Smet nae Vat siENFOQUE GLOBAL ¥ PROFOSITOS DEL DIAGNOSTICO, INTRODUCCION mush isos quis en demain. as emp or mena reac de dps inal de x Opecb- ‘es estrctras en ccasknes may sefaladau eas panos ‘alifear de etnias va del mre bliin Se tm nace ior ingev dun mie equip dso. ceeere Pe tambien con exces fecewla, tos ecotames cil ene ls pers empress, cuapor + Com arganzacines que mena ha Beco wn aagndsice ‘Bilal noha 7 rma de oie rens spore (ue epora et cae “Tama con demas sien cnr a empress gu > tian io de gin vemos eek tam a serie emir iam ran maracas eases fia- Cen gut bine cert gue ton ler par tet alla 9 etcecias qu moesia a rganzacin bien es eo que:ENFOQUE GLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO 1, INTRODUCCION En muchos casos, quizés en demasiados, las empresas sélo re- curren a la realizaci6n de diagndsticos integrales de sus operacio- nes y estructuras en ocasiones muy sefialadas, que casi podrfamos calificar de extraordinarias: la venta de la empresa, la solicitud de una financiaci6n importante, ingreso de un nuevo equipo directivo, etcétera, Pero, también con excesiva frecuencia, nos encontramos, en ¢s- pecial entre las pequenas empresas: jCUIDADO! + Con organizaciones que nunca han hecho un diagnéstico global, consciente y formal de toda la estructura operativa que soporta sus actividades.ENFOQUE GLOBAL ¥ PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO A este respecto, los estudios y las observaciones empiricas in- dican que: + Una de las principales amenazas a la eficiencia de una em- presa proviene de una situacién de prosperidad prolongada y de éxitos continuos. En esos casos, los responsables de las empresas “bajan la guar- dia” y ni siquiera se preocupan por investigar si hay algo que no esté funcionando como es debido En segundo lugar, la realizacién periédica del diagndstico es necesaria, ya que constituye la tinica forma de medir el comporta- miento de la empresa a través del tiempo. Sélo comparando lo que ha sucedido este afio con lo que sucedié en los afios anteriores pue- de una empresa determinar si lo esta haciendo bien o mal, si algu- nas de sus Areas estin perdiendo eficiencia 0 no, y muy especial- mente: + Si, de acuerdo con el comportamiento histdrico comparado, las tendencias que muestra la evolucién de la empresa indi- can que es predecible esperar una sélida y eficiente opera-A este respecto, sin embargo, debemos advertir al lector respec- to a otro problema que se presenta con frecuencia, y es que las em- presas, cuando desean evaluar la salud de la organizacién, recurren tinicamente a sus datos numérico-financieros histéricos, y actéan en funcién de un razonamiento parecido al siguiente: + @Vendimos mas que el afio pasado? SI. + {Ganamos mas que el afto pasado? SI. + Entonces, todo est bien. Sigamos como vamos sin preocu- parnos demasiado. [ENFOQUE GLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO Este enfoque plantea dos serias deficiencias: Primero: Centra la evaluacién de la empresa tinicamente en lo que sucedié en el pasado. A pesar de que este enfoque es muy usual, plantea serios peligros para la eficaz gestion de la organizacién con miras al futuro: véase la Figura 1.1 que hemos reproducido de la guia de esta misma coleccién titulada Di-de la guia de esta misma coleccion titulada Di- RECCION POR OBJETIVOS: Aplicaciones én la pequefia empresa. Segundo: Condena a la empresa a ser dirigida s6lo en fun- cién de criterios financieros. Para comprender por qué es necesario evitar esa visiGn tan li- mitada de la empresa, debemos contestar a una segunda pregunta: e ~POR QUE EL DEBE INCLUIR TODAS LAS AREAS DE LA EMPRESA? Si bien es cierto que los datos numérico-financieros de una empre- sa son muy importantes para su eficaz gestiGn, también es cierto que: IMPORTANTE * Los datos contables de una empresa son el resultado ultimo de las actividades, funciones y estructuras que permiten a la empresa operar. + En consecuencia, tan importante es medir los “niimeros fi- nales” como medir y evaluar las actividades, funciones yestructuras que permuen que se wegue a euios. [ENFOQUE GLOBAL ¥ PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO ara 1.1. PELIGROS QUE IMPLICA CONTROLAR LA EMPRESA SOLO TENIENDO EN CUENTA EL PASADO. zacion Centrar los controles sdlo en el pasado implica que los empresa- rios y directivos actien y gestionen sus organizaciones sin tener una conciencia clara de cules son las verdaderas potencialidades de la empresa. En otras palabras, son incapaces de responder a preguntas como las siguientes: — Estamos vendiendo mis, pero ,podrfamos estar vendiendo ain mis? — (Podriamos estar generando atin mayores beneficios? — (Podriamos participar en nuevas areas, mercados 0 segmentos de negocios?© Siguiente - Vertod 2. Pérdida de la vision de futuro Cuando los empresarios y directivos se centran Gnicamente en el pasado, corren el riesgo de perder la visién de futuro de sus em- presas; es decir, las gestionan sin tomar en consideracién cudl de- berd ser la situacién de la empresa en el futuro. Es decir: gcual prevemos que serd la situacién de la empresa dentro de uno, dos, tres 0 mas aiios? Lo anterior implica que sean incapaces de “preparar” sus organi- zaciones para afrontar los problemas que les ird planteando el de- sarrollo natural de los acomtecimientos internos y externos a la empresa, 3. Adopcién de soluciones desfasadas La excesiva visi6n hacia el pasado induce a los directivos y em- presarios a tratar de solucionar los problemas que afrontan en el presente con los “remedios" que fueron uiiles en el pasado; es de- cir, responden a situaciones de hoy con respuestas de ayer, que, la mayor parte de las veces, son inadecuadas, sencillamente, porque el “presente nunca es una repeticién exacta del pasado”ENFOQUEGLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTIC Una situacién similar se produce, por ejemplo, cuando la em- presa se limita a esperar hasta el final del afio para obtener y analizar sus cuentas contable-financieras, pero no dispone durante el afio de datos y cifras que le permitan ir midiendo, sobre la marcha, el com- portamiento de la empresa, con el fin de introducir a tiempo las me- didas correctoras necesarias. Limitarse a los datos numérico-financieros finales es lo mismo, por ejemplo, que tratar de mejorar la calidad de un producto o ser- vicio sin tener en cuenta los diferentes elementos y procesos que intervienen en su elaboracién o prestaci6n. De ahf que un diagndsti- co empresarial, para ser realmente ttil y eficaz, debe incluir, ade- mis de los aspectos financieros (que no se pueden obviar): CONCEPTO BASICO + Todas las dreas operativas y funcionales que, de forma di- recta 0 indirecta, intervienen en la generacién de los resul- tados finales.Esto asi a partir de la premisa de que: IMPORTANTE Si esas dreas, sus actividades, las decisiones que se toman en ellas y los criterios con que se gestionan no son los co- rrectos, se pone en peligro la propia capacidad de la empre- sa para generar ventas y beneficios. Veremos que el diagnéstico que proponemos en esta gufa inclu- ye todas las Areas sensibles de la organizaci6n (y no s6lo los aspec- 10 ENFOQUE GLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO tos financiero-contables) y, en especial, las que estan relacionadas con la respuesta a una tercera pregunta:5. ~POR QUE EL DIAGNOSTICO DEBE SER REALIZADO SIGUIENDO UN ENFOQUE BASICAMENTE ESTRATEGICO? La respuesta la obtendremos a partir de una serie de premisas bdsicas que no explicamos con mayor amplitud, ya que han sido analizadas y razonadas, en mas de una ocasiGn, en otras gufas de esta coleccién. Las seis premisas a las que nos referimos son las si- guientes: Primero: Segundo: ‘Tercero: Permanencia: salvo casos excepcionales (en la prictica, de escasfsima frecuencia), el 99,9 por ciento de las empresas, grandes y pequefias, se es- tablecen y gestionan con la intencién de que sigan funcionando y operando durante muchos afios. Dimensién de futuro: lo anterior quiere decir que en la gestién de una cmpresa debe preverse siem- pre la “dimensién de futuro” que es propia de las mismas; nétese que el presente de una empresa es s6lo util como base para el futuro. Objetivos: para lograr una eficaz gesti6n de esa di- mensién de futuro que caracteriza a toda empresa,es necesario que sus empresarios y directivos esta- blezcan, con claridad, los objetivos globales de la organizacién; es decir: zqué pretendemos para nuestra empresa’ {Cémo deseamos que sea dentro de tres, cinco o mas afios’? En resumen, ,d6nde queremos llegar? Cuarto: — Diagnéstico: ndtese, sin embargo, que antes de fi- ENFOQUE GLOD: jar los objetivos ({dénde vamos?), lo primero es saber: ,d6nde estamos? Es decir, lo primero es dis- i Las paginas 12-13 no se muestran en esta vista previa. PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO + Qué podemos hacer? {Hasta donde podemos llegar? + Podremos, en realidad, alcanzar los objetivos que nos he-mos fijado... 0 son s6lo suefios? ‘Veamos, pues: 6, LOS RECURSOS Y LAS POTENCIALIDADES ESTRATEGICAS El concepto de recursos se refiere a un conjunto de elementos 0 factores, fundamentalmente tangibles y cuantificables en términos de dinero, tales como: + Fabricas. + Instalaciones. + Maquinarias y equipos de toda {ndole. + Inmovilizados varios. * Disponibilidades financieras de todo tipo. + Inventarios. + Sucursales, delegaciones. * Sistemas operativos (por ejemplo, informaticos). + Formulas exclusivas. * Derechos sobre patentes. + Contratos + Y similares.Estos recursos constituyen: + La base tangible en la que descansa la operatividad préctica de las empresas. Sin embargo, los recursos, por si solos, no son suficientes para Justificar el éxito 0 fracaso de una empresa. Dos empresas que po- sean recursos muy similares pueden llegar a resultados completa- mente diferentes, 14 EXFOQUE GLOBAL ¥ PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO En consecuencia, si se desea evaluar la verdadera capacidad de una empresa para competir con éxito en uno o varios mercadas, es necesario tomar en consideracién y evaluar otro conjunto de ele- mentos. Nos referimos a las que se conocen como potencialidades estratégicas (0 potencialidades, a secas) de la empresa, y que son las que determinan: CONCEPTO BASICOPrimero: La forma en que la organizacign es capaz de gestio- nar y explotar, de forma conjunta, coherente y ar- mGnica, sus recursos, con el fin de aleanzar deter- minados objetivos que se consideran “buenos” para la empresa. Segundo: Lo que es y puede llegar a ser la empresa en el futuro. Las potencialidades permiten, entre otras cosas, por ejemplo, que los recursos se conviertan en productos y servicios aceptados por el mercado, que la empresa esté capacitada para prever y plani- ficar su futuro, que sea capaz de autoevaluarse, etcétera. Se han utilizado muchos y diferentes enfoques para organizar y clasificar las potencialidades (también denominadas como habili- dades 0 capacidades de la empresa). Nosotros hemos optado por el enfoque que las divide en seis grandes reas: + Capacidad de direcci6n. * Situacion de los factores dindmicos. + Capacidad de innovacién. + Marketing. + Portajolio de productos/servicios.Hemos optado por esta clasificacién, en primer lugar, porque ha demostrado ser la més practica; es decir, la que mas facilmente puede ser aplicada en una empresa con resultados positivos. En se- gundo lugar, porque es la clasificacién que mejor se adapta para ser utilizada conjuntamente con otros instrumentos de andlisis (como veremos en esta misma seccién). Y, en tercer lugar, y que posible- mente es la més importante, porque: + En esos seis factores es en los que se sustenta la mayor 0 menor posibilidad que tienen las empresas para crear, desa- rrollar y consolidar veniajas competitivas sostenibles. En esta misma secci6n analizaremos el concepto de ventaja competitiva. Esta linea de razonamiento nos permite, ahora, plantear cudl es el enfoque global que proponemos como procedimiento I6gico para la realizacién de: 7. UN DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Recordemos (y lo repetimos por su importancia) que antes se- fialamos que el diagnéstico que se realice en una empresa debe su- ministrar a los empresarios y directivos la informacién y los andlisi que necesitan para plantear, desde el punto de vista estratégico, cual debe ser el futuro de la empresa a corto y medio plazo. Siguiendo, parcialmente, el esquema desarrollado por Grant, te-nemos que todo diagnéstico que se realice con fines estratégicos debe prever la ejecucién de las seis grandes etapas que mostramos en la Figura 1.3. Para llevar a cabo ese proceso, de una forma mis eficaz y préc- tica, los empresarios y directives disponen de un conjunto de con- ceptos, modelos e instrumentos de andlisis que se aplican en cada una de esas fases, y que debemos ver, por separado, en esta primera seccién, antes de entrar, en las siguientes secciones, en los detalles propios del diagnéstico. 16 REALIZACION DE UN DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Primera fase | Identificacin y evaluacién de los recursos de la em- presa. Segunda fase | Identificacién y evaluacién de las potencialidades es- tratégicas de la empresa, Tercera fase | Comparacién de los recursos y potencialidades con los prop6sitos y objetivos definidos en la empresa en funcion de la generaciGn de ventajas competitivas sostenibles. Cuarta fase | Identificacién de los vacios de planificacién que existan entre los recursos y potencialidades y los propdsitos y objetivos (ventajas competitivas). Quinta fase | Determinacidn de las estrategias que se deben seguir para solucionar los vacios de planificacién. Sextafase | Actualizacién constante de la informacién con el fin de reponer, aumentar y mejorar los recursos y poten- cialidades de la empresa,‘or suum »~ yerroso Esos conceptos, modelos ¢ instrumentos son: + Andllisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, tam- bién conocido como “andlisis de los puntos fuertes y dé- biles”. + Elconcepto de ventaja competitiva. * Elconcepto de los vactos de planificacién. + Elanélisis FODA. + Laestrategia basica. + Los factores clave para el éxito. + El sistema de informacion. 7 ENFOQUE GLOBAL Y PROFOSITOS DEL DIAGNOSTICO En la Figura 1.4 mostramos las fases del diagnéstico con Ia indi- | caci6n del instrumento 0 concepto que se utiliza en cada caso. Es fundamental que el lector preste la debida atencién y retenga, de ma- | nera muy especial, el esquema que aparece en dicha figura, ya que:+ El objetivo central es que las ventajas competitivas que ge- nere una empresa las desarrolle a partir de sus fortalezas 0 “puntos fuertes” + Lo usual es que los vacios de planificacién y el andlisis FODA se identifiquen y realicen en funcién de la situaci6n 18 Las paginas 19-20 no se muestran en esta vista previa ENFOQUE GLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO Lo mismo sucederfa con una empresa (para citar sélo otro ejemplo) que reconociese que, ante la cambiante situacién de su entomo y el recrudecimiento de la competencia, el éxito de la orga- nizacién depende de su capacidad para adaptarse con rapidez.a las nuevas situaciones. Ante esa situacién: * La capacidad de direccion podria ser una fortaleza, si se trata de un equipo directivo moderno, flexible, que sigue los conceptos de la direccién por objetivos, capaz de desarrollar en la empresa una cultura adaptable, eteétera,IMPORTANTE * Todo el resto de esta guia se fundamenta en el desarrollo pormenorizado de la secuencia que mostramos en dicho es- quema. En otras palabras, ese esquema constituye el “esqueleto” o guia central del diagnéstico. Como verd el lector, para ayudarle a re- cordarlo, lo repetiremos més de una vez en el desarrollo de este texto. Ahora bien, como también puede verse en ese esquema, el mo- delo de diagnéstico estratégico que proponemos se inicia con el: 8. ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA Este andlisis permite evaluar los recursos y potencialidades desde un punto de vista dindmico, y su realizacién constituye la base para la aplicaci6n de los restantes instrumentos y conceptos, ya que:+ El objetivo central es que las ventajas competitivas que ge- nere una empresa las desarrolle a partir de sus fortalezas 0 “puntos fuertes” + Lo usual es que los vacios de planificacién y el andlisis FODA se identifiquen y realicen en funcién de la situaci6n 18 Las paginas 19-20 no se muestran en esta vista previa ENFOQUE GLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO Lo mismo sucederfa con una empresa (para citar sélo otro ejemplo) que reconociese que, ante la cambiante situacién de su entomo y el recrudecimiento de la competencia, el éxito de la orga- nizacién depende de su capacidad para adaptarse con rapidez.a las nuevas situaciones. Ante esa situacién: * La capacidad de direccion podria ser una fortaleza, si se trata de un equipo directivo moderno, flexible, que sigue los conceptos de la direccién por objetivos, capaz de desarrollar en la empresa una cultura adaptable, eteétera,sens Cetreuees enapeanuiey vaewenneee O, porel contrario: * Podria constituir una debilidad si se trata de un equipo rectivo burocritico, autocrético, apegado a las normas ex tentes, temeroso de perder sus privilegios, incapaz de dar el ejemplo de gestién flexible que exige la empresa en ese mo- mento, cteétera. De lo anterior podemos deducir que: IMPORTANTE, + Cualquiera de las.seis dreas que integran el esquema puede ser o una fortaleza o una debilidad, dependiendo de su si- tuacién especifica. + Lacalificacién de fortaleza o debilidad depende de si ta si- tuaci6n existente ayuda u obstaculiza el logro de los objeti- vos. La aplicacién del andlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa tiene, pues, tres grandes objetivos:[ENFOQUE GLOBAL ¥ PROFOSITOS DEL. DIAGNOSTICO + Determinar cudles son las fortalezas 0 puntos fuertes de la organizacién que le permitirén alcanzar con mayor facilidad sus objetivos. + Determinar cuales son las debilidades o puntos débiles de la empresa, de tal forma que, al establecer los objetivos, se to- men en consideracién las limitaciones que imponen. + Determinar cudles son los puntos débiles de la empresa que podrian afectar a su desarrollo a medio y largo plazo, con el fin de actuar a fondo en su correccién. La evaluacion debe hacerse: * CONSIDERANDO LA INCIDENCIA POSITIVA O NE- GATIVA DE CADA AREA EN LA CONSECUCION FU- TURA DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION. Las preguntas clave son: + Esta drea en particular, gayuda al logro de los objetivos? {Constituye un punto fuerte a nuestro favor? O, por el contrario:+ Esta drea en particular, ,obstaculiza el logro de los objeti- vos? {Constituye un punto débil que actiia en contra de la organizacién? Tal y como puede verse en la Figura 1.5, usualmente se opta por utilizar una escala numérica (normalmente, de 0 a 10) para cali- ficar cada una de las areas, en las que la calificacion 0 indica una extrema debilidad, mientras que la calificacién 10 se refiere a un punto realmente fuerte de la organizacién. La calificacién numérica ofrece dos importantes ventajas: 22Figura 1.5. MODELO UTILIZADO PARA LA EVALUACION DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA Fayorece Obstaculiza FACTORES | 2. SITUACION DE LOS | AREAS (el logro de los objetives) 1. CAPACIDAD DE | DIRECCION 0987654321 DINAMICOSCLAVE | 109 8 7 6 5 4 3 2 3. CAPACIDAD DE INNOVACION 0987654321 [nd 4. MARKETING 0987654321 5. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS! SERVICIOS 098765 4321 6. FINANZAS 0987654321 Comentarios especificos sobre Ia situacién de la empresa:Incluso, algunas empresas han optado por hacer un andlisis més en profundidad y evalian por separado, en la escala de 0 a 10, cada uno de los aspectos individuales. En la Figura 1.6 mostramos, de forma resumida, los aspectos individuales que integran las siete grandes dreas a las que nos estamos refiriendo, Esa figura sirve como iniroduccién general al diagnéstico y como guia para el de- sarrollo del resto de esta gufa. Por esa raz6n, y a pesar de su exten- si6n, hemos optado por incluirla dentro del texto. Notese que las listas que aparecen en la Figura 1.6 no son exhaustivas: cada em- presa podré ampliarlas 0 reducirlas para que se ajusten mejor a la situacién especifica de la organizacion y de su area de negocios. 24[ENFOQUE GLOBAL ¥ PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO Primero: _Permite mostrar, con mayor precisién, el grado de fortaleza o debilidad de cada drea, Segundo: Usualmente, al utilizarla es mAs facil llegar a con- clusiones consensuadas entre quienes participan en la evaluaci6n. 8.2. Los aspectos individuales Ahora bien, es muy peligroso aplicar el andlisis de las fortale- zas y debilidades considerando, como un todo, las seis dreas que lo integran. De ahi que sea necesario: IMPORTANTE + Analizar, ponderar y evaluar, por separado, los aspectos in- dividuales que las integran, antes de evaluar y calificar la situaci6n de cada frea.Incluso, algunas empresas han optado por hacer un andlisis més en profundidad y evalian por separado, en la escala de 0 a 10, cada uno de los aspectos individuales. En la Figura 1.6 mostramos, de forma resumida, los aspectos individuales que integran las siete grandes dreas a las que nos estamos refiriendo, Esa figura sirve como iniroduccién general al diagnéstico y como guia para el de- sarrollo del resto de esta gufa. Por esa raz6n, y a pesar de su exten- si6n, hemos optado por incluirla dentro del texto. Notese que las listas que aparecen en la Figura 1.6 no son exhaustivas: cada em- presa podré ampliarlas 0 reducirlas para que se ajusten mejor a la situacién especifica de la organizacion y de su area de negocios. 24ENFOQUE GLODAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO Figura 1.6. ASPECTOS INDIVIDUALES QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN CADA AREA En él érea de la CAPACIDAD DE DIRECCION — Calidad directiva de los niveles de direccién altos y medios (liderazgo, delegacién). — Capacidad para adecuar 1a empresa a los factores clave para el éxito, — Historial de éxitos o fracasos de la empresa. — Conocimiento que posee la direccién sobre el drea de nego- cios en el que opera la empresa. — Sistema de planificacién utilizado. — Autoconfianza de los niveles de direceién. — Espiritu emprendedor. — Lealtad del personal. — Sistemas utilizados para la toma de decisiones. — Muestras de fatiga de la organizacién. — Habilidad para trabajar en grupo. — Edad, formacién y tiempo en la empresa de los directivos. — Flexibilidad y capacidad de adaptacién de los niveles de di- reccién.2. En el drea de los FACTORES DINAMICOS — Cultura de la empresa. — Estrategias (estrategia basica seguida). — Existencia y claridad de objetivos globales — Recursos y potencialidades estratégicas. — Eficacia de los sistemas y procedimientos de operaci6n y con trol utilizados en la empress, — Estructura de la empresa. — Personal. — Estilo de direccién. 3. Enel érea dela CAPACIDAD DE INNOVACION — Capacidad para modificar los procesos y procedimientos que se utilizan en la empresa. ba}ENFOQUEGLOBAL Y PROPOSITOS DEL. DIAGNOSTICO de esta gufa, como sf Jo hacemos con las otras cinco reas que inte- gran el esquema de las fortalezas y debilidades. Las rarones de esta aparente omisién son las siguientes: Como sefialamos antes, el érea financiera es, posiblemente, a la que mayor atenci6n le dedican los empresarios y directi- vos de las pequefias empresas; en consecuencia, en la casi totalidad de ellas existe suficiente conciencia, tanto sobre su importancia como sobre los instrumentos que se requieren para su anilisis: balance de situacién, resultado de explota- cién, ratios financieros, eteétera. La preocupacién que siempre ha existido respecto al rea fi- nanciera de las empresas ha generado una amplia bibliografia sobre los instrumentos contables y financieros que se utili- zan en dicha érea. Los aspectos financieros de las pequefias empresas han sido tratados, de forma amplia y detallada, en otras gufas de esta misma coleccién, en especial en la titulada OBJETIVO: RENTABILIDAD (a ella remitimos al lector).Por las razones antes expuestas, consideramos innecesario re- petir, en esta gufa, conceptos bien conocidos y ya explicados en otra guia. Y hecha esta necesaria advertencia, sigamos el desarrollo de la secci6n viendo: 10. EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA En toda empresa debe existir un “gran propésito” que caracteri- ce la gesti6n de todas sus reas, Este propésito fundamental es, in- cluso, més importante en las pequefias empresas, en raz6n de su continuo y dificil enfrentamiento con la gran empresa. Nos referimos a: 28IMPORTANTE + LA BUSQUEDA CONSTANTE DE VENTAJAS COMPETI- TIVAS SOSTENIBLES. La definicién més aceptada de ventaja competitiva sefiala que: Constituye una destreza 0 habilidad especial que logra desa- rrollar una empresa, y que la coloca en una posicién de prefe- rencia a los ojos del mercado. Otra conceptualizacién de ventaja competitiva la define de la siguiente manera: Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las caracteristicas de una empresa, un producto 0 servicio que los clientes, consumidores 0 usuarios perciben como iinico y deter- minante. En las definiciones anteriores encontramos cuatro palabras que son claves: preferencia, percepcién, tinico y determinante, Veamos su significado.PREFERENCIA: la busqueda de las ventajas competitivas debe estar basada en provocar la preferencia de los consu- midores, usuarios 0 clientes hacia la empresa y/o sus pro- ductos © servicios; se trata, pues, de “crear” nuevas armas para competir de forma més eficaz en los mercados que sean de interés para la empresa. PERCEPCION: no se trata de que exista una diferencia objetivamente cuantificada 0 medible, basta con que los clientes, consumidores 0 usuarios la perciban asf; es decir, pucde ser una diferencia real o imaginada. 29 ENFOQUE GLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO UNICO: el factor diferencial debe ser percibido como pro- pio de esa tinica empresa, producto o servicio; si uno 0 varios de los competidores lo tienen, deja de ser tinico y, en conse- cuencia, deja de constituir una ventaja competitiva. DETERMINANTE: el factor diferencial debe constituir un elemento que sea determinante en el proceso de decisién de compra de los clientes, consumidores o usuarios.Por ejemplo, cuando una marca de detergente dice que su fr- mula contiene un ingrediente activo que sélo existe en ese producto, To que le hace més “poderoso contra las manchas” que cualquiera de los demés detergentes que existen en el mercado, est4 tratando de demostrar que ese detergente es tinico en su funcionalidad; si los consumidores perciben y constatan que es asi, ese detergente se crea una ventaja competitiva. Lo mismo se aplica, por ejemplo, a un establecimiento minorista que tenga una localizaci6n privilegia- da respecto a sus competidores més cercanos. Pero, ademas, ese elemento tinico debe ser determinante para los consumidores, usuarios 0 clientes. En el caso del detergente an- tes mencionado, el ingrediente exclusivo puede llegar a ser una Ventaja competitiva, ya que la accién contra las manchas constituye un factor decisivo en la preferencia de los usuarios finales del pro- ducto. Lo mismo se aplica al establecimiento minorista: su locali- ZaciOn puede aportar a los clientes comodidad, facilidad de acceso, ahorro de tiempo, etcétera, que son factores que los clientes evaldan positivamente en el momento de decidirse por uno u otro estableci- miento. Sin embargo, por ejemplo, una linea aérea podria ser la “tinica” en ofrecer sangria en sus vuelos. Pero, dado que ese elemento no es determinante en la decision de elegir entre una linea aérea u otra, ya que existen otros factores que pesan més en la decisién de los pasajeros (itinerario, precio, seguridad, servicio, etcétera), ese ele- mento diferenciador (la sangria) no puede considerarse como una ventaja competitiva, Ahora bien: 30CONCEPTO BASICO, * Para que una ventaja competitiva sea realmente iitil es ne- cesario que, ademés, sea sostenible; es decir, que la empresa pueda mantenerla durante un tiempo prudencial. Para lograrlo, la ventaja detectada ¢ identificada debe respon- der a dos criterios: IMPORTANTE Primero: Debe tener su origen en una fortaleza 0 punto fuerte de la empresa; no en un evento coyuntural pasajero. Segundo: Debe poseer tales caracteristicas que sea dificil que la competencia la copie a corto plazo. Todos los estudiosos y analistas de la gestidn estan de acuerdo en que una de las responsabilidades bisicas de los empresarios y directivos es la de: + Lograr que todo el personal de la empresa, cada uno en su Grea espectfica de actividad, se preocupe por el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles que le permitan a la empresa superar a sus competidores. Esta biisqueda constante y generalizada se fundamenta en la adopcién en la organizacién de un enfoque de gestién basado en lo que se ha denominado como pensamiento estratégico. Lo anterior implica que, en los actuales momentos: 31ENFOQUE ULUSAL Y PRUFUSETUS DEL BIAUNUSTICU, Figura 1.7. CONCEPTOS CLAVE QUE CARACTERIZAN, UNA VENTAJA COMPETITIVA 1 PREFERENCIA: la caracteristica diferenciadora de la empresa, producto y/o servicio debe ser capaz de provocar la preferencia de los consumidores, usuarios 0 clientes sobre las ofertas de los competidores, 2 PERCEPCION: la caracteristica diferenciadora de la empresa, producto y/o servicio puede ser una diferen- cia real 0 imaginada; basta con que sea percibida asi por el mercado. 3 UNICO: el factor diferencial debe ser perci como propio de esa tinica empresa, producto 0 se cio. 4 DETERMINANTE: el factor diferencial debe cons- tituir un elemento que sea determinante en el proceso de decisién de compra de los clientes, consumidores 0 usuarios. 5 SOSTENIBLE: el factor diferencial debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa y poseer tales caracteristicas que sca dificil que la com- petencia la copie a corto plazo.* Un proceso de diagndstico eficaz es el que se estructura en funci6n de las actividades e informaciones que permiten a todo el personal de la empresa DETECTAR, DESARRO- LLAR Y¥ CONSOLIDAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOS- TENIBLES. Para tales fines, al lector puede serle de utilidad el contenido de Ja Figura 1.8, en la que se sefialan las principales fuentes a las que pueden recurrir las empresas para desarrollar y consolidar sus pro- pias ventajas competitivas. 32ENFOQUE GLOBAL ¥ PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO La mecanica de su aplicacién es relativamente sencilla: 1° Se selecciona el indicador que queremos medir; por ejem- plo, ventas, participacin de mercado, ratios financieros, etcétera. 2° Se determina lo que ha sucedido hasta el momento. 3.” Se proyecian esas cifras hasta el fin del pertodo que que- remos medir. 4° Se determina si la previsin se corresponde o no con el objetivo de ventas. Un ejemplo muy simplificado: para el producto ABC, que tiene un comportamiento regular durante todo el afio, el objetivo es vender 2.400 unidades; es decir, 200 unidades mensuales promedio. Al cierre del mes de junio, las ventas acumuladas (enero-junio) han sido de 1.050; es decir, un promedio de 175 unidades mensuales. Dado que el producto no esta sujeto a grandes variaciones ciclicas, todo indica que si se mantienen las mismas estrategias y acciones de venta el producto cerrard el afo con 2.100 unidades, lo que sig- nifica que habré un vacfo o brecha entre el objetivo y lo realizado de 300 unidades (un 12,5 por 100 por debajo del objetivo).Este es un enfoque de andlisi al que se recurre con frecuencia en muchas empresas. Pero, lo importante es determinar, una vez que las cifras han indicado Ia existencia de un vacio o brecha res- pecto al objetivo, si se trata de un vacio operativo o de un vacio es- tratégico. + Los vacios operativos estdn relacionados con las acciones que se realizan para convertir la estrategia en realidad; por 35 [ENFOQUE GLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICD ejemplo, el vacto o brecha respecto al objetivo puede deber- se a baja productividad del personal, manejo inadecuado del precio en el momento de la entrevista de ventas, deficien- te aplicacién de los procedimientos establecidos, etcétera. + Los vacios estratégicos, por el contrario, se refieren a defi-+ Los vacios estratégicos, por el contrario, se refieren a defi- ciencias en el enfoque estratégico utilizado en el proceso de planificacién propiamente dicho; por ejemplo, los vendedo- res estén manejando los precios de acuerdo con el plan de- sarrollado, pero el error se encuentra en el planteamiento esiratégico que se decidié seguir para el producto. Dependiendo del tipo de vacfo que se esté produciendo, la em- presa deberi adoptar las medidas correctoras correspondientes, in- cluyendo, si es necesario, el replanteamiento total del enfoque es- tratégico. En resumen, el andlisis de los vacios de planificacién permite responder a preguntas tan fundamentales para el diagnéstico dind- mico como son: + {Lo estamos haciendo bien? * {Cudles son nuestras perspectivas ante el futuro a corto plazo? + {Qué desviaciones se estan produciendo entre los objetivos y las previsiones? * En principio, ,qué caminos debemos tomar para Ilenar los vacfos y alcanzar los objetivos? En la Figura 1.9 aparecen algunos ejemplos de parémetros o in- dicadores que pueden utilizarse para aplicarles el andlisis de los va- cfos de planificaci6n. Para no hacer una lista de ejemplos demasiado extensa, nos hemos limitado a sefialar algunos de los que podrfan seleccionarse en el Area del marketing. Una lista igual o mayor po- drfa elaborarse para cualquiera de las demés areas operativas de la empresa: produccién, finanzas, etcétera. 36Figura 1.9. INDICADORES DEL AREA DE MARKETING A LOS QUE SE LES PODRIA. APLICAR EL ANALISIS DE LOS VACIOS DE PLANIFICACION Ventas en unidades. Ventas en dinero. Participacién de mercado. Reniabilidad por producto o servicio. Cobertura territorial del mercado. Inversi6n en publicidad. Inversién en actividades de promocién de ventas. Conocimiento de la marca por parte de los consumidores, usuarios 0 | clientes. * Ntimero de clientes que compran el producto. Eficacia de la red de ventas en términos de: | — Visitas por mes. | — Relacién pedidos-visita. | — Valor promedio de los pedidos. | — Numero de visitas realizadzs durante un dia. — Eteétera. | Niveles de precios respecto a la competencia. Presencia del producto en el punto de la venta. Etcétera.12. EL ANALISIS “FODA” Este Util instrumento de andlisis, también conocido como “ané- lisis SWOT”, fue explicado con todo detalle en otra guia de esta misma coleccién titulada EL PLAN DE NEGOCIOS. Por esa raz6n, eneste texto nos vamos a limitar a sefialar algunos de los conceptos clave en los que se basa su aplicacién. Veamos. + Elnombre de FODA se forma con las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en la aplicacién del instrumento; es decir: F de Fortalezas; O de Oportunidades; D de Debili- dades; y A de Amenazas. 37Figura 1.10, COMPONENTES DEL ANALISIS “FODA” Factores que favorecen Factores que obstaculizan el logro de los objetivos el logro de los objetivos FORTALEZAS <> DEBILIDADES OPORTUNIDADES > _ AMENAZAS Una de las aplicaciones del andlisis FODA es la de determi- nar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportu- nidades) u obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos por la empresa. Los conceptos de fortalezas y debilidades de la empresa los vimos antes: ambos se refieren a caracteristicas internas ala ‘empresa. Por su parte, se entiende por oportunidades las si- tuaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrian favorecer el logro de los objetivos; mientras que amenazas son las situaciones del entomo que podrfan afectar negativamente a dicho logro. Toda debilidad o amenaza que se logre resolver se convierte, autométicamente, en una fortaleza 0 una oportunidad.+ Alconcluir el andlisis FODA, el empresario o directivo se puede encontrar, para cada objetivo analizado, con una de las siguientes posibilidades: a) mantenimiento del objetivo, b) revisidn al alza del objetivo, c) revisién a la baja del obje- tivo 0 d) invalidacién y reelaboracién del objetivo. Por ejemplo, digamos que una empresa se ha fijado como objetivo aumentar sus ventas en un 20 por 100. Ante este objetivo, se puede encontrar con las siguientes oportunidades y/o amenazas: 38,Figura 1.11. ESQUEMA DEL PROCESO DE APLICACION DEL ANALISIS “FODA” {Qué factores obstaculizan su lo- g10?: DEBILIDADES y AMENA- ZAS. — (Es posible neutralizar sus efectos? debilidades y amenazas en for- talezas y oportunidades? | {Qué factores favorecen su logro?: FORTALEZAS Y OPORTUNI- DADES. — {€6mo podemos aprovechar mejor estos factores positivos? 1 : ‘ ' 1 t ' ' ' — {C6mo podemos convertir las ' ' t ' tPaso 3 {ES necesario modificar el objeti- Vo para hacerlo més realista? ‘TENIMIENTO, MODIFICACION O INVALIDACION DEL OBJETIVO [ENFOQUE GLOBAL ¥ PROFOSITOS DEL DIAGNOSTICO | 39 Figura 1.12, OPCIONES ESTRATEGICAS QUE INTERVIENEN EN LA ELABORACION DE LA ESTRATEGIA BASICA POSICIONAMIENTO. Opciones bésicas Opciones estratégicas Explotacién RENTABILIDAD Estabilidad Inversién Crecimiento PARTICIPACION Defensa DE MERCADO Reconversion Salida/Eliminacion fp No-diferenciada Diferenciada ‘Concentrada14. LOS FACTORES CLAVE PARA EL EXITO Como hemos sefialado, las empresas se crean para vender sus productos o servicios en un determinado mercado: ese es el inicio de la subsistencia de una organizacién empresarial. Ahora bien, cada mercado, o segmento de mercado, posee ca- racteristicas muy propias que lo diferencian de otros mercados 0 segmentos, Fundamentalmente: CONCEPTO BASICO. + Esas diferencias estén determinadas por las diferentes ne- cesidades, deseos y expectativas que plantean los consumi- dores, usuarios 0 clientes que forman los mercados. 2ENFOQUEGLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO La empresa que logre satisfacer mejor las necesidades, deseos y expectativas que existen en los mercados en los que opera, tiene mayores probabilidades de éxito que sus competidores, ya que lo- gra provocar la preferencia de los consumidores, usuarios 0 clientes hacia sus productos o servicios. Ahora bien, en cada mercado existen algunas caracteristicas que los integrantes del mercado consideran més importantes que ‘otras; son los Ilamados motivos de compra determinantes, y que vi- mos antes al referirnos al concepto de ventaja competitiva. ‘Como es I6gico, para que una empresa logre tener éxito en su mercado debe, necesariamente: + Satisjacer esas caracteristicas determinantes, ya que, en caso contrario, sus “ofertas” sertan rechazadas por el mer- cado.Por ejemplo, en algunos mercados, el factor determinante radica en las habilidades de marketing de la empresa (productos de consu- cigarrillos, refrescos, cosméticos de consumo, deter- gentes y similares); en otros, lo seran las condiciones de financia- cién que pueda ofrecer la empresa a sus clientes (venta minorista de electrodomésticos, venta de colecciones por correo y similares); en otros casos, el factor determinante sera la calidad de los produc- tos 0 servicios ofrecidos (materias primas muy sensibles, compo- nentes de alta tecnologia y similares); en otros mercados el factor determinante ser la imagen de marca (ropa de alta costura, perfu- mes, automéviles de super-lujo); en otros serd el precio bajo (pro- ductos genéricos); etcétera. Ahora bien, esas caracterfsticas que son determinantes en cada mercado se corresponden, necesariamente, con una de las areas en las que se clasifican las fortalezas y debilidades de la empresa que vimos antes; cs decir: mo masiv«ENFOQUE GLOBAL. ¥ FROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO + Capacidad de direccién. + Situaci6n de los factores dindmicos. + Capacidad de innovacién. Marketing. Portafolio de productos/servicios. + Finanzas. En otras palabras, para satisfacer las caracteristicas determinan- tes la empresa debers centrarse en el desarrollo y consolidacién de una de esas seis dreas; si no lo hace con eficacia, corre el riesgo de fracasar en su 0 sus mercados. De ahi que esas caracterfsticas determinantes también se conoz- can como factores clave para el éxito (o FCE), Como hemos sefia- lado, esos factores varian dependiendo de cada mercado. Es, pues, tarea y responsabilidad de los empresarios y directivos: + Identificar los FCE que corresponden a sus mercados y de- sarrollar la o las fortalezas que mejor permitan a la empre- sa responder a ellos.Sa responder a ellos. Si se acostumbran a hacer ese andlisis de forma habitual, difi- cilmente cometerdn un error que se repite con mucha frecuencia, en especial en las pequefias empresas; nos referimos a: jCUIDADO! + Establecer y desarrollar los objetivos y planes de la empresa sin tomar en consideracién los FACTORES CLAVE PARA EL EXITO que son determinantes en sus mercados, ENFOQUE GLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO Cuando estos factores clave no se toman en consideraci6n en la planificacién de la empresa, se potencian y multiplican las posibili- dades de fracaso.15. EL SISTEMA DE INFORMACION Para que la direccién de la empresa pueda controlar sobre la marcha su comportamiento, sus operaciones y sus tendencias, ne- cesita un mecanismo que le facilite, de forma continua, informa- cién sobre lo que esté sucediendo en la empresa (y no slo sobre lo que ha sucedido, como ¢s lo usual con los datos contables). Ese mecanismo es lo que se conoce como sistema de informa- cién, también conocido como “sistema de informacién de la direc- cién (SID)” y “sistema de retroalimentacién”. En las gufas de esta coleccién tituladas LA DIRECCION POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequefia empresa y OBJETIVO: RENTABILIDAD, aparecen exposiciones amplias sobre las caracte- risticas y condiciones que debe cumplir el sistema de informacion de una empresa, Para evitar repeticiones innecesarias, nos vamos a limitar a resumir, a continuaciGn, algunos conceptos clave conteni- dos en estas gufas. Para que sea vilido y eficaz, todo sistema de informacién debe cumplir con el objetivo fundamental para el que existe; es decir: * Suministrar a los niveles de decisiGn de la empresa los datos e informes que requieren para ratificar la validez de las es- trategias que se estén implantando o para introducir las me- didas correctoras pertinentes.En otras palabras, el sistema de informacin debe permitir a los empresarios y directivos contestar, con total claridad, a la siguiente pregunta: 45 [ENFOQUE GLOBAL Y PROPOSITOS DEL DIAGNOSTICO * Sicontinuamos como vamos, y seguimos aplicando las mis- mas estrategias y planes de accién, alcanzaremos, al final, los objetivos que nos habfamos fijado? Para cumplir eficazmente ese objetivo basico, el sistema debe mostrar siete caracteristicas précticas:IMPORTANTE * Ser facil de compilar y utilizar. + Ser ficil de entender, analizar e interpretar. * Ser fiable (basado en datos e informaciones confiables). * Ser preciso; es decir, suministrar informacién carenie de errores. + Ser consistente; es decir, contener datos elaborados con los mismos criterios, de tal forma que puedan ser fécilmente in- tegrados y comparados. * Diseiiado para suministrar a tiempo la informacion requeri- da, + Centrado en las variables clave. De la eficacia del sistema de informacién existente en una em- presa dependerd la fiabilidad de los datos que utilice la direccién y, en consecuencia, también dependerin la validez y eficacia de las decisiones que adopte. Asi de importante y crucial es el sistema de informacién.[ENFOQUE GLOBAL Y PROPOSITOS DEL. DIAGNOSTIC LAS FASES DEL DIAGNOSTICO Y LOS INSTRUMENTOS DE ANALISIS trumento © concepto | 1 Identificacién y evaluacién de | | los recursos de la empresa. a | mp! | Andlisis de las fortalezas y debilidades 2 Identificacion y evaluacion de de la empresa. las potencialidades estratégi- cas de la empresa. | 3 Comparacién de los recursos y | potencialidades con los propé- sitos y objetivos definides en | Ventaja competitiva. la empresa en funcién de Ia | generacién de ventajas compe- titivas sostenibles. | 4 Identificacién de los vacfos de planificacién que existan entre los recursos y potencialidades y los propésitos y objetivos. Andlisis FODA.5 Determinacién de las estrate- gias que se deben seguir para solucionar los vacfos de plani- ficacién 6 — Actualizaci6n constante de la informacién, con el fin de re- poner, aumentar y mejorar los recursos y potencialidades de la empresa. 54 La estrategia bisica, Los factores clave para el éxito.