KAKO NAPISATI USPEAN

PREDLOG PROJEKTA?

Izdava: Solidar Suisse/ Swiss Labour Assistance SLA Kancelarija u Srbiji

Autor: Ivana Ranelovi
Urednik: Nikola Mikainovi
Elektronsko izdanje
Stavovi izneti u ovoj publikaciji iskljuiva su odgovornost autora i ne
predstavljaju nuno stavove donatora.

SADRAJ
1. Pre poetka pripreme predloga projekta............................4

1.1. Definicija i uloga predloga projekta

1.2. Dva pristupa pripremi predloga projekta

1.3. ta je potrebno uraditi pre podnoenja predloga

projekta?

1.4. Partnerstva

1.4.1. Zato partnerstva?
1.4.2. Vrste partnerstava

1.4.3. Pristup zakljuivanju partnerstava

2. Donatori.................................................................................................12

2.1. Vrste donatora

2.2. Traenje finansijskih sredstava prema tematici projekta

2.3. Traenje finansijskih sredstava prema vrsti i vrednosti

projekta

2.4. Kako na pravi nain itati i tumaiti pozive i smernice

za podnoenje predloga projekata?

2.4.1. Prioriteti i ciljevi programa i/ili donatorske or

ganizacije
2.4.2. Visina budeta

2.4.3. Ko moe da se prijavi?

2.4.4. Koji trokovi se mogu uvrstiti u budet?

2.4.5. Drugi zahtevi

2.4.6. Kada i kako podneti aplikaciju?

2.5. Kako se u donatorskim organizacijama/ fondovima

odluuje o projektima koji e se finansirati?

2.6. Vanost reputacije organizacije

3. Priprema predloga projekta...................................................22

3.1. Kako pisati predlog projekta?

3.2. Propratno pismo

3.3. Naslovna strana

3.4. Saetak projekta

3.5. Reference tima i organizacije

3.6. Metode za bolje oblikovanje projektnih ideja

3.6.1. Analiza zainteresovanih strana

3.6.2. Strateko/ akciono planiranje

3.7. Opis problema

3.7.1. Drvo problema

3.8. Ciljevi

3.8.1. Drvo ciljeva

3.9. Indikatori i sredstva verifikacije

3.10. Ciljne grupe

3.11. Aktivnosti

3.12. Projektni tim

3.13. Rezultati

3.14. Matrica logikog okvira

3.15. Budet

3.16 Primer budeta
3

1. Pre poetka pripreme predloga projekta

1.1. Definicija i uloga predloga projekta

Predlog je pisani zahtev za finansiranje upuen donatoru. To je
precizan dokument koji treba da ubedi potencijalnog davaoca
sredstava da odobri sredstva za sprovoenje projekta. Predlog
projekta ima sledee uloge:
Predstavljanje problema
Donatori uobiajeno ne odobravaju finansiranje projekta bez
bitnih razloga. Predlaga treba da obrazloi znaaj problema za koji
predlae da bude finansiran Dakle, podnosilac mora da obrazloi
zato projekat treba da bude realizovan. U predlogu treba paljivo
opisati problem kojim se projekat bavi.

Sredstvo za ubedjivanje donatora

Predlog predstavlja i sredstvo za ubedjivanje donatora da pone
da razmilja o predmetnom problemu na isti nain kao predlaga,
da mu objasni specifinu dodatnu vrednost projekta zato bi
trebalo finansirati ba taj projekat, a ne neki drugi.
Istovremeno obeanje i obaveza
Prilikom sastavljanja predloga projekta, predlaga daje obeanje
da e problem reiti na nain na koji je to predloio i obavezuje
se da e se pridravati predloenog plana. Kada projekat bude
prihvaen i finansijska sredstva odobrena, ovo prerasta u ugovornu
obavezu izmeu donatora i podnosioca projekta kroz potpisan
ugovor o donaciji.

Nuenje potencijalnih reenja problema

Predlog treba da sadri opis potencijalnog reenja koje bi kroz
projekat trebalo da bude realizovano, kao i obrazloenje zato
odabrano reenje moe biti uspeno. Akcioni plan, kao sastavni
deo predloga projekta, opisuje ta podnosilac projekta treba
da uradi u svakoj od pojedinanih faza sprovoenja projektnih
aktivnosti.
Zahtev
Predlog treba da bude tano isplanirani i potpuno odreen zahtev
za finansiranje ili neku vrstu tehnike pomoi.
5

1.2. Dva pristupa pripremi predloga

projekata

PROBLEM
IDEJA

U pripremi projektnih predloga koji se podnose donatorima,

razlikuju se dva pristupa:

PLANIRANJE PROJEKATA

Programski pristup
STRATEKI PRISTUP

Oportunistiki pristup
Programski pristup znai da se projektni predlozi pripremaju
u skladu sa svojim programom, a ne u skladu sa periodinim i
aktuelnim konkursima donatora. Takav pristup podrazumeva
sledee korake:
sprovoenje neophodnih analiza i istraivanja
sainjavanje predloga projekta prema uobiajenoj strukturi

ANALIZA PROBLEMA, ANALIZA

ZAINTERESOVANIH STRANA

PISANJE PREDLOGA PREMA

STANDARDNOJ STRUKTURI

identifikovanje potencijalnih donatora

prilagoavanje predloga projekata
potencijalnog donatora (ako postoji)

strukturi

obrasca

Ovaj pristup pripremi predloga projekata je nesumnjivo kvalitetniji,

ali prua dosta ui manevarski prostor u prilagoavanju projektnih
ciljeva prioritetima donatora.

ISTRAIVANJE DONATORA

PRILAGOAVANJE PREDLOGA
KONKRETNIM ZAHTEVIMA DONATORA

PREDLOG
PROJEKTA

Oportunistiki pristup znai da se projekat kreira vie zbog

postojanja donatora, odnosno raspoloivih sredstava za projekte
odreene namene. Ovakav pristup podrazumeva sledee faze:
prikupljanje informacija o potencijalnom donatoru
analizu problema u skladu s ciljevima donatora,
sainjavanje predloga projekta prema kriterijumima donatora.
Sa jedne strane, ovaj pristup omoguava lake prilagoavanje
zahtevima donatora. Sa druge strane, on je svakako manje
kvalitetan, poto zbog izostanka prethodnih analiza moe biti
neusklaen sa potrebama ciljne grupe, odnosno korisnika projekta.

PROBLEM
IDEJA
PLANIRANJE PROJEKATA
OPORTUNISTIKI PRISTUP

KONKURS DONATORA

ANALIZA PROBLEMA U SKLADU SA

CILJEVIMA DONATORA

PISANJE PREDLOGA

PREDLOG
PROJEKTA

1.3. ta je potrebno uraditi pre podnoenja

projektnog predloga?
Kako bi se izbeglo ponavljanje uestalih greaka i nepreciznosti
prilikom sastavljanja projektnog predloga, potrebno je preduzeti
sledeih nekoliko koraka:
Razgovarati sa moguim korisnicima projekta. Ovo je potrebno
uraditi, kako bi se dobile neophodne informacije sa terena,
koje bi omoguile predlaganje onog seta aktivnosti u okviru
projekta koji je poeljan i potreban.
Potraiti prethodne predloge projekta na sline teme. Nije
mnogo verovatno da e donator izdvojiti sredstva za neto to
je ve raeno.
Porazgovarati o projektnoj ideji sa zainteresovanim stranama
stejkholderima u projektu i proceniti kako i na koji nain su
oni spremni da doprinesu postizanju ciljeva projekta
Proveriti statistike podatke na kojima se bazira analiza
problema. Koristiti podatke iz kredibilnih izvora.
Konsultovati eksperte tokom procesa izrade projekta. Njihovi
saveti mogu biti od velike pomoi.
Baviti se istraivanjem. Sakupiti to vie informacija u vezi
sa temom, koje mogu biti od pomoi prilikom pripreme
projektnog predloga, kao i kasnije u vreme implementacije
projekta.

1.4. Partnerstva
1.4.1. Zato partnerstva?
Partnerstva su jedan od osnovnih oblika rada prilikom sprovoenja
projekata. Relativno retko se deava da se projekti sprovode od
strane samo jedne organizacije. Postoje dva razloga za ovo:
1. Organizacije esto uviaju da nemaju dovoljno kapaciteta za
samostalno sprovoenje odreenih projekata. To moe da se
odnosi na:
a) materijalne kapacitete prostorije, raunarsku opremu i
slicne elemente koji su neophodno za uspeno sprovoenje
svakog projekta
b) ljudske resurse to se odnosi na dovoljan broj ljudi sa
specifinim znanjima i iskustvima za upravljanje projektima
(menaderske vetine), kao i na ljude sa specifinim ekspertskim
zananjima neophodnim za sprovoenje projekata.
2. Veoma esto, preduslov za podnoenje predloga projekata
koga postavi donator jeste da organizacije idu u partnerstvu. Time
se postie vea verovatnoa da e projektni tim imati dovoljno
kapaciteta za sprovoenje odreenog projekta, kao i irenje
kruga korisnika finansijskih sredstava koja se odobravaju. Zahtevi
donatora u ovom pogledu mogu biti sledei:

b) zahtev da organizacije budu sa razliitih specifinih geografskih

lokacija ovo je naroito prisutno kod meunarodnih konkursa
c) zahtev da partnerske organizacije u zbiru imaju odreeni
minimum prometa finansijskih sredstava u toku godine
d) zahtev da organizacije moraju da pripadaju razliitim
kategorijama na primer, da lokalna samouprava mora da ide
u partnerstvu sa nevladinom organizacijom.

1.4.2. Vrste partnerstava

Partnerstva mogu biti sledea:
1. Formalizovana i neformalizovana odnosno situacija da
partnerski odnos jeste ili nije omeen partnerskim ugovorom.
esto se deava da organizacije koje su stalni saradnici ne definiu
svoje odnose pisanim ugovorom, ali zbog jasnoe odnosa i
efikasnog sprovoenja samog projekta, bilo bi bolje pribei ovom
reenju.
2. Formalna ili sutinska u sutinskim oba partnera zaista i
uestvuju u sprovoenju projektnih aktivnosti. Formalna nastaju
samo zbog zahteva donatora i svode se na to da jedan od partnera
samo potpie projektnu aplikaciju, nakon ega praktino i ne
uestvuje u sprovoenju aktivnosti.

a) jednostavan zahtev da svaku prijavu podnesu bar dve

organizacije u partnerstvu
9

3. Partnerstvo sa pristupom budetu samo jedne ili svih

partnerskih organizacija u ovom smislu postoje dva modusa:
jedan je da svaka organizacija dobije deo budeta kojim, u
skladu sa projektnim dokumentom i u dogovoru sa drugim
partnerima, sama raspolae;
drugi je da samo vodea organizacija ima pristup budetu, koji
onda rasporeuje svim drugim partnerima.

1.4.3. Pristup zakljuivanju partnerstava

Postoje dva pristupa zakljuivanju partnerstava:
1. Oportunistiki ovde se polazi od ve postojee liste saradnika,
poznanstava i sl. Iz te baze se izvode mogunosti za sprovoenje
projekata ije bi se sprovoenje dovoljnim kapacitetima i podralo.
2. Programski pristup ovde se partneri trae shodno temi koja
se eli obraivati. Mogua je saradnja i sa sasvim nepoznatim
organizacijama.
Prednost oportunistikog principa jeste to se saradnja obavlja sa
ve poznatim partnerima, sa kojima verovatno imamo dosta dobra
iskustva u radu, tako da je vea verovatnoa da e implementacija
projekta proi bez problema u odnosima meu partnerima.

10

Prednost programskog pristupa jeste to se time iri polje

delovanja, jer nema limita kapacitetima ve poznatih partnera kao
kod oportunistikog principa.

11

2. Donatori

Donatori su organizacije koje dodeljuju namenska bespovratna sredstva na osnovu

pisanog ugovora i predloga projekta. Predlog za finansiranje projekata se upuuje
donatorima. Donatori donose odluku o finansiranju projekta, prate njegovu
realizaciju i primaju narativne i finansijske izvetaje o toku realizacije projekta.
12

2.1. Vrste donatora

Donatore moemo podeliti na nekoliko grupa:
Meunarodne organizacije spadaju sve agencije donatori
Ujedinjenih nacija, Evropska unija, OEBS, Savet Evrope i tako dalje.
Ovakvi donatori direktno sprovode odreene projekte, ali esto i
daju grantove drugim organizacijama koje sprovode projekte koji
se uklapaju u njihovu oblast delovanja.
Dravni razvojne agencije vladine agencije ( ameriki USAID,
kanadska CIDA, nemaki GIZ, japanska JICA, vajcarski SDC), koje
podravaju vee projekte. Iako postoje takvi sluajevi, one e
relativno retko uloiti u manje projekte nevladinih organizacija.
Strane ambasade - Manje organizacije mogu aplicirati kod
ambasada koje imaju odreenu sumu u toku godine, usmerenu
da doprinese reavanju odreenih problema.
Privatne fondacije Osnovali su ih pojedinci, koji su na ovaj
nain eleli da se bave reavanjem odreenih problema. Primer za
ovakve fondacije su Fondacija Brae Rokfeler i Soro fond.
Posrednike fondacije to su organizacije osnovane sa
ciljem da prikupljaju sredstva za odreena pitanja, koja dalje
preko finansiranja razliitih projekata odobravaju manjim
organizacijama. Primer za ovu vrstu fondacija je SOLIDAR Suisse.
13

2.2. Traenje finansijskih sredstava prema

tematici projekta
Predlaga mora da zna, pre svega, za koju se tematsku oblast
vezuje predmet svog projekta. Na primer, ako je u pitanju seminar o
pitanjima uea mladih u javnom ivotu, potrebno je identifikovati
donatora kome su u fokusu mladi kao ciljna grupa i koji podrava
odravanje seminara kao projektne aktivnosti. Zato podnosilac
projekta treba da potrai sve organizacije koje podravaju
seminare, a bave se ovom temom. Temeljnim istraivanjem moe
se doi do ireg kruga potencijalnih izvora finansiranja, od kojih se
zatim pravi ui izbor, zavisno od drugih kriterijuma - geografsko
podruje, raspoloiva sredstva, itd.

14

2.3. Traenje finansijskih sredstava prema

vrednosti i vrsti projekta

Podnosilac projekta bi odmah na poetku trebalo da proveri

ogranienja koja postoje kod konkretnih donatora u smislu veliine
sredstava koja se odobravaju.

Donacije se mogu podeliti u vie kategorija, zavisno od vrste

finansijske pomoi koja se trai:

Predlaga ne treba da trai donaciju od 75,000 dolara od

organizacije koja nikad nije dala vie od 10.000 dolara ni za jedan
projekat. Pored toga, predlaga mora dobro da proui o kojoj se
vrsti donacija radi. Tako, ako neka donatorska organizacija daje
donacije za medije u vrednosti od 25.000 do 30.000 dolara, ali
donacije namenjene reformi politike u javnom sektoru iznose
samo od 2.000 do 3.000 dolara, malo je verovatno da e predlog
projekta iz domena politike u javnom sektoru od 15,000 dolara
ikada biti finansiran.

Donacije za projekat ine sredstva za finansiranje odreenog

projekta izgradnja kapaciteta, istraivanje, itd.
Ko-finansiranje projekta se trai kada predlaga ve ima odobrena
neka sredstva, ali nedovoljna za sprovoenje celog projekta
Institucionalni grant - Nenamenska donacija za finasiranje
rada organizacije nevezano za neki konkretni projekat, u smislu
finansijske podrke za odravanje egzistencije i ostvarivanje optih
ciljeva njene misije.
Investicione donacije slue primaocu za ulaganje u kapitalna
dobra, kao to su kupovina zemlje, zgrada ili maina ili poboljanje
postojeih kapaciteta.
Predlaga uvek mora da prethodno proveri da li donatorska
organizacija kojoj se obraa daje upravo onu vrstu donacija koja
je njemu potrebna. Na primer, neke donatorske organizacije ne
odobravaju finansiranje izgradnje ili opremanje kancelarija, druge
pak ne daju donacije za isplate zarada ili plaanje dravnih poreza.

15

2.4. Kako na pravi nain itati i tumaiti

pozive za podnoenje projekata?
Pre poetka izrade predloga projekta vano je dobro prouiti
Smernice za podnoenje predloga. One mogu biti sastavni
deo dokumentacije konkretnog poziva za podnoenje predloga
projekata ili mogu stajati kao dokument koji blie odreuje
podnoenje projekata donatorima koji imaju stalno otvorene
pozive.
Potrebno je obratiti panju na sledee stvari:

2.4.1. Prioriteti i ciljevi programa i/ili donatorske

organizacije
Ovi prioriteti i ciljevi su veoma jasno istaknuti i gotovo uvek se
nalaze u prvim delovima svakog poziva za projekte. Veoma je
vano uveriti donatora da predlog projekta koji se podnosi u
potpunosti odgovara usvojenim prioritetima donatora. Ukoliko
je u pitanju vei program ili donator svojom aktivnou pokriva
vee geografsko podruje, potrebno je saznati to vie informacija
o aktivnostima donatora u vezi sa konkretnom zemljom.

2.4.2. Visina budeta

Veina donatora odredi maksimalan i minimalan iznos sredstava
koje odobrava. Veoma esto se zahteva odreeni finansijski
16

doprinos (uobiajeno 10%) kojim organizacija treba da doprinese

sprovoenju projekta. To moe biti i doprinos drugih donatora
koji e finansirati manji deo predvienog budeta. Na ovaj nain
donatori se trude da efektnije koriste svoja sredstva, kao i da
projekti koje oni odobre dobiju podrku i drugih donatorskih
organizacija. Neki donatori prave razliku izmeu finansijskog i
nefinansijskog doprinosa (tzv. in-kind doprinos), koji predstavlja
uee sprovodioca projekta u nenovanom vidu kompjuterskoj
opremi, volonterskom radu i sl.

2.4.3. Ko moe da se prijavi?

Kako su donacije odobrene fizikim licima veoma retke, potrebno
je da organizacija ima status pravnog lica, tj. da bude registrovana,
ima svoj poreski broj, raun u banci i sl. Neki konkursi trae da
organizacija ima odreenu duinu postojanja, kao i odreenu
duinu iskustva u nekom polju delovanja npr. konkurs koji trai
da organizacija kojoj e biti odobren projekat ima vie od 3 godine
iskustva u bavljenju socijalnom tematikom. Iako neki donatori
trae da organizacija bude neprofitnog karaktera u jednom broju
poziva za finansiranja projekata se oznaavaju i javne ustanove
(institucije centralne vlasti i lokalnih samouprava) kao institucije
koje su podobne za podnoenje projekata.
Pored ovoga, opte je mesto da nee biti finansirane organizacije
koje nemaju ist dosije saradnje sa donatorima. Mora se imati
u vidu da, budui da se donatorska sredstva odobravaju uz
obeanje primaoca da e odreene aktivnosti biti realizovane
i odreeni ciljevi postignuti. Za to mora postojati odreeni

stupanj poverenja. Ukoliko je neki donator ve imao loa iskustva

u saradnji sa pomenutom organizacijom, sva je prilika da ona u
budunosti nee biti finansirana. Takoe, nee biti finansirane one
organizacije koje imaju problema za zakonom, koje nisu izmirivale
svoje poreske obaveze i sl.

2.4.4. Koji trokovi se mogu uvrstiti u budet?

Poziv za podnoenje predloga projekata najee oznaava onaj tip
aktivnosti koji se moe ili ne moe finansirati u okviru konkretnog
donatorskog programa. Potrebno je to imati u vidu kada se pravi
specifian plan aktivnosti na kome se temelji odreeni predlog
projekta.

2.4.5. Drugi zahtevi

Duina trajanja potencijalni donator najee maksimizira
duinu trajanja odreenog projekta, odnosno finansijske
podrke koju e mu pruati. Uobiajena duina trajanja je do
godinu dana, dok se mnogo ree odobravaju i projekti sa
trajanjem do tri godine.

2.4.6. Kada i na koji nain podneti aplikaciju?

Ovo je jedna od najvanijih informacija koja se nalazi u svakom
pozivu za podnoenje projekata. Ona sadri sledee znaajne
elemente:
1. Rok do koga se aplikacija moe podneti. Ukoliko se predlog
projekta podnese nakon utvrenog roka, po svoj prilici nee biti
razmatran.
2. Nain na koji se podnosi aplikacija. Predlog projekta sa
prateom dokumentacijom se najee podnosi potom ili
elektronskom potom. Ukoliko se predlog podnosi potom, treba
obratiti panju da li je rok vezan za poslednji trenutak kada projekat
treba da stigne u prostorije donatora ili kada treba da bude poslat
(prilikom ega je merodavan potanski otpremni list).
3. Pratea dokumentacija. Pored predloga projekta i budeta,
donatori esto zahtevaju i da se podnese druga dokumentacija
uverenje o registraciji organizacije, status, finansijski izvetaji
(bilansi stanja i uspeha) i sl. Podrazumeva se da svaka prijava mora
biti kompletna, kako bi predlog projekata uopte i bio razmatran.

Geografsko podruje donatori nekada, u skladu sa sopstvenim

strategijama, odrede samo jedno odreeno geografsko
podruje, kao podruje na kome e se sprovoditi odreena
projektna aktivnost. Na primer, odreeni donator koji je aktivan
u Srbiji moe da bude usmeren iskljuivo na region Sandaka,
kao specifian multietniki region, sa svojom specifinom
problematikom.
17

2.5. Kako se u donatorskim organizacijama/

fondovima odluuje o projektima koji se
finansiraju?
Svaka donatorska organizacija ima svoje posebne prioritete i
interese, sve u zavisnosti od porekla sredstava. Isti projektni predlozi
se ne podnose velikom broju organizacija, ve se svaki predlog
treba prilagoditi organizaciji kojoj se aplicira. Vano je dati posebno
mesto u projektu ili projektnom predlogu onim aspektima koji
se najvie poklapaju sa ciljevima i prioritetima organizacije koja
odobrava novac.
Donatori sa svoje strane najee oekuju da projekat
ispunjava sledee karakteristike:
Projekat treba da ima znaajan i dugotrajan uticaj. Donatori
preferiraju da ulau u odrive ili projekte koji se mogu ponoviti,
nego u kratkorone aktivnosti, iji su uticaj i trajanje ogranienog
karaktera. Motiv donatora je da sa, po pravilu, ogranienim
sredstvima kojima raspolau ostvare to je mogue vei efekat.
Kreativnost, inovativnost ili posebnost projekta se veoma visoko
vrednuje. Pristup koji do tada nije primenjivan e istai odreenu
posebnost donatorske organizacije u odnosu na ostale i ima dobre
anse da ima vei uticaj od starih ideja i projekata.

Dobar odnos izmeu uloenih sredstava i ostvarenog rezultata.

Donatori se radije opredeljuju za projekte koji e ostvariti to je
mogue vei uinak za isti novac. Ako su svi aspekti projekta isti,
projekat koji e obezbediti pomo za 10.000 ljudi, a kota 1.000
$, bie mnogo bolje rangiran od projekta koji e za isti novac
obezbediti pomo za stotinu ljudi.
Projekti koji podstiu razvoj. I u ovom sluaju donatorske
organizacije radije daju novac za odrive projekte. Ako bi, na
primer, poetno malo ulaganje moglo da podstakne ekonomski
razvoj nerazvijenog podruja ili povea broj ljudi koji se angauju
na ostvarivanju datog cilja, time bi malo ulaganje postalo veoma
isplativo u smislu ostvarenog doprinosa u realizaciji misije.
Istovremeno, postoje i neke karakteristike koje su dosta
nepoeljne za donatorske organizacije kada odobravaju
novac za projekte. Nepoeljni su primaoci donacija:
koji se neprofesionalno odnose prema projektu, koji nemaju
kapaciteta da realizuju projekat ili se ne pridravaju odredaba
ugovora.
nepoteni primaoci koji nenamenski koriste dobijena sredstva i/
ili kre vaee zakonske odredbe. Donatori ne ele ni negativan
publicitet u vezi sa kontroverznim korisnikom donacije ili
kontroverznim projektima.
koji ne omoguavaju vidljivost donatorske organizacije za njenu
finansijsku pomo kada se objavljuju rezultati projekta.
u kojima nije jasno navedeno ta predlaga namerava da uradi.

18

Proces razmatranja predloga projekta se najee odvija na

sledei nain:
po zavretku krajnjeg roka za podnoenje predloga, jedna ili vie
osoba koje su za to zaduene ispred donatorske organizacije e na
brzinu pregledati sve predloge i svrstati ih na jednu od tri gomile:
gomilu oznaenu sa da (koju ocenjiva-recenzent preporuuje
posle prvog itanja kao projekat koji treba finansirati), gomilu
moda (recenzent preporuuje dalje razmatranje radi odluivanja
da li projekat zasluuje finansiranje) i ne gomilu (recenzent smatra
da projekat ne zasluuje finansiranje ili da je predlog suvie loe
uradjen da bi dobio sredstva)
Ono to je veoma vano da se ima u vidu je da je upravo ovo
prvo, brzo i povrno itanje radi svrstavanja na jednu od tri
gomile, moda i jedina prilika kada e neko pregledati predlog
vaeg projekta. Ako je predlog dospeo na ne gomilu, velika je
verovatnoa da projekat vie nikada nee biti razmatran.
Poto recenzent ita veoma brzo i ne ita svaku napisanu re,
predlaga, da bi bio uspean, mora da bude veoma jasan i koncizan
u definisanju problema koji se reava i ciljeva koje projekat treba
da ostvari.

Gomilu da po pravilu ine predlozi institucija ili organizacija koje

su poznate donatoru, projekti iji su predmet, ideja ili iznos traenih
sredstava prihvatljivi, kao i projekti koji ve imaju odezbedjeno
delimino finansiranje i trae sredstva za ko-fnansiranje. Predlaga
trai dopunska sredstva kada ve ima obezbedjeno finansiranje
iz drugih izvora i trai odgovarajui iznos kojim bi dopunio
finansiranje. U da gomilu se svrstavaju dobro sastavljene studije
opravdanosti koje ukazuju na potrebu i efekte predloenog
projekta, to svedoi o temeljno obavljenom istraivakom radu u
oblasti predmeta projekta.
Na gomili moda obino se nalaze predlozi manje poznatih
organizacija, riziniji projekti, predlozi iji se uticaj ne moe odmah
sagledati, ili predlozi koje moraju pregledati strunjaci. Vano je
imati na umu da, to je predlog bolje napisan, vee su anse da
predlog iz gomile moda kasnije bude prebaen u gomilu da.
Temeljito istraivanje, priprema i paljivo pisanje predloga mogu
upravo prevagnuti u tom smeru.

Ako recenzent ne moe da za prvih 30 sekundi itanja utvrdi o

emu se radi, predlog moe lako odmah dospeti na ne gomilu.

19

Ne gomilu obino ine predlozi:

organizacija koje su dostavile aljkave i nekompletne predloge ili
u kojima nisu ispotovani zahtevi,
koji trae finansiranje u onim oblastima kojima se ta donatorska
institucija ne bavi;
organizacije koje jednostavno ele da dobiju finansijska sredstva,
ali zapravo nisu identifikovale nijedan konkretan problem koji bi
projekat trebalo da rei;
organizacije koje su eventualno identifikovale problem, ali nisu
opisale mogua reenja ili prethodne aktivnosti po tom pitanju;
organizacije koje trae sredstva koja su vea od onih koje
donatorska organizacija obino odobrava;
i organizacije koje su ve ranije dobijale sredstva od istog
donatora, pa bi sada trebalo da ih trae od nekog drugog.
U sutini, predlagai bi trebalo da u svojim predlozima dokau
zato su ba oni posebni i zato njihovi projekti zasluuju da budu
finansirani. Svaki predlaga je konkurencija za ostale predlagae,
pa bi svaki trebalo da nastoji da se razlikuje od ostalih i da ubedi
donatora da je njegov projekat vredniji od drugih.

20

2.6. Vanost reputacije organizacije

Podnosioci projekta moraju da poznaju razliku izmeu predloga
projekata koji se podnose na raspisanom konkursu (pozivu) za
projekte i projekata koje podnosilac samoinicijativno podnosi.
To su originalni predlozi, koji se alju donatorskim institucijama
koje pruaju pomo u odreenom podruju delovanja. S druge
strane, kada se radi o konkursima za podnoenje projekata,
donator objavljuje poziv za podnoenje predloga projekata. U
ovom sluaju, donator esto ima unapred pripremljene formulare
koje predlaga popunjava.
Drugo, veoma je vana reputacija podnosioca projekta. Kada
recenzent pregleda predlog projekta poznate i ugledne
organizacije vea je verovatnoa da e taj predlog svrstati u
gomilu da nego slian predlog neke nepoznate organizacije. U
sluaju prvog predlagaa, ocenjiva projekta je prilino siguran
da e predlaga dobro uraditi posao i da e rezultati projekta
ostvariti znaajan efekat. Kod drugog predlagaa, recenzent
nema sigurnost da e kvalitet sprovoenja predloenog projekta
biti jednak kao kod ve poznatih organizacija. Stoga podnosilac
projekta mora da uloi mnogo vie truda i rada u osmiljavanje
predloga projekta, u ispunjavanje kriterijuma donatora, kao
i u pronalaenje inovativnih reenja za reavanje odreenog
problema.

21

3. Priprema predloga projekta

22

3.1. Kako pisati predlog projekta?

Ovde je nekoliko principa koji govore o tome kako pisati efektne
projektne predloge.

3. Potrebno je ponovo proitati ono to je napisano

Preporuka je da se ponovo proita ono to je napisano, i to ne
samo jednom. Kada je zavren prvi nacrt projekta, bilo bi dobro
ostaviti ga po strani bar nekoliko dana. Kada se ponovo krene sa
itanjem, mogue je pronai neoekivani broj greaka i ideja za
poboljanja koja se u njega mogu uneti.

1. Potrebno je pronai i proitati prethodne predloge.

itanjem uspenih predloga projekata koje su pisali drugi moe se
dosta nauiti o tome kako pisati iste. Po potencijalne donatore, bilo
bi dobro da proitaju projektne predloge koji su im ranije upueni,
kako bi videli na koji nain drugi predstavljaju svoje projekte.
2. Potrebno je pisati za itaoca
Ko e proitati aplikaciju? To e, do konane odluke, biti nekoliko
ljudi iz donatorske organizacije. Nekima od njih moe biti poznat
rad organizacije koja podnosi predlog projekta, dok drugi moda
nee znati ba nita o njoj ni o njenom radu. Mora se imati u vidu
da oni takoe mogu imati veoma slabo znanje o regionu u kome
e se sprovoditi projekat.
Potrebno je imati u vidu sledee kada se pie predlog projekta.
Moda se predlog projekta pie za ljude koji nisu dobro informisani,
tako da je potrebno da im se daju sve informacije, kako bi stekli
jasnu sliku o projektu. Neto to se onome ko priprema projketa
ini oiglednim, moe biti nejasno drugima.

4. Deljenje informacija sa drugima i konsultovanje

Bilo bi dobro dati drugima na itanje napisani predlog projekta i
pitati ih za miljenje. Preporuka je da se o specifinim aspektima
projekta porazgovara sa drugim lanovima organizacije ili
projektnog tima. Recimo, neko ko je obrazovan u oblasti drutvenih
nauka moe obezbediti dragocene informacije o okviru projekta;
strunjak za PR moe pomoi oko sainjavanja komunikacione
strategije projekta i poboljavanja vidljivosti projektnih aktivnosti i
specifinog problema na ije je reavanje projekat usmeren.
Upoznavanje i nekog drugoga, van organizacije, sa predlogom
projekta koji je napisan i koji se podnosi. Ta osoba, itajui predlog
sa odreene distance, moe dati svoje utiske o tome da li je
predlog projekta sasvim jasan, da li je problem koji je opisan u
predlogu projekta dovoljno dobro objanjen i da li je verovatno
da e predloene aktivnosti uticati na njegovo reavanje.
5. Treba biti kreativan!!!

23

3.2. Propratno pismo

Popratno pismo bi trebalo da:

bude upueno (adresirano) konkretnoj osobi ili organizaciji;

Propratno pismo (Cover letter) je prvi dokument koji e donator

proitati, pre itanja predloga projekta. Zbog toga je vano da
prvi utisak koji donator stekne bude pozitivan, pa je pisanju ovog
dokumenta neophodno posvetiti posebnu panju. Ona bi trebalo
da bude i na sadraju i na formi pisma.
Pismo ne bi trebalo da bude due od jedne A4 stranice. Trebalo bi da
bude potpisano od strane osobe koja je ovlaena za potpisivanje
(sa najviom funkcijom u organizacija). Po sadraju je vrlo slino
rezimeu projekta, pa zbog toga treba izbegavati ponavljanje.
Sadri sledee elemente:
1. zaglavlje (memorandum organizacije),
2. datum slanja,
3. referentni broj,
4. adresu primaoca,
5. predmet pisma,
6. kratak sadraj i
7. potpis odgovorne osobe (osobe sa najviom funkcijom u
organizaciji).

24

sadri konkretne informacije kojima se opisuje razlog obraanja

donatoru;
sadri traeni iznos za realizaciju projekta u valuti donatora;
sadri kratki opis i cilj projekta;
objasni zato je ovaj projekat prioritetan za organizaciju i
drutvo u kome se sprovodi;
objasni na koji nain se projekat uklapa u prioritete donatora;
sadri ime i kontakt osobe iz organizacije koja konkurie za
projekat.

3.3. Naslovna strana

Naslovna strana je prva strana predloga projekta koji se alje
donatoru. Treba da bude jasna i pregledna.
U prvom stavu naslovne strane treba u celosti objasniti projekat.
Rezime projekta se, prema potrebi, nalazi u poslednjem delu
ili nekoliko poslednjih pasusa, u kojima se ponovo rezimira ceo
projekat.
Neophodno je da na poetku stoji saetak projekta zato to donator,
odnosno osoba koja procenjuje projekat, obino eli odmah da
zna kojim problemom i na koji nain se projekat bavi. Preporuka
je da se rezime ponovi i na kraju predloga kako bi italac imao
kompletnu sliku o projektu. Ovakav pristup se preporuuje kako
se poslednji stav ne bi odnosio na neko beznaajno pitanje, ve da
se da potpuna slika o projektu koji se eli sprovesti.
Naziv projekta je vaan element kojim se treba posebno baviti.
Preporuka je da naziv bude kratak i lak za pamenje, kako bi se na
taj nain na samom poetku pridobila panja donatora, odnosno
osobe koja procenjuje projekat. Takoe, neophodno je da naslov
ukazuje na problem/cilj projekta.

25

Predlog izgleda naslovne strane:

Predlog upuen... (Proposal to..) i naziv
donatorske organizacije kojoj se upuuje predlog,

Datum i mesto

Naziv projekta (project title)

U drugom primeru uopte se ne pominje problem, govori se o

eventualnom pristupu nekom problemu nepotkrepljenom
i neproverenom nagaanju ta bi nepoznati broj lica eleo da
radi. Recenzentu je potpuno svejedno ta bi neka grupa vlasnika
zemljita eventualno elela da radi. Zato bi inace ograniena
sredstva troili na finansiranje predloenog projekta, kada
predlaga nije uspeo da ponudi bilo kakvo obrazloenje zato je
takav projekat neophodan?

kratak sadraj projekta

Naziv i adresa organizacije koja aplicira za sredstva

( Submitted by...)

Naslovna strana mora da sadri jasnu definiciju problema. Opis

problema bi trebalo da bude vrlo konkretan i kvantitativno izraen.
On mora da ukae na neki drutveni problem koji projekat moe
brzo da rei ili da barem ublai.
Na primer, relativno dobar opis problema je sledeci: Na prostoru
Vojvodine 45% poljoprivrednog zemljita je neiskorieno.
Drugi nain predstavljanja problema bi mogao da bude Mislimo
da bi proizvodnja penice mogla da bude vea, ali da neki vlasnici
zemlje nee da je proizvode jer im se ne isplati, ve radije zemljite
dre neiskorienim. Ovo ne predstavlja dobru definiciju
problema.
26

Dobar opis mora da bude koncizan, relativno kratak, itljiv, i da

ukazuje na dimenzije jasno odreenog drutvenog problema.
Opis ne treba da se bavi onim linim problemima (ta mi kao
predlaga oekujemo), ve mora biti jasno usmeren na reavanje
odreenog drutvenog problema.

3.4. Saetak projekta

Saetak projekta jedan je od osnovnih, moda i najvanijih delova
projektne prijave. Ima veoma vanu ulogu, jer predstavlja sr
predloga projekta. To je naroito vano kod donatora koji primaju
veliki broj predloga projekta i koji posle itanja saetka vre prvi
krug selekcije. U nekim sluajevima donator e traiti prvo saetak
projekta (summary). Ukoliko je ovaj deo dobro ocenjen prelazi se
na ocenjivanje celokupne aplikacije ili, u pojedinim sluajevima,
se tada alje zahtev organizaciji da dostavi celokupan predlog
projekta. Za slanje pune aplikacije se uglavnom ostavlja odreeni
rok.
Preporuuje se da saetak projekta bude napisan na jednoj stranici
A4 formata (ako donator nije drugaije odredio) i da se njime
predstave kljune informacije:
Opis problema/potrebe zato se reava ba taj proglem,
gde - definisana teritorija na kojoj se projekat sprovodi,
Ciljevi ta se eli postii projektom, promena u odnosu
na postojee stanje/problem,
Ciljne grupe za koga,
Uesnike/saradnike na projektu - nacionalne i lokalne
vlasti,druge organizacije, medije i slino, njihovu oekivanu
ulogu i oekivani odnos prema projektu
Aktivnosti ta e se raditi da bi se problem otklonio/
ublaio, kako (kojim metodama) i koliko dugo,
27

 Ukupni trokovi projekta (uz prikaz ve dobjenih finansijskih

sredstava i navoenje drugih eventualnih donatora koji bi mogli
da sufinansiraju projekat, kao i iznosa koji se od njih oekuje).

Saetkom je neophodno opisati

relevantnost projekta i njegovu odrivost.
Kad je re o relevantnosti projekta, trebalo bi ukratko, u optim
crtama navesti kljune probleme koji se projektom reavaju. U par
reenica bi trebalo opisti ciljne grupe i krajnje korisnike projekta
(kvantifikovati gde god je to mogue). Neophodno je pokazati
zato je predlog relevantan s obzirom na potrebe i ogranienja
zemlje ili regiona, kao i ciljnih grupa i krajnjih korisnika projekta.
Moda najvaniji deo pokazati zato je projekat relevantan u
odnosu na ciljeve i prioritete poziva za podnoenje predloga
projekata, odnosno programa donatora.
U posebnom delu treba objasniti kako e se osigurati odrivost
(trajanje) rezultata i mera nakon zavretka finansiranja projekta.
Osnovno pitanje na koje treba da odgovorite je ta od postignutih
rezultata i ostvarenih ciljeva moe da opstane i bez finansija
donatora ili kako doi do dodatnih finansija potrebnih za nastavak
projektnih aktivnosti..

28

Primer
Opti cilj projekta je unapreenje vetina zaposlenih u sektoru
rekreativnog turizma na podruju optine XY to e doprineti
ostvarenju ciljeva strategije XX. Pojedinani cilj projekta je poboljanje
kvaliteta usluga u turistikom sektoru i promcija optine XY kao idealne
turistike destinacije. Rezultat projekta e biti 200 obuenih turistikih
radnika koji e dobiti posao (bar 75%) u sektoru rekreativnog turizma
na ciljanom podruju, kao i osinvanje zajednike slube za promociju
turizma. Ciljne grupe su turistike organizacije i njihovi zaposleni
koji e imati direktnu korist od projekta. Turisti koji e posetiti XY su
indirektni korisnici projekta.
Neophodno je raditi na saetku kako bi izbegli situacije u kojima bi ta
osoba mogla rei stvari kao to su: ideja nije originalna, problem nije
vaan, argumentacija je slaba, rezultati su neodreeni i neizvesni,
nemaju relevantnog iskustva, projekt nema jasan cilj itd.

3.5. Reference tima i organizacije

Svrha ovog dela je izgradnja kredibiliteta kod donatora. Ovaj deo
opisuje organizaciju koja podnosi predlog projekta, lanove tima
koji e uestvovati u njegovoj implementaciji i treba da bude
dodatna potpora predloenom projektu.
Preporuuje se da se u ovom delu organizacija opie kao da donator
nita ne zna o njoj (bez obzira da li ste prethodno saraivali).
Navodi se:
pun naziv organizacije,
misija i svrha postojanja organizacije,
datum osnivanja,
projekti i programi koji su do sada uspeno realizovani,
nagrade/priznanja koja je organizacija ili neko od lanova
dobio,
izvori finansiranja,
visina budeta za prethodne godine (1 - 3),
Uz ovaj deo se prilae i biografija menadera/koordinatora
projekta i drugih lanova tima koji e uestvovati u sprovoenju
projekta. Kratke biografije treba da sadre: ime i prezime; kljucne
kvalifikacije (relevantne za projekat), opis dosadanjeg iskustva
koje svakog lana tima kvalifikuje za poziciju na kojoj se nalazi u
samoj organizaciji i za uee u realizaciji predloenog projekta.
29

3.6. Metode za bolje oblikovanje projektnih

ideja
3.6.1. Analiza zainteresovanih strana
Analiza zainteresovanih strana (tzv. stejkholdera) je jedna od
metoda koja se koristi kao pomo planiranju projekata. Nekada
se desi da se saini projektni predlog, angauje projektni tim, da
sredstva budu odobrena, ali da je aktivnost nesprovodiva i da se,
samim tim, ne moe postii cilj projekta. Moramo imati u vidu da
postoji itav niz faktora koji svojim injenjem ili neinjenjem moe
ugroziti sprovoenje projekta.
Stoga je neophodno da se jo u ranim fazama planiranja
projekta izvri analiza pozicija stejkholdera prema, generalno
gledano tematici projekta i, specifinije, konkretnim projektnim
aktivnostima. Pojedini stejkholderi su veoma bitni za sprovoenje
projekta i bez njihove aktivne podrke, bilo bi nemogue da se
doe do proklamovanog cilja. Sa druge strane, neki drugi faktori,
inae ne toliko bitni za sam projekat, mogu svojim aktivnim
protivljenjem da umanje uspenost projekta koji se sprovodi.
Ovu analizu je potrebno uraditi u ranim fazama projekta, kako
bi se znalo da li je sprovoenje predloenih aktivnosti izvodljivo
pod datim okolnostima, kao i eventualno, koliki su rizici i kakvu
komunikacionu strategiju sa odreenim ciljnim grupama.

30

Ko je stejkholder? Stejkholder moe biti svako:

Koga se na bilo koji nain tie predloeni projekat
Ko ima uticajnu poziciju ili
Na koga utie problem kojim se projekat bavi.
Prema navedenim kriterijumima, potrebno je identifikovati sve
mogue stejkholdere. Zatim se svaki od njih klasifikuje prema dva
kriterijuma:
Koliko je zainteresovan za sam projekat, kao i za problematiku
kojom se projekat bavi?
Koliko je vaan za sprovoenje projekta i postizanje
proklamovanih ciljeva?
Treba ovom prilikom podsetiti da stejkholder moe doi iz redova
ciljne grupa na koju se projekat odnosi, zatim iz centralnih i lokalnih
vlasti, medija, organizacija civilnog drutva, razliitih udruenja i
asocijacija, itd.

Kada se napravi lista stejkholdera i kada se odgovori na pitanja o

njihovoj poziciji, to se grafiki prikae u sledeoj tabeli.

2. 2tejkholderi sa velikom zainteresovanou za projekat i realno

velikim uticajem. Njima je potrebno pokloniti najveu panju
tokom sprovoenja projekta, poto mogu prilino nepovoljno
da utiu na ishod projekta.

VISOK

3. Stejkholderi sa malom zainteresovanou za projekat, ali velikim

uticajem. Njih je potrebno drati zadovoljnima, odnosno
omoguiti da imaju povoljan odnos prema projektu

OSIGURATI
POZITIVAN
ODNOS PREMA
PROJEKTU

4. Stejkholderi sa malom zainteresovanou za projekat i malim

uticajem. Njima je potrebno pokloniti najmanje panje.

POSVETITI POSEBNU
PANJU

UTICAJ

3.6.2. Strateko/ akciono planiranje

REDOVNO
INFORMISATI

NIZAK

ZAHTEVAJU
MINIMUM PANJE

Strateko planiranje je jedan od najefikasnijih metoda koje

podravaju planiranje aktivnosti jedne organizacije, a time i
planiranje projekata koji e se podnositi donatorima. Glavne
komponente stratekog planiranja su definisanje vizije, misije,
vrednosti i strategija.

MALO

INTERESOVANJE

VELIKO

Tabela pokazuje etiri glavne grupe stejkholdera:

1. Stejkholderi sa velikom zainteresovanou za projekat, ali
realno malim uticajem. Njih je potrebno konstantno informisati
o projektu.

Vizija opisuje ta odreena organizacija eli da bude, odnosno

ta ona eli, kakav svet treba da bude. U pitanju je dugorono
gledanje i fokusirano je iskljuivo na budunost. Na primer, vizija
jednog sindikata moe biti:
Drutvo koje omoguava dostojanstven ivot i rad njegovih
pojedinaca.
Ona, razume se, moe biti emotivna i, kao takva izvor inspiracije
lanova organizacije.
31

Misija definie osnovnu svrhu organizacije, odnosno ta ona radi

da dosegne viziju koja je definisana. Ne treba je nikako meati sa
vizijom, jer je oslonac planiranja za aktivnosti koje se rade da bi se
ispunio neki vrhovni cilj. Tako, na primer, misija nekog sindikata
moe biti:

Ciljevi

Rad na informisanju radnika o njihovim pravima.

Vrednosti u ovom smislu predstavljaju bazine vrednosti, koje
kao plod kulturne, religijske ideoloke ili bilo kakve druge matrice,
predstavljaju pogonsku snagu lanova organizacije u sprovoenju
misije organizacije, na postizanju odreene vizije.
Na osnovu vrednosti se odreuju konkretni opti i pojedinani
ciljevi lanova organizacije, kao i organizacije kao celine. U ovom
smislu postoji i hijerarhija ciljeva, tako da iz bazinih, optih ciljeva,
proizlaze pojedinani.
Aktivnosti koje e organizacija sprovoditi u nekom vremenskom
periodu e biti definisane u skladu sa optim i, naroito,
pojedinanim ciljevima.
Neobino je vano u ovom trenutku pomenuti tu neraskidivu vezu
vrednosti ciljevi - aktivnosti. Ciljevi moraju da slede iz vrednosti i
da imaju aktivnosti kao svoju loginu posledicu.

32

Vrednosti

Aktivnosti

Kada su jednom definisane aktivnosti, na redu je da se definie

vremenski rok kada e se neka aktivnost izvriti. Neophodno je
ovaj parametar postaviti dovoljno realistino, kako bi se izbeglo
pretrpavanje plana aktivnostima, to dovodi do nekvalitetnog
izvravanja aktivnosti i, u krajnjoj instanci, do nepostizanja ciljeva.
Neophodno je i da se postave odgovorne osobe, odnosno
osobe koje e biti zaduene za koordiniranje odreenih aktivnosti
i postizanje ciljeva. Poslednji u nizu elemenata koji treba da budu
definisani su indikatori uspeha, odnosno objektivni kvantitativni
pokazatelji uspenosti odreene aktivnosti, kao i pretpostavke
bitne za ostvarenje cilja.

Sledea tabela pokazuje primer segmenta jednog takvog plana.

Opti cilj: Postizanje ekonomski i socijalno pravednog drutva za sve
Poseban cilj: Poboljanje informisanosti graana o njihovim kljunim
ekonomskim i socijalnim pravima.
Aktivnost

Vremenski
rok

Indikator
uspeha

Odgovorna Pretpostavke Potrebna

osoba
ostvarenja
sredstva

1. javna
April 2013
tribina o
socijalnim
pravima
ena

Broj
prisutnih,
broj
novinskih
priloga o
dogaaju

Osoba X

Finansijska
sredstva, 3
osobe koje
rade na
pripremi,
tehnika
oprema

1000 EUR

33

3.7. Opis problema

Projekat uvek mora da

bude reenje nekog problema
Od svih elemenata predloga projekta za donatore je najvaniji opis
problema. Neophodno je prvo sakupiti sve injenice i argumente u
vezi sa problemom koji se reava. Nakon toga, injenice i argumenti
se predstavljaju u loginom redosledu koji treba nedvosmisleno
da ubedi itaoca da su oni vani i da problem stvarno postoji.
Prilikom pripreme predloga projekta najvaniji deo je analiza
problema na koji se projekat odnosi, odnosno ije reavanje/
ublaavanje se eli postii realizacijom projekta. Analiza problema
je od velike vanosti za planiranje celokupnog projekta, jer
predstavlja osnovu na koju se nastavlja ceo projektni predlog.
Postojei problem se opisuje kao trenutno negativno stanje, a
ne kao odsustvo reenja. Na primer, problem nije to to nema
dovoljno obuka za zaposlene u turizmu, ve to to su kapaciteti
zaposlenih u turizmu nedovoljni za adekvatan rad sa turistima, to
je mogue poboljati pomenutim obukama.
Prilikom opisa problema ne treba tedeti na informacijama.
Problem nikada nije izolovana negativna situacija. Zbog toga
34

je neophodno na to jasniji i precizniji nain definisati glavni

problem (koji se projektom reava), njegove uzroke, posledice i
zainteresovane strane u ovom procesu.
U ovo poglavlje treba ukljuiti detaljne demografske i statistike
podatke koji e osobi koja procejuje predlog projekta jasno
predstaviti obim i veliinu problema. Dokumentacija je kljuna u
ovom delu. Informacije koje bi trebalo ukljuiti u opis problema su:
opis ciljne grupe ili lokalne zajednice,
statistiki podaci koji e dokumenatovati postojanje problema
(navesti i izvore podataka),
rezultati istraivanja, studija,
citati ili izvodi iz zvaninih dokumenata (lokalna, regionalna,
nacionalna i meunarodna dokumenta relevantna za opis
problema),
metode koje su koriene za utvrivanje potreba/problema,
urgentnost problema i ta se moe oekivati ukoliko se problem
ne bude reavao,
ostale organizacije koje se trenutno bave reavanjem ovih
potreba/problema i na koji nain se metode/nain rada u
predloenom projektu razlikuju u odnosu na one koje su ve
primenjivane.
Pored toga to se dokazuje znaaj problema, treba da ukazati
i na potrebu za predloenim projektom. Iz analize problema,
italac treba da nasluti i predvidi metode i strategije za reavanje
problema.

3.7.1 Drvo problema

Drvo problema predstavlja grafiki prikaz pojedinanih
meusobno povezanih problema. Ono predstavlja metodu za
jasnije i preciznije utvrivanje problema koji projekat eli da rei.
U okviru ovog grafikog prikaza izraeni su odnosi i hijerarhija
izmedu svih identifikovanih problema. Svakom navedenom
problemu, prethodi problem koji ga prouzrokuje i praen je
problemom koji sam stvara, odnosno posledicom. .

Znaajni i direktni uzroci nastajanja glavnog problema smetaju

se paralelno ispod njega. Znaajne i direktne posledice glavnog
problema smetaju se paralelno na liniju iznad njega. Uzroci i
posledice se dalje razvijaju po istom principu kako bi se obrazovalo
drvo problema.
Drvo problema ne moe (i ne treba) da sadri ili razjanjava
kompleksne detalje svakog utvrenog odnosauzroka i posledice.

Primer
Proizvodnja penice je smanjena zbog slabog navodnjavanja
zemljita i injenice da je na tritu prisutna neregularna nabavka
sredstava za njenu proizvodnju. Problem smanjene proizvodnje
penice prouzrokuje problem nedostatka hrane i slino.
Analiza problema ukljuuje tri najbitnija koraka:
1. 1definisanje okvira i predmeta analize,
2. identifikaciju osnovnih problema sa kojima se ciljne grupe i
korisnici suoavaju (ta je problem?/Koji se problemi javljaju?
iji su to problemi?)
3. Vizuelizaciju problema u obliku dijagrama, poznatog kao drvo
problema ili hijerarhija problema, kako bi se odnosi uzrokposledica lake analizirali.

Kako uspostaviti drvo problema

Izradudrveta problema bi u idealnom sluaju trebalo organizovati
kao participativnu grupnu aktivnost. Uesnici te aktivnosti bi
trebalo da budu upoznati sa problematikom koja se obrauje
kako bi dali kvalitetan doprinos celom procesu.
Predlog je da se koriste pojedinani papiri ili kartice na kojima bi
bile ispisane pojedinane izjave o problemima, a koje bi potom
bile sortirane u formi odnosa uzrok-posledica.
Korak 1: Identifikovati najbitnije postojee probleme, slueci se
dostupnim informacijama.
Zatim, treba sprovesti slobodnu razmenu ideja (brainstorming) o
problemima koje zainteresovane strane smatraju prioritetnim. Prvi
korak moe u potpunosti biti otvoren (bez unapred postavljenih
pretpostavki o tome ta bi mogli biti prioritetni problem
zainteresovanih strana) ili moe biti usmeren navoenjem
35

poznatog problema ili cilja vieg reda (npr. poboljan kvalitet

vode), zasnovanog na preliminarnoj analizi postojecih informacija
i konsultacijama sa zainteresovanim stranama. Nakon ovoga,
zapisati svaki od problema na odvojen list papira/kartice.
Korak 2: Poeti sa analizom pojedinanog centralnog problema
koji treba reiti.
Korak 3: Potraiti druge probleme koji su u vezi sa navedenim
centralnim problemom, odnosno identifikovati znaajne i direktne
uzroke/posledice centralnog problema.
Korak 4: Otpoeti konstruisanje drveta problema tako to ce
se hijerarhiju uzroka i posledica, kao i hijerarhiju odnosa izmedu
problema uspostaviti na sledei nacin: probleme koji direktno
uzrokuju pojavu centralnog problema treba smestiti ispod
centralnog problema. Probleme koji predstavljaju direktnu
posledicu centralnog problema treba smestiti iznad centralnog
problema.
Korak 5: Sve ostale probleme, potom, razvrstati na isti nacin
vodee pitanje pri tome bi trebalo da bude ta je uzrok?. Ukoliko
postoje dva ili vie uzroka koji zajedno utiu na posledicu, treba ih
smestiti na isti nivo u dijagramu.
Korak 6: Probleme spojiti strelicama kojima se oznaavaju uzrok
i posledice, vodei rauna da kljune veze budu jasno prikazane.
36

Korak 7: Pregledati dijagram, utvrditi njegovu valjanost i

sveobuhvatnost. Nakon toga ga doraditi. Upitati sebe/grupu da
li postoje vani problemi koji nisu prikazani/navedeni. Ukoliko
postoje, navesti ih i ukljuiti ih u dijagram, stavljajui ih na
odgovarajua mesta.
Korak 8: Iskopirati dijagram na list papira kao zabeleku, a potom
ga distribuirati (po potrebi) radi unoenja daljih komentara/
informacija.

U idealnim uslovima drvo problema! se

radi na posebnoj radionici
Kvalitet informacija koje e se dobiti (liste problema) zavisi od
uesnika u analizi. Od kljunog znaaja je da se predstavnici
zainteresovanih strana, koji imaju odgovarajua znanja, ukljue u
njegovu izradu.
Kljuni instrument potreban za razvoj drveta problema, analizu
rezultata i predlaganje narednih koraka predstavlja okruenje
u kome se proces izlistavanja problema odvija. Ukoliko je to
izvodljivo, trebalo bi organizovati radionicu koja bi se odvijala u
okruenju kome je projekat namenjen i ukljuiti predstavnike svih
zainteresovanih strana. Nezavisni facilitatori/moderatori bi trebalo
da vode ceo proces.

Sprovoenje nekoliko odvojenih vebi analize drveta problema

u koji su ukljuene razliite grupe zainteresovanih strana moe biti
korisno kako bi bila ustanovljena razliita stanovita, kao i varijacije
u prioritetima.

Ulov i prihodi porodica

Reni ekosistemi su ozbiljno

ugroeni, ukljuujui u to i
opadanje fonda ribe

Proces izdrade drveta problema je podjednako vaan kao i sam

rezultat. Vebu treba posmatrati kao obrazovno iskustvo za sve koji su u
nju ukljueni, ali i kao priliku da budu izraeni razliiti pogledi i interesi.
Rezultat vebe (drvo problema) trebalo bi da obezbedi grubu,
ali pojednostavljenu sliku stvarnosti. Ukoliko je on preterano
sloen, vrlo je verovatno da e biti mnogo manje koristan
prilikom davanja usmerenja u narednim koracima analize.
Kada je definisan kljuni problem, moe se prei na opis problema
u aplikacionom formularu. On treba da iskae:
Kako i u kom obimu se problem manifestuje (statistiki ili neki
drugi pokazatelji);
U emu je sutina problema;
Koga problem pogaa - koje grupe i ko je sve i na koji nain
zainteresovan za reavanje problema;
Koji su uzroci problema;
Koje su posledice ukoliko se problem ne reava;
Da li je ve neto preduzimano u vezi sa problemom - ko, kada
i ta je preduzimao?

Visok stepen bolesti koje se

ire vodom, naroito meu
siromanijim porodicama i u
populaciji mlaih od 5
godina

Kvalitet renih
voda se
pogorava
Velike koliine
vrstog otpada
odlau se u reku

Ne postoji
kontrola
zagaivaa

Najvei broj fabrika I

domainstava isputa
otpadne vode direktno u reku

Stanovnitvo nije
svesno opasnosti
koje nastaju
nekontrolisanim
odlaganjem otpada

Agencija za
zatitu ivotne
sredine je
nedelotvorna i u
blisko povezana
sa interesima
industrije

Ne postoje
programi za
informisanje/
obrazovanje
javnosti

Otpadne vode proiene

u postrojenjima nisu u
skladu sa ekolokim
standardima

Postojea zakonska
regulativa nije adekvatna i
ne moe da sprei
direktno isputanje
otpadnih voda

Zagaenje
sredine nalazi se
na dnu
lestvice
politikih
prioriteta

40% domainstava
I 20% preduzea
nije prikljueno na
Kanalizacionu
mreu

Neodgovarajui
nivoi kapitalnih
investicija i loe
planiranje
poslovanja na nivou
lokalnih uprava

Zakljuci o problemu
37

3.8. Ciljevi
Ciljevi predstavljaju krajnje stanje koje se preuzimanjem odreenih
aktivnosti nastoji postii. U projektima ce ciljevi esto meaju sa
aktivnostima. Prilikom definisanja ciljeva neophodno je koristiti
izraze kao to su: smanjiti, podstai, unaprediti, ojaati, poboljati,
poveati i slino.

Prilikom definisanja specifinih ciljeva, trebalo bi koristiti SMART

metodu. To znai da ciljevi moraju biti:
Specific (specifini) da se ondnose na odreeno podruje delovanja,
Measurable (merljivi) jasno brojano iskazani i jednostavni za merenje,
Achievable (ostvarljivi) da su realno ostvarljivi
Relevant (relevantni) relevantni za opti cilj projekta
Timebounded (vremenski odreeni) predvieno je vreme
potrebno za njegovo ostvarivanje

Ciljevi se dele na:

opte/dugorone
specifine/kratkorone.
Opti ciljevi ukazuju dugorono eljeno stanje kojem e projekat
samo doprineti, odnosno nee se u potpunosti postii realizacijom
ovo projekta. Ovakvi ciljevi predstavljaju neke dugoronije koristi za
zajednicu u celini. Na primer - unaprediti informisanost privrednika
sa teritorije Pinjskog okruga o principima odrivog razvoja.
Specificni/kratkorocni ciljevi
Specifini/kratkoroni su oni ciljevi koji se ostvaruju nakon
zavretka odreene projektne aktivnosti. Kraeg su vremensko
roka i laki za merenje ostvarivanja.

3.8.1. Drvo ciljeva

Nakon identifikacije problema ijem e reavanju projekat
doprineti radi se lista ciljeva, kako bi se napravila analiza/ drvo
ciljeva. Analiza problema predstavlja prikaz negativnih aspekata
postojee situacije, dok analiza ciljeva treba da predstavi pozitivne
aspekte budue, eljene situacije. To obuhvata preformulisanje
problema u ciljeve. Ukoliko je analiza problema obavljena paljivo,
formulisanje ciljeva bi trebalo da proe bez tekoa.

Analiza ciljeva je pozitivna, inverzna

slika analize problema.
Drvo ciljeva moe biti prikazano kao ogledalo - pozitivna slika
drveta problema, a odnos uzroka i efekta postaje odnos sredstva i
ciljeva.

38

drvo problema

drvo ciljeva
Ciljevi razvoja

Posledice
Svrha projekta/neposredni cilj
Centralni problem
Uzroci

Trenutni rezultati/izlazni
parametri
Aktivnosti

Analiza ciljeva predstavlja metodoloki pristup koji je primenjen

radi:
opisivanja stanja nakon to budu bili uklonjeni uoeni problemi
potvrivanja hijerarhije ciljeva
ilustrovanja odnosa sredstvo-cilj uz pomoc dijagrama.
Transformacija odnosa uzrok-i-posledica drveta problema u
sredstva-cilj odnos ne bi trebalo da se uradi mehaniki. Iako
je mogue mehaniki prevesti drvo problema u drvo ciljeva,
to esto nije izvodljivo ili ne daje odgovarajue rezultate zbog
kompleksnosti situacije.
Ovakav vid mehanike promene problema u ciljeve nije od
pomoi ni za kasniju fazu definisanja etvorostepenog nivoa
hijerarhije (aktivnosti, rezultati, svrha projekta i sveobuhvatni cilj)

koju zahteva matrica logikog okvira. Vano je nai jasne ciljeve

koji se odnose na svaki od kljunih problema definisanih kroz drvo
problema.
Ciljevi koji se nau u drvetu ciljeva bi trebalo u jednoj jasnoj
reenici da opiu situaciju u kojoj odreeni kljuni problem nije
vie prisutan ili je znaajno smanjen. Pod normalnim uslovima, ovi
ciljevi e postati rezultati u matrici logikog okvira, ukoliko se ne
zakljui da je jedan od tih ciljeva dovoljno vaan za ceo projekat i
bi trebalo da se provede u svrhu projekta.
Takoe, moe se desiti da reenje kljunog problema zahteva
postizanje nekoliko ciljeva. Jednako je vano nai zajedniku
osnovu kako bi se definisala svrha projekta na koju bi sva energija
projekta trebalo da se usmeri, a koja obezbeuje glavno merilo
za procenu uspeha kada doe do evaluacije projekta. Mora
jasno biti uoljiv odnos sredstva-kraj izmeu rezultata koji su
ranije definisani i svrhe projekta. Logika je da kada se ostvare
rezultati, postii e se i svrha projekta.
Drvo ciljeva je odlian instrument za analizu i predstavljanje ideja.
Najvea prednost mu je to to pomae da analiza moguih ciljeva
projekta bude vrsto zasnovana na jasno uoenim prioritetnim
problemima.
Analizu ciljeva bi trebalo sprovesti uz obavljanje odgovarajuih
konsultacija sa kljunim grupama zainteresovanih strana. Takoe,
neophodno je uzeti u obzir informacije dobijene u ranijim
39

analizama zainteresovanih strana (ukljuujui u to i procenu

institucionalnih kapaciteta).
Postojee drvo problema je korisno za razmiljanje o
preduslovima za postizanje svrhe projekta i rezultata. Kada se
problemi iz korena uspeno ree u realnosti, problemi koje su
oni izazvali, a koji se nalaze vie na drvetu problema treba da
se ree.
Drugim reima, odreuju se posebne vrste aktivnosti koje e
se preduzeti u okviru projekta, a koje se odnose eksplicitno na
odreeni problem ili koje e doprineti postizanju postavljenih
ciljeva na indirektan nacin. U fazi implementacije projekat je u
interakciji sa spoljanjim svetom upravo kroz ove aktivnosti.

Kako uspostaviti drvo ciljeva

Korak 1: Preformuliite sve negativne situacije iz analize problema
u pozitivne situacije koje su eljene i koje realno mogu biti
postignute.
Korak 2: Proverite odnose sredstvo-cilj kako bi bila obezbedena
valjanost i sveobuhvatnost hijerarhije (odnosi uzrok-posledica
pretvaraju se u odnose sredstvo-cilj). Panja: Svaki odnos uzrokposledica nece automatski postati odnos sredstvo-cilj. Ovo zavisi
od odabira reci pri formulaciji odnosa.
Korak 3: Sprovodite korake od dna ka vrhu kako biste obezbedili
to da odnosi uzrok-posledica sigurno postanu odnosi sredstvocilj. Ukoliko je neophodno:
revidirajte izjave

Na osnovu drveta problema mora da se definie optiji (ali i dalje

merljiv) sveobuhvatan cilj. On treba da ukazuje na ire drutvene,
obrazovne, politike i druge ciljeve kojima e (sa svojim ogranienim
sredstvima) projekat doprineti. Ukoliko su dobro predstavljeni,
problemi u gornjoj polovini drveta problema (efekti) e pomoi
da se utvrdi takav cilj. Taj sveobuhvatni cilj obezbeuje vezu
izmeu optih strategija organizacije koja realizuje projekat i
ovog konkretnog projekta.

40

dodajte nove ciljeve ukoliko su relevantni i neophodni za

postizanje cilja na narednom nivou
briite ciljeve koji ne deluju odgovarajuce ili koji nisu neophodni.
Korak 4: Docrtajte strelice koje ukazuju na odnose sredstvo-cilj.

Ulov i prihodi porodica su

stabilizovani ili su u porastu

Ugroenost renih
ekosistema je umanjena,
fond ribe je u porastu

Sluajevi bolesti koje se ire

vodom su svedeni, naroito
meu siromanijim
porodicama i u populaciji
mladih od 5 godina

Kvalitet renih
voda je
poboljan
Smanjena
koliina vrstog
otpada koji se
odlae u reku

Postoji
delotvorna
kontrola
zagaivaa

Smanjen broj fabrika i

domainstava koji
otpadne vode isputaju
direktno u reku

Stanovnitvo je
svesnije opasnosti
koje nastaju
nekontrolisanim
odlaganjem
otpadnih voda

Rad Agencije za
zatitu ivotne
sredine je
delotvoran i
posveen interesima
ireg sloja
zainteresovanih
strana

Ustanovljeni
su programi
za
informisanje
obrazovanje
javnosti

Ustanovljena je
nova zakonska
regulativa koja
delotvorno
spreava isputanje
otpadnih voda

Uveane su
kapitalne
investicije

Odgovarajui
nivo u okviru
matrice

Opti ciljevi

Preiavanje
otpadnih voda vri se
u skladu sa ekolokim
standardima

Povean je procenat
domainstava i
preduzea
prikljuenih na
kanalizacionu mreu

Poboljano je
planiranje poslovanja
na nivou lokalnih
uprava, ukljuujui u to
mehanizme za
smanjenje trokova

Svrha

Rezultati

Aktivnosti
(ukljuujui i
ulazne
parametre)

41

3.9. Indikatori i sredstva verifikacije

Indikatori slue za definisanje standarda uinka koji je neophodno
dostii da bi se ispunili definisani cilj, svrha projekta i konkretni
rezultati. Oni obezbeuju osnovu za monitoring i evaluaciju.
Trebalo bi da budu lako dostupni i da obezbede jednostavna i
pouzdana sredstva za merenje postignua i rezultata, odnosno
ostvarenje ciljeva.
Sredstvo/izvor verifikacije je mesto gde e se nai informacije,
odnosno indikatori. Sredstva verifikacije (informacije neophodne
za merenje indikatora) se mogu nai:
u okviru ve dostupnih izvora - zvanini statistiki podaci
ili se te informacije moraju sakupljati intervjui, ankete,
evaluacioni listovi i slino.

Prilikom odreivanja indikatora trebalo bi imati u vidu sledea

pitanja:
Da li se informacije mogu preuzeti iz postojeih izvora?
Da li su informacije pouzdane i aurirane?
Da li je potrebno prikupljanje nekih dodatinih, naroitih
podataka?
Ako je odgovor na prethodno pitanje pozitivan, da li koristi
koje e one doneti opravdavaju troove (materijalne i ljudske)?

Nepouzdane, skupe, ili indikatore ije

sakupljanje zahteva dosta vremena bi
trebalo zameniti
Indikatori mogu biti:

Indikatori su korisni u meri u kojoj su sredstva verifikacije

ustanovljena, odnosno poznat je izvor informacija, koje su i
dostupne.

kvantitativni (na primer, broj podnetih zahteva za legalizaciju)

kvalitativni (na primer, zadovoljstvo graana radom Kancelarije
za mlade).
Preporuka je da se kvalitativni indikatori uine to merljivijim.

42

Primer
Poveano zadovoljstvo graana radom Kancelarije za mlade. Izvor
verifikacije popunjeni anonimni upitnici.

Karakteristike dobrog indikatora:

Precizan i bitan u jasno odreenim terminima odreuje vaan
aspekt konkretong zadatka,

Takoe, mogu biti:

Nezavisan na razliitim nivoima od drugih indikatora, od

drugih ciljeva i rezultata. Isti indikator se ne moe koristiti za
vie od jednog cilja/zadatka,

direktni - odraavaju promene kojima projekat tei

Objektivan zasnovan na injenici, a ne na subjektivnom utisku.

indirektni - koriste kada nije mogue direktno meriti promenu.

Sredstva verifikacije nam daju odgovore na sledea pitanja:
Formulisanju indikatora se pristupa tek nakon prikupljanja svih
relevantnih informacija u vezi sa problemom i kada je ustanovljena
jasna slika trenutne situacije i realan opis budue/eljene situacije.
To znai da su jasno definisani ciljevi projekta. Indikator mora jasno
i precizno da opisuje cilj, svrhu i rezultat. Za jedan cilj je mogue
i preporuljivo imati vie od jednog indikatora, jer pojedinani
indikatori esto ne mogu da daju potpunu sliku. Ukoliko indikator
ne ispunjava ove uslove neophodno je ili mu pridodati i druge
indikatore ili pronai potpuno nove, koji bi odgovorili goreopisanim
zahtevima.
Indikatori se definiu da bi se:
Definisale osnovne karakteristike opteg cilja, svrhe projekta,
rezultata i aktivnosti;

koje su informacije potrebne (npr. informacije iz statistikih

izvetaja, anketa uraenih na uzorku, informacije dobijene
posmatranjem, itd.)
gde, odnosno u kom obliku treba sakupiti informacije (npr.
izvetaji o napretku, projektni rauni, zvanina statistika
dokumenta, sertifikati o obavljenom inenjeringu itd.)
ko treba da sakupi/obezbedi informacije (npr. projektni tim,
volonteri na terenu, Kancelarija za lokalni ekonomski razvoj,
itd.)
kada/koliko redovno te informacije treba obezbeivati (npr.
na dnevnom, nedeljnom, mesenom, kvartalnom, godinjem
nivou ili ad hoc itd.)

to jasnije i preciznije definisao cilj i olakalo upravljanje

projektom;
Omoguili i olakali monitoring i evaluacija realizacije projekta.
43

Nakon identifikovanja indikatora jo jednom proveriti:

1. da li su dovoljno jasni u smislu kvantiteta, kvaliteta, vremena,
lokacije i ciljne grupe
2. da li su relevantni za merenje oekivanih ciljeva,
3. da li su sredstva verifikacije raspoloiva ili opravdana u smislu
resursa koji su neophodni za njihovo pribavljanje,
4. da li su sredstva verifikacije pouzdana i da li se redovno auriraju,
5. da jedna od aktivnosti projekta bude sakupljanje, obrada i
uvanje ovih podataka.

44

3.10. Ciljne grupe

Svaki projekat koji se sprovodi ima neki uticaj na pojedince, grupe,
organizacije. Zbog toga je jako vano, prilikom pripreme projekta,
imati u vidu na koga e se projekat odnositi, ko e imati direktne
koristi od njegove implementacije, i kako e uticati na druge grupe
pozitivno ili negativno.
Projekat uvek prua odreenu uslugu. Ciljna grupa se sastoji od ljudi
koji treba da imaju direktnu korist od te usluge i predstavljaju korisnike
projekta. Vano je naglasiti da interesi onih koji daju novac mogu
biti drugaiji od interesa onih koji treba da imaju direktnu korist od
usluga. Projektom moraju da se zadovolje interese obe strane.
Ciljne grupe su poseban deo u svakom aplikacionom formularu
koji treba definisati u projektnom predlogu. Iako su verovatno
ve u ranijim delovima aplikacije, opisu problema ili specifinim
ciljevima, opisane ciljne grupe, u ovom delu to treba ponoviti
jasno, precizno i sistematino. Posban naglasak bi trebalo da bude
na meusobnom odnosu ovih grupa.
Opis ciljnih grupa treba da bude to specifiniji:
starosno doba,
pol,
nivo obrazovanja,

Svaki projekat ima vie nivoa ciljnih grupa:

Ciljna grupa pojedinci, grupe ili organizacije koje direktno
ostvaruju korist kroz projekat. Oni najee direktno koriste
usluge/proizvode koji su predvieni projektom.
Ostali korisnici sve grupe i pojedinci koje korist od projekta
ne ostvaruju direktno, tj. ne uestvuju u realizaciji projektnih
aktivnosti, ali imaju korist od njih.
Tercijalna ciljna grupa ostale grupe na koje projekat ima uticaja
u najirem smislu. Uglavnom se tu misli na najiri kontekst.

Grupe na koje
projekat utie

Primarna ciljna grupa:

uesnici obuke za pruanja
usluga u sektoru turizma

Ostali korisnici
(beneficeries):
turisti koji e u narednom
period posetiti tu lokaciju

Tercijalna ciljna grupa:

ira javnost, ostali graani
XY podruja

Prilikom pripreme projekta treba uzeti u obzir i one grupe koje

nemaju korist od projekta, ve potencijalno tetu od njegove
implementacije. Na primer, turistika organizacija iz susedne
optine, koja razvoja turizma ovog podruja vidi kao konkurenciju,
ugroavanje postojee pozicije na tritu. Identifikovanje
konfliktnih interesa predstavlja vaan deo dizajniranja projekta i na
njih treba ukazati kao spoljne faktore koji mogu imati uticaj na
realizaciju projekta gde god je to primenjivo.

geografske karatkeristike kao to su urbana/ruralna sredina, i drugo.

45

Nakon osmiljavanja projekta trebalo bi obratiti panju da li su

ciljne grupe:
1. Odreene u koloni sa indikatorima na nivou razvojnog cilja,
neposrednog cilja i konkretnog rezultata.
2. Precizno definisane. Ako precizno definisanje ciljne grupe nije
mogue, njen sastav se moe suziti, prema jednom ili vie
kriterijuma:
rod i godine starosti,
geografsko podruje na kome se nalazi veina stanovnitva
koja pripada ciljnoj grupi,
standard ivota, ekonomski uslovi
etnika pripadnost
socijalni status
struna sprema
polje aktivnosti (npr. predstavnici turistikih organizacija,
uvari starih zanata, radnici koji nemaju zemlju)
potrebe, pristup
obrazovanje itd.)

socijalnim

slubama

(zdravstvo,

3. Odreene na odgovarajuem projektnom nivou. Na razliitim

nivoima u projektnog menadmenta mogu postojati razliite
ciljne grupe.

46

3.11 Aktivnosti

Takve aktivnosti su npr:

izrada naloga sa slubeno putovanje,

Aktivnosti predstavljaju detaljan opis realizacije projekta. To je

najee najdue poglavlje u predlogu projekta.

isplata honorara na projektu,

plaanje rauna za struju,
pisanje redovnih izvetaja donatoru,

U prethodnim delovima aplikacionog formulara je opisan

problem koji se projektom nastoji reiti, kao i promena koju e
projekat da postigne, dok se u ovom delu se opisuje nain na koji
e se predvieni zadaci izvriti. Za ostvarivanje svakog rezultata
neophodno je sprovoenje jedne ili vie aktivnosti.
aktivnost 1

PROBLEM

aktivnost 1.2

REZULTAT

aktivnotst 1.3

Aktivnost predstavlja radnju koja se mora izvriti kako bi ulazni

parametri (inputi) na projektu bili transformisani u predviene
izlazne parametre (outpute) prema unapred definisanom
vremenskom planu.

rentiranje radnih prostorija i slino.

Trokovi za ove zadatke e biti prikazani u budetu projekta, jer je
njihovo sprovoenje neophodno za uspeh projekta, ali ih ne treba
naglaavati prilikom opisa aktivnosti u formularu.
Problem koji se moe pojaviti prilikom dizajniranja projekta jeste
previe usko specifikovan opis programskih aktivnosti i inputa,
uz nedovoljno definisanje zadataka i oekivanih rezultata nakon
njihove realizacije. Kada se opisuju aktivnosti potrebno je navesti:
neophodne inpute resurse koji e se koristiti u projektu sredstva, personal, materijal, koje se obezbeuju projektnim
budetom,
oekivane rezultate,
Vreme potrebno za implementaciju (poetak i kraj),

Aktivnosti koje se opisuju u ovom delu formulara predstavljaju

detaljan opis zadataka koje treba sprovesti da bi se ostvario
odreeni rezultat na projektu. Rutinske administrativne aktivnosti
nije potrebno unositi u predlog projekta, jer njihova realizacija ne
proizvodi konkretan rezultat na projektu.

lana/lanove projektnog tima odgovorne za sprovoenje

aktivnosti,
metod/nain rada.
Jedna aktivnost moe imati vie podaktivnosti.
47

Veoma je bitno proveriti da li su inputi:

1.3. uvodna konferencija za medije;

direktno povezani sa navedenim aktivnostima

1.4. detaljna procena kapaciteta ciljne grupe za promociju

turizma.

potrebni i dovoljni za preduzimanje planiranih aktivnosti

definisani precizno i tako da se mogu proveriti (kvantitet,
kvalitet, troak)
odgovarajui situaciji u partnerskoj zemlji, u pogledu
organizacije, roda, kulture, tehnologije, ekologije i slino, i
da je koliina detalja koje se daju o inputima adekvatna, ali
ograniena na to da bude razumljiva.

Aktivnosti se, zajedno sa svakom podaktivnou predstavljaju u

planu implementacije. Ovaj plan se najee radi u vidu Gantovog
dijagrama sa detaljnim podacima:
redni broj aktivnosti/podaktivnosti
naziv aktivnosti
meseci trajanja projekta,

Primer
Aktivnost 1 Pripremne aktivnosti
Pripremne aktivnosti predstavljaju osnov za uspeno sprovoenje
svih projektnih aktivnosti i minimiziranje potencijalnih rizika.
Osiguravaju pravovremeno izvravanje zadataka uz potovanje
predvienih trokova. U realizaciji ove aktivnosti e uestvovati
svi lanovi projektnog tima, saradnici i volonteri na projektu
predvoeni menaderom projekta.
Pripremna faza e trajati dva meseca i inie je etiri podaktivnosti
(svaku podaktivnost takoe treba detaljno opisati):
1.1. izrada detaljnog plana realizacije projekta - koji obuhvata
podelu svake aktivnosti na konkretne radne zadatke;
1.2. formiranje projektnog tima i organizacija sastanaka sa
partnerima na projektu;
48

odgovorna osoba/organizacija.

MESEC
PODAKTIVNOST:

10

11

12

REALIZATORI:

AKTIVNOST 1
1.1 Izrada
detaljnog plana
realizacije
projekta

Centar za promociju znanja

1.2 formiranje
projektnog tima i
organizacija
sastanaka sa
partnerima na
projektu;

Centar za promociju znanja,

partneri na projektu

1.3. uvodna
konferencija za
medije

Centar za promociju znanja,

partneri na projektu,
lokalni i regionalni medji

1.4. detaljna
procena
kapaciteta ciljne
grupe za
promociju
turizma.

Centar za promociju znanja,

volonteri na projektu

Period implementacije pojedinih aktivnosti/podaktivnosti moe

da se preklapa. Bitno je u akcionom planu naglasiti kada zavretak
jedne aktivnosti uslovljava otpoinjanje sledee.

Ovakav prikaz realizacije projekta e biti znaajan alat za kreiranje

detaljnog plana implementacije, gde e sve podaktivnosti
biti ralanjene na posebne projektne zadatke. On pored
omoguavanja lakeg planiranja slui i kao sredstvo za monitoring
projekta.
Nakon zavretka popunjavanja ovog dela aplikacije jo jednom
proveriti:
1. da li su ukljuene sve bitne aktivnosti koje su neophodne za
ostvarivanje predvienih rezultata projekta,
2. da li sve opisane aktivnosti direktno doprinose ostvarenju
rezultata,
3. da li su ukljuene samo one aktivnosti koje treba da se vre u
okviru projekta (bez redovnih administrativnih aktivnosti),
4. da li se aktivnosti opisuju kao akcije koje treba sprovesti, a ne
kao postignuti konkretni rezultati
5. da li je vreme predvieno za sprovoenje svake aktivnosti
realno,
6. da li se za svaku aktivnost zna ko je odgovorno lice.

Npr. planiranje sadraja i organizacija obuka ne moe da pone

dok se ne zavri procena kapaciteta ciljne grupe.

49

3.12. Projektni tim

Prilikom izrade predloga projekata, neophodno je napraviti dobru
strukturu projektnog tima, koja bi u potpunosti odgovarala samom
projektu, kao i specifinostima organizacije. U punom obliku,
struktura projektnog tima bi trebalo da izgleda ovako:
1. Direktor projekta njegova pozicija se najee poklapa sa
direktorom organizacije koja sprovodi projekat; direktor se
brine o optoj programskoj orijentaciji projekta; takoe, kao
finansijski nalogodavac organizacije potpisuje sve naloge za
plaanja u vezi sa projektom i druga finansijska dokumenta;
2. Menader projekta koordinira sve projektne aktivnosti, to
ukljuuje rad sa oba segmenta tima logistikim i ekspertskim;
menader je odgovoran za sprovoenje svih aktivnosti na
projektu u skladu sa predloenim planom rada, kao i sa
programskim sadrajem projektnog dokumenta; odgovoran je
i za finansijski menadment projekta.
3. Logistiki tim sainjavaju sledee pozicije:
Asistent predstavlja podrku menaderu projekta u
sprovoenju njegovih aktivnosti, sa veim naglaskom na
logistiku komponentu posla;

50

Finansijski saradnik odgovoran je za podrku menaderu

projekta u upravljanju budetom, kao i za izradu svih finansijskih
dokumenata naloga za plaanja, periodinih i finalnih
finansijskih izvetaja donatoru, kao i izvetaja koji se periodino
upuuju dravnim institucijama (Poreska uprava i sl.)
IT saradnik koji prua podrku u vezi sa hardverom i
softverom opreme sa kojom radi projektni tim
Volonteri koji se bez ili uz skromnu naknadu angauju za
logistiki zahtevnije aktivnosti
4. Ekspertski tim sainjavaju strunjaci koji su, zahvaljujui svojim
znanjima i iskustvima, sposobni da doprinesu sprovoenju
odreenog projekta. Po pravilu, mada ne uvek, oni su spoljni
saradnica organizacije, koji se ad hoc angauju kada priroda
projekta to zahteva.
Nakon pravljenja strukture projektnog tima, neophodno
je definisati mehanizme komunikacije (davanja zadataka
i izvetavanja), kao i mehanizme donoenja odluka. Ovde
treba napomenuti da svaki projektni tim ne mora da ima sve
pobrojane pozicije, ve da su to samo uloge u timu i da se u
nekim sluajevima vie takvih uloga moe dodeliti jednom
lanu tima.

DIREKTOR PROJEKTA
MENADER PROJEKTA
LOGISTIKI TIM

EKSPERTSKI TIM

ASISTENT

EKSPERT 1

FINANSIJSKI
SARADNIK

EKSPERT 2

IT SARADNIK

EKSPERT 3

VOLONTERI

EKSPERT 4

51

3.13. Rezultati
Rezultati nastaju kao posledica realizacije projektnih aktivnosti.
Predstavljaju izlazne parametre na projektu, za koje podnosilac
predloga projekta garantuje da e se ostvariti.

REZULTAT 1

REZULTAT 2
SLEDI
REZULTAT 3

ISPUNJENA
SVRHA PROJEKTA

REZULTAT 4

Kada se razmilja o rezultatima treba razlikovati ishode (outcome)

i rezultate konkretne aktivnosti (output).
Na primer aktivnost je unapreenje kapaciteta zaposlenih u
Turistikoj organizaciji. Output ove aktivnosti je sproveden trening
modul na temu promocije turistikih potencijala za 12 polaznika.
Outcome ove aktivnosti je unapreeno znanje 12 polaznika
(zaposlenih u Turistikoj organizaciji) o metodama promocije i
prezentovanju na sajmu turizma. Outcome ima tri vrste uticaja:

Rezultati pojedinanih aktivnosti se znaajno razlikuju od svrhe

projekta, ali zajednikim ostvarivanjem dovode do ispunjenja
svrhe.

kratkoroni steeno dodatno znanje i unapreene vetine

zaposlenih u Turistikoj organizaciji,

Jedna aktivnost (zajedno sa podaktivnostima) ima samo jedan cilj,

a on se postie kroz ostvarivanje vie rezultata.

srednjeroni primenom steenog znanja unapreen rad

zaposlenih u Turistikoj organizaciji,
dugorono unapreenim radom podstaknut ekonomski
razvoj optine XY kroz razvoj turistike ponude.
Rezultati su usko povezani sa svrhom projekta. Da bi svrha projekta
bila postignuta neophodno je ostvariti niz rezultata u razliitim
fazama projektnog ciklusa.
52

Razlika izmeu ciljeva i rezultata

Ostvarivanje rezultata projektnih aktivnosti moe garantovati

projektni tim, a udrueni rezultati tee dostizanju odreenog
cilja. Ostvarivanje predvienih rezultata se garantuje pod
pretpostavkom da su traena sredstva i kadrovi kojima organizacija
raspolae adekvatni.

Primer
Cilj: Unapreeni kapaciteti zaposlenih i saradnika u Turistikoj
organizaciji XY za pruanje usluga u sektoru banjskog turizma.
Rezultati:
1. Odrana 3 trening modula na temu organizacije i pruanja
usluga u sektoru banjskog turizma za 16 uesnika,
2. Realizovane 2 studijske posete zaposlenima iz partnerske
organizacije sa po 16 uesnika;
3. Odrane 4 trodnevne radne prakse u partnerskim organizacijama
za 4 uesnika,
4. 16 uesnika obueno za rad u oblasti banjskog turizma.

garantuje koliki e biti broj gostiju u narednom periodu, a na to

mogu uticati razliiti faktori (koji nisu pod kontrolom projektnog
tima), kao to su ekonomska situacija, vremenski uslovi i slino.
Nakon to su oekivani rezultati odreeni, proveriti:
1. da li su obuhvaeni svi neophodni rezultati bez kojih svrha
ne moe da bude ostvarena,
2. da li su obuhvaeni samo rezultati garantovani projektom,
3. da li svaki rezultat moe da se shvati kao sredstvo koje je
neophodno za postizanje svrhe,
4. da li su traena sredstva adekvatna za ostvarivanje svih rezultata,
5. da li rezultati definisani precizno i da li su proverljivi.

Takoe, jako je lako se moe pogreiti, pa definisati rezultate ije

je ostvarivanje izvan kontrole/uticaja projekta, pa se samim tim ne
moe garantovati.

Primer
Broj gostiju u optini XY e do 2014 godine porasti za 16% u
odnosu na broj gostiju 2012 godine.
Ovo se mora tretirati kao cilj kome se tei, ali nikako ne moe
biti rezultat projekta, jer njegovo ispunjenje ne zavisi samo od
realizacije aktivnosti na projektu. Projektni tim nikako ne moe da
53

3.14. Matrica logikog okvira

Ove etiri kolone predstavljaju:

logiku intervencije,

Matrica logikog okvira predstavlja unutranju strukturu projekta.

Nakon razvijanja ciljeva i zadataka matrica logikog okvira
obezbeuje koherentan i transparentan plan implementacije.
Ona obuhvata indikatore za monitoring i evaluaciju, i uz to u obzir
uzima okruenje u kome se projekat sprovodi.
Za donatora je vano da stanje koje se projektom eli postii bude
predstavljeno na nain koji e u nekoj kasnijoj fazi omoguiti
proveru uspenosti projekta u odnosu na postavljene ciljeve i
ciljne grupe. Poto uspeh projekta, pored faktora koje kontrolie
projektni tim, zavisi i od spoljnih pretpostavki i rizika, vano je da se
oni tokom planiranja odrede, prate i analiziraju. Pretpostavke i rizici
vrlo esto mogu uzrokovati neuspeh projekta ak i u sluaju kada
je sve sprovedeno po planu. Zbog toga je vano uzeti u obzir sve
faktore koji mogu uticati na uspenost projekta i donatoru staviti
do znanja da e se i o njima (u meri u kojoj je to iz ugla projekta
mogue) voditi rauna.
Matrica logikog okvira se predstavlja kao tabela koja se sastoji iz
etiri reda i etiri kolone.

objektivno procenljive indikatore,

izvore verifikacije i
pretpostavke koje lee iza logike intervencije za sva etiri nivoa
hijerarhije ciljeva, kao to je definisano na vertikalnoj liniji.
Ona predstavlja delotvoran instrument za:
planiranje projekta,
upravljanje projektnim ciklusom odnosno planiranje
implementacije projekta,
ocenu ostvarenih rezultata.
Dva najvanija koraka u pripremi matrice logikog okvira, kao
i samog projekta jesu faza analize i faza planiranja. Faza analize
se obavlja analizom zainteresovanih strana, problema, ciljeva i
strategija reavanja problema, dok faza planiranja podrazumeva
razvoj logike matrice, planiranje aktivnosti i planiranje sredstava/
resursa.
Upotrebom logike matrice obezbeuje se da projekat bude:
dobro definisan,
objektivno opisan,
ocenjiv i
jasno strukturisan.

54

NAZIV PROJEKTA
Logika intervencije
OPTI CILJ PROJEKTA
eljena situacija kojoj
projekat treba da
doprinese

Objektivno merljivi indikatori

Mere nivo do koga je postignut
opti cilj. Koristi se tokom
procesa evaluacije. Uglavnom
nije praksa da projekat sam
prikuplja ove informacije

SVRHA PROJEKTA
Naa posvecenost na
koju se obavezujemo
kako bismo ostvarili
ciljeve projekta

Pomae u pronalaenju
odgovora na pitanje Kako
znamo da je svrha postignuta?
Trebalo bi da ukljui i
odgovarajue podatke koji se
odnose na kvantitet, kvalitet i
utroeno vreme
Pomae u pronalaenju
odgovora na pitanje Kako
znamo da su postignuti
rezultati? Trebalo bi da ukljui i
odgovarajue podatke koji se
odnose na kvantitet, kvalitet i
utroeno vreme
Sredstva

REZULTATI
Koraci za ostvarivanje
svrhe projekta

AKTIVNOSTI
Preduzete aktivnosti za
ostvarivanje rezultata
(nije uvek obavezan
deo matrice)

UKUPAN BUDET
Izvori verifikacije
Izvori informacija i
metode koriene za
prikupljanje i
izvetavanje
(ukljuujui i
ko/kad/koliko esto)
Izvori informacija i
metode koriene za
prikupljanje i
izvetavanje
(ukljuujui i
ko/kad/koliko esto)

Pretpostavke

Izvori informacija i
metode koriene za
prikupljanje i
izvetavanje
(ukljuujui i
ko/kad/koliko esto)

Pretpostavke
(faktori van
kontrole projekta)
koje mogu da utiu
na vezu rezultati
svrha projekta

Trokovi

Pretpostavke
(faktori van
kontrole uprave
projekta) koje mogu
da utiu na vezu
aktivnost-rezultat

/
Pretpostavke
(faktori van
kontrole projekta)
koje mogu da utiu
na vezu opti cilj
poseban cilj

Prva kolona predstavlja logiku intervencije projekta. U njoj je

predstavljena hijerarhija ciljeva i odnos sredstvo-cilj (odozdo
na gore). Logika intervencije se testira i dorauje analizom
pretpostavki koje se nalaze u etvrtoj koloni matrice.

je utvreno da svaki projekat ima samo po jednu svrhu, ime

se olakavaju planiranje i evaluacija projekta. Na vrhu matrice
(vrh hijerarhije ciljeva) nalazi se sveobuhvatni cilj projekta. To je
uopteniji razvojni i politiki cilj kome projekat moe da doprinese,
ali koji sam projekat ne moe da ostvari. Kada se postigne svrha
projekta, podrazumeva se da je dat doprinos ostvarivanju opteg
cilja.
Logika intervencije (odozdo na gore) ide na sledei nain:
1. Ako budu obezbeeni odgovarajuci ulazni parametri/sredstva,
onda se mogu preduzeti odreene aktivnosti.
2. Ako budu preduzete aktivnosti, onda se mogu proizvedesti
rezultati.
3. Ako budu proizvedeni rezultati, onda se moe postii svrha
projekta.
4. Ako bude postignuta svrha projekta, onda e projekat
doprineti optem cilju.

Jako je bitno kako se opisuju stavke u matrici!

Svako polje u matrici treba da bude jasno i koncizno napisano.

Aktivnosti predstavljaju zadatke/radnje koje e se projektom

sprovesti. Realizacija ovih aktivnosti dovodi do ostvarivanja
definisanih rezultata. Rezultati predstavljaju proizvod ovih
aktivnosti, a samim tim i projekta. Zajednikim ostvarivanjem svih
rezultata ostvaruje se svrha projekta. Meunarodnim standardima

opti cilj se najee zapoinje sa Projekat treba da doprinese...

Iako projektni tim garantuje ostvarivanje neposrednih rezultata,
ostvarivanje samog cilja projekta nije pod direktnom kontrolom
projektnog menadmenta.
55

 svrha (specifini cilj) predstavlja promenu, jasnu dobit za

ciljnu grupu, eljeni efekat projekta. Najee se koriste izrazi
povean, poboljan, unapreen i slino. Najea greka je
kada se svrha formulie kao prepriavanje rezultata.
rezultati predstavljaju ciljeve koje projektni tim treba da
postigne za vreme trajanja projekta. Oni zajedniki dovode do
ostvarivanja svrhe. Opisuju se kao opipljivi/vidljivi rezultati
sprovedeni, izgraeni, proizvedeni, postignuti i slino,
aktivnosti predstavljaju procese. Oni se opisuju upotrebom
sadanjeg vremena i glagola poput izraditi, sprovesti,
pripremiti, obuiti i slino.
Preporuka je da rezultati i aktivnosti budu numerisani, tako da se
svaka aktivnost moe povezati sa odgovarajuim rezultatom.

Postupak postavljanja indikatora i odreivanja sredstava za njihovo

potvrivanje se naziva horizontalna logika. Indikator za aktivnost
je da li je ona realizovana ili ne. Preporuka je da se pitanja merenja/
procene uspenosti ozbiljno uzmu u obzir i da se postave za svaki
cilj, svrhu i rezultat. Ukoliko za cilj ne postoji relevantan indikator
kojim se meri njegova uspenost, treba ga zameniti.

56

OPTI CILJ
SVRHA PROJEKTA

PRETPOSTAVKE

REZULTATI

PRETPOSTAVKE

AKTIVNOSTI

PRETPOSTAVKE

ULAZNI PARAMETRI

Druga i trea kolona matrice predstavljaju indikatore i izvore/

sredstva verifikacije na svim nivoima hijerarhije ciljeva. Indikatori
i sredstva verifikacije su posebno obraeni u delu 7 (Indikatori i
sredstva verifikacije).

etvrtu kolonu matrice ine pretpostavke o spoljanjem okruenju,

a razmatraju se kroz vertikalni deo logike intervencije. One
predstavljaju spoljne faktore koji mogu uticati na uspeh projekta,
ali nad kojima lanovi projektnog tima nemaju direktnu kontrolu.
Njihov znaaj postaje jasan kada se uzme u obzir odnos izmeu
logike intervencije i pretpostavki.

Ukoliko su ulazni parametri dovoljni, aktivnosti e se realizovati.

Nakon to su aktivnosti sprovedene, a ukoliko su pretpostavke
istinite na ovom nivou, rezultati e biti postignuti. Nakon to
su rezultati ostvareni, a pretpostavke na ovom nivou istinite,

svrha projekta e biti postignuta. Ukoliko je svrha postignuta

i preptostavke na ovom nivou budu realizovane, projekat e
doprineti ostvarivanju opteg cilja.
Idalan nain za popunjavanje matrice logikog okvira je putem
drveta cilja, ukoliko su tvrdnje i njihovi meusobni odnosi tani i
relevantni. Pretpostavke se formuliu kao pozitivno stanje i vezuju
za razliite nivoe matrice. Pridaje im se znaaj (odnosno navode se
u matrici) u skladu sa njihovom vanou, odnosno potencijalnim
uticajem na projekat i izvesnost da e biti ostvarene.

57

3.15. Budet
Realizacija projekta poinje potpisivanjem ugovora sa donatorom.
To je dokument kojim se zvanino odobravaju finansijska sredstva
za sprovoenje projekta navedena u budetu koji je donatoru
dostavljen kao sastavni deo predloga projekta.
Budet predstavlja tabelarni prikaz trokova aktivnosti projekta
i opis finansijskih aspekata projekta. U njemu su prikazani svi
planirani trokovi administrativni i projektni, kao i naini i
dinamika njihovog troenja. Budet projekta je jedinstven i u
njemu su navedeni svi trokovi potrebni za sprovoenje aktivnosti,
kao i svi izvori finansiranja.
Donatori najee imaju svoje obrasce za budet, koje predlaga
popunjava u skladu sa potrebama projekta i uputstva iz Smernica
koje svaki donator objavljuje zajedno sa pozivom za podnoenje
predloga projekata.
Budet se radi na kraju pripreme projekta, kada su ve definisane
sve aktivnosti neophodne za njegovu relizaciju. Izrada budeta
zahteva od predlagaa da veoma detaljno prethodno isplanira
realizaciju projekta.

58

Koraci za izradu budeta:

1. korak: utvrditi potrebe projekta u svakoj fazi tokom realizacije.
U prvoj fazi se moe uraunati sve to je potrebno, dok se
naknadno eliminiu stavke za koje se verovatno nee dobiti
sredstva.
2. korak: utvrditi cenu kotanja svih kategorija trokova.
Obavljanjem par telefonskih poziva, istraivanjem na internetu
i slino, utvrditi koliko kota iznajmljivanje prostora i tehnike
(projektor, platno) za sastanke, osveenje za uesnike radionica,
tampanje prirunika i slino.
3. korak: administrativni trokovi. Izraunajte koliko e ljudi biti
angaovano sve vreme trajanja projekta i na kojim pozicijama,
kolika je plata svakog od njih, koliki su porezi i doprinosi, koliko
e osoba biti angaovano u pojedinim fazama projekta, koji
procenat njihovog rada e biti vezan za projekat i slino.
4. korak: ukoliko se projekat finansira iz vie izvora (to je najei
sluaj) napraviti posebnu kolonu za svaki predvidjeni izvor
finansiranja. U nekim uslovima za odobravanje budeta zahteva
se od predlagaca da tano navede koji e donator snositi
trokove pojedinih elemenata projekta. Ovaj aspekt je vaan jer
su neke organizacije spremne da plate neke vrste trokova
(npr. trokove tampanja), a neke druge ne prihvataju (kao
to je kupovina novog racunara). Tako da je neophodna ova
posebna kolona za svaki red kategorije trokova.
5. korak: ponoviti kalkulaciju budeta, uz eliminisanje
nepotrebnih trokova, dodavanje ili brisanje sastavnih
elemenata projekta, itd. Obavezno jo jednom proveriti vrste
trokova koje se ne prihvataju, kao i maksimalni i minimalni
iznos donacija i uklopiti se u potreban iznos.

U Smernicama se najee navodi koji su to neopravdani trokovi,

odnosno trokovi koje donator ne finansira. To su najee:

Lokalna kancelarija/trokovi u vezi sa projektom

pokrivanje dugova i gubitaka

Ostalo

kamate

Administrativni trokovi

kupovina zemljita i zgrada

Rezerve za nepredviene trokove

Ostali trokovi, usluge

stavke koje se finansiraju iz nekog drugog izvora, projekta

kursne razlike.
Opravdani trokovi se dele na direktne i indirektne trokove.
Neophodni iskljuivo za realizaciju projekta
Proverljivi, za njih postoji potpuna pratea dokumentacija
kojom se dokazuju/pravdaju,
Direktno doprinose projektu

Ljudski resursi
Ljudski resursi obuhvataju plate i dnevnice ljudi angaovanih na
realizaciji projekta. Prilikom iskazivanja trokova za ljudske resurse
neophodno je navesti uloge pojedinaca na projektu koordinator,
direktor projekta, asistent, PR menader i slino. Iznosi koji se
navode u budetu su predstavljeni u bruto iznosu. U ovom delu
se takoe navode i spoljni saradici koji e biti angaovani tokom
realizacije projekta.

Deavaju se tokom trajanja projekta

Opravdani indirektni trokovi su najee administrativni trokovi

koji nisu povezani direktno ni sa jednom projektnom aktivnou i
iskazuju se na mesenom nivou.

U okviru trokova za ljudske resurse se takoe navode i trokovi

dnevnica. Njima bi trebalo da budu pokrivaju trokovi smetaja,
obroka i lokalnog prevoza za lanove projektnog tima, spoljne
saradnike i uesnike seminara/konferencija. Ukoliko je projektom
predvien put u inostranstvo neophodno je proveriti maksimalni
dozvoljeni iznos koji se definie za svaku zemlju posebno.

Primer strukture budeta:

Putovanja

Ljudski resursi

Najee postoje posebni delovi budeta u kojima su iskazani

trokovi putovanja u zemlji i trokovi putovanja u inostranstvu.
Meunarodna putovanja obuhvataju trokove puta do eljene

Rezerva (najee do 5% vrednosti projekta).

Putovanja
Oprema i ostali pribor

59

destinacije i iskazuju se npr. Povratna avionska karta BeogradBerlin-Beograd za 4 eksperta lana tima x 1 poseta.
Lokalni prevoz najee se prikazuje ili na mesenom nivou (npr.
svakog meseca po 5000 dinara za trokove prevoza) ili na nivou
preenih kilometara (najee pravdanje je 10l na 100km).
Oprema i ostali pribor
Ovaj deo obuhvata trokove kao to su kupovina ili iznajmljivanje
vozila, nametaj, raunar, tampa, rezervni delovi za opremu i
slino.

Prevodi, prevodioci navesti broj dana, iznos po danu, ukupnu

sumu
Trokovi finansijskih usluga bankarske provizije na transfer
novca (1-2%), finansijskih garancija, otvaranje rauna
Trokovi konferencija, seminara - samo ako su u pitanju
podugovarai
Trokovi medijske pokrivenosti, konferencije za tampu, TV
radio, publikacije, broure, posteri.
Ostalo
Navode se oni trokovi koje nije bilo mogue uvrstiti ni u jednu od
predvienih budetskih kategorija.

Lokalna kancelarija
Trokovi iskazani u ovoj stavci obuhvataju najam kancelarije,
potroni kancelarijski materijal, ostale usluge koje podrazumevaju
telefon, fax, komunalije i slino. Trokovi najma kancelarije pokrivaju
samo iznajmljivanje prostorija za vreme i za potrebe realizacije
projekta
Ostali trokovi/usluge
Obuhvataju trokove kao to su:
Publikacije, studije, istraivanja - samo ako su u pitanju
podugovarai
Trokovi revizije 3-5% u vrednosti projekta
Trokovi evaluacije za eksternu evaluaciju
60

Trokovi u budetu se uvek navode u valuti

koju je donator propisao!
Greke koje mogu da se jave prilikom izrade budeta:
Nisu navedeni svi trokovi donator nee odobriti dodatna
sredstva ukoliko predviena nisu dovoljna za realizaciju
planirane aktivnosti. Zbog toga je neophodno dobro planirati!
Navedeni trokovi su nelegitimni u smernicama je navedeno
da se ne odobravaju sredstva za rentiranje prostorija. Ukoliko je
tako, ne navoditi taj troak u budetu.

 Prikazane cene nisu realne ne odgovaraju realnim cenama na

tritu (bilo da su vie ili nie).
Zbrka oko bruto i neto iznosa svi honorari (za lanove
projektnog tima i spoljne saradnike) se UVEK u budetu iskazuju
u bruto iznosu.
Prevelike dnevnice/honorari angaovanih na projektu.
Ukoliko predlaga nije siguran gde neka stavka trokova spada,
treba da se konsultuje sa predstavnicima dontora iji se kontaktni
podaci najee nalazi u okviru poziva za podnoenje predloga
projekata.

61

3.16. Primer budeta

2.1.2. Zaposleni u turistikoj organizaciji

Po osobi

125

1000

2.2. Lokalni prevoz (za lokalne partnere, Meseno

zaposlene u TO i druge)

10

120

1200

Ime organizacije koja podnosi projekat Datum: 28 / 03 / 2012

Meuzbir: Putovanja

Naziv projekta

3. Oprema i ostali pribor

Po komadu

1000

2000

3.2. Sve u jednom - tampa, fax i kopir Po komadu

aparat (za lokalne partnere)

300

300

3.3. Kompjuteri

Po komadu

800

4000

1. Ljudski resursi

3.4. tampai

Po komadu

150

600

Plate (bruto iznos, lokalno osoblje) 3

Meuzbir: Oprema i ostali pribor

Aneks B. Budet projekta

Totalni budet (max. 10 meseci)

Trokovi

Jedinica

3.1. Notebook (za sve lokalne partnere)

3000

Jedinica Cena po Ukupno

jedinici
(u EUR)

6900

1.1.Tehniko
1.1.1. Menader projekta (lokalni partner)

Meseno

10

650

6500

1.1.2. Koordinatori projekta(lokalni partner) Meseno

(dve osobe)

600

10800

1.1.3. Lideri Task Forca (4 osobe)

250

9000

Meseno

1.2. Administrativno/ pomono osoblje

4. Lokalna kancelarija/Trokovi vezani za

projekt
4.1 Odravanje vozila

Meseno

10

50

500

4.2 Najam kancelarije

Meseno

10

100

1000

4.3 Kancelarijski materijal

Meseno

10

150

1500

10

200

2000

1.2.1. Administrativno / finansijsko osoblje Meseno

(partner)

10

500

5000

4.4 Ostale usluge (tel/fax, struja, grejanje, Meseno

odravanje)

1.3. Plate (bruto iznosi, 2 eksperta iz EU u Dnevno

Srbiji, 2 puta x 5 dana)

20

250

5000

Meuzbir lokalna kancelarija/Trokovi vezani za projekt

1.4.1. Inostranstvo (2 eksperta iz EU u Srbiji Dnevnica

x 2 puta x 6 dana)

24

100

2400

1.4.2. Inostranstvo ( 8 lana Optinskog Dnevnica

odbora za ekonomski razvoj u EU (MEDC)
x 6 dana)

48

150

7200

1.4. Dnevnice za misije/putovanja

5000

5. Usluge / trokovi vezani za akciju

5.1 Publikacije
5.1.1. Lifleti / posteri

Po broju

2000

0,2

400

5.1.2. Saoptenja za tampu

Po broju

5000

0,2

1000

5.1.3. Broure

Po broju

2500

2500

5.1.4. Broura o Stratekom planu

Po broju

3000

3000

5.1.5. Grafika / layout

Po broju

200

600

2. Putovanja

5.2. WEB prezentacija optine

Po jedinici

1000

1000

2.1. Meunarodna putovanja

5.3. Trokovi treninga

5.3.1. Hendauti

Po dogaaju

100

500

5.3.2. Osveenje

Po dogaaju

50

250

Meuzbir: Ljudski resursi

2.1.1. Eksperti iz Berlina (EU - Beograd - EU) Avionska

karta

62

45900

200

800

5.4. Rekonstrukcija prostorija ( optinska Po dogaaju

akcija)

1000

Meuzbir: usluge/trokovi vezani za akciju

6. Ostalo

4000
13250

6.1. Finansijske usluge (bankovne garancije Meseno

i sl.)

10

50

500

6.2. Trokovi revizije

1500

1500

Po jedinici

Meuzbir: Ostalo

2000

7. Meuzbir, direktni trokovi projekta (1-6)

8. Administrativni trokovi (maksimum 7% Meseno
od 7, total direktnih prihvatljivih trokova
projekta)
9. Ukupni prihvatljivi trokovi projekta (7+ 8)

76050
10

200

2000

78050

63

Izdava: Solidar Suisse/ Swiss Labour

Assistance SLA Kancelarija u Srbiji
Autor: Ivana Ranelovi
Urednik: Nikola Mikainovi
Elektronsko izdanje
Stavovi izneti u ovoj
publikaciji iskljuiva su
odgovornost autora
i ne predstavljaju
nuno stavove
donatora.