CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa

como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una
empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Estas actividades contribuyen a la posicin de costo relativo de las
empresas y crean base para la diferenciacin.
Cadena de valor es la herramienta bsica para examinar todas las
actividades que desempea una empresa y cmo interactan, necesario para
analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor disgrega a la
empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales.
La empresa logra ventaja competitiva si desempea estas actividades al menor
costo o mejor que sus competidores
La cadena de valor de una empresa est incluida en su sistema de valor:
Valor hacia arriba: cadenas de valor de los proveedores, crean y entregan los
insumos comprados y usados en la cadena; muchos proveedores no solo
entregan los productos tambin influyen en el desempeo de la empresa
Canal de valor: en su camino hacia el comprador los productos pasan por los
canales de la cadena de valor. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.
El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa
en el sistema de valor general.
Una de las diferencias importantes en la cadena de valor de una empresa es
que pueden diferir del panorama competitivo de sus competidores,
representando esto una fuente potencial de ventaja competitiva.
Cuando una empresa sirve a un solo segmento del sector industrial, esta puede
disear su cadena de valor de acuerdo a este segmento lo que genera costos
ms bajos y mayor diferenciacin que sus competidores.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales
relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
competitiva a travs de las interrelaciones.
Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama ms amplio de dos
maneras: internamente o formando coaliciones con otras empresas
Coaliciones: son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisin; implican compartir la cadena de valor con socios de coalicin lo cual
ampla la cadena de valor de la empresa.

Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de

actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La
cadena genrica demuestra que se puede construir una cadena de valor para
una empresa en especial, reflejando las actividades especficas que
desempea.
La cadena de valor puede ser usada como herramienta estratgica para
analizar puestos de costos relativos, diferenciacin y el papel del panorama
competitivo en el logro de la ventaja competitiva.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para
las actividades mismas.
Unidad de negocio: actividades de una empresa para un sector industrial
particular. La cadena de valor de una industria o sector industrial es muy
amplia; aunque las empresas de un mismo sector industrial pueden tener
cadenas de valor similares a las de sus competidores, difieren con frecuencia.
Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son
una fuente clave de la ventaja competitiva.
VER FIGURA 2-1 (EL SISTEMA DE VALOR)
Valor: es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona. . El valor se mide por el ingreso total, es un
reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que
puede vender.
Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos utilizados
para crear el producto. El crear valor para los compradores que exceda los
costos implicados en la creacin es la meta de cualquier estrategia genrica,
las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un
precio superior por medio de la diferenciacin.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de
valor y el margen:
Actividades de valor: son las actividades distintas fsicas y tecnolgicamente
que desempea una empresa.
El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor. El margen del proveedor y del canal
hacen parte del valor total dado al comprador.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos:
Actividades primarias: actividades implicadas en la creacin fsica del
producto, su venta y transferencia al comprador, as como acompaamiento
despus de la venta.

Actividades de apoyo: sustentan a las actividades primarias, y se apoyan

entre si proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa.
Valor agregado: precio de venta menos el costo de la materia prima
comprada.
IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR
Clasificaciones contables: agrupan las actividades con tecnologas dispares
y separan costos que son parte de la misma actividad (ej. gastos generales,
mano de obra directa)
Actividades primarias: se dividen en 5 categoras distintas
1. Logstica interna: son las actividades relacionadas con recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos (manejo de materiales,
control de inventarios, programacin de vehculos, almacenamiento,
etc.)
2. Operaciones: actividades asociadas con la transformacin de insumos
en la forma final del producto (maquinado, ensamble, mantenimiento de
equipo, prueba, impresin, etc.)
3. Logstica externa: actividades recopiladas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores
(operacin de vehculos de entrega, pedidos, programacin, etc.)
4. Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un
medio para que los compradores puedan obtener el producto e
inducirlos a hacerlo (publicidad, promocin fuerza de ventas, cuotas,
precio, etc.)
5. Servicio: actividades asociadas con la prestacin de servicios para
realzar o mantener el valor del producto (instalacin, reparacin,
preparacin, repuestos)
Actividades de apoyo: se divide en 4 categoras genricas
1. Abastecimiento: se refiere a la funcin de comprar insumos que sern
utilizados por la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en s. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la
empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas
representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de
los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el
costo general de la empresa y en la diferenciacin.
2. Desarrollo de tecnologa: cada actividad de valor representa
tecnologa, sea conocimiento, procedimiento, o la tecnologa dentro del
proceso. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos
por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo de tecnologa es
importante para la ventaja competitiva en todos los sectores
industriales, siendo la clave en algunas.

3. Administracin de recursos humanos: consiste de las actividades

encargadas de la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensacin de todos los tipos de personal. La administracin de
recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a
travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los
empleados y el costo de contratar y entrenar.
4. Infraestructura de la empresa: consiste en varias actividades
incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas,
contabilidad asuntos legales, gubernamentalidad. En las empresas
diversificadas las actividades de la infraestructura se dividen entre la
unidad de negocio los niveles de corporacin
Tipos de actividad: hay tres tipos de actividad
1. Directas: actividades relacionadas para crear valor al comprador (ej.
Diseo, ensamble, publicidad, fuerza de ventas, etc.)
2. Indirectas: actividades que hacen posible desempear las actividades
directas en una base continua (ej. Programacin, operacin de
instalaciones, administracin de investigacin, etc.)
3. Aseguramiento de calidad: actividades que aseguran la calidad de
otras actividades (ej. Monitoreo, inspeccin, pruebas, ajuste, etc.), no es
sinnimo de administracin de calidad.

Definicin de la cadena de valor.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una

empresa para que compita en un sector industrial en particular. Las actividades deberan estar
aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de
impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.
Las actividades de valor deben ser asignadas a la categora que mejor represente su
contribucin a la ventaja competitiva.
VER FIGURA 2-3 Y 2-4
Eslabones dentro de la cadena de valor.
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro
de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee
una actividad y el costo o desempeo de otra.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y
coordinacin. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder
lograr la ventaja competitiva. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el
costo o aumenta la diferenciacin.
Los eslabones ms obvios son entre las actividades primarias y las actividades de apoyo,
representadas por lneas punteadas en la cadena de valor genrica. Los eslabones que implican

actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles
de reconocer.
Causas por las que surgen los eslabones entre actividades:
1. La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas.
2. El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en
las actividades indirectas.
3. Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo.
4. Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeadas de diferentes
maneras.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada
actividad de valor afecta o es afectada por otras. Dada la dificultad de reconocer y administrar
los eslabones, en la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia una fuente sostenida de ventaja
competitiva.
Eslabones verticales.
Eslabones que existen entre la cadena de una empresa, la cadena de valor de los proveedores y
los canales de distribucin. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la
empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la
empresa en otros puntos de contacto. (Ej. Los embarques frecuentes de proveedores pueden
reducir las necesidades de inventario de una empresa, el empaque apropiado de los productos
del proveedor puede rebajar el costo de manipulacin, etc.)
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la
empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva.
Juego de suma cero: relacin en el cual uno gana a costillas del otro
Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa.
Valor de canal: marca de canal sobre el precio de venta de una empresa. Los canales
ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o
Complementar las actividades de la empresa.
La cadena de valor del comprador.
Los compradores tambin tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa el
insumo comprado para la cadena del comprador. La diferenciacin de una empresa resulta de
cmo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores.
El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador,
disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeo. Este valor debe ser percibido por
el comprador si se quiere recompensar con un premio en el precio, lo que significa que las
empresas deben comunicar sus valores a os compradores.
Panorama competitivo y la cadena de valor.

El panorama competitivo puede tener un efecto poderoso en la ventaja competitiva porque

conforma la economa y la configuracin de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones:
1. Panorama de segmento: variedad de productos y compradores servidos
2. Grado de desempeo de las actividades en casa en lugar de por empresas
independientes
3. Panorama geogrfico: rango de regiones o grupo de pases en los que compite una
empresa
4. Panorama industrial: rango de sectores industriales relacionados en los que compite una
empresa
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia
en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin.
Coaliciones y panorama.
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o
entrar en coaliciones o alianzas con empresas independientes para lograr algunos o todos los
beneficios comunes.
Las alianzas son tratos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones de
mercado normales, pero que no llegan a ser fusin directa. Hay dos tipos bsicos de alianza:
alianza vertical y horizontal
Las alianzas son tambin un medio de lograr ventajas de costo o diferenciacin.
Panorama competitivo y definicin de negocio.
La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para
definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios.
La estructura del sector industrial: tanto conforma la cadena de valor de una empresa como
es un reflejo de las cadenas colectivas de los competidores. La amenaza de sustitucin para un
sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. La
diferenciacin en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos
de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores.
Cadena de valor y la estructura organizacional: La cadena de valor es una herramienta
bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla.
La cadena de valor tambin juega un importante papel en la estructura organizacional, esta
agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin.
La cadena de valor ofrece una manera sistemtica de dividir una empresa en sus actividades
discretas, y as puede ser usada para determinar como estn y como deben ser agrupadas las
actividades de una empresa. La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales
es una manifestacin de eslabones.
Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorara la capacidad de
una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.
VER FIGURA 2-5
FIN.