PSICOLOGIA DEL

TRABAJO Y LAS
ORGANIZACIONES
MATERIA: PRINCIPIOS Y NUEVOS
PARADIGMAS EN LAS
ORGANIZACIONES
LA QUINTA DICIPLINA
Peter Senge
PSIC. ENRIQUE AGUILAR BOLAOS

Tehuacn, Pue. 16 de enero de 2016

La quinta disciplina.
Cap. I y II
Es naturaleza del hombre buscar algo que le d seguridad, ya sea para tomar
una decisin, seguir un camino o incluso renunciar a algo o alguien. No siempre
esa base es la correcta. Regularmente todos los problemas, retos u objetivos a
los que se enfrenta el ser humano suelen tener dificultades. Algunas de ellas
tienen que ver con la visualizacin o percepcin del problema. Esto agrava la
situacin porque de ah parte la solucin; si esta percepcin es errnea
posiblemente y con toda seguridad la solucin ser parte del problema. Otra de
las veces se percibe de correcta la situacin pero las herramientas que se
tienen para resolverla no son las adecuadas o suficientes. Por otro lado nos
puede limitar los aprendizajes desarrollados a lo largo de la vida o los
pensamientos lmites que se tiene al enfrentar el problema, conductas o
hbitos automatizados que impiden una solucin acertada al problema.

En el primer captulo se plantea la capacidad de aprendizaje que se tiene

para el xito empresarial, pero sobre esto entiendo que es la actitud para
aprender lo ms importante ya que esta actitud determina la profundidad del
conocimiento que se puede tener acerca de algo. Pero no solo es la actitud, si
no desarrollar la capacidad para aprender, en este sentido, una organizacin
persona o grupo que quiere aprender y tiene la capacidad para ello, puede
adquirir las habilidades y herramientas para enfrentar los problemas que se
encuentren a lo largo de la historia de la organizacin. Para esto Peter Senge
estipula algunos elementos disciplinares que ayudaran a la organizacin a ser
exitosas, entre ellos se encuentra el pensamiento sistmico. Esto parte de la
concepcin de que cada organizacin es un sistema y como tal aplican todas
las leyes de la teora de los sistemas, entre ellos la percepcin de que el todo
es ms que la suma de sus partes, es decir, que no solo hay que ver a un ente
en base a los elementos fsicos que lo conforman, sino a la interaccin de
dichos componentes e incluso la vinculacin con otros sistemas y como estos
pueden influir en el otro. Si comprendemos y aplicamos el pensamiento
sistmico podremos comprender el problema y sus causas as como encontrar
algunas soluciones posibles al problema.

Otro elemento que se describe es el dominio personal, este concepto

establece el dominio personal como un factor importante en la consecucin de
los objetivos que se plantea. Pero este dominio
implica varias cosas,

primeramente el grado de conciencia y conocimiento de uno mismo que ayuda

a saber qu factores de nuestra personalidad tenemos que controlar. As
mismo nos da un conocimiento profundo de nuestra forma de ser, habilidades,
emociones, aspiraciones o pensamientos sobre las cosas. Por lo tanto dominio
implica un conocimiento y conciencia de a aquello que se controla y que por
ende hace virtuosa a la persona.
Cada persona a lo largo de su vida desarrolla una filosofa de vida, de
cmo ve las cosas, como las entiende o cree que son. No todos lo vemos igual,
conforme vamos creciendo se van formando conocimientos y formas de ver la
vida, estas son determinadas por la experiencia o por la organizacin del
conocimiento producto de dicha experiencia. Esta filosofa o forma de pensar y
el resultado de ello que es el actuar, estn determinados por modelos
mentales. Estas formas de pensar muchas de las veces no son conscientes
pero influyen en las actitudes y conductas de cada persona impidindole
desarrollarse o resolver algn problema. Estos modelos pueden ser una
limitante para el xito, sobre todo en las organizaciones, suelen ser variables
que intervienen en el desempeo y las actitudes que se toman al resolver el
problema.

Regularmente solemos poner como descripcin y comparar el

comportamiento del trabajador mexicano con la ancdota de los cangrejos
japoneses y los mexicanos en una cubeta. Los primeros se ayudan
mutuamente y salen de ah, pero los mexicanos cuando ven que alguno quiere
salir se encargan de bajarlo. Esto est ligado con el individualismo que se tiene
al querer trabajar. Si bien estamos en un equipo de trabajo, queremos que
nuestras ideas sean las que se ejecuten o en su defecto no compartirlas porque
nos ha costado mucho adquirir ese conocimiento. El compartir una visin a
futuro puede desarrollar motivacin y compromiso con los que se comparte
dicha visin y no percibirlo como un acatamiento que hay que seguir.
Regularmente en nuestra cultura laboral solemos mandar ms que compartir
una visin.

Lo anterior va ligado con el aprendizaje en equipo y este a su vez implica

un aprendizaje conjunto. No puede darse individualmente ya que el
conocimiento estar fragmentado y ser muy difcil integrarlo al grupo. Este
tipo de aprendizaje genera un cohesin entre los mismos elementos pues el
dialogo que se desarrolla ayuda de manera significativa a la cohesin y
conocimiento de cada integrante. Nada ms sano y natural para el trabajo en
equipo que el dialogo e interaccin positiva de sus miembros.

Con todos estos elementos que se han analizado se plantea un objetivo

concreto, cambio aunque para unos esta palabra es amenazante, aterradora,
ya que suele sacar a las personas, grupos u organizaciones de su zona de
seguridad. El cambio siempre implica seguir un camino diferente al conocido.
Pocas organizaciones toman el cambio como una oportunidad y crecimiento,
regularmente es visto como una amenaza y genera una resistencia que
obstaculiza el aprendizaje. Alguna de las veces se pueden observan algunos
sntomas de que una organizacin no quiere aprender, entre estos sntomas se
encuentra la prdida de identidad, esto sucede porque nos definimos en base
al puesto en el que nos encontramos. Esto ocasiona que tengamos una visin
pobre de cmo resolver el problema, pues al analizar el problema lo hacemos
desde una sola parte del sistema organizacional, nuestro puesto de trabajo.
Caso contrario a esto es ver variables externas que estn fuera de nuestro
alcance en manejarlas, por lo que concluimos que no hay remedio ante el
problema. Echarle la culpa a factores externos es ms fcil que enfrentar el
problema y asumirlo. Algunos otros se encuentran motivados y establecen
acciones o intentos de solucin simplemente para calmar la conciencia de que
se est trabajando en el problema. Hacerse cargo de ello a veces es ms un
sntoma de la reactividad del personal que de un verdadero compromiso y plan
de solucin. Por otro lado, y esto no solo se encuentra en las organizaciones,
tambin en problemas individuales se encuentra, el centrar todas nuestras
energas en el problema que en la solucin, comnmente este tipo de actitud
genera ms tencin, estrs y ansiedad. Incluso muchas de las veces nos
enfocamos a resolver lo urgente que lo necesario, no nos damos cuenta que
poco apoco los problemas se van haciendo grandes o se han incrementado, ya
sea en nmero o en complejidad, lo que hace es ms difcil su solucin o
comprensin. El vicio de enfocarnos a cambios repentinos y no evolutivos hace
que perdamos la visin de las cosas. Esto lo podemos justificar de que la
experiencia es lo mejor para el aprendizaje y damos la justificacin que el
beneficio de algn problema fue lo que se aprendi de ello, aunque no se
resolvi nada.

Es necesario quitar todos los vicios mentales que tenemos y que

determinan nuestro desempeo, abrirnos a la duda, a nuevas formas de
aprender y concebir el problema, esto nos ayudara ms que intentar una
estrategia tomada de recetas. Romper modelos mentales o paradigmas y
concebir que muchas de las veces el problema no es el problema sino la
solucin que damos nos ayudara a modificar la forma en que abarcamos los
problemas. En mi opinin Peter establece un camino que nosotros los
psiclogos empleamos dentro del consultorio, desde la redefinicin del
problema, percibir al individuo como ms que un todo y sacarlo de su zona de
seguridad para que haga conciencia en donde se encuentra, se plantee nuevos
caminos y se haga realmente responsable de su desarrollo.