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Administracin de liquidez

BB&T puede ayudar a identificar soluciones de administracin de efectivo e integrar las


posibilidades de comercio electrnico en el entorno comercial actual, ya sea que
necesite financiamiento o soluciones a corto plazo que pongan a trabajar el supervit de
sus cuentas. Podemos personalizar hoy mismo un paquete de productos para su empresa
con el objetivo de facilitar el acceso a su dinero y la administracin de sus cuentas.

Liquidez
En economa, la liquidez representa la cualidad de los activos para ser convertidos
en dinero efectivo de forma inmediata sin prdida significativa de su valor. De tal manera
que cuanto ms fcil es convertir un activo en dinero se dice que es ms lquido. Por
definicin el activo con mayor liquidez es el dinero, es decir los billetes y monedas tienen
una absoluta liquidez, de igual manera los depsitos bancarios a la vista, conocidos como
dinero bancario, tambin gozan de absoluta liquidez y por tanto desde el punto de
vista macroeconmico tambin son considerados dinero.
A ttulo de ejemplo, un activo muy lquido es un depsito en un banco cuyo titular en
cualquier momento puede acudir a la entidad y retirar el mismo o incluso tambin puede
hacerlo a travs de un cajero automtico. Por el contrario un bien o activo poco lquido
puede ser un inmueble en el que desde que se toma la decisin de venderlo o
transformarlo en dinero hasta que efectivamente se obtiene el dinero por su venta puede
haber transcurrido un tiempo prolongado.
En general la liquidez de un activo es contrapuesta a la rentabilidad que ofrece el mismo,
de manera que es probable que un activo muy lquido ofrezca una rentabilidad pequea.
Un activo lquido tiene algunas o varias de las siguientes caractersticas: (1) puede ser
vendido rpidamente, (2) con una mnima prdida de valor, (3) en cualquier momento. La
caracterstica esencial de un mercado lquido es que en todo momento hay dispuestos
compradores y vendedores.

en la empresa
La liquidez en la empresa requiere una atencin especial en las pocas en las que el
crdito bancario es escaso. El anlisis financiero proporciona frmulas sencillas para medir
el grado de liquidez de la empresa, que siempre habr de guardar una estrecha relacin
con su cifra de deudas a corto plazo. La razn de liquidez inmediata, calculado como
Tesorera / Pasivo Circulante es una medida sencilla de poner en relacin el efectivo de la
empresa con las deudas cuyo pago habr de acometer a lo largo del siguiente ao. Por
otra parte, el fondo de maniobra es una medida de la liquidez general de la empresa,
que pone en relacin todos los activos lquidos de sta (no solamente la tesorera, sino
tambin los crditos concedidos a clientes y las mercancas) con las deudas que ha de
pagar en el prximo ao. 1

El dinero y la liquidez
Tambin podemos definir la liquidez como la facilidad de que algo sea intercambiado por
productos y servicios, siendo efectivamente el dinero el elemento con mayor liquidez. Una
moneda slida no debera presentar ningn inconveniente en ser cambiada por productos
y servicios, a pesar de que la moneda en si no tenga valor intrnseco. Sin embargo, la
moneda que sufre de inflacin excesiva o incluso peor de una hiperinflacin, presentara
cierta falta de liquidez al grado de el cese de la utilizacin de dicha moneda por parte de la
poblacin, el uso de monedas extranjeras con mayor solidez o bien el uso del trueque, en
este caso vemos como el dinero no siempre es totalmente lquido debido a que no tiene
ningn valor intrnseco, su valor se basa totalmente en la confianza del usuario tanto en la
moneda como en el gobierno que la emite as como en el sistema financiero. 2

Muy importante diferenciar liquidez de tesorera. La liquidez en el mundo de las Finanzas


Corporativas corresponde al Capital de Trabajo Neto = Activos corrientes - Pasivos
corrientes, es un concepto de causacin, es decir se registran las transacciones
correspondientes en el momento de su perfeccionamiento y es la capacidad de cubrir las
obligaciones de corto plazo con los activos corrientes: Caja, Bancos, Cuentas por Cobrar,
Inventarios e inversiones de corto plazo. La liquidez NO es Tesorera! La Tesorera
comprende: Dinero en Caja, Saldos en Bancos y las inversiones de corto plazo que
pueden convertirse en dinero de inmediato.
Muchos bancos centrales han dicho que el tema del crdito no es de liquidez, sino de
solvencia. La razn es que el crdito no se gua por la oferta de dinero, sino por la
oportunidad de maximizar las ganancias por prstamos e incentivos para reducir la deuda
por el sector bancario oligoplico.

Administracin de Cuentas por Cobrar


Cmo ya hemos estudiado, la administracin del capital de trabajo es clave en las
organizaciones por cuanto tiene impacto en sus medidas de rentabilidad, liquidez y
riesgo.
Ahora veremos la administracin de cuentas por cobrar como uno de las
herramientas ms importantes que tiene al alcance el administrador
financiero para optimizar el capital de trabajo y en consecuencia maximizar
el valor de la empresa.

Polticas de crdito y cobranza

El administrador financiero debe hacer un profundo anlisis sobre el impacto


que tiene un cambio en las polticas de crdito y cobranza, sobre la
rentabilidad, liquidez y riesgo de la empresa.

La flexibilizacin de las polticas de crdito (normas crediticias para


aceptacin de cuentas, trminos de crdito: plazo, lmites de crdito,
descuentos otorgados, trminos especiales) puede estimular la demanda,
pero genera un costo por llevar cuentas por cobrar adicionales, y un mayor
riesgo de prdidas por cuentas incobrables.

La posibilidad de flexibilizar las polticas de crdito encuentra sus lmites


fundamentalmente en tres variables:
1. El mercado. Dado que las organizaciones juegan en el mercado, las
acciones de los competidores no pueden ser ignoradas ya que van a
tener influencia en el impacto que tienen los cambios en la poltica de
crdito sobre las ventas.
2. La capacidad de produccin. En la medida que la flexibilizacin
estimula la demanda, esa demanda incremental tiene que poder ser
satisfecha.
3. Los flujos de caja. No podemos olvidar que va a haber una mayor
demanda en inversin en capital de trabajo.
Con estos elementos bsicos vamos a sensibilizar una extensin de los
trminos de crdito y evaluar entonces la conveniencia o no de realizar
dichos cambios en funcin de la mayor o menor rentabilidad que estos
generen a la empresa.
Cambios en polticas de

Impacto en ventas

Impacto en rentabilidad

Para ello debemos conocer:


-

La rentabilidad de las ventas adicionales


La demanda aadida de producto que surge del relajamiento de las
normas de crdito.
La mayor lentitud del perodo promedio de cobranza
El rendimiento requerido sobre la inversin.

Veamos un caso prctico

El precio de venta del producto es de $10.- por unidad, de los cuales $8.son costos variables. Dado que la empresa est trabajando por debajo de su
capacidad total, no se va a incurrir en costos fijos adicionales en caso de un
incremento de la demanda y las cuentas por cobrar.
Actualmente, las ventas a crdito anuales son de $2.4M. La empresa puede
decidir liberar hasta 2 meses el perodo promedio de cobranza para los
nuevos clientes. No se espera que los clientes actuales modifiquen sus
hbitos de pago y continen pagando en un mes.
Se espera que este relajamiento en las normas de crdito produzca un
incremento en las ventas de un 25%, hasta llegar a los $3M anuales, lo cual
representa 60.000 unidades adicionales.
El costo de oportunidad de soportar cuentas por cobrar adicionales es de
20% antes de impuestos.

Por lo tanto:
En primer lugar cuantificaremos la rentabilidad por las ventas nuevas,
es decir la cantidad de unidades adicionales multiplicada por la
Contribucin Marginal (PV-CV). Esto es:

1. Rentabilidad de ventas adicionales = $2.- (CMg) x 60.000.- unidades


= $120.000.-

Luego debemos establecer cul es la inversin adicional que deber


realizar la empresa por las cuentas por cobrar adicionales. Para ello primero
debemos obtener el monto de cuentas por cobrar adicionales que deber
soportar. Esto es $600.000.- anuales de ventas adicionales, a 60 das
significan $100.000.- de cuentas por cobrar adicionales (600.000 * 60 /
360 ).

2. Inversin en cuentas por cobrar adicionales

=$0.80 (CV) x

$100.000.- = $80.000.-

Por ltimo sabemos que el costo de oportunidad de esta inversin es


de un 20%:

3. Rendimiento requerido sobre Inv. Adicional


$16.000.-

=.20 x $80.000.- =

Concluimos pues que sera conveniente flexibilizar los trminos de crdito a


60 das para las ventas adicionales dado que la rentabilidad de las ventas
adicionales es mayor que el rendimiento de la inversin por el costo de
oportunidad.

Aunque obsrvese que aqu no hemos evaluado la posibilidad de flexibilizar


tambin las ventas actuales. Veamos que sucede:

Supongamos que la empresa decide otorgar a 30 das adicionales para las


ventas actuales de $2.4M. Por lo que las cuentas por cobrar pasan de
$200.000.- actuales ($2.4M * 30 / 360 ) a $400.000.- ( $2.4M * 60 / 360 ), es
decir tendremos $200.000.- ms en cuentas por cobrar.

Por otro lado suponemos en este caso que las ventas se incrementan
$360.000.- (un 15%, y no un 25% cmo en el caso anterior). Es decir que
tendremos nuevas cuentas a cobrar por $60.000.- en las cuales debemos
invertir $48.000.- ( 0.8 x $60.000).

Nuestro cuadro de anlisis sera el siguiente:

1. Rentabilidad de ventas adicionales


unidades = $72.000.-

= $2.- (CMg) x 36.000.-

2. Cunetas por cobrar adicionales


$60.000.-

$360.000 * 30 / 360 =

3. Inversin en ctas por cobrar adicionales


$48.000.-

0.80.- * $60.000.- =

4. Inversin adicional en ctas por cobrar s/actuales

$200.000.-

5. Inversin adicional total en ctas por cobrar


$248.000.-

$48.000.- + $200.000.- =

6. Costo de inversin adicional


$49.600.-

$248.000.- * 0.20 =

Vemos que en este caso tambin la rentabilidad de ventas adicionales


compensa con exceso el costo de inversin adicional, lo cual justificara
flexibilizar los trminos de las ventas actuales e incrementales de 30 a 60
das.

Pero an nos falta incorporar otro elemento al anlisis, y es el costo que


tiene para la empresa un incumplimiento de pago como consecuencia del
otorgamiento de una extensin en el plazo.

Supongamos entonces el siguiente cuadro de situacin con tres posibles


escenarios: Continuar con la poltica de crditos actual, proceder con la
poltica A que consiste en flexibilizar los trminos en 30 das para las ventas
adicionales, o ejecutar la poltica B otorgando 90 das para las ventas
adicionales.
Poltica ActualPoltica A

Poltica

$2.4M

$3.3M

B
Ventas
Prdidas por incumplimiento (incrementales)
18%

$3M
2%

Perodo promedio de cobranza en vtas incrementales


2meses
3meses

10%
1 mes

Haciendo un anlisis incremental (Poltica A vs. Poltica Actual y Poltica B vs.


Poltica A) tenemos:

Ventas Adicionales
Rentabilidad de las ventas adicionales
Perdidas adicionales por incobrables
Cuentas por cobrar adicionales
Inversin en cuentas por cobrar adicionales
Rendimiento requerido sobre inversin
Prdidas por ctas incobrables ms rendimiento requerido
Incremento total de rentabilidad

$
$
$
$
$
$
$
$

Poltica A
600.000
120.000
60.000
100.000
80.000
16.000
76.000
44.000

$
$
$
$
$
$
$
$

Poltica B
300.000
60.000
54.000
75.000
60.000
12.000
66.000
-6.000

Se justifica entonces flexibilizar las cuentas por cobrar slo 60 das (Poltica
A), pero pasar a la poltica B resultara en prdidas de rentabilidad para la
empresa.

Cmo mencionamos anteriormente, es importante tambin incluir en el


anlisis los costos que se generan por administrar estas cuentas por cobrar
adicionales. Esto es, se requiere de esfuerzo para realizar el seguimiento de
las cobranzas (personal, llamadas telefnicas, visitas a clientes, acciones
legales, etc.) Dentro de ciertos lmites, cuanto mayor sea el seguimiento en
las cuentas por cobrar, menores las prdidas por incobrables y ms corto el
perodo promedio de cobranza.

Veamos que puede suceder con un ejemplo donde a medida que


aumentamos los gastos en cobranzas, disminuimos el perodo de cobranza y
el % de incumplimiento:
Gastos anuales por cobranza
Perodo promedio de cobranza
Porcentaje de incumplimiento

Programa Actual Programa A


$
116.000 $
148.000
2 meses
1 y 1/2 mes
3%
2%

Programa B
$ 200.000
1 mes
1%

Supongamos que las ventas se mantienen en $2.4M, por lo tanto:


Ventas anuales
Promedio de cuentas por cobrar
Reduccin en las cuentas por cobrar
Rendimiento sobre la reduccin en ctas por cobrar (20%)
Perdidas por incobrables
Reduccin en incobrables
Gastos en cobranzas adicionales
Relacin Costo - Beneficio

Programa Actual
$
2.400.000
$
400.000
$
$
$
72.000
$
$
-

$
$
$
$
$
$
$
$

Programa A
2.400.000
300.000
100.000
20.000
48.000
24.000
32.000
12.000

$
$
$
$
$
$
$
$

Programa B
2.400.000
200.000
100.000
20.000
24.000
24.000
52.000
-8.000

Algunas conclusiones generales


Para maximizar las utilidades que surgen de las polticas de crdito y
cobranza, la empresa debe variar dichas polticas en forma conjunta hasta
que se llegue a una solucin ptima. Para juzgar el impacto de cada
decisin se debe realizar un anlisis de sensibilidad y luego hacer una
comparacin costo-beneficio para escoger el mejor curso de accin a seguir.

Ventas

Existe una relacin inversamente


proporcional entre el nivel de ventas
y las exigencias crediticias.
Cuando no existen normas de
crdito y se aceptan todas las
solicitudes de crdito se maximizan
las ventas.

Exigencia para conceder crditos

Perodo
Promedio
de
Las cuentas a cobrar sern menores
cuanto mayor sea la exigencia para
conceder crditos.

cobranza

Exigencia para conceder crditos

Prdidas
por

Tambin vemos que se da esta


misma relacin respecto a las
prdidas por incobrables

incobrables

Exigencia para conceder crditos

Utilidades

Encontraremos un nivel de
exigencia crediticia que
maximice las utilidades.

Exigencia para conceder crditos

ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS

La administracin de un inventario es un punto determinante en el manejo


estratgico de toda organizacin, tanto de prestacin de servicios como de
produccin de bienes.
Las tareas correspondientes a la administracin de un inventario se relacionan
con la determinacin de los mtodos de registro, la determinacin de los puntos
de rotacin, las formas de clasificacin y el modelo de reinventario determinado
por los mtodos de control (el cual determina las cantidades a ordenar o
producir, segn sea el caso).
Los objetivos fundamentales de la gestin de inventarios son:

Reducir al mnimo "posible" los niveles de existencias y

Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto


en curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.

FLUJO DE CAJA, CRITERIOS DE


EVALUACIN Y ANLISIS DEL RIESGO
La Proyeccin del Flujo de Caja constituye uno de los elementos mas importantes del Estudio de un
Proyecto, ya que la Evaluacin del mismo se efectuara sobre los Resultados que en ella se
determinen. La Informacin Bsica para realizar esta Proyeccin esta contenida en los estudios de
mercado, tcnico y organizacional. Al proyectar el Flujo de Caja, ser necesario incorporar

informacin adicional relacionada, principalmente, con los efectos tributarios de depreciacin, de la


amortizacin del activo nominal, valor residual, Utilidades y perdidas.
El problema mas comn asociado a la construccin de un Flujo de Caja es que existen diferentes
Flujos para diferentes fines: uno para medir la Rentabilidad del Proyecto, otro para medir la
Rentabilidad de los recursos propios y un tercero para medir la capacidad de pago frente a los
prestamos que ayudaron a su Financiacin.
Por otra parte, la forma de construir un Flujo de Caja tambin difiere si es un Proyecto de creacin de
una nueva Empresa o si es uno que se evala en una Empresa en funcionamiento.
5.1 ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA
El Flujo de Caja de cualquier Proyecto se compone de cuatro elementos bsicos:
1.

Los egresos iniciales de fondos.

2.

Los ingresos y egresos de operacin

3.

El momento en que ocurren estos ingresos y egresos, y

4.

El valor de desecho o salvamento del Proyecto.

Los Egresos Iniciales corresponden al total de la Inversin inicial requerida para la puesta en marcha del
Proyecto. El capital de trabajo, si bien no implicar siempre un desembolso en su totalidad antes de
iniciar la operacin, se considerara tambin como egreso en el momento cero, ya que deber quedar
disponible para que el administrador del Proyecto pueda utilizarlo en su gestin.
Los Ingresos y Egresos de Operacin constituyen todos los Flujos de entradas y salidas reales de
caja. Es usual encontrar clculos de ingresos y egresos basados en los Flujos contables en estudio
de Proyectos, los cuales por su carcter de causados o devengados, no necesariamente ocurren en
forma simultanea con los Flujos reales.
Por ejemplo, La Contabilidad considera como ingreso el total de la venta, sin reconocer la posible
recepcin diferida de los ingresos si esta se hubiese efectuado a crdito. Igualmente, concibe como
egreso la totalidad del costo de ventas, que por definicin corresponde al costo de los productos
vendidos solamente, sin inclusin de aquellos costos en que se haya incurrido un concepto de
elaboracin de productos para existencias.
El Flujo de Caja se expresa en momentos. El momento cero reflejara los egresos previos a la puesta
en marcha del Proyecto. Si se proyecta reemplazar un activo durante el periodo de Evaluacin, se
aplicara la convencin de que en el momento de reemplazo se considerara tanto el ingreso por la
venta del equipo antiguo como el egreso por la compra del nuevo. Con esto se evitara las distorsiones
ocasionadas por los supuestos de cuando vender efectivamente un equipo o de las condiciones de
crdito de un equipo que se adquiere.
El Horizonte de Evaluacin depende de las caractersticas de cada Proyecto. Si el Proyecto tiene una
vida til esperada posible de prever y si no es de larga duracin, lo mas conveniente es construir el
Flujo en ese numero de aos. Si la Empresa que se creara con el Proyecto tiene objetivos de
permanencia en el tiempo, se puede usar la convencin generalmente usada de proyectar los Flujos a
diez aos, donde el valor de desecho refleja el valor del Proyecto por los beneficios netos esperados
despus del ao diez.
Los Costos que componen el Flujo de Caja se derivan de los estudios de mercado, tcnico y
organizacional analizados en los captulos anteriores. Cada uno de ellos defini los recursos bsicos
necesarios para la operacin optima en cada rea y cuantifico los costos de su utilizacin.
Una clasificacin usual de costos se agrupa segn el objeto del gasto, en costos de fabricacin,
gastos de operacin, financieros y otros.

5.2 ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA


La construccin de los Flujos de Caja puede basarse en una estructura general que se aplica a
cualquier finalidad del estudio de Proyectos. Para el Proyecto que busca medir la Rentabilidad de la
Inversin el ordenamiento propuesto es el que se muestra en la tabla siguiente:

Ingresos y Egresos afectados a Impuesto son todos aquellos que aumentan o disminuyen la riqueza
de la Empresa. Gastos no desembolsables son los gastos que para fines de tributacin son
deducibles pero que no ocasionan salidas de caja, como la depreciacin, la amortizacin de los
activos intangibles o el valor libro de un activo que se venda. Al no ser salidas de caja se restan
primero para aprovechar su descuento tributario y se suman en el tem. Ajuste por gastos no
desembolsables.
De esta forma, se incluye solo su efecto tributario. Egresos no afectados a Impuestos son las
Inversiones, ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la Empresa por el solo hecho
de adquirirlos. Generalmente es solo un cambio de activos ( maquina por caja ) o un aumento
simultaneo con un pasivo ( maquina y endeudamiento ). Beneficios no afectados a Impuesto son el
valor de desecho del Proyecto y la recuperacin del capital de trabajo. Ninguno esta disponible como
ingreso aunque son parte del patrimonio explicado por la Inversin del negocio.
Es necesario para poder elaborar un Flujo de Caja en una Evaluacin Financiera de un Proyecto,
tener muy en cuenta las Inversiones, el Financiamiento y el Presupuestos de costos e ingresos, de
manera que podremos evaluar el Patrimonio, la Liquidez, la Rentabilidad, calcular el punto de
equilibrio y finalmente poder realizar un anlisis de sensibilidad del Proyecto.
5.3 FUENTES Y USOS DE FONDOS
El Flujo de Fuentes y Usos, denominado tambin de origen y aplicacin de fondos o de corriente de
Liquidez, muestra como el Proyecto ha adquirido sus recursos y en que los ha utilizado. En otras
palabras, muestra como ha financiado los recursos y en que los ha convertido.
Este instrumento financiero identifica el origen de los recursos y su forma de aplicacin, esta
compuesto por dos elementos: el primero constituido por la corriente de fondos que genera el
Proyecto y el segundo representado por los usos que identifican a las Inversiones realizadas en
activos fijos, diferidos, capital de trabajo y egresos provenientes de la corriente del costo total de

produccin.
El objetivo del Flujo es exponer la Liquidez o iliquidez que se da en cada periodo, es decir, si el
Proyecto cuenta o no con fondos para cubrir obligaciones financieras futuras y obtener beneficios.
A continuacin mostraremos un formato para elaborar el cuadro de fuentes y usos. Existen otras
modalidades de presentacin del Flujo, pero en todos los casos el Flujo actual y acumulado siempre
arroja los mismos resultados.
El propsito del anlisis del Flujo de Fuentes y Usos con Financiamiento es ver si los inversionistas
que tienen que pedir prestado para Financiar parte de la Inversin, recibirn suficiente ingreso en
efectivo para cubrir el servicio de la deuda (amortizacin mas intereses) y adems obtener algn
beneficio para ellos mismos.
El objetivo del anlisis del Flujo de Fuentes y Usos sin Financiamiento es estimar cuando y cuanto
dinero necesitaran los inversionistas para poder invertir de acuerdo a lo planeado.