Rapport 2013 de Projet de Fin D'étude

Rdig pour le lundi 26 mai 2014
Soutenance le mardi 24 juin 2014
ITII-HN
Parc d'activit de la fort
Rue Henri-Becquerel
ZI n 2 BP 3530
27035 Evreux Cedex
APPRENTI : GLIZE Maxime

TUTEUR : GALIU Nel
PROMOTION 21
Annes 2011 - 2014
GLIZE Maxime Promotion 2011-2014
-1-
Remerciements
Avant toutes choses, je souhaite tmoigner ma reconnaissance auprs de la socit
MTS de Chteauneuf-En-Thymerais pour mavoir accueilli en son sein depuis Septembre
201,1 me permettant ainsi deffectuer ma formation par alternance.
Je remercie tout particulirement Monsieur Nel GALIU, mon matre dapprentissage
de mavoir conseill et guid depuis mon arrive.
Jadresse ma gratitude au personnel MTS de Chteauneuf-En-Thymerais, pour son
accueil chaleureux et sa disponibilit me permettant de vivre des priodes en entreprise trs
agrables et instructives leurs cts.
Je tiens galement remercier tous les formateurs et la direction de lITII-HN pour
laide et leur soutien apports depuis le dbut de ma formation.
-2-
Introduction
M
Avant de dbuter ce mmoire, je souhaite me prsenter. Je mappelle Maxime
GLIZE, jai 21 ans. Je travaille au sein de la socit MTS Chteauneuf-En-Thymerais, dans
le service mthodes. Nous fabriquons des galeries de toit pour des vhicules utilitaires ainsi
que des portes charges latraux et diffrents accessoires. Ce mmoire a pour but de vous
prsenter mon projet de fin dtudes intitul : Installation dune ligne automatise de
lavage , qui rentre dans le cadre de ma formation dingnieur spcialit mcanique et
production
Ce projet rentre dans le cadre de laugmentation des ventes (+10% par an) de nos
galeries aluminium. Cherchant conqurir le march Allemand, nous nous devons dobtenir
des produits dune qualit suprieure, notamment dun point de vue aspect.
Mon projet consiste en ltude et la mise en place dune nouvelle ligne de lavage par
aspersion dacide, plus prcisment dans une zone spcialement ddie au procd de
lavage et dpourvue de tous lments nergtiques (gaz, eau, lectricit,)
En installant ce type de procd, je me dois daccomplir une tude complte sur les
mthodes managriales pour lintgration de mon projet et par la suite den assurer le bon
fonctionnement.
Cette mission est pour moi un vritable challenge car de nombreux paramtres sont
prendre en compte, ce qui mamne des activits nouvelles. Comme : motiver et impliquer
les quipes ; rendre compte mes suprieurs, animer des runions et des formations
portant sur la manipulation de produits dangereux et lutilisation de la nouvelle machine ;
grer les priorits des projets et les planifier.
Ce rapport se constitue dans un premier temps dune prsentation de mon
entreprise, dune description du projet, je vous dvelopperais les grandes tapes de la
ralisation. Durant cette prsentation vous pourrez voir les objectifs, les attentes, ltude au
sens gnral et lorganisation du projet avec lutilisation de plusieurs outils du management
et danalyse.
-3-
Introduction
Before starting this thesis, I wish to introduce myself. I'm Maxime GLIZE, I'm 21 years
old. I have been working within the MTS Chateauneuf-en-Thymerais in the methods service.
We manufacture roof racks for vehicles and side rack and various accessories. This memory
is designed to introduce you to my final project entitled "Installing of washing machine ",
which is within the scope of my engineering specialty mechanical and production
This project falls within the framework of the increase in sales (+10% per year) of our
roof rack. Seeking to conquer the German market, we need to obtain products of superior
quality, including point of view aspect.
My project involves the study and implementation of new line of washing acid spray,
specifically in an area specially dedicated to the washing process and devoid of all energy
components (gas, water, electricity ...).
By installing this type of process, I have to perform a comprehensive study of the managerial
methods to integrate my project and then to ensure proper operation.
This assignment is a challenge for me because many parameters must be taken into
account, which leads me to new activities. For example: to motivate and involve teams;
report to my superiors, facilitate meetings and training on handling hazardous material and
the use of the new machine; manage project priorities and planning.
This report is a first step in a presentation of my company, a description of the project;
I will promote the mains steps of achievement. During this presentation you will see goals,
expectations, study in a general sense and organization of the project with the use of multiple
management tools.
-4-
Table des matires

Remerciements ................................................................................................................. - 2 Introduction ....................................................................................................................... - 3 Lentreprise MTS et son environnement ............................................................................ - 8 1)
Une entreprise en pleine croissance ....................................................................... - 9 a) Un bref historique ................................................................................................ - 9 b) Politique gnrale de lentreprise ....................................................................... - 10 c) Une gamme de produits en mouvement ............................................................ - 11 d) Le march de la galerie ..................................................................................... - 15 Structure et organisation de lentreprise ................................................................ - 17 -
2)
a) Organigramme ................................................................................................... - 17 b) Les principales fonctions de lentreprise MTS .................................................... - 18 c) La typologie des projets MTS ............................................................................ - 18 Droulement du projet ..................................................................................................... - 19 Approche de lactivit de production ..................................................................... - 19 -
1)
a) Processus de production ................................................................................... - 19 b) Problmes rencontrs sur ce processus ............................................................ - 22 2)
Phase outils et livrables techniques ...................................................................... - 25 a) Phase 0 : Etudes ............................................................................................... - 25 b) Phase 1 : Initialisation du projet ......................................................................... - 31 c) Phase 2 : Conception ........................................................................................ - 36 d) Phase 3 : Ralisation ......................................................................................... - 39 e) Phase 4 : Mise en uvre ................................................................................... - 44 f)
3)
Phase 5 : Exploitation ........................................................................................ - 46 Pilotage et communication .................................................................................... - 48 -
a) Pilotage ............................................................................................................. - 48 b) Plan de communication...................................................................................... - 49 c) Management...................................................................................................... - 50 4)
Audit du projet....................................................................................................... - 51 a) Chiffres cls du projet ........................................................................................ - 51 b) Principaux faits marquants ................................................................................. - 52 -
Conclusion ...................................................................................................................... - 54 -
-5-
Bilan personnel................................................................................................................ - 56 Annexe 1 ......................................................................................................................... - 58 Annexe 2 (planning) ........................................................................................................ - 63 Annexe 3 (budget) ........................................................................................................... - 67 Annexe 4 (risques) .......................................................................................................... - 68 Annexe 5 (photos) ........................................................................................................... - 69 Annexe 6 (tableau de bord) ............................................................................................. - 71 -
-6-
Table des illustrations

Figure 1: Tableau politique de l'entreprise ....................................................................... - 10 Figure 2: Schma dune galerie MTS grand modle ........................................................ - 11 Figure 3: Schma dune chelle MTS modle acier ......................................................... - 11 Figure 4 : Photographie dun vhicule Fiat Fiorino quip dune galerie MTS en acier
galvanis ......................................................................................................................... - 12 Figure 5 : Photographie dun vhicule Volkswagen T5 quip dune galerie MTS en
aluminium ........................................................................................................................ - 13 Figure 6 : Photographie dun vhicule Renault Master quip dun porte charge latral et
dune galerie MTS ........................................................................................................... - 14 Figure 7 : Rpartition des ventes France 2013 ................................................................ - 15 Figure 8 : Evolution du CA France ................................................................................... - 15 Figure 9 : CA de l'export Europe...................................................................................... - 16 Figure 10 : Organigramme MTS ...................................................................................... - 17 Figure 11 : Rpartition du personnel de MTS .................................................................. - 17 Figure 12 : Tableau rcapitulatif des ventes / fabrications 2013 ...................................... - 19 Figure 13 : Synoptique de production des galeries en aluminium .................................... - 20 Figure 14: Synoptique du procd de lavage par trempe ................................................ - 21 Figure 15 : Poste de lavage manuel ................................................................................ - 21 Figure 16 : Trace de calamines ....................................................................................... - 22 Figure 17 : Dfauts rencontrs lors du procd de lavage ............................................... - 22 Figure 18: Prise du poste doprateur .............................................................................. - 22 Figure 19: Tableau rcapitulatif des risques du poste de lavage ..................................... - 23 Figure 20: Procdure de neutralisation ............................................................................ - 24 Figure 21 : Analyse SWOT / FFOM ................................................................................. - 29 Figure 22 : Schma du principe de fonctionnement de la machine .................................. - 36 Figure 23 : Tableau de rpartition de la charge de travail ................................................ - 37 Figure 24 : Droul de lappel doffres ............................................................................. - 38 Figure 25 : Tableau rcapitulatif de laide financire de lagence de leau ....................... - 38 Figure 26 : Schma du principe de fonctionnement des contrles internes ..................... - 39 Figure 27 : Tableau des personnes formes ................................................................... - 40 Figure 28 : Vue densemble de limplantation .................................................................. - 41 Figure 29 : Plan dimplantation 3D ................................................................................... - 42 Figure 30 : Scnario d'volutions possibles ..................................................................... - 47 Figure 31 : Principaux outils de pilotage .......................................................................... - 48 Figure 32 : Tableau de synthse du plan de communication ........................................... - 49 -
-7-
Lentreprise MTS et son environnement

MTS est une entreprise industrielle qui conoit, fabrique et commercialise des galeries et
lments de portage pour vhicules automobiles utilitaires. Son produit phare est la galerie
de toit.
MTS
est
commune
implante
de
dans
la
Chteauneuf-en-
Thymerais, situe dans le nordouest du dpartement de lEureet-Loir,
une
centaine
de
kilomtres de la rgion parisienne.
Chteauneuf-en-Thymerais est un
carrefour
routier,
travers
par
deux axes : la D939 et la D928

rejoignant
respectivement
Chartres et Dreux. De ce fait, lentreprise MTS bnficie de la proximit des grands ports et
aroports.
Fiche didentit
Raison sociale : MTS SARL
Adresse : Z.I. de Saint Arnoult 28700 CHATEAUNEUF-EN-THYMERAIS
Principaux produits : Galeries et accessoires de portage pour vhicules utilitaires
Capital social : 153 000
Anne de cration : 1975
Effectif : 51
Chiffre daffaires France 2012 : 6 400 k
-8-
1) Une entreprise en pleine croissance

a) Un bref historique
La socit MTS, Mcanique Tlerie Serrurerie, a t cre par Monsieur Herv CONSOLI
en avril 1975. A cette poque, lentreprise ralisait toutes sortes de travaux en rapport avec
les mtaux et la chaudronnerie, notamment de la sous-traitance automobile.
Cest partir de 1991 quelle va commencer se spcialiser dans la conception et la
fabrication de galeries de toit pour vhicules utilitaires.
En 2006, MTS dcide de se consacrer uniquement son activit actuelle, majeure

aujourdhui, savoir la conception, la fabrication et la commercialisation des galeries de toit
et accessoires de portage pour les professionnels.
Quelques dates cl :
1975 :
Cration de la socit MTS
1991 :
Cration de lactivit de production de galeries pour vhicules utilitaires
1995 :
Reprise de la socit MTS par la socit financire SOFIFORT, dirige

par Emmanuel PARAGOT
2000 :
Obtention de la certification AFAQ 9002
2005 :
Rfrencement des galeries de toit par lUTAC

Cration dune cellule lexport
2008 :
Naissance de la gamme aluminium pour les galeries et les chelles
-9-
b) Politique gnrale de lentreprise

Les engagements de lentreprise MTS auprs de ses clients sont composs de 6 priorits,
reprsentes ci-dessous :
Politique de l'entreprise
Amlioration de
ses produits
Qualit de ses
produits
Innovation dans L'entretien de

La scurisation Le respect de
les gammes de ses rseaux de
de ses produits l'environnement
produits
clientles
Figure 1: Tableau politique de l'entreprise

Lentreprise MTS sest engage dans une dmarche globale de qualit et a dmontr ses
capacits anticiper les besoins du march. Les volutions frquentes permettent nos
produits de toujours mieux rpondre aux attentes de nos clients et des utilisateurs.
Toutes les gammes de produits de portage MTS sont testes et prouves.
Des simulations deffort et des tests physiques sont raliss en interne et sous le contrle de
lUTAC (Union Technique de lAutomobile du motocycle et du Cycle). Des tests de roulage
font partie de nos procdures de validation technique.
MTS amliore constamment la scurit dutilisation de ses produits, dans le respect des
normes europennes de portage. Les conditions de travail de nos collaborateurs sont
rgulirement values, afin doptimiser lergonomie et la scurit de chaque poste.
MTS sengage prserver la nature. Les processus de fabrication intgrent, ds la
conception, le respect de lenvironnement, pour un dveloppement durable. Les sources
dapprovisionnement et les fournisseurs sont soigneusement slectionns, afin de limiter les
rejets et de permettre le recyclage de tous les composants lors de la fin de vie du produit.
- 10 -
c) Une gamme de produits en mouvement

Les gammes de galeries et daccessoires de portage sont conues spcialement pour
chaque vhicule utilitaire et sont disponibles pour la quasi-totalit des marques et des
vhicules rcents circulant en Europe. Chaque mois, de nouveaux produits sont crs,
tests et valids au sein de lentreprise, grce aux collaborateurs du ple technique.
Chaque gamme comprend en rgle gnrale :
-
une galerie
une chelle
des barres de toit
un porte charge latral
Support rouleau
Chemin de marche
Barreau
Plaque didentification
Bandeau
Dflecteur
Patte de fixation
Figure 2: Schma dune galerie MTS grand modle
Etrier suprieur
Barreau
Armature
Figure 3: Schma dune chelle MTS
modle acier
Patin dappui
trier infrieur
- 11 -
La gamme en acier galvanis
Cette gamme est utilise pour une utilisation professionnelle exigeante ; elle est en effet
conue pour rsister au temps grce une galvanisation chaud lextrieur et lintrieur
des tubes. Les lments sont souds et prassembls pour garantir la plus haute scurit et
un montage facile et rapide.
Elle comprend :
-
la galerie de toit
lchelle
les barres de toit
Il faut savoir que les galeries en acier galvanis constituent la majorit des ventes avec plus
de 65 % du chiffre daffaires de MTS.
Figure 4 : Photographie dun vhicule Fiat Fiorino quip dune galerie MTS en acier
galvanis
- 12 -
La gamme aluminium
La gamme de galeries et accessoires en aluminium prsente, en plus de son esthtique, un

avantage majeur par rapport la gamme en acier galvanis : elle est 30 50 % plus lgre
(selon les modles et les options), offrant ainsi une possibilit de charge plus leve.
Elle reste naturellement protge contre lusure du temps et des intempries. Les
composants des produits en aluminium sont galement souds et prassembls.
Elle comprend :
-
la galerie de toit
lchelle
les barres de toit
le porte charge latral (PCL)
Figure 5 : Photographie dun vhicule Volkswagen T5 quip dune galerie MTS en

aluminium
- 13 -
Le porte charge latral est venu complter le catalogue depuis 2009. Il est fabriqu
uniquement en aluminium et sadapte tous les vhicules utilitaires quips dune galerie
MTS. Le systme de fixation et les pices scuritaires sont en acier galvanis.
Accroche suprieure
Traverse latrale verticale
Traverse horizontale
Plaque protection roue
Sabot
Protection piton
Figure 5 : Schma dun porte charge latral MTS

Il permet de transporter des charges lourdes, encombrantes ou fragiles, comme des produits
verriers, sur le ct gauche ou droit dun vhicule de type fourgon. Il se fixe directement sur
le bandeau de la galerie et le soubassement du vhicule, sans perage. La protection piton
est repliable lors des dplacements sans charge.
Figure 6 : Photographie dun vhicule Renault Master quip dun porte charge latral
et dune galerie MTS
- 14 -
d) Le march de la galerie
Lentreprise MTS administre deux secteurs commerciaux distincts, le premier tant le
secteur franais et ses DOM TOM, et le second couvrant les pays limitrophes de la France.
Le march franais
Les concessionnaires automobiles reprsentent la majorit de la clientle de lentreprise.

Viennent ensuite les amnageurs carrossier, les loueurs et plateformes logistique et enfin les
artisans directs. La rpartition de la clientle se divise donc en 4 grandes parties, comme
montrs ci-dessous :
Amnageurs
carrossiers
20
Les objectifs du march franais sont

tablis en fonction de la concurrence
et
Loueurs et
plateformes
logistiques
9
1
Artisants
de
la maturit
des
marchs
localement analyss. Les missions

quotidiennes de la fonction vente
France est de faire en sorte, non
seulement que les produits trouvent
70
acheteurs, mais aussi que ce soit

Concessionnaires
un prix suffisamment rmunrateur et

que largent soit effectivement vers
dans les caisses de lentreprise.
Figure 7 : Rpartition des ventes France 2013
A plus long terme les missions de la

fonction vente France, tendent
exercer une surveillance constante des besoins du march et de ses offres de la

concurrence, directe et indirecte. Car la concurrence nationale est forte, les concurrents les
plus connus sont : SIARR, RSM, GALERIE DU PROFESSIONNEL. Le plan dactions pour le
march France tourne essentiellement autour de ses deux principaux objectifs long et
court terme.
Figure 8 : Evolution du
300,00%
250,00%
200,00%
150,00%
100,00%
50,00%
0,00%
CA France
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
- 15 -
Le march Europen
En 2005, lentreprise MTS a dcid de crer une cellule commerciale export, lintrt
principal de cette nouvelle fonction de vente Europe tait laugmentation du chiffre
daffaires de lentreprise et la conqute de nouveaux marchs.
Lexportation des produits MTS est un atout majeur, elle permet daugmenter le chiffre
daffaires, tout en bnficiant de la croissance dans dautres pays, daccroitre la
rentabilit conomique et de rguler les ventes dans le cadre dune activit saisonnire.
Le chiffre daffaires de la fonction vente Europe en constante augmentation (+50% en
2013), soit 1 million deuros pour lanne 2013, reparti sur 5 zones gographiques,
reprsent ci-dessous.
Evolution du CA Export
10%
5%
Belgique
Luxembourg
20%
2%
Suisse
64%
Autriche
1500000
1000000
500000
0
Allemagne
Evolution du CA Export
Figure 9 : CA de l'export Europe

Mme si lentreprise MTS enregistre une croissance de ses ventes lexport, la concurrence
prsentent dans lEurope du nord y est forte. Les principaux concurrents de lentreprise sur
le march Europen sont BOSAL (entreprise nerlandaise) et THULE (entreprise sudoise).
- 16 -
2) Structure et organisation de lentreprise

a) Organigramme
Coordinateur
Jerome COUILLOT
Directeur de site
Vincent ARNAULD
Comptable
Lionel PEYRAT
Responsable
Qualit
Carine PICARD
Responsable
mthode
Christophe
CUISNIER
Responsable
Production
Nel GALIU
Chef de logistique
Dreux
Assistante
Direction
commerciale
Sandrine MARTIN
Responsable
export
Emilie PARAGOT
Responsable
Commercial
Technicien BE
Chef de logistique
Chateauneuf
Commerciaux
Chef d'quipe
production
Figure 10 : Organigramme MTS
11
6
N+4 (Coordinateur)
N+3 (directeur de site)
10
N+2 (reponsable service)

N+1 (technicien, commerciaux,)
33
N (oprateurs,..)
Figure 11 : Rpartition du personnel de MTS
- 17 -
b) Les principales fonctions de lentreprise MTS
Direction gnrale
Production
Mthode
missions : fournir
missions :
quotidiennement
industrialiser les
les produits, avec
nouveaux produits,
une qualit
ainsi que de suivre
conforme la
les performances
demande du client,
machine
dans le dlai
Qualit/Achats
missions :
rpondre aux
xigences client,
mettre en place
des plans
d'amlioration de
la qualit
Commercial
missions : trouver
des acheteurs et
exercer une
surveillance
constante des
marchs et des
offres
concurentielles
Finance
missions : mettre
au service de la
rentabilit de
l'entreprise les
ressources et les
techniques
financires, puis
de les controler
c) La typologie des projets MTS
Type 1
Ce type correspond une configuration ou une entreprise

dominante, pouvant mobiliser d'autres entreprises, et implique
dans quelques gros projets, vitaux pour sa survie. C'est le cas de
l'industrie automobile. Le projet est organis/structur de manire
forte, il est trs autonome, ce qui ne manque pas de crer des
problmes avec l'entreprise
Type 2
Le projet est au centre de la rgulation: il correspond l'entit la

plus forte, dote d'une personnalit juridique et financire. Les
acteurs et les entreprises que le projet coordonne n'ont pas
l'habitude de travailler ensemble. C'est dans ce deuxime type
que le modle standars de l'ingnieurie est le plus prgnant. Les
relations contractuelles sont beaucoup plus dveloppes.
Type 3
Nous avons faire une entreprise qui gre un nombre lv de

petits projets, relativement indpendants les uns des autres, et
donc aucun ne met en cause, lui seul, la prnnit de
l'organisation. L'autonomie du projet est plus rduite que dans le
premier type. Il n'y a pas forcement d'organisation spcifique, la
fonction de chef de projet pouvant se cumuler avec une autre.
Dans le cas de lentreprise MTS, nous nous trouvons majoritairement dans la typologie de
projet 3. Car, chaque personne responsable de service est amene devenir chef de projet,
sans que celle-ci quitte ses fonctions principales. La structure de MTS, comptant une
cinquantaine demploys, elle ne lui permet pas davoir un service ddi au suivi de projet.
Le manque sensible de personnel nous contraint parfois abandonner des projets.
- 18 -
Droulement du projet
1) Approche de lactivit de production
a) Processus de production
Afin que ce rapport soit le plus explicite possible, je me dois de vous prsenter le
processus de production. Tout dabord, il est important de souligner la multitude de gammes
de produits fabriquer, dans notre cas dtude nous nous focaliserons sur le processus de
production dune galerie aluminium, qui englobe lensemble des oprations possibles au sein
de MTS et reprsente 29% de la fabrication.
NB daffaire
Qt Fabriqu
Qt vendu
- Petit modle
65
3006
3098
- Grand modle
157
5500
4949
- Petit modle
84
985
678
- Grand modle
183
2435
2600
Echelles
95
6700
6401
Jeux de barres
84
2425
937
Porte charge latrale
45
65
128
Dsignation
Galeries acier
Galerie aluminium
Figure 12 : Tableau rcapitulatif des ventes / fabrications 2013

Dans un premier temps le client envoie sa commande au service commercial, il existe
plusieurs modes de passation de commande, nous avons des commandes par le biais
dinternet, demail et de fax.
Lorsque le service commercial a valid la commande, un accus de rception est envoy au
client. Une vrification de la disponibilit en stock est ralise ; si le produit est en stock un
bon de prparation est transmis aux caristes, si le produit nest pas disponible, un ordre de
fabrication est class en attente pour le service de production.
Lorsque que notre produit est disponible, un picking des articles est fait par les caristes et est
ensuite mis disposition dans la zone dexpdition. Des tiquettes transporteur et bons
de livraison sont imprims et colls sur les colis, pour que le sous-traitant lexport, nait plus
qua rcuprer les colis et livrer lensemble de nos clients.
- 19 -
Pour simplifier cette dmarche, nous pouvons rsumer le processus de commande par le
schma prsent, ci-dessous :
Dcoupe des
tubes ( =
dbit)
Rception commande : Fax,
Encochage
courriel ou internet
Accus rception
Prparation
commande vers client
composant
Commercial
Prsent en stock ?
Cintrage
NON
OUI
ordre de fabrication 100

Production
Magasin produits
finis
Gravage
OF 700 pour
lalimentation
Stocks de produits
semi-finis
Assemblage
des stocks
Soudure
composant
Conditionnement
OF 100 pour
une expdition
Expdition
directe
Lavage
Figure 13 : Synoptique de production des galeries en aluminium

Dans le cas o les produits ne se trouvent pas en stock, un ordre de fabrication est lanc
pour la ralisation dun lot de galeries. La dcomposition des phases de fabrication se fait de
la manire suivante :
Dans un premier temps, lensemble des profils composant notre galerie sont dbits
laide dune scie semi-automatise ; ensuite ces dbits sont rcuprs pour une opration
dencochage qui permet lvacuation des gaz pouvant stagner lintrieur de nos profils
lors de la phase de soudage ; dans la troisime phase un cintrage des profils de la partie
suprieure est ralis ; le gravage des plaques signaltiques comportant le numro daffaire
et la rfrence du produit est fait ; Lorsque toute la phase de prparation des composants
est finie, nous passons lassemblage par mcano soudure, le temps dassemblage moyen
pour un petit modle de galerie est denviron 30 45 minutes ; La dernire phase de lavage
- 20 -
de notre produit, correspond la phase la plus longue de notre processus, celle-ci est
dcrite ci-dessous :
Manutention des
galeries
O : zone de lavage
Temps : 1,5 min
Comment : manuellement
Dpose de la
galerie sur la table
de chargement
O : table de chargement
Temps : 1,5 min
Comment : manuellement
Trempage
O : bain de trempage
Temps : 15 20 min
Comment : laide dun palan
Egouttage
O : table incline
Temps : 3 min
Comment : laide dun palan
Rinage haute
pression
O : Zone de rinage
Temps : 6 min
Comment : lance eau
Schage
O : zone de schage tampon

Temps : 24h
Comment : air libre
Figure 14: Synoptique du procd de lavage par trempe
Figure 15 : Poste de lavage manuel
- 21 -
b) Problmes rencontrs sur ce processus
Qualit
La gamme des galeries aluminium ne subissant pas de traitement de surface comme la

galvanisation ralise sur la gamme acier, celle-ci doit donc tre dbarrasse des traces de
calamines survenant aprs le soudage des diffrents composants (voir figure 15). Pour cela,
nous immergeons nos galeries dans un bain dacide
qui va permettre par son action chimique, le dcapage
de toute la partie noire apparue lors de la soudure et
dobtenir un rsultat de qualit avec une teinte
Figure 16 : Trace de calamines
uniforme sur la galerie. Le processus de trempage
tant un processus ralis manuellement, il engendre de ce fait des dfauts. Le principal

dfaut est celui des traces blanches qui apparaissent aprs le rinage et schage lair libre.
Dfauts
rencontrs :
- traces
blanches
- rayures
- coulures
Figure 17 : Dfauts rencontrs lors du procd de lavage

Vient ensuite le problme de la mise en pratique du procd de lavage. Ce poste fonctionne
en 2 fois 8 heures et la mthode de lavage diffre selon loprateur, nos produits ne
subissent donc jamais le mme traitement. Jai donc moi-mme occup le poste de laveur
durant 2 jours, pour ensuite mettre en place une procdure de lavage. Lors de cette mise en
place, jai expliqu ma mthode aux 2 oprateurs, qui consistait principalement incliner les
galeries lors de lgouttage, les manipuler jusqu la zone de
lavage laide du palan et dmontrer par les faits une
technique de rinage, qui consiste rincer les galeries de bas
en haut.
Figure 18: Prise du poste doprateur
- 22 -
Scurit
La culture et la structure de lentreprise depuis sa cration, avaient pour principal objectif de

produire sans vraiment prendre en compte les rgles de scurit et denvironnement
respecter. Il a donc fallu faire un tat des situations risque prsentes sur le poste de lavage.
Schma
Risques
Paramtres considrer
Ecrasement
Risques mcaniques
Cisaillement
Choc
Achat
de
gants
rsistants lacide
Achat
Vibratoire
Risques physiques
Action mener
dune
combinaison
Brlure
intgrale rsistante
Oculaire
lacide
Dplacement
Risque lectrique
Electrocution
lappareil
de
lectrique
au plus prs de sa
source dnergie
Mise en place de
consignes
de
scurit
Risques chimiques
Brlure
Affichage de la fiche
Inhalation
de
Oculaire
produit
Pollution
Changement
scurit
du
du
produit acide, contre

un
acide
moins
agressif
Risques
dus
aux Brlure due lacide
manutentions
Trouble
manuelles
squelettique
musculo-
Allongement
de
lappareil
de
manutention jusqu
la zone de rinage
Figure 19: Tableau rcapitulatif des risques du poste de lavage
- 23 -
Environnement
Par produit dangereux, il faut entendre une grande quantit de substance et de mlanges
de substances appels prparations , souvent trs diffrentes
les unes des autres tant par leur aspect physique que par leurs
proprits, mais qui possdent toutes la proprit de prsenter des
risques toxicologique et environnemental. Dans notre cas, le produit
utilis est un acide nitrique, trs agressif, toxique et dangereux pour
lenvironnement.
En gardant le contexte dans lequel volu lentreprise MTS depuis ses dbuts, nous
tions dans le cas o les effluents acides gnrs par cette activit de lavage ntaient
pas traits par un sous-traitant, mais rejets lgout. Une action a donc t mise en
place. Jai expos lensemble des risques juridiques auxquels nous risquions de nous
confronter en cas de contrle, notamment une amende slevant 150k et des
sanctions administratives, pouvant tre pnales. Aprs la prise de conscience des
risques encourus par ce procd, jai pu mettre en place une rotation de retraitement de
nos effluents acides, avec un sous-traitant. Dans un premier temps, cette solution pse
lourdement dans les comptes de lentreprise, car en ne neutralisant pas nos produits
avant leur rcupration par notre sous-traitant, nous avions un prix au litre de dpart,
multipli par 4. Jai donc ralis une comparaison de prix entre une neutralisation de nos
effluents ralise en interne et une neutralisation en externe. Il en est ressortit que la
neutralisation en interne tait la solution la plus viable
pour notre procd, et une rotation avec un fournisseur
de produit neutralisant a t mise en place, ainsi quune
procdure et une formation la neutralisation de nos
produits auprs de nos collaborateurs.
Figure 20: Procdure de neutralisation
- 24 -
2) Phase outils et livrables techniques

a) Phase 0 : Etudes
a.1) Lancement du projet
Intitul :
Modification, optimisation et rorganisation dun processus de lavage de galeries de toit en
aluminium, afin de subvenir laugmentation des ventes de nos produits de gamme
aluminium (+10%/an).
Contexte :
Accroissement des exigences de MTS en termes de qualit, cot et dlais.
Dveloppement et augmentation des produits MTS (+15%/an).
Hausse constante des exigences qualit et performance logistique de lentreprise
Recherche de nouveaux clients, objectif +15% de CA doit tre fait avec lintgration
de nouveaux clients. Cela passe plus particulirement par lacquisition de nouveaux
marchs sur lEurope. Aujourdhui nous couvrons 90% de la zone gographique
franaise.
Objectifs :
Diminuer le temps de lavage de nos galeries de 15 min 3min, tout en gardant un

seul oprateur sur le poste
Notre machine doit absorber la totalit de la production long terme soit 12 376
pices avec une tendance daugmentation de 10% /an
Redfinir le processus de lavage, trouver les produits de lavage les plus efficaces et
en rduire la consommation de 15m/ sem 20m/mois
Maitriser et scuris notre processus de lavage
Diminuer les cots de gestion du processus lavage actuel
Livrable :
CDC de la machine de lavage et des lments priphriques (osmoseur, balancelles,

bac de rtention,)
Etude danalyse des flux actuels de notre processus de lavage
Dossier de financement pour lagence de leau
Planning de conception, fabrication et rception de la machine en Finlande + site de

MTS
Planning des travaux priphriques (eau, lectricit, air, bac de rtention,)
Formation doprateurs sur postes
- 25 -
Enjeux
Actuellement notre processus de lavage ne nous permet pas de rpondre une

demande dans les 24 heures, ceci est notamment du notre temps de schage de
24h minimum, lenjeu principal est donc de rduire au maximum ce temps de
schage, pour avoir une meilleure ractivit dexpdition de nos produits aluminium.
Ensuite notre temps de schage nous impose davoir une zone de stockage tampon,
la suppression du temps de schage va nous permettre un gain de place, qui pourra
ensuite tre utilis pour le stockage (kanban, rebus,)
Obtenir de nouveaux marchs europens, grce une qualit de produit suprieure,

ce qui actuellement nous met en dfaut par rapport notre processus de lavage.
a.2) Etude dopportunit Analyse du ROI (return of investment)
Cette tape consiste dmontrer lintrt du projet, en terme de rentabilit conomique pour
lentreprise. Le besoin doit tre formalis au regard de lentreprise dans son environnement
concurrentiel et rglementaire.
Ma dmarche sest donc articule autour de six questions :
Le projet sinscrit-il dans notre stratgie dentreprise?
Le projet sinscrit dans deux axes principaux de la stratgie de MTS, qui sont loptimisation
de lenvironnement de travail en termes de qualit, scurit et environnement. Ensuite dans
la robotisation et lautomatisation des procds de fabrication. Ces deux axes, outre laspect
conomique primordial, ont pour but de contribuer lamlioration des conditions de travail
de nos collaborateurs et dvelopper leur niveau de comptence.
Que fait la concurrence?
Pour rpondre ce thme, nous avons dcid de raliser une squence de benchmarking
auprs de deux socits. Cette mthode nous a permis dtudier, danalyser et dorienter nos
diffrents scnarios sur les techniques de gestion, les modes d'organisation et les procds
de lavage des autres entreprises. Lors de ce benchmarking, nous avons principalement vu
des procds de lavage par aspersion et immersion.
Quelles sont les diffrentes contraintes pour lentreprise?
Contrainte rglementaire : Dans notre tat actuel, lentreprise sexpose une amende de
150 000 , pour pollution des sols.
- 26 -
Contraintes juridiques : Les risques quengendrent notre processus de lavage manuel,

peuvent engager la responsabilit civile et pnale de la ou les personne(s) responsable(s) du
site.
Contraintes scuritaires : Les oprateurs ne disposent pas des moyens ncessaires, en cas
de projection accidentelle de produit acide dans les yeux ou sur la peau. La manutention des
produits en contact avec lacide savre tre risque. Les bacs de rtention ne sont pas mis
en uvre.
Quels gains en attendre (nancier, image, service client, social)?
Les principaux gains de la mise en place de ce projet sont diviss en trois sous-parties :
Financier : Nous avons un procd qui nous permet de diviser par deux notre temps
de lavage
Service client : Nous obtenons un lead time de notre produit diminu de 24 heures,
nous permettant de rpondre une demande client en une journe, contre deux jours dans
ltat actuel.
Social : Nous renforons la qualit de nos produits, tout en renforant la scurit de
nos oprateurs, en augmentant leur degr de comptence et diminuant notre impact sur
lenvironnement.
Pour quels cots?

Investissement
Couts
unit
Machine de lavage par aspersion automatise
210 500
Environnement
133 730
Produit de mise en route
394
Total
344 624
Amortissement (dure dutilisation 7 ans)
49 232
Amortissement btiment (lectricit + isolation)
2 707.8
Salaire encadrement
8 669
Salaire conducteur de ligne * 0.65 (taux de prsence)
20 800
Frais du btiment
4 250
Consommable + traitement 1 an
4 730
Frais gnraux
1 922.45
Intrts
5 108
Total
97 419.25
Cot global annuel
97 419.25
Cot de fonctionnement
- 27 -
Pour quel retour sur investissement?

Situation actuelle
Taux horaire /heure (prix de revient)
105.05
Produit
Heures/an
Quantit/an
Prix de revient ()
Petit modle
237
985
17 772.02
Grand modle
796
2435
84 075.09
Echelles
184
6700
26 727.45
Barres de toit
56
2425
5 148.19
Total heures
1273
Prix de revient 1
133 722.75
Potentiel heures/an
1526
Situation estime
Taux horaire /heure (prix de revient)
129.27
Produit
Heures/an
Quantit/an
Prix de revient ()
Petit modle
65.667
985
8 599,96
Grand modle
568.17
2435
59 494,82
Echelles
111.67
6700
28 196,60
Barres de toit
8.08
2425
1 127,86
Total heures
691
Prix de revient 2
97 419.25
Potentiel heures/an
1526
Retour sur investissement estim

Investissements
344 624
Dure dutilisation
Ans
Amortissement
49 232
Productivit annuelle (Prix de revient 1 prix de revient 2)
36 303.50
intrts
5 108
Total
90 643.50
Retour sur investissement
3.80
ans
- 28 -
SWOT / FFOM (forces, faiblesses, opportunits, menaces)

L'analyse SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) ou AFOM
(Atouts Faiblesses Opportunits Menaces) est un outil d'analyse stratgique. Il
combine l'tude des forces et des faiblesses d'une organisation, dun territoire, dun secteur,
avec celle des opportunits et des menaces de son environnement, afin d'aider la dfinition
d'une stratgie de dveloppement.
Le but de mon analyse est de prendre en compte dans la stratgie, la fois les facteurs
internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunits et en
minimisant les effets des faiblesses et des menaces.
La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de runions rassemblant des
personnes concernes par la stratgie ou des experts, mais dans mon cas, cette analyse a
t conduite par moi-mme afin de prendre du recul par rapport mon projet.
Force
Faiblesse
Connaissance du personnel
Connaissance de l'unit de production
Connaissance du processus
d'assemblage
Connaissance des produits
Automatisation dun processus
dangereux
Mise en conformit du btiment et du
processus de lavage
Menace
Opportunit
Peu d'exprience
Rticence du personnel tre
manag par un apprenti
Indisponibilit de certains
collaborateurs
Me faire connaitre auprs de la

direction
Me faire connaitre auprs des
oprateurs
Nouvelles connaissances dans le
domaine de leau
Mauvaise connaissance de toutes les

rfrences des produits
Priodes de congs / alternances /
stage ltranger
Suivi de plusieurs projets
Figure 21 : Analyse SWOT / FFOM
- 29 -
a.3) Etude de faisabilit du projet

Ltude de faisabilit nous a permis ce stade didentifier et de dfinir les scnarios de
solutions envisageables et dvaluer pour chaque scnario ses avantages et inconvnients.
Notre tude de chaque scnario se dcompose sous 4 angles principaux :
Technique : quelles sont les solutions techniques possibles?
Organisationnel : lentreprise dispose-t-elle des ressources humaines pour engager

un tel projet? La mobilisation des ressources en interne est-elle compatible avec les
missions oprationnelles de lentreprise?
Temporel : quelles sont les adhrences avec les projets en cours de droulement ou
planifis?
Systme dinformation et processus : en quoi le futur projet impacte-t-il le systme

dinformation actuel? les processus de pilotage? les processus oprationnels? les
processus supports?
Rsultat : Nous nous sommes tourns vers le choix dune installation dune ligne de lavage
automatise par aspersion. Dans un premier temps, notre solution se dirigeait vers une
machine carrousel, mais les cadences de production, linvestissement tant trop levs, et
de plus la place disponible tant trop faible, nous nous sommes rapprochs dune machine
de lavage compacte.
- 30 -
b) Phase 1 : Initialisation du projet

b.1) Organisation du projet
Un projet sappuie ncessairement sur un tandem, Matre duvre et Chef de projet .
Dans notre cas, la rpartition des rles est la suivante :
Rles
Maitre duvre:
Vincent ARNAULD
Directeur du site
Chef de projet:
Maxime GLIZE
Apprenti ingnieur
Missions
Oriente le projet
Effectue le pilotage
stratgique
Suit lavancement du projet
Pilote le projet au quotidien

Coordonne les groupes de
travail
Propose le franchissement
des jalons majeurs
Assure la communication
externe et interne
Fonctionnement
Frquence : 1 fois / sem

Reporting de
l avancement du projet :
points forts et points
bloquants
- 31 -
b.2) Planning
La rdaction de ce planning a t une tape primordiale car elle permet de crer un
premier fil directeur pour lquipe projet, bien que cette tche ne soit pas une des plus
simples raliser.
Etapes du projet
Dlai
Etat
prvisionnel
davancement
Lancement Avant-projet :
Dtermination objectifs / enjeux /

Etats des lieux
Rdaction fiche descriptive PFE
Planification prvisionnelle
S16 S20
2013
100 %
Instruction Avant-projet :
laboration dindicateurs
Chiffrage
Etude de faisabilit
S21 S25
2013
100 %
Lancement du projet
S26 S27
2013
Planning
Plan de management
100 %
Conception
Elaboration du cahier des charges de la machine et des moyens
Consulting de bureaux dtudes et fournisseurs
Montage dun dossier de financement pour lagence de leau
S28 S46
2013
100 %
Ralisation
Lancement en fabrication de la machine
Prparation du poste, des dispositifs documentaires
Pr-validation machine en Finlande
Formation des oprateurs
S46 S22
2013-2014
90%
Mise en uvre
Ralisation du site de production
Stratgie de passage pour le dploiement
Tests de pr-srie
S7 S22
2014
80%
Exploitation
S23 2014
0%
Clture du projet
S24 2014
0%
- 32 -
b.3) Indicateurs projet

Afin de prouver la pertinence et de mesurer lefficacit de mon projet, il ma fallu mettre
en place plusieurs indicateurs de performance.
Pour que ceux-ci soient les plus reprsentatifs du travail accompli, ils doivent permettre de
rpondre aux objectifs suivants :
-
Spcifique
Mesurable
Atteignable
Ralisable
Temporelle
Ces indicateurs sont suivis, chaque semaine sur le tableau de bord de mon projet. Ils
apparaissent sous trois thmes principaux : le respect des dlais, respect du budget et le
respect des objectifs finaux du projet, c'est--dire latteinte des objectifs du processus de
lavage.
Les objectifs que je me suis fixs sur toute la priode du projet sont :
Intitul
Position actuelle
Objectifs
Units
Respect du dlai projet
+3
semaines
Respect du budget (budget initial 364 429)
343 130
340 000
Objectifs respects du processus
Intitul
Position actuelle
Objectifs
Units
Temps du processus de lavage
24
24
minutes
Cot de revient du processus (1er anne)
129
130
Taux de non qualit
10
Les objectifs du processus qui ont t dcids sont :
- 33 -
b.4) Diagnostic de la situation

la suite des runions et des changes auprs des oprateurs impacts par le projet,
et aprs avoir recentr le projet sur des actions cibles sur les problmes de lavage, un bilan
des causes a t tabli. Il en est ressorti plusieurs points sensibles sur lesquels je devrais
travailler en priorit.
Afin de mieux rpartir et de dfinir les actions mener, jai par la suite class les
diffrents problmes laide dun diagramme dISHIKAWA, qui peut tre utilis dans le cadre
de recherche de cause dun problme existant ou didentification et gestion des risques lors
de la mise en place dun projet.
Cest en se basant sur ces rsultats
et sur cette analyse des causes que jai
dtermin un certain nombre dactions mettre en uvre.

Les principales actions ainsi mises en vidence sont les suivantes :
Actions mener
Etats
davancement
Matires :
Recherche dun produit de substitution lacide nitrique, qui est
100%
trop agressif et volatile
Mise en place dun procd de retraitement des effluents acides
100%
Matriels :
Ramnager le poste de travail
100%
Recherche de matriel de protection adquate au produit acide
100%
utilis
Mthode :
Formation des oprateurs sur une mthode de travail commune
100%
pour le lavage des galeries

Main duvre :
Sondage laveugle du personnel de lentreprise, sur les rsultats
100%
de lavage obtenus avec trois produits acide diffrents

Milieu :
Isolation du btiment
Ajout dun clairage artificiel suffisant
100%
- 34 -
b.5) Btiment dimplantation

Comme pour les exigences relatives lhygine et la scurit, il est important dintgrer
une interrogation complte sur les conditions requises pour la bonne exploitation de notre
nouvel quipement. Do la dtermination du lieu de linstallation de la machine. Il faut savoir
que lentreprise MTS compte exactement 3 sites de production, 2 sites se trouvent dans la
Atelier de production de
Chteauneuf-En-Thymerais
Zone de lavage
zone de Chteauneuf-en-Thymerais et le troisime Dreux.
Dtails de la zone de lavage (zone

dimplantation) :
Surface
208 m
Hauteur
4 665 mm (variable)
Fondation
Energies
Chauffage
100 mm (variable)
-
Electrique (1 seule prise)
Air comprim (inexistant)
Eau (dbit insuffisant)
Inexistant
- 35 -
c) Phase 2 : Conception
c.1) Cahier des charges
La charge de travail demande pour la conception de notre machine tait trop importante
pour notre bureau dtude, et de plus tant peu spcialiss
dans les domaines du
dimensionnement de pompes et du traitement de surfaces, nous avons dcid de

promouvoir un appel doffres auprs de bureaux dtudes extrieurs et de fournisseurs. Nous
nous sommes tourns vers trois bureaux dtudes avec lesquels nous travaillons, et dont
nous connaissons les capacits
et la qualit de travail, puis vers deux fournisseurs
spcialiss dans la conception et la fabrication de machine de lavage.

Afin quils puissent rpondre au mieux notre demande, il ma fallu rdiger un cahier des
charges comprenant lensemble des informations de notre demande. Notre cahier des
charges tant destin llaboration dune machine et la validation de celle-ci par un
organisme agr, je me devais de rpondre certaines normes de scurit, pour cela je me
suis rfr la directive 2006/42/CE du parlement europen et du conseil relative aux
machines .
Principe global de notre systme de lavage
Choix cycle
de lavage
Rglages T,
temps
Consignes utilisateur
Energies
Produits
aluminium
sales, eau +
acide
(marche / arrt)
Nettoyer lensemble des
Produits
produits de la gamme
aluminium
aluminium, en scurit et
propres, eau
en contrlant notre
+ acide
impact environnemental
neutraliss
Figure 22 : Schma du principe de fonctionnement de la machine
- 36 -
c.2) Plan de charge prvisionnel

Temps de travail effectif (1 oprateur sur poste)
Heures
Temps de prsence / oprateur
Temps de repas
Temps de pause
0.33
Coefficient de rendement
0.85
Capacit Journalire / oprateur
Capacit annuelle / oprateur (218 jours)
1526
Volume traiter, avec une augmentation de production de 10%/an

2014
Heures
Pices
Capacit
annuelle
Nb jours
travaills
Capacit par
jour
2015
Heures Pices
2016
Heures Pices
2017
Heures Pices
2018
Heures Pices
1526
1526
1526
1526
1526
218
218
218
218
218
Galeries PM
Galeries GM
Echelles
Barres
65,7
568,2
111,7
8,1
985
2435
6700
2425
72,2
625,0
122,8
8,9
1084
2679
7370
2668
79,5
687,5
135,1
9,8
1192
2946
8107
2934
87,4
756,2
148,6
10,8
1311
3241
8918
3228
96,1
831,9
163,5
11,8
1442
3565
9809
3550
Somme
Charge
annuelle
753,6
12545,0
828,9
13800
911,8
15179
1003,0
16697
1103,3
18367
49%
54%
60%
66%
72%
1800
1600
1400
1200
Temps Libre
1000
Barres
800
Echelles
600
Galeries GM
400
Galeries PM
200
0
2014
2015
2016
2017
2018
Figure 23 : Tableau de rpartition de la charge de travail
- 37 -
c.3) Appel doffres

Etape 1
Etape 2
Lancement
de l'appel
d'offres
auprs de 3
fournisseurs
Premire
offre de prix
Convocation
des
fournisseurs
Etape 3
Classement
des
fournisseurs
Etape 4
Validation
en comit
du
fournisseur
Ngociation
Figure 24 : Droul de lappel doffres

c.4) Montage dun dossier daide de financement
Le projet doptimisation du processus de lavage rentre dans une dmarche dans laquelle
nous souhaitons passer dun procd polluant, un systme de zro rejet. Pour la mise en
uvre et le financement de ce type de projet, des aides dtats peuvent tre attribues,
conditions de respecter certains critres : tre une PME < 250 personnes et avoir un CA
annuel <50 M.
La dmarche de demande daide est simple mais laborieuse, elle consiste identifier et
caractriser le problme environnemental, prendre contact avec le charg doprations de la
Direction Territoriales et constituer un dossier de demande daide.
Le dossier de demande daide comprend 2 grandes parties, une partie gnrale dans
laquelle nous avons dcrit lensemble de lactivit de MTS, et une deuxime partie technique,
prsentant la situation environnementale initiale, les objectifs atteindre et les cots
dinvestissement du projet.
Aprs lenvoi de notre dossier et validation par lagence territoriale, nous avons pu bnficier
dune aide hauteur de 10.2%.
Budget projet
340 000
Aide de lagence
Avance
Aide totale de
ne pas rembourser
rembourser
lagence
35 000
20 000
55 000
Figure 25 : Tableau rcapitulatif de laide financire de lagence de leau
- 38 -
d) Phase 3 : Ralisation
d.1) Prparation poste
Cette phase est lune des phases clefs pour la mise en uvre de mon projet, car cest elle
qui va directement impacter les habitudes de mes oprateurs. Elle ncessite donc une
attention toute particulire. Dans mon cas, jai choisi de la dcomposer en 4 points dactions
essentielles pour le bon droulement de lexploitation de notre machine.
Dispositif de contrle interne :
Lorganisation cible doit naturellement tre pilote et ses risques mis sous contrle. Cest la
raison pour laquelle il est indispensable de dfinir les indicateurs qui permettront latteinte de
ces deux objectifs : pilotage et gestion des risques. Tout cela semble vident et pourtant,
dans la ralit, les indicateurs de pilotage et de contrle interne sont souvent oublis dans
notre entreprise.
Le dispositif de suivi que jai mis en place nous fournis des indications telles que des
informations statistiques sur les flux, les dlais, le taux de disponibilit et le suivi des
consommations (eau, acide,), sous la forme dun tableau Excel.
Le suivi se fait trois niveaux :
Ralisation du suivi, sur

papier
Maintenance de 1er
niveau
Chef d'atelier
Suivi statistique de la
machine
Contrle de l'application
des oprations de
maintenance
Contrle de l'application
des procdures
Oprateurs
Responsable
Figure 26 : Schma du principe de fonctionnement des contrles internes
- 39 -
Dispositif documentaire :
La plupart des projets dorganisation ont un impact plus ou moins lourd sur les procdures
de lentreprise, afin de venir en appui au dispositif de contrle, la rdaction dun guide de
lutilisateur et de procdures simpose.
Le manuel de procdures doit tre le plus fidle possible la ralit du terrain. Le manuel de
procdures doit rappeler nos oprateurs les conditions de son application, le primtre
concern et les acteurs impacts. Dans leur classeur les oprateurs pourront retrouver :
Quels sont les vnements dclencheurs de la procdure ?
Quel est leur primtre dintervention ?
Quels sont les acteurs qui interviennent dans cette procdure et leur rle ?
Quels sont les moyens utiliss pour raliser cette procdure ?
Quels sont les traitements et les contrles internes indispensables ?
Plan de formation :
Lappropriation dune nouvelle organisation ou dun nouveau systme, par les principaux
utilisateurs, passe le plus souvent par la mise en place de sessions de formation. Il est
ncessaire de dfinir trs en amont la stratgie de formation en fonction du nombre de
personnes impactes. Dans mon cas seulement deux personnes seront impactes pour la
formation sur poste.
Niveau de comptence
Niveau dimplication
Personnes (initiales)
Taux de polyvalence
M.P ( former)
18%
J.D ( former)
18.18%
Chef datelier (indicatif)
55%
1 : mauvais
2 : moyen
3 : bon
4 : excellent
technique
Figure 27 : Tableau des personnes formes

La formation se droulera en deux temps. Une premire formation sera ralise par
lentreprise qui nous fournis la machine, elle portera principalement sur le bon
fonctionnement de la machine, la prsentation des diffrents organes de la machine
maintenir, la programmation et les contrles effectuer.
La deuxime formation se ralisera en interne, elle portera principalement sur la prsentation
des nouvelles procdures, du mode de fonctionnement que lon veut mettre en place et des
objectifs que lon souhaite obtenir.
- 40 -
Pr-Industrialisation du processus de lavage

La phase de pr-industrialisation va me permettre de prparer lintgration du processus de
lavage en gamme de fabrication, ainsi que dintgrer la machine de lavage dans notre
systme de gestion de production assist par ordinateur (GPAO). Pour cette phase, jai
convoqu les personnes responsables du service mthode et de lindustrialisation. Lors de
cette phase nous avons convenu des diffrents temps machine pour chacun de nos produits
et estim un premier cot de revient qui saffinera dans le temps lors de lexploitation de
notre machine.
Cration du nouveau plan dimplantation :
Jai utilis une mthode simple pour crer cette nouvelle implantation, jai reprsent la
surface disponible ainsi que les quipements, sur format papier, lchelle. Jai ensuite
dispos ma machine ainsi que ses moyens de production, afin que le flux de nos produits
soit le plus fluide possible. Lorsque la solution fut valide, je lai intgre dans une
reprsentation 3D, pour y ajouter lensemble des rseaux ncessaires au bon
fonctionnement de ma machine.
Figure 28 : Vue densemble de limplantation
- 41 -
Cuve de stockage
effluent 15m
Enceinte de lavage
Bac de rtention
Bains de lavage
Osmoseur et cuve
Dvsiculeur pour
de stockage de 1m
le traitement des
vapeurs acides
Balancelle charge
de 4 galeries ou de
composants
Table de
chargement des
Pont roulant
balancelles
Douche de scurit
Ouverture dans le
bardage pour
installation dune
porte automatique
Arotherme pour la
mise en hors gel
Figure 29 : Plan dimplantation 3D
- 42 -
Flux physiques des rebuts, flux humains, flux composants

Jai galement pris en compte loptimisation des flux lors de ltude dimplantation. De
mme jai veill ne pas crer dinteractions risques, notamment pour les flux de
composants rebuts.
d.2) Validation de la fabrication

Cette tape permet de sassurer de la conformit du produit du projet par rapport au cahier
des charges. Il est ncessaire de prvoir dans la mesure du possible des sances de pr
validation. Dans notre cas dtude, jai prvu deux rceptions, la ligne tant entirement
construite en Finlande, une pr-rception sur leur site a t ralise et dans un second
temps la machine sera rceptionne sur notre site. A chaque tape de rception un rapport
de rception est mont et envoy chacune des parties, afin quelles soient au courant
des rserves ventuellement mises.
Celui-ci se dcompose en 6 parties :
-
Vrification des lments machine
Vrification de la conformit des sources

dnergies
Contrle de la documentation mise
Vrification du bon fonctionnement de la

machine
Contrle de la conformit du lavage
Evaluation du service rendu par le fournisseur
Lors de la pr-rception, jai dcid de convier le responsable de production, de par son

exprience, car il a ralis la plupart des rceptions robotiques de lentreprise.
Dautres lments, ncessaires au bon fonctionnement de notre machine ont t assujettis
Palan
OK
Osmoseur
OK
Balancelles
OK
OK
une validation :
Cuve de
rtention
- 43 -
e) Phase 4 : Mise en uvre

e.1) Ralisation du site dimplantation
Notre btiment dimplantation tant dpourvu dnergies et ntant pas conforme la
rglementation pour accueillir une machine de lavage utilisant des produits acides, des
travaux de gros uvres ont d tre lancs.
Installations nergtiques
Pose d'une nouvelle ligne d'alimentation en eau, dans le

but de fournir le dbit necessaire notre douche de
scurit ainsi qu'aux pompes de notre de machine
Prolongation de la ligne lectrique de la zone d'atelier

pour l'alimentation des moyens, ainsi que la machine
Besoins
nergtiques
Prolongation du rseau d'air comprim de la zone

d'atelier vers la zone de lavage
Prolongation du rseau de gaz, pour l'alimentation des

arothermes, pour la mise hors gel de la machine, ainsi
que l'osmoseur
Installations rglementaires, scurits et environnements
Il importe dintgrer dans le budget et ds la consultation, les exigences relatives lhygine

et la scurit, lenvironnement, et aux divers aspects pratiques.
Les corrections au stade de la rception et de la mise en service peuvent tre lourdes,
coteuses, parfois difficilement ralisables et ont toujours un effet nfaste sur le projet :
dmotivation du personnel due aux difficults supplmentaires, aux mauvais rsultats, au
stress amen par la drive du planning. Cest pourquoi jai ralis des
recherches sur les rgles de scurit respecter pour linstallation dun
moyen utilisant un produit acide. Jai donc ajouter mon budget scurit
une douche de scurit, intgrant un rince il, un bac de rtention pour ma
machine ainsi que pour ma cuve de stockage des effluents acides.
- 44 -
e.2) Stratgie de passage

Certaines rsistances sont dues un manque de prvision ou au choix dun moment
inopportun. Il est ncessaire de prendre le temps et du recul pour effectuer la prparation
indispensable, un planning non tenu, le non-respect des dates dapplication annonces et
une lenteur de mise en place induisent un fort risque de dmotivation si a trane.
Ma stratgie sest dcompose en cinq points importants :
-
Prparation du terrain et choix du moment opportun avant la mise en uvre
Formation des oprateurs
Tests de pr-srie avec les oprateurs sur poste, pour affiner et solutionner les
problmes quils ont pu rencontrer et prendre en compte leurs remarques.
Lamlioration continue du poste de travail va tre un facteur important pour
limplication et la motivation du personnel
Validation par le CHSCT et les responsables de production, de qualit et des

mthodes
Lancement de la production en srie et suivi du poste
- 45 -
f) Phase 5 : Exploitation
f.1) Suivi des performances et ajustements
Malgr les tests raliss et un processus qui a pu passer par la conception dune maquette
et dun prototype, le produit du projet, lusage, peut prsenter quelques imperfections.
Celles-ci ne signifient pas que le projet a t mal men car celles-ci le plus souvent
nauraient pas pu tre identifies. Cest le temps et le nombre de produits en service ou le
nombre dutilisateurs qui seuls expliquent lapparition de tel ou tel problme.
Ce qui est important naturellement, cest de rapidement corriger les erreurs techniques pour
les bnficiaires tout dabord, et aussi pour que limage du produit/service et de lentreprise
ne soit pas ternie.
f.2) Bilan du projet

Le bilan de projet est un exercice trop souvent nglig par les acteurs dun projet,
principalement dans lentreprise MTS, o nous ne pouvons pas retracer les problmes
survenus dans un projet. Jai donc dcid dinstruire le lancement de ce procd pour les
futurs projets venir. Dans mon cas, Il ne sagit pas ici de faire une autocritique ngative
mais de capitaliser sur lexprience collective vcue. Noublions pas quun gros projet peut
avoir une dure de plusieurs annes et concerner plusieurs dizaines de personnes. Cela
vaut la peine de passer quelques heures en dbriefing.
Durant le dbriefing, il sera utile de :
Faire la liste des risques et alas non prvus auxquels il a fallu faire face (il serait
dommage que les mmes risques se reproduisent lavenir dans un projet de mme
nature)
Inventorier les mthodes et astuces qui ont permis : de gagner du temps, de faire
prendre les dcisions, de combiner des tches afin de mieux rentabiliser les
ressources, de disposer des experts au bon moment
- 46 -
f.3) Identification des volutions souhaitables

Le machine est en exploitation et rpond aux besoins et attentes de ses bnficiaires.
Cependant, cette machine de lavage est le rsultat de besoins identifis une date donne
auxquels on a rpondu dune certaine faon avec la technologie, les
produits de lpoque, bien videmment, les besoins et attentes des
clients et des usagers, les innovations technologiques et la
rglementation voluent dans le temps et cest maintenant quil faut
les identifier et mettre en uvre une rflexion sur :
Les volutions souhaitables de la machine, en fonction de ses possibilits dvolution
Un nouveau processus de lavage qui viendrait remplacer la machine de lavage en

exploitation
La mont en puissance dun poste ncessite que lensemble des postes du

processus soit en corrlation
La cration
d'une zone
logistique
Mise en place
d'un service de
montage de
nos produits
Amlioration des
postes de
conditionnement
manuel
Machine de
lavage
automatise
Figure 30 : Scnario d'volutions possibles
- 47 -
3) Pilotage et communication
a) Pilotage
Pour le pilotage de mon projet, mon suivi sest ax sur trois volets principaux :
Le pilotage de lavancement des travaux en regard des objectifs et du planning

gnral du projet
Le suivi de la consommation du budget au regard de ce qui a t dcid au dbut du

projet
Les ventuels arbitrages entre les imprvus, les ressources et les dlais
Les outils de pilotage que jai mis en place sont :
Tableau de
bord de
projet
Planning de
Gantt
Points
bloquants,
taches,
...(excel)
Suivi travaux
et projet
(openproject)
Suivi du
budget,
achats, ...
Identification
des menaces
(excel)
Portefeuille
du projet
Portefeuille
de risques
Figure 31 : Principaux outils de pilotage
- 48 -
b) Plan de communication
Le plan de communication consolide le dispositif de communication et sadresse tous les
acteurs concerns par le projet : le maitre duvre, le chef de projet, les diffrents comits
techniques, le personnel de lentreprise et les fournisseurs.
Cibles
Personnes concernes
Objectifs
Supports de
communication
Communication Interne
Direction
Directeur de site : Vincent
Informer sur lavancement
Communications :
ARNAULD
du projet
Orale, crite
Coordinateur : Jrme
Dcider des arbitrages
Supports :
CUILLOT
ncessaires (orientation et
PPT, Email
Directeur gnral :
primtre projet,
Frdrique CROULLET
mobilisation ressources,
etc.)
Chefs de services
Chefs dquipes
Production : Nel GALIU
Communications :
Qualit : Carine PICARD
du projet
Orale, crite
Mthode : Christophe
Les procdures
Supports :
CUISNIER
Les modes opratoires
PPT, Email
Commercial : Sandrine
Les avantages de notre
MARTIN
installation
Production : Stphane
Communications :
BOURGEOIS
projet et les modes
Orale, crite
Logistique ALU : Patrick
opratoires qui seront mis
Supports :
ALLELY
en place
PPT, Email
Production : Joao
Formation sur les nouvelles
Communication :
DASILVA, Mickael
procdures, modes
Orale
PLANTEROSE
opratoires, utilisation
Support :
machine, maintenance,
PPT
Oprateurs
les installations de scurit.

Accompagnement lors de
la phase changement
Communication vers lextrieur
Fournisseurs
Prparer la mise en uvre

du projet et le dynamiser
Communications :
Orale, crite
Support :
Email
Figure 32 : Tableau de synthse du plan de communication
- 49 -
c) Management
La participation
Cest la meilleure situation que jai pu rencontre, les personnes sont dans une dmarche
participative, c'est--dire quelles ont t fortes de propositions face aux questions ou aux
problmes que je leur ai pos.
Exemple : lors de la phase de prsentation du projet auprs de mes collaborateurs,
les questions poses en fin de prsentation, lors de la discussion ouverte, ont port sur les
volutions possibles du poste demballage.
La rsistance
Cette situation est la plus difficile grer, l les interlocuteurs se positionnent dans le
dsaccord, ils refusent le changement et ne sont pas non plus dans la recherche dune
solution palliative.
Exemple : Lors de ma prise de dcision de changer le produit utilis depuis 2008, un
acide nitrique contre un acide moins agressif, moins volatil, plus simple neutraliser et tout
aussi efficace.
Pourquoi : Peur du changement, et des interrogations sur mes comptences dans le
domaine du traitement de surface
Comment y remdier : Pour faire face cette situation, jai ralis un audit laveugle,
avec lensemble des personnes de lentreprise.
Le principe tait simple, prsenter trois galeries laves avec la mme mthode, mais pas
avec le mme produit et choisir lune delles.
Le rsultat de cet audit fut concluant, car le produit pour lequel les participants ont vot
88%, correspondait mon choix de dpart. Jai donc pu argumenter et mettre plus
facilement en avant les avantages du nouveau produit.
Le but tant de passer outre la rsignation, de conduire la personne par la participation
jusqu' lacceptation.
- 50 -
4) Audit du projet
a) Chiffres cls du projet
Budget
Titres
initiale
Objectif
Etat actuel
Budget
364 429
340 000
343 130
Lignes de dpenses
34
34
40
Pourquoi ?
-
La dalle de bton du btiment dimplantation tait trop fragile pour laccueil dun palan
(ralisation de massifs)
Le moyen de manutention des balancelles sur la machine ntait pas compltement

scuris (ajouts de vrins pneumatiques et de capteurs)
Modification des balancelles (ajouts de crochets et de cadres roulettes amovibles)

ROI
5 ans
5 ans
3 ans et 9 mois
Titres
initiale
Objectif
Etat actuel
Planning
S21 2014
S21
+ 3 semaines
Planning
Pourquoi ?
-
Lors de la pr-rception de la machine en Finlande, le programme de la machine na

pas fonctionn correctement et plusieurs rserves ont t mises. De plus, la date
initiale de pr-rception a due tre dcale, faute de disponibilit.
Un accident de travail est survenu lors du montage de la machine sur le site de MTS.
Un des ouvriers de notre fournisseur est tomb de la machine.
- 51 -
b) Principaux faits marquants

Phase
Faits marquants
Retenue
Etudes
Peu de documentation interne, sur le Initialisation dune base de donnes,
retour
dexprience
des
anciens dans laquelle chaque lment ou
projets
Initialisation
situation peuvent y tre dcrites
La complexit dtablir un planning

dtaill et en adquation avec les
oprations de gros uvres, dun
projet dinstallation dun moyen de
production.
Temps de montage et de validation
dun dossier de financement auprs
dun organisme de ltat, environ 6
mois
Ralisation dun cahier des charges Ne pas se baser uniquement sur de
Conception
dans un domaine non maitris
la documentation. Le benchmarking
apporte des lments importants
dans le dveloppement du cahier
des charges.
Les conseils et lments fournis par Vrifier chacune des informations

des spcialistes peuvent tre errons
ou faux
La pr-rception dune machine est un
lment primordial de la phase dun
projet.
La
Ralisation
communication
avec
les
oprateurs et lannonce dun projet

concernant linstallation dun systme
automatis
est
primordiale.
Elle
permet de lever les doutes et les

craintes des oprateurs.
- 52 -
Le non-contrle des travaux en temps

rel
peut
amener
des
incomprhensions entre fournisseurs

et client, malgr de multiples runions.
La proximit de nos fournisseurs, ne
nous fournis pas toujours les meilleurs
prix et services. De plus certains, ne
Mise en
uvre
sentendent pas et des dsaccords se

produisent lors de la ralisation des
travaux
Les btiments industriels, ntaient Vrifier ou rechercher les personnes
pas confronts aux mmes rgles et ayant ralises les structures ainsi
contrles quaujourdhui
que les fondations des btiments
La chute dun ouvrier extrieur, lors du Lapplication et le suivi des plans

montage de la machine.
de prvention , sont importants lors

des
interventions,
avec
des
personnes extrieures
Exploitation
Les travaux, ntant pas finis lors de la rdaction de ce mmoire, je nai pas
pu relever de faits
- 53 -
Conclusion
Lors de la remise du prsent mmoire, ce projet de mise en place d'une ligne automatise
de lavage est en bonne voie pour la phase dexploitation. Le travail fourni en amont a
notamment permis de mener bien ce projet. Lanalyse de lexistant, la gestion des risques,
laspect conomique et la planification ont t des facteurs dcisifs et mont permis de
trouver les diffrents fournisseurs capables de rpondre notre cahier des charges, ainsi
que de rpondre mes objectifs tels que :
Avoir une rentabilit infrieure 5 ans
Absorber laugmentation de la productivit de 10%/an, sur une dure de 6 ans
Permettre la rduction du taux de non qualit de 10%. Cet objectif sera vrifi lors de
la premire anne dexploitation. Cependant le nouveau processus et les nouvelles
procdures permettront des analyses structures, et auront des causes clairement
dfinies, grce notamment aux dispositifs documentaires mis en place.
Faire adhrer les personnes au projet, faire accepter le changement, la structuration du

poste, rpondre au besoin damliorer le traitement de nos produits, ont t des points
essentiels de ma valeur ajoute dans ce projet.
Jai d faire face des difficults, comme le respect des dlais et du budget. La cration du
nouveau plan dimplantation a notamment t un des points sensibles, tant sur le plan
humain que matriel.
Au regard des points qui ont t dvelopps et en accord avec mon tuteur, les exigences de
mon projet sont satisfaites.
- 54 -
Conclusion
At the time of the delivery of this report, this project developed an automated washing line is
on right track for the operational phase. The work provided upstream, has enabled to carry
out this project. The analysis of the existing, risk management, economic aspects and
planning were key factors which have allowed me to find different suppliers able to meet our
specifications and that meet my goals such as:
Having a return of investment less than 5 years
Absorb the increase in productivity of 10% / year, over a period of 6 years
Allow the reduction of non-quality of 10%. This objective will be assessed during the
first year of operation. However, the new process and new procedures will enable
structured analysis, and will have clearly defined causes, thanks to documentary
devices put in place.
People adhere to the project, to accept change, the structure of the post, address the need to
improve the treatment of our products have been key points of my value to this project.
I faced difficulties, such as the deadlines and budget. The creation of the new site plan has
been a particularly sensitive issues, both human and material terms.
In view of the points that have been developed and agreed with my tutor, my project
requirements are met.
- 55 -
Bilan personnel
Comme je lesprais, ce projet de fin dtude ma permis de dvelopper mes capacits de
gestion de projet. Jai, de ce fait, grce la confiance que ma accord mon matre de stage,
travaill en quasi autonomie. Jai pris des dcisions qui mont amen tre expos, jug,
critiqu, et jai pu tirer des leons de ces situations.
Cette exprience est un atout pour mes futures missions dingnieur car jai t confront
divers problmes au cours de ce projet, quils soient techniques ou humains. Ces diverses
situations mont permis de maffirmer et de mendurcir face aux autres ce qui est pour moi un
point trs positif.
Je retiendrais aussi de cette mission limportance des relations humaines dans lentreprise. Il
est ncessaire que lambiance de travail soit la meilleure possible pour arriver des rsultats
efficaces. Jai pu amliorer mon approche, travailler mon image, pour gagner la confiance de
certaines personnes rticentes face mes dmarches.
- 56 -
Personal assessment
Like I hoped, this end of studying project helped me to improve my project management
capacity. According to my mentor confidence, I have worked in autonomy. Some of the
decision I took during the project make me exposed, judged, critiqued, it gave lessons for my
future.
This experience will be profitable for my future because it made me exposed to

problems during the project, technical or human. Those different situations helped me to
become apparent and self-confident, this is a great point for me.
I will also remember of this mission the importance of human relationship in the
company. It is necessary to have a good working atmosphere to obtain efficient result. I have
worked on my personal image in the company, to be more confident with workers which not
agreed with the importance of my mission.
- 57 -
Annexe 1
FICHE DESCRIPTIVE PFE

Nom Apprenti : GLIZE Maxime
Date : 03/07/2013
Entreprise : MTS
Promotion : P21
Matre dapprentissage : GALIU Nel
Version : 4 (HLO/PHL
21/03/2014)
Intitul du projet, son contexte, ses objectifs, ses livrables majeurs

Positionnement du PFE versus le projet dentreprise (si ncessaire) :
Intitul :
Modification, optimisation et rorganisation dun processus de lavage de galeries de toit en
aluminium, afin de subvenir laugmentation des ventes de nos produits de gamme aluminium
(+10%/an).
Contexte :
Accroissement des exigences de MTS en termes de qualit, cot et
dlais.
Dveloppement et augmentation des produits MTS (+15%/an).
Hausse constante des exigences qualit et performance logistique de
lentreprise
Recherche de nouveaux clients, objectif +15% de CA doit tre fait avec
lintgration de nouveaux clients. Cela passe plus particulirement par
lacquisition de nouveaux marchs sur lEurope. Aujourdhui nous
couvrons 90% de la zone gographique franaise.
Objectifs :
Diminuer le temps de lavage de nos galeries de 15 min 3min, tout en gardant un seul
oprateur sur le poste
- 58 -
notre machine doit absorber la totalit de la production long terme soit 12 376 pices
avec une tendance daugmentation de 10%/an
Redfinir le processus de lavage, trouver les bons produits de lavage et en rduire la
consommation de 15m/ sem 20m/mois
Maitriser et scuriser notre processus de lavage
Diminuer les cots de gestion du processus lavage actuels
Livrables :
CDC de la machine de lavage et des lments priphriques
(osmoseur, balancelles, bac de rtention,)
Etude danalyse des flux actuels de notre processus de lavage
Dossier de financement pour lagence de leau
Planning de conception, fabrication et rception de la machine en
Finlande + site de MTS
Planning des travaux priphriques (eau, lectricit, air, bac de
rtention,)
Formation doprateurs sur postes
Enjeux, indicateurs associs ( priori) :
Enjeux :
Actuellement notre processus de lavage ne nous permet pas de
rpondre une demande dans les 24heures, ceci est notamment du
notre processus de lavage actuelle qui ncessite un temps de schage
de 24h minimum, lenjeu principal est donc de rduire au minimum ce
temps de schage, pour avoir une meilleure ractivit dexpdition de
nos produits aluminium.
Ensuite notre temps de schage nous impose davoir une zone de
stockage tampon, la suppression du temps de schage va nous
permettre un gain de place qui pourra ensuite tre utilis pour le
stockage (kanban, rebus,)
Obtenir de nouveaux marchs europens, grce une qualit de
produit suprieur, ce qui actuellement nous met en dfaut par rapport
notre processus de lavage.
- 59 -
Contexte technico-socio-conomique (tendance), risques :
Contexte technique :
La production :
Le produit aluminium ncessite actuellement un temps de schage de 24h
minimum avant dtre conditionn, ce qui reprsente une perte de temps
dans notre processus de commande des galeries.
Le lavage des galeries est ralis par trempe dans un produit acide, avec
une concentration de 50%, avec une dure variable en fonction de la
temprature dans lenceinte du btiment (15 20 minutes)
La manutention des produits et le rinage haute pression sont raliss
la main, ce qui entraine des risques de contacts avec des produits acide.
La surface occupe par les galeries en attente de lavage et en zone de
schage reprsente en moyen 75m, qui peuvent tre utilis pour une autre
application comme le kanban.
La nouvelle machine absorbera lensemble de la production journalire en
une demi-journe, ce qui va nous permettre dans un premier temps dutilis
un seul et mme oprateur pour le lavage et le conditionnement de nos
produit (situation actuelle 1 oprateur lavage + 2 oprateurs sur poste en
2*8).
Contexte social :
Risques : Faire accepter le changement des mthodes de travail,
mauvaise communication sur le droulement du projet et les dcisions
prisent sur les engagements de lentreprise sur le maintient des postes
actuels
Opportunits : Faire participer et impliquer les personnes, tout en
dveloppant leurs comptences
Contexte conomique :
Matrise des cots (process, achats, qualit et logistiques) en vue
dassurer la rentabilit du projet
Respect du planning
- 60 -
Avoir un projet moindre cot, et donc avec un temps de retour sur

investissement relativement faible
Risque :
Les risques techniques : faisabilit, maturit, prennit ou performance de la
solution
Limpact de la solution sur la scurit, sur la sant des personnels et sur
lenvironnement
Limpact de la solution sur le business et les clients
Les risques de drive du planning et du budget
Les risques de mobilisation des ressources et leur criticit
Les risques dus lorganisation, au processus de dcision et au pilotage du
projet Les risques lis aux facteurs humains (non-adhsion, rejet et blocage)
de tous les acteurs du projet (dcideur, oprationnels, utilisateurs), les risques
sociaux
Dimension managriale (domaines/interlocuteurs concerns, quipe

projet, moteurs et freins, ) :
Domaine/Secteur concern :
Formation de 3 oprateurs sur la machine de lavage, en fonction de leur
degr de polyvalence
Interlocuteurs/quipe projet :
Management transversal : personnel de production, chefs logistique,
service mthode, qualit, etc
Maitre duvre : Directeur du site Vincent ARNAULD
Chef de projet : Maxime GLIZE
Moteurs :
Implication et motivation de chaque acteur/service
Partage dinformations entre les diffrents acteurs du projet.
- 61 -
Freins :
Disponibilit des acteurs du projet dans une organisation transversale.
Dimension conomique (budget / cot engager ; recettes estimes ;
gains) :
Budget/Cots : cot provisoire de la solution 320k avec un budget de 340k
Recettes/Gains : retour sur investissement prvu 7 ans, gain de productivit

estim 50% (1400h/an 700h/an), gains de qualit
Dimension rglementaire (texte en vigueur), si opportun :

Conformit de la machine la rglementation CE
Respecter les normes environnementales
Mise en scurit des moyens de production et des oprateurs
4 6 grandes tapes de la dmarche mettre en uvre, planifies dans
le temps Positionnement versus projet entreprise :
Etapes PFE :
Pr-tude
Etude
Industrialisation
Production srie
Clture de projet
Rle de lapprenti dans ce projet :

Je suis le responsable de ce projet, donc je me dois de suivre chaque tape de ce
projet et den informer mon maitre douvrage qui est le directeur du site MTS.
- 62 -
Annexe 2 (planning)
- 63 -
- 64 -
- 65 -
- 66 -
Annexe 3 (budget)
- 67 -
Annexe 4 (risques)
- 68 -
Annexe 5 (photos)
Ancienne
installation
- 69 -
Nouvelle
installation
- 70 -
Annexe 6 (tableau de bord)
- 71 -

Rapport 2013 de Projet de Fin D'étude

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Rapport 2013 de Projet de Fin D'étude

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Rdig pour le lundi 26 mai 2014

Soutenance le mardi 24 juin 2014

APPRENTI : GLIZE Maxime

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

Table des matires

a) Processus de production ................................................................................... - 19 b) Problmes rencontrs sur ce processus ............................................................ - 22 2)

Phase 5 : Exploitation ........................................................................................ - 46 Pilotage et communication .................................................................................... - 48 -

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

Table des illustrations

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

Lentreprise MTS et son environnement

Thymerais, situe dans le nordouest du dpartement de lEureet-Loir,

kilomtres de la rgion parisienne.

deux axes : la D939 et la D928

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

1) Une entreprise en pleine croissance

En 2006, MTS dcide de se consacrer uniquement son activit actuelle, majeure

Cration de la socit MTS

Cration de lactivit de production de galeries pour vhicules utilitaires

Reprise de la socit MTS par la socit financire SOFIFORT, dirige

Obtention de la certification AFAQ 9002

Rfrencement des galeries de toit par lUTAC

Naissance de la gamme aluminium pour les galeries et les chelles

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

b) Politique gnrale de lentreprise

Innovation dans L'entretien de

Figure 1: Tableau politique de l'entreprise

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

c) Une gamme de produits en mouvement

des barres de toit

un porte charge latral

Figure 2: Schma dune galerie MTS grand modle

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

La gamme en acier galvanis

les barres de toit

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

La gamme de galeries et accessoires en aluminium prsente, en plus de son esthtique, un

les barres de toit

le porte charge latral (PCL)

Figure 5 : Photographie dun vhicule Volkswagen T5 quip dune galerie MTS en

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

Figure 5 : Schma dun porte charge latral MTS

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

Les concessionnaires automobiles reprsentent la majorit de la clientle de lentreprise.

Les objectifs du march franais sont

localement analyss. Les missions

acheteurs, mais aussi que ce soit

un prix suffisamment rmunrateur et

Figure 7 : Rpartition des ventes France 2013

A plus long terme les missions de la

exercer une surveillance constante des besoins du march et de ses offres de la

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

Figure 9 : CA de l'export Europe

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014

2) Structure et organisation de lentreprise

Figure 10 : Organigramme MTS

N+2 (reponsable service)

Figure 11 : Rpartition du personnel de MTS

GLIZE Maxime Promotion 2011-2014