Univerzitet u Beogradu

Ekonomski fakultet

Predmet: Menadzment lanca snabdevanja

Tema: Kljuni aspekti vodeih praksi menadmenta lanca
snabdevanja u industriji igraaka

Mentor:

Student:

Prof. dr Zoran Bogeti

Katarina Carevi, 2501/13

Prof. dr Slobodan Acimovi

Beograd, januar 2015 .god.
Uvod
0

Savremeno poslovno okruenje zahteva od preduzea konstantno unapreivanje i

usavravanje poslovnih procesa, rad na poveanju fleksibilnosti. Kompanije nastoje na
poboljaju svoju trinu poziciju i steknu konkurentsku prednost.Da bi se postigli ovi ciljevi
potrebno je da se efikasno i efektivno upravlja lancem snabdevanja kompanije. Sutina
upravljanja lancem snabdevanja je u koordinaciji aktivnosti i procesa izmeu njegovih lanova.
Efikasno upravljanje lancem snabdevanja kompanije kupcima moe da ponudi proizvode koj su
visoko kvalitetni i to po niskim cenama. U industriji igraaka upravljanje lancem snabdevanja
podrazumeva upravljanje sopstvenim lancem vrednosti kao i svim procesima koji su povezani sa
nastajanjem proizvoda od trentka kada se biraju sirovine, pa sve do postprodajnih usluga.
U ovom radu u se baviti kljunim aspektima vodeih praksi menadmenta lanca snabdevanja u
industriji igraaka. Cilj rada je da se utvrdi kako efikasnost lanaca snabdevanja utie na
postizanje i odravanje konkuretne prednosti preduzea.
U prvom delu rada baviu se uoptenim pitanjima vezanim za kljune aspekte menadmenta
lanca snabdevanja. Baviu se definicijom pojma menadmenta lanca snabdevanja i definisanjem
njegovog cilja kao i najvanijim komponentama lanca snabdevanja.
U drugom delu rada u rei neto vie o samom lancu snabdevanja u industriji igraaka i
predstaviti njegove specifinosti. Ovaj deo rada u poeti kratkom statistikom slikom globalnog
trita igraaka. A zatim u se baviti glavnim karakteristikama lanca snabdevanja u industriji
igraaka i trendovima koji su ovde prisutni. Posebnu panju u obratiti na aktivnosti u lancu
snabdevanja koje garantuju sigurnost proizvoda.
Trei deo rada je posveen praktinoj primeni menadmenta lanca snabdevanja, odnosno analizi
menadmenta lanca snabdevanja kompanije Lego. Ovaj deo rada poinjem kratkim pregledom
istorije kompanije, a nastavljam osvrtom na trenutne trine i finansijske prilike kompanije.
Dalje u se baviti time kako menadment lanca snabdevanja ima uticaj na izgradnju trine
pozicije kompanije Lego.
etvrti deo rada je posveen primeni menadmenta lanca snabdevanja u kompaniji Mattel, lideru
na tritu igraaka i kompaniji koja proizvodi najprodavaniju igraku svih vremena, Barbiku.
Ovaj deo rada u takoe poeti kratkim osvrtom na osnivanje i razvoj kompanije i baviu se
trenutnim trinim prilikama kompanije. Na kraju poglavlja analizirau kako Mattel kao svetski
lider u industriji igraaka koristi menadment lanca snabdevanja kako bi odrao konkurentsku
prednost.
Peti deo rada je posveen komparativnoj analizi menadmenta lanca snabdevanja ove dve
kompanije.

1.Kljuni aspekti efikasnog menadmenta lanca snabdevanja

1

Logistika i menadment lanca snabdevanja (Supply Chain Management- SCM ) su

podruja poslovnog upravljanja sa kojima se esto susreemo. Menadment lanca snabdevanja je
relativno mlada poslovna disciplina koja je poela da se razvija poslednjih tridesetak godina.
Brojni autori su pokuali da daju svoju definiciju menadmenta lanca snabdevanja. Meutim, s
obzirom na to da se radi o jednom relativno novom i komplikovanom pojmu i konceptu, gotovo
da je nemogue da se da jedna opteprihvaena definicija.
Martin Christopher navodi da je manadment lanca snabdevanja: upravljanje uzvodnim i
nizvodnim odnosima sa dobavljaima i kupcima radi isporuke superiornije vrednosti kupcu po
to niim trokovima du celog lanca snabdevanja.1)
Kako navodi Aimovi, filozofija koncepta lanca snabdevanja je usmerena na to veu
usklaenost kljunih poslovnih funkcija svih karika u distributivnom lancu u procesu
organizacije robnih i informacionih tokova dok su logistike upravljake poluge skocentrisane na
internu optimizaciju tokova dobara i informacija unutar jedne firme. Pored toga to brie
meukompanijske granice, primena koncepta lanca snabdevanja u jednom distributivnom kanalu
utie na smanjenje vanosti funkcionalnih,odnosno tradicionalnih poslovnih i umesto njih istie
znaaj procesnih upravljakih pristupa. 2)
Lanac snabdevanja bi trebalo da predstavlja sponu izmeu poslovnih aktivnosti bez obzira na to
da li se obavljaju interno ili eksterno.Vano je napomenuti da kljuna uloga lanca snabdevanja
treba da bude integrativna.
Glavni cilj menadzmenta lanca snabdevanja je da se postigne to bolja koordinacija tokova
materijala, informacija i finansija izmeu svih preduzea koja uestvuju u lancu snadevanja. A
kao posledica toga dolazi do utede u trokovima, vremenu i do unapreenja kvaliteta. Samim
tim dolazi do poveanja profitabilnosti i konkuretnosti preduzea. Menadment lanaca
snabdevanja prilikom postizanja ovih ciljeva ima dvojnu ulogu : sa jedne strane zahvaljujui
efikasnom upravljanju lancem snabdevanja dolazi u velikoj meri do smanjenja trokova, a sa
druge strane do poveanja produktivnosti i efikasnosti.

Autori Cohen i Roussel istiu da su pet najvanijih komponenti svakog lanca snabdevanja 3):
1
2

Christopher M. ( 2005 ) , Logistics and supply chain management , Prentice Hall- Financial Times, Great Britain, strana 3.
) Aimovi S., (2006) , Razumevanje lanca snabdevanja , Ekonomski anali, broj 170, Beograd, strana 67.

3 Cohen S, Roussel J, ( 2005) Strategic Supply Chain Management, McGraw-Hill, New York, strana
10
2

1)
2)
3)
4)
5)

Operativna strategija
Strategija autsorsinga
Strategija kanala
Strategija servisa potroaa
Strategija mree osnovnih sredstava

Operativna strategija kljuno u ovoj strategiji je da menaderi moraju da daju odgovore na

pitanja kako proizvoditi, da li proizvodnja treba da bude po porudbini ili treba proizvoditi za
lager. Zatim se trai odgovor na pitanje da li preduzee treba da proizvodi u svojim pogonima ili
da koristi strategiju autsorsinga. Ovom strategijom se i definie kako treba upravljati skladitima
i porudbinama. Menaderima na raspolaganju stoje sledee proizvodne strategije :
1) make to stock - ova strategija se koristi za standardizovane proizvode koji imaju
predvidljivu tranju i koji se prodaju u velikim koliinama
2) make to order - ova strategija se koristi za kastomerizovane proizvode ija je tranja
nestabilana
3) postponement predstavlja hibridnu strategiju u kojoj je na generikom nivou proizvod
samo delimino zavren,a kada kupac dostsvi porudbinu tada se vri kastomerizacija
4 ) engineer to order- ova strategija se pre svega odnosi na kompleksne proizvode koji se
prave po specijalnim zahtevima kupca
Strategija autsorsiga - ova strategija podrazumeva da preduzee pre svega odredi koje su
njegove kljune vetine kao i znanja. Posle toga e lako moi da donese odluku koje procese
samostalno obavlja, a koje e autsorsovati svojim partnerima koji imaju odgovarajue
komparativne prednosti.
Strategija kanala- ova strategija daje odgovor na pitanje koji kanal prodaje preduzee treba da
koristi. U okviru ove strategije se donosi odluka o nainu plasmana proizvoda.
Strategija servisa potroaa- ova strategija polazi od injenice da svi kuci nisu isti,odnosno ne
vrede svi kupci podjednako za preduzee. Prema tome ova strategija ima za cilj da odredi koji su
kupci najprofitabilniji za preduzee i da se definie odnos kompanije prema takvim kupcima.
Strategija mree osnovnih sredstava- uz pomo ove strategije menadment donosi odluku o
procesnim pogonima, skladitima koje kompanija poseduje, opremi, neophodnim centrima za
poruivanje, kao i o centrima za servisiranje.

2. Lanac snabdevanja u industriji igraaka

Analizu lanca snabdevanja u industriji igraaka u zapoeti kratkom statistikom slikom
globalnog trita igraaka , gde u predstaviti najznaajnije trendove ovog trita. Analiza se
nastavlja predstavljanjem specifinih karakteristika industrije igraaka i implikacijama na lanac
snabdevanja. Analizirau i aktivnosti u lancu snabdevanja koje garantuju sigurnost proizvoda.
3

2.1 Kratka statistika slika globalnog trita igraaka

Industrija igraaka je jedna od najstarijih kreativnih industrija na svetu. Igrake se mogu

podeliti na tradicionalne( lutke, akcione figure, puzle ...) i video igrice ( kompjuterske,
internet...). Ono to karakterie trite igraaka je da poslednjih godina rapidno raste prodaja
elektronskih igraaka, dok je prodaja ostalih tek neznatno raste ili ak i opada.4 )
Prema istraivanju The NPD Group koja je raena za International Council of Toy Industries,
globalna industrija igraaka u 2012. godini vredi 84.1 biliona amerikih dolara. 5 ) Najvei deo
trita pripada Severnoj Americi, oko 29 procenata, a Evropa zauzima oko 27 procenata tog
trita. Ono to se odmah moe zapaziti kada posmatramo statistiku vrednosti globalnog trita
igraaka jeste da je rast ovog trita usporen poslednjih godina. S obzirom na to da igrake nisu
neophodno dobro, prodaja igraaka u velikoj meri zavisi od opte ekonomske situacije, pa se
usporen rast ovog trita pre svega pripisuje makroekonomskom faktoru.

Izvor : The NPD Group / Consumer Panel Tracking

4 http://www.toyassociation.org/App_Themes/tia/pdfs/facts/RollingData.pdf , pristupljeno 20.decembar

2014.god
5
http://www.toyassociation.org/TIA/Industry_Facts/salesdata/IndustryFacts/Sales_Data/Sales_Data.aspx?
hkey=6381a73a-ce46-4caf-8bc1-72b99567df1e#.VMNVLtLF9oQ pristupljeno 20.decembra 2014.god.
4

Najvei svetski izvoznik igraaka je Kina, procene su da oko 85 procenata igraaka na

evropskom tritu potie iz Kine. Vodee kompanije proizvoai igraaka su Mattel, Hasbo,
Lego group, JAKKS Pacific, Namco Bandai. Ukupan prihod ovih pet kompanija u 2012. godini
je bio oko 20 biliona amerikih dolara. Lider meu kompanijama na svetskom tritu je Mattel..

2.2 Specifine karakteristike industrije igraaka i implikacije na lanac snabdevanja

Tradicionalno lanac snabdevanja u industriji igraaka se sastoji od dobavljaa komponenti

ili materijala, proizvoaa igraaka, distributera ili veletrgovca, maloprodavca igaaka i
potroaa. Nekada su kupci veinu kupovina igraaka obavljali u robnim kuama,
supermarketima i nezavisnim prodavnicama igraaka. Meutim sada se veina kupovina obavlja
u hipermarketima i lancima specjalizovanih prodavnica igraaka. Prodaja igraaka preko
interneta je takoe u porastu. Prodavci igraaka igrake nabavljaju od proizvoaa ili
veletrgovca.Veletrgovci su potrebni u onim zemljama kada su proizvoai dosta geogrfiski
udaljeni od trita ili onda kada je trite dosta malo.
Prema autorima Chee Yew Wong, Jan Stentoft Arlbjron
industrija igraaka se suoava sa nekoliko izazovnih trendova : 6)

John

Johansen

1. naglaena sezonalnost
2. kratak ivotni cilkus proizvoda
3. intenzivna konkurencija na polju inovacija i cena
4. visoka neizvesnost tranje
5. intezivna vertikalno nadmetanje i asimetrinost snage
Naglaena sezonalnost- Na tritu igraaka je izrazito naglaena sezonalnost u prodaji. Prema
podacima prodavaca najvei obim prodaje se belei u poslednjem kvartalu godine. To se moe
videti i u istraivanju raenom za International Council of Toy Industries. Praeno je koliko je
iznosila prodaja igraaka u poslednjih 5 sedmica pre Boia. Posmatrana su trita Sjedinjenih
Drava,Velike Britanije, Francuske, Italije i Nemake. Na svim tritima je zabeleeno znaajno
poveanje prodaje u ovom periodu.Tako je u Sjedinjenim Dravama prodaja ostvarena u ovom
intervalu iznosila 35 procenata ukupne godinje prodaje, u Francuskoj i Italiji oko 36 procenata,
6 Wong Yew C., Arlbjron Stentoft J. , Johansen J, (2005 ), Supply chain practice in toy chain , Supply Chain
Management: An International Journal, Vol. 10 Iss: 5, strana .367 378

u Nemakoj 28 procenata ukupne godinje prodaje, a u Velikoj Britaniji 25 procenata. 7 Zbog ove
sezoznalnosti u tranji potrebno je dranje visokih nivoa zaliha to dovodi do visokih trokova
zaliha i rizika.
Kratak ivotni ciklus proizvoda- Igrake koje su prvi put predstavljene u toku tekue godine
najvie doprinose ukupnoj godinjoj prodaji u toj godini. Upravo ovo dovodi do naglaene
potrebe za konstantnim istraivanjem i razvojem proizvoda. Kljuno za uspeh u industriji
igraaka je upravo zadovoljenje potreba potroaa.Uspene inovacije su jako bitne jer veliki broj
novih igraaka ne uspe na tritu. A uspene inovacije su znaajne za odravanje konkurentske
prednosti i otvaraju mogunost za sniavanje cena. Kratak ivotni vek igraaka je pre svega
posledica promenljivih preferencija kupaca,odnosno dece predkolskog i tinejderskog uzrasta.
Takoe kupci trae igrake koje su vezane za odreeni aktuelni film, tv seriju, video igricu ili
crtani film. Pa je samim tim i ivotni vek igraaka uslovljen aktuelnim dogaajima.
Intenzivna konkurencija na polju inovacija i cena Rivali u industriji igraaka su se
tradicionalno nadmetali u kreativnosti, ali i u cenovnoj politici. Inovacije su jako bitne. Razlog
za to je to veliki deo igraaka koji doe na trite ne uspe da se tu i zadri. Takoe globalna
kriza je podstakla inovativnost. Ali je sa druge strane i dovela do toga da se odreeni broj
kompanija okree retro igrakama ( stare igrake ili igrake sa starim idejama ). Razlog zato se
ovo deava je to ovakve igrake zahtevaju manje marketinkih investicija.
Visoka neizvesnost tranje Industriju igraaka karakterie visoka neizvesnost tranje.
Proizvoai igraaka se suoavaju sa promenljivim ukusima potroaa, kupovinama koje
odlikuje velika impulsivnost.
Intezivna vertikalno nadmetanje i asimetrinost snage Ukrupnjivanje trgovaca je dovelo do
toga da se njihova snaga povea, pre svega snaga velikih hipermarketa i diskontnih centara. To je
dovelo do zaotravanja cenovnog nadmetanja. Mnogi prodavci igraaka su poeli takmienje sa
proizvoaima tako to prave svoje robne marke ( dizajniraju igrake ). Ova vertiklna integracija
unazad je znaajna jer su mnogi snabdevai komponenti za igrake iz zemalja sa niskim
trokovima kao to je Kina i oni su spremni da proizvedu kompletnu igraku. Na ovaj nain
trgovci jaaju svoj brend.
Svi ovi aktuelni trendovi u velikoj meri utiu i na lanac snabdevanja u industriji igraaka. Kako
bi preiveli trenutnu globalnu ekonomsku krizu i kako bi uspeli da ostanu u konkurentskoj trci i
nadmetanju za kupce, od proizvoaa se trai da prilagode svoju ponudu trenutnoj tranji na
tritu. Odnosno trite oekuje da se lancem snabdevanja upravlja preduzimljivo uz to nie
trokove. Da bi lanac snabdevanja u industriji igraaka bio uspean znaajno je da preduzea
shvate znaaj uspostavljanja dobrih odnosa saradnje sa eksternim partnerima.
7 http://www.toy-icti.org/PDFs/ToyMarkets13.pdf , prisupljeno 20. decembar 2014. god
6

2.3 Aktivnosti u lancu snabdevanja igraaka koje garantuju sigurnost

Vano pitanje u industriji igraaka je sigurnost. Lanac snabdevanja se sastoji od velikog

broja uesnika i svaki igra vanu zasebnu ulogu kada je re o sigurnosti proizvoda. Nain na koji
ovi akteri meusobno sarauju pre svega je uslovljen njihovim poloajem u lancu snabdevanja.
Veliki proizvoai igraaka imaju skoro punu kontrolu nad svojim lancem snabdevanja
ukljuujui i razvoj proizvoda, proizvodnju i distribuciju. Izmeu ostalog zbog brige o reputaciji
brenda u svoje vizije i vrednosti ugrauju i brigu o sigurnosti igraaka. Takoe kompanije
formiraju posebne procedure vezane za razvoj proizvoda, politiku snabdevanja, povlaenja
proizvoda, a sve u cilju kako bi se osigurala sigurnost igraaka za upotrebu. U praksi ovo
podrazumeva da briga o sigurnosti poinje ve kod dizajna same igrake. Zahtevi za sigurnou
igraaka dolaze sa razliitih adresa , ukljuujui standarde, pritube potroaa, potroake fokus
grupe. Imajui u vidu da velike korporacije posluju globalno, one esto imaju striktne zahteve
koje se odnose na sigurnost koje primenjuju na svim tritima na kojima posluju.
Velike korporacije pored kontrole proizvoda u svojim proizvodnim pogonima vre i kontrolu
proizvoda koji se za njih proizvode u pogonima stratekog partnera. esto se kontroliu i
dobavljai stratekog partnera. Posebno ukoliko se radi o sirovinama koje mogu biti opasne po
zdravlje ukoliko se ne ispotuju procedure, kao to je na primer boja. Da bi se obezbedila
sigurnost proizvoda koji se proizvodi u pogonima stratekog partnera jedan od kljunih
preduslova su dobri dugoroni partnerski odnosi. Pre nego to se odlue da nekog partnera
ukljue u process proizvodnje kompanije vre njegovu detaljnu proveru. Ta provera ukljuuje
proveru proizvodnog pogona, osposobljenost zaposlenih, sistem menadmenta kvaliteta, kakva je
kontrola sirovina koje se koriste u procesu proizvodnje.
Jedna od karakteristika industrije igraaka je naglaena sezonalnost, a upravo to moe dovesti do
problema koji su vezani za sigurnost proizvoda. U period kada je tranja za igrakama jako
poveana, vri se pritisak na proizvoaa da isporui neophodnu koliinu proizvoda. Ukoliko
kompanija nije u mogunosti da traenu koliinu proizvede u svojim pogonia ili u pogodina
svojih proverenih partnera, tada je prinuena da uspostavi saradnju sa novim partnerima. U tom
sluaju moe da se desi da kontrola ne bude striktna i tada se mogu javiti rizici vezani za
sigurnost igraaka.

3. Menadment lanca snabdevanja-Kompanija Lego

Menadment lanca snabdevanja se razmatra na primeru danske kompanije Lego, jednog od
najprepoznatljivijih proizvoaa igraaka. Najpre e biti predstavljene osobenosti kompanije,
7

osnivanje i razvoj, zatim tritne prilike i portfolio kompnije. Na kraju e biti razmatran
menadment lanca snabdevanja kao pristup izgradnji pozicije.

3.1 Osnivanje i razvoj kompanije Lego

Kompanija Lego je svakako jedna od najprepoznatljivijih u industriji igraaka. Kompanija

je osnovana kao mala porodina radionica 1932. godine u gradu Bilmundu u Danskoj.Njena
osnovna delatnost je bila proizvodja drvenih igraaka. Nastanak kompanije se vezuje za stolara
Olea Kirka Kristijanesena koji je u svojoj zanatskoj radionici izraivao drvene igrake. U
poetku Kristijanesen je proizvodio samo drvene igrake, ali je ubrzo svoju delatnost proirio i
na plastine igrake. Kristijanesen je 1934. godine svojoj zanatskoj radionici dao ime Lego.
Naziv je nasao skraivanjem i spajanjem dve rei iz danskog jezika leg godt to znai dobra
igra . Ovo predstavlja ne samo naziv, ve i ideal kompanije.
Kompanija je prela dug put od male zanatske radionice do treeg svetskog proizvoaa
igraaka kada se uzme u obzir obim prodaje. Prve lego kocke, po kojima je kompanija danas
najprepoznatljivija, proizvedene su 1934. godine. Prve lego kocke su nosile naziv automatske
spajajue kocke . Ideju za njihov izgled je uzeo od slinog proizvoda koji se proizvodio u
Velikoj Britaniji. Meutim Kristijanesenove kocke su se razlikovale od onih koje su se
proizvodile u Velikoj Britaniji po nainu na koji su spajane. Brend Lego je registrovan 1. maja
1954. godine. u Danskoj. Ubrzo je uoeno da ova igraka ima veliki potencijal na tritu, pa je
odlueno na se izvri njihov redizajn. Kao rezultat ovih promena 1958. godine nastale su lego
kocke koje danas poznajemo. Ve sledee godine su osnovana predstavnitva u Velikoj Britaniji,
Francuskoj, vedskoj i Belgiji i mozemo rei da poinje ekspanzija brenda.
Jedan od bitnih trenutaka za razvoj kompanije je predstavljanje sajta www.lego.com
koji je osnovan 1996. godine. A ve sledee godine je napravljen prvi CD-ROM koji je sadrao
uputsva za sklapanje. Prva onlajn prodavnica je poela sa radom 1999. godine.Na ovaj nain
kompanija se prilagodila novim izazovima trita. Kompanija Lego od 2004. godine na svom
sajtu omoguava kupcima da sami kreiraju svoj model i da kupe kockice koje su potrebne za
njegovu izgradnju. To je doprinelo poveanju posete sajtu i produenju prosenog vremena
zadravanja kupca na sajtu.
Danas se proizvodi kompanije Lego prodaju u preko 130 zemalja sveta, a prestavnita
kompanije se nalaze u 29 zemalja. Zanimljivo je da se kompanija i dalje nalazi u vlasnitvu
porodice osnivaa, trenutni vlasnik je unuk Olea Kristijanesena.Od strane asopisa Fortune i
Breitanskog udruenja maloprodavaca igraaka lego kocke su proglaene za igraku veka .

3.2 Trine prilike i portfolio ponude kompanije Lego

Kompanija Lego je 2014.godine objavila rekordne rezultate. 8 U 2013.godini prihod se

poveao za deset procenata u odnosu na 2012. i dostigao 25,4 milijardi danskih kruna.Profit pre
oporezivanja je iznosio 8,2 milijardi danskih kruna. U 2013.godini Lego je ostvario rast na svim
vanijm tritima bez obzira na opti negativan trend na tritu igraaka. Na najveim tritima,
Sjedinjenih Drava, Velike Britanije i Centralne i Severne Evrope, kompanija je ostvarila
jednocifren rast, dok je na tritima Francuske, panije, Rusije i Kine ostvarila dvocifren rast.
Takoe rast prodaje je ostvaren i na mnogim azijskim tritima.
Meutim pre samo deset godina finansijsko stanje kompanije nije bilo ovako dobro. Naime
2004. godine Lego se suoio sa do tada najteom finansijskom krizom. Prodaja je u 2003. opala
za 30 procenata, a u 2004. za jo deset. 9 Razlog zato se ovo desilo su pre svega nejasne
poslovne strategije koje su se primenjivale u kompaniji kao i haotian menadment lanca
snabdevanja. Menadment kompanije je ubrzo shvatio da je potrebno da se izvri ozbiljna
reorganizacija poslovanja, a posebno redizajn lanca snabdevanja.
Preduzete mere su imale efekta i ve 2005. godine kompanija Lego poinje sa svojim
oporavkom. Dolazi do rasta prodaje,smanjenja trokova i porasta profita.Ovakva tendencija je
nastavljena i u narednim godinama.
Svakako najpoznatiji proizvod kompanije Lego su lego kocke. Meutim pored ovog proizvoda
portfolio ine i sledei proizvodi10 : Lego Duplo ( namenjen predkolskoj deci ), Bricks & More (
standardnim kockama su dodati specijalni delovi,kao na primer prozori ), Play themes ( svi
proizvodi koji su izgraeni oko neke tematske prie ), Lego Mindstorms ( namenjen dizajniranju
robota ), Lego education ( proizvodi namenjeni edukaciji ), Lego licencirani proizvodi koji su
raeni po temi odreenog filma, serije.

3.3 Menadment lanca snabdevanja kao pristup izgradnji pozicije

8

Annual Report 2013 preuzeto sa

2015. god.

Annual Report 2004. preuzeto sa

2015. god.

http://www.lego.com/en-us/aboutus/media-library#?filter&contentTypes=Document, pristuljeno 5.januara

http://www.lego.com/en-us/aboutus/media-library#?filter&contentTypes=Document, pristuljeno 5.januara

10
http://cache.lego.com/upload/contentTemplating/AboutUsFactsAndFiguresContent/otherfiles/downloadC
60A8E1ACF6EEDBEFB62747F119FBDC6.pdf strana 9, pristupljeno 5.januara 2015.god
9

Lego je dobar primer kompanije koja je uspela da postavi efikasan lanac snabdevanja.
Kompanija je odluila da optimizuje svoj lanac snabdevanja kako bi se to bolje izborila sa
brojnim trinim problemima koje je donela ekonomska kriza. Ekonomska kriza koja je nastala u
poslednjoj deceniji imala je uticaj i na poslovanje kompanije Lego.Kada se menadment
kompanije suoio sa finansijskim problemima, doneo je zakljuak da se mora nai reenje.
Potraga za reenjem je dugo trajala,ali su na kraju otkrili da problem predstavlja zastareo lanac
snabdevanja.Reenje je predstavljalo redizajn lanca snabdevanja. Kao i druge kompanije u
industriji igraaka i kompanija Lego se suoava sa izazovnim trendovima.
Efikasan lanac snabdevanja u osnovi ima zahteve, elje i potrebe potroaa. Podrazumeva,
izmeu ostalog, kvalitetnu ponudu po to nioj ceni.
Razvoj proizvoda i inovacije su jako vani za kompaniju Lego.Zbog toga su promene u ovom
domenu teke i zahtevne. Posebno zbog otpora zaposlenih. Legove razvojne laboratorije se
nazivaju Kuhinje . Lego dosta ulae u inovacacije kako proizvodnih procesa tako i samih
proizvoda.
Lego je u toku reorganizacije lanca snabdevanja posebnu panju obratio na funkciju nabavke.
Pre reorganizacije kompanija je saraivala sa preko 11000 dobavljaa. To je ak duplo vie
snabdevaa nego to Boing koristi da bi napravio svoje avione. Ovakav nain nabavke je vodio
do velikih trokova. Zbog toga je Lego znaajno smanjio broj svojih dobavljaa, pre svega onih
od kojih je nabavljao smolu za plastiku. U 2013. godini Lego je imao 110 dobavljaa.11 Potpisani
su dugoroni ugovori koji su doveli do sniavanja i stabilizacije cena. Ostvarivanje dugorone
saradnje sa dobavljaima dovelo je i do sniavanja trokova i omogueno je bolje planiranje.
Odnose sa dobavljaima Lego gradi na bazi poverenja.
Lego zahteva od svojih dobavljaa poslovnih partnera da potpiu Supplier code of conduct
kako bi se osiguralo odgovorno poslovanje.12 Supplier code of conduct ohrabruje dobavljae i
ostale poslovne partnere da se posvete stvaranju odgovorne proizvodnje. Ovaj sporazum
propisuje minimalne zahteve koji moraju biti ispotovani,a koji se tiu radne snage, potovanja
ljudskih prava i zatite ivotne sredine .Kako bi osigurao odrivi lanac snabdevanja, Lego vri
konstantni dijalog sa svojim dobavljaima o tome kako zauzeti proaktivan stav o svim bitnim
pitanjima. Takoe ohrabruje svoje dobavljae da preuzmu odgovornost za svoj sistem
menadmenta i praksi.
Upravljanje proizvodnjom- Menadment kompanije je usled reorganizacije lanca snabdevanja
doneo odluku da pobolja proces proizvodnje. Ovo je dosta zahtevno s obzirom na nain na koji
11

Responsibility Impacts 2013 preuzeto sa http://www.lego.com/en-us/aboutus/media-library#?filter&contentTypes=Document,

pristupljeno 6.januar 2015. god. strana 107.

12 isto
10

je Lego organizovao svoje proizvodne pogone i sloenost proizvodnih aktivnosti. Nedovoljno

organizovana proizvodnja je dovodila do niskog iskorienja proizvodnog kapaciteta. Svega 70
posto proizvodnog kapaciteta je bilo iskorieno.Pored toga ovakav sistem nije podravao
dugorono planiranje i dovodio je do visokih trokova i niske efiksanosti. Proizvodni kapaciteti
su se nalazili u zemljama sa visokim trokovima kao to su Danska, vajcarska, Sjedinjene
Amerike Drave. Svega 10 procenata proizvodnje se nalazilo u Kini.U kompaniji su odluili da
smanje broj varijanti proizvoda izbacivanjem odreenih boja i elemenata.A to je dovelo do toga
da se lake racionalizuje proizvodni ciklus. Umesto ustaljene prakse koja je omoguavala da
svaka maina proizvodi bilo koji element u bilo koje vreme , uvedeni su jasni proizvodni ciklusi
za svaku mainu. Ovo je pomoglo da se smanji este i skupe prekonfiguracije
proizvodnje.Uvedeno je da slube prodaje i proizvodnje odrede porudbine na redovnim
mesenim sastancima.
Glavna promena je bila odlika da se autsorsuje deo proizvodnje, pre svega pakovanja. Proizvodni
kapaciteti u Danskoj su smanjeni,a zatvoreni oni u vajcarskoj. Lego je za proizvodnju
pakovanja angaovala kompanije Sonoco, Greiner, Weldenhammer and 2B Pack.
Najrizinije i najkompleksnije partnerstvo je napravljeno 2006. godine sa kompanijom
Flextronics, koja potie iz Singapura, a bavi se proizvodnjom elektronskih ureaja. Linije
proizvoda Duplo i Sistem linije su poverene kompaniji Flextronics. 13Ona ih je proizvodila u
proizvodnim kapacitetima u Maarskoj, ekoj i Meksiku. Meutim ova saradnja nije bila
uspena, pa je prekinuta 2009. godine. A Lego je nastavio autsorsing sa manjim
kompanijama.Glavni razlozi neuspeha ove saradnje su pre svega vezani za specifinosti
industrije igraaka: visoku sezonalnost, kratak zivotni vek proizvoda... Tako da Flextronics nije
mogao na pravi nain da odgovori na zahteve kompanije Lego.
Kompanija je i pre promena u lancu snabdevanja autsorsovala 10 procenata proizvodnje u Kinu.
Ali kada su nastupile promene odlueno je da se proizvodnja vie ne autsorsuje u Aziju.Ve da
se deo proizvodnje izmesti u eku i na taj nain da se povea efikasnost na nain to e se
proizvodnja locirati u blizinu najznaajnijih trita. To je omoguilo da proizvodi do polica
prodavnica stiu u roku od 3 ili 4 dana to je posebno vano u sedmicama pre Boia kada je
obim prodaje najvei.
Jo jedna bitna oblast lanca snabdevanja je distribucija.Ona je takoe zahtevala reorganizaciju i
smanjenje trokova. Pre reorganizacije kompanija Lego je snabdevala na hiljade malih
prodavnica. Meutim, to je inilo svega treinu prihoda. A ovaj nain distribucije je doveo do
poveanja zaliha i visokih trokova. Takoe da bi opsluivali potroae u 130 zemalja sveta Lego
je posedovao 55 skladita i distributivnih centara u zemljama sa visokim trokovima kao to su
13 Progress report 2006.

preuzeto sa http://www.lego.com/en-us/aboutus/media-library#?filter&contentTypes=Document

10.januar 2015.god

11

, pristupljeno

Danska, Francuska, Nemaka, vajcarska. Takoeje saraivao sa 11 pediderskih firmi koje su

obezbeivale ulazno-izlaznu logistiku.
Kako bi smanjila trokove i obezbedila distributivne centre blie kupcima, kompanija je jasno
definisala svoju politiku servisa. To je dovelo do toga da veu panju obrati na glavne
maloprodajne lance. Takoe kompanija je morala da izvri precizno predvianje tranje.
Lego sa redizajniranim lancem snabdevanja je u mogunosti da izae u susret eljama potroaa
i da razume da potroai imaju razliite potrebe.Izlaenje u susret potroaima podrazumeva da
im se ponudi kvalitetan paket ponude po pristupanim cenama. Mora se napomenuti da je servis
potroaa kao i responzivnost lanca snabdevanja od velikog znaaja i u velikoj meri utie na
lojalnost potroaa. Zbog toga je ovaj segment poslovanja potrebno detaljno planirati. Od
velikog znaaja je i kontinuirano poreenje sa konkurencijom odnosno benchmarking.
Sprovoenjem svih ovih promena Lego je uspeo da ostvari lanac snabdevanja koji u potpunosti
odgovara savremenim zahtevima trita.

4. Menadment lanca snabdevanja Mattel

Menadment lanca snabdevanja se razmatra na primeru kompanije Mattel . Najpre e biti

predstavljenje osobenosti ove kompanije, ukljuujui osnivanje, razvoj i najvanije trine
prilike. Zatim u se baviti menadmentom lanca snabdevanja kao pristupom izgradnji pozicije.

4.1 Osnivanje, razvoj i trine prilike kompanije

Mattel kompanija je danas vodei svetski proizvoa igraaka. Portfolio ove

kompanije ukljuuje neke od najpoznatijih i najprodavanijih igraaka svih vremena : Barbiku,
Hot wheels, American Girl , Fisher-Price i Thomas & Friends . Komanija svoje
proizvode prodaje u preko 150 zemalja sveta, a predstavnitva poseduje u oko 40 zemalja. U
2013. godini ostvarila je bruto prodaju u iznosu od 7,1 milijardi amerikih dolara
i neto
14)
prihod u iznosu 900 miliona dolara.
Kada uporedimo sa 2012. godinom kada je bruto prodaja iznosila 7,05 milijardi amerikih
dolara,zakljuujemo da je dolo do poveanja od oko jedan procenat. Kompanija zapoljava
preko 300 000 radnika u 40 zemalja sveta. Inae 2013. godina je etvrta uzastopna godina rasta.15
14 http://investor.shareholder.com/mattel/annuals.cfm pristupljeno 9. januara 2015.god
15 http://corporate.mattel.com/PDFs/2013_AR_Report_Mattel%20Inc.pdf , strana 3, pritupljeno
10.januara 2015. god.
12

Mattel kompanija je osnovana 1945. godine sa seditem u El Segundu u Kaliforniji. Ime

kompanije potie od skraivanja i spajanja imena osnivaa Harold "Matt" Matson-a i Elliot
Handler-a. Kompanija je u poetku proizvodila okvire za slike i kuice za lutke, a kasnije se
preorijentisala na proizvodnju igraaka. Nakon deset godina rada, vlasnici odluuju da krenu da
se reklamiraju u poznatom i popularnom televizijskom program Mickey Mouse Club. Ovaj
potez je istovremeno predstavljao i revoluciju u nainu reklamiranja igraaka.
Moe se rei da je najvanija godina u istoriji kompanije 1959. kada je promovisana Barbika,
danas jedna od najprodavanijih i najprepoznatljivijih igraaka svih vremena.Na ideju o
proizvodnji ove igrake je dola ena jednog od osnivaa kompanije.Ona je posmatrala svoju
erku kako se igra sa papirom na kojoj je nacrtana lutka. I tada je shvatila da bi bilo lepo da
naprave lutku sa kojom bi devojice mogle da se igraju.Lutku su nazvali po nadimku njene erke
Barbare. Tako je roena Barbi lutka, danas jedna od omiljenih igraaka devojica irom sveta i
proizvod koji je doveo kompaniju Mattel na elo industrije igraaka. Nekoliko godina kasnije je
proizvedena i prva lutka Ken .
Kasnijih godina su predstavljene i brojne druge igrake po kojima je kompanija danas
prepoznatljiva. Ali je 1968. godina jako vana jer je tada predstavljena lutka Christie, prva afroamerika lutka .Mattel je krajem osamdesetih godina uspostavio strateko partnerstvo sa Walt
Disney kompanijom. Kao produkt te saradnje predstavljena je linija igraaka namenjena bebama
i predkolskoj deci bazirana na likovima iz Diznijevih crtanih filmova. Ova saradnja je
nastavljena sve do dananjih dana.
Tokom devedesetih godina Mattel je izvrio akviziciju velikog broja manjih kompanija i na
taj nain je jo vie uvrstio svoju poziciju lidera na tritu. Svoj prvi Drutveno- odgovorni
izvetaj je objavio 2004. godine. A Fortune magazin je kompaniju Mattel 2013. godine
proglasio za jednu od sto najboljih kompanija.

4.2. Menadment lanca snabdevanja kao pristup izgradnji pozicije

Mattel je primer kompanije u industriji igraaka koja je uspela da ostvari efikasan lanac
snabdevanja. Mattel-ovi glavni konkurenti u sektoru tradicionalnih igraaka su Hasbro, Bandai,
Lego, The Middleton Doll Company. Mattel uspeno koristi efikasnost svog lanaca snabdevanja
kako bi ouvao konkuretnu prednost. Svoje proizvode Mattel prodaje direktno veletrgovcima i
prodavcima na malo u preko 150 zemalja u Severnoj Americi, Evropi, Aziji i Latinskoj Americi.
Proizvodi kompanije Mattel su inovativni, podrazumevaju brojne varijacije jednog proizvoda i
zahtevaju veliku fleksibilnost kako bi se zadovoljio kratak ivotni ciklus proizvoda i nestalnost
tranje.
13

Mattel proizvodi svoje proizvode i u proizvodnim kapacitetima u njegovom vlasnitvu i u

kapacitetima firmi koje su nezavisni izvoai. Mattel takoe kupuje proizvode drugih
proizvoaa koji dizajniraju, razvijaju i proizvode igrake. 16 Proizvodni kapaciteti koji su u
vlasnitvu same kompanije su locirani u Kini, Indoneziji, Maleziji, Meksiku i Tajlandu, dok su
proizvodni kapaciteti firmi koje su nezavisne,a proizvode za Mattel najveim delom smeteni u
Severnoj Kini. Pozitivne stvari uspostavljanja dugoronih odnosa sa partnerima koji e vriti
proizvodnju za Mattel su nii trokovi rada, omoguen pristup jeftinijim resursima i samim tim
utede u trokovima proizvodnje. Izmeu ostalog preputanjem dela proizvodnje Mattel se
fokusira na sam razvoj proizvoda, dizajn, marketing,osvajanje novih trita. Treba napomenuti i
to da je sam Mattel odgovoran za visoke standarde kvaliteta i potovanje svih propisa, a pre
svega onih koji su vezani za sigurnost igraaka .Menadment lanaca snabdevanja podrazumeva
upravljanje meusobnim odnosima izmeu poslovnih partnera tako da se iskoriste konkuretne
prednosti svakog, a istovremeno izbegnu slabosti.
Takoe Mattel sa velikom panjom donosi odluku o tome na kojim komponentama ili
subkomponentama e imati vrstu kontrolu, a koje e biti predmet autsorsovanja. Autsorsovae
one koji su manje strateki vane i za koje se proceni da imaju sezonalni karakter.Ono to je
vano napomenuti je da Mattel veinu svojih osnovnih proizvoda proizvodi u svojim
proizvodnim postrojenjima, a autsorsuje one koji su manje vani.
Prilikom izbora dobavljaa Mattel se vodi principima da se svi dobavljai trebaju tretirati
poteno, etiki i nepristrasno.Dobavljae bira na osnovu kriterijuma kao to su : kvalitet, cena,
naini isporuke.17 Sve fabrike koje proizvode igrake za Mattel bez obzira na to da li su u
vlasnitvu kompanije ili ne moraju da ispotuju striktne bezbedonosne procedure prilikom
nabavke sirovina. Boju smeju nabavljati samo od sertifikovanih proizvoaa .
Mattel jako paljivo planira svoj lanac snabdevanja i menadment kompanije detaljno razmatra
sve faktore i obraa panju na konkurenciju kako bi uspeno definisao odgovarajue kanale
distribucije i uspeno postavio celokupan lanac snabdevanja.
S obzirom na to da su dananji potroai u svim industrijama zahtevniji nego ikada pre, to pred
menadment kompanije stavlja brojne zahteve. Industrija igraaka je uz to dodatno specifina s
obzirom na sezonalnost tranje, bre promene elja i zahteva najmlaih potroaa. Kompanije
koje ne odgovore zahtevima potroaa ne mogu se nadati uspehu na tritu.Mattel je svestan
potrebe da se prilagodi zahtevima trita,pa je menadment distributivni sistem usaglasio sa
potrebama i zahtevima potroaa.

16 http://corporate.mattel.com/PDFs/2013_AR_Report_Mattel%20Inc.pdf , strana 5.
Pristupljeno 10.januara 2015.god.
17 https://corporate.mattel.com/about-us/pdf/CodeOfConduct2012.PDF , strana 33 ,
pristupljeno 12.januara 2015. god.
14

Mattel balansira izmeu potrebe da ima efikasan lanac snabdevanja i potrebe da svoje
igrake izrauje u zemljama sa jeftinom radnom snagom kao to je Kina. S obzirom na veliku
razdaljinu izmeu mesta proizvodnje i kupaca, vreme transporta moe biti i due od 3 nedelje.
Zbog toga vreme izmeu narudbine i isporuke moe biti jako dugako. Zbog toga da ne bi dolo
do nestajanja zaliha, Mattel koristi distributivne centre da bi drao odreene zalihe. Naravno
dranje zaliha nije bez rizika, pa Mattel godinje otpie oko 50 miliona dolara kao troak dranja
zaliha. Ipak utede koje dobija zbog proizvodnje u zemljama kao to su Kina, Indonezija i
Tajland su dovoljne da pokriju ove trokove.
Mattel je uspeno implementirao koncept menadmenta inventara u upravljanje distribucijom
i na taj nain obezbeuje da su proizvodi uvek dostupni. Uvedena je i napredna tehnologija kao
to je radio-frekventna indetifikacija (RFID ) i EDI radi lakeg upravljanja zalihama i saradnje sa
velikim kupcima. Ova tehnologija omoguava Mattel-u da bre odgovori zahtevima kupca i da
se vie proizvoda bre kree kroz distributivni kanal.
S obzirom na to da je industrija igraaka karakteristina po visokoj sezonalnosti i kratkom
ivotnom veku proizvoda, sve kompanije u ovoj industriji se moraju tome prilagoditi kako bi
opstale na tritu. Ovo zahteva rane podatke o prodaji kako bi se odgovorilo na promennjivu
tranju. Mattel to postie putem korienja real time podataka o prodaji putem Point of Sales
( POS ) sistema. Na taj nain uspeva da precizno prati i po potrebi dopuni zalihe.
Distributivni centri koje poseduje u 32 drave i na pet kontinenata omoguavaju da se da bolji
odgovor na tranju najveih kupaca ko to je na primer Wal-Mart, Toys R Us i Target.
Jo jedna strategija lanca snabdevanja industrije igraaka koja omoguava da se rei problem
nestabilne tranje i nepredvidljive reakcije trita na inovativne proizvode jeste uspostavljanje
ranih narudbina od strane najveih kupaca. Mattel je ovo sproveo preko uestvovanja na
sajmovima igraaka, ali i odravanjem sopstvenih sajmova na kojima je najveim i
najprofitabilnijim kupcima omogueno naruivanje unapred.
Da bi dostavio proizvode od distributivnih centara do kupca Mattel koristi naprednu tehnologiju
koja omoguava pronalaenje najbreg i najkraeg puta.
Jedna od bitnih karakteristika Mattel-ovog menadmenta lanca snabdevanja je inovativnost.
Menaderi kompanije koji su zadueni za lanac snabdevanja konstantno tragaju za novim
nainima utede i unapreenja efikasnosti. A samu poslovnu mreu planski kreiraju i
implementiraju. Menadment nastoji da uskladi resurse svih uesnika u vrednosnom lancu kako
bi kreirali vrednost za potroae. Efikasan lanac snabdevanja postiu zahvaljujui sinergiji
izmeu svih uesnika.

15

5.Komparativna analiza menadmenta lanca snabdevanja kompanije

Lego i Mattel

Na osnovu prikazane prakse menadmenta lanca snabdevanja kompanije Lego i Mattel mogu se
uoiti slinosti,ali i razlike izmeu ove dve kompanije.Kada posmatramo odnose sa
dobavljaima tu se mogu uoiti odreene razlike. Naime kompanija Lego pre redizajna lanca
snabdevanja nije posveivala dovoljno panje svojim dobavljaima niti je ulagala u razvoj
dugoronih odnosa. Saraivala je sa velikim brojem dobavljaa i ti odnosi su se mogli definisati
kao kratkoroni.To se u velikoj meri odrazilo i na finansijske rezultate kompanije koja se suoila
sa velikom finansijskom krizom. Nakon redizajna lanca snabdevanja kompanija Lego ba kao i
Mattel ulae u razvoj dugoronih odnosa sa svojim dobavljaima.
Kada je Lego poeo da ulae u razvoj dugoronih odnosa sa dobavljaima znaajno su se
popravile finansijski pokazatelji poslovanja.Kompanija Mattel sa druge strane poslednje etiri
godine belei stalan rast i lider je na tritu igraaka. Jednim delom to svakako duguje
kvalitetnim odnosima sa svojim dobavljaima.
Kada je u pitanju proizvodnja obe kompanije proizvode i u svojim proizvodnim kapacitetima,
ali i u proizvodnim kapacitetima svojih svojih partnera. Pored toga Mattel ima ustaljenu praksu
da kupuje proizvode drugih proizvoaa koji dizajniraju, razvijaju i proizvode igrake. Obe
kompanije sa velikom panjom donose odluke o tome koje proizvode, komponente ili
subkomponente preputaju svojim partnerima da proizvode, a koje zadravaju pod svojom
kontrolom. Obema kompanijama preputanje dela proizvodnje omoguava da se koncentriu na
razvoj i dizajn proizvoda kao i trine nastupe. Lego autsorsuje pre svega proizvodnju pakovanja
za svoje proizvode, dok Mattel autsorsuje one proizvode za koje procenjuje da nisu kljuni u
portfoliju. Proizvodnja Barbike, kao najprodavanijeg proizvoda, nikada nije bila autsorsovana.
to se lokacije proizvodnje tie, u kompaniji Lego veruju da e lokacijom proizvodnje u blizini
glavnih trita omoguiti da gotovi proizvodi bre stignu do potroaa i na taj nain a pravi nain
16

odgovoriti zahtevima kupaca.Zbog toga je veliki deo proizvodnje smeten u ekoj. Sa druge
strane Mattel je najvei deo proizvodnje smestio u Kinu kako bi iskoristio prednosti jeftine
radne snage i na taj nain snizio trokove proizvodnje. Problem pravovremene isporuke
proizvoda u prodavnice je reio posedovanjem velikog broja distributivnih centara.

Zakljuak

Usklaivanje strategija preduzea sa procesima koji su vezani za lanac snabdevanja je

neophodno za sve kompanije koje ele da zadovolje zahteve potroaa. Zadovoljiti zahteve
potroaa je u savremenom poslovnom okruenju jako vano jer samo zadovoljstvo potroaa
garantuje trini uspeh kompanija.
Pojedinana i komparativn analiza analiza menadmenta lanca snabdevanja kompanije Lego i
Mattel u ovom radu imala je za cilj da pokae praktinu primenu ovog koncepta.Takoe cilj je
da se ukae na meusobne slinosti i razlike u primeni ovog koncepta kod ove dve kompanije.
Prikazane prakse menadmenta lanca snabdevanja obe kompanije mogu posluiti kao dobar
primer ostalim kompanijama u industriji igraaka kako bi trebalo poslovati u pojedinim
poslovnim segmentima.Takoe drugim kompanijama ove poslovne prakse mogu sluiti i da
saznaju koje greke treba izbegavati.
Posle izvrene analize kompanije Lego moemo imati uvid u to koliko je menadment lanca
snabdevanja znaajan za dobro poslovanje kompanije, postizanje dobrih finansijskih rezultata i
odravanje komparativne prednosti na tritu. Redizajn lanca snabdevanja je upravo pomogao
kompaniji Lego da prebrodi najteu finansijsku krizu koja ju je zadesila. Promene u lancu
sabdevanja su dovele do oporavka i znaajnog jaanja kompanije.Danas je Lego drugi svetski
proizvoa igraaka, a veliki deo tog uspeha svakako duguje efikasnom menadmentu lanca
snabdevanja.
Sa druge strane sluaj menadmenta lanca snabdevanja kompanije Mattel govori o tome kako
konstantno ulaganje u efikasan lanac snabdevanja i voenje rauna o uspostavljanju dugoronih
odnosa sa svojim partnerima, dovodi do jake trine pozicije kompanije i vie nego dobrih
finansijskih rezultata.

17

Prakse ove dve kopmanije mogu posluiti kao dobra inspiracija za postavljanje efikasnog
menadmenta lanca snabdevanja domaih kompanija koje se bave proizvodnjom igraaka.

Literatura
Knjige :
1. Aimovi S. , Bogeti Z ., (2014 ) , Radni materijal za predmet menadment lanca
snabdevanja , Ekonomski fakultet , Beograd
2. Aimovi S., Boi V., (2008 ), Marketing logistika , CID Ekonomski fakultet,
Beograd
3. Bogeti Z., (2007 ), Menadment kategorije proizvoda , CID ekonomski fakultet i Data
Status, Beograd
4. Christoper M., ( 2005 ), Logistics and Supply Chain Management, Prentice Hall
Financial times,
5. Cohen S., Roussel J., ( 2005 ), Strategic Supply Chain Management, McGraw-Hill,
New York
6. Martin J, Roth R., (2000 ), Supply chain management-development strategy, ECRY
Technologies Publisher

lanci :

1. Aimovi S, (2006 ), Razumevanje lanca snabdevanja , Ekonomski anali, broj 170,

Beograd
2. Wong Yew C., Arlbjron Stentoft J. , Johansen J, (2005 ), Supply chain practice in toy
chain , Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 10 Iss: 5
18

Internet izvori :
1. http://www.toyassociation.org/App_Themes/tia/pdfs/facts/RollingData.pdf , pristupljeno
20.decembar 2014.god
2. http://www.toy-icti.org/PDFs/ToyMarkets13.pdf , prisupljeno 20. decembar 2014. god
3. http://www.toyassociation.org/TIA/Industry_Facts/salesdata/IndustryFacts/Sales_Data/Sales_Data.aspx?
hkey=6381a73a-ce46-4caf-8bc1-72b99567df1e#.VMNVLtLF9oQ pristupljeno 20.decembra 2014.god.

4. http://cache.lego.com/upload/contentTemplating/AboutUsFactsAndFiguresContent/otherf
iles/downloadC60A8E1ACF6EEDBEFB62747F119FBDC6. pdf 9, pristupljeno 5.januara
2015.god
5. http://investor.shareholder.com/mattel/annuals.cfm , pristupljeno 9. januara 2015.god
6. http://corporate.mattel.com/PDFs/2013_AR_Report_Mattel%20Inc.pdf , , pristupljeno
10.januara 2015. god.
7. https://corporate.mattel.com/about-us/pdf/CodeOfConduct2012.PDF , , pristupljeno
12.januara 2015. god.
8. Annual Report 2013 preuzeto sa http://www.lego.com/en-us/aboutus/media-library#?
filter&contentTypes=Document, pristuljeno 5.januara 2015. god.

9. Annual Report 2004. preuzeto sa http://www.lego.com/en-us/aboutus/media-library#?

filter&contentTypes=Document, pristuljeno 5.januara 2015. god.

10. Responsibility Impacts 2013 preuzeto sa http://www.lego.com/en-us/aboutus/medialibrary#?filter&contentTypes=Document, pristupljeno 6.januar 2015. god.

11. Progress report 2006. preuzeto sa http://www.lego.com/en-us/aboutus/media-library#?

filter&contentTypes=Document pristupljeno 10.januar 2015.god

19

Sadraj

Uvod......1

1. Kljuni aspekti efikasnog menadmenta lanca snabdevanja...2

2. Lanac snabdevanja u industriji igraaka.4

2.1 Kratka statistika slika globalnog trita igraaka...........4
2.2 Specifine karakteristike industrije igraaka i implikacije na lanac snabdevanja ..5
2.3 Aktivnosti u lancu snabdevanja igraaka koje garantuju sigurnost7

3. Menadment lanca snabdevanja-Kompanija Lego...8

3.1 Osnivanje i razvoj kompanije...8
3.2 Trine prilike i portfolio ponude kompanije Lego.9
3.3 Menadment lanca snabdevanja kao pristup izgradnji pozicije.10

4. Menadment lanca snabdevanja Mattel..13

20

4.1 Osnivanje,razvoj i trine prilike kompanije...13

4.2. Menadment lanca snabdevanja kao pristup izgradnji pozicije..14

5.Komparativna analiza menadmenta lanca snabdevanja kompanije Lego i Mattel...17

Zakljuak18
Literatura....19

21