevima organizacije.
Objanjenje: Rukovodilac unutranje revizije je odgovoran za razvijanje plana zasnovanog na
rizicima. Rukovodilac unutranje revizije uzima u obzir okvir organizacije za upravljanje rizikom,
ukljuujui korienje nivoa sklonosti ka riziku, koje definie rukovodstvo za razliite aktivnosti ili
djelove organizacije. Ako takav okvir ne postoji, rukovodilac unutranje revizije koristi sopstvenu
procjenu rizika, nakon konsultacije sa viim rukovodstvom ili odborom.
2010. A1 Plan angaovanja aktivnosti unutranje revizije, mora biti zasnovan na
dokumentovanoj procjeni rizika, koja se vri najmanje jednom godinje. Inputi vieg rukovodstva i
odbora, moraju biti razmotreni tokom ovog procesa.
2010. A2 Rukovodilac unutranje revizije mora da identifikuje i razmotri oekivanja vieg
rukovodstva, odbora i drugih zainteresovanih strana o miljenjima i drugim zakljucima unutranje
revizije.
2010. C1 Rukovodilac unutranje revizije treba da razmotri prihvatanje predloenih
konsultantskih angaovanja, zasnovanih na potencijalu tih angaovanja, da unaprijedi upravljanje
rizicima, doda vrijednost i unaprijedi poslovanje organizacije. Prihvaena angaovanja moraju biti
ukljuena u plan.
2020 Saoptavanje i odobravanje
Rukovodilac unutranje revizije mora da saopti planove aktivnosti unutranje revizije i potrebne
resurse, ukljuujui i znaajne promjene koje su se desile u meuvremenu, viem rukovodstvu i
odboru radi njihove kontrole i davanja odobrenja. Takoe, rukovodilac unutranje revizije mora da
saopti i uticaj ogranienja u resursima.
59
2030 Upravljanje resursima

Rukovodilac unutranje revizije mora da osigura da su resursi unutranje revizije odgovarajui,
dovoljni i efektivno rasporeeni da bi ostvarili usvojeni plan.
Objanjenje: Odgovarajui se odnosi na skup znanja, vjetina i drugih sposobnosti, neophodnih za
ostvarivanje plana. Dovoljni se odnosi na koliinu resura, neophodnih za ostvarivanje plana.
Resursi su efektivno rasporeeni, kada se koriste na nain da optimalno ostaruje usvojeni plan.
2040 Politike i procedure
Rukovodilac unutranju revizije mora da utvrdi politike i procedure, koje e sluiti kao smjernice za
Objanjenje: Forma i sadraj politika i procedura zavise od veliine i strukture aktivnosti
unutranje revizije i sloenosti tih poslova.
2050 Koordinacija
Rukovodilac unutranje revizije treba da razmjenjuje informacije i koordinira aktivnostima sa
drugim internim i eksternim pruaocima usluga uvjeravanja i konsultantskih usluga, kako bi se
osigurao adekvatnu pokrivenost revidirane oblasti i minimiziralo dupliranje napora.
2060 Izvjetavanje viem rukovodstvu i odboru
Rukovodilac unutranje reviziju mora da podnosi periodine izvjetaje viem rukovodstvu i odboru
o svrsi, ovlaenjima, odgovornostima i izvravanju aktivnosti unutranje revizije u odnosu na plan.
Takoe, izvjetavanje mora da obuhvati izloenost znaajnim rizicima i pitanje kontrole, ukljuujui
rizike prevare, pitanja upravljanja i druga pitanja potrebna ili zahtijevana od strane vieg
rukovodstva i odboru.
Objanjenje: Uestalost i sadraj izvjetavanja se odreuje u dogovoru sa viim rukovodstvom i
odborom, i zavisi od vanosti informacija koje se saoptavaju i hitnosti odreenih aktivnosti koje bi
trebalo da preduzme vie rukovodstvo ili odbor.
2070 Externi prualac usluga i odgovornost organizacije za unutranju reviziju.
Kada eksterni prualac usluga prua usluge za aktivnost unutranje revizije, prualac mora da
uini da je organizacija svjesna da ima odgovornost za odravanje efikasne aktivnosti unutranje
revizije
Objanjenje:
Ova odgovornost se pokazuje kroz program obezbjeenja i unaprijeenja kvaliteta, koji ocjenjuje
usklaenost sa Definicijom unutranje revizije, Etikim kodeksom i standardima.
2100 Priroda posla
Aktivnost unutranje revizije mora da ocjenjuje i doprinosi unapreenju efikasnosti procesa
upravljanja, upravljanja rizikom i procesima kontrole, primjenom sistematinog i disciplinarnog
pristupa.
2110 Upravljanje
Aktivnost unutranje revizije mora da ocjenjuje i daje odgovarajue preporuke za poboljanje
procesa upravljanja u organizaciji ostvarivanjem sljedeih ciljeva:
Unaprijeivanje odgovarajuih etika i vrijednosti u organizaciji;
60
Osiguravanje efektivnog upravljanja performansama i odgovornosti;

Saoptavanje informacija o riziku i kontroli odgovarajum oblastima organizacije i
Koordiniranje aktivnostima i saoptavanje informacija izmeu odbora, eksternih i
internih revizora i rukovodstva.
2110. A1 Aktivnost unutranje revizije mora da ocjenjuje dizajn, sprovoenje i efektivnost

etika organizacije u odnosu na ciljeve, programe i aktivnosti organizacije.
2110. A2 Aktivnost unutranje revizije mora da ocjenjuje da li upravljanje informacionom
tehnologijom organizacije pomae i podrava strategije i ciljeve organizacije.
2120 Upravljanje rizikom
Aktivnost unutranje revizije mora da procjenjuje efektivnost i da doprinese unaprijeenju procesa
upravljanja rizikom.
Objanjenje: Utvrivanje, da li su procesi upravljanja rizikom efektivni je rezultat procjene
unutranjeg revizora o tome da li su:
Ciljevi organizacije podrani i povezani sa misijom organizacije;
Znaajni rizici identifikovani i procijenjeni;
Odabrani odgovarajui odgovori na rizike, koji povezuju rizike sa sklonostima
organizacije na rizik;
Informacije o vanom riziku u organizaciji prikupljene i blagovremeno dostavljene
zaposlenima, rukovodstvu i odboru kako bi izvravali njihove odgovornosti i
Ostvarivanje stratekih ciljeva organizacije.
Procesi upravljanja rizikom se prate pomou aktivnosti kontinuiranog upravljanja, posebnih
ocjenjivanja ili pomou oba procesa.
2120. A1 Aktivnost unutranje revizije mora da ocjenjuje izloenost riziku u odnosu na
organizacijsko upravljanje, njeno poslovanje i informacione sisteme u pogledu:
Pouzdanosti i cjelovitosti finansijskih i poslovnih informacija;
Efektivnosti i efikasnosti poslovanja i programa;
Zatite imovine i
Usklaenosti sa zakonima, podzakonskim aktima, politikama, procedurama i
ugovorima.
2120. A2 Aktivnost unutranje revizije mora da ocjenjuje potencijalne mogunosti pojave
prevare i kako organizacija upravlja rizikom prevare.
2120. C1 Za vrijeme konsultantskih angaovanja, unutranji revizori moraju da vode rauna
o rizicima, koji su u skladu sa ciljevima angaovanja i da obrate panju na postojanje drugih
znaajnijih rizika.
2120. C2 Unutranji revizori moraju da ukljue znanje o rizicima, koje je steeno tokom
konsultantskih angaovanja u njihovoj ocjeni procesa upravljanja rizikom u organizaciji.
2120. C3 Kada pomau rukovodstvu u uspostavljanju ili unaprijeenju procesa upravljanja
rizikom, unutranji revizori moraju da se uzdre od bilo kakvog preuzimanja odgovornosti za
za upravljanje rizicima.
2130 Kontrola
Aktivnost unutranje revizije mora da pomae organizaciji u odravanju efektivnih kontrola
ocjenjivanjem njihove efektivnosti i efikasnosti i promovisanjem kontiniuranog unaprijeenja.
61
2130. A1 Aktivnost unutranje revizije mora da ocjenjuje adekvatnost i efektivnost

kontrola u odgovoru na rizike u upravljanju organizacijom, poslovanju i informacionim
sistemima u odnosu na:
Pouzdanost i potpunost finansijskih i poslovnih informacija;
Efektivnost i efikasnost poslovanja i programa;
Zatitu imovine;
Usaglaenost sa zakonima, podzakonskim aktima, politikama, procedurama i
ugovorima i
Uspjeh orgaizacije stratekih ciljeva.
2130. C1 Unutranji revizori moraju u postupku ocjenjivanja kontrolnih procesa u
orgnizaciji ukljuiti svoja znanja o kontrolama steena tokom konsultantskih angaovanja.
2200 Planiranje angaovanja
Unutranji revizori moraju da izrade i dokumentuju plan za svako angaovanje, ukljuujui ciljeve
angaovanja, obuhvat, vrijeme i raspodjelu resursa.
2201 Razmatranje planiranja
Prilikom planiranja angaovanja, unutranji revizori moraju da uzmu u obzir:
Ciljeve aktivnosti koje se revidiraju i nain na koji ta aktivnost kontrolie svoj rad;
Znaajne rizike za aktivnost, njene ciljeve, resurse i poslovanje, kao i nain na koji
se potencijalni uticaj rizika odrava na prihvatljivom nivo;
Adekvatnost i efektivnost aktivnosti upravljanja rizikom i procesa kontrola u
poreenju sa relevantnim okvirom ili modelom kontrole;
Mogunosti stvaranja znaajnijih unaprijeenja aktivnosti upravljanja rizikom i
procesa kontrole.
2201. A1 Prilikom planiranja angaovanje sa stranama van organizacije, unutranji revizori
moraju da postignu pisani dogovor sa njima o ciljevima, obuhvatu, pojedinanoj odgovornosti, i
drugim oekivanjima, ukljuujui ogranienja dostavljanja rezultata angaovanja i pristupa
evidencijama angaovanja.
2201. C1 Unutranji revizori moraju da postignu dogovor sa korisnicima konsultantskih
angaovanja o ciljevima, obuhvatu, meusobnim odgovornostima i drugim oekivanjima
korisnika usluga. Za znaajnija angaovanja, ovaj dogovor mora biti dokumentovan.
2210 Ciljevi angaovanja
Za svako revizorsko angaovanje moraju se utvrditi ciljevi.
2210. A1 Unutranji revizori moraju da izvre preliminarnu procjenu rizika koji su relevanti za
aktivnost koja je predmet revizije. Ciljevi angaovanja moraju prikazati rezultate ove procjene.
2210. A2 Unutranji revizori moraju da razmotre vjerovatnoe znaajnih greaka, prevara,
neusklaenosti i drugih sluajeva izloenosti, kada razvijaju ciljeve angaovanja.
2210. A3 Adekvatni kriterijumi su potrebni za ocjenu kontrola. Unutranji revizori moraju da
utvrde do koje je mjere rukovodstvo uspostavilo adekvatne kriterijume za utvrivanje da li su
ciljevi i zadaci ostvareni. Ako su kriterijumi adekvatni, unutranji revizori moraju iste koristiti u
njihovim ocjenama. Ako kriterijumi nijesu adekvatni, unutranji revizori moraju da razviju sa
rukovodstvom adekvatne kriterijuma za ocjenjivanje.
62
2210. C1 Ciljevi konsultantskih angaovanja moraju da obuhvate upravljanje, upravljanje

rizikom i procesima kontrole, do one mjere koja je dogovorena sa korisnikom usluga.
2210. C2 Ciljevi konsultantskog angaovanja moraju biti u skladu sa vrijednostima
organizacije, strategijama i ciljevima.
2220 Obim angaovanja
Utvreni obim mora biti dovoljan da zadovolji ciljeve angaovanja.
2220. A1 Obim angaovanja mora da ukljui razmatranje relevantnih sistema, evidencija,
kadrova i materijalnih dobara, ukljuujui i one koje su pod kontrolom treih strana.
2220. A2 Ukoliko se tokom pruanja usluga uvjeravanja pojave prilike za znaajno
konsultantsko angaovanje, treba zakljuiti poseban pisani sporazum o ciljevima, obimu,
pojedinanoj odgovornosti i drugim oekivanjima, a rezultate konsultantskog angaovanja
treba saoptavati u skladu sa standardima koji ureuju konsultantske usluge.
2220. C1 Prilikom konsultantskog angaovanja, unutranji revizori moraju da obezbijede
da je obim angaovanja dovoljan da se njime obuhvate dogovoreni ciljevi. Ako se kod
unutranjih revizora tokom angaovanja jave neke rezerve i nedoumice u vezi sa obimom
posla, ova pitanja moraju prodiskutovati sa korisnikom usluga, kako bi se utvrdilo da li treba
nastaviti angaovanje.
2220. C2 Tokom konsultantskog angaovanja unutranji revizori moraju da razmatraju
kontrole u skladu sa ciljevima angaovanja i da pripaze na znaajna pitanja kontrole.
2230 Raspodjela resursa angaovanja
Unutranji revizori moraju da odrede odgovarajue i dovoljne resurse za ostvarivanje ciljeva
angaovanja, zasnovanih na ocjeni prirode i sloenosti svakog angaovanja, vremenskih
ogranienja i raspoloivosti resursa.
2240 Program rada angaovanja
Unutranji revizori moraju da razviju i dokumentuju program rada za ostvarivanje ciljeva
angaovanja.
2240.A1 Programi rada moraju da sadre procedure za identifikovanje, analiziranje,
ocjenjivanje i dokumentovanje informacija za vrijeme angaovanja. Program rada mora biti
odobren prije njegovog sprovoenja i sve izmjene moraju biti blagovremeno odobrene.
2240. C1 Programi rada za konsultantska angaovanja mogu da se razlikuju po formi i
sadraju u zavisnosti od prirode angaovanja.
2300 Sprovoenje angaovanja
Unutranji revizori moraju da identifikuju, analiziraju, ocjenjuju i dokumentuju dovoljno informacija
kako bi se ostvarili ciljevi angaovanja.
2310 Identifikovanje informacija
Unutranji revizori moraju da identifikuju dovoljne, pouzdane, relevantne i korisne informacije za
ostvarivanje ciljeva angaovanja.
Objanjenje: Dovoljna informacija je injenica, adekvatna i uvjerljiva tako da uz njenu pomo
jedna razborita, informisana osoba moe da doe do istog zakljuka kao i revizor. Pouzdana
63
informacija je najbolje dostupna informacija kroz korienje odgovarajuih tehnika angaovanja.

Relevantna informacija podrava zapaanja i preporuke angaovanja i usklaena je sa ciljevima
angaovanja. Korisna informacija pomae organizaciji da ostvari svoje ciljeve.
2320 Analiza i ocjena
Unutranji revizori moraju da zasnivaju svoje zakljuke i rezultate angaovanja na odgovarajuim
analizama i ocjenama.
2330 Dokumentovanje informacija
Unutranji revizori moraju dokumentovati relevantne informacije da bi potkrijepili zakljuke i
rezultate angaovanja.
2330. A1 Rukovodilac unutranje revizije mora da kontrolie pristup evidencijama
angaovanja. Rukovodilac unutranje revizije mora da dobije odgovarajue odobrenje od
vieg rukovodstva i/ili pravnog savjetnika prije nego to takve evidencije objavi spoljnim
stranama.
2330. A2 Rukovodilac unutranje revizije mora da razvije procedure u vezi uvanja
dokumentacije o angaovanju, bez obzira na mjesto gdje se dokument uva. Procedure
moraju biti u skladu sa smjernicama organizacije i svim relevantnim propisima ili drugim
zahtjevima.
2330. C1 Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju mora da razvije pravila, koja
ureuju zadravanje i uvanje evidencija o konsultantskom angaovanju, kao i njihovo
dostavljanje unutranjim i spoljnim stranama. Ova pravila moraju da budu u skladu sa
smjernicama organizacije i svim relevantnim propisima ili drugim zahtjevima.
2340 Nadzor angaovanja
Angaovanja moraju biti adekvatno nadzirana, kako bi se osiguralo ostvarivanje ciljeva,
garantovao kvalitet i usavravanje zaposlenih.
Objanjenje: Obim zahtijevanog nadzora e zavisiti od strunosti i iskustva unutranjih revizora i
sloenosti angaovanja. Rukovodilac unutranje revizije odgovoran je za adekvatno nadziranje
angaovanja, bilo da se izvrava od strane ili za potrebe aktivnosti unutranje revizije, ali moe
odrediti odgovarajue iskusne lanove unutranje revizije da izvre nadzor. Odgovarajui dokazi o
nadzoru se dokumentuju i uvaju.
2400 Saoptavanje rezultata
Unutranji revizori moraju da saopte rezultate angaovanja.
2410 Kriterijumi za saoptavanje rezultata
Kriterijumi saoptavanja moraju da sadre ciljeve i obim angaovanja, kao i primjenljive zakljuke,
preporuke i akcione planove.
2410. A1 Konano saoptenje reultata angaovanja mora, gdje je to neophodno, da sadri
sveobuhvatno miljenje i/ili zakljuke unutranjeg revizora.
2410. A2 Unutranji revizori se podstiu da u saoptenjima angaovanja istaknu
zadovoljavajue obavljanje poslova.
64
2410. A3 Kada se rezultati angaovanja saoptavaju stranama izvan organizacije, takvo

saoptenje mora da sadri informacije o ogranienjima vezanim za dostavljanje i korienje
rezultata.
2410. C1 Saoptenje o napretku i rezultatima konsultantskih angaovanja e se razlikovati
po formi i sadrini, zavisno od prirode angaovanja i potreba korisnika ovih angaovanja.
2420 Kvalitet saoptavanja
Saoptenja moraju biti precizna, objektivna, jasna, saeta, konstruktivna, potpuna i blagovremena.
Objanjenje: Precizna saoptenja su saoptenja bez greaka i odstupanja i tano odraavaju
injenice. Objektivna saoptenja su fer, nepristrasna i bez predrasuda i rezultat su pravine i
uravnoteene procjene svih relevantnih injenica i okolnosti. Jasna saoptenja su lako razumljiva i
logina, izbjegavaju nepotrebnu tehniku terminologiju i obezbjeuju sve znaajne i relevantne
informacije. Saeta saoptenja su precizna i u njima se izbjegavaju nepotrebna obrazlaganja,
suvini detalji, preopirnost i ponavljanja. Konstruktivna saoptenja su od pomoi korisniku
angaovanja i organizaciji i vode do poboljanja tamo gdje je potrebno. Kompletna saoptenja su
ona u kojima ne nedostaje nita, to je od sutinskog znaaja za ciljnu grupu i sadre sve znaajne
i relevantne informacije i zapaanja koje podravaju preporuke i zakljuke. Blagovremena
saoptenja su pravovremena i ekspeditivna i zavise od znaaja pitanja, to omoguava
rukovodstvu da preduzima odgovarajue korektivne mjere.
2421 Greke i propusti
Ako konano saoptenje sadri znaajne greke i propuste, rukovodilac unutranje revizije, mora
da dostavi korigovane informacije svim stranama, koje su dobile originalno/prvobitno saoptenje.
2430 Korienje obavljeno u skladu sa Meunarodnim standardima profesionalne prakse
unutranje revizije
Unutranji revizori mogu saoptiti da su njihova angaovanja u skladu sa Meunarodnim
standardima profesionalne prakse unutranje revizije, samo ako rezultati programa kvaliteta i
poboljanja potkrepljuju ovu tvrdnju.
2431 Objelodanjivanje neusklaenosti
Kada neusklaenost sa Definicijom unutranje revizije, Etikim kodeksom i Standardima utie na
pojedino angaovanje, saoptenje rezultata mora da sadri:
Princip ili pravilo ponaanja iz Etikog kodeksa ili Standarda s kojim nije postignuta
potpuna usklaenost;
razlog(e) neusklaenosti i
uticaj neusklaenosti na angaovanje i saoptene rezultate angaovanja.
2440 Obavjetavanje o rezultatima

Rukovodilac unutranje revizije mora da saopti rezultate odgovarajuim stranama.
Objanjenje: Rukovodilac unutranje revizije ili lice koga on odredi, pregleda i odobrava konano
saoptenje angaovanja prije izdavanja i odluivanja kome i kako e biti dostavljeno.
2440. A1 Rukovodilac unutranje revizije je odgovoran za saoptavanje konanih
rezultata stranama, koje mogu obezbijediti da e dostavljeni rezultati biti razmotreni.
2440. A2 Ukoliko nije drugaije utvreno zakonom, Poveljom ili drugim propisima, prije
objavljivanja rezultata stranama izvan organizacije, rukovodilac unutranje revizije mora:
65
da procijeni potencijalni rizik za organizaciju;

da se konsultuje sa viim rukovodstvom i/ili pravnim savjetnikom, kada je
neophodno i
kontrolisati dostavljanje, na nain da ogranii korienje rezultata.
2440. C1 Rukovodilac unutrnje revizije je odgovoran za saoptavanje konanih rezultata o

konsultantskom angaovanju korisnicima angaovanja.
Objanjenje: Rukovodilac jedinice unutranje revizije, ovlaen za pregledavanje i
davanje saglasnosti na konaan izvjetaj o angaovanju prije njegovogo izdavanja
donosi odluku o tome kome e biti upuen i kako e biti izvren. Kada Rukovodilac
jedinice za unutranju reviziju odredi ove dunosti, on i dalje zadrava glavnu
odgovornost.
2440. C2 Tokom obavljanja konsultantskih angaovanja mogu biti identifikovana pitanja u
pogledu upravljanja, upravljanja rizikom i kontrole. Kad god su takva pitanja znaajna za
organizaciju, ona moraju biti saoptena viem rukovodstvu i upravi.
2450 Opta miljenja
Kada se izdaje opte miljenje, ono mora da uzme u obzir oekivanja vieg rukovodstva, odbora i
drugih zainteresovanih strana i mora biti podrano sa dovoljnim, pouzdanim, relevantnim i korisnim
informacijama.
Objanjenje: Saoptenje e identifikovati:
Obuhvat ukljuujui vremenski period na koji se miljenje odnosi;
Ogranienja obuhvata;
Razmatranja svih projekata ukljuujui oslanjanje na druge pruaoca usluga uvjeravanja;
Rizik ili kontrolni okvir ili druge kriterijume koji su korieni kao osnova za davanje opteg
miljenje i
Opte miljenje, ocjenu ili zakljuak do koga se dolo.
Razlozi za nepovoljno opte miljenje moraju biti navedeni.
2500 Praenje napretka
Rukovodilac unutranje revizije mora uspostaviti i odravati sistem za praenje postupanja sa
rezultatima, koji su saopteni rukovodstvu.
2500. A1 Rukovodilac unutranje revizije mora da uspostavi proces praenja, kako bi
nadzirao i obezbijedio da su aktivnosti rukovodstva efektivno sprovedene ili da je vie
rukovodstvo prihvatilo rizik nepreduzimanja aktivnosti.
2500. C1 Aktivnost unutranje revizije mora da prati postupanje sa rezultatima
konsultantskih angaovanja, u onoj mjeri u kojoj se postigne dogovor sa korisnikom
angaovanja.
2600 Odluka vieg rukovodstva o prihvatanju rizika
Kada rukovodilac unutranje revizije smatra da je vie rukovodstvo prihvatilo nivo preostalog rizika,
koji moe biti neprihvatljiv za organizaciju, rukovodilac unutranje revizije mora o tom pitanju
diskutovati sa viim rukovodstvom. Ako se ne donese odluka o preostalom riziku, rukovodilac
unutranje revizije mora o tom pitanju da informie odbor, radi rjeavanja istog..
Objanjenje: Prepoznavanjem rizika, prihvaenog od strane uprave, moe biti proueno
putem rizika, ili konslating aranmana, precesom monitoringa na akcije preduzete od strane
uprave, kao rezultat ranijih aranmana ili drugih sredstava. Ovo rjeavanje rizika nije
odgovornost rukovodioca jedinice unutranje revizije.
66
Dodatak C
TA JE UNUTRANJA KONTROLA?
Definicije
Najrasprostranjenija definicija unutranje kontrole je definicija koju je razvio COSO (Odbor za
sponzorisanje organizacija Tredvej komisije)4, koja glasi:
Unutranja kontrola je proces izvren od strane rukovodstva i ostalih zaposlenih, dizajnirana
da obezbijedi razumno uvjeravanje u vezi ostvarivanja ciljeva u sljedeim kategorijama:
Efektivnost i efikasnost poslovanja;

Pouzdanost finansijskog izvjetavanja;
Usklaenost sa vaeim zakonima i propisima.
COSO kontrolni okvir identifikuje pet meusobno povezanih kategorija kontrole koje zajedno
pruaju efektivnu unutranju kontrolu a to su:
Kontrolno okruenje sr svakog subjekta su njegovi zaposleni. Njihove pojedinane

karakteristike intergriteta, etike i kompetencije i okruenje u kojem rade odreuju uspjeh
poslovanja.
Procjena rizika subjekti moraju biti svjesni rizika sa kojim se suoavaju i moraju se sa
njim pozabaviti. Moraju da postave ciljeve koji obuhvataju kljune aktivnosti. Takoe moraju
uspostaviti mehanizme radi identifikovanja, analize i upravljanja rizicima.
Kontrolne aktivnosti kontrolne politike i procedure moraju biti uspostavljene i izvrene

kako bi se pomoglo u obezbjeenju da su akcije potrebne za dostizanje optih ciljeva
efektivno sprovedene.
Informacije i komunikacije
kontrolne aktivnosti okruuju sistemi informacija i
komunikacija. Oni omoguavaju zaposlenima u subjektu da prime i razmijene informacije
potrebne za sprovoenje, upravljanje i kontrolu svog poslovanja.
Praenje itav proces mora se pratiti i ukoliko je potrebno izmijeniti. Na taj nain sistemi
mogu brzo reagovati na promijenjene uslove.
DG.BUDGET (Generalni direktorat za budet EK) je dao definiciju unutranje kontrole u javnom
sektoru poznatu pod nazivom PIFC (unutranja finansijska kontrola u javnom sektoru):
Opti sistem finansijske kontrole koji se sprovodi interno od strane Vlade ili delegiranih tijela,
sa ciljem da obezbijedi da je finansijsko upravljanje i kontrola korisnika dravnog budeta
(ukljuujui i inostrane fondove) usklaeno sa relevantnim zakonodavstvom, opisom budeta i
principima zdravorazumnog upravljanja, transparentnosti, efikasnosti, efektivnosti i
ekonominosti. PIFC obuhvata sve mjere za kontrolu svih dravnih prihoda, rashoda, imovine i
obaveza. PIFC predstavlja iri simisao unutranje kontrole i ukljuuje, ali nije ogranien na ex
ante finansijske kontrole i ex post unutranje revizije.
Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), eng. Komitet sponzorskih organizacija
Tredvej komisije, u daljem tekstu COSO
67
Unutranji revizori i unutranje kontrole

Kada uzimaju u obzir adekvatnost sistema unutranje kontrole revizori treba da uzmu u obzir
sljedee:
Prvo, vano je zapamtiti da efektivan sistem unutranje kontrole treba da sadri slijedee
karakteristike:
uspostavljanje standarda;
mjerenje stvarnog uinka;
analizu i poreenje stvarnih rezultata sa standardima;
sprovoenje programa korektivnih akcija; i
pregled standarda.
Drugo, kontrole treba da budu ekonomine po pitanju vremena i novca i treba da mjere radni
uinak u odnosu na planiran rezultat. Lica koja vre kontrole takoe treba da ih lako i
blagovremeno shvate. Dobre kontrole e odraziti ciljeve subjekta nad kojim se vri revizija, ukazati
gdje ciljevi jo nisu postignuti i izmjeriti kritine stavke one koji imaju najvei uticaj na postizanje
ciljeva.
Tree, mora se uzeti u obzir rizik od neuspjeha i potencijalni uticaj ili neostvarivanje ciljeva,
zajedno sa trokom uspostavljanja kontrole. Prekomjerna kontrola je skupa i kontraproduktivna.
Premalo kontrole predstavlja neopravdan rizik i zbog toga treba uiniti svjestan napor da se svede
na odgovarajuu mjeru.
Na kraju, unutranja revizija se bavi ne samo unutranjim kontrolama u kritinim finansijskim
sistemima, ve i itavim obimom upravljakih i operativnih sistema nad kojima se vri revizija.
68
DRUGI DIO: VRENJE REVIZIJE
69
SADRAJ
1. UVOD ....................................................................................................................................... 71
2. GLAVNE FAZE REVIZIJE ........................................................................................................ 72
2.1 PLANIRANJE REVIZIJE .................................................................................................................. 73
Korak 1 Preliminarni pregled .......................................................................................... 73

Korak 2 Zadaci revizije ................................................................................................... 74
Korak 3 Priprema plana revizije ...................................................................................... 77
Korak 4 Poetni sastanak revizije ................................................................................... 78
2.2 EVIDENTIRANJE SISTEMA............................................................................................................. 81
Korak 1 Identifikovanje /potvrivanje ciljeva sistema ...................................................... 81

Korak 2 Definisanje kontrolnih ciljeva ............................................................................. 82
Korak 3 Utvrivanje i evidentiranje sistema .................................................................... 83
Korak 4 Provjera da je sistem pravilno evidentiran ......................................................... 95
2.3 OCJENA SISTEMA .......................................................................................................................... 96
Korak 1 Identifikacija i evidentiranje rizika i postojeih kontrola ...................................... 96

Korak 2 Ocjena postojeih kontrola u sistemu ................................................................ 99
2.4 TESTIRANJE .................................................................................................................................. 101
Efektivnost kontrola ......................................................................................................... 101

Korak 1 Priprema programa testiranja .......................................................................... 101
Korak 2 Sprovoenje testova postavljenih u Programu testiranja ................................. 106
2.5 ZAKLJUCI REVIZIJE ................................................................................................................... 107
Obrazac nalaza revizije ................................................................................................... 107

Popunjavanje obrasca za revizorske nalaze .................................................................... 107
2.6 REVIZORSKO IZVJETAVANJE .................................................................................................. 111
Uvod................................................................................................................................ 111
Svrha i funkcije revizorskog izvjetaja ............................................................................. 111
Vrste revizorskog izvjetaja ............................................................................................. 112
Struktura revizorskog izvjetaja ....................................................................................... 112
Kontrolna lista za obezbjeenje kvaliteta revizorskog izvjetaja ...................................... 116
Nacrt izvjetaja i zavrni revizorski sastanak ................................................................... 117
2.7 AKCIONI PLANOVI ........................................................................................................................ 119
Akcioni plan : ................................................................................................................... 119

Popunjavanje akcionog plana .......................................................................................... 119
Postupanje sa zavrenim akcionim planom ..................................................................... 120
3. PRAENJE REVIZIJE............................................................................................................ 121
4. REVIZORSKI DOSIJE ............................................................................................................ 124
Stalni revizorski dosije ..................................................................................................... 125
Tekui revizorski dosije ................................................................................................... 126
4.1 UVANJE REVIZORSKE DOKUMENTACIJE .............................................................................. 127
4.2 UVANJE I PRISTUP REVIZORSKOJ DOKUMENTACIJI U SISTEMU UPRAVLJANJA
PROGRAMIMA EU ............................................................................................................................... 127
5. NADZIRANJE POJEDINANIH REVIZIJA ............................................................................ 128

DODATAK A .............................................................................................................................. 129
KOMUNIKACIONE VJETINE I TEHNIKE .......................................................................................... 129
Poetni sastanak sa rukovodstvom/uvodni intervju .......................................................... 129

Zavrni sastanak ............................................................................................................. 130
Tehnike intervjuisanja i efektivne komunikacije................................................................ 132
DODATAK B .............................................................................................................................. 138
VRSTE KONTROLA ............................................................................................................................. 138
70
1. UVOD
Ovaj dio Prirunika za unutranju reviziju daje smjernice kako izvriti reviziju. One postavljaju
metododologiju koju trebaju primjenjivati unutranji revizori u javnom sektoru Crne Gore.
Metodologija se odnosi prvenstveno na sistemske revizije (koje e formirati osnovu veeg dijela
rada koji obavljaju unutranji revizori). Ipak, isti osnovni pristup i prinicipi primjenjuju se na druge
vrste revizije, na primjer reviziju uspjenosti poslovanja i revizije informacione tehnologije.
Od svih revizora se oekuje da budu u potpunosti upoznati sa sadrajem ovog dijela Prirunika za
unutranju reviziju i da u svom radu koriste ove procedure. U nekim sluajevima moe biti
neophodno da se usvoje procedure kako bi odrazile situaciju u odreenom subjektu i te promjene
treba da odobri rukovodilac jedinice za unutranju reviziju uz konsultaciju sa CHU.
Tokom vrenja revizije svaki revizor mora imati na umu potrebu usklaivanja sa Meunarodnim
standardima za profesionalnu praksu unutranje revizije navedenim u prvom dijelu ovog Prirunika
za unutranju reviziju. Da bi pomogli u svakodnevnom radu na poetku svake od etiri glavne faze
revizije nalaze se odgovarajui standardi znaajni za rad.
U principu , dobri sistemi revizije zavise od:
(a) paljivog planiranja svake revizije, kako bi se utvrdilo gdje je potrebno obaviti reviziju i
efektivno rasporediti resurse. Takoe, planiranje pomae da se osigura da se koncept
rizika i znaaja zajedno uzmu u obzir na pravilan nain i da se revizije prilagoavaju
shodno okolnostima organizacione jedinice subjekta nad kojom se vri revizija,
(b) prepoznavanja da svaki dio pojedinane revizije treba sagledati u kontekstu itavog
plana revizije, tj. da se nijedna revizija ne izdvaja kao sama,
(c) usvajanja konstruktivnog i pozitivnog pristupa nainu sprovoenja revizije,
(d) izvjetavanja rukovodstva, na blagovremen i adekvatan nain, naglaavajui pitanja od
znaaja koja proizilaze iz rada revizora i davanja adekvatnih preporuka za korektivne
aktivnosti,
(e) uspostavljanja mehanizama kako bi se obezbijedilo da je organizaciona jedinica
subjekat nad kojom je izvrena revizija na adekvatan nain razmotrila sva pitanja
identifikovana tokom revizije i da je sprovela dogovorene aktivnosti.
Drugi dio ovog Prirunika za unutranju reviziju predstavlja glavne korake revizije i prua smjernice
kako pristupiti svakom koraku. Ostali dijelovi se bave kljunim oblastima koji utiu na efektivnost
unutranjih revizija naknadne revizije, ulogu i strukturu revizorskih dosijea i nadzor nad
pojedinanim revizijama (to e se razviti kasnije).
71
2. GLAVNE FAZE REVIZIJE

Glavne faze revizije su:
72
2.1 PLANIRANJE REVIZIJE

2200 Planiranje revizije
Unutranji revizori moraju sainiti i dokumentovati plan za svaki pojedinani
angaman koji ukljuuje ciljeve, obuhvat, vrijeme i alokaciju sredstva.
Planiranje je kritina faza za bilo koju reviziju,koje obezbjeuje da su rukovodioci aktivno ukljueni
u reviziju od samog poekta i da revizija usmjerava panju na prave stvari. Postoje etiri glavna
koraka u procesu planiranja koji su u nastavku detaljnije objanjeni.
Korak 1 Preliminarni pregled
Oko dvije do tri sedmice prije sprovoenja revizije potrebno je poslati zvanino obavjetenje
organizacionoj jedinici gdje e se vriti revizija o samoj reviziji i kako bi unutranji revizori koji
obavljaju reviziju sproveli neke poetne aktivnosti prije odravanja zvaninog poetnog sastanka.
Obavjetenje treba da ima oblik kratkog pisma kojim se rukovodilac organizacione jedinice nad
kojom e se vriti revizija obavjetava o:
-
nazivu revizije u odnosu na godinji plan revizije;

injenici da e biti potrebno obaviti neke prethodne aktivnosti (ukljuujui sastanke sa
rukovodiocima i ukoliko je mogue, sa nekim od zaposlenih) kako bi se utvrdio precizan
obuhvat i fokus revizije; i
injenici da e se formalni sastanak radi obavljanja revizije odrati prije poetka revizije.
Ova aktivnost utvrivanja injenica (poznata kao preliminarni pregled) je osmiljena da prui
pregled oblasti koja e biti predmet revizije kao i osnovu za planiranje revizije i za utvrivanje:
ciljeva revizije;
obuhvata revizije i identifikacije bilo kojih posebnih podruja koja treba naglasiti zbog
visokog rizika, od kritine su vanosti i/ili imaju problema zbog ve poznatih nedostataka
(npr. sistem zavisi od raunarskih sistema koji su zastarjeli);
datuma za zavretak svake faze revizorskog rada i
koje revizore treba rasporediti za rad na reviziji i koji e biti odgovorni za nadgledanje
revizije i obezbjeenja kvaliteta rada revizije.
Preliminarni pregled treba da jasno definie reviziju sistema kao to je predstavljeno u godinjem
planu rada; uspostavi granice tog sistema (gdje poinju i gdje zavravaju) i identifikuje bilo koju
vrstu povezivanja sa drugim sistemima i bilo kojim drugim planiranim revizijama. Ovo prua osnovu
za planiranje zadataka revizije, ukljuujui ciljeve, podruje i obuhvat revizije, o emu treba postii
dogovor sa rukovodiocima odgovornim za podruje nad kojim se vri revizija.
Preliminarni pregled moe da ukljui:
pregled zakonske i podzakonske regulative koja ureuje revidiranu oblast
pregled poslovanja i operativnih planova podruja nad kojim treba izvriti reviziju (gdje je to
mogue);
pregled vaeih organizacionih ema;
pregled budeta i upravljakih informacija (gdje je to mogue);
poetne razgovore (uvodni intervju) sa rukovodstvom radi uspostavljanja njihovih ciljeva za
podruje nad kojim e se vriti revizija; i
73
pregled znaajnih propisa, instrukcija, itd.
Pregled prethodnih revizorskih izvjetaja (gdje su prethodno izvreni) je znaajan dio preliminarnih
pregleda. Ti izvjetaji mogu pruiti uvid u nivo kontrola u vrijeme vrenja posljednje revizije, i ansu
da se utvrdi da li je rukovodstvo sprovelo dogovorene preporuke vezane za prethodne revizije.
Takoe je korisno izvriti pregled svih znaajnih izvjetaja Dravne revizorske institucije (DRI).
Na sastancima sa rukovodicima organizacionih jedinica tokom ove faze revizor treba da pokua
da:
identifikuje i diskutuje o ciljevima za koje je sistem osmiljen a koje treba da postigne;
razgovara o znaajnim poslovnim aktivnostima i ima razumijevanje svih znaajnih rizika
koji mogu imati uticaj na njega;
dobije pregled uloga, odgovornosti i linija izvjetavanja zaposlenih ;
razgovara o bilo kojim zabrinjavajuim pitanjima ili odreenim oblastima nad kojima bi
rukovodilac elio da revizor izvri pregled; i
razgovara o moguem obuhvatu revizije.
esto je korisno odrati sastanak sa rukovodstvom organizacione jedinice o kojoj je rije radi
razgovora o poetnim nalazima.
Korak 2 Zadaci revizije
.
2210 Ciljevi revizije

Za svaki angaman potrebno je utvrditi ciljeve.
2220 Obuhvat revizije
Ustanovljen obuhvat mora biti dovoljan kako bi zadovoljio ciljeve
angamana .
2230 Raspodjela sredstava za reviziju
Unutranji revizori moraju odrediti odgovarajue i dovoljne resurse
kako bi postigli ciljeve angamana na osnovu procjene prirode i
sloenosti svakog angamana, vremenskih ogranienja i raspoloivih
resursa.
Nakon toga, potrebno je pripremiti nalog. On odreuje obim, pristup, vremenski okvir projekta.
Dolje navedeni obrazac pokazuje informacije koje treba ukljuiti u zadatke.
74
Nalog za reviziju
Broj radnog dokumenta .
Pripremio: ..............................
Pregledao: ..............................
Broj revizorskog plana i naziv revizije:
Revizija 4/2011 javna nabavka za manje vrijednosti
Organizaciona jedinica/e ukljuena/e u revidirani proces
Kljuni ciljevi poslovanja/sistema:
Nabavka robe manje vrijednosti i usluga po najnioj cijeni.
Koristiti lokalne dobavljae roba i usluga to vie.
Cilj revizije:
Izvriti ocjenu adekvatnosti i efektivnosti kontrola u procesu nabavke roba i usluga manje
vrijednosti.
Obuhvat revizije:
Revizija e obuhvatiti sisteme za pripremu i odobrenje nabavke; procedure za davanje naloga i
procedure za obezbjeenje prijema roba i usluga.
Kontakt osobe:
Imena
Nalazi prethodne revizije:

Ne postoji ovo je prva revizija ovog sistema
Stavke koje treba zabiljeiti:
Rukovodilac odjeljenja za nabavku je imenovan prije samo tri mjeseca i ne posjeduje prethodno
iskustvo.
Vrijeme revizije:
Poetak revizije je planiran za 11. jul 2011.godine i rad na terenu e biti zavren do 29. jula. Nacrt
izvjetaja bie zavren do 12. avgusta.
Revizor(i):
Imena
75
Ciljevi revizije su znaajan dio zadatka revizije. Ciljevi moraju biti jasni i precizni i odnositi se na
kljuna podruja od interesa kojima se revizija treba pozabaviti. Primjeri moguih ciljeva revizije su
dati u nastavku.
Mogui kontrolni ciljevi za reviziju procesa obrauna zarada

Sprovesti reviziju obrauna i isplate zarada u Ministarstvu kulture kako bi se
osiguralo da je u skladu sa relevantnim propisima, upravljakim politikama i
procedurama.
Osigurati da sistem obrauna zarada funkcionie tako da se zaposleni isplauju
i tano i na vrijeme.
Osigurati da su procedure obrauna zarada efikasne i efektivne.
76
Korak 3 Priprema plana revizije

U nastavku je naveden obrazac za plan revizije. Plan treba da ukae na oekivan broj revizorskih
dana koji e se utroiti u svakoj fazi revizije. Takoe treba da ukljui vrijeme pregleda i nadzora od
strane rukovodioca odjeljenja za unutranju reviziju.
PLAN UNUTRANJE REVIZIJE

NAZIV REVIZIJE: Obraun i isplata zarada
BROJ REVIZIJE: 01/2011
TRAJANJE REVIZIJE: 4- 22 jul
Faza
Datum
od/do
Revizor/dana
Revizor/dana
Petrovi
Markovi
Revizor/dana
Ukupno
po fazi
Planiranje
3,0
Evidentiranje sistema
Ocjena sistema
ukljuujui testiranje
Revizorski zakljuci
Revizorski izvjetaj
Upravljanje/nadzor
UKUPNO
1
13
1
0
14
Nakon zavretka plana revizije potrebno je dobiti odobrenje plana od strane rukovodioca odjeljenja
za unutranju reviziju.
77
Korak 4 Poetni sastanak revizije

Ovo je zavrni korak faze planiranja i sastoji se od slijedeih aktivnosti:
Obavjetenje o reviziji
Prije poetnog sastanka za reviziju potrebno je pripremiti i poslati zvanino obavjetenje
rukovodiocu organizacione jedinice odgovornom za sistem koji e biti predmet revizije. Pismo treba
da ukljui slijedee:
-
predmet revizije vezano za godinji plan revizije gdje je mogue ili, za konsultantsku
reviziju, navodei da je zahtjev za revizijom potekao od rukovodstva,
ciljeve i obuhvat revizije,
datum poetka revizije,
ko e vriti reviziju.
Obavjetenje o reviziji takoe treba da sadri predlog za odravanje sastanka (poetni sastanak)
kako bi se diskutovalo o reviziji i postigli neophodni dogovori.
Primjer obrasca obavjetenje o vrenju revizije.
78
Obavjetenje o reviziji
CRNA GORA
Ministarstvo unutranjih poslova
Odjeljenje za unutranju reviziju
Broj:
Podgorica,______
n/r pomonika ministra/rukovodioca organizacione jedinice

Predmet: Revizija procesa javnih nabavki male vrijednosti
U skladu sa godinjim planom za 2011, Odjeljenje za unutranju reviziju e sprovoditi reviziju
javnih nabavki male vrijednosti, koje sprovodi Ministarstvo. Obuhvat i ciljevi ove revizije dati su
kako slijedi:
1. Obuhvat
Revizija e obuhvatiti sisteme za pripremu i odobrenje nabavke; procedure za dostavljanje

zahtjeva za nabavku i procedure koje obezbjeuju da su traene robe i usluge primljene.
2. Ciljevi revizije
Ciljevi revizije bie:

- pregled adekvatnosti i efektivnosti kontrola nabavki roba male vrijednosti
- utvrditi da li je nabavka roba i usluga male vrijednosti u skladu sa propisima i smjernicama
za javne nabavke
3. Datum poetka revizije

Planirano je da revizija pone 11. jula 2011. godine.
4. Obavljanje revizije
Reviziju e obaviti revizori _____________ i __________ . Po zavretku terenskog dijela posla,

pripremiemo nacrt izvjetaja revizije, koji e Vam biti dostavljen na razmatranje. Nakon toga,
organizovaemo odjavni intervju radi dobijanja Vaih komentara na preporuke sadrane u nacrtu
izvjetaja. Nakon toga objavie se zavrni izvjetaj.
5. Uvodni intervju
Uskoro emo Vas kontaktirari kako bismo prodiskutovali o predloenom obuhvatu i ciljevima
revizije. Ukoliko postoje bilo kakva pitanja oko sistema nabavke robe male vrijednosti bie nam
drago da o tome razgovaramo na sastanku.
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju

(ime i prezime)
Dostavljeno: (ime) rukovodilac za javne nabavke
[Kopija: Ministar unutranjih poslova ]
79
Obavjetenje o reviziji takoe treba da predloi sastanak (poetni sastanak za reviziju/uvodni

intervju) kako bi se prodiskutovalo o reviziji i finalizirali nephodni dogovori.
Poetni sastanak /uvodni intervju
Ovaj sastanak treba odrati sa rukovodiocem organizacione jedinice gdje e se izvriti revizija.
Ukoliko je vie organizacionih jedinica ukljueno u revidirani proces potrebno je odrati poetni
sastanak sa rukovodiocioma svih organizacionih jedinica. Rukovodilac jedinice za unutranju
reviziju treba da bude ukljuen, zajedno sa revizorom koji sprovodi reviziju.
Svrha sastanka:
predstavljanje revizora rukovodstvu organizacione jedinice ;

predstavljanje osnovne svrhe revizije i kratak pregled metodologije koja e se koristiti
ukoliko je ovo prvi put da se vri revizija u organizacionoj jedinici potrebno je pruiti
detaljnije objanjenje o nainu na koji e se revizija sprovesti;
pruiti mogunost rukovodstvu da predloi odreena podruja za koja smatraju da je
potrebno pregledati;
diskutovati o prijedlogu unutranje revizije o moguem fokusu revizije; i
objasniti da e oni biti obavijeteni o napretku revizije i da je pomo rukovodioca tokom
revizije dobrodola.
Uputstva o pristupu poetnom sastanku sa rukovodiocima su data u Dodatku A.

Nakon sastanka potrebno je sainiti zapisnik sa sastanka i ukljuiti ga u revizorski dosije. Zapisnik
treba da bude kratak moda u obliku kratkih biljeki.
80
2.2 EVIDENTIRANJE SISTEMA

2300 Izvravanje angaovanja
Unutranji revizori moraju identifikovati, analizirati,
procijeniti i dokumentovati dovoljan broj informacija
kako bi postigli ciljeve angaovanja.
Ovaj dio revizije zahtijeva da revizor ima jasno razumijevanje relevantnog sistema. To se postie
razgovorom sa rukovodiocima i osobljem koje je odgovorno i radi u sistemima nad kojim se vri
revizija i putem pregleda relevantnih pisanih procedura i drugih dokumenata koji su vezani za
nain na koji sistem funkcionie.
Razgovori predstavljaju kljuni dio procesa revizije i vano je da se sprovedu na efikasan nain.
Smjernice o organizovanju i sproenju razgovora nalaze se u Dodatku A.
Korak 1 Identifikovanje /potvrivanje ciljeva sistema
Prije poetka evidentiranje sistema potrebno je saznati koji su ciljevi koje rukovodstvo ima za
taj sistem (sistemski ciljevi).
Kada pokuavate da saznate koji su ciljevi sistema treba da imate na umu da u svakom sistemu
postoji hijerarhija ciljeva poevi od ciljeva koje je postavilo vie rukovodstvo prema dolje do
ciljeva osoba ukljuenih u detaljne operacije sistema.
Na primjer u sistemu nabavke ciljevi koje je postavilo vie rukovodstvo mogu ukljuiti:
obezbjeenje da su propisi Crne Gore i zahtjevi EU ispotovani tokom zakljuivanja

ugovora za nabavke;
smanjenje trokova nabavke za 5% svake godine u naredne tri godine;
poboljanje postojeeg sistema za odobravanje trokova kako bi bilo efikasnije; i
smanjenje zastoja u plaanju faktura.
Ciljevi sistema kao ovi esto su postavljeni na formalan nain na primjer kao dio stratekog plana
subjekta ali ponekad mogu postojati drugi neformalni, nedokumentovani ciljevi sistema o ijem
postojanju je potrebno obavijestiti revizora.
Operativni ciljevi su ee optiji na rukovodeem nivou, i postaju specifini za osoblje na niim
pozicijama u subjektu. Na primjer, rukovodilac za nabavke moe imati cilj koji je:
-
obezbijediti da se sve nabavke vre u skladu sa pravilima za javne nabavke.
Meutim, zaposleni zadueni za nabavku mogu imati specifiline ciljeve vezano za njihove uloge,
na primjer:
-
obezbijediti da se prikupe tri ponude/tendera ili

obezbijediti da se primljene prijave za tender ne otvaraju prije odreenog datuma.
Prije definisanja kontrolnih ciljeva, moraju biti definisani i usaglaeni ciljevi sistema sa
rukovodiocem na poetnom sastanku.
81
Korak 2 Definisanje kontrolnih ciljeva

Kontrolni ciljevi su kljuni dio procesa revizije. Oni daju osnovni fokus za ocjenu sistema kontrola.
Razumijevanje ciljeva sistema pomoie da identifikujete koji treba da budu kontrolni ciljevi revizije.
Kontrolni ciljevi koje postavite trebaju da budu u skladu sa ciljevima rukovodstva subjekta i o njima
treba razgovarati sa rukovodstvom i postii dogovor najbolje prije poetka ocjene postojeih
kontrola.
Kontrolni ciljevi pruaju okvir za svaki zadatak revizije sistema. Oni trebaju da prue detalje o
raznim aspektima ciljeva sistema i prue osnovu za ocjenu postojeih kontrola u sistemu. Kontrolni
ciljevi treba da budu dovoljno specifini kako bi pruili osnovu za ocjenu. Treba izbjegavati
uoptene kontrolne ciljeve kao to je obezbijediti da su pruene usluge adekvatne. Kontrolni
ciljevi treba da budu konkretni i da prikau svrhu kontrole.
Uzimanje u obzir relevantnih propisa moe biti korisna poetna taka za identifikaciju kontrolnih
ciljeva, ali je potrebno uzeti u obzir i prirodu i tipove rizika i kontrolno okruenje koji mogu imati
uticaj na sistem.
Jedan koristan nain razvoja kontrolnih ciljeva jeste da se razmisli o organizacionoj strukturi oblasti
nad kojom se vri revizija. To ukljuuje:
identifikovanje glavnih organizacionih jedinica na koje utie revizija;

uspostavljanje glavne aktivnosti koju sprovodi svaka od tih jedinica;
odreivanje ciljeva rukovodstva za svaku od tih aktivnosti, i
razvijanje kontrolnih ciljeva koji e pomoi dostizanju ciljeva rukovodilaca za svaku glavnu
aktivnost.
Kao jednostavan vodi moe biti od koristi da se radi na osnovu jednog kontrolnog cilja za svaku
aktivnost iako ovo pravilo ne treba primjenjivati prestrogo. Preporuuje se da ne treba da bude
vie od 6 do 8 kontrolnih ciljeva za bilo koju reviziju.
Na primjer, kada je u pitanju nabavka, glavne organizacione jedinice koje treba ukljuiti su:
- organizaciona jedinica koja potrauje obu, usluge ili radove;
- organizaciona jedinica za nabavkuugovaranje;
- organizaciona jedinica koja prima robu ili usluge i
- odjeljenje za raunovodstvo.
Za svaku od ovih organizacionih jedinica moete utvrditi koje aktivnosti sprovode i to e vam
pomoi da odluite o kontrolnim ciljevima. Tako, za nabavku:
Organizaciona jedinica koja potrauje robu, usluge ili radove bavie se pripremom zahtjeva
za nabavku i (u veini sluajeva) preuzimanjem roba, usluga ili radova. Mogui kontrolni
ciljevi mogu biti:
o obezbijediti da se sve obaveze oko nabavke pripreme tano i blagovremeno;
Organizaciona jedinica za nabavku/ugovore bie ukljuena u: obrade zahtjeva za nabavke;
naruivanje; objavljivanje tendera i ugovaranje; odravanje baze podataka dobavljaa, itd.
Mogui kontrolni ciljevi mogu biti:
o obezbijediti da se sve nabavke vre na osnovu odgovarajuih odobrenih zahtjeva i
u skladu sa uspostavljenim procedurama;
Odjeljenje za raunovodstvo e primati fakture; odobravati i plaati fakture; evidentirati
plaanja dobavljaima, itd. Mogui kontrolni ciljevi mogu biti;
o obezbijediti da se fakture plaaju samo za robu i usluge koje su primljene i u skladu
sa uslovima navedenim u zahtjevu za nabavku.
82
Drugi pristup razvoju sveobuhvatne kontrole jeste da se uzmu u obzir aspekti kontrole kao to su:
Da li je sistem adekvatno planiran?

Da li se operacije adekvatno nadgledaju i kontroliu?
Da li se vri periodini pregled sistema?
Da li se izrauje odgovarajua informacija za rukovodioce?
Kontrolni ciljevi trebaju da se odnose na specifina obiljeja sistema i nain na koji se aktivnosti
sprovode kako bi se postigli sistemski ciljevi. Oni takoe treba da budu specifini i pokau svrhu
kontrole a ne samo kontrolu.Prilikom definisanja kontrolnih ciljeva treba voditi rauna da oni ne
predstavljaju pojedinane kontrole. Na primjer:
u reviziji nabavke jedan kontrolni cilje moe biti: da se obezbijedi da se fakture plate samo
za primljenu robu ili usluge;
u reviziji obrauna i isplate zarada kontrolni cilj moe biti: da se obezbijedi da se izvre
isplate samo zaposlenima koji stvarno rade u subjektu; i
u reviziji obezbjeenja kontrolni cilj moe biti: da se obezbijedi da samo akreditovano
osoblje i posjetioci imaju dozvolu ulaska u zgradu.
Gdje god je mogue sistemski ciljevi i kontrolni ciljevi koji se odnose na sistem trebaju biti
identifikovani i, prije poetka rada na evidentiranju sistema i ciljevi tada mogu biti pregledani i
revidirani ,po potrebi,kad je sistem jednom evidentiran imate puno razumijevanje o tome na koji
naim sistem funkcionie.
Nakon identifikovanja kontrolnih ciljeva preporuljivo je da se pokua obezbijediti da se rukovodilac
odgovoran za sistem nad kojim e se vriti revizija sloi sa ciljevima koji su dodijeljeni sistemu i
kontrolnim ciljevima, koje je razvila unutranja revizija.
Korak 3 Utvrivanje i evidentiranje sistema
Zbog ega nam je to potrebno?
Glavni razlozi za opisivanje sistema
potvrda razumijevanja sistema od strane revizora;

utvrivanje veza izmeu sistema;
utvrivanje kako se sistem uklapa u organizacionu jedinicu nad kojom se vri revizija i
subjekat u cjelini;
obezbjeenje osnove za procjenu obima do kojeg unutranje kontrole sprjeavaju ili
utvruju i ispravljaju greke.
Opis sistema stvara osnovu za razmiljanja, zakljuke, i preporuke revizora. Opis treba da
obezbijedi dobru osnovu za revizorsku ocjenu jakih i slabih strana unutranje kontrole. Iskljuite
ono to nije znaajno za reviziju jer evidentiranje sistema esto moe oduzeti dosta vremena.
Revizor treba da odlui koja tehnika ili kombinacije tehnika su najpogodnije za evidentiranje
sistema, uzimajui u obzir prirodu i sloenost sistema, ciljeva revizije i prethodne revizije.
Izvori informacija
Mogu ukljuiti:
fajlove i dokumente prethodnih revizija;
83
organizacione i proceduralne prirunike koji se koriste u subjektu;

intervjue i neformalne diskusije sa rukovodiocima i zaposlenima (detaljne smjrenice o
tehnikama intervjuisanja nalaze se u Dodatku A);
opaanja o fizikom okruenju i radnim metodama koje se koriste je posebno korisno kada
ne postoji fiziki dokaz koji ostaje nakon nekog dogaaja. Imajte na umu da prisustvo
revizora moe uticati na ponaanje zaposlenih i zbog toga, prakse koje zapazite moda
nisu tipine. Ovo moe biti teko potkrijepiti dokazima;
dokumenta i zapisi koji se koriste u sistemu;
izvjetaji FMC menadera i menadera zaduenog za upravljanje rizicima;
ostali izvjetaji vezani za podruje nad kojim se vri revizija; i
informacije od strane rukovodstva (na primjer budeti i drugi izvjetaji, na primjer oni koji
pokazuju rezultate, broj procesuiranih transakcija, protok gotovog novca, pregledanih
planova).
Opis obuhvata sistema

Opis treba da je dovoljno detaljan da omogui korisniku i licu koje vri reviziju da razumije kako
sistem funkcionie i kako se ostvaruju unutranje kontrole. Zavisno od ciljeva revizije, u nekim
sluajevima moe biti neophodno da se zabiljei itav sistem a u nekim samo kljune oblasti
sistema.
Tokom utvrivanja sistema vano je:
zabiljeiti kako sistem zaista funcionie a ne kako regulative ili prirunici za procedure
nalau kako sistem treba da funkcionie;
identifikovati i zabiljeiti sve vrste procedura i transakcija koje obuhvata sistem nad kojim
se vri revizija (ukljuujui izuzetke kao to su dravni praznici, perod godinjih odmora,
neuobiajeno vrijeme poslovanja, itd.);
paljivo pogledajte kontrole moda nisu uvijek jasno naznaene ili ih nije lako uoiti;
zabiljeiti samo elemente sistema koji predstavljaju osnovu za ocjenu revizije;
kopirati samo neophodna dokumenta. Kopiranje nepotrebnih dokumenata moe biti
bespotrebno i oteati pregled dokumenata revizije, i
imajte na umu da opis sistema koji se moe pronai u takvim dokumentima moe biti
zastarjeo i nepotpun.
Korake koje treba preduzeti tokom evidentiranja sistema
Zavisno od prirode i sloenosti sistema, ciljeva revizije i rezultata prethodnih revizija, revizor treba
da sprovede sljedee aktivnosti:
Utvrdi pregled sistema kako bi odluio da li da koristi opis ili dijagram toka radi
dokumentovanja sistema i takoe da odlui koji od glavnih podsistema je potrebno
posebno opisati;
prikupi detaljan opis sistema unutranjih kontrola iz diskusija sa zaposlenima u
organizacionoj jedinici koji treba da ukljui:
evidenciju koji proces i procedure se sprovode i ko ih sprovodi;
evidenciju bilo kojih promjena ili izuzetaka od uobiajnih procedura za razliite

vrste ili grupe transakcija (poveanje zaduenja, usklaivanje sa isplatama
zarada, priprema ugovora odnosno one od velike vrijednosti);
evidenciju dogovora po pitanju vremena za pauzu, odmore, ili za znaajnije

transakcije, najvii stepen protoka transakcija;
kopije svih dokumenata i obrazaca koji se koriste u procesu; i
84
kopije svih raunarskih izvjetaja koji ine dio sistema, na primjer spisak
obrauna plata sa imenima zaposlenih, plate; spisak svih zahtjeva za plaanje;
registri nepokrente imovine zajedno sa njihovom svrhom i nainom korienja.
prikupi informacije na dijagramima toka ili zabiljekama i ukoliko je mogue uporedi ih sa
prirunicima za proceduru;
izvri testiranje tako to e proi kroz itav sistem (vidjeti u nastavku) kako bi obezbijedio
da sistem zaista funkcionie na opisan nain. (Ovo treba da ukljui i rune i raunarske
sisteme);
finalizira opis ili dijagram toka; i
povee kopije dokumenata i izvjetaja sa dijagramom toka, a prazne kopije svakog
obrasca za glavne dokumente treba ukljuiti u dijelu F - Uzorci dokumenata stalnog
revizorskog dosijea.
Tokom pripreme ove dokumentacije, revizor treba da ima na umu da broj dokumenata treba biti
ogranien na ono to je potrebno da se identifikuju i evidentiraju unutranje kontrole.
Ukoliko prue adekvatno objanjenje, kopije standardne dokumentacije i znaajnih izvjetaja ili
rezimea mogu da ine dio dokumenata revizije. Evidentiranje sistema takoe treba da pokae
izvore informacija, npr. prirunici, razgovori.
Tehnike dokumentovanja sistema
Revizor treba da odlui koja tehnika dokumentovanja sistema je najpogodnija za svaku reviziju:
narativni opis, dijagram toka ili kombinacija navedenog.
(i)
Narativni opis
Narativni opis pomae da se prui potpuna i detaljna slika sistema i treba da ukljui:
ciljeve i zadatke sistema;
veze i povezanost sa drugim sistemima;
okruenje u kojem sistem funkcionie;
raspodjelu ovlaenja i odgovornosti;
sve kljune kontrole i procese sistema;
vanredne situacije ili sluajeve sa kojima sistem treba da se pozabavi, na primjer visok nivo
plaanja ili obaveza koje mora odobriti najvii rukovodei kadar, dok ostale odobrava
rukovodilac na nivou organizacionih jedinica i
ad hoc kontrole kao to je pregled rukovoenja.
Opisi mogu da obuhvate detalje kretanja dokumenata itd. kroz sistem, ali u nekim sluajevima
mogu se zabiljeiti na bolji nain (vidjeti dolje).
Radi lakeg razumijevanja korisno je podijeliti opise na:
jasan pregled sistema; i
odvojen detaljan opis glavnih sastavnih dijelova sistema.
Potrebno je koristiti pun naziv opisa kako bi se olakalo identifikovanje koraka u sistemu i kljunim
podrujima aktivnosti. Opisi trebaju biti postavljeni i organizovani na logian nain kako bi pruili
jasnu sliku i kako bi upuivanje i njihovo auriranje bilo lake.
Gdje je mogue potrebno je zabiljeiti izvor informacija i imena i zvanja lica sa kojim su vreni
razgovori.
Narativni opis treba zabiljeiti na dolje navedenom obrazcu za dokumentovanje sistema.
85
Obrazac narativnog opisa

Dokument za evidentiranje sistema
Naziv revizije: 2/2011 = Zapoljavanje dravnog slubenika/namjetenika
Pripremio i datum:
Pregledao i datum:
Broj aktivnosti
Opis aktivnosti
Rukovodilac jedinice priprema zahtjev za zapoljavanje novog dravnog

slubenika/namjetenika ili zamjenu. Zahtjev se prosljeuje pomoniku ministra.
Pomonik ministra zahtjev odobrava/odbija.
Ukoliko je zahtjev odbijen isti se vraa rukovodiocu jedinice.
Odobren zahtjev dostavlja se slubi/odjeljenju za kadrovske poslove.
(ii)
Sluba/odjeljenje za kadrovske poslove vri pregled zahtjeva. Provjerava se

njegova usklaenost sa postojeom sistematizacijom.
Odobrenje rukovodioca jedinice za kadrovske poslove.
Zahtjev se alje Ministru na odobrenje.
Nakon odobrenja Ministar donosi Odluku o raspisivanju oglasa/ Odluka se

dostavlja Upravi za kadrove radi sprovoenja postupka u skladu sa propisima.
Slobodno radno mjesto se oglaava u skladu sa pravilima
Uprava za kadrove prima prijave kandidata sa dokumentaciojom. Nakon provjere

dokumentacije vri testiranje kandidata koji ispunjavaju uslove oglasa i sainjava
listu kandidata koji su postigli zadovoljavajue rezultate u postupku provjere
sposobnosti. Lista kandidata dostavlja se Ministru.
Ministar donosi odluku o izboru kandidata sa liste.
10
Odluka o izboru se dostavlja Upravi za kadrove.
11
Itd.
Dijagrami toka
Dijagram toka je metod korienja dijagrama radi biljeenja i opisivanja sistema koji pokazuje tok
dokumenata ili informacija i vezan je za unutranje kontrole unutar sistema. Dijagram toka moe
pomoi:
sticanju opte slike o itavom sistemu
shvatanju ciljeva subjekta revizije
utvrivanju raspodjele dunosti
licu koje vri nadzor nad revizijom da utvruje podruja koja nijesu obuhvaena pregledom.
Dijagrami toka se sastoje od simbola, i svaki od njih ima posebno znaenje i kratak opis. Obim
objanjenja zavisi prvenstveno od sloenosti procesa i lica koje e koristiti dijagram toka.
U nastavku se nalaze standardni simboli koje unutranja revizija teba da usvoji. Program Microsoft
Excel omoguava lak nain izrade dijagrama i adekvatan je za izradu veine dijagrama toka.
Takoe postoje i razliiti softverski paketi za reviziju koji se mogu kupiti.
86
Uobiajeni simboli dijagrama toka

Simbol - runo/raunarski
Opis
Poetna ili krajnja taka dijagrama
Pravac toka aktivnosti u procesu. Povezuje simbole

u dijagramu toka
Proces ili operacija. Ovo moe da ukljui i kontrolu,

npr. potpisivanje dokumenata, provjera sadraja
dokumenata.
Dokument- npr. ugovor, narudbenica, faktura,
zahtjev za preuzimanje obaveza.
Vie primjeraka dokumenata u sluaju da

dokument ima vie kopija, broj svake kopije treba
oznaiti u gornjem desnom uglu 1, 2, 3 itd.
Odluka da/ne; odobriti/odbiti; ili alternative (ako

uradi t, ako B uradi neto drugo).
Veza - npr. sa nekom drugom takom unutar
dijagrama na istoj stranici ili na drugoj stranici u
istom dijagramu, sa takom u drugom dijagramu,
identifikacionu oznaku (slovo, broj) treba unijeti u
centar simbola.
Runa operacija npr. brojanje novca; priprema,
runo popunjena potvrda o prijemu novca;
provjera / popis osnovnih sredstava itd.
Izvlaenje podataka/ informacije iz dokumenata

ili nekog drugog izvora.
87
Simboli - runo /raunar
Opis
Spajanje vie dokumenata u jedan.
Sloiti dokument ili vie dokumenata.
Sortirati dokumente za dalju obradu, fajliranje

itd.
Priprema dokumenta, izvjetaja, zahtjeva za

nabavku, faktura za ostale trokove nabavke.
Runi unos u kompjuterski sistem putem

tastature ili na neki drugi nain.
Kompjuterski unos ili izbacivanje.
Snimanje/obrada podataka na magnetnom disku.
Snimanje/obrada podataka na kompjuterskoj traci.
88
Ponekad moe biti korisno da se pripremi dijagram toka koji pokazuje najvanije korake sistema i
meusobne odnose izmeu koraka. Detaljniji dijagrami toka mogu se pripremiti za razliite dijelove
sistema. Na primjer: u reviziji nabavke dijagram toka moe da pokae glavne korake u proceduri
od trenutka kada se podnosi zahtjev za robu i usluge do koraka kada se preuzimaju. Detaljniji
dijagrami toka mogu se pripremiti za svaki od glavnih koraka kao to je trebovanje; tender; ocjena i
dodjeljivanje ugovora; prijem robe ili usluga, itd.
Potrebno je posvetiti panju broju nivoa koji su potrebni u izradi dijagrama toka i revizor treba da
ogranii broj nivoa dijagrama koliko je potrebno da se jasno i precizno opie sistem nad kojim se
vri revizija i da se omogui da identifikuju postojee kontrole u sistemu i mogua podruja
neadekvatne kontrole.
Postoje dvije osnovne vrste dijagrama toka:
1. Horizontalni dijagram toka (sistemski dijagram toka) opisuje horizontalan raspored
odgovornosti (organizacionih jedinica, zaposlenih, itd.) korienjem kolona i
2. Vertikalan dijagram toka opisuje tok transakcija od poetka do kraja.
Tokom sprovoenja revizije treba da odluite koji dijagram toka je najpogodniji za korienje.
Primjer horizontalnog dijagrama toka:
Dijagram toka treba da bude podijeljen na broj kolona kao to je prikazano u dolje navedenom
dijagramu. Prva kolona je za kratak opis svake operacije, dok ostale kolone trebaju biti naslovljene
imenom osobe ili osoba organizacione jedinice koje su ukljuene u proces vidjeti dolje naveden
primjer obrasca. Microsoft Excel olakava pripremu dijagrama toka, i preporuuje se korienje
ovog programa radi bre pripreme i lakeg ispravljanja.
Ukoliko elite da pripremite runo dijagram toka treba koristiti papir formata A3, koji je okrenut
horizontalno i pokuajte da ograniite broj kolona na najvie pet ili est kako dijagram toka ne bi
bio prevelik i radi lakeg korienja.
89
Radni papir broj ...

Primjer formata horizontalnog dijagrama toka I
Sistem nabavke revizija (x) __________________________________________________________
Br.
Opis svake operacije
Jedinica koja potrauje

robu ili usluge
Jedinica koja vri

nabavku
Pripremio i datum: _____________
Jedinica koja prima

robu ili usluge
Jedinica koja vri

plaanje
90
Radni papir broj ...

Primjer formata horizontalnog dijagrama toka II
Sistem plaanja revizija (x) __________________________________________________________
Br.
Opis svake operacije
Jedinica koja potrauje

robu ili usluge
Jedinica koja vri

nabavku
Pripremio i datum: _____________
Jedinica koja prima

robu ili usluge
Jedinica koja vri

plaanje
91
Primjer vertikalnog dijagrama toka

Broj aktivnosti
Detalji aktivnosti
1.
Memorandum i uputstva za
pripremu finansijskih
planova
2.
Sastanak sa rukovodiocima
organizacionih jedinica Ministarstva
pravde
3.
4.
Priprema izmjenjenih instrukcija za

pripremu finansijskih planova za
ministarstvo
Ministar
odobrava
instrukcije
Finansijski plan za ministarstvo
5.
Konsolidacija finansijskih planova

ministarstvo
6.
7.
Ministar
odobrava
predloeni
plan
92
Tokom pripreme dijagrama toka zapamtite:
dijagrami toka su prvenstveno osmiljeni da pokau tok dokumenta a ne operacija iako

ukoliko je potrebno druge operacije mogu se objasniti putem opisnih biljeki;
da biste izbjegli mijeanje redovnih procesa i vandrednih procesa (dvije ili tri transakcije
po periodu) na istom dijagramu toka, pripremite odvojene dijagrame toka za redovne i
vanredne procese;
razmislite da li je bolje zabiljeiti sistem tako to ete pripremiti jedan ili vie osnovnih
dijagrama toka koji pokazuju glavni tok u sistemu (ili sistemima) uz opis gdje je to
potrebno;
napravite dijagram toka postojeeg sistema. U veoma malom broju sluajeva moe biti
neophodno zabiljeiti zvanian sistem, i u tim sluajevima dijagrami se moraju jasno
oznaiti kako bi ukazali da li prikazuju zvanian ili postojei sistem;
krajnji proizvod ne mora biti remek djelo ne gubite vrijeme pokuavajui da ga nainite
savrenim;
svaki dijagram toka treba da ima naslov, datum kada je sainjen, datume izmjena i ime
osobe koja je sainila nacrt;
obezbijedite da obrada svih dokumenata (i svakog primjerka svakog dokumenta) je jasno
prikazana u potpunosti na dijagramu toka i
paljivo razmislite prije pripreme dijagrama toka. Zapitajte se da li je zaista neophodan ili
narativni opis moe biti jednako efektivan i oduzeti manje vremena.
Prednosti i nedostaci dijagrama toka

Prednosti dijagrama toka su:
informacije se mogu lako prenijeti i sakupiti;

dijagrami toka naglaavaju vezu izmeu dijelova sistema;
revizor moe da vidi itav tok dokumenata: lako je utvrditi mogue zastoje;
dijagrami toka pruaju dosljedan metodevidentiranja ;
revizor mora da ima jasno razumijevanje protoka informacija kako bi mogao sainiti
dijagram toka sloenog sistema; i
meusobna povezanost (tj. mogue je vidjeti veze i preklapanja) izmeu sistema je
olakana.
Nedostaci dijagrama toka:
vrijeme potrebno za njihovu pripremu;

ogranieni su u obimu i moda ne mogu da utvrde upravljake i organizacione kontrole (tj.
nain na koji se dijele aktivnosti izmeu razliitih organizacionih jedinica ili nain podijele
odgovornosti) ;
tehnike i dogovore koje treba nauiti i sprovoditi;
njihova izrada moe oduzeti vie vremena nego pisanje narativnog opisa;
mogu brzo da izgube vrijednost kada se sistem esto mijenja i potrebno je puno resursa
da se auriraju. Narativni opis moe bitiefikasniji;
sloeni dijagrami toka mogu vie zbuniti nego pojasniti; i
revizorima je najee potrebna odreena obuka i iskustvo prije nego postanu vini u
njihovoj pripremi.
esto moe biti korisno koristiti kombinaciju opisa i dijagrama toka korienje dijagrama toka radi
opisa sloenijih dijelova sistema. Ukoliko se i koriste dijagrami toka potrebno je meusobno
povezati opise.
93
Druge stvari o kojima treba razmisliti

Organizacioni grafikoni
Organizaciona struktura vezana za sistem nad kojim se vri pregled i koji treba zabiljeiti. Kopija
postojeeg organizacionog grafikona je dovoljna, ukolilko je tana i aurirana.
Auriran grafikon pokazuje detalje o lancu informacija, odnosima izvjetavanja i dunostima.
Takoe je korisno u identifikaciji zaposlenih i odluivanju gdje je potrebno izvriti revizorsko
testiranje. Potrebno je zabiljeiti datum pripreme grafikona.
Grafikon moe da ukljui:
glavne organizacione jedinice sa opisom funkcija;

nazive radnih mjesta i imena zaposlenih sa odgovornostima i
bilo koje druge linije izvjetavanja na primjer izvjetaji koji se sainjavaju izvan subjekta.
Minimum sadraja za dokumentovanje sistema

Bilo koji metod da se koristi za dokumentovanje procedura, u svakom sistemu postoje odreene
stvari koje treba ukljuiti u svakom dosijeu sistema. To su:
Primjeri dokumenta, sa opisima njihove svrhe i korienja. Ti dokumenti i izvjetaji tebaju

biti sloeni na nain na koji se koriste u sistemu, i povezani sa narativnim opisom ili
dijagramom toka;
Primjeri izvjetaja, bilo da su pripremljeni runo ili na raunaru, koji opisuju svrhu i
korenje;
Detalji o broju transakcija koje se procesuiraju kroz sistem (pregled obima). To je znaajno
da bi se u potpunosti shvatio kontekst sistema u odnosu na opte aktivnosti subjekta. Zbog
toga je neophodno napraviti kratak pregled podataka kao to su:
broj transakcija (npr. broj zakljuenih ugovora);
vrijednost transakcija; i
sezonski protok.
Formulari koji se koriste za ocjenu sistema.
Za revizora moe biti od koristi da zna broj zaposlenih ili analizu transakcija po vrijednosti ili
starosti to im moe pomoi u procjeni rizika nakon uoenih slabosti.
94
Korak 4 Provjera da je sistem pravilno evidentiran

Vano je obezbijediti da je sistem tano evidentiran jer on daje osnovu za ocjenu unutranjih
kontrola radi odluivanja o programu revizorskog testiranja.
Testiranje prolaskom kroz korake sistema
U sprovoenju testova prolaska,revizor prvenstveno trai dokaze postojeih kontrola. To moe
ukljuiti ispitivanje manjeg broja razliitih transakcija u svakoj fazi procesa ili praenje jedne
transakcije od poetka do kraja. Cilj ove vrste testiranja jeste da se obezbijedi da sistem
funkcionie na nain kako je prikazano u opisu ili dijagramu toka sistema i da se potvrdi postojanje
kontrole u svakoj fazi.
Obino se transakcije prate od poetka do kraja (zavrne obrade) poznat kao od kolijevke do
groba. Ipak, ponekad je lake i praktinije da ponete od zavretka obrade. Vano je uzeti u obzir
dokumenta koja prolaze kroz bilo koji podsistem (npr. plaanja za prekovremeni rad u sistemu
platnog spiska) i da paljivo pregledate svaki dosije sa dokumentima i zapitate se zato se uvaju i
gdje.
Provjerite sistem sa rukovodiocima
esto moe biti korisno da se diskutuje o vaem razumijevanju sistema sa rukovodiocima i radi
dobijanja njihove saglasnost vezano za evidentiranje sistema. Ovo e pomoi da se izbjegnu
nepotrebne diskusije ili debate tokom kasnije faze revizije. U nekim sluajevima moe biti korisno
upitati rukovodioca da u pisanoj formi odobri evidentiranje sistema.
ta uraditi sa razlikama izmeu evidentiranja sistema i testa prolaenja.
Ukoliko se ovo dogodi, za to postoje dva razloga:
evidentiranje sistema koje ste pripremili je pogreno ili

evidentiranje sistema je tano ali sistem ne funkcionie pravilno.
Ukoliko postoji razlika ili ukoliko se utvrdi nedosljednost bilo koje informacije sa dijagramom toka,
prije nego nastavite sa radom treba ponovo da pogledate originalne izvore informacija. Ovo je
znaajno jer ukoliko treba da se izvre izmjene evidentiranja sistema potrebno je promijeniti smjer
transakcija u prolasku kroz sistem.
Kada je razlika posljedica nefunkcionisanja sistema, obino je potrebno da evidentirate samo ovu
injenicu u radna dokumenta. Ovu informaciju treba uzeti u obzir u ocjeni unutranje kontrole.
95
2.3 OCJENA SISTEMA

2130 A1 Kontrola
Unutranja revizija mora procijeniti adekvatnost i efektivnost kontrola koje
su uspostavljene u odgovoru na rizike u upravljanju subjektom, njegovim
poslovanjem i informacionim sistemima vezano za:
pouzdanost i integritet finansijskih i poslovnih informacija;
evektivnost i efikasnost poslovanja;
zatitu imovine i
usklaenost sa zakonima, podzakonskim aktima i ugovorima.
Korak 1 Identifikacija i evidentiranje rizika i postojeih kontrola

Nakon to znate kako funkcionie sistem, treba da izvrite pregled kontrolnih ciljeva koje ste
postavili tokom faze planiranja revizije, kako bi utvrdili da li su adekvatni i da li su potrebni dodatni
kontrolni ciljevi.
Kada budete zadovoljni spiskom kontrolnih ciljeva treba da pripremite odvojen 'dosije za ocjenu
kontrola' za svaki kontrolni cilj.
Nakon toga treba da identifikujete:
rizike vezane za svaki kontrolni cilj i
postojee kontrole koje postoje u tom sistemu, koje trebaju biti jasno prikazane u
opisu sistema koji ste pripremili.
Identifikacija rizika
Ocjena unutranje revizije treba da uzme u obzir mogunost pojave neeljenih dogaaja (rizika) i
njihov znaaj za subjekat (materijalnost). Unutranji revizori treba da koriste rasuivanje kako bi
odredili odgovarajui nivo kontrole u svijetlu njihove ocjene ukljuenog rizika i materijalnosti.
Rizik se moe posmatrati kao mogunost (ili vjerovatnoa) neostvarivanja jednog ili vie ciljeva
subjekta. Kada identifikujete rizike, vano je da cijelo vrijeme imate na umu kontrolne ciljeve. Rizici
koje posmatrate su oni rizici koji mogu uticati na postizanje kontrolnih ciljeva. Pokuajte da budete
razumni i realni po pitanju rizika koje ukljuujete. Identifikovane rizike treba da evidentirate u prvu
kolonu dolje navedenog 'dokumenta ocjene kontrole'.
Materijalnost je procjena o znaaju neuspjeha postizanja cilja. Materijalnost se moe izmjeriti u
pogledu finansijskih posljedica, odnosa znaaja na cilj ili osjetljvost oblasti koje su u pitanju.
Prilikom razmatranja materijalnosti, unutranji revizori treba da uzmu u obzir: mogue direktne i
indirektne finansijske posljedice; znaaj odreenih upravljakih ciljeva u kontekstu opteg cilja
subjekta; potencijalnu mogunost gubitka ugleda ili tetnog publiciteta. Unutranji revizori takoe
treba da uzmu u obzir trokove reagovanja na neuspjeh, kao i na potencijalne efekte samog
neuspjeha. Takvi trokovi mogu da ukljue trokove istrage, preduzimanje korektivnih aktivnosti i
pruanje adekvatnih objanjenja regulatornim vlastima, ukoliko je to potrebno.
Za svaki identifikovan rizik treba da odluite da li je nivo rizika visok, srednji ili nizak i to
evidentirate u koloni 2 obrasca dokument ocjene kontrole.
Kada je to mogue , i kada imate vremena, o identifikovanim rizicima treba diskutovati i postii
dogovor sa rukovodstvom.
96
Karakteristine kategorije rizika su:

Greka postoji li mogunost da doe do greke tokom odreenog procesa ili da se da
informacija koja se uva u kljunom dosijeu (npr. podaci o dobavljau; dokumenta vezana
za zaposlene) mogu da sadre greku. Na primjer tenderska dokumentacija za dobavljae
ne sadri sve potrebne informacije.
Prevara moe li manipulisanje procesima ili informacijama radi line koristi proi
neprimjeeno? Npr. Zaposleni je u mogunosti da dodijeli ugovor u zamjenu za isplatu u
gotovini, imovini (vozila) ili usluge (odmor).
Kraa u izvrenju ciljeva sistema i izvrenju aktivnosti nad kojim se vri revizija, da li
postoje fizika imovina koju neko moe otuiti radi line dobiti? Npr. Laptop raunari koji
nisu smjeeni u zakljuan prostor mogu se otuiti iz kancelarije.
Regulatornost moe li proces ili sistem da ne zadovoljava meunarodne ili EU regulativu
i propise Crne Gore i bilo koja druga pravila. Npr. Rizik da smjernice za pripremu
finanansijskog plana za indirektne korisnike budeta koje izdaje direktni budetski korisnik
nijesu u skladu sa Smjernicama za pripremu budeta koje izdaje Ministarstvo finansija.
Otkrivanje postoji li mogunost za neovlaeno otkrivanje informacija ili naina na koji
sistem ili proces funkcionie koji moe dovesti do gubitka, gubitka ugleda ili druge
nepovoljnosti? Npr. Vane informacije za javne nabavke su objelodanjene prije nego to je
Komisija za javne nabavke otvorila ponude ili je ime najpovoljnijeg ponuaa na tenderu
objavljen prije zavretka procedure.
Prekid postoji li mogunost gubitka ili prekida koji moe oteati ili zaustaviti
funkcionisanje sistema ili procesa ili moe dovesti do gubitka ili neovlaenu izmenu
podataka. Npr. Postojei softver za podrku knjigovodstvu je zaraen kompjuterskim
virusom i posljednje redovno pohranjihvanje podataka je uraeno prije dva mjeseca to
rezultira nedostatkom validnih podataka za pripremu izvjetaja.
Vrijednost za novac da li postoji mogunost za neekonomino, neefikasno ili neefektivno
korienje sredstava u obavljanju procesa ili sistema? Npr. Da li je pravi trenutak za
ulaganje u adaptaciju objekta u jednom podruju kulture kada postoji dokaz da je drugi
objekat na drugom podruju u veoj opasnosti?
Alternativno, mogu se koristiti slijedea uputstva za identifikaciju rizika, koja mogu pomoi
podsticanju ideja ta u sistemu moe krenuti u neeljenom pravcu, koji uticaj mogu da imaju i
kolika je vjerovatnoa njihove pojave.
Neuspjeh da...
Proputena mogunost za...
Neefektivnost...
Nemogunost da...
Oslanjanje na...
Neadekvatnost...
Zastoj u...
Neusklaenost sa...
Gubitak ...
Nedostatak...
Konflikt izmeu...
Prekid...
Koncentrovanost...
Nedosljednost...
Smanjenje...
97
Dokument ocjene kontrole

Pripremio/la: .
Datum: .
Broj radnog dokumenta: 10/1
Pregledao/la: ...
Rizik/Dokument procjene kontrole
Kontrolni cilj: Obezbijediti postojanje odgovarajuih procedura za ukljuivanje novozaposlenih na platni spisak.
1. Rizik
2. Nivo
rizika
V/S/N
1.1 Na platnom spisku

mogu da se nalaze S
pogrene osobe
1.2
Zahtjevane
provjere se ne vre
kada su u pitanju S
novozaposlene osobe
(diploma,
preporuke,
itd.)
1.3 Moe
isplate
zarade
Zakljuci:
doi do
pogrene M
3. Postojea kontrola
4. Kontrola
adekvatna
Spisak
imena
svih
novozaposlenih lica koji je dodat da
platnom spisku sainjava se na
mjesenom nivou i pregleda ga
rukovodilac odjeljenja za obraun
i isplatu zarada
Odjeljenje
nadleno
za
zapoljavanje
novih djelomino
slubenika/namjetenika
popunjava listu za provjeru
aktivnosti koje je potrebno
preduzeti
tokom
imenovanja
novozaposlenog i istu alje
odjeljenju za obrauni i isplatu
zarada
Mjesena provjera liste imena
novozaposlenih
od
strane ne
rukovodioca odjeljenja
5.
Referenca
testa
RP15/1
RP15/2
6. Kontrola efektivna?
7.
Komentari
Ne testovi su pokazali
da se kontrolna lista alje
odjeljenju za obraun i
isplatu zarada, ali da se
esto
ispunjava
bez
dodatnog pregleda
Ne testovi liste imena

pokazuju da isti ne
sadre bilo kakve detalje
o visini zarade.
98
Identifikacija postojeih kontrola u sistemu

Kontrole su aktivnosti i procedure koje uspostavlja subjekat nad kojim se vri revizija, kako bi
obezbijedio da se postignu ciljevi sistema. Na osnovu opisa koji ste pripremili treba da identifikujete
kontrole koje postoje u sistemu u odnosu na svaki rizik koji ste identifikovali. Te postojee kontrole
treba evidentirati u treoj koloni obrasca 'dokumenta za ocjenu kontrole'. Zapamtite da za neke
rizike moe postojati vie od jedne kontrole.
Postojee kontrole treba adekvatno opisati, i ukoliko je potrebno povezati sa dodatnim
napomenama. Ukoliko u odreenom podruju ne postoji kontrola to je potrebno evidentirati u
obrascu dokumenta za ocjenu kontrole u koloni 3.
Jedan jednostavan nain identifikovanja postojeih kontrola u sistemu jeste korienje slijedeih
kategorija kontrola radi prenoenja vaih ideja:
Razdvajanje dunosti: funkcije odobravanja transakcija; evidentiranja transakcija treba da

obavljaju razliite osobe;
Organizacija: treba da postoji jasna organizaciona ema i svi zaposlani treba da imaju
Ovlaenja i odobrenja: sve transakcije i odluke treba formalno odobriti za to imenovano

osoblje;
Fizika: treba da postoje adekvatne kontrole nad kancelarijama, imovinom, kontrolisanje

kancelarijskog materijala i kompjuterskih sistema;
Nadzor: svi zaposleni i aktivnosti trebaju biti adekvatno nadgledani od nekoga ko razumije
proces i ko e uoiti odstupanja od uobiajene prakse;
Osoblje: imenovanje zaposlenih treba adekvatno kontrolisati; svi zaposleni trebaju

dobiju obuku neophodnu za njihovu poziciju i da se vre redovna procjena;
Obraun i raunovodstvo: provjera/ponovno izvoenje zadataka koje su izvrila druga

lica; trokovi (sabiranje) naloga, faktura, obrauna zarada itd; poravnanje izmeu banaka i
raunovodstvenih spisa; kontrola rauna; i
Rukovodstvo: izrada adekvatnih finansijskih i poslovnih upravljakih informacija;

korienje vanrednih izvjetaja; kritiki osvrt i ispitivanje od strane rukovodstva.
auirirane opise radnog mjesta koji jasno ukazuju na njihove odgovornosti;
da
Dalje smjernice o vrstama kontrole su date u Dodatku B.

Korak 2 Ocjena postojeih kontrola u sistemu
Nakon identifikacije kontrola koje stvarno postoje moete nastaviti sa procjenom adekvatnosti tih
kontrola. Ipak, potrebno je zapamtiti da unutranja revizija nije samo serija koraka koje se mogu
zavrti jedan za drugim. Kada testirate identifikovane kontrole, moete otkriti postojanje dodatnih
kontrola ili neke kontrole koje ne fukncioniu kako treba. U tom sluaju morate da se vratite i
izvrite pregled opisa sistema, kako biste obezbijedili da odraava postojee kontrole koje se u
praksi primjenjuju.
99
Jasno je da unutranji revizori ele da vide da kontrole postoje, ali kontrole moraju da imaju svrhu
da obezbijede da sistem ili proces ispunjava svoje ciljeve. Kontrole su potrebne radi smanjenja
rizika na prihvatljiv nivo u postizanju tih ciljeva. To znai da mogu postojati situacije kada unutranji
revizor predlae da odreene kontrole treba ukloniti, na primjer ukoliko su nepotrebne ili ne
pomau u smanjenju nivoa rizika.
U ovoj fazi revizije treba da izvrite procjenu sistema i svake kontrole u tom sistemu kako biste
ustanovili adekvatnosti kontrola.
Procjena adekvatnosti kontrola
Ovo zahtijeva da revizor naizmjenino ponovo razmotri svaki kontrolni cilj, kako bi utvrdio da li e
svaki kontrolni cilj biti postignut putem stvarnih identifikovanih kontrola. Ovo esto zahtijeva
korenje 'revizorskog rasuivanja'. Ukoliko je odreena kontrola navedena u zakonu ili priruniku
ne znai da je adekvatna u odreenom sistemu nad kojim se vri revizija.
Takoe u isto vrijeme treba razmotriti koje od postojeih kontrola najvjerovatnije mogu obezbijediti
postizanje kontrolnih ciljeva. Normalno je da se izvri testiranje samo tih kontrola. Odluku o
testiranju ili netestiranju svake kontrole treba evidentirati u koloni 4 'dokumenta ocjene kontrole' i,
ukoliko je primjenjivo, potrebno je evidentirati broj programa za testiranje u koloni 5 'dokumenta
ocjene kontrole'.
Ukoliko unutranji revizor nakon poetne procjene zakljui da kontrola nije efektivna ili je
nepotrebna (bilo da li ponavlja drugu kontrolu ili ne obezbjeuje postizanje kontrolnog cilja) nema
svrhe testirati tu kontrolu to treba evidentirati u koloni 5 'dokumenta ocjene kontrole'.
Nadomjetavanje kontrola
Postojae situacije u kojima e nedostajati kontrole za koje oekujete da postoje. Ukoliko se to
desi, treba da traite kontrole koje nadomjetavaju ove potencijalne slabosti. Na primjer, u reviziji
sistema nabavke jedan kontrolni cilj moe biti da su procedure naruivanja, plaanja i
evidentiranja trokova adekvatno dokumentovane i potovane, ali u praksi ne postoje prirunici za
proceduru (oekivana kontrola koja treba da zadovolji cilj). Meutim, zaposleni koji posluju u tom
sistemu imaju dosta znanja i iskustva i njihov rad se neposredno nadgleda. U tim sluajevima,
unutranji revizori mogu uzeti u obzir iskustvo i znanje zaposlenih i nivo nadgledanja i to moe
adekvatno nadomjestiti nedostatak prirunika i na taj nain mogu zakljuiti da je kontrolni cilj
adekvatno postignut uprkos nepostojanju prirunika.
Unutranji revizori treba da ocijene svaku postojeu kontrolu kako bi uvidjeli njihovu adekvatnost.
Dalje, treba da ocijene itav spektar kontrola koje mogu pomoi da se obezbijedi postizanje
odreenog kontrolnog cilja.
100
2.4 TESTIRANJE
Efektivnost kontrola
Testiranje operativnosti stvarnih kontrola omoguava nam da utvrdimo da li se kontrole vre
efektivno (tj. da rade ono to im je zadatak) i dosljedno.
Program testiranja moe biti dio revizije koji oduzima dosta vremena, ponekad i do polovine
vremena odreenog za reviziju. Ovo znai da je potrebno obezbijediti da :
se programi testiranja paljivo planiraju
postoji dovoljan dokaz uraenog testiranja, i
izvreno testiranje moe u potunosti podrati revizorske zakljuke.
Unutranji revizori koriste testiranje radi ocjene operativnosti sistema i da formiraju ili podre
miljenje o adekvatnosti i ili neadekvatnosti kontrole. To se radi mjerenjem odreenih karakteristika
odabranih transakcija ili procesa i poreenja rezultata sa oekivanim.
Testiranje kontrola se sprovodi kako bi se obezbijedio dokaz o efektivnosti sistema unutranjih
kontrola. Ipak, imajte na umu:
- nije potrebno testiranje svih kontrola, i testiranje obino treba ograniiti na kontrole
identifikovane tokom procjene adekvatnosti kontrola (vidjeti gore)
- neke kontrole doprinose postizanju vie od jednog kontrolnog cilja i zbog toga se mogu pojaviti
na dokumentu ocjene kontrole vie puta. Jasno je da ukoliko budu odabrane, te kontrole
treba testirati samo jednom (tj. ne svaki put kada se pojave na dokumentu ocjene kontrole).
Takoe je znaajno razumjeti da se testiranje vri na nain na koji kontrole funkcioniu, a ne na
tanost transakcija. Uopteno, treba da postoji dokaz da se kontrole vre. Na primjer: sa
kontrolama protoka dokumenta (npr. nalog za nabavku), dokaz mogu biti inicijali slubenika za
odobrenje, ili za periodine kontrole kao to su bankarska poravnanja, dokaz moe biti samo
poravnanje. Test treba biti osmiljen da provjeri postojanje dokaza.
Korak 1 Priprema programa testiranja
Koristei kao osnovu dokument ocjene kontrole koji ste popunili, potrebno je pripremiti program
testiranja (PT) za svaki kontrolni cilj. Smjernice o prirodi i obimu bilo koje vrste testiranja nalaze se
u nastavku. Imajte na umu da je, obino, testiranje potrebno uraditi samo za svaki rizik za koji ne
postoji kontrola ili gdje se smatra da je postojea kontrola neadekvatna.
Vano je imati na umu da kontrole nisu uvijek same po sebi dobra stvar, i da ih treba testirati sve
dok se smatra da imaju znaajan uticaj na uspjenost sistema. Zbog toga preduzeto testiranje
treba da odrazi optu prirodu sistema, vae razumijevanje sistema i da li postoje kontrole koje to
kompenzuju.
Testiranje treba da utvrdi da li odreene postojee kontrole zaista:
pruaju razumno uvjeravanje da su kontrolni ciljevi postignuti i/ili
smanjuju potencijalne rizike nepostizanja kontrolnih ciljeva do odreenih nivoa.
U nastavku je dat obrazac programa testiranja.
101
JEDINICA ZA UNUTRANJU REVIZIJU

PROGRAM TESTIRANJA
Kontrolni cilj 1: obezbijediti da je tenderska dokumentacija propisno pripremljena: pristigle ponude
su odgovarajue i ispravne
TEST(Napomena 1)
1.1 Potvrditi putem pregleda fajlova i

istraiti da nijedan lan osoblja nije
ukljuen i u pripremu i u odobravanje
tenderske dokumentacije
1.2 Provjeriti dokumentaciju 2 aktuelna

tendera da bi se uvjerili da oni sadre
sva adekvatna dokumenta i elemente u
skladu sa Zakonom o javnim nabavkama
Ref.
Radnog
dokumen
ta
Rezultati
testiranja(Napomena 2)
Potpis
datum
Dokazno
testiranje
(Napome
na 3)
Diskusija sa osobljem i
pregled fajlove 3 tendera,
koji ukazuju da postoji
adekvatna
podjela
dunosti
Spisak dokumenata koji

nedostaju, za svaki
tender
posebno,
dostavlja
se
ponudjau. Spiskovi
proireni na jo 3 fajla
pokazuju
da
vie
nema raskoraka
102
Napomena 1: kolona Test bi trebalo da se sastoji od kratkog opisa testa koji se sprovodi, ukljuujui i broj
dokumenata koje se testiraju i precizno odredjene ciljeve svakog testa
Napomena 2: kolona Rezultati testiranja bi trebalo da obezbijedi kratak rezime rezultata testiranja. Vie
detalja u vezi ovoga e biti u relevantim radnim papirima.
Napomena3: kolona Dokazno testiranje e biti koriena samo u izuzetnim situacijama kada prethodni
testovi pokau da postoji znaajan nedostatak kontrola ili prekida u procesu kontrola. U ovakvim sluajevima
moe biti korisno da testiranje podignemo na vii nivo.
Stvari koje treba uzeti u obzir tokom odluivanja o sprovoenju testiranja

Postoje tri glavne stvari koje treba uzeti u obzir tokom pripreme testa programa revizije (TPR):
vrsta testa, veliina uzorka testa i tehnike testiranja koje treba koristiti. .
A Vrsta testa
Prva stvar koju treba odluiti jeste koju vrstu testiranja treba sprovesti. Postoje tri glavne vrste
testiranja testovi usaglaenosti, testovi uspjenosti i dokazni testovi.
Testovi usaglaenosti
Cilj testiranja usaglaenosti (tj. testiranje kontrola) je potvrivanje da postojee kontrole funkcioniu
na nain kako je to predvieno (zakonom, podzakonsim aktima, internim procedurama i sl.), da su
pouzdane i efektivne. Primjer je provjera parafiranja svake fakture kako bi se oznailo da su
odobrene od strane rukovodioca. Glavni cilj testova usaglaenosti nije utvrivanje greaka,
nedostataka ili potencijalnih prevara, ve da identifikuju kontrole koje se ne sprovode uvijek kako je
zahtijevano. Razlozi za injenje greaka ili nedostataka i pouzdanost kontrola su od veeg znaaja
za revizore nego pojedinane greke ili nedostaci. Testovi usaglaenosti treba da budu
osnovni tip testiranja koji treba koristiti tokom revizije sistema.
Testovi uspjenosti
Vano je potvrditi kvalitet funkcionisanja kontrola. Dok testovi usaglaenosti pruaju dokaz da
kontrole funkcioniu, neophodno je obezbijediti da kontrole funkcioniu na nain kako je to
predvieno. Na primjer, dok dokaz pregleda od strane rukovodilaca moe biti prisutan u obliku
potpisa na dokumentu i dalje je neophodno izvriti provjeru te kontrole kako bi se osiguralo da
funkcionie ispravno.
Dokazno testiranje
Namijenjeno je da omogui dolaenje do zakljuka o potpunosti, tanosti i validnosti informacija i
dokumenata. Ono je vie vezano za ishod nego za adekvatnost kontrola i zbog toga ima
ograniavajuu ulogu u sistemski baziranoj reviziji. Ipak, ponekad se koristi gdje postoji nizak
stepen kontrole ili gdje kontrola ne postoji ili kada revizor nije u mogunosti da na drugi nain
ubijedi rukovodioce. Takoe se koristi u finansijskoj reviziji kada je potrebno potvrditi brojke i stanje
u raunovodstvenim evidencijama.
B Veliina uzorka testa
Veliina uzorka
Veina revizija ukljuie korienje uzoraka za testiranje. Slijedea stvar o kojoj treba da odluite
jeste veliina uzorka testiranja. Ti uzorci moraju se odabrati iz itavog skupa podataka
(populacije). Populacija treba unaprijed da bude definisana jer utie na odabir jedinica i ocjenu
rezultata. Uzorkovana jedinica je bilo koji individualni podatak koji sainjava itavu odnosnu
populaciju.
103
Da bi primjeri populacije bili reprezentativni, jedinice uzorka trebaju biti odabrane putem sluajnog
uzorka. Zaposlene u reviziji treba ohrabriti da odaberu uzorke na statistikim osnovama, gdje je to
mogue. Meutim, manje je vjerovatno da e raspoloivi resursi za reviziju ovo omoguiti, i u tom
sluaju preporuuje se kvazi-sluajan odabir odabir dokumenata koje treba testirati treba izvriti
bez bilo kakve namjerne pristrasnosti prema odreenoj populaciju ili vremenskom periodu.
U principu, veliina uzorka zavisi od uestalosti sa kojom se kontrola sprovodi, na primjer, neke
kontrole se vre svakodnevno ili nad veim protokom dokumenta (npr. za ovjeravanje faktura), dok
se druge vre sedmino ili mjeseno (npr. obavljanje usklaivanja). Takoe postoji i manja veliina
uzorka za sisteme, koji se ne smatraju znaajnim za finansijske izvjetaje (i posmatraju se na
osnovu cikline osnove kao dio irih odgovornosti korporativnog upravljanja).
Preporuuje se da se usvoje sljedee smjernice radi odluivanja o veliini uzorka koji e se
koristiti. U nekim revizijama potrebno je odabrati vee uzorke, ali to treba uraditi samo uz
odobrenje rukovodioca jedinice za unutranju reviziju. .
Uestalost
Dnevno
Veliina uzorka
Sistemi znaajani za
Sistemi podloni ciklinom
finansijske izvjetaje
pregledu
30
15
Sedmino
Mjeseno
Tokom odabira uzorka transakcija koje e testirati, unutranji revizori treba da uzmu u obzir
slijedee:
uzorak treba odabrati iz itave polulacije, na primjer, tokom testiranja da su sva plaanja
odobrena, uzorak treba odabrati iz izvoda iz banaka ili registra plaanja a ne iz spiska
plaenih faktura;
period koji se obuhvata uzorkom treba biti odgovarajui. To bi trebao biti period od
posljednje revizije sistema. Ipak, uzorak treba odmjeriti prema trenutnoj finansijskoj godini,
pogotovo ukoliko je prolo vie godina od posljednje revizije. Ukoliko je dolo do znaajne
promjene sistema, uzorak treba da ukljui samo period od uvoenja promjena;
metod odabira uzorka treba evidentirati. U uzorak treba ukljuiti sve znaajne vrste
transakcija i
testiranje treba da usmjeri panju na oblasti visokog rizika.
Korienje dokaznog testiranja

Opte pravilo je da unutranja revizija koristi dokazno testiranje samo u vanrednim sluajevima.
Dokazno testiranje se sprovodi kako bi se prikupili dokazi o potpunosti, tanosti i validnosti
informacija koje se nalaze u raunovodstvenim evidencijama. Potreba za sprovoenjem dokaznog
testiranja ili osnova transakcija djelomino zavisi od procjene nivoa kontrolnog rizika. Kontrolni rizik
je rizik da materijalno kriminalne radnje ili greke, ili druge znaajne stvari nee biti sprijeene ili
otkrivene zbog slabosti raunovodstva i sistema unutranje kontrole. Zaposleni u reviziji, prema
odgovorajuem radnom iskustvu, treba da procijene nivo kontrole zasnovan na rezultatima
preliminarne procjene i sprovedenih programa testiranja kontrola. Ova procjena je stvar
profesionalnog rasuivanja, ali kao opte smjernice mogu posluiti:
104
Test
Veliina uzorka
Broj neuspjeha
Preliminarna procjena
Kontrolni
rezultati
30
15
0
0-1
*1-2
2
>2
>2
Indikativni nivo kontrole rizika

NIZAK
SREDNJI
VISOK
VISOK
Nepostojanje kontrole
* Treba napomenuti da gdje se pronae jedna graka u uzorku od 30, revizori imaju mogunost da
provjere kontrolni rizik kao srednji ili da sprovedu jo 30 testiranja. Ukoliko se ne pronau dalje
greke u dodatnom uzorku, kontrolni rizik se moe procijeniti kao nizak.
Dokazno testiranje je vie vezano za tanost i potpunost ishoda nego adekvatnost kontrola.
Primjer je provjera da su plaeni iznosi jednaki vrijednosti navedenoj na fakturi. Dokazno
testiranje, zbog toga, treba da ima samo ogranienu ulogu u sistemskoj reviziji. Ipak,
unutranji revizori ponekad koriste ovo testiranje kao nain da pokau postojanje ozbiljnosti ili
slabosti, kada nisu u mogunosti da na drugi nain ubijede rukovodioce. Unutranji revizori treba
da imaju na umu da dokazno testiranje esto nije ekonomino i moe oslabiti njihove argumente
ukoliko ne uspiju da dokau postojanje greaka. U veini sluaja, zadovoljavajui rezultati
testiranja odreene kontrole mogu iskljuiti potrebu za dokaznim testiranjem koje treba preduzeti u
toj oblasti. Ipak, dokazno testiranje treba sprovesti u oblastima gdje je nivo rizika dovoljno visok da
to opravda. To moe biti zbog:
nedostatka postojeih kontrola koje se bave odreenim kontrolnim ciljem i

testiranje kontrole pokazuje da kontrola ili ne funkcionie ili da je uestalost nedostataka
dovoljna da izazove zabrinutost.
Sprovoenje dokaznih testova

Sprovoenje testova kontrole je prilino jednostavno, kao dokaz funkcionisanja kontrole je obino
potpis ili parafiranje ili moda samo postojanje dokumenta. Za dokazno testiranje, formiranje
miljenja o pouzdanosti i adekvatnosti dostupnih dokaza je znaajnije. U ispitivanju imovine,
dokumenata ili raunovodstvene evidencije, revizori treba da izbjegavaju njihovo prihvatanje ili
prihvatanje objanjenja zdravo za gotovo i treba da primjene razumnu dozu profesionalnog
skepticizma.
Zaposleni u reviziji vre testiranje samo onog uzorka transakcija subjekta koji je predmet revizije i
neizostavno postoji rizik ili davanja neadekvatnog revizorskog miljenja o finansijskim iskazima ili
nedostatak izvjetavanja o znaajnim stvarima koje su vezane za iru odgovornost revizije javnog
sektora.
C Tehnike testiranja koje treba koristiti
Postoji odreen broj razliitih naina na koji se moe izvriti testiranje unutranjih kontrola.
Unutranji revizori treba da koriste najisplativije izvore dokaza o pouzdanosti svake kontrole koju
treba testirati. Priroda kontrole e uticati na nain kako revizori vre njeno testiranje, i postoji pet
osnovnih metoda testiranja:
Posmatranje je naroito vano ako ne postoji stalno evidentiranje aktivnosti - diskretna

posmatranja mogu otkriti da li postoji neadekvatan pristup ogranienom podruju;
105
Intervjuisanje je korisno kada dokazi ne postoje ili su nejasni. Treba obratiti dunu panju
jer ponaanje revizora moe da utie na stav zaposlenih sa kojima se vri intervjuisanje i
nesenzibilan pristup moe dovesti do nesaradnje i odbrambene reakcije;
Verifikacija ukljuuje nezavisnu potvrdu istinitosti, tanosti ili validnosti transakcija. Ipak,
glavna uloga unutranjeg revizora jeste da ocijeni i testira kontrole, a ne da potvrdi
validnost samih podataka. Tokom korienja testova verifikacije, revizori treba da
obezbijede da su povezani sa funkcionisanjem kontrola. Koriene metode su:
o Poreenje sa utvrenim injenicama ili standardom, npr. da je prirunik sa
instukcijama auriran ili da su zaposleni zavrili odgovarajuu obuku u predivenim
intervalima.
o Potvrda provjera izvoda ili uinka, npr. provjera da je vrijeme isporuke robe u
skladu sa izjavom dobavljaa; i
o Jemenje provjera transakcija u odnosu sa popratnom dokumentacijom, npr.
plaanje dobavljaima u poreenju sa pripadajuim nalogom i napomenom o
prijemu robe.
Ponovno izvoenje je posebno znaajno gdje su izvrene provjere obrauna ili mjerenja
kao kontrole i revizor eli da provjeri da kontrole zaista funkcioniu.
Analitiki pregled se sastoji od pregleda razumnosti znaajnih pokazatelja, trendova ili

drugih podataka. Na primjer, poreenje pokazatelja trokova platnog spiska sa brojem
zaposlenih tokom nekoliko mjeseci. Analitiki pregledi kao vrsta testova se najee koriste
kod revizije uinka kako bi se uporeivanjem vremenskih serija podataka, pregledom toka
poslovnog procesa, uporeivanjem podataka revidiranog subjekta sa podacima tree
strane ili normama doli do zakljuka o uspjenosti odvijanja samog poslovnog procesa.
Ovo je prvenstveno dokazno testiranje ali ono moe pruiti dokaze kvaliteta opteg
kontrolnog okruenja.
Korak 2 Sprovoenje testova postavljenih u Programu testiranja

Tokom izvoenja testova vano je da se ti testovi adekvatno evidentiraju. Za svaki test je potrebno
pripremiti poseban radni dokument koji treba da pokae:
svrhu testa;
detalje sprovedenog testa veliinu uzorka i detalji o uzorku (datumi; pregledani
dokumenti; serijski brojevi; itd.);
ta je u stvari provjereno;
rezultati (nalazi) testa i
zakljuci.
Rezultati testa treba da budu evidentirani na Programu testiranja kao i u dokumentu za ocjenu
kontrole u koloni 6 (efektivnost kontrole). Gdje je mogue, dodatne komentare treba unijeti u
kolonu 7 dokumenta za ocjenu kontrole.
Vano je imati na umu da neuspjeh tokom testiranja predstavlja stavku gdje oekivan dokaz nije
prisutan ili se ispostavi da nije operativan. Zbog toga zaposleni u reviziji trebaju da utvrde kako
neuspjeh utie na efektivnost odreenih kontrola i povezanog obima prevare i greaka. Revizori
treba da testiraju svaki neuspjeh jer je mogue da se uzrok lokalizuje, npr. ukoliko dolazi do
greaka kada je odreeni zaposleni na odmoru. U principu, vrijednost bilo koje greke koja
proistie iz greke nije sama po sebi znaajna, jer u ovoj fazi vri se testiranje kontrole a ne
transakcije.
106
2.5 ZAKLJUCI REVIZIJE

2320 Analiza i procjena
Unutranji revizori moraju zasnovati zakljuke i rezultate
angaovanjana odgovarajuim analizama i ocjenama.
Ovo je faza revizije gdje revizor razmatra rezultate prethodnog rada prije izrade nacrta izvjetaja.
Ipak, to nije ogranieno samo na ovu fazu i vano je da razmislite o nalazima, zakljucima i
moguim preporukama tokom vrenja faze revizije ocjenjivanje sistema.
Obrazac nalaza revizije
Obrazac nalaza revizije (u nastavku) prua korisnu strukturu za korienje prikupljenih informacija i
da moete detaljno da razmiljate na logian nain prilikom pisanja revizorskog izvjetaja. Obrazac
je napravljen da bi vam pomogao da ustanovite uzroke problema ili nedostatke koji su
identifikovani iz ocjene kontrola sistema, da razvijete adekvatne preporuke.
Ozbrazac treba popuniti tokom vrenja testiranja kada se utvrdi i priroda i znaaj slabosti kontrola.
Ukoliko je mogue pokuajte da grupiete slabosti koje su povezane na obrazac za nalaze revizije.
To e vam olakati da planirate revizorski izvjetaj.
Popunjavanje obrasca za revizorske nalaze
Slabosti
Ovo treba da odrazi probleme ili slabosti utvrene tokom programa testiranja. Nije neophodno da
unesete dosta detalja opis od jedne ili dvije kratke reenice je esto dovoljan. Na primjer: Nije
izvrena provjera cifara na fakturama za nabavku prije njihovog plaanja.
Uzroci
Vano je da identifikujete stvaran razlog, a ne simptom, svake slabosti. Ukoliko to ne uradite
postoji vjerovatnoa da vae preporuke nee rezultirati poboljanom kontrolom. Tokom
popunjavanja ovog dijela obrasca treba da se zapitate:
Zato se ovo dogaa ili se ne dogaa?
Posljedice
Ovdje treba da evidentirate stvarni ili potencijalni uticaj identifikovanih slabosti. Ovo treba da
ukljui: poveane trokove; odlaganje; nemogunost donoenja dobrih odluka zbog nedostatka
informacija; neuspjeh u postizanju ciljeva; gubitak kontrole nad dokumentima, itd. Vai programi
testiranja pruie vam informacije potrebne da odredite efekte. Ukoliko je mogue, pokuajte da
kvantitativno odredite mogue efekte. To e vam omoguiti da imate vru osnovu i pomoie
vam da ubijedite rukovodstvo o potrebi primjene vae preporuke.
Znaajno je uzeti u obzir:
koji su uticaji na uinak, kontrolu, efikasnost, itd?

zbog ega rukovodioci moraju ovo da znaju?'
107
Karakteristike revizorskog dosijea

Ovo je jednostavna povezanost radnih dokumenta koja prua detalje i dodatne dokaze o
slabostima.
Zakljuak
Za svaku slabost potrebno je dati kratak zakljuak. To obino treba da bude reenica ili dvije koja
kratko sumira situaciju.
Na primjer: Nemogunost provjere brojeva na fakturama ini nemogue da budemo sigurni da se
dobavljaima isplauje pravi iznos. Ovo moe rezultirati da subjekat plaa vie nego to je
potrebno za robu i usluge.
Donoenje zakljuaka na ovaj nain takoe moe biti od koristi kada piete revizorski izvjetaj.
Preporuke
Treba da zapiete glavne elemente preporuka. Imajte na umu uzroke slabosti i osigurajte da e
vae preporuke adekvatno obraditi svaki glavni element...
Preporuke unutranjih revizora mogu ukljuiti:
uvoenje dodatnih kontrola;

promjenu ili dopunu postojeih kontrola kako bi bile efikasnije;
obezbjeenje da se postojee kontrole redovno i dosljedno primjenjuju;
Smanjenje nepotrebnih kontrola i
uvoenje najboljih praksi.
Vie smjernica o dolaenju do zakljuaka je objanjeno u dijelu 2.6 o pisanju revizorskog izvjetaja
koji slijedi.
Korienje ovog obrasca e vam pomoi na zavrnom sastanku sa rukovodstvom (dalje smjernice
o zavrnom sastanku date su u Dodatku A) i pruaju vam dobru osnovu za diskutovanje o vaim
zakljucima i preporukama. To e takoe pomoi da se razgovara o alternativnim rjeenjima
problema i slabosti koje moe predloiti subjekat koji je predmet revizije.
Dobra je praksa da se o nalazima revizije nerformalno porazgovara sa rukovodstvom prije poetka
pisanja izvjetaja, i obrazac vam moe pomoi u tome.
Slijedi primjer kako koristiti obrazac za ispunjavanje revizorskih nalaza.
Sistem obrauna i isplata zarada
Slabosti ne postoje procedure koje obezbjeuju unoenje podataka o svim

novozaposlenima u sistem obrauna i isplata zarada;
Uzroci:
o nedostatak povratnih informacija prema zaposlenima u odjeljenju za obraun i
isplatu zarada, i
o nepostojanje nezavisne provjere svih novozaposlenih unutar odjeljenja za sistem
obrauna i isplata zarada.
108
Uticajii/Posljedice:
o podaci o novozaposlenom mogu se unijeti u pogreno vrijeme i na pogreno mjesto
vezano za platni razred;
o subjekat e isplatiti netaan iznos zarade;
o novozaposlenom se daje lo poetni utisak i
o zaposleni koji se vode kao zaposleni ali ne dolaze na posao (duhovi) mogu biti
unijeti na platni spisak.
Zakljuak ovo je znaajna slabost koja prua mogunost greke ili namjerne manipulacije
platnog spiska.
109

Broj radnog dokumenta
OBRAZAC ZA REVIZORSKE NALAZE
Revizija: 1/2011
Finansijska godina: 2011
Pripremio:
Datum:
Pregledao:
Datum:
Slabosti
Uzroci
1. Neki personalni dosijei su - nemogunost da se

nekompletni
provjeri da se sva
neophodna dokumenta
nalaze u dosjeu koji je
pripremljen za svako
novo zaposleno lice
- zaposlenima je teko
da auriraju i provjere
dosjee jer isti nisu
smjeteni u blizini
Posljedice
- validnost
imenovanja moe
biti dovedena u
pitanje
- novozaposleni
mogu biti zaposleni
na
osnovu
pogrenih uslova i
zadataka
- mogu se pojaviti
potekoe ukoliko
postane
neophodno da se
radni
odnos
prekine
Revizorski
dosije br.
Zakljuci
Preporuke
Neadekvatni
dosjei
zaposlenih mogu dovesti
do
isplate
pogrenih
zarada, i u budunosti
moe dovesti do konfuzije
oko statusa zaposlenog.
Potrebno je izvriti pregled svih

dosijela novozaposlenih lica
kako bi se utvrdila njihova
kompletnost i tanost prije
njihovog pohranjivanja. Na
poetku fajla mogue je staviti
kontrolnu listu koja moe
pomoi u ovom procesu.
110
Jaanje sistema upravljanja i kontrole finansijske pomoi EU Crnoj Gori
2.6 REVIZORSKO IZVJETAVANJE
2400/2410 Saoptavanje rezultata

Unutranji revizori moraju saoptiti rezultate angaovanja.
Saoptavanja moraju ukljuiti ciljeve angaovanja i obim kao i prihvatljive
zakljuke, preporuke i akcione planove.
2440 Objelodanjivanje rezultata
Rukovodilac unutranje revizije mora saoptiti rezultate odgovarajuim stranama.
Uvod
Ovaj dio Prirunika za unutranju reviziju je vezan za izvjetavanje o pojedinanim revizorskim
angaovanjima i obuhvata:
svrhu i funkciju revizorskog izvjetaja;

vrste revizorskih izvjetaja i njihovih alternativa i
neke smjernice o strukturi i sadraju revizorskih izvjetaja.
Revizorski izvjetaj treba da prui uvjeravanje o sistemu koji je predmet revizije i stvara osnovu
opteg uvjeravanja o sistemu unutranje kontrole koji treba obezbijediti u izvjetajima za
rukovodioca subjekta.
Veoma je vano da zapamtimo da je revizorski izvjetaj samo materijalni proizvod revizije i kao
takav, predstavlja izlog unutranje revizije. Sastoji se od planiranja, vremena i uloenog napora u
reviziju i odraava kvalitet i temeljitost revizije. Kvalitet izvjetaja imae znaajan uticaj na vienje
unutranje revizije od strane vieg rukovodstva subjekta. Neodgovarajui revizorski izvjetaj moe
negirati najbolji rad revizije i najbolje zakljuke. Takoe moe imati uticaj na stvaranje negativne
reputacije i statusa unutranje revizije.
Svrha i funkcije revizorskog izvjetaja
Glavni ciljevi revizorskog izvjetaja su:
saopavanje o identifikovanim problemima i uzrocima problema;

objanjenje uticaja i posljedica tih problema i prikaza njihovog obima gdje je to potrebno;
mjerenje uinka tako to e obezbijediti analize i ocjene i naglasiti oblasti gdje se moe
postii vea efikasnost i efektivnost i ukloniti gubici;
da ubjede rukovodstvo o potrebi za promjenom;
da predloe praktina i isplativa rjeenja i
da prue osnovu za praenje kako bi se osiguralo da su neophodne radnje preduzete.
Postoje tri glavne funkcije revizorskog izvjetaja. Prvo, to je dokumenat za preduzimanje aktivnosti
ukoliko izvjetaj ne postigne preduzimanje aktivnosti itav zadatak je gubljenje vremena za sve
koji su bili ukljueni u reviziju. Da bi se preduzela aktivnost, izvjetaj treba da prui subjektu
saetu, objektivnu procjenu kontrole unutar revidirane oblasti i naglasi znaajne slabosti koje su
111
identifikovane. Takoe treba da naglasi uticaj tih slabosti na nivo kontrole i ukae rukovodstvu da
treba neto da preduzmu po tom pitanju:
objanjavajui ukljuene rizike i

,kvantifikovanjem tih rizika i potencijalnih koristi, gdje je to mogue.
Drugo, revizorski izvjetaj djeluje kao formalni, stalni dokaz: preduzetog revizorskog angaovanja i
zakljuaka i nivoa kontrola koje postoje u odreenom podruju u odreenom vremenu. Na kraju ,
dobar izvjetaj saoptavanjem profesionalizma i kompetentnosti pokazuje objektivnost i
nezavisnost unutranje revizije i pokazuje da revizori mogu pomoi da se unaprijede efikasnost i
efektivnost.
Vrste revizorskog izvjetaja
Pisani izvjetaj treba sainiti nakon svake revizije kako bi se obezbijedio formalni dokaz rezultata
revizije. U osnovi postoje dvije vrste revizorskog izvjetaja koji se mogu razmotriti standardni
izvjetaj i memorandum revizije.
Standardni izvjetaj se najee koristi. Sastoji se od tri glavna dijela izvrnog rezimea, akcionog
plana i detaljnog izvjetaja.
Memorandum revizije je obino krai od standardnog izvjetaja i koristi se:
za brze i specijalne preglede izvrene na zahtjev rukovodstva radi izvjetavanja o

rezultatima praenja revizije;
gdje se iz revizije izdvajaju relativno manji nalazi;
kao privremeni izvjetaj za due revizije.
Struktura revizorskog izvjetaja

O preciznoj strukturi revizorskog izvjetaja treba da odlui rukovodilac unutranje revizije. Vano je
da svaki revizorski izvjetaj ima isti oblik. Ovo olakava linijskim rukovodiocima da ih koriste i
razumiju i pomae im da izgrade imid jedinice za unutranju reviziju.
Revizorski izvjetaji tipino treba da sadre:
naslovnu stranu izvjetaja;

sadraj;
izvrni rezime;
akcioni plan;
detaljan izvjetaj;
anekse/dodatke.
Smjernice o detaljnom sadraju svakog odjeljka u standardnom revizorskom izvjetaju date su u

narednom dijelu.
Naslovna strana izvjetaja
112
Treba da sadri naziv izvjetaja, datum i broj izvjetaja. Neke revizorske jedinice koriste logoe koji
su odtampani na naslovnoj strani. Takoe moe biti korisno da razmislite o korienju razliitih
boja za razliite vrste pregleda revizije (sistemi, vrijednost za novac, itd.).
Sadraj
Sadraj treba da ukljui naziv izvjetaja, detalje svih glavnih djelova izvjetaja i spisak svih
aneksa/dodataka.
Izvrni rezime
Izvrni rezime treba da je odvojen i sadri glavne stavke za itaoca bez potrebe da ih upuuje na
detaljan izvjetaji treba da omogui viem rukovodstvu da brzo i lako shvati:
obuhvat i glavne ciljeve revizije;

zbog ega je obavljena revizija ;
prirodu i nivo pregledanog sistema ili aktivnosti;
glavne zakljuke revizije i
glavne preporuke.
Ovo je najznaajniji dio izvjetaja. Predstavlja glavnu mogunost ohrabrivanja itaoca da pogleda
detaljan izvjetaj i ili preduzme odreenu aktivnost ili da obezbijedi njeno preduzimanje. Izvrni
rezime ne bi trebao da bude dui od tri kucane strane i treba da ukljui slijedee:
Uvod i dodatne informacije ukljuujui:
odgovarajue detalje o oblasti koja je predmet revizije, ukljuujui ukazivanje na znaaj ili
vrijednost teme/sistema i bilo kojih drugih znaajnih ili neobinih aspekata o kojima italac
treba da bude upoznat;
obuhvat i glavne ciljeve revizije;
bilo koja druga prodruja koja su iskljuena iz pregleda i zato; i
kada i zato je izvrena revizija.
Glavni zakljuci koji treba da prepriaju najznaajnije zakljuke do kojih se dolo u detaljnom
izvjetaju. Oni se esto postavljaju u odjeljcima , ali ponekad moe biti efektivnije da se identifikuju
zajednike 'teme koje proimaju izvjetaj. Opte miljenje mora tano da odrazi nalaze i
komentare u detaljnom izvjetaju. Drite se glavnih pitanja koja se pojavljuju i pokuajte da
izbjegnete pojavljivanje bilo kojih manjih zakljuaka u ovom dijelu.
Glavne preporuke ovdje treba navesti samo kljune (visokoprioritetne) preporuke koje se
pojavljuju u akcionom planu i svaka od njih treba da bude povezana sa jednim ili vie glavnih
zakljuaka.
Kljuna stvar koju treba imati na umu je da izvrni rezime treba da podstakne interesovanje koje e
dovesti do akcije.
Akcioni plan treba staviti odmah nakon izvrnog rezimea i navesti sve preporuke sadrane u
detaljnom izvjetaju (vidjeti dio 2.7)
Detaljan izvjetaj
Forma
113
Glavni dio izvjetaja treba da bude podijeljen na odgovarajue djelove, sa jasnim naslovima, npr.
realizacija narudbenice. Redosljed ovog dijela bie odreen tokom procesa planiranja izvjetaja.
Ovo moe da odrazi relativan znaaj nalaza revizije, hronoloki redoslijed ili jednostavno prati
redosljed dogaanja u sistemu.
Obino preporuke treba smjestiti na kraju svakog odjeljka. Ipak, ukoliko je odjeljak posebno dug,
i/ili se bavi veim brojem pitanja, preporuke se mogu ukljuiti u odgovarajue djelove odjeljka.
Preporuke treba smjestiti u posebne pasuse kojima prethodi podnaslov Preporuke sa
podebljanim slovima.
Sadraj
Svaki dio treba da sadri detalje znaajnih nalaza. Vano je da naglasite osnovne uzroke slabosti i
njihov uticaj na uinak ili nivo kontrole. Ukoliko to ne uinite to je jedna od najveih pojedinanih
slabosti revizorskog izvjetaja. Zapitajte se:
Zbog ega se ovo deava ili se ne deava?

Koji je uticaj na uinak, kontrolu, efikasnost, itd?;
Zbog ega rukovodstvo mora biti obavijeteno o tome?.
Preporuke koje se bave tim osnovnim slabostima moraju biti ukljuene.

Opis mora biti ogranien samo na ono to je neophodno da se utvrdi priroda i obuhvat bilo koje
identifikovane slabosti. Nije potrebno da navodite pun i detaljan opis svakog dijela sistema nad
kojim se vri pregled.
esto je korisno ukljuiti grafikone, tabele i dijagrame kako bi kvantifikovali i ilustrovali injenice i
podatke. Pazite da ne pretjerate sa korienjem grafikona, itd, jer oni mogu da uine da preporuke
budu nejasne i ponekad mogu zasmetati itaocu.
Izvjetaj mora da sadri injenice. Subjektivni komentari nijesu prihvatljivi. Ako je potrebno navesti
ocjene ili pretpostavke, njihovu osnovu treba jasno navesti. Gdje je mogue izbjegavajte korienje
dugih pasusa. Nemojte se plaiti da kaete ukoliko neto nije uraeno kako treba, ili da navedete
dobre stavke na koje ste naili. Pazite da u tome ne pretjerate.
Preporuke
Treba da zapamtite nekoliko jednostavnih stvari kada je u pitanju razvoj preporuka. Preporuke
treba da:
budu zasnovane na pouzdanim informacijama;

bave se osnovnim uzrokom problema, a ne samo sa simptomima;
precizno opiu ta treba da se uradi;
predloe ko treba da bude odgovoran za preduzimanje aktivnosti;
budu jasne, precizne i jednostavne;
budu nedvosmislene;
budu ostvarive;
odnose se na odreene akcije tj. svaka preporuka se bavi jednom stavkom.
Kada je subjekat koji je predmet revizije ve preduzeo aktivnost, ili se sloio da e to uiniti, to
treba unijeti u izvjetaj.
114
Ukoliko se desi da se rukovodilac organizacione jedinice ne slae (djelimino ili u potpunosti) sa

odreenom preporukom, a revizori i dalje, na osnovu utvrenih injenica, ostaju pri svojim
preporukama, potrebno je pribaviti u pisanoj formi razloge neprihvatanja preporuke. Izvorni tekst
koji je dostavio rukovodilac bi trebalo kopirati ispod preporuke i ostaviti rukovodiocu subjekta da
odlui iji e predlog prihvatiti.
Numerisanje pasusa neka osnovna pravila
Izvjetaji treba da usvoje jednostavan sistem numerisanja (1; 2; 3 itd) koji poinje sa izvrnim
rezimeom i nastavlja se do kraja izvjetaja. Potrebno je numerisati svaki pasus.
Preporuke treba da budu numerisane (P1, P2, P3 itd) radi lake identifikacije.
Ne treba numerisati naslove i podnaslove.
Finaliziranje izvjetaja
Prije finaliziranja izvjetaja treba da izvrite nekoliko provjera. Na samom kraju treba da se zapitate
sljedee:
1) Izvrni rezime
a. Da li motivie itaoca da poeli da proita detaljan izvjetaj?
b. Da li glavni zakljuci tano odraavaju glavna pitanja i zakljuke sadrane u
detaljnom izvjetaju?
c. Da li je svaka kljuna preporuke povezana sa jednim ili vie glavnih zakljuaka?
2) Detaljan izvjetaj
a. Da li su zakljuci adekvatni i znaajni?
b. Da li su slabosti i koristi kvantitativno odreeni gdje je to mogue?
c. Da li je potreba za korektivnim akcijama dobro obrazloena? Da li ste objasnili
efekte problema koje ste identifikovali? Koristite pa ta? .
d. Da li se vae preporuke efektivno bave sa osnovnim ciljevima problema?
3) Uopteno
a. Da li je ton izvjetaja primjeren?
b. Gdje je primjereno i mogue da li ste pokuali da budete pozitivni?
c. Da li je jednostavno proitati i razumjeti izvjetaj?
d. Da li ste izbrisali sve nepotrebne rijei i fraze?
Takoe treba da koristite dolje navedenu kontrolnu listu kako bi vam pomogla da napravite
kvalitetan nacrt i zavrni izvjetaj.
115
Kontrolna lista za obezbjeenje kvaliteta revizorskog izvjetaja

Sadraj izvjetaja
1.
Revizorski izvjetaj ukljuuje:

slanje pisma
naslovna strana
sadraj
2.
Revizorski izvjetaj sadri izvrni rezime (najvie 2/3 strane)
3.
Detaljan izvjetaj sadri:

Svrhu revizije, ukljuujui i porijeklo/izvor, po potrebi
Obuhvat revizije, ukljuujui vremenski period koji obuhvata,
funkcije ili procese koji se pregledaju, i po potrebi revizorske
tehnike koje se koriste
Dodatne informacije koje opisuju aktivnost:
rezultat revizije
nalaz revizije
zakljuak revizije
preporuke revizije
akcioni plan
anekse
Nacrt izvjetaja je jasno oznaen sa nacrt
4.
nacrt
konano
np*
nacrt
konano
n/p*
Kvalitet, ton i izgled izvjetaja

1.
Izvjetaj je jasan i precizan, bez nepotrebnih detalja
Zakljuci navedeni u izvrnom rezimeu i u nastavku izvjetaja

su dosljedni
3.
Izvjetaj je podijeljen na odjeljke i svaki je jasno oznaen
Opisi postojeih procedura, ukoliko je potrebno, su kratki i
4.
dosljedni
5.
Struktura izvjetaja je jednostavna i laka za praenje
6.
argon, tehniki jezik, kliei i neknjievni izrazi se izbjegavaju
7.
Akronimi i skraenice su objanjene prije korienja
8.
Preovladava aktivno stanje u pisanju
9.
Izvjetaj je direktan i precizan
10. Naslovi su informativni i opisni
11. Uvodne reenice su snane i zaokupljaju panju
12. Glavne take su predstavljene prve
13. Izvjetaj ima izbalansiran ton
14. Nalazi su sroeni konstruktivno
Preporuke se usmjeravaju prema dostizanju eljenih rezultata
15.
bez opisivanja aktivnosti korak po korak
16. Izvjetaj ima profesionalan izgled
17. Izvjetaj je bez slovnih ili gamatikih greaka
* np nije primjenjivo
2.
116
Nacrt izvjetaja i zavrni revizorski sastanak

Nakon izrade nacrta revizorskog izvjetaja dobra je praksa da rukovodioci dobiju primjerak nacrta i
da se isti koristi kao osnova za diskusije sa rukovodiocima na zavrnom revizorskom sastanku.
Svrha zavrnog sastanka sa predstavnicima organizacione jedinice nad kojom je vrena revizija
jeste razvijanje zajednikog razumijevanja sadraja nacrta izvjetaja. Ukoliko je mogue, nacrt
treba poslati unaprijed onima koji e prisustvovati sastanku. To e im dati mogunost da proitaju
izvjetaj i sam sastanak e biti mnogo korisniji.
Sastanak takoe treba da pomogne da se izbjegnu bilo kakva nerazumijevanja ili pogrena
tumaenja injenica tako to e pruiti mogunosti predstavnicima organizacione jedinice nad
kojom je vrena revizija da pojasne odreene stavke i da izraze svoje vienje o odreenim
pitanjima iz izvjetaja i zakljucima i preporukama. Takoe treba da olaka finaliziranje izvjetaja i
rukovodstvu da zavri akcioni plan.
Nakon sastanka potrebno je izvriti dopune revizorskog izvjetaja iili pojanjenja ako je to
potrebno i nakon toga treba sainiti konanu verziju izvjetaja sa akcionim planom koji treba vratiti
rukovodstvu (za uputstva o akcionim planovima vidjeti u nastavku odjeljak 4).
Postupak izvjetavanje unutranje revizije u sistemu upravljanja programima EU
Gore opisan oblik i sadraj revizorskog izvjetaja, kao i koraci u postupku izvjetavanja, u
potpunosti primjenjuju i jedinice za unutranju reviziju u subjektima koji uestvuju u upravljanju
programima EU. Meutim, poslije dostavljanja Konanog revizorskog izvjetaja rukovodiocu
subjekta i licima nadlenim za revidirani proces isti je dostupan i ostalim uesnicima upravljake
strukture.
Izvjetavanje o nalazima unutranje revizije u sistemu upravljanja programima EU dodatno je
ureeno sledeim potpisanim sporazumima:
Operativnim sporazumima,
Implementacionim sporazumima i
Sporazumima o izvjetavanju lica nadlenih za upravljanje i implementaciju programa IPA o
nalazima unutranje revizije unutar tijela operativnih struktura.
Operativni sporazumi zakljuuju se izmeu tijela koja ine operativnu strukturu.
Implementacioni sporazumi zakljuuju se izmeu Nacionalnog slubenika za ovjeravanje i
rukovodioca operativne strukture.
Operativni sporazumi i implementacioni sporazumi, izmeu ostalog, obavezuju na redovno
izvjetavanje o nalazima unutranje revizije unutar sistema pretpristupnih fondova i to na sljedei
nain:
tijela odgovorna za prioritet/mjeru odgovorna su za redovno izvjetavanje o nalazima
unutranje revizije tijela odgovornog za operativni program, a
tijela zaduena za operativni program moraju osigurati praenje i izvjetavanje Nacionalnog
slubenika za ovjeravanje o nalazima unutranje revizije i preduzetim mjerama.
Za komponentu IIIa, IIIb, IIIc i sistem izvjetavanja o nalazima unutranje revizije unutar tijela
operativne strukture detaljnije je ureen sporazumom o izvjetavanju lica nadlenih za upravljanje i
sprovoenje o nalazima unutranje revizije unutar tijela Operativne strukture.
117
Navedeni sporazum potpisuje rukovodilac operativne strukture (kao lice zadueno za upravljanje i
implementaciju), kao i rukovodioci svih tijela koja su u sistemu operativne strukture.
U skladu sa ovim, rukovodioci tijela unutar operativne strukture konane izvjetaje unutranje
revizije dostavljaju rukovodiocu operativne strukture.
Rukovodilac operativne strukture, na bazi implementacionog sporazuma, primljene konane
revizorske izvjetaje dostavlja Nacionalnom slubeniku za ovjeravanje.
Kroz ovako ureen sistem izvjetavanja informacije o nalazima i preporukama unutranje revizije
dolaze do svih onih koji unutar sistema snose odgovornost za efikasno upravljanje, odnosno do
rukovodioca subjekta, rukovodioca operativne strukture, kao i Nacionalnog slubenika za
ovjeravanje.
118
2.7 AKCIONI PLANOVI

Akcioni planovi su neophodni za evidentiranje i praenje aktivnosti preduzetih od strane
rukovodstva na osnovu preporuka unutranje revzije. Oni ine praenje revizija lakim i
efektivnijim. Akcioni plan treba pripremiti za svaki standardni revizorski izvjetaj. On prua detalje o
emu je rukovodstvo postiglo dogovor.
Obrazac Akcionog plana se nalazi u nastavku i navodi sve preporuke koje sadri revizorski
izvjetaj i za svaku od njih pokazuje:
komentare rukovodstva;
ko je odgovoran za aktivnost i
datum do kada je potrebno preduzeti ativnost.
AKCIONI PLAN IZVJETAJ br:
Br.
prepo
ruke
(1)
Preporuka
(2)
Prioritet
(3)
Komentari
rukovodstva
(4)
Dogovore
na mjera
DA/NE
(5)
Odgovorno lice
(6)
Rok
sprovoenja
(7)
Popunjavanje akcionog plana

Unutranja revizija popunjava dielove pod nazivom broj izvjetaja, preporuka i prioritet
prije dostavljanja izvjetaja rukovodiocu organizacione jedinice nad kojom je vrena
revizija.
Kolona (1) Broj preporuke (br. preporuke) ovo je broj koji je opredijeljen za svaku preporuku u
detaljnom izvjetaju (P1, P2, P3 itd). Akcioni plan treba da ukljui svaku preporuku iz revizorskog
izvjetaja i preporuke treba navesti po redu kako se pojavljuju u detaljnom izvjetaju.
Kolona (2) Preporuka - ovdje je ukljuena svaka preporuka sroena na isti nain kao i u detaljnom
izvjetaju.
119
Kolona (3) Prioritet ovo pokazuje nivo znaaja preporuke:
visok: ozbiljan nedostatak u kontroli koji zahtijeva neposrednu akciju rukovodstva;

srednji: slabosti u kontroli koji zahtijevaju akciju rukovodstva u bliskoj budunosti;
nizak: ne postoji znaajan rizik koji proizilazi iz slabosti, ali se preporuuju korektivne
mjere.
Ostatak obino popunjava organizaciona jedinica koja je predmet revizije, kao to slijedi:
Kolona (4) Komentari rukovodstva ovo omoguava rukovodiocima da evidentiraju svoje vienje
preporuke. Oni mogu biti jednostavni kao to je prihvatanje preporuke; prihvatanje manjih izmjena;
ili predlaganje alternativnog rjeenja problema. Ukoliko se preporuke ne prihvate bez promjena,
rukovodilac predlae mjere ili aktivnosti za realizaciju preporuka.
Kolona (5) Dogovorena mjera rukovodstvo treba samo da naglasi da li se slae ili ne slae sa
predloenom mjerom sa jednostavnim da ili ne.
Kolona (6) Odgovorno lice ovdje treba evidentirati ime i funkciju osobe koja treba da preduzme
odgovornost za sprovoenje preporuke. Zavisno od prirode preporuke, ovo moe biti ili osoba koja
e zaista sprovesti promjene ili rukovodilac koji je odgovoran za organizacionu jedinicu na koju se
preporuka odnosi.
Kolona (7) Rok sprovoenja datum do kojeg rukovodstvo namjerava da sprovede preporuene
promjene.
Postupanje sa zavrenim akcionim planom
Predlog akcionog plana sa zavrnim revizorskim izvjetajem treba poslati rukovodiocu subjekta,
koji u roku od 30 dana od dana prijema zavrnog revizorskog izvjetaja u pisanoj formi obavjetava
jedinicu za unutranju reviziju o usvajanju akcionog plana i o preduzetim aktivnostima za
implementaciju preporuka. Zavren akcioni plan treba pregledati kako bi se obezbijedilo da:
su preporuke prihvaene;
drugi alternativni prijedlozi od strane rukovodstva su prihvatljivi;
je odgovarajue lice zaduena za sprovoenje svake preporuke;
su predloeni odgovarajui datumi za sprovoenje.
Zavren akcioni plan treba umetnutu nakon izvrnog rezimea i kopiju treba arhivirati u stalni
revizorski dosije.
Na osnovu utvrenog vremena u akcionom planu rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba
da utvrdi raspored praenja revizije - ako je potrebno (prije naredne planirane revizije.
120
3. PRAENJE REVIZIJE
2500 A1 Praenje napretka
Rukovodilac unutranje revizije mora da ustanovi proces praenja i
obezbijedi da se akcije rukovodstva efektivno sprovode ili da je vii
rukovodei kadar prihvatio rizik nepreduzimanja akcije.
Unutranja revizija treba da prati sprovoenje preporuka od strane rukovodioca subjekta u skladu
sa Akcionim planom za sprovoenje preporuka. Ovo je najznaajniji dio revizije. Ukoliko unutranja
revizija obezbijedi da se date preporuke implementiraju u subjektu to e doprijeniti unaprijeenju
revidiranih sistema, a time i ostvarivanju ciljeva subjekta.
Vrijeme praenja revizije treba usaglasiti sa znaajem i uticajem preporuka na sistem/proces koji je
predmet revizije. Takoe treba uzeti u obzir datume sprovoenja koji su navedeni u akcionom
planu sainjenom od strane rukovodilaca. Vano je da se vrijeme za praenje revizije planira u
godinjem planu i da se po potrebi nakon zavretka svake revizije zakae posebna revizija
praenje.
Postoje tri naina praenja revizije, a to su:
1.Slanje pisma organizacionoj jedinici koja je predmet revizije da potvrdi da su mjere
preduzete
U velikom broju sluajeva a posebno kada su u pitanju revizije koje sadre manji broj revizorskih
nalaza, slanje pisma organizacionoj jedinici koja je predmet revizije da potvrdi da su mjere
preduzete, moe biti najpraktiniji pristup.
Tokom sljedee revizije treba izvriti provjeru kako bi se obezbijedilo da su odgovarajue aktivnosti
preduzete i da su kontrole adekvatno sprovedene.
2.Zakazivanje posebnih revizije praenja
Ovo moe ukljuiti:
privremeni pregled uvedenih sistema i kontrola kroz razgovore sa rukovodstvom kako bi se
utvrdilo na koji nain funkcioniu i ogranien program testiranja kako bi se utvrdilo da li
pravilno funkcioniu ili
revizija cijelog sistema kako bi se osiguralo da su preduzete korektivne mjere i da su
kontrole efikasne. Ukoliko rukovodstvo nije preduzelo aktivnosti revizor treba da utvrdi i
procijeni obim uticaja nemogunosti uspostavljanja adekvatne kontrole.
Tokom odluivanja da li treba preduzeti privremeni pregled ili reviziju cijelog sistema potrebno je
uzeti u obzir sljedee:
rizik, znaaj i materijalnost sistema;
poznate promjene u ciljevima ili prioritetima subjekta nastale nakon izvrenja revizije;
stabilnost sistema (manje je vjerovatno da e sistemi koji su predmet estih promjena biti
predmet privremenog pregleda i mogu ee biti predmet posebne revizije);
obuhvat promjena koje su predloene u revizorskom izvjetaju;i
bilo koje indikacije da je dolo do znaajnih promjena ili razvoja novih sistema.
121
3.Revizija praenja kao dio naredne revizije

Standardna praksa svake zakazane revizije treba da bude utvrivanje obima sprovoenja
preporuka iz prethodne revizije. Ovo treba uiniti na poetku revizije radi odgovarajueg
prilagoavanja programa testiranja. Revizorski izvjetaj treba jasno da naglasi koje aktivnosti je
potrebno preduzeti vezano za prethodnu reviziju.
4.Voenje evidencija o sprovoenju preporuka unutranje revizije
Unutranji revizori prate sprovoenje preporuka datih u konanim revizorskim izvjetajima i
obavezni su da vode:
Centralni registar za praenje sprovojenja prihvaenih preporuka unutranje revizije (CR) i

Zbirnu evidenciju za praenje sprovoenja preporuka po godinama.
U nastavku su dati obrasci:
122
Centralni registar za praenje sprovoenja prihvaenih preporuka unutranje revizije (CR)

Odjeljenje za unutranju reviziju / Sluba za unutranju reviziju
Redni
broj
Godina
Preporuka
Prioritet
V/S/N
Broj i
datum
revizije
Naziv revizije
Odgovorno lice
za sprovoenje
preporuke
Sprovoenje preporuka
Rok
sprovoenja
preporuke
Sprovedena
Djelimino
sprovedene
Razlozi
nesprovo
enja
preporuke
Nije
sprovedena
Ref.dokumen
ta za praenje
sprovojenja
preporuka
2012
Zbirna evidencija za praenje sprovoenja preporuka po godinama
Redni
broj
Godina
Broj
stranice
CR
Broj preporuka po prioritetima

V
Djelimino
preporuke
Sprodene preporuke
Broj revizija
V
Nesprovedene
preporuke
N
Ukupno
123
4. REVIZORSKI DOSIJE
2330 Dokumentovanje informacija

Unutranji revizori moraju dokumentovati relevantne
informacije koje podravaju zakljuke i rezultate
angaovanja.
Radni dokumenti i bilo koja druga dokumentacija vezana za svaki revizorski angaman mora biti
uvana u odreenom revizorskom dosijeu. Taj dosije treba da bude osmiljen na jasan i logian
nain kako bi svi koji trae odreeni podatak razumjeli ta je uinjeno i zbog ega je uinjeno.
Dosije se moe uvati u elektronskom ili papirnom formatu.
Adekvatno korienje sadraja i meusobnog povezivanja dokumenata i dijelova informacija je
znaajno ukoliko se eli da je dosije pristupaan i da moe pomoi revizoru u obavljanju efikasne
revizije. To e takoe pomoi svima koji koriste ili vre pregled dokumentacije radi praenja koraka
preduzetih tokom revizije i radi boljeg razumijevanja na koji nain su doneseni zakljuci.
Odravanje dobro organizovanog i struktuiranog revizorskog dosijea:
omoguava izvrenje revizije na logian nain;

pomae da se obezbijedi obuhvatnost;
pomae pri razumijevanju;
olakava uoavanje nedostataka i donoenje tanih zakljuaka;
olakava izradu nacrta izvjetaja;
olakava pronalaenje dokumenata i
prua formalno evidentiranje preduzetih aktivnosti.
Za svaku reviziju potrebno je voditi dvije vrste dokumentacije stalni revizorski dosije i tekui
revizorski dosije.
Stalni revizorski dosije - sadri sve informacije o sistemu i organizacionoj jedinici nad kojom se vri
revizija. Revizoru koji vri reviziju ovaj dosije prua osnovne dodatne informacije i treba da ga
pregleda na poetku svake nove revizije tog sistema. Po zavretku revizije potrebno je aurirati
dosije.
Tekui revizorski dosije dokumentuje sve informacije sakupljene tokom trenutne revizije. Sadri
detaljnu istoriju trenutne revizije od poetka kada odredite obuhvat, ciljeve do zavrenog plana
sprovoenja. Savjetuje se da se ovaj dosije otvori na poetku revizije i sve dok je to mogue, da se
dodaju podaci tokom procesa revizije.
U nastavku se nalazi predloena struktura za svaki dosije.
124
Stalni revizorski dosije

DIO
A
NASLOV
Opti podaci
Izvjetaji za rukovodstvo
Kopije ostalih znaajnih dokumenata
Nacrt politika i procedura u praksi
Opisi znaajnih radnih mjesta i

ogranienja ovlaenja
Uzorci dokumenta
SADRAJ
reba da ukljui:
zadatke revizije,
poslovne i/ili finansijske ciljeve za
sistem/podruje nad kojim se vri
pregled
organizacione
grafikone
za
jedinicu/oblast nad kojom se vri pregled
budet i trokovi za oblast nad kojom se
vri revizija
obim
transakcija
ili
drugih
odgovarajuih mjera nivoa sistema
drugih dodatnih informacija i relevantnih
dokumenata (kopije ili napomene,
ukoliko jepotrebno)
Kopije svih izvjetaja unutranje revizije
(nacrt i konane verzije)
Akcioni plan (sva korespondencija i ostala
dokumentacija treba da se uva u
odgovarajuem
tekuem
revizorskom
dosijeu)
Izvjetaji DRI (dijelovi vezani za sistem nad
kojim se vri pregled)
Izvjetaji konsultanata za oblast koja je
predmet pregleda
Pravilnici, detaljne procedure i uputstva
izdata u vezi oblasti koja je predmet
pregleda
Pravilnik o organizacionoj strukturi sa
oranizacionim grafikonom i spiskom
zaposlenih
Opis radnog mjesta i drugi znaajni
dokumenti
Prazni primjerci svih znaajnih obrazaca koji
se koriste u sistemu koji je predmet pregleda
125
Tekui revizorski dosije

DIO
1
NASLOV
Nadgledanja revizije i pregled
dokumenata
Dokumenti za planiranje revizije
Prethodni revizorski izvjetaji
Istaknute stavke
Tekui revizorski izvjetaj
Praenje do posljednje revizije
Sistemi i procedure koje su

operativne
Kontrolni ciljevi
8
9
10, 11,
12, itd.
Formulacije nalaza
Radni dokument podijeljen na
oblasti (npr. prema
podsistemima) po potrebi
SADRAJ
Kompletan revizorski pregled i sve detaljne
zabiljeke i komentare od strane rukovodioca
jedinice za unutranju reviziju
Plan revizije
Zadatak revizije
Biljeke ili poetni razgovori, itd, sa
organizacionom jedinicom
Planirani i stvarni vremenski budet
Kopija prethodnog izvjetaja unutranje revizije,
ukljuujui i relevantnu korespodenciju i akcioni
plan
Spisak stavki koje su naglaene za budui rad od
strane unutranje revizije
Nacrt izvjetaja unutranje revizije sa akcionim
planom
Zavrni izvjetaj unutranje revizije
Sva relevantna prepiska
Zapisinici sa zavrnih i naknadnih sastanaka
Detalji izvrenih testova da bi se provjerilo
sprovoenje datih preporuka
Kratak pregled trenutnog stanja implementacije
Ukljuiti dijagrame toka, narativne opise i primjere
dokumenata, po potrebi
Spisak kontrolnih ciljeva za svaki identifikovani
sistem
Ocjena slabosti, uzroka i uticaja
Ukljuiti:
Obrasce kontrole i ocjene rizika
Programi testiranja i drugi detalji sprovedenih
testiranja
126
4.1 UVANJE REVIZORSKE DOKUMENTACIJE

Revizorska dokumentacija do koje su doli rukovodilac jedinice za unutranju reviziju i unutranji
revizori u vrenju unutranje revizije uva se na nain i u rokovima propisanim Pravilnikom o
nainu i rokovima uvanja revizorske dokumentacije ("Slubeni list Crne Gore", br. 29/13 od
22.06.2013)
Revizorskom dokumentacijom smatraju se izvjetaji unutranje revizije i pratea dokumentacija
odloena u stalnom i tekuem revizorskom dosijeu, baza podataka za praenje preporuka, akti koji
se odnose na pruanje konsultantskih usluga unutranje revizije i drugi akti u vezi sa vrenjem
revizije.
Revizorska dokumentacija se odlae i uva na bezbjednom mjestu, zatiena od fizikog unitenja
i neovlaenog korienja, u skladu sa Zakonom o sistemu unutranjih finansijskih kontrola,
Meunarodnim standardima unutranje revizije, propisima o kancelarijskom poslovanju i propisima
kojima se ureuje oblast koja je predmet unutranje revizije.
Revizorska dokumentacija je povjerljiva i moe se koristiti samo za potrebe revizije, ocjene
kvaliteta rada unutranje revizije i druge namjene, u skladu sa Zakonom o sistemu unutranjih
finansijskih kontrola i Meunarodnim standardima unutranje revizije.
Revizorsku dokumentaciju mogu koristiti samo ovlaena lica u jedinici za unutranju reviziju i lica
koji imaju odobrenje za korienje od rukovodioca subjekta odnosno rukovodioca jedinice za
unutranju reviziju.
4.2 UVANJE I PRISTUP REVIZORSKOJ DOKUMENTACIJI U SISTEMU UPRAVLJANJA
PROGRAMIMA EU
Unutranji revizori u subjektima koji uestvuju u upravljanju programima EU moraju dodatno
obratiti panju na zahtjeve vezane za pristup revizorskoj dokumentaciji, rokove i sigurnosne mjere
uvanja revizorske radne dokumentacije vezane za obavljanje revizija u okviru programa IPA to je
detaljnije definisano u implementacionim i operativnim dokumentima.
Pristup revizorskoj radnoj dokumentaciji i revizorskim izvjetajima mogu da zatrae sve institucije
koje obavljaju eksternu reviziju programa IPA:
Revizorsko tijelo
Dravna revizorska institucija
Evropska komisija (ili eksterni revizori koje imenuje Evropska komisija)
Evropski revizorski sud.
127
5. NADZIRANJE POJEDINANIH REVIZIJA

2340 Nadzor angaovanja
Nad pojedinanom revizijama se mora vriti adekvatan nadzor kako bi se
osiguralo postizanje ciljeva osiguranje kvaliteta i usavravanje zaposlenih.
Ovaj dio Prirunika za unutranju reviziju treba sainiti nakon to se u potpunosti uspostavi
unutranja revizija i kada bude postojalo dovoljno kapaciteta da se sprovedu efikasne aktivnosti
supervizije.
U meuvremenu, rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da vri pregled rada revizora u
svakoj fazi revizije.
CHU treba redovno da sprovodi sagledavanje kvaliteta unutranje reviziju kako bi se obezbijedilo
da se revizije sprovode u skladu sa smjernicama iz ovog Prirunika. Sagledavanje kvaliteta
sprovodi u skladu sa Pravilnikom o sagledavanju kvaliteta unutranje revizije u javnom sektoru
(Slubeni list Crne Gore, broj 11/13).
128
DODATAK A
KOMUNIKACIONE VJETINE I TEHNIKE
Poetni sastanak sa rukovodstvom/uvodni intervju
Svrha sastanka
Poetni sastanak sa rukovodstvom je veoma znaajan i uspostavlja ton revizije i prua mogunost
uspostavljanja pravilne atmosfere i poetak izgradnje efektivnih radnih odnosa.
Na poetnom sastanku treba da:
Objasnite ulogu unutranje revizije (samo ukoliko je ovo prvi put da se vri revizija u
subjektu), i naglasite da je glavni cilj pruanje konstruktivne pomoi i savjeta;
Diskutujte i postignete dogovor o obuhvatu i ciljevima revizije jasno izraavajui da su

dobrodola bilo koja pitanja kao i vienje i sugestije rukovodstva;
Traite vienje rukovodstva o bilo kojim problemima koji mogu postojati u aktivnostima koja
spadaju u obuhvat revizije. Ovo pomae da pokaete da je njihov doprinos dobrodoao i da
ne elite samo da kritikujete njihov rad;
Diskutujete o vremenu izvrenja revizije i potencijalnim tekoama koje mogu iz toga

proizai (npr. odsustvo kljunog osoblja, razvoj novih sistema, itd.). Treba da budete svjesni
opasnosti da rukovodioci mogu uveati probleme vezane za vrijeme obavljanja revizije kao
nain njenog odgaanja;
Utvrdite sa kim treba da se sastanete na poetku revizije. Takoe je vano da se sloite sa

rukovodstvom da moete da uspostavljate direktni kontakt sa zaposlenima, umjesto da
morate da prije toga dobijete odobrenje od strane neposrednog rukovodioca;
Utvrdite procedure koje e biti usvojene za:

o potvrivanje prvih nalaza;
o diskutovanje o nacrtu izvjetaja;
o izdavanje konanog izvjetaja.
Objasnite da e se postupati u povjerenju;
Dogovorite se oko uobiajenog radnog vremena zaposlenih u organizacionoj jedinici, gdje

su smjeteni (pogotovo ukoliko se dio posla obavlja izvan kancelarija subjekta) i ostalih
rutinskih poslova u kancelariji kako bi olakali zakazivanje sastanaka, odreivanje osoba,
itd;
Stavite do znanja da vam je potreban pristup svim znaajnim dosijeima i dokumentima;
Zamolite da koristite kancelariju/radni sto tokom trajanja revizije ukoliko je potrebno.
Dobro organizovan poetni sastanak omoguava da se revizija sprovede u prijateljskoj i pozitivnoj

atmosferi. Moe znaajno doprinijeti razlici izmeu aktivne saradnje i otvorenog neprijateljstva.
Potrebno je napraviti zabiljeku o poetnom sastanku i odloiti je u tekui revizorski dosije.
129
Zavrni sastanak
Svrha
Svrha zavrnog sastanka sa predstavnicima organizacione jedinice nad kojim se vri revizija je
razvijanje zajednikog razumijevanja o sadraju nacrta izvjetaja i drugih pitanja koja nisu
navedena u izvjetaju. Ukoliko je mogue potrebno je unaprijed poslati nacrt izvjetaja onim licima
koja e prisustvovati sastanku. To e im omoguiti da unaprijed proitaju izvjetaj i sastanak e biti
korisniji.
Namjera je da se izbjegne bilo kakvo pogreno razumijevanje ili pogreno tumaenje injenica na
nain to e se organizacionoj jedinici nad kojom se vri revizija omoguiti da pojasni odreene
nalaze i izraze svoje vienje znaajnih nalaza revizije, preporuka i drugih informacija predstavljenih
u nacrtu izvjetaja. Na taj nain, zvanian odgovor organizacione jedinice nad kojom je vrena
revizija ne bi trebao da iznenadi revizora. Dalje, zavrni sastanak treba da poslui kao mogunost
da se razvije osjeaj da se izvjetaj predstavlja u duhu zajednikih napora radi poboljanja naina
rada.
Vrijeme
Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju treba da kontaktira rukovodstvo kako bi utvrdili pogodno
vrijeme i mjesto za zavrni sastanak. Ovo bi obino trebalo da se uini odmah nakon zavretka
rada na terenu.
Uesnici
Uesnici treba da ukljue sve one koji mogu da uloe prigovor na ispravnost sadraja izvjetaja i
svi koji su odgovorni za oblast ili situaciju gdje je potrebno da se izvri korektivna akcija bilo da
e oni lino preduzeti akciju ili e akcija uticati na njih.
Diskusija
Zavrni sastanak moe da bude ili muno sukobljavanje ili otvorena i ljubazna rasprava. Tema
diskusije svakog zavrnog sastanka e veoma zavisiti od specifinih nalaza revizije i osoba koje
prisustvuju sastanku. U najmanju ruku, revizori treba da:
kratko predstave reviziju ukljuujui i ta je izvreno (ciljeve, obuhvat, procedure);

objasne zato je uinjeno proces razmiljanja koji stoji iza vae odluke;
kratko predstave identifikovane rizike;
daju kratak pregled glavnih pitanja revizije i preporuka vezano za rizik koji je povezan sa
tim pitanjima;
ukau na znaajna pitanja revizije koja su ve ispravljena
pozabave se bilo kojim manje znaajnim pitanjima koji su identifikovani u reviziji.
Revizor treba da bude spreman i sposoban da diskutuje o svim pitanjima ukoliko je potrebno i o
detaljima. Takoe je znaajno da se pojasni da se o svim pitanjima koja su proizala iz revizije
diskutovalo sa rukovodstvom i da izvjetaj ne sadri iznenaenja. Moda elite i da im se zahvalite
za saradnju pruenu tokom revizije ukoliko je to potrebno.
130
Izbjegavanje konfrontacije
Revizor treba da bude spreman za mogunost konflikta tokom predstavljanja odreenih pitanja u
revizorskom izvjetaju i treba da bude u mogunosti da preuzme informaciju, potvrdi injenice i
pojaa nalaze bez tekoa ili odlaganja. Da bi se izbjegla konfrontacija tokom zavrnog sastanka,
revizor treba da:
tokom sastanka bude ljubazan;

izbjegava korienje linih fraza (npr. da pokua da ne zapoinje reenicu sa 'Vi' tokom
neslaganja);
uloi napor da se doe do zajednikih osnova;
izbjegava napadanje organizacione jedinice nad kojom se vri revizija.
Reagovanje na konfrontaciju
Kao prvo, vano je da ne pogrijeite u razmiljanju da iznoenje miljenja znai neslaganje. esto
je sve to potrebno kako bi organizaciona jedinica nad kojom je vrena revizija izrazila svoje
vienje. Moda u stvari oni nemaju zamjerki ve samo ele da opravdaju svoju poziciju ili da
objasne razloge za stanje na koje su revizori naili. Nakon to iskau svoje miljenje, mogu se u
potpunosti sloiti da tekst nacrta izvjetaja ostane kakav jeste. U nekim situacijama, ponuda da
citirate izjavu predstavnika organizacione jedinice koja je predmet revizije moe zavriti
neslaganjem.
Revizori moraju reagovati i prilagoditi svoj pristup u skladu sa diskusijom i predstavljenim
injenicama. Revizori moraju zadrati pravinost i objektivnost i baviti se samo onim to je
injenino stanje i od znaaja. Ovo znai da revizor treba da bude otvoren za promjene koje
doprinose razumljivijem i tanijem izvjetaju i ne prave kompromise kada su u pitanju nalazi
revizije, zakljuci i preporuke.
Nacrt izmjena
Revizor treba da bude spreman da prihvati izmjene u formulacijama ili druge predloene izmjene
koje smatra adekvatnim sve dok izmjene ne mijenjaju revizorsko miljenje ili ne mijenjaju fokus
bilo kog pitanja revizije ili korektivne akcije. Ukoliko postoji nepomirljivo neslaganje i ne postoji
pogreno tumaenje injenica (mora se postii dogovor o injenicama), revizori mogu ukazati da
moraju izvjetavati o pitanjima na nain na koji oni vide stvari i da su spremni da takoe ukljue i
miljenje ili odogovor predstavnika organizacione jedinice nad kojom je vrena revizija.
Zavretak sastanka
Na kraju sastanka korisno je napraviti kratak pregled pitanja koja su se pojavila tokom sastanka i
da se potvrdi koji e biti slijedei koraci i oekivano vrijeme izdavanja zavrnog izvjetaja.
131
Tehnike intervjuisanja i efektivne komunikacije

Uvod
Intervjuisanje je kljuni dio procesa revizije i predstavlja vaan nain dobijanja i potvrivanja
informacija i injenica o nainu na koji se sistemi i kontrole sprovode. U isto vrijeme intervjui
predstavljaju mogunost da se uspostave i odre dobri odnosi izmeu jedinice za unutranju
reviziju i organizacionih jedinica nad kojima se vri revizija i da subjekat revizije budu
impresionirani profesionalizmom unutranje revizije.
Postoje dvije vrste intervjua direktivni i nedirektivni. Direktivni intervju ima za svrhu dobijanje
specifinih informacija o provjerljivim injenicama koje treba potvrditi na primjer procedure za
plaanje faktura za nabavku. Na ovom sastanku revizor planira sastanak kako bi saznao koje
informacije su potrebne i odreuje pitanja koja e pomoi u dobijanju te informacije. Revizor
kontrolie intervju, postavljajui ton i brzinu i zadrava diskusiju u skladu sa planiranim ciljevima.
Prednost direktivnog intervjua je to omoguavaju revizoru upravo ono to ei da sazna.
Nedostatak je to saznaje vrlo malo o drugim stvarima.
Suprotno, nedirektivni intervju je namijenjen za postizanje razumijevanja i izgradnje povjerenja sa
organizacionom jedinicom nad kojom se vri revizija. Izbjegavaju se direktna pitanja i intervju je
struktuiran samo u obimu to revizor identifikuje i otvara iroke oblasti diskusije. Ovaj pristup ima
mogunost za uvianje novih podruja revizije, ali nedirektivni intervjui moraju da budu dobro
kontrolisani jer mogu da traju veoma dugo i oduzmu dosta vremena.
Ne postoji 'najbolji' metod voenja intervjua. Pristup zavisi od lica sa kojim se razgovara, prirode
revizije, vrste potrebnih informacija i raspoloivog vremena. U velikom broju sluaja intervjui su
kombinacija ova dva pristupa, poevi od direktivnog pristupa radi dobijanja informacija i zavretka
sa nedirektivnim intervjuisanjem kako bi se omoguilo osobi koja se intervjuie da proiri diskusiju.
Koji god pristup koristite postoji odreeni broj stvari koje treba izvriti kako biste poveali koristi
koje dobijate od razgovora. Glavni koraci su predstavljeni u nastavku.
Planiranje intervjua
Ukoliko imate dobar odnos sa licem sa kojom vodite intervju ili ste lice ve sreli nekoliko puta,
moete je pozvati neformalno i bez najave. Ukoliko to nije sluaj, najbolje je da se intervju planira i
da unaprijed dogovorite susret.
Tokom planiranja razgovora treba da:
odluite koja je svrha sastanka;

odluite koje informacije elite da dobijete od tog lica;
kad god je mogue dajte odgovarajue obavjetenje o razgovoru,prilikom zakazivanja
razgovora pokuajte da uzmete u obzir kada ta organizaciona jedinica ima najvie posla;
razgovor uvijek vodite u kancelariji lica sa kojim razgovarate (osim ukoliko ne insistiraju da
se intervju odri na drugom mjestu). Vano je da okruenje gdje se razgovor vodi pomogne
da se lice opusti i da nema prekidanja. Takoe je potrebno onemoguiti da druga lica uju
razgovor;
objasnite svrhu sastanka;
unaprijed obavijestite o specifinim informacijama koje su vam potrebne;
pripremite dosije ili dokumenta koja treba da ponesete, i
zapiite pitanja koja elite da postavite.
132
Kada dogovarate razgovore pokuajte da ih ne zakaete jedan za drugim. Izmeu razgovora

ostavite malo vremena da biste ponovo pregledali biljeke dok su jo svjee u sjeanju.
Otpoinjanje intervjua
Oduprite se iskuenju da odmah ponete sa intervjuom. Umjesto toga zaponite tako to ete
olakati situaciju licu koje intervjuiete i uspostavite odnos sa tim licem. Odvojite vrijeme za
neobavezan razgovor kako biste olakali komunikaciju. Na primjer, ukoliko je ovo va prvi susret
moete da date neka zapaaja o kancelariji sagovornika (moe biti prostrana ili sa lijepim
pogledom) ili zgrade gdje se nalazi kancelarije (na primjer u pitanju je nova zgrada, ili se subjekat
tek uselio u prostorije). to god da kaete neka to bude iskreno. Prvih nekoliko minuta sastanka
esto mogu biti veoma znaajni kada se ini da je sagovorniku nelagodno ili ukoliko je u pitanju
mlai sagovornik.
Meutim, ukoliko sagovornik nema mnogo vremena, neobavezan razgovor se moe initi kao
gubljenje vremena i moe biti iritantan. Intervju otponite shodno raspoloenju sagovornika ali
uvijek pokuajte da budete neformalni, prijateljski raspoloeni i prirodni.
Pravo vrijeme zapoinjanja intervjuisanja je stvar procjene. Kljuna stvar je da to uinite kada je
sagovornik oputen i u dobrom raspoloenju. Ovaj prelaz treba uraditi sa puno takta na primjer
moete da kaete: Plaim se da Vam ne oduzimam previe vremena, moda bi mogao da Vas
pitam ..
Prije poetka glavnog dijela razgovora korisno je da provjeriti koliko vremena sagovornik ima na
raspolaganju. To vam omoguava da ukoliko je potrebno uskladite svoj pristup, brzinu i fokus.
Intervju
Veoma je vano da ne vodite razgovor kao da je u pitanju ispitivanje. Uvijek imajte na umu da
sagovornik treba da govori a vi paljivo sluate.
Tokom intervjua imajte na umu:
ne treba da izgleda kao da drite predavanje bez obzira koliko je va sagovornik mlad;
zadrite podravajui, prijatan i zanimljiv nain ophoenja ak iako je sagovornik
neprijatan i ne eli da sarauje:
gledajte u sagovornika kada postavljate pitanje ili kada osoba govori. Izbjegavajte da zurite
u osobu jer to moe dovesti do neprijatnosti i tenzije, tako to ete povremeno nakratko
skrenuti pogled;
smijeite se, izrazite svoje slaganje klimanjem glavom kada sagovornik govori kako biste
pokazali interesovanje i da ga sluate;
izbjegavajte da uradite bilo ta to moe pokazati vae neslaganje, neodobravanje ili da ne
vjerujete u ono to ujete;
nemojte davati negativne komentare ili sukobljavati miljenje. Meutim, kada je potrebno
treba da traite pojanjenje i objanjenje;
nemojte se raspravljati;
budite svjesni reakcija koje mogu pokazati da je sagovornik nesiguran ili da ne razumije
reeno;
paljivo razmislite o datim odgovorima. Prvo odluite ta je injenica a ta je miljenje,
nakon ega odluite o smjeru vaih pitanja.
133
Usmjeravanje diskusije u pravom smjeru

Treba da budete spremni da prihvatite da e odreeni dio vremena u svakom razgovoru biti
pogreno utroen veinom jer sagovornici skrenu sa teme. Neki sagovornici to ine ee od
drugih. Vano je da ne pokuate da uvedete bilo kakve digresije u razgovor ili da podstaknete
sagovornika na digresije.
Kada treba da ponovo vratite razgovor u eljenom pravcu veoma je vano da to uradite na taktian
nain. Kontrolisanje digresija moe da bude velik problem. Ukoliko to uradite na oigledan nain
moete rizikovati da uznemirite sagovornika i izgubite njihovu saradnju. Ukoliko ih ne kontroliete
izgubiete vrijeme i vjerovatno neete dobiti sve potrebne informacije. Pokuajte da pokaete
interesovanje za ono o emu sagovornik govori i izbjegavajte pokazivanje nestrpljenja ili frustracije.
Zavretak intervjua
Nakon to ste dobili sve to vam je potrebno iz intervjua, treba da preuzmete inicijativu da polako
zavrite razgovor. Ipak, ukoliko sagovornik eli da nastavi sa razgovorom i prua vam korisne
informacije nemojte prekinuti razgovor zato to nemate vie vremena na taj nain se mogu
izgubiti vane informacije.
Pri zavretku razgovora pratite uobiajena pravila ljubaznosti i zdravog rasuivanja. To znai da
uvijek treba da:
zahvalite sagovornicima na vremenu i pomoi;

zamolite ih da vas pozovu ili vam napiu mejl ukoliko se nakon sastanka sjete jo neega
to moe biti vano;
potvrdite glavne dogovorene stavke npr. dogovor vezano za dokumenta, dalje
informacije, itd:
omoguite sebi ansu da moete da se vratite radi dodatnih informacija ili pojanjenja tako
to ete rei na primjer: Moe se desiti da e mi zatrebati pojanjenja nakon itanja
zabiljeki. Mogu li u tom sluaju da Vas pozovem ili svratim na kratko?.
Nakon intervjua
Proitajte biljeke odmah nakon razgovora. Dopunite ih i identifkujte ukoliko su potrebne dodatne
informacije ili pojanjenja.
Ukoliko je dogovoreno da ete neto uraditi ili ste neto obeali uinite to to je prije mogue.
Ukoliko to ne uradite izgubiete kredibilitet i dobar odnos sa tom osobom.
Stvari koje treba zapamiti kada je u pitanju efektivna komunikacija
Verbalna komunikacija
Dobiete potrebne informacije samo ako i vi i sagovornik imate isto razumijevanje znaenja pitanja
koja vi postavljate a na koja druga strana odgovara. Veoma je lako protumaiti rijei i fraze na
drugaiji nain nego to je bila namjera sagovornika. Da biste smanjili rizik pogrenog tumaenja
moe biti od pomoi:
paljivo razmislite o svakom pitanju koje postavite i pokuajte da budu jasna i

nedvosmislena;
svako pitanje treba da bude to krae ne postavljajte vie od jednog pitanja;
134
koristite jasne, kratke, poznate rijei kako biste poveali ansu da e ih sagovornik tano
protumaiti;
izbjegavajte korienje argona i tehnikih izraza koje sagovornici moda ne razumiju;
izbjegavajte korienje nejasnih, optih ili nepreciznih rijei (kao to je brzo ili esto) ili
apstraktnih rijei (kao to je uspjean) koji se mogu protumaiti na vie razliitih naina i
izbjegavajte postavljanje pitanja koja mogu prouzrokovati emocionalnu reakciju
sagovornika (npr. ta mislite da prouzrokuje slabu efikasnost vaeg sektora ili jedinice?).
Neverbalna komunikacija
Neverbalna komunikacija je vaan dio procesa komunikacije i osobe koje vode intervju esto
zaborave da obrate panju i reaguju na neverbalne poruke sagovornika.
Primjeri na koje treba da obratite panju ukljuuju:
klimanje glavom kako biste pokazali razumijevanje ili prihvatanje;

mrtenje lica koje pokazuje nedostatak razumijevanja i zbunjenost;
izraz lica ili usana koji pokazuje neslaganje;
treptanje oima koje pokazuje nesigurnost kako treba odgovoriti ili elju da se odgovor
izbjegne.
Ne zaboravite da i vi takoe aljete neverbalne poruke i da ih moete iskoristiti da pomognete kako

bi razgovor tekao glatko i efektivno. Na primjer, moete da koristite izraze lica, oi, pokrete glave ili
tijala, osmijeh i pokrete rukama kako biste pokazali entuzijazam vezano za reviziju i slaganje sa
onim to je sagovornik kazao. Neverbalne poruke mogu pomoi da ono to kaete bude
prihvatljivije za sagovornika (npr. ako postavite pitanje na grub nain moete uvrijediti osobu, a
osmijeh na kraju svakog pitanja moe pomoi prihvatanju pitanja). Moete da podstaknete ili date
kompliment sagovorniku na primjer sporo klimanje glavom dok sagovornik govori pokazuje i da
sluate i da razumijete reeno.
Najvanija stvar koju treba da zapamtite je da se pobrinete da va izraz lica, oi, pokreti tijelom i
rukama ne mogu da se protumae kao da niste zainteresovani, da se ne slaete ili ne odobravate
ono o emu sagovornik govori. Takoe, osmijeh je efektivan nain stvaranja prijatne, prijateljske
atmosfere i podsticanja sagovornika.
Postavljanje pitanja na pravi nain
Kao prvo, zapamtite da ne treba previe da govorite, to je najvea greka revizora tokom
intervjuisanja.
Postoje dvije vrste pitanja, otvorena i zatvorena pitanja.
Otvorena pitanja esto natjeraju sagovornika da razmisli o pitanjima i daje im slobodu da
odgovore na nain koji smatraju najboljim. Mogu da prue velik broj odgovora. Otvorena pitanja
esto poinju sa: zato, kako, ta i koji. Na primjer: Zato je potrebno tokom ove faze
provjeriti dokument?, Kako Vam informacije u ovom izvjetaju pomau?, Kakve promjene elite
da vidite u nainu na koji se sprovodi ova procedura?
Zatvorena pitanja daju sagovorniku manje izbora u odgovoru i esto se zavravaju sa odgovorom
da ili ne. Na primjer: Da liste pregledali ovaj dokument/izvjetaj?, Da li trenutne procedure
dobro funkcioniu?, Znai Vi ste sami pripremili ovaj dokument?. Zatvorena pitanja imaju
tendenciju da daju odgovor koji revizor eli da uje a ne pravo stanje stvari. Ova pitanja ostavljaju
135
malo prostora za diskusiju i oteavaju sagovorniku u razvijanju ideja. Ipak, korisna su za dobijanje
odreenih informacija ili potvrivanje osnovih injenica i brojeva.
Tokom postavljanja pitanja moe biti korisno da se sjetite:
budite veoma prijateljski raspoloeni i prijatni i smijeite se;

obratite panju na izraz lica sagovornika kako biste provjerili da li vas razumiju ili su
zbunjeni;
ne pourujte sagovornika sa odgovorom saekajte i ako treba skrenite pogled i
ukoliko sagovornik nije u mogunosti da vam prui odgovor, predloite da preete na drugo
pianje ili se kasnije vratite i ponovo postavite isto pitanje.
Vezano za sama pitanja
pokuajte unaprijed da osmislite pitanja u sklopu planiranja sastanka ali budite spremni
na fleksibilnost u svijetlu datih odgovora;
svako pitanje treba da bude jasno i precizno i da se ograniite samo na jednu stavku ili
problem;
koristite rijei koje sagovornik razumije i moe da koristi;
ne postavljajte previe pitanja koja previe iroko obuhvataju bilo koji aspekt;
pokuajte da postavljate pitanja loginim redoslijedom, ali budite spremni da ukoliko se
pojave pitanja od znaaja i o njima postavite pitanja.
Znaaj sluanja
Mnogi smatra da je sluanje naporno. Teko je aktivno sluati nekoga vie od 30 minuta, nakon
ega nivo koncentracije opada. Postoji mnogo razloga zbog kojih sagovornici nijesu dobre u
sluanju, ukljuujui:
gubitak panje zbog neega to sagovornik kae ili uini ili zbog izgleda sagovornika. Ovo
moe da ukljui nain njihovog govora, fizikog izgleda ili odijevanja;
temperatura prostorije, neudobna stolica, itd;
nemogunost da sluate jer ste umorni ili mislite o drugim stvarima i
ne gledate u sagovornika i na taj nain gubite koristi neverbalne komunikacije.
Radi poboljanja vjetina sluanja treba da:
gledate u sagovornika tokom izlaganja;

sjedite kako biste poveali nivo koncentracije;
u potpunosti obraate panju i koncentriete se na razumijevanje reenog i
pokuate da vam neto drugo ne skrene panju.
Najvanije je da ne govorite previe. Revizori esto gube vrijeme prekidanjem sagovornika i

dugotrajnim izraavanjem sopstvenog vienja i miljenja. Zapamitite, vaa glavna uloga na ovim
sastancima je da nagovorite sagovornika da govori.
136
Sastavljanje biljeki
Postoje razliiti naini kako meete da sastavite biljeke i treba da razvijete nain koji vam najbolje
odgovara. Treba da uzeti u obzir sljedee:
pitatajte na poetku lice sa kojim razgovarate da li mu smeta da pravite biljeke;

nemojte da pisanje biljeki bude previe oigledno, jer to moe da stvori odbojnost kod
osoba sa kojim razgovarate;
svedite pisanje biljeki na najmanju mjeru, ali biljeite glavne stavke;
nemojte gledati u svesku osim dok piete;
trudite se da biljeke budu itljive i jasne kako biste nakon sastanka mogli da ihrazumijete;
pregledajte biljeke odmah nakon sastanka i razjasnite i proirite ih kad je to potrebno.
137
DODATAK B
VRSTE KONTROLA
Postoje etiri osnovne vrste kontrole:
Preventivne osmiljene da sprijee pojavljivanje neefikasnosti, greaka ili nepravilnosti.

One ne mogu garantovati da se kontrolisani faktor nee pojaviti ali e smanjiti mogunost
njegovog pojavljivanja. Primjeri ukljuuju podjelu zaduenja i postavljanje nivoa ovlaenja;
Detektivne osmiljene da utvrde i isprave neefikasnosti, greke ili nepravilnosti. One ne

mogu dati apsolutno uvjeravanje jer funkcioniu nakon dogaaja ili ishoda, ali treba da
smanje rizik neeljenih posljedica jer omoguavaju primjenu aktivnosti za njihovo
ublaivanje. Detektivne kontrole su najefikasnije kada su dio povratne sprege u kojima se
njihovi rezultati nadgledaju i koriste se za poboljanje procedura ili preventivnih kontrola.
Primjeri ukljuuju naknadno plaanje, provjeru zaliha i usaglaavanje sa bankama;
Direktivne osmiljene da prouzrokuju dogaaje neophodne za postizanje ciljeva. Primjeri

ukljuuju jasno definisanje politika i procedura, postavljanje ciljeva i odgovarajuu obuku i
zapoljavanje;
Korektivne za identifikovanje i ocjenu alternativnih smjerova aktivnosti, sprovoenja

odgovarajuih mjera kako bi se ublaila situacija i minimizirala teta.
U praksi navedene kategorije ne moraju biti jasno razgraniene i jedna kontrola moe funkcionisati
kako bi obuhvatila jednu ili dvije funkcije. Nadgledanje, na primjer, obuhvata tri kategorije.
Neki primjeri unutranje kontrole
Ovi primjeri poinju sa visokim nivoom kontrola, koje prati srednji i nakon toga nii nivo kontrola.
Oni su znaajni i za rune i raunarski bazirane sisteme.
Kontrole visokog nivoa
Planiranje
Ovo ukljuuje uspostavljanje ciljeva, zadataka i sredstava potrebnih za njihovo ostvarenje. Dobro
planiranje ukljuuje:
jasne definicije ciljeva i onoga to se eli postii;

predvianje aktivnosti, poslovnih zahtjeva i spoljnih faktora koji mogu uticati na postizanje
ciljeva;
odreivanje eljenih nivoa kontrola uzimajui u obzir rizik;
postavljanje standarda rada;
definisanje, gdje je mogue, ishoda sistema i kriterijuma za njihovo mjerenje;
ocjena razliitih opcija za postizanje ciljeva;
predvianje neoekivanog i osmiljavanje ogovarajuih mjera koje treba preduzeti kao
odgovor;
indikacije relativnih prioriteta ciljeva i zadataka i aktivnosti koje su za njih vezane i
budetska ogranienja.
138
Pisana uputstva
Upravljake politike i poslovne procedure trebaju da budu dokumentovane kako bi se obezbijedilo
da su svi zaposleni svjesni njihovog postojanja i da rade zajedno na postizanju ciljeva. Pisana
uputstva i prirunici za procedure treba da budu:
jasni, nedvosmisleni i laki za razumijevanje ;

dostupni svim zaposlenima kojima je to potrebno;
predmet provjere od strane rukovodilaca kako bi se osiguralo da se koriste i razumiju i
redovno pregledani i da se zaposleni blagovremeno obavijeste o promjeni koju treba da
sprovedu.
Organizacione kontrole
Ukljuuju raspodjelu odgovornosti na lica ili grupe kako bi radili zajedno na postizanju ciljeva na
najefikasniji nain. Odgovornost i ovlaenja trebaju da budu raspodijeljene na nain da
odgovaraju dodijeljenim odgovornostima. Glavni principi dobre organizacije ukljuuju:
obezbjeenje jasne i dokumentovane definicije odgovornosti pojedinaca ili grupa za

resurse, aktivnosti, ciljeve i zadatke;
uspostavljanje jasnih linija izvjetavanja;
uspostavljanje najefikasnije ravnotee dunosti izmeu razliitih organizacionih grupa;
upostavljanje najefektivnijih obima komande bez stvaranja vie nivoa na rukovodeem
nivou nego to je potrebno;
uspostavljanje efektivnih sredstava komunikacije u cijeloj organizaciji;
razdvajanje dunosti kako bi se izbjegao konflikt interesa ili mogunosti zloupotrebe i
izbjegavanje nepotrebnog oslanjanja na bilo kojeg pojedinca, posebno za unutranju
kontrolu.
Kontrole srednjeg nivoa

Praenje uspjenosti
Rukovodstvo mora da vri praenje uspjenosti kako bi obezbijedilo da se radnje sprovode na
nain da se postigne najbolji stepen ekonominosti, efikasnosti i efektivnosti. Kontrola kvaliteta
treba da bude ugraena u sisteme.
Rukovodstvo treba da uspostavi svoje potrebe za informacijama o aktivnostima i njihovo
korienje. Znaajne informacije mogu biti u obliku statistika, obrauna, analiza ili izvjetaja. Mogu
se praviti redovno, po nahoenju rukovodstva ili samo kada se prethodno zadovolje odreeni
uslovi. Informacije rukovodilaca treba redovno pregledati kako bi se osiguralo da su relevantne sa
potrebama i da se koriste efikasno.
Informacije rukovodilaca treba da ukljue mjere i indikatore poslovanja vezano za efikasnost,
efektivnost, ekonominost i kvalitet usluga. Ovo ukljuuje identifikaciju inputa, ukljuujui trokove,
i ishode i njihovo povezivanje sa ciljevima.
Rezultati nadgledanja pruaju osnovu za budue aktivnosti i trebaju biti povezane sa
odgovarajuim procedurama za ispravljanje i prilagoavanje aktivnosti.
Ocjena
139
Periodino treba izvriti pregled politika i aktivnosti radi ocjene ekonominosti, efikasnosti i
efektivnosti. Treba da:
budu planirane od poetka operacije;

imaju dobro definisane ciljeve i obim;
uspostave mjerila ili standarde sa kojima se mogu porediti;
uzmu u obzir mjere i indikatore poslovanja;
identifikuju ishode i
identifikuju praenje aktivnosti i obezbjede input za ponovnu procjenu buduih opcija.
Zaposleni
Adekvatna funkcija upravljanja zaposlenim i poslovanjem je od sutinskog znaaja da sistem
funkcoinie punim kapacitetom. Slabosti kada su u pitanju zaposleni mogu dovesti do loeg
rukovoenja, greaka ili zloupotreba koje mogu negirati uticaj drugih kontrola. Glavni aspekti
kontrole u odnosu na zaposlene su:
identifikacija i pregled potreba zaposlenih: broj, razredi, iskustvo i nivo strunosti;

zapoljavanje i odabir zaposlenih koji zadovoljavaju potrebe subjekta;
praenje uspjenosti u radu pojedinaca i grupa i
organizovanje obuka i drugih mjera razvoja zaposlenih kako bi postigli pun potencijal
kapaciteta zaposlenih.
Nadzor
Nadzor je funkcija putem koje menaderi vre detaljan pregled rada i uinka zaposlenih. Nadzor
omoguava provjeru da li je efikasnost zaposlenih u skladu sa uputstvima. Ukljuuje provjeru nad
radom kontrola koje sprovodi osoblje na niem nivou. Dobar nadzor moe poboljati motivaciju,
unaprijediti kvalitet i pomoi razvoju zaposlenih. Loe ili strogo upravljanje moe dovesti do gubitka
motivacije zaposlenih, koji nemaju mnogo slobode za inovacije i fleksibilnost odgovora i ne
ispunjavaju potrebne standarde.
Budetske i druge finansijske kontrole
Budetska kontrola se prilagoava resursima i trokovima u odnosu na odgovornosti za ciljeve i
rezultate. Rukovodioci postaju u potpunosti odgovorni za postizanje ciljeva i zadataka . Potrebno ih
je primjeniti gdje god je to mogue i ukljuiti u opti sistem budetskih kontrola. Moe se lako
primjeniti za veinu administrativnih funkcija, ali se mogu pokazati neadekvatnim u oblastima gdje
se trokovi ili ishodi ne mogu lako kvantifikovati ili gdje su odgovornosti nejasne.
Budeti treba da budu realni kako bi odobrili osnovne trokove radi postizanja ciljeva ali takoe
treba da budu dovoljno ogranieni kako bi podstakli ekonomino i efektivno korienje resursa.
Takoe treba da budu blisko povezani sa planiranjem i pregledom procedura kako bi se osiguralo
da su predloeni trokovi od sutinske vanosti.
Raunovodstvene kontrole
Subjekti moraju da posjeduju odgovarajue finansijske i druge informacije kako bi se omoguila
izrada izvjetaja u propisanom obliku. Unutranji revizori treba da razumiju zahtjeve finansijskog
izvjetavanja i znaaj raunovodstvenih standarda i preporuene prakse. Treba da postoji
adekvatna kontrola kako bi se osiguralo da su ispunjeni zahtjevi regularnosti i ispravnosti rashoda.
140
Razvoj sistema
Kontrole razvoja novih sistema i izmjene postojeih sistema ili procedura su od sutinskog znaaja
kako bi se obezbijedilo da:
novi ili izmjenjeni sistemi ispunjavaju svoje ciljeve;

uticaj promjena na sistem i kontrola je pravilno procijenjen u poetnoj fazi prije sprovoenja;
izmjene sistema su odobrene i ovlaene;
napravljeni su odgovarajui planovi za promjenu sa jednog sistema na drugi i
sprovoenje i primjena novih ili izmjenjenih sistema i procedura je u skladu sa planovima.
Kontrole nieg nivoa

Ovlaenja
Ovo su odobrenja ili zabrane odreenih aktivnosti ili transakcija od strane rukovodioca ili drugog
odgovornog lica prije njihovog sprovoenja. Obezbjeuju da je pravilno preduzeta odgovornost za
kontrolisane aktivnosti. Kljune karakteristike su:
definisanje i ovlaenje zahtjeva za aktivnostima i transakcijama;

raspodjelu zaduenja na odreeno lice ili grupe;
razdvajanje odgovornosti za ovlaenje od ukljuivanja u druge aktivnosti koje mogu
dovesti do konflikta interesa;
provjeru da su relevantne aktivnosti i transakcije pravilno odobrene.
Dokumentovanje
Ovo ukljuuje evidentiranje informacija i transakcija koje se koriste u poslovanju subjekta. Potrebno
je upostaviti dobre standarde dokumentovanja kako bi pomogli i podrali aktivnosti i pomogli
obezbjeivanju kontinuiteta posovanja u sluaju prekida. Ovo ukljuuje zadravanje informacija u
elektoronskom ili drugom formatu. Informacije moraju biti dostupne i potrebno je obezbijediti
prostorije za skladitenje i pretragu informacija.
Rad subjekta treba da bude dovoljno dobro dokumentovan kako bi omoguio rukovodiocima,
spoljanjim revizorima ili drugim licima koja vre pregled, da mogu da prate tok poslovanja i
transakcija i identifikuju greke, zloupotrebe ili loe poslovanje. Odluke, ovlaenja, transakcije,
provjere i druge informacije trebaju biti jasno zabiljeene i ta dokumenta se moraju uvati.
Standardni dokumenti i obrasci mogu pomoi da se ojaa saglasnost sa procedurama i zakonskim
zahtjevima. esto se koriste radi kontrolisanja aktivnosti ili kretanja vrijednosti. Takva dokumenta
treba paljivo osmisliti kako bi bila u skladu sa njihovim ciljevima.
Potpunost i tanost
transakcije treba evidentirati to blie samom nastanku transakcija ako je mogue;

transakcije treba provjeriti u odgovarajuem vremenu tokom procesa ciklusa;
provjere treba da vre lica koja su odvojena od lica koja vre aktivnost nad kojom se vri
provjera.
Tipine kontrole treba da osiguraju potpunost i tanost i ukljue redosljed provjere, poreenja sa
drugim dokumentima, kontrole ukupnih iznosa, raunovodstvene provjere i ponovnu provjeru.
141
Fizike kontrole
Vezane su za uvanje i bezbjednost imovine i informacija. Obuhvataju itavo fiziko okruenje
unutar kojeg sistem funkcionie. Glavne kategorije su:
kontrola pristupa kao to su straari, identifikacione kartice, lozinke, registracija na

raunaru;
fizike provjere na imovini i dokumentima kao to je popis inventara, bezbjedonosne
inspekcije;
kontrole okruenja kao to su termostati, zdravstvene i bezbjedonosne inspekcije i
geografska lokacija ili raspored unutar zgrade i bezbjedno uvanje imovine i evidencija.
142

Priručnik Za Unutrašnju Reviziju

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Priručnik Za Unutrašnju Reviziju

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CRNA GORA

Decembar 2014. godine

2. POVELJA UNUTRANJE REVIZIJE ...............................................................................12

3. ULOGA RUKOVODIOCA JEDINICE ZA UNUTRANJU REVIZIJU ...............................16

4. PLANIRANJE REVIZIJE ..................................................................................................18

Korak 1 Uspostavljanje okruenja revizije ..................................................................19

4.2 GODINJI PLAN ........................................................................................................................ 28

Operativni planovi .........................................................................................................28

4.3 PLANIRANJE UNUTRANJE REVIZIJE U SISTEMU UPRAVLJANJA PROGRAMIMA EU . 29

5. KADROVSKE POLITIKE .................................................................................................30

Plan i strategija obuke ..................................................................................................31

Profesionalno usavravanje ..........................................................................................33

6. SPOLJNI ODNOSI ...........................................................................................................34

Opta veza ...................................................................................................................34

ODNOS SA DRAVNOM REVIZORSKOM INSTITUCIJOM ........................................................... 35

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014

ODNOS UNUTRANJE REVIZIJE SA TIJELIMA I SUBJEKTIMA KOJI UESTVUJU U SISTEMU

7. POLITIKA KVALITETA ....................................................................................................38

8. POLITIKA PREVARE ......................................................................................................39

I Standardi karakteristika/Atributivni standardi ..............................................................54

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014

PRVI DIO: STANDARDI

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014

U Dodatku A prvog dijela Prirunika nalazi se rijenik termina.

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

1. UVOD U UNUTRANJU REVIZIJU

Svrha unutranje revizije

Unutranja revizija je nezavisno, objektivno uvjeravanje i

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

Unutranja revizija obavlja se u skladu sa Etikim kodeksom i Meunarodnim standardima za

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

Meunarodni standardi sastoje se od standarda karakteristika (serija 1000) i standarda izvoenja

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

a. Standardi karakteristika se odnose na karakteristike subjekta i pojedinaca koji vre

Unutranja revizija u sistemu upravljanja programima Europske unije

Uredbom o organizaciji decentralizovanog upravljanja instrumentom pretpristupne pomoi

U skladu sa IPA provedbenom regulativom 718/2007 unutranja revizija dostavlja glavnim

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

2. POVELJA UNUTRANJE REVIZIJE

1000 Svrha, nadlenost i odgovornost

aurirati Povelju unutranje revizije iSvrha

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

Uloga unutranje revizije

praenje prihvatljivih politika i procedura;

rukovodilac jedinice za unutranju reviziu podnosi izvjetaj direktno rukovodiocu subjekta;

Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju e:

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

uspostaviti i odravati jedinicu za unutranju reviziju;

Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju e:

odravati redovan kontakt sa rukovodiocem DRI odgovornim za revizije subjekata javnog

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

zajednikog interesa i razmjenu informacija o pitanjima revizije;

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

3. ULOGA RUKOVODIOCA JEDINICE ZA UNUTRANJU REVIZIJU

Rukovodilac jedinice za unutranju reviziju odgovoran je za izvravanje planiranih unutranjih

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

osnovu za procjenu buduih zahtjeva za resursima;

Planiranje je kljuni dio procesa revizije i sastoji se od etiri faze i to:

4.1 Strateko planiranje

Prirunik za unutranju reviziju, decembar 2014.

Meunarodni standardi za profesionalnu praksu unutranje revizije, zahtijevaju da jedinice za

stav rukovodstva prema kontroli;

korporativne planove, poslovne planove, planove efikasnosti i

rizik ugleda proistie od negativnog publicitete i izlaganja;