& Mtr Ministerio de Culwura y Educacion Direciée Nacional de Gesllén de Programas y Proyectos Programa Nueva Escuela Argentina para el Siglo XXI CENTRO INTERAMERICANO DE INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS PARA EL PLANEAMIENTO EDUCATIVO - CIN‘TERPLAN-OEA PROGRAMA DE FORMACION EN GERENCIA EDUCATIVA - MODULO VII - "GESTION PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS: Una propuesta para la construccion de Proyectos Educativos Institucionales con un enfogue estrategico y participativo" Dr. Chaves Z., Patricio. Consultor C)NTERPLAN Félix, arcila, Barrios, Andrea, Gonzélez, Humberto, Ramos, Olga, Ripa, Gabriela -'Equipo Gesep. CINTERPLAN CARACAS, 1995. SEMINARIO REGIONAL CENTRO "GESTION PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS: UN ENFOQUE ESTRATEGICO PARA EL DESARROLLO DE PROYECTCS EDUCATIVOS ESCOLARES" MODULO: "PLANIFICACION Y EVALUACION INSTITUCTONAL" _ Buenos Aires 20, 21 y 22 de Fabrero 1995CENTRO INTERAMERICANO DE INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS PARA EL PLANEAMIENTO EDUCATIVO. CINTERPLAN.OEA. PROGRAMA DE FORMACION EN GERENCIA EDUCATIVA MODULO VII SESTION PARA INSTITUCIONES EDUCATTVAS: Una propuesta para la construccién de Proyectos Educativos Institucionsles con un enfoque estratégico y participative” ca version para ser utilizada en los talleres regionaies del programa "nueva Escuela inna”, Ministerio de Educacion de la Republica Argentina), Patricio Chaves Z. CONSULTOR CINTERPLAN, Axcila, Félix Barrios, Andrea. Gonzalez, Humberto, Ramos, Olge. Ripa Gabriela, EQUIPO GESEP.CINTERPLAN Caracas, 1995wh dd wd a et Ws be is CONTERPLANOEA I. ESCUELA y CONOCIMIENTO.- En América Latina ha primado el criterio segiin el cual la escuela y Ie educaciéa tienen como funcion principal la transmisién de un conjunto de saoeres, valores y conductas ~expresados en contenidos curriculares- mediante ia "entrega” de €s03 conocimientos que el profesor hace a un estudiante pasivo que "recibe” y que los ecumula Desde esta perspectiva, el conocimiento es asumido como una "entidad abstracta” con identidad independiente del individuo y que se conereta en un conjunto de contenidos que son suceptibles Ge ser transmitidos como unidades parceladas, atomi:adas de la realidad. A diferencia de lo anterior, como punto de partid: de esta propuesta, se considera que, el estudiante, como todo incividuo, es un actor que modifica y es modificado por la realidad y que, por lo tanto, no es un "ser pasivo" que recibe un corjunto de saberes, valores y conductas que deben ser apropiadas por él pare un ulterior comport imiento en la sociedad. Se asume al conocimiento como construccién, es decir como producto de un proceso de elaboracién y/o reelaboracion individual pero. ‘undamentaimente social, que requieré ‘cesariamente de una elaboracién del individuo inmerso en la sociedad Es decir, “el coROeIMIento no es Und suMatoria de saberes sino él producto objetivado y siempre contradictorio de procesos sociales, hist6ricos, culturales y sicoldzicos’ (Entel, 1988) que solo es posible gracias a ls préctica social del individuo El conocimiento como construccién implica asumir cue hay un "proces: ara construirlo, que ese proceso tiene un caracter totalizador (holistico), que es necesario el “error’ y la contradiccion como elementos escenciales de construccién de sabere: y que no se trata de aprender (simulacion _Gue implica transferencia) sino de “aprehender’.’ Desde esta perspectiva, la verdadera razén de ser ile la escuela y de la educacion esta en la “coordinacién de la accién pedagégica” y ésia oonsiste bisicamente, cn la creacion de las condiciones y situaciones que permitan el desarrollo de la capacidad no sole de los estudiantes sino también de los maestros y de todos los miembios de una institucién, pare participar en la produccién de saberes y en la interpretacion y translormacidn de codigos culturales histérica y socialmente producidos. La escuele se caracteriza, entonces, por ser una espiicio formalizado_y legitimado sociaimente para el desarrollo de acciones que faciliten: 1. La interpretacién critica de signos o saberes culturales que tienen nificacion universal; y, 2. La produccién y transformacién de saberes -onstrulbles genuin Consideramos pertinent © conespio de ‘aprehendizaje” que Zubire (1989) diferencis de *oprendizaje™ porque se trate de reconctrur, slepreter y Thacer mie” aqucllo que yo “sprehendo” : Renulainfeesante el concenlo de “conocimietos construibles penuinamerie” que desarrolis Entel (Op.CiT), que se diferencin de lox cortenidor minimor curculmes y que eonsideran et ‘GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS PayaCINTERTLAN OFA Se trata de concebir @ todos los sujetos de Ia escuela como verdaderos actores que construyen y redimensionan el conocimiento a partir de las mltiples relaciones que establecen y desarrollan, Estas relaciones no sSlamente son aquelias que se establecen entre el alumno y el docente en el aula de clase, sino entre los pares, entre los alumnos y su entorno, entre los actores de la escuela J la comunidad, entre los docentes, etc, en todos jos espacins y momentos que conforman Is | jnstitueién educativa, pues todos ellos son espacios y momentos de la practica pedagégica que es una practica social. a ~ - - ‘que prrives el estudiante # ese consiruccion, eic.” (pig 10) GESTION DE INATITICIONES EDUCATIVAS Paine 4CINTERFLANO.EA, EDUCATIVO INSTITUCIONAL.- I GESTION INSTITUCIO:! La gestin esti cargada de diversos significados y éstos dependen de los enfoques teérico- -metodoldgicos que la sustenteny del contenido axiologico que s* le otorgue. Un primer uso de la nocibn dé Gestion ps aquel que se refiere, esta como sinonimo de _administencién de una organizacién La adminisiracion se ertiende como una activided gerencial ‘que sigue el propésito fundamental de "racioralizar recursce”, que perfis Is imagen de emprese ¢ evoea la figura de los directivos y responsables que se requieren para que ls empress "funcione” adecuadamer \ a_otra vertiente, a partir de + Cautogestion™ En este caso la “GI'de "Mireccion® y de “gobierno’ entendidos éstos no como actividades para “hacer. que las cosas — funcionen” sino como capacidad de generar procesos de transformacién de la realidad. Esta nocion corlleva ademds la idea de participacién colectiva por parte de los miembros de une )—orgenizacién er los procesos de disefo, decision y evaluacién de la accion que se consiruye enfoque metodoldgice diferente, incorpora el érmino de la _ Ja gestion de instituciones educal Desde esta perspecii 1 Jn de las proyectos educativos ixstitucionales_Abarca integraimente Tas acciones administrativas, financieras y pedagégicas, las formas de intervencién en el proceso | __ educative, las relaciones entre los agentes educativos, las formas de interaccién de la comunidad con la exeusla, en otras palabras, las miltiples relaciones institucionales expresadas en un sentido "integral > La pestién institucional asume que la construccién del conocimiento y la cultura no tient como centro anico al curriculo escolar en su sentido limitado, que la realidad no puede ser explicada e intervenida solo con los cortenidos que se obtienen en el aula de clase, que no solo le farnilia.y los maestros son quienes ensefian y que las tareas de los agentes involucrados se vuelven mas enormes, més complejas y mas comprometidas 3 La gexién institucional concibe que la realidad historica qu? se quiere comprender debe conducir Poe la accin; y que por lo tanto es necesario acercarse hacia nuevas formas y estrategias de j investigacion de esa realidad, que impfiquen no solamerite Un espiritu investigative diferente, sino ! ia posibildad de analizar, procesar y plantear altemativas cle sohucién a los problemas y acciones para le modificacion de la vida misma de la instituci6n ) La gestion institucional rebasa los muros de Ia escuela, su administracion formal, los agentes ! edlucativos tradicionales y se ubica en la comunidad para la Sosqueda dela ampliacion de democraticos y participativos, scat a ~SConeebida de esta manera, la gestion de una institucion educativa tendra como fines @ a _La construccién permanente, procesal y colectiva de significados por parte de lz comunidad edueativa a partir de codigos comunes Jue permitan avanzar en la consecucién GESTION DE TNETITUGIONES ERUCATIVAS - Pielne in no se ajusta al sentido de administracion y se aproxima mas a vas es.un proceso amplio, integral Ys iva cuya escencia es la transformacion de tas instituciones educativas:y-quese_. espacios /CUTERPLAN OE de una "utopia concreta” es decir, de una “institucién deseads”, b. La identiicaci6n, explicacion, tansformecién y resignificacion de la “cultura escolar” randiciones, sitgeciones, préctieas, dinkmieas, en fin, relaciones que « todo rivel se Gecarrollan entre los distintos actores que forman parte de la institucion «La continua identificacion y construccién de determinados logros educatives i tiuelorales que se expresen en la construction y resignficacién de ssberes, le consolidncidn y aprebension de cbdigos culturales histéricarente construidos y, en ulline inetancia, ef desarrollo de la autonorfa de los estudiantes como actores pare insertarse criticemente en la transformacion de procesos sociales 4 Lrcereacion de las condiciones-pare-que le eseuela modifique su rol como “actor Sos jal rioritario" capar de incidir en procesos sociales ms amplics ave dl educative y que. ‘Tharquen distintos ambitos de la sociedad y de la eulturs.no s6lo local sino nacional. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL ~ Como deciamos anteriormente, le pesién deh insinucibn oduct se concreta_en_la— construccion de un Proyecto Fdueativo Institucional (PEI) Se Tata enfonces, no de la FoRUGar ean ToGUMeRTO © GET planclibro que consiste en tun mera formulismo o exigenctt orocratica que, en ocasiones, demanda Ia supervision educativa 0 cualquier autoridad del sistema El proyecto educative institucional es un_proceso, un significado que siempre se esta | ¥ ‘construyendo” Colestivamenie, que tiene wn principio y que posiblemente no \enga un fin porque } re trata precisamente de prolongar, a través de dl, la vida de ls institucion que, partir de le | identidad construye continuamente su visién institucional De acuerdo con la realidad y las necesidades de la comunidad educativa, con sus desarrollos, ces aecurros, aus imitaciones y sus caracteristcas especifieas, el proyecto educativo institucional * + Gecarrolla acciones pedagogicas, cientificas, tecnologicas, culturales, sociales, aruisiices * ccclogicas, pero desde una perspective intepral que consult la realidad y apunte @ constnuit los distintos significados que, en los diferentes ambitos de la gestién. se requieren punta fundamencalmente a la identificacién, a la explicacion y 3 12 transformacién de los proceso® institucionales. Se entienden por procesos institycionales « lat miltiples relaciones € i erncetones que se establecen en la escuela y entre esta y la.comunidad Es decir, elaciones que ineratablecen entre los distintos actores y entre estos con el contexto escolar, con miras & la consecucidn de logros y resultados educativos que requieren, inicialmente, de una identificacion colectiva articulada siempre a la politica educativa del pais. En ténnings genesales,e! PEL consiste en un continuo € integrado poceso en el cual los distintos actores de la institucion: a = GESTION DE INSTITUCIONYS EDUCATIVAS Paine &ads wo 4 I be te le bee CINTERPLANO.DA, - Identifican y construyen “cOdigos* comunes, ~ _ Reflexionan sobre las relaciones presentes y posibles, - _Identifican y explican problemas y fortalezas de la institucién, = Asumen compromisos de accién resles, - _Viabilizan esas acciones, = Transforman esas relaciones, = Reflexionan nuevamente sobre lo actuado para alimentar una nueve ideniificacién y construccién de cédigos comunes, Operativamente, el PEI identifica, aborda y permite la construccién de: a La Tescuela concertada”: construccion de cédigos comunes y establecimienio de reglas de juego institucional b. La “escuela que tenemos": identificacion y reconocitniento de ia identidad institucional La “escuela que deseamos" identificacion y construzcién de la Vision institucional d La "escuela apropiada’: construccién de proyectos expecificas y de compromisos de accion © Laevaluacion de la gestion institucional En el proyecto educativo institucional confiuyen todos los actores involucrados en el proceso educativo a) Los maestros b) Los estudiantes ¢) Los directivos de la institucion d) El personal administrativo 2) Los padres de familia f) Los representantes de las distintos organizaciores de la sociedad civil: vecinos, empresarios, trabgjadores, gremics, ete 2) Launiversidad h) Ors, que # juicio dela escucle scan necesarios En definitiva, el Proyecto Educativo Institucional constituy: 2) Un proceso continuo, flexible y participative qu> permite sistematizar, sustentar, optimizar y concretar la gestion institucional, a través de una real orientacién, conduccidn y desempefio colectivo. b) Un proceso abicrto que respeta los tiempos requeridos por la escuela para su construccién, y que cuenta con materiales de epoyc: para facilitar la comunicacion entre Jos actores participantes, GESTION DE TNSTITUCIONES EDUCA TIVAS- Fagin?*) 8) CINTERPLAN OLA, El significado comin a construirse colectivamente & partir de la identificacién de los cluedes de logro y éxito de Ia institucion, de su identidad y de so vision, y del desarrollo de los compromisos de accién de los sctores. Por lo tanto, s¢ erige en el proyecto de la comunidad educativa que le da vigencia, continuidad y perfil propio la. jinstitucién. Un proceso pasticipativo que persigue la representacién de todos los grupos 0 actores presentes ene dinmica dela nsitucién y que entiende que le perticipacién tiene caricter estrictamente voluntario, proceso de ariculacion de fs objetivosestratégicos dela educacion nacionales con las prdetieasy los procesos reales de In institucion y del nivel local. Un proceso para la creacién y recreacion de la “cultura escolar" a trevés de la consrruccion de espacios de comunicacién interactiva No es un proceso fasalelot la dindmice euotidiana de la escuela sino que tespetando una dinamica inicial la transforma GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS: Funine®CUNTERTLAN OBA a ee Se JUE_ESTRATEGICO_ PARA LA GESTION. DE-INST/FUCIONES — EDUCATIVAS Y PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS EDUCATIVOS. i TEL ENFOQUE INSTITUCIONALES.- El desarrollo de la \Teoria de Sistemas” en la actuslidad presenta una isfluencio-notable-cn cl Ambito dela edueacion-y-de la pianificacion social y educativa (Ver. Tayler, P1991, Kaufman, R 1982; Collerete, P, 1988, y, Castrejan, O. 1985, enire otros.) ~~ = Bi términos generales, un sistemna es una totalidad de partes separadas que trabajan cn Meraccién para lograr objetivos determinados. El sistema se caracteriza por el intercambio que realiza con el medio ambiente y por su adaptabilidad e dl sin destruirse. En el ambito de la educacién, las propuestes meiodoligicas-que-se sustentan en-un.cnfoque sittmivo, proporien analizar a la educacian como.un subsistema que forma parte de un sistema general que es el sistema social, Desde esta perspective, lo prioritaric.es ideatificar cuales son los inSMDE QUE ehirege € entomo o medio ambiente al sistema, cuales son los componentes intemos dehsistema educativo y sus relaciones, y cudles, son los-productos que este enirepaaese ambiente 0 entorno, En el nivel institucional, ¢l enfoque es recursive y plantea que, a su vez la escuela es un sistema abierto que interactia con su entomno que es le comunidad, 1» por Io tanto para intervenir en éste; es necesario analizar como se produce la légica INSUMO. PROCESO-PRODUCTO dentro de la institucion edhe iva 2 Desde +l punto de vista axiologico,esie-enfoque consis distititas variantes, asume que el lesempefo y la calidad de una institucion educativa esta en la cali “productos que ~-genere™: Jos alumnos, en funcion de la adaptacion y utilidad que este producto tenga en el entorno * social_Una variante de este enfoque, vigente y hegemonica en Ta actuatidad, es te yueamatizala— calidad de la educacion en funcién de la produccién de los recursos humanos funcionales a los “4 nuevos requerimientos de la globalizacion de la economia + Sibien no es objeto de este trabajo analizar detenidamente a los supuesios del enfoque sistémico y sus implicaciones en los procesos educativos y de gestién «scolar, sefialaremos en lo que sigue algunas observaciones pertinentes para nussira propuesta y ¢ partir de las cuales se presentan las ideas que sustentan el enfoque estratégico para la gestion institucional En términos generales se puede considerar que el enfoque sstratégico para la planificacion yla_ gestion social se propone como una ahaa iva alas. edalagias planificacion y gestion | sustentadas en fos enfoques ffuncional-btructuralistas ¥ positivistas gue conciben a la realidad | desde una légica sistémica, que suponen la posbilidad de un posicionamiento externo-a la realidad pox parte de Tor actore, que parten de "un" analsg “objediva" dela reldad sodialy que plantean le "homogeneidad@e-actores, procesos y modelos-como.premisas_para_el_ desarrollo \gelodoligico de ia gestion y de Ia planificacion — \ 1a planificacion y ta gestion social se entienden, furdamentalmente, como un proceso que no solo contiene las técnicas de elaboracion de un plan, sino que re‘leja las relaciones, los intereses y la 7 GESTION DE TNSTITUCIONES EDUCATIVAS Pagina >CONTPRPLANOEA. participacién de los grupos o actores que comparten la accién social y el espacio en donde éste se desarrolla. Desde une perspective operativaconsideramos que el enfaque estsatégico -que lo peccihimas ivacién_de Ia dialéctica eel campo de ta planificacion-._permite vincular lo_ fenoménico con lo escencial, lo cuantitativo con Jo cualitatt alo particular, _ ‘Benerar procesos Ge induccion y deducsiow.y articular lo racional y1o.sensorial en la comprension je Ta tealidad~tfin-permite explicar y reconstrui la realidad social desde una vision integral En el ambito especifico de la planificacién y la gestion. educative, el enfoque estratégico es un “Hilerportesrico-m jogica qué sustenta una logica del métado paca constniir los Proyectos__ Eguucativos Instifucionales y para transformer la gestion de una institucién educativa, Se bass en _ la reflexion, la comprension, el Compromiso y la participacion.real de los actores inyolucrados. _ En relacién con las instituciones edueativas, comenzamos diciendo que gestionar una institucion ¥_construit_un Proyecto Educativo Institucional con el enfoque esiratégico implica Ta considecacion de cuatro ideas fandamentales: L- La Idea de "Totnlidad": La institucién y la gestion educative como un espacio y un proceso integral. La iden de "Heterogeneidad": La institucidn y la gestién educative como un espacio y tun proceso en el cual interactian heterogéneamente sujetos y actores. 3- La idea de "Construccién Intersubjetiva’: Le gestion institucional es un proceso de construccidn colectiva y permanente de los distintos actores que conforman Is institucién 4- La idea de "Participaci6n": La consiruccién colectiva y permanente solo es posible con ro) la participacién real de los actores de la institucion GESTION DE INSTI UCIONES EDUCATIVAS “agi 10CINTERFLANO.EA. 1- Laden de "Totalidad": La proceso integral.- itucién y la gestidn educativa como un espacio y un Las propuestas de gestion basadas en el enfoque sistémico, consideran a la planificacién j al Planificador como un "evento" y un actor extemo que puede analizar la realidad de la escuela somo un conjunto de partes o subsisiemas, La escuela, entonces, se analizs y se intents administrarla & partir de unidades (subsistemes) que si bien conforman un todo (el sistema), compsrtimentalizan ala institucion. De ali la diferenciacion que se realiza entre gestidn curricular Y gestion administrativa, entre proyecto pedagdgico y preyecto institucional Desde el enfoque sistémico, Ia gestién educative tiene como funcién adecuar cierto tipo de Procesos para generar determinados resultados. Los procesos son entendidos como relaciones insumo-procucto entre los componentes 0 subsistemis del sistema general y no como interacciones complejas entre individuos y entre estos y sx medio ambiente. En esa optics, a través de cierto tipo de acciones que afecten bisicamente a los insumos del proceso, - modificaciones de los contenidos y de las técnicas de ensefanza, cambios en los textos escolares, en fin, ‘mejoramiento de los insumos- se podria mejorarse la calidad de los resultados educativos Desde esta perspectiva, la calidad de la educacion esta sustzntada en criterios de eficacia interna y externa, Puede ser medida a través de variables ‘discretes como la retencion, la prosecusién, la Fepitencia, etc, que son variables que tienen su origen en reliciones deterministicas de causalidad ¥ due constituyen a la calidad en un concepto abstracto, neutro, objetivo, en un "modelo" valido Para cualquier institucion y cualquier sociedad. El enfoque estralégico considera que la escuela no puede se: analizade y su desempenio no puede ser evaluaco a partir de un modelo de “entradas” y "saidas" propias del anilisis funcionel- estructuralista, La escuela es mucho mas que “una caji" donde ingresan alunos y salen egresados con un determinado Perfil de salida. Es fundamentaimente un espacio social donde se verifican procesos, y los procesos son relaciones caracterizadas por actos de comunicacién que expresnn heicrogencidades, diferencias y particularidades yropias de le comunidad en la cual la escuela se inscribe y de la cual forma parte, asi como de lo} individuos que interactian en élla, Efectivamente, la forma como se presentan las dinimices y las pricticas de la escuela, por siemplo, la accidn de los actores en funcion de objetivos comunes, el estilo de direccién, el “ambiente institucional’, la forma de tomar decisiones, Iz pasticipacion de los actores en las actividades de ensefianza-eprendizaje, entre otros, son prozesos que contribuyen en gran parte al desempefio escolar de una institucién, independientemerite del nivel socio-econdmico de los alumnos u otros factores extemnos. Si como planteibamos anteriormente: 1) fa escuela debe pe Trtir la constitucion de condiciones para el “aprehendizaje” de los sujetos a partir de los distinto: procesos que se llevan a cabo en la ~ institucién; y, 2) Si entendemos a los procesos como relaciones -interacciones- del individuo con su medio y con otros individuos, entonces, e! proceso pedagdyjico de Ia escuela se verifica en todo espacio escolar, en toda la institucion y en todo momento ‘GESTION SEIRATITUCIONES EDUCATIVAS Pigs TTINTERPLAN OE A, “ormacién* y que se presentan en planes y programas de fas relaciones -procesos- condiciones y situacioner que Pemrilen a verifcacién de un proceso de "aprehendizaje" y que abarcs ne miltiples actividades ‘slaciones - en la cuotidianidad- constituyen dinémicas, tuna relevancia prioritaria en relacion con los logros de ig La escuela no puede ser divide en conjunto de acciones ¥ espacios delimitados que atienden a una logice administrativa y a una logica pedagogica o euros tradicional divisién entre gestion administrative y gestién curricular-. La escuela es una institucion integral en la cual los distintos individuos interactian, para la consecusién de los logros de Ia institucién Por lo tanto, ghara le gestion curricular de la gestion administrativa implicaria adi que el curriculum es Solamente un conjunto de contenidos 2 ser transmitidee Y que éste se verificaria, solamente, en 's didictica del aula y no en otro espacio o relacion, cringe # un determinado proceso o resultado educativo, carncterisade por su relat F conceal un juiclo que olorgn determinada persone o inslilucion Deve esta @l concepto de calidad es relativo y diftciimente Puede admitir una de! 2 las condiciones y situaciones en que se hacen 1 interpretacion y transformacién de los saberes, es des, en tiktima instancla.a Jos procesos que se verifican en la institucion {en de totalidad tiene las siguientes implicaciones pricticas |. La identifcacion y el andlsis de lot procesos Permitira tener una vision mayor sobre las - dinamicas, las practicas y las vivencias que estan presernes cn |h practice integral de ia ‘scucia, Pemmitiré, identificar "problemas especitices” . Pero integrales- que se presenfen en Ia escuela, vincular la problematies a los reeultados Y logros de Ia (GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS: Fagins TT__CINTERPLAN O.EA, institucion; y, desarrollar propuestas de accién que apunten a mejorar la dinamica interna de In escuela. Por otro lado, permitira ia identificacion y explicacion de factores y situaciones positivas de ls escuela que se constituyen en "fortalezas” y que sl abordarlas e incidir en elias pueden generar cadenas multiplicadoras y simuladcras por parte de otros individuos y otras relacionss. 3. Tanto Ia identificacion de "problemas" como de "fo talezas” institucionales requiere de anilisis integrales que consiste en identificar en fora participativa las miltiples causas 0 factores que producen ei problema o ia fortaleza - firctores 0 causas relevanies-, causas de orden interno y extemo a la escucla, y que se constivuyen en "prioridades’ de la gestion institucional a ser trabajadas en un tiempo determinzdo 4. Eg necesario que como un *momento” fndamen‘al de la construccion del PEI se identifiquen los erterios de éxito de los logros educativos de la institucién. Esto pese por itica educative nacional para identificar los pardmetros de la calidad de la educacion que tiene e! conjunto del sector euvativo, pero también, por construir colectivamente en le institucién los criterios de calidad de sus logros y reultados, es decir, por otorgatles a los resultados un “juicio de valor” para definir su calidad Se trata, justamente, de establecer una relacién dialéctica entre: los procesos y los resultados y no de una divisién que indique qué es efectivamente un proceso y que es un producto cuando estos estén intimamante ligados en una vision procesal ¢ integrads de la escuela Por lo tanto, sila escuela y fa gestion escolar - su forma de organizacion- se caracterizan por ser jerarquicas y autoritarias, entonces, se estara preparando a los ulumnos para su integracién en una sociedad con estructuras sociales, politicas y econémicas iutoritarias. Por el contrario, si la gestion escolar es democritica y participativa, es decir si las rclaciones que en ésta se establecen son de orden dialogica y activa, seguramente se estara preparando a los nifos y los jovenes para una vida libre, tolerante y justa. Fn otras palabras, tn experiencia de ta organizacién y de In ges de la vida escolar cotidiana tiene mis peso en la formacién de los nifios y los jovenes que aquellos contenidos formales que intentan configurar su conciencia civica GESTION Di INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Pigs 13ae Xp CINTERPLAN EA, La idea de "Reterogencidad": La institucién y In gestién educative como un espacio ¥ ttn proceso en el cual interactiian heterogéneamente actores y sujetos. Una vision sistémica de ia gestion se basa en considerar que el funcionamiento y la supervivencia del sistema depende de una adecuada y funcional relacidn insurno-producto entre los distintos componentes. Desde esta premisa, todo tipo de contradiccion debe ser desplazada del sistema y debe mantenerse una suerte de "espacio lineal y homogéneo". No se identificen, entonces, ni se Consideran las contradiciones y los conflictos como factores fundamentales de los procesos sociales. Se trata de acciones aislades que deberan sex "desfuncionalizados" pues son ajenas y negativas para el sistema, A nombre de los “espacios de convivencia”, se trata de que en la escuela se logre consensos ficticios y aparentes en los cuales una suerte de "homogeneidad" de criterios, de valores y de visiones de ios cistintos sujetos que forman parte de ella. constituya la base para la construccion de una gestion eficaz y eficiente, A partir del enfoque sistémico, la politica educativa de América Latina en las ultimas décadas ha tenido como premisa la consideracion de que todas las escuelas del ambito de accion de! Estado son similares. Atribuye caracteristicas de las escuelas vibanas-tipo, a aquelias del medio rural y urbano-marginales, No se ha considerado que muchas instituciones estén conformadas por comunidades con las cuales interactiian, en cada casc, de forma diferente y que la "cultura escolar” es distinta y tiene sus especificidades dependiendo del tipo de organizacion, de los actores presentes y de su forma de internctuar. Los enfoques sistémicos vigentes de gestion parten del criteria segin el cual los individuos, agentes y actores que intervienen en la institucion, por ejemplo los alumnos, tienen caracteristicas similares: iguales vivencias y experiencias, similar situacién familiar, economica y social, andlogas formes de interrelacionarse, en fin, parten de patrones de comportamiento y de desarrollo integral de los individuos 2 partir de modelos homogéneos, previamente establecidos En pocas palabras, se podria decir que los enfoques y las metodologias tradicionales de planificacién y gestion educativa han sustentado su propuesta en un cxterio de *homogeneidad” institucional e individual Lo anterior contradice una premisa basica’ la experiencia, !a vida cotidiana de los individuos y Ins practicas y relaciones de cada institucion no son homogéneos ni lineales, La gestidn de le escueia desde una perspectiva “homogeneizante” conlleva las siguientes implicaciones de orden metodolégico: 1, La consideracion de que todos fos agentes educativos tienen igual posicién frente a un proyecto educativo institucional; es decir, que no existen contradicciones en su desarrotio y que de existir, es necesario "solucionarlos" 2. La aceptacin de que es vilido un “unico” y excluyente modelo de organizacién y una “gnica” metodologia de planificacion y gestion para todas las instituciones educativas Con relacién al primer punto, el enfoque estratégico parte del criterio segun el cual, en toda GESTION DE INNTITUCIONES EDUCATIVAS: Pagina 14CONTERPLAN OBA institucién, y obviamente en toda comunidad educativa, estén presentes multiples individuos y ‘actores, cada uno de ellos con su propias vivencias, expericncias, perspectivas, intereses y forma de tomar posicion fente a dlls y frente @ un proyecto educativo institucional, Cad agente de una comunidad educative hace su propio anilisis de la realidad educativa y no hay anilisis sin intencionalidad. Es decir, en la realidad, no hay posibilidad de que un planificador adopte una osiciOn externa a la institucién para modificarla, pues, ferma parte de ésta Surge aqui el concepto de "auloreferencia * (Matus,C. 1987) y el de "posicionamicnto" (Rovere, M 1993) que consiste en la fijacion 0 determinacién del lugar desde donde el actor analiza una situacion y que, llevado al ambito de la gestion educativa, significa que en la escuela y frente a la gestion educativa hay “heterogenticad” de individuos y actores, quienes toman posicionamiento de acverdo con: 1. Su ideologia (intereses), 2 Su experiencia (cotidianidad), y 3. Su intencionatidad (fines) Le gestién institucional, entonces, como una practica social no se restringe al cumplimiento de propésitos formales sino que debe atender compromisos. demandas, presiones y expectativas sociales de toda indole. Es un proceso de orden técnico y pulitico pues implica la presencia de un elemento consustancial en el desarrollo de las actividades de la gestion y la planificacion institucional: el conflicto en los procesos educativos. Es necesario por lo tanto, en la gestidn institucional, identificar, analizar y develar, mediante ‘uiltiples estrategias, las contradicciones y los conflictos actusles y potenciales que, debido a In heterageneidad de los actores, estin presentes en le excuela y la comunidad No se trate de construir faisos consensos, se trata de edmitir que hay diferencias entre los individuos y los actores y que estas en un moments determinado se presentan como contradicciones que deben ser evidencias pues son consusiitanciales en todo proceso educativo La gestion institucional deber hacer posible el poner sobre "el tapete” estas contradicciones, no ocultarlas, pues sélo a partir de estas se puede constr una “utopia conereta" y no falsos, consensos, y por lo tanto falsos procesos de construccién de: un proyecto educativo institucional Lo anterior implica que en cada momento del proceso de construccién del PEI se busquen en primer lugar “codigos comunes" que permitan seniar un "piso basico" sobre el cual estar de acuerdo sin coincidir en todo lo que se plantee, pues, a lo largo del proceso se irt construyendo el verdadero significado de! momento y del PEI mismo La constatacion de le *heterogeneidad” de actores en un2 institucién educativa conlleva, con teferencia al segundo punto, el criterio de "heterogenei¢ad" de instituciones educativas. Las diferencias y las contradicciones propias de cada escucla welven, en la mayoria de los caso: irrepetible un modelo de organizacién y de gestion que suede heber sido adopiado por otra institucion. Las relaciones -procesos- quie se generan entre: los distintos actores, ios problemas y factores que se presentan en esos procesos especificos, =n ulkime instancia, la vida intema de “GESTION DE INSTITUCIONES EDUGATIVAS “Pagina 13CINTERFLANOBA cada institucibn y sv interrelacién con la comunidad determinan el tipo, la forma y las cae tersticas de a metodologia a desarvolar, el tipo de organizacion a construiry las técnicas de gestion a utilizar, En esta linea, no se trata de adapter la realidad de las instituciones « un modelo; sino, de construir, pani de ne necesidades, as voluniades y las evidencias propias de cada insttucion "su" propio modelo organizativo y de gestion. Consideramos que el aporte de este trabajo esti en presentar criterios de orientacién que cone ern enfoque metodolbgico, para que la construccién y el desarrollo de metodologias ¥ sree ge las tgerieas se realice en cada lugar y civcunstancia concreta, # partir de! analisis de los procesos especifices y, con base en la correlaci6n de actores y fuerzas pertinentes a cada institucion La idea dela hetecogenedidad en el proceso de gestion institucional implica ademas la idea de la revcarin construccién de 1a viabilidada de la gestién durante tode el proctst Efoetivamente, si consideramos que cada actor tiene distinto posicionariento sobre el PEL y su eieetatrion (aun la forma de comprenderio y asumirio en el punto de partids es distinto), yen iow intancia, cada actor tiene distinta forme de asumir cil es In "escuela desende”. cs obvio que en ese proceso de construccién, lz comunidad educative deberd interactuar con actores a etemos e intePhos de a institucién que, posiblemente, se opongan (explicite © implicitamente) al proyecto que se esté construyendo colectivamente. El juego estratépico s= pane ep juego yes Nevcrario, antonces, Ia eonstruccién de distntos tipos de estrategias, entendidas estas come neciones que permiten comfrontar y procesar conflictos con miras a viabilizar el Proyecto Educativo Institucional y construir la “escuela deseada”. Tl eriterio de viablidad cruza todo el proceso de construccion del PEI, pues implica que los cloves encade "momento" metodolégico de construccién, reflexionen sobre algunas pregunlss claves que refieren a actores que no estan presentes en ese espacio de construccién, @ su interés por el PEI y a la capacidad de accidn o poder que tienen para epoyarlo © enfrentarlo. GESTION DE INET IFUCIONFS EDUCATIVAS - Pagina 16CNTERPLAN OE A. 3+ Laidea de “Constrnceisn Intersubjetiva": La pestién institucional es un proceso de imiruccién colectiva y permanente de lo distintos actores que conforman In institucion. tervenir opin Yorma de aprehenderis y conocerla EI sriterio de “objetividad* como "ta accién de descart: de las nociones Preconcebidas, para anteponerles el criterio de la razén" (Durkheim, 1983) que sustentan los enfoques sistémico- postIMS'as y que propugnan los sistemas "sin sujetos”, han sido profiindamente cuestionados por varios autores en el imbito de la Planificacién (Habermi s, 1982, Matus 1987; entre otros); y, ‘ntersubjetiva’, que 0s suietos, sobre un mismo hecho o proceso social, a partir de a Perspectiva, suloreferencia y posicionamiento en in stiuciones educativas, le reconsiruscion intersubjetiva consiste en una ravlicacion compartida entre los diferente, Aclores de la escucla, sobre los heciios, Procesos, fesultados, problemas, fortalezas aeoc, Dresentnn cn los diferentes Ambitos de Ig ida escolar para la construccién de Sspacios y acciones conjuntas y comprometidas. Este tipo de explicacién permite construir une yision mas amplia del caricter dinamico de tas situaciones Xa idea de la construccién intersubjetiva Neva también implicita, la premisa de Que la planificacion 10 busea el anilisis objetivo de la realidad, por lo tanto su criteria de validacie, no es la verdad, Su fin ultimo es la transformacién de In Fealidad institucional, por lo tanto, ss ctiterio de validacion es el cambio de una situacién Teal de In instituci6 sy la construccién de una institucion deseada a partic de la accion colective En términos de la gestion institucional, la idea de ta *eonstrucciin imersubjetiva” implica ‘GESTION DF INSTTUCTONES EUEATIVISFIGUGTTCUNTERTLAN OLA ipacién": La construccién colectiva y permanente sélo es posible con Ia participacion de los actores de la institucién Como se ha venido repitiendo reiteradamente, un proyecto social institucional no es responsabilidad de una persona, sino un compromiso de todos los actores involucrados en la institucién, Pero, la participacion de un actor no es un “componente” de la gestion, ni es una actividad que se “aftade” en Ia planificacion, prictica muy comin pare legitimar los resultados de la Planificacion La participacién al igual que la viabilidad y la evaluacion es un elemento consustancial del proceso de gestion y construccién del PE’ asumido desde una perspectiva alternativa # Ia tradicional. Esto sélo se logra a partir de asumnir a la participacién, no como la accion informativa que cumpien los actores en la construccior del PEI, sino, a través de 1. Laintervencién de los actores en la construccidn intersubjetiva de cédigos comunes para interpreiar y definir los criterios de calidad de los logros y los resultados asi como de todos los significados del proceso 2 Un proceso de continuo aprendizaje-en el cual participacion sea un “saber” relevante a ser construido La participacion deviene, asi, en un proceso estratégico que :ruza todo el proceso de gestion, ‘no solamente de proposicién sino de transformaciones socio-pcliticas y culturales que busean un camino para la verdadera democratizaci6n de las oportunidades educativas y para redefinir una Practica en el papel de la educacién y en los procesos dt: desarrollo a nivel nacional, La Participacién no sdio se concreta en la escuela sino que se eje ‘ita en élla Nuestra propuesta de participacién se concreta en el posiulado segiin el cual todos ics actores Profesores, comunidad, padres, directivos, alumnos, etc. opinan, deciden, ejecutan y evaluan la gestion educativa Lo anterior conileva una redefinicién de comunidad educativa Coincidiendo con Argumedo, 1982) entendemos por comunidad a " un grupo de personas, ligadas por constantes de tiempo y espacio, que, a partir de una determinade insercién historic, tienen un conjunto de intereses Comunts, suficientes como para dar origen a un proyecto propio". Esta concepciér: amplia el Bnupo social que se entiende como comunidad y no lo restrige @ ‘as familias de los alumnos; y, por otro lado, a diferencia del concepto tradicional de comunided educativa, la comunidad se la entiende constituyendo, y constituida por, un proyecto prop o en funcion de sus iniereses: la construccion conjunta de la escuela deseada Esta propuesta de participacion implica fa revalorizacién de todos los actores educativos. Sin embargo, no se trata de_proponer la desparicion del papel del clocente, de los directives o de los administradores de la institucién educative, pues, ello conlluvaria el empobrecimiento de las condiciones para la construccion del conocimiento y de las prict cas pedagépicas especificas. Esta chiro que en una actividad tan delicada como la educative es importante la revalorizacin del rol profesional de los especialistas quienes tendran el papel fundamental en la gestién educativa pero ‘GESTION DE INSTITICIONES EDUCATINGS Fagin 19CONTERTLAN EA fen forma flexible, para permitir la incorporacién de la comunidad mediante su intervencién en In construccién intersubjetiva de la "cultura escolar" tomando como referencia el conocimiento y la experiencia de quienes estén cepacitados para éllo. Sc trata, en fin, de flexibilizar el rol del docente y de la institucion, con el fin de involucrar realmente a la comunidad en el proceso eciucativo. GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS - Pagina 20CINTERFLAN OFA, LA LOGICA DEL METODO: MOMENTOS PARA LA GESTION INSTITUCIONAL.- El Proyecio Educativo Institucional es el proceso que permite e! abordaje, la comprension y '2 transformacién participativa ¢ integrada, por parte de todos los sujetos que forman parte de la comunidad educativa, de la “cultura escolar” con ei fin de sonstruir la “instituci6n deseada” Para la construccién det Proyecto Educativo Institucional (PEI) se propone un proceso }etodoldgico organizado en seis momentos de “reflexi6n para la accién” (Ver gréfica 1) que, como su nombre lo indica, son momentos flexibles - y no etapas- que pueden adecuarse de acuerdo con las caracteristicas de cada una de las institucione::y de las comunidades educativas que se apresten a iniciar una transformacién de la gestion institucional. GRAFICO1 | PEVADuACON Rs | Fee ee i ION. GESTION Di TNSTITUCIONES EDUCATIV AS” Pagina 3INTERMLAN EA, COMO PROCEDER? UNA PROPUESTA A LA REFLEXION Y A LA CONSTRUCCION. Antes de proceder al desarrollo de los “momentos” metodolégicos propuesios en esta metodologia, es importante considerar algunas interrogantes que constituyen un referente para Ja utilizacién de esta propuesta. A Qué vamos 2 encontrar en este documento?. Criterios, preguntas ¢ instrumentos que permitan construir a cada institucién su propia metodologia de construccién del PEI, a partir de la reflexién colectiva de Ja comunidad educativ: Cada uno de los "momentos metodolégicos” propuestos contiene los siguientes elementos: 1, La presentacién de! momento, el resultado formal @ conseguir y el significado” a construir en el proceso que se desarrolle. 2. Preguntas motivadoras para la reflexién que permitan orientar el proceso a desarrollarse en cada “momento”. 3. Criterios generales y especificos para el trabajo técnico y operative que ayude a la reflexién y a la construccién en cada “momento” 4. Instrumentes y técnicas que tienen como fin "convocar” ¢ la reflexién y desencadenar los procesos de consiruccién 5. Criterios y preguntas claves para evaluar cada momento y retroalimentar todo el proceso de gestion y de construccion del PEL - Cul es el procedimiento a seguir?. La comunidad educativa, ta institucién y su realidad definen el procedimiento a seguir, Los momentos presentados no responden a una secuencia rfgida, Cada una de las instituciones consideraré si debe pasar 0 no por todos los momentos que aqui se presentan 0 cual debe ser la secuencia a seguir, es decir qué momento anteceds a otro Sin embargo, es importante aclarar que el orden que se plantea responde a los criterios del enfogue estratégico. . Qué es lo mas importante de esta metodologia para la construccién del PEI? GESTION DE. INSTITUCIONFS EDUCATIVAS: Paginn 7CINTERPLAN OFA Consideramos més importante al proceso de construccién del PEI que al "resultado formal” que se produce en cada uno de los momentos. Fsio quiere decir que lenar un formulario, diligenciar una matrz 0 trabajar con un instrumento, como algunos posibles resultados formales del PEI, sélo tienen relevancia cuando han generado o han sido genérados a partir de ur: proceso “consiruido colectivamente”: Sin embargo, es de suponer que el proceso Ileve a la formulacién y presentacion de adecuados y colectivos “resultados” formales necesarios para un proceso de planificacion. Qué es comtin para todos los "momentos" ? El eje central del proceso esié en la “construccién intersubjetiva” de cada uno de los momentos. La construccion intersudjetiva consi:te bésicamente en la reflexion-accién- retroalimentacién de la accién que la comun-dad educativa realiza colectivament se concreta en los siguientes pasos que se podrfan realizar en cada uno de los “momentos”: 1, CONSTRUIR CODIGOS COMUNES: implica llegar @ un nivel de acuerdo en la comunicacién que se esiablece entr2 los individuos, es decir aquello sobre Jo que estén conversando. Consiste ademas en la identificacién de lo que van 2 hacer en cada momento. Algunas preguntas posibles son: - Sobre qué estamos hablando?. = Todos los presentes comprenciemos lo mismo por la palabra y la pregunta que nos convoca? - Cuél es el resultado formal y no formal que vamos a lograr en cada “momento” y cémo lo vamos a hacer? = Qué repercusién tiene lo que vemos 2 hacer en Iz escuela? 2, EXPLICAR LAS RELACIONES PREDOMINANTES DE CADA MOMENTO: Consiste en la identificacién de los actores que estardn presentes -0 no-, pero que tienen relevancia pera la construccién de! proceso y del resultado de cada uno de los momenios. Se trata, ademas, de explicar las relaciones -interacciones- que se estab ecen con esos actores. El interés y el poder que estos tienen para permitir, facilitar 0 impedir que cada uno de los “momentos” se lleve a cabo y se logren los resultados propuestos, en otras palabras, para construirle viebilidad a cada "momento". Esto se podrla realizar a partir de la reflexi6n sobre: - Quignes estén prosenies?, quiénes deberfan estar presentes? = Por qué no estan presentes?. - Qué interés tienen frente 2 lo que vamos a hacer? - Pueden impedir 0 facilitar lo que vamos a hacer? GESTION DE INSTITUCIONES EUUCATIVAS- FaguaCINTERFLAN OLA Qué recursos tienen para apoyarnos enfrentarnos? = Qué vamos a hacer con ellos?. © Qué recursos vamos a utilizar?. CONSTRUIR LOS COMPROMISOS DE ACCION: Se trata de asumir responsabilidades reales en forma partcipativa para llevar adelante e| proceso J para lograr los resultados propuesios en cada “momento”, Cada actor plantea Joe compromisos de accién necesarios pare levar adelante cada uno dc los momentos. = Qu estoy dispuesto 2 ceder, a entregar oa negociar? "Guat -es mi compromiso © compromisos para llevar adelante este “momento"?. = Como lo voy a hacer? | Mi compromiso depende de alguien mids?, de quién? - Cémo se verificaré el cumplimiento de mi compromiso?. RETROALIMENTAR LA ACCION: Se trata de evaluar constante, conifnua integralmente los procesos y los logros de la construccién del Proyesto Educativo Institucional a partir de indagaciones, reflexiones y constataciones Ge la comunidad educativa con base en algunas pregunias claves como las siguientés: = Hemos logrado lo que querfamos?, se hizo lo que se iba 2 hacer? | Gémo se hizo?, de acuerdo 2 lo que planificamos? qué eambi6 de lo que habiamos pensado? _ Se cumplieron los compromisos adquiridos por los actores?, Si no se cumplieron, por qué?. = Qué relaciones, pricticas, actitudes. percepciones, acciones, discursos, habitos. etc. se han modificado durante el desarrollo de cada “momento” en cada uno de los actores y en la institucion?. El resultado y el proceso construido en el “momento” repercutieron en Ja institucién?. Cémo repercutieron? - Qué actores de 12 institucion ganaron o perdieron poder?, qué actores externos a la instituci6n ganaron o perdieron poder?, Quiénes nos apoyaron?, quiénes nos enfrentaron?, Qué estrategia uiilizamos frente a cada uno de ellos? La estrategia did el resultado que esperabamos?. Bl resultado y el proceso consirvidas nos acercan a los eriterios de ‘calidad, de éxito y de logro institucional que nos hemos fijado?. La instituci6n y la comunidad educative tienen ahora més presencia en 1a comunidad? por qué?. GESTION DE NGTITUCTONFS EDUCATIVAS Pagan 4ONTERPLANOEL, MODULO I LA ESCUELA CONCERTADA EL PASO INICIAL Desde su inicio, la construccién del PEI introduce cambios en las relaciones entre los actores cc la gestién institucional, pues se constituye en un espacio y en un escenario para la incorporacién de nuevos actores a la toma de decisiones, para la expresion de “posicionamientos”, para le evidenciacién de heterogencdidades y conflictos y para la busqueda de consensos reales que permitan construir la “instituci6n deseada”. Es estraiégico reconocer que el proceso de construccién del PEI se inicia por el interés y la iniciativa de dctetminados actores que, desde adentro 0 fuera de la escuela, les corresponde hacer viable la incorporacién de los demés actotes escolares. no necesariamente convencidos © con una posicién positiva sobre la construccién del PEI, y 2 lograr el compromiso de otros aciores, lo cual por su complejidad hace necesario tomar en consideracién algunos criterios que permitan efectivamente iniciat o “arrancar” el proceso de construccién del PEL. |= La Convocatoria.- Responce bésicamente a la pregunta: Quign toma Ia iniciativa para arrancar un proceso de construccién del PEI? En una primera instancia, se puede decir que la iniciativa puede ser tomada por cualquier persona o conjunto de personas internas o externas a la escuela. Efectivamente, el PEI puede empezar por iniciativas de los directivos de las instituciones, a partir de la organizacién de docentes, alumnos, padres de familia u otros actores que conforman el ambiente interno de lz misma, o bien podria iniciar a partir de la “iniciativa del Estado", ya sea a través de le reglamentacién normativa de una politica de! Estado (Como es el caso de a Repdblica de Colombia cuya Ley de Educaci6n ordena a las instituciones presentar su Proyecto Educative Institucional), 0 en forma menos implicita, a través de un Programa de cooperacién técnica o financiera que “incentive” a las instituciones a reformular su proceso de gestion por medio de la planificacion de un Plan 0 Proyecto institucional (Como sucede actualmente en la mayoria de paises de Aimérica Latina). Al respecto se podria indicat que en cada uno de los casos que caractericen la convocatoria, cl graclo de viabilidad scré distinto y bésicamente dependeré del nivel de compromiso que adquiera cada instirucién al iniciar e! proceso, desde esta perspectiva cabe sefialar algunos criterios: a. Toda forma de compulsién es decir de obligacién a la realizacién de un proceso de planificacién, que no esté lo suficientemente asimilado y concientizado por las escuelas y sus principales actores, tendré un menor grado de viabilidad en su consiruccién y consecucién y corre el riesgo de traducirse el proceso en la concresién de una formalidad a ser cumplida en forma no esponténea por la comunidad educativa, 0 lo ‘GESTION DE INSITTUCIONES EDUICATIVAS: Fagine12 CINTERPLAN 0.2.4 que es peor, por un segemento de la escuela. b. La convocatoria 2 la iniciacién de un proceso de construccién del PEI requiere necesariamente de “un contrato inicial” que debe ser planteado y discutido no olamenie entre e! actor o la instancia que toma la iniciativa con la escuela, sino entre todos los actores que conforman la misma. c. El carécter de interno 0 de exierno 6e la iniciativa incide direstamente en la convocatoria y en el contrato inicial. Esto porque no es lo mismo ta informacion que ‘yn actor extemo tiene sobre la “cultura escolar” , por la percepcidn que pueden tener los actores internos acerca de una posible “intervencién externa” y por el nivel de compromiso que adquiere ia escuela en su conjunto al iniciar el proceso. dé. En relacin con el enfoque conceptual y metodoldgico aqu! planteado, es necesario indicar que para hacer posible un enfoque estratégico y participativo desde el inicio de la consirucci6n del proceso se requiere que ¢l actor que tome la iniciativa: L Conozea y comparta los supuestos de este método expresados bsicamente en Jas cuatro ideas presentadas en los capftulos anteriores: Ia idea de totalidad. de heterogeneidad, de consiruccién intersubjetiva y de participacién. % Debe identificar y hacer explicita # la comunidad educativa su intencion de iniciar un proceso sustentado en este enfoque, Debe tener clara cud! es su ubicacién en relacién con los actores involucrados en la dindmica institucional. 4, Debe conocer y respetar las forma en que se estructura la “cultura y la gestion institucional” al momento de iniciar ei proceso y al hacer efectiva sa iniciativa 2. La situacion de partida de las escuclas.- Los grados de estructuracién de la gestida Para iniciar el proceso de construccién del PEI, es necesario que el actor que realiza la convocaloria tome en cuenta que no todas las escuelas tienen una situacién inicial semejante. Es decir, que no se puede partir del criterio de que las escucias no tienen un proyecto institucional o carecen de planificacién o gestién. Recordemos que el proyecto institucional 5 un proceso que refleja y transforma a la “cultura escolar” y, por lo tanto, aunque no esté explicito 0 sistematizado un proceso de plancacién y gestién, éstos siempre estén presentes en las escuelas aunque en un mayor 0 menot grado de estructuraciOn. Diversas variables demuesiran el grado de estructuracién de la gesti6n en una instituci6n y, por lo tanto, deben ser consideradas para poder viabilizar una propuesia de construccién asada en el enfoque estratégico y para que ese proceso de construccién se “incorpore” efectivamente a la vida de la escuela y no se presente, perciba y desarrolle como un proceso GESTION HE INSTITIICIONES EDUGATIVAS- Pagina 26t CINTERPLAN O.EA, paralelo que compite con las actividades que diaria y cuotidianamente se realizan. Algunas preguntas que pueden ayudar a evidenciar el grado de estructuracién de le gestion de una escuela al inicio de un proceso de construccién del PEI podrian ser: Las actividades que se realizan en la escuela son coordinadas por alguien? = Eas actividades responden a algtin criterio en su organizacién y convocatoria? = Las actividades que se realizan responden 2 iniciativas individuales 0 colectivas? ~ _ Sesiente y se percibe el liderazgo del director? = La comunidad es considerada y participa en las actividades de la escuela? - Quien toma las decisiones relevantes de la escuela? Cémo se toman las decisiones?. = Qué tipo de comunicacién se establece en las relaciones enire los actores de la escucla? horizontales y participativas? o verticales y autoritarias? 3.- La presencia: Constitucién del equipo de trabajo pars Ia construcci6n del PEL.- Siconcebimos que le gesti6n de la escuela es un proceso de construccién colectivo, entonces, el paso inicial para la construccién de un Proyecto Educativo Institucional es la conformacion de un “equipo de trabajo". El equipo de trabajo es un grupo constituido por personas que expresan a los distintos actores de I2 comunidad educativa y que con sus diferentes “posicionamientos” contribuyen a la construccién de una gestion escolar democratica. Algunos criterios ha considerar en la conformacién del equipo de trabajo para la construccion del PE] podrian ser: a. _Laparticipacién de los individuos y sctores en el proceso de construccién nunca debe ser obligatori2. Cada uno de elles expresardn su propia iniciativa y grado de compromiso, Se trataré sin embargo, de motivar a la participacién a todos los actores de la comunidad y de que cada uno de los participants genere un “efecto multiplicador” a medida de que se vayan involucrando. No se trata de que el equipo de trabajo sea una “muestra representativa” de la comunidad educativa. Lo que quiere decir que incluso, nimericamente no es necesario para iniciar el proceso de construccién de! PEI, la presencia de todos los actores de le comunidad o de representantes de todos los "estamentos”. GESTION DE INSTITUCIONES FOUCATIVAS Pagina 27ONTERPLANOEA c. Lo relevante es que cada uno de los individuos y actores presentes expresen su posicionamiento, su deteo y su "compromiso” para la construccién; y, que a medida Que avanza el proceso se conviertan en la “expresién” de los individuos con quienes interactian cirectamente en otros espacios. 4.- Los cédigos comunes iniciales.- Al inicio del proceso los actores que acuden a la convocatoria pueden tener falsas expectativas y diferentes formas de percibir y entender lo que el Proyecto Educativo Institucional constituye para la escuela, Es por eso necesario una reflexién introductoria sobre los significados del PEL La reflexién podria desarrollarse a partir de una lectura grupal de esta propuesta y la discusién sobre Jo que el PEI significa para cada uno de los actores presentes y sobre la incidencia que tendr4 para la escuela y la comunidad educativa. Es importante en este paso llegar a acuerdos mfnimos que expresen un comin entendimiento de qué es lo que se va a iniciar. Las Reglas de In Construccién Intersubjetiva.- Todo proceso de construccién esté basado en unas reglas minimas que permiten asegurar las condiciones que hagan posible esa construccién. Esto pasa por acordar qué vamos a entender inicialmente por compromiso, por participacién y por trabajo en equipo? Obviamente, los cédigos comunes que se plantearan en un inicio serén provisorios y se alimentaran continuamente con la marcha del proceso. En lo formal, es importante que este paso lieve al equipo a: 2, Que se designen responsables de la coordinacin dc! equipo asi como de otras actividades que se consideren necesarias. Por ejemplo, alguien que lleve la memoria de las reuniones. b. Que se definan reponsabilidades iniciales para cada participante. cc. Identificar con claridad cual es la razén para la conformacién del equipo de trabajo. 4. Fijar cronogramas y modalidades de trabajo. GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS- Pagina 28JS MAE oe om PII OU UUW SU os toy CINTERFLANOEA MODULO I MOMENTO I: LA ESCUELA QUE TENEMOS CONSTRUCCION DE LA IDENTIDAD INSTITUCIONAL_ 1.1. La presentacién del momento, el resultado formal # conseguir y el “significado” a construir. a identidad institucional es una nocién colectiva de ,Qué es Ia escuela hoy? que recoge tanto los consensos acerca de las cualidades actuales de la escucla, como las caracteristicas que ia hacen especial y diferente a otras escuelas. La identidad toma en consideracién: La Historia éscolar, Et Contexto, La Gente de Ia escuela, La Mision legal de la escuela La identicad institucional se construye 2 partir de valoraciones colectivas sobre la “escuela que fenemos”. Esio implica que el PE] no construye sobre un “terreno baldio" sino que se inicia 4 partir del reeonocimiento de que hay toda una historia de vida de la escuela, que tiene ciertas caracterfsticas; y que asf como tiene problemas y limitaciones, también tiene logeos y fortalezas que le otorgan "personalidad” frente a otras escuelas. EI propésito de este momento es construir una imagen colectiva de la escuela que tenemos en caso de que no existiese o cuestionar y recanstruir en cast contrario. 1.2. Preguntas motivadoras para la reflexién que permitan orientar el proceso a desarrollarse en este "momento", ~ Cémo era la escuela antes?: el tipo de relacién con la comunidad, entre los actores de {a escuela, la participacién, la motivacién de los act res, la percepcién que tenfan, los recursos con Jos que contaban, cic. ~ Qué momentos histéricos fueron momentos de progreso, de involucién o de estabilidad?. s En la actualidad, cémo es el contexto de Ja escuela: cudles son las caracierfsticas de los estudiantes, de los padres, de las familias, de los vecinos, etc, - Qué tipo de rel se establecen entre los actores dentro de la escuela y entre ésta y GESTIONT © INSTI UCIONFS EDUCATIVAS Pagina 29t 1.3. CINTERPLAN OBA, Ja comunidad?. Qué tipo de servicios ofrece la escuela a la comunidad? QUE tipo de servicios ofrece la comunidad a la escuela’. ‘Cual es el propésito fundamental de 1a instituci6n en su accién pedagogica? Cul es la teorfa del aprendizaje qué Sustenta e! proceso pedagégico de la escuela?. Cudles son tos logros fundamentales institucionales que se plantea la escuela? Como se asume la calidad de esos logros educativos en la institucion?. Con qué recursos y mecanismos pretende cumplir los logros institucionales? Cvéles son las normas legales que rigen el funcionamiento de la escuela?. Cémo percibe fa comunidad educativa esas normas legales?. Criterios generates y especificos para el trabajo téenico y operativo del “momento”. Para la construccién de la * tipos de informacién como: lentidad institucional” es necesario considerar distintos © Contenidos normativos establecidos por el nivel global del sistema educativo nacional y concretados en las normes legeles y en el plan educativo del Estado. - Las dindmicas y tendencias de la realidad local, regional, nacional e internacional, es decir aquellos cambios culturales, sociales, econémicos, politicos, tecnolégicos, etc. que inciden directa o indirectamente cn la institucién educativa, De Ia misma manera, como un proceso de reflexién este momento requerir4 del desarrollo de actividades de investigacién que permitan a la comunidad y, concretamente, al’equipo de trabajo profundizar la informacién sobre ciertos aspectos relevantes para construir la “identidad” Al respecto es necesario resaltar que la investigacién adquiere relevancia siempre que alimente a la “construccién intersubjetiva”, en otras palabras, més que la presentacion de los resultados de la investigacién es importante la interiorizaci6n de los datos y el desarrollo de interpretaciones que los actores hacen de la informacién y de esos resultados. ‘GESTION DE INSTITUCIONES EDICATIVAS- Pigina 36| | See os , Se dd he hr eet CINTERPLANOEA, Criterios y preguntas claves para evaluar el momento y retroslimentar el proceso Se identificaron algunos momentos hist6ricos claves de la vida de la in ion? cudles? La comunidad educativa ha adquirido una mayor informacién sobre la escuela que tiene?. Los actores han interiorizado las caracterfsticas de la escuela? Los actores han modificado su percepcién sobre la escuela que tenemos? Se han identificado aspectos positivos y negativos de la escuela? Podrfamos decir que Ja escuela tiene una personalidad distinta a la de otras escuclas? Por qué? A partir de fa “escuela que tenemos” es posible planternos una “escuela deseada ‘GESTION DE INSTITUCIONTS EDUCATIVAS: Fagina 37i CINTERPLAN OFA. MOMENTO II: LA ESCUELA QUE DESEAMOS . CONSTRUCCION DE LA VISION INSTITUCIONAL, SS 2.1, La presentacién del momento, el resultado formal a conseguir y el "significado" a construir, Visién significa proyeccién, una imagen proyectada en el futuro. En el proceso de construccién de! PEI, la Vision es la construccién de la “Escuela que deseamos", el conjunto de caracter(sticas qué se desea que la institucién tenga en un plazo determinado. La visién institucional cumple con el objetivo de identificar el sentido general y la direccién hacia donde se mueve la institucién educativa. El sentido que aquf se le otorga a la visiGn institucional es sustentado en el sentido comunicacional que tiene la construccién de una situacién-objetivo. Esto quiere decir que, a partir de un proceso comunicacional,, un conjunto de sujetos o fuerzas sociales, con sus propios valores y perspectivas, descubren y construyen una “utopia concreta” que consideran deseable y posibie y que dirige los esfuerzos para la consecucién de un escenario deseado. Desde esta perspectiva, la identificacién de la visidn instinicional, que solo es definida por gnupos sociales con un proyecto comin, a sv vez permite que ese grupo social consolide su rol como actor social y convoque a otros grupos heterogéneos 2 la construccién de ese proyecto El propésito de este momento es lograr que los actores planteen una “imagen de la escuela @ construir” a partir de minimos acuerdos y "pisos comunes" que permitan que todos los actores se sientan reflejados en esa imagen. Desde esta perspectiva, no se trata de dejar de lado o modificar “posicionamientos” de los actores, pues eso no es posible en la medida en que refleja su posicién frente a la vida, pero si se trata de Megar 2 acordar "posiciones” de los actores relacionadas con ta escuela 2 construir, esto implica un alto grado de tolerancia en Ia institucion que le conduzca a aceptar distintas pecepciones y précticas pedagégicas, diversas concepciones del mundo y de la instituci6n, en fin distintos posicionamientos. S6lo lo anterior permitiré lz consolidacién de consensos reales. GESTION DE INSTITUCIONES FHUCATIVAS. Pagina STpad AYV Ewe Ivo ewew we ww CINTERPLANOEL Preguntas motivadoras para la reflexién que permitan orientar el proceso a desarrollarse en este "momento". Cémo deberdn ser las relaciones de la escuela?; entre los actores y entre la escuela y Ja comunidad? * Qué tipo de comunicacién deberd caracterizar a ta escuela? Cuéles serén los logros pedagégicos de Ia institucién? Cuéles son ios logros pedagégicos que establece la politica educativa nacional, regional y local para las escuelas? Cuéles serdn los eriterios de éxito y de calidad de esos logros? Cémo se van 2 evaluat esos logros? Cuéles deben ser las caractertsticas de la gestién institucional? Como se deberdn tomar las decisiones en la escuela? Criterios generales y especificos para el trabajo técnico y operative del "momento". La Visi6n institucional deberd expresarse en un enunciado que recoja integralmente la imagen de la escuela que deseamos. No se trata de construir una visién y de generar un enunciado tan amplios que reflejen que no hubo un consenso real entre los actores. Como un concepto relativo y un juicio de valor 2 ser construido, en este momento es necesario identificar los logros o r2sultados instilucionalcs y los criterios para evaluar su calidad. En Jo formal, este momento prevé dos pasos fundamentales: 1. Laconstrucci6n del enunciado de la vision; y, 2. La identificacién de los Factores de éxito de la institucion que incorpora e! concepto de calidad construido. Un factor de éxito es un instrumerto que permite identificar los logros de todo tipo que Ia escuela se plantea conseguir en un tiempo determinado como expresién concreta de - la “visién institucional”. GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Pagina 3)CINTERPLAN OE 2.4. Instrumentos para el trabajo del "momento". Matriz de disefio de Factores de Exito.- a b. Se lista cada uno de los logros que se plantea la institucién (variables). ‘Se identifica el estado actual de la variable. Cuél es la situaci6n actual de la variable? Para cada uno de las variables se identifican tres metas (o niveles de meta): el primer nivel es el limite minimo, el segundo es el limite satisfactorio y el tercero es el limite sobresaliente de cada resultado, “El nivel minimo es el Ifmite entre lo satisfactorio y lo inaceptable” Se establecen tres fechas para cada una de las metas o resultados. Estas también se clesifican en fecha Ifmite, satisfactoria y sobresatiente, entendiéndose esta dltima como aquella a ser lograda en el menor tiempo posible. INSTRUMENTO I LOGROS ESTADO LIMITE LIMITE LIMITE ACTUAL MINIMO, SATISFACTORIO SOBRESALIENTE 2.4, Criterios y preguntas claves para evaluar el momento y retroalimentar el proceso Se ha logrado plantezr y construir una “visién” institucional? Cuales son Jos acuerdos minimos que permitieron construir esa "vision"? La “Identidad institucional” construida en el momento anterior permitié construir la “vision” de la escuela? Cada uno de los actores que patticipé se siente representado en lz “visién” construida?, Se establecieron ¢ identificaron cudles son los logros institucionales a los que se dirige Je escuela? Se identificaron los criterios de éxito y calidad pare evaluar esos logros? GESTION DE TRS TIT STONES EDUCATINAS Pagina 345 3 CINTERFLAN OLA. MOMENTO IIL. LA ESCUELA A TRANFORMAR ANALISIS DE LA SITUACION INSTITUCIONAL, 3.1, La presentacién del momento, el resultado formal a conseguir y el “significado” a construir. Se entiende por andlisis situacional a 12 identificacién y explicacién eolectiva que le ‘comunidad educativa realiza de los problemas y las fortalezas presentes en la institucién, cn Jos multiples émbitos y relaciones que hacen la “cultura escolar”. A partir del reconocimiento de la “Identidad” y de la identificacion de 2 “Vision” institucional, se trata de identificar los "espacios relevantes para Ia accién” que permitan transformar significativamente los proceso; institucionales y avanzar en la construccién de la escuela deseada”, En este momento, se espera que los actores consoliden un mayor conocimiento acerca de la realiciad de Ia instituci6n, resignifiquen su percepcién sobre la “cultura institucional” y sobre la actividad de otros actores, asuman una mayor coneiencia sobre los problemas y las fortalezas de la instituci6n y sobre la posibilidad teal de avanzar en la construccién de la “visiGn” institucional, a partir de acciones centradzs y focalizades en espacios y relaciones concretas En lo formal, se trata de conseguir una lista de problemas y fortalezas institucionales que, & su vez, identifiquen los “espacios relevante: pate la accién” as{ como los actores directameme relacionados con cada uno de estos espacios. 3.2. Preguntas motivadoras para la reflexién que permitan orientar el "momento" - Cudles son las dindmicas, précticas, acciones, discursos, hdbitos, etc. que estén presentes en cada uno de los espacios de la escuela? é * Cufles,son las dindmicas, practicas. acciones, discursos, hébitos, etc. que caracterizan alos docentes, los alumnos, los directivos, al personal administrativo, a los padres de familia? - Qué tipo de comunicacion se establece entre Jos distintos actores?, en la interaccién alumnos-docente, alurnno-alumno, docentes-docentes, docentes-directivos, alumnos- directivos, ete?. — Exist una brecha entre el tipo de relacién y comunicacién presente en la escuela y aquella que planteamos en la "Visién Institucional™?. GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS: Paina 35CINTERPLAN ODA, : Existe una brecha entre los criterios de éxito y calidad ce los logros institucionales que ha fijado la politica educativa del Estado con aquellos ce se presentan en Ja escuela? = + xiste una brecha enire los ertetios de éxito y calidad ce los logros instirucionales que erie mos fisdo como comunidad educativa con aquellos que se presentan en Ia escuela? 3.3. Criterios generales y especificns para el trabsjo téenico y operative del “momento”. a. Wdentifiencién de fos Problemas y las Fortalezas invtitucionales.- En \érminos generales, un problema social es un enunciado a través del cual un actor exporss tuna discrepancia entre ‘a realidad consiatada y una norma que él acepta 9 crea come, valida. I probleme social es ur conjunto de caracterfstcas que indican wna situacién qve requiere una transformacion. En el Ambito de la gestion educativa, un problema institucional es una caracteristica de un tipo Ge relncién presente en la escuela, con la cual la comunidad edvcativa se encuentra inconforme y que requiere de una solucién integral. No debe confundirse et problema institucional con la ausenc'a de solucién o de mecios para aleanzar Ia solucién éel problema. Por ejemplo: "La escuels carece de adecvada dotacién y quipamiento". Si bien lo anterior expresa Ia ausencia de ur medio, el verdadero problema ty ec la falta de dotacién y equipamienio sino lo que este factor podria estar causando, por tjemplo: ‘el inadecuado nivel de logros educativos que se presenta en Ia escuela” Para fines de orden eperativo, se clasifican los problemas er simples y complejos. Un problema es simple cuando se conoce con exactitud sus ceTacterfsticas y las causas que lo producen. Fj. Falta de infraestructura educativa, Puede ser complejo cuando no se conoce con Claridad las caracteristicas que el problema tiene y las causas que lo producen debido a que implica jucior de valor distinos y posicionamientos diferentes. Ej. Deficlente calidad de los Jogros institucionales. La identificacién de los problemas institucionales requiere, posteriormente, de te jerarquizacion, selecci¢n y explicacion de es0s problemas con el fin de identficar sus “causas criticas” como “espacins relevantes para la accién Las forialezas de la instinuci6n son las “dinémicas”, las “précticas” y las relaciones positivas gue se prerentan en [a institucién pues contribuyen a ta consecucion de los criteries de éxito 3 de calidad de los logros institucionales asf como a la construccién de Ia “escuela deseada” Si bien una fortaleze no requiere de la construccién d2 una "red explicativa’ ni de GESTION DE INSTITUT TONES FDUCATIVAS Fagine 36> > ew ad dt we te te be CINTERMLAN EA jerarquizaci6n, pues todas ells son relevantes para Ta aecin, es ée prioridad identificar en qué fspacio espectfico de la escuela se presenta le orialecs y que actores interactian en Te generacién de esa fortaleza. nar fortaleza institucional es “per se un ‘espacio relevante Pale ta accién” pues a partir de estas se pueden generar procesos y acciones de replica ¥ ide multiplicacién en otros dmbitos de ta instituci6n. Algunos eriterios para la identificacién de las fortalezas y los problemas institucionales son: Los equipos de trabajo deberdn identificar tanias fortalezas y problemas institucionales como consideren necesarios. 2 Cualquiera que sca el instrumento que se utilice par? identificarlos, debe considerarse que lot problemas institucionales deben ser problemas complejos y las fortalezas actuales, 3. Las fortalezasy los problemas institucionales pueden Sef identificados 2 partir de una primera indagacién de las diferentes relaciones de la escuela, asf: a. Enel proceso de gestién. b. Bn el proceso de las aulas de clase. 2 Em las relaciones de Ia escuela con su inmediaio entorno- 4. El enunciado de una fortaleza ast como el de un problems institucional debe considerar a) el hecho 0 fa situacién especttica; ) el momento &% la cual aparecié yc) 2 Tmagninad que ésia tiene d) Los actores involuerados en 682 situacion. b. Jerarquizactén y clasificacién de problemas Fl proceso de gestin institucional debe necesariamen's priorizar la intervenci6n debido a Ia lente Kimtacign de recursos. Para ésto es necesario Jerarqvizay Jos problemas identificados por cada uno de los equipos de trabalo que parlicipan y seleccionar aquelios que le institucion ensidere prioritarios a ser intervenidos en un espacio y en Un tiempo definido. [Algonos criterios para jerarquizer y seleccionar los problemas institucionales son 1 Crado de imporarcia que el problema tiene para el conjunto de 1a institucion. 2. Capacidad de accién que Ie instinsciOn tiene Sob el problema. Lo cual requiere de un andlisis previo de recursos © todo tipo. 5, Costo de postergacién, Se refiere al costo - n0 #610 de orden monetatio, sino poli, social, ec. - que sgnifiearé a Ta institucion 6} PosierEe Ia solucién del GESTION DE INSTT UGIONES FDUCATINAS; Poeinn 37i i currenrLavone problema, 4. Grado de motricidad 0 complementareidad del problema con relacién a les otros problemas. Este criterio responde 2 las preguntas: Si yo soluciono el problema X en que medida contrbuiré a modificar el problema Y, Zo N?. 5. Mejor trayectoria de solucién de problemas. Hace referencia 2 la logica temporal y secuencial que la gestion deberfa cumplir para una adecuada soluci6n de los problemas institucionales. c. Explicacién de los problemas institucionales.- Una ver identificados, Jerarquizados y selecionados los problemas claves de la institucion es eczsario constrvir su explicaci6n. La explicacién de un problema institucional consiste en la dentificacién de 10s rasiros que nos indican que existe el problema (descriptores) y de 10s factores que !o producen (causas), Se trata de dar respuesta 2 las siguientes interrogantes: 1. Qué ocurre? (Enunciado) 2. Cémo ocurre? (Descripcién) 3. Por qué ccurre? (Causas) 4. Qué pasa si continua sin soluci6n el problema especifico? (grado de avance del problema). (Efectos) Para el anilsis de un problema instinucional, y de acuerdo con el nivel de complejidad que ésie tenga, se puede recurrrir, para enriquecer la construccién intersubjetiva, a anélisis basados en informacion primaria 0 secundaria que contenga datos cuantitativos y que, reflejen algunos elementos interesantes para la reflexion Las fuentes y los mediot para la obtencién y el procesamiento de informacién son maltiples, sin embargo, un dato 0 indicador de le institucién, por ejemplo: los {ndices de retenci6n Geserci6n o promocién, no tienen relevancia si no se articulan a un proceso explicative, es tiecir, sino forman parte de una red causal explicativa del problema. Los datos nunca hablan por si mismos. Algunos de los indicadores fundamentales para ser considerados en los problemas institucionales, pueden ser clasificados de acuerdo con los siguientes grupos: a. Grupo Alumnos: Eded, repitencia, deserci6n, perfil psicol6gico, rendimiento académico, etc. b Grupo familias: Perfil socio-econémico, integrantes, tipo de familia, nivel educativo, tipo de vivienda, etc. GESTION DE INSTITUCIONES FDUCATIVAS - Paina 3CINTERPLAN OLA c. Grupo docentes: Formaci6n inicial, historia laboral, criterios de reclutamiento, Temuneraci6n, formacién y capacitacion, etc. d. Grupo personal administrativo: Numero, actividades, roles, funciones, etc. ©. Grupo funcionamiento escolar: servicios que presta Ia infraestructura académica, biblioteca, laboratorios, equipos, etc. Servicios que presian las unidades administrativas f. Grupo Formas de comunicacién: actos de habla, uso interactivo de! lenguaje, tipos de compromisos de accién, etc. g. Grupo presupuesto: gestion financiera, costo-resultados, costo-efectividad, etc. Algunos criterios para la explicacién de los problemas institucionales son: 1. Es necesario identificar las evidencias del problema. Es decir, se deben identificar los rastros 0 descriptores que indican la existencia del problema. 2. Identificar cudles son las causas que producen el problema. Para ésio se podrén utilizar distintos tipos de andlisis indicados anteriormente de acuerdo con el grado de complejidad del problema. La agrupacién de los indicadores y e! uso de los datos deberdn estar articulados a la explicacién causal del problema institucional. 3. Identificar a través de distintos criterios (Ej. nivel de motricidad, importancia, secuencia, etc.) las “causas critcas" del problema. Es decir aquellas cavsas del problema que constituyen “espacios relevantes para la accién” de la institucién. 4 Se deberan explicar todos los problemas in; Jjerarquizacién. icionales seleccionados a partir de la 3.2 Instruments y técnicas para Ia Identificacién de fortalezas y para Ja Jerarquizacién y explicacién de los problemas. 2. El flujograma de process: Es un instrumento (Ver instrumento 2) que a partir de le identificaci6n de un resultado especifico de la institucién, evidencia las actividades que conforman el proceso de generacién de ese resultado, sus interrelaciones y contribuye @ la identificaci6n de fortalezes y de problemas subyacentes en ese proceso. 1. Se identifica el proceso que se va a analizar: el proceso de gestién, un proceso del aula de clase, una relacion que se establezca entre la comunidad educat:va 0 entre esta con su entorno inmediato. GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS- Patina 38CINTERPLAN O.EA 2. Se identifica e} resultado espectfico que se genera en él proceso seleccionado. No s¢ establece una valoracién cualitativa de ese resultado. Ej. La consecucién de los logros educativos, el ingreso de los egresados de la institucién, el mercado laboral, Ia evaluacién de los resultados del aprendizaje, etc. Se identifican las instancias, institaciones 0 actores involucrados en el proceso, 4 Se identifican las actividades que, actualmente, se realizan dentro del proceso para la produccién del resultado identificado. 5. Se. grafica la secuencia en que ocurten las actividades y sus imerrelaciones. 6. Se identifican fortalezas a partir de aquellos procesos o actividades que se consideren adecuados y que contribuyan al alcance de los criterios de éxito y de calidad de los logros instirucinales. 7. Se identifican problemas subyacentes del proceso a partir de preguntas como las siguientes: Qué actividades faltan? qué actividades sobran?, qué acior debe intervenir y no lo hace?, qué actor no debe intervenir?, Cémo se deberia hacer?, etc. INSTRUMENTO 2 AcTORES ett ACTOR 1 ACTOR 2 ACTOR 3 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD N GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Page 473 we weet ad Ee Se tie ee A CINTERPLAN OBA La Ventana de los actores. Es un instrumento (Instrumento 3) que permite conocer las fortalezas y los problemas institucionales relacionados con los actuales y pote! ciales actores de la escuela. Identifica aquellos resultados de 1a escuela que se entregan 0 que no se entregan a un actor especifico, en funcién de aquello que quiere © no quiere recibir. Se identifican los principales actores de la escuela. Actores internos: el alumno, los padres de familia, los maestros, etc. Actores externos: los vecinos, las empresas, las instituciones de otros niveles de educaci6n, etc. Identificar fos principales resultados que la escuela entrega a cada actor especffico Identificar los resuliados de la escuela que quisiera obtener el actor y aquellos que recibe En el caso de actores presentes ésios lo harén directamente, en ei caso de que-no estén presentes, se realizardn ejercicios de simulacién o se recoletaré informacion En un diagrama de ‘ventana para el actor” (Instrumento 2) se cruza la informacién con el objetivo de saber: Qué quiere y no lo recibe. Qué quiere y lo recibe. Qué no quiere y no Jo recibe. Qué no quiere y lo recibe. RUNES Todos aquellos enunciados que se encuentren en los espacios | y 4 se constituyen en problemas de la instituci6n: y, por Jo tanto, requerirén de acciones de! proyecto para modificarlas. Todos aquellos enunciados presentes en Jas ventanas 2 y 3 se constituyen en fortilezas de ta institucién que podrian ser utilizadas como acciones potenciales del proceso. GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS- Paine 41- LO QUIERE Y NOLO RECIBE. 3- NO LO QUIERE Y NO LO RECIBE Liuvia de ideas.- CINTERPLAN 0.2L, 2- LO QUIERE Y LO RECIBE RECIBE Es una técnica que permite identificat problemas y fortalezas institucionales a partir de la reflexién y anélisis grupal desde la perspectiva de cada uno de los actores o sujetos que conforman el equipo de trabajo. Algunos criterios a considerar son: ke 2 Definir con claridad el propésito del trabajo. Nombrar un coordinador de las reuniones de trabajo quien dirigird la creaciOn y la presentaci6n de los problemas. complejos y actuales. Considerar el tipo de problemas y fortalezas a ser identificados: Cada sujeto o actor deberé plantear tantas ideas 0 problemas como considere convenientes, desde su propio “posicionamiento”. GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS-Figine aT3.5. CINTERFLAN 0.0. Graficar la red causal del flujograma del problema institucional mediante fa identificaci6n de las relaciones de incidencia entre causas y descriptores. 3. Deteciar las causas crfticas del Problema institucional mediante la identificacién de las causas que presentan mayor ntimero de relaciones de incidencia en el flujograma. INSTRUMENTO 6 PROBLEMA INBTITUCIONAL + RECURSOS ACTIVIDADES DESCRIPTOR Criterios y preguntas claves para evaluar y retronlimentar e! "momento: andlisis de situacién de la institucién" * Quiénes construimos el PEI hemos adquirido una visién mas amplia de la situacién de la instituci6n y de la comunidad educativa? ~ Qué hemos aprehendido de las interrelaciones que mantenemos con otros actores u organizaciones? ~ Qué diferencias y qué puntos comunes exisien entre los actores al explicar la situacién de Ja institucién? ~ __ Hemos identificado a las fortalezas y a los problemas institucionales més televantes, asi como las causas criticas de los mismos? - Cudles son los "Ambitos relevantes para la accién” en nuestra instituci6n?. - Es posible potenciar transformaciones en la institucién a partir de las fortalezas identificadas?, “GESTION De INSTITUCIONES EDUCATIVAS Piguetdt vu Sd PI we Ye Nt Es posible identificados? transformer CINTERYLANOEA integralmente los problemas institucionales ‘GESTION DE INSTITIICIONTS EDUCATIVAS. PiginaGNTERPLAN OLA MOMENTO IV, LA ESCUELA APROPIADA CONSTRUCCION DE LOS PROYECTOS ESPECIFICOS Y DE COMPROMISOS DE ACCION DE LOS ACTORES 4. |. El resultado formal a conseguir y el "significado" a construir en el momento Un compromiso de acci6n es un acto de habla, un uso del lenguaje que interrelaciona a los sujetos. Es una fuerza ilocutiva expresada en "Yo realizaré tal actividad”, que define una responsabilidad del sujeto 0 actor que lo enuncia y cuyo criterio de validacién es el cumplimiento del compromiso. La definicin de un compromiso de accién se diferencia del disefio de acciones porque no se trata de plantear una “norma” o un "deber ser" a futuro, de una “delegacion” o imposici6 sino que se trata de una relaciOn comunicativa construida a partir de un compromise que identifica y delimita la accién a ser cumplida por un actor que ha participado en la construccién intersubjetiva del Proyecto Educativo Institucional, es decir, en pasos y momentos previos a comprometerse. En el dmbito de la gestién institucional, un compromiso de accién surge a partir de la predisposicién, motivacién y de las capacidades que tiene un actor, un equipo o un grupo de trabajo para comprometerse 2 solucionar la “causa critica” de un problems institucional. En otras. palabras, las acciones para modificar un problema institucional son el resultado del compromiso de los distintos actores. La definicién de los compromisos de accién se enmarcan y se originan en la identificacién y €1 diseflo de los "proyectos especificos” de la institucién, cada uno de los cuales se derivan de un problema institucional especffico. En la estructura que se propone, los proyectos especificos se organizan como un conjunto de compromisos de accién. Un compromiso de accién es una relacién: recursos-responsables- relaciones-resultados que se dirige 2 modificar "una causa critica” del problema institucional La légica de desagregaciOn operativa de la gestion institucional que se propone en esta metodologia es la siguiente: GESTION DE INSTITUCIONFS EDUCATIVAS. Paina 46ete PI Ww we ew eS L & CINTERFLANOEA GRAFICO 2 VISION PROBLEMAS, MIBION INSTITUCIONALES Joayetivos Cause Crition 1. Caves oritlon 12, Orttion 2. PROALEMAN Cause Critiog NA En este momento se trata de que cada uno de los actores que han participado en la construccién de los momentos previos, adquieran compromisos especificos con {a transformacién de la institucion 2 partir de la identificacién de resultados concretos a ser conseguidos en un tiempo determinado. Los compromisos de accién no setan construidos a partir de la fijacién de objetivos generales o especficos que plantea previamente un grupo de la institucién. Serén construidos como producto de un proceso en el cual los actores que os Hevan a cabo, identificaron la identidad de fa institucién, se plantearon una “Visién” 0 un norte de la misma y participaron en fa explicacion intersubjetiva de la situacién actual en la que se encuentra. Por lo tanto, se espera que este momento se exprese en una “compromiso real, colectivo de la institucién para la consecusién de Ia escuela desenda” Fn lo formal, se espera que de este momento resulte un "mapa de proyectos especitficos” que atiendan cada uno de estos a un “problema institucional”, que se desagreguen en “compromisos de accién” dirigidos a enfrentar las causas criticas de es0s problemas y que identifiquen a los responsables, Jos resultados a conseguirse y la forma en que se conseguirén. 4.2, Preguntas motivadoras para la veflexién que permitan orientar el "momento: = Con relacién 2 los problemas identificados y a las "causas criticas” de esos problemas, qué actores tienen mayor o menor posibilidad de incidir sobre ellos?; por qué? ‘GESTION DE INSTITICIONES EDUCATIVAS. Figine @75 E t 43, CNTERPLANO.EA lidades: = Hasta qué punto yo cbmo actor tengo los recursos, el tiempo y las posibil de enfrentar esas causas criticas?. _ puedo adquirir un compromiso directo sobre la modificacién de la causa critica (0 puedo apoyar a otro actor para que acts directamente sobre esa causa? puedo acwar sélo 0 puedo actuar conjuntamente con Otros actores?. _ Cal es mi compromiso especffico frente a las causie critica y a los problemas cae eS onales?, Cudl es el resultado que voy # entregar 2 I8 instirucion?, _ ES me voy a cumplir mi compromiso de accién?. qué actividades voy @ Geaarrollar, qué recursos voy 4 necesitar y en qué tiempo Voy 2 lograrlo? - Cudl seré el costo econédmico para cumplir mi compromiso de accién?. Cémo voy a demostrar que he cumptido con mi compromiso de accién?. De qué forma se podré constatar mi ‘cumplimiento? Criterios generates y especificos para el Irabajo técnico y operative del "momento". Para el desarrollo de este momento resulta indispensable la construccion operativa de los "Proyectos espectficos” de la institucién, esto implica: 1 La identificactén de proyectos especficos par la gestién institucional. Es decir el 1 snelado de un proyecto espectfico para cada problema institucional icentificado. El diseo operativo del proyecto espectfico, esto comprende: 2. Bl enunciado del objetivo del proyecto. situacién a ser lograda cuando se modifique la causa critica del problema institucional. b. __Laidentificaci6n de los compramisos de accién necesarifs PT* modificar cada caeetrtica del problema, es decis, para aleanaar el objetivo del proyecto. c. La identificacién de los actores que se compromeien °F Ja accion a realizar. Testo es aquellos actores 0 equipos instituctonales que son responsables de que se cumple esa accién La desagregacién operative de los compromisos de accién. Es decir la identificacion ée: a. Los resultados espectficas a lograr en cada uno de los compromisos de accién. GESTION DETNSTITUCIONFS EDUCATIVAS Féirw &wid we wr te te i ee 4.4, CINTERPLANOEA. b. Las actividades 2 realizar para llevar adelante e] compromiso de accién. ©. La identificacién de lo8 fecursos de todo tipo que son necesarios para la ejecucién de las actividades. 4. El edleulo de los tiempos para la ejecucién de actividades. El disefo del presupuesto del proyecto a través del célculo de los costos de las actividades y de los compromisos de accién. Definicion de Indicadores, fuentes de informacién, plazos, Wécnicas ¢ instrumentos para el control y evaluacién de cada uno de las variables de resultados del proyecto espectfico. Instrumentos y técnicas para el momento: Algunos instrumentos que podrian ayudar a la construccién de proyectos espectfices y de compromisos de accién son los siguientes: INSTRUMENTO 6 PROBLEMA INSTITUGIONAL » OBJETIVO INSTITUCIONAL = NOMBRE DEL PROYECTO : ‘GESTION Dir INGTITICIONES EDUCATIVAS “Pag @CINTERPLAN OBA INSTRUMENTO 7 PROYECTO: VARIABLE INDICADORES TECNICAS / INST. R|O | PIA 4.5. Criterios y preguntas claves para evaluar y retroalimentar el momento: Los compromisos de accién planteados apuntan a la modificacién de las causas eriticas de todos los problemas identificados en el momento anterior? - Los compromisos de accién consideran y aprovechan las fortalezas identificadas en el momento anterior? Con los compromisos de accién se pueden potenciar esas fortalezas ademés de contribuir a solucionar los problemas institucionales?. Todos los actores participantes han plantedzo algin compromiso de accién? Los compromisos de accién y los proyectos especificos demuestran trabajo colectivo o individual? Los proyectos especificos y los compromisos de accidn tienen viabilidad econémico-financiera?, es decir, podremos conseguir los recursos para llevar adelante los compromisos?. Los compromisos de accién y los proyectos espectficos reflejan més que un disefio, 1a motivacién y las posibilidades de los actores para salucionar la causa erftica de un problema institucional’. - Los compromisos de accién se enmarcan en la identificacién y el disefio de proyectos espectficos que atienden a un problema y a un objetivo institucional determinado? - Los compromisos de accién han logrado una desagregacién que identifica: resultados a lograr, responsables, actividades, recursos, tiempos y costos para lograrlo. GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS- Pagina S0we Ad at Set a Be Bi ee tye CINTERPLAN OE A Se ha logrado establecer los par4metros y la forma de evaluacién de los proyectos especfficos de la gestiOn institucional a través de la identificacién de las variables e indicadores presentes en los compromisos de accién? GESTION DE INSTIT UCIONES EDUCATIVAS- Fagin StCINTERPLAN OBA, MOMENTO V CONSTRUCCION DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO EDUCATIVO JNSTITUCIONAL 5.1. La presentacién del momento, el resultado formal a conseguir y el "significado" a construir: Como se sefiala en os criterios tebrico-metodolégicos de este trabajo, la gestion de una carcla, como todo proceso de gestion social, habitualmente £6 realiza en escenarios de . La gestién institucional requiere de un proceso continuo de evaluacion. Por Jo tanto, tal como lo plantea el acdpite introductorio de la metodologfa, cada uno de los “momentos metodoldgicos" requiere de una evaluacién del proceso que podria tener como punto de partida 2 las preguntas que en ese acipite se realizan c. Este momento V del proceso de construccién del PEI, no es una “fase iiltima” del proceso de gestin, es un momento que permite que los criterios ¢ instrumentos que se proponen puedan ser eplicados cuando Ia dindmica de! PEI as{ lo requiera: antes durnnie y después de In ejecucién de los proyectos espectficos 9 de los compramisos de accién. Sin embargo, en el proceso de constniccién de! PEI es necesario hacer Cortes temporales, casi siempre una vez que se han desarrollado los proyectos ecpeefficos, o en tiempos que correspondan al inicio o finalizacién de perfodos escolares (aflos lectivos). d. En términos generales, la evaluacién del PEI y de la gestién institucional consisié en el andlisis continuo del comportamiento de las variables identificadas en lz Visién Institucional ( Factores de éxito y logros Institucionales) y en el momento de consirucci6n de los compromisos de accién (Variables e indicadores para evaluat los proyectos especificos). En otras palabras, para conocer si la gestién de la institucién va alcanzando le “escuela deseada” se tendré que analizar en qué medida se consiguen los factores de éxito planteados y e6mo los problemas institucionales seleccionadas se van modificando. Para sto, e§ necesario acudir y analizar las variables ¢ indicadores identificados en esos "momentos". @ Por esta raz6n, seré facil ¢ idéneo un proceso de evaluacién cuando se construyan con anticipacién las variables, los parametros, los indicadores, las fuentes de informacion y las técnicas e instrumentos de la evaluacién. Ver factores erfticos de éxito (momento 2) y disefo tdenico-metodoldgico (momento 4) THESTION WE INSTITUCIONES EDUGATIVAS. Pigine SFCINTERPLANO.EA Se trata, entonces, de que exista una construccién colectiva de la comunidad educative sobre el significado de la evaluacién come un proceso de retroslimentacién que permite, contingamente, conocer cémo avanza la construccién de la “escuela deseada” ¢ introducir los correctivos siempre que estos hayan sido internalizadas como necesarios por los actores de la instituciOn. Se trata ademés de que la institucién toda resignifique el criterio de evaluacion como un instrumento para "penalizar’ o para "comparar” a los actores. Efectivamente, si el proceso de evaluacién parte de le misma construccién colectiva de parémetros , st estaré asumiendo que ls evaluacién no es un “dictamen objetivo” realizado por un juez externo que tiene como fin “compulsar” a la escucta 0 a un actor. Por lo tanto, la evaluacién de la instimucién y de la gestidn institucional asmida y construida de distinta manera, permitiré una evaluacién de aprencizajes en forma distinta y alternativa a la tradicional. fin Jo formal, se trata de desarrolar un informe de evaluaci6n que, por un lado, evidencia el grado de avance de la construccién de la “vision institucional”, as! como de los proyectos especificos y de los "compromisos de accién”, pero ademés que permita conocer el proceso en el cual se ha verificado tal desarrollo. Esto implica, entonces, la indagacién y explicacién sobre la modificacién de las relaciones, situaciones, condiciones presentes en la institucion partir del proceso de construccién del PE 6.2. Preguntas motivadoras para la reflexién que permitan orientar el proceso a desarrollarse en el "momento" Enel tiempo que Hlevamos de construccién del PEI, hemos logrado lo que queriamos?, se hizo lo que se iba @ hacer? 2 Cémo se hizo?, de acuerdo a lo que planificamos? qué cambid de lo que habfamos pensado? = Se cumplieron los compromisos adquiridos por los actores?. Si no se cumplieron, por qué?. : Qué diferencias y con! tos se presentaron? cémo fueron procesados?. : Qué relaciones, pricticas, actitudes, percepciones, acciones. discursos, habitos, etc, se han modificado en cada uno de los actores y en la institucién?. = Los resultados y et proceso construidos han repercutido en la institucién? Cémo repercutieron?. Qué actores de ia instituci’n ganaron 0 perdieron poder?, qué aciores externos 2 la institucién ganaron © perdieron poder?, Quiénes nos apoyaron?, quiénes nos enfrentaron?, Qué estrategia utilizamos frente 2 cada uno de ellos? La estrategia did el resultado que esperabamos?. : Las acciones realizadas son aquellas que se comprometicron a realizar los actores? TEBTION DE INSTITICIONES EDUCATIVAS: Pagina 996.3. CONTERPLAN ODA = Los compromisos de accién y los proytctos espectficos han producido los resultados esperados?, en el momento y con los recursos previstos?. _ Sehe avanzado en la constnucci6i de la‘ escuela deseada” ?. - En qué se ha evanzado?. - Los tesultado y el proceso construidos nos acercan a los criterios de calidad, de éxito y de iogro institucional que nos mos fijado?. Los resultados y los procesos construidos han modificado los problemas jnstitucionales? en qué grado?. Si no lo Fan hecho, por qué?. _ Esta presentes la fortalerasinstituctonale:.identificadas?, se han reproducido? se han ampliado? en qué otras relaciones y qué otros actores han adquirido esas fortalezas?. - La institucién y le comunidad educativa tienen ahora més presencia en la comunidad? por qué?. Criterios generales y especificos ¢ Instruments y tEcnicas del momento. Se proponen algunos criterios para lz evaluacion del Proyecto Educative Institucional: a b, Pertinencia de los proyectos especificos: adecuaci6n 2 la vision institucional. Direccionalidad de los proyectos especificos y de los compromises de accién: contribucién a la sclucién del problema inst tucional y al alcance de la mision nstiucional, Suficiencia y necesidad de los proyectos y las acciones para lograrlo, Consistencia de los proyectos especificos: anélisis de una adecuada formulacién en funcién de los elementos internos de! proyecto. Relacién costo-ofectividad. Relacién entre costo del proyecto y resultados que genera medidos en términos no monetarios. Complementareidad de los proyectos y las zeciones: Grado de posibilidad que el proyecto tiene de arrastrar 0 incidir sobre otros proyectos. Responde a la pregunta ra tt proyecto se ejecuia eficazmente emo cuntribuye al cumplimiento de otros proyectos?. “Anilisis de logros de la Gestién Institucional: Zvaluaci6n de los logros de ta escuela de acuerdo con Ios criterios de éxito y de calidad construidos por la comunidad. Identifieacién y explicacién de los tmpactes cic la gestién institucional. Cambios 0 GESTION DE THVT CIONES FDUCATIVAS Pagina ©te dae CINTERPLAN OBA. modificacién de las condiciones de vida de los distintos grupos que conforman la Comunidad educativa generados por el mejoramiento de Jos logros institucionales, En To que sigue, se presenta con detenimiento los criterios espectficos a considerar en Ja exaluncion de direccionalidad, consistencia, logros ¢ impactos: '. Evaluactén de In direccionatidad de los proyectos y las acciones de In gestion institucional,- Un proyecto especttico siempre atiende a un Problema institucional al cual intenta modifica. Sin embargo, puede ser que su formulacios NO sea suficiente o necesaria para alcanzar 4 Modificar las causas y los descriptores del Problema que le da origen. Esto nos remite al nivel Ge direccionalidad de! proyecto 0 de la accion cuya evaluaci6n puede ser realizada con base €n los siguientes criterios e instrumentos Se identifican las acciones que conforman el Proyecto especifico b, Se identifican las causas criticas de! Problema institucional que dieron origen al proyecto. © Se analiza e! nivel de incidencia que cada accién tiene sobre cada causa critica: La pregunta clave para el andlisis es: Si se gjecuta la accién X, en qué medida Maificard las Causes Y 0 Z. (Se pueden asignar Ponderaciones cuantitativas: Ningon nivel de incidencia= 0; Bajo nivel de inciderela 1; Mediano nivel de incidencia= 2; alto nivel de Incidencia = 3), d.La evaluacién de ta direccionalidad del Proyecto debe responder a tas Pee nas: SON sus acciones suficientes y necesarias para modifices et problema Social institucional?; son cada una de ellas necesarias? INSTRUMENTO 10 CAUSAS CRITICAS \ CAUSA. CAUSA [ CAUSA ACCIONES CRITICA L CRITICA 2 CRITICA N ACCION 1 ACCION 2 ACCION N GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Pagina @TCINTERPLAN OBA 2 Eveluacién de la pertinencia y la consistencla interna de los proyectos especificos.- Se trata de dar respuesta a le pregunta: El proyecto espectfico de Ja gestion institucional cumple con los requisites metodolégicos minimos en su formulacién para poder ser ejecutado y evaluado en su proceso y sus resultados? Desde esta perspectiva, se plantean las siguientes preguntas -a manera de criterios - que deberfan ser respondidas para conocer la consistencia del proyecto: Criterios: 2, El problema institucional que da origen al proyecto esta bien identificado y enunciado? b. Se realiz6 un correcto andlisis del problema. Se identificaron correctamente descriptores, causas y causas erfticas? es: Identifica correctamente los resultados 2 lograr?. Estén correctamente formulados el objetivo, Ins metas Indican tiempo y espacio? ¢. Los objetivos estén relacionados y son coherentes con la Misién y con los objetivos institucionales?. Tiene una correcta identificacién de variables, indicadores, fuentes, tiempos ¢ instrumentos para el seguimiento y la evaluaci6n? G Identifica factores eriticos de éxito?. g. Tiene una correcta y razonable desagregacién presupuestaria: Se realiza presupuesto por acciones identificando actividades, resultados, recursos, costos y fuentes de financiamiento?. 3. Evaluacién de los logros institucionales.- Los resultados de a gestién institucional hacen referencia a los factores de éxito establecidos ¢ identificados en la "visién institucional” (momento 2) y que son evaluados en términos de eficacia y eficiencia Lo cficncia expresa el grado de alcance de los logros. La eficiencia el grado de alcance de los logros con relaciGn al tiempo y los recursos invertidos. 1.a Ifnea base del andlisis esté en las metas prevista en el instrumento de factores erfticos de éxito. Criterios: 2. Se recoge, procesa y analiza la informacion de cada variable de acuerdo con los faciores criticos de éxito (momento 2). ‘GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS- PatinaCINTERILAN OFA, b. Las categorfas claves son: Meta prevista de! Producto. Tiempo previsto del producto. Recursos previsios para el producto (Pueden ser indicadores de ejecucién fisica o-presupuestatia. Meta alcanzada ¢el producto. Tiempo en el que efectivamente se logté el prodcuto. Recursos efectivamente ejecutados para aalcanzar el producto, c. Elanilisis de la eficacia impli L — x 100 | M 1, d. El anilisis de la eficiencia implica: 7 LxTxR aaa x 100 MxTrx Rr e. Para los factores criticos de éxito de la gestién institucional se establece el nivel de éxito: Nivel minimc, satisfactorio o sobresaliente con relacién a la Ifnea base. 4, Evaluacién de Objetivos e Impactos del Programa. Evaluar los resultados-de'la gesti6n institucional es prioritario, pero es importante conocer cémo esos resultados contribuyen 0 no a la modificaci6n de las condiciones de vida de los Btupos que conforman la comunidad educativa, Esto nos lleva al andlisis o evaluacién del impacto del PEI. Se considera que hubo impactos Positivos cuando se constate una modificaci6n favorable de los efectos de los problemas institucionales. No se registrar impacto cuando se mantengan sin alteracién los efectos del problema; y, habré impacto negativo cuando la informacién indique que hubo un crecimiento del problema es decir, cuando sus efectos presentan alteraciones negativas. Crit a. Se identifican las variables de los impactos de la gestién institucional 2 partir de los problemas identificados en el anélisis situacional de la institucién. (momento 3). 2b Se procede a la recoleccién y anilisis de la informacién de las variables de acuerdo con un cuadro \écnico-metodolégico disefiado. ) ‘GESTION DE INSTITUCTONES EDUCATIVAS- Pagina & kk6.5. CINTERPLAN OBA c. Se establece si hubo cambios significativos positivos o negativos previstos. Si ce constatan impactos positives se procede a construir una red causal explicativa, Esto significa que se realizard un andlisis para establecer cud! 0 Cudles de los objetivos institucionales, contribuyeron a la generacién del impacto positivo. c. Si se constatan impactos negativos se procederé a hacer un andlisis de los Factores externos 0 factores internos de la institucién para establecer qué atenué cl impacto det programa o qué produjo el impacto negativo. Criterios y preguntas claves para evaluar cada momento y retroalimentar todo el proceso de gestién y de construcci6n del PEI. La evaluacidn de la gestion institucional efectivamente ha sido continua e integral, es decir acompafia toda la vida del PEI? La evaluacién ha considerado Ia construccién participativa de los parémetros ¢ indicadores por parte de los sujetos y actores involucrados en la gestién? Los logros y el proceso seguido en cada uno de Jos momentos es eoherente con los hallazgos de la evaluaci6n realizados hasta ahore?. La evaluacién de la direccionalidad, de la consistencia y de loslogros actuales nos permite decir que avanzamos en la construccién de la “esevela deseada"? La forma de proceder en la evaluacién del PEI nos permitié szcar algunas conclusiones seerea de la forma de evaluar los procesos pedagdgicos? Cudles conclusiones?. GESTION DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Pagina 6NN ota 2 + * + a ? a ws) ol Ch CINTERPLAN OE A, BIBLIOGRAFIA Althusser, L. "Ideologia y aparatos ideolégicos Gel Estado". Nueva Visi6n, Bs. As., 1974. Arrien, J "La. Planificacién educativa.en funcién del desarrollo social”, En: Problemdtica de la-Educacion, Planificacion ¢ Investigacién educativa en América Latina y El Caribe. Caracas: CINTERPLAN, 1985. Baudelot, CH. y Establet, R. “La escuela capitalista en Francia". Madrid, Siglo XXI, 1976. Bordieu, Py Pesseron, R. “La Reproduccién”, Barcelona, Laia, 1976. Broccoli, A. "Antonio Gramssci y la educacién como hegemonia”. Nueva Imagen. México, 1977. Carucci, Flavio. ‘Planificacién Estratégica por. Problemas :Un Enfoque participative". ILDIS, Caracas, 1993. Casanova, R. y Brofenmayer,G. “La diferencia escolar. 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NO RESULTADOS.tw be be tee we COMO PROCEDER? UNA PROPUESTA A LA REFLEXION Y A LA CONSTRUCCION. Qué vamos a encontrar en este documento?. Te w La presentacién del momento, el resultado formal a conseguir y el "significado" . Preguntas motivadoras Criterios generales y especificos Instrumentos y técnicas Criterios y preguntas claves para evaluar. Cudl es el procedimiento a seguir?. La comunidad educativa, la institucién y su realidad definen el procedimiento a seguir. Qué es lo mas importante de esta metodologia para la construccién del PEI? El proceso de construccién del PEI que el "resultado formal" que se produce en cada uno de los momentos.wh ad tt td Tee tet Ni be ae at ht hyn AePNG et Nae Nae i ware) Si. La idea de "Heterogeneidad": La institucién y la gestién educativa como un espacio y un proceso en el cual interactuan heterogéneamente sujetos y actores. Los individuos y las instituciones son heterogéneas. No es posible analizar y plantear patrones homogéneos de comportamiento y desarrollo. La idea del "posicionamiento" frente a la idea de la homogeneidad. No hay un "tinico" modelo de gestion. ly 8 La contradicci6n y el conflicto como factor intrinseco de la gestion institucional. La viabilidad como proceso fundamental.sal ad it we oh Ea ona Ne NY La Idea de "Totalidad": La institucién y la gestion educativa como un espacio y un proceso integral. Escuela como una totalidad. No una integracion de partes. Gestion Integral. No gestién administrativa y curricular. Procesos como relaciones. No como insumo-producto. Curriculum Integral. No contenidos y objetivos. La calidad como juicio de valor. No como concepto neutro y objetivo. Trabajo por problemas y fortalezas a partir de relaciones. No por unidades 0 componentes.La idea de "Construccién Intersubjetiva": No es posible la externalidad del sujeto en un espacio y en un proceso social. Construccion intersubjetiva frente a analisis objetivo. Construccién intersubjetiva: explicacion compartida de los diferentes actores de la comunidad educativa sobre los procesos institucionales para la construccién de la "escuela deseada’. La Construccién Intersubjetiva (Habermas): a. Construir codigos comunes. -ONSTUIt COPIE OS COMMUNES: b. Construir una “utopia concreta". c. Explicar las relaciones fundamentales. d. Construir "compromisos de accion" (actos de habla). e. Transformar las relaciones. f. Retroalimentar para volver a construir codigos comunes.La idea de "Participacién": , 1. Participacion vs Informacion. = 2. Laparticipacién solo es posible: a. A partir de los "posicionamientos" en la construcci6n de cédigos comunes.(Construccion de juicios de valor y de parémetros de accién). ; b. Como un continuo proceso de construccién. 9 La revalorizacién de todos los actores de la comunidad educativa. Ne Nae bw Seta wusmi we Sat Nae or ne ba hice a wl CONSTRUCCION INTERSUBJETIVA CONSTRUIR CODIGOS COMUNES: - Sobre qué estamos hablando?. - Todos los presentes comprendemos lo mismo por la palabra y la pregunta cue nos convoca?. - Cual es el resultado formal y no formal que vamos a lograr en cada "momento" y cémo lo vamos a hacer? - Quérepercusidn tiene lo que vamos a hacer en la escuela?ddl al Ne see Wet Ne be! Oe Be Oe bw we OS 3 ed ad CONSTRUCCION INTERSUBJETIVA CONSTRUIR LOS COMPROMISOS DE ACCION: - Qué estoy dispuesto a ceder, a entregar o a negociar? - Cual es mi compromiso 0 compromisos para llevar adelante este "momento"?. - Como lo voy a hacer? - Micompromiso depende de alguien mas?, de quién? - Cémo se verificara el cumplimiento de mi compromiso?.pA PIM ew et et be “te MOMENTO I: LA ESCUELA QUE TENEMOS CONSTRUCCION DE LA IDENTIDAD INSTITUCIONAL - La identidad institucional es una nocién colectiva de ?Qué es la escuela hoy? - Las caracteristicas que la hacen especial y diferente a otras escuelas. - Laidentidad toma en consideracién: a. La Historia escolar, b. El Contexto, c. La Gente de la escuela, d. La Misién legal! de la escuela.bad hirer a, we we wt Sad Set et at ee te te WE ae MOMENTO II: LA ESCUELA QUE DESEAMOS CONSTRUCCION DE LA VISION INSTITUCIONAL Vision significa proyeccién, una imagen proyectada en el futuro. La Vision es la construccién de la "Escuela que deseamos", El conjunto de caracterfsticas que se desea que la institucién tenga en un plazo determinado. Criterios: Relaciones de la escuela?; entre los actores y entre la escuela y la comunidad? Tipo de comunicacion debera caracterizar a la escuela? Logros pedagégicos de la institucién? Logros pedagdgicos que establece la politica educativa nacional, regional y local para las escuelas? Criterios de éxito y de calidad de esos logros? Forma y criterios para evaluar esos logros?Swe te be be be Be ws ee MOMENTO III. LA ESCUELA A TRANFORMAR ANALISIS DE LA SITUACION INSTITUCIONAL Identificacién y explicacién colectiva que la comunidad educativa realiza de los problemas y las fortalezas presentes en la institucion. \dentificar los "espacios relevantes para la accién" que permitan transformar significativamente los procesos institucionales y avanzar en la construccién de la “escuela deseada". Cuales son las dindmicas, practicas, acciones, discursos, habitos, etc. que estan presentes en cada uno de los espacios de la escuela?dd aed wet et Ge bd bee eB Bet 1% Cuales son las dinamicas, prdacticas, acciones, discursos, habitos, etc. que caracterizan a los docentes, los alumnos, los directivos, al personal administrativo, a los padres de familia?. Qué tipo de comunicacién se establece entre ios distintos actores?, en la interaccién alumnos-docente, alumno-alumno, docentes-docentes, docentes- directivos, alumnos-directivos, etc?. Existe una brecha entre el tipo de relacién y comunicacién presente en la escuela y aquella que planteamos en la "Visidn Institucional"?. Existe una brecha entre los criterios de éxito y calidad de los logros institucionales que ha fijado la politica educativa del Estado con aquellos que se presentan en la escuela?. Existe una brecha entre los criterios de éxito y calidad de los logros institucionales que no hemos fijado como comunidad educativa con aquellos que se presentan en la escuela?.Pe MOMENTO 4 ANALISIS SITUACIONAL TRABAJO POR PROBLEMAS. Identificacion de los Problemas y las Fortalezas institucionales.- Jerarquizacion y clasificacién de problemas. Explicacién de los problemas institucionales.- 1. 2 Qué ocurre? (Enunciado) Como ocurre? (Descripcidn) Por qué ocurre? (Causas) Qué pasa si Continua sin solucién el problema especifico? (grado de avance del problema). (Efectos).Vf ad ef ane we Aww tee be Bie Be Be fee we MOMENTO IV. LA ESCUELA APROPIADA CONSTRUCCION DE LOS PROYECTOS ESPECIFICOS Y DE COMPROMISOS DE ACCION DE LOS ACTORES - Uncompromiso de accién es un acto de habla, un uso del lenguaje que interrelaciona a los sujetos. - Es una fuerza ilocutiva expresada en "Yo realizaré tal actividad". - Define una responsabilidad del sujeto o actor que lo enuncia y cuyo criterio de validacion es el cumplimiento del compromiso.wot sah sad Sat et Se Se Mey bos Oy ow LOGICA DE DESAGREGACION DEL PEI GRAFICO 2 — | vision PROBLEMAS. 5, MISION INSTITUCIONALES: - fossetivos) PROSLEMAy Ss apvecToy | Gauss critics 1, __ Gompromiso de aovitn tt Cause Crition 12, Compromine de ssolén 12 PROBLEMAZ PRECIO? Cause Crltion 24, Compromise de aoelén 2. PRORLEMAN ss sPatdvecToy Cavan Crttlon Ka Compromine de nocién MA, Cane Critica 2. Comeromite de aosion N2.MOMENTO V CONSTRUCCION DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL El "pensamiento estratégico" : - La continua interaccién de la institucién con su entorno, - Toda construccién se enfrenta ante “contrarios" y ante "relaciones inciertas" - Los actores deben disefar y llevar adelante “estrategias" para conseguir su Proyecto. Las "Estrategias Institucionales": - Las acciones que deben realizarse para que se puedan viabilizar los compromisos de accion previsios en la gestion institucional. - Una estrategia es una accién o un grupo de acciones que permiten "abrir camino" a los proyectos especfficos para cumplir con los objetivos institucionales.be bs tet by be Se MOMENTO VI. EVALUACION DE LA GESTION INSTITUCIONAL. Evaluar significa asignar un juicio de valor a un hecho social (variable) a partir de un parametro previamente establecido. Los parametros e indicadores de evaluacién deberan tener significacion para los actores que intervienen en el proceso de gestién institucional. La gestion institucional requiere de un proceso continuo de evaluacion. En el proceso de construccién del PEI es necesario hacer cortes temporales. Analisis continuo del comportamiento de las variables identificadas en la Vision Institucional ( Factores de éxito y logros Institucionales) y en el momento de construccion de los compromisos de accién (Variables e indicadores para evaluar los proyectos especfficos).