Propuesta de Solucin al Caso.

La empresa acepta pedidos muy grandes para la cantidad de mquinas que

posee, esto hace que la produccin sea ms lenta y engorrosa. Adems que
por este tipo de pedidos se cobra un valor muy bajo, haciendo que slo
cubra los gastos indirectos.
Para este tipo de conflicto la empresa debe cobrar lo mismo o un porcentaje
menor para la cantidad de pedido en la orden de trabajo, es decir, fabricar un
engrane cuesta 10 dlares, la empresa cobra 20 dlares, y si el pedido es mayor y
se quiere cobrar al mayoreo que cueste entre 15 a 18 dlares.
Junto con ello, se debe invertir en la cantidad de mquinas para la cantidad de
rdenes de trabajo que se reciben.

James Lord (vicepresidente de marketing y administrador de ventas) toma la

orden y si existiese un problema con la orden se detiene la produccin
atrasando an ms los otros pedidos.

Para que este tipo de situacin no suceda, el pedido lo debe tomar una persona
capacitada y con conocimientos en el tema de los engranajes, idealmente un
ingeniero. De este modo cuando llegue el cliente a pedir un tipo de engranaje el
ingeniero pueda asesorar de mejor manera al cliente y no se tenga que detener la
produccin por un problema de diseo.

Una vez que la orden se recibe, se le enva una copia al supervisor de

produccin Joe Irvine y la otra copia va dirigida a Sam Smith quien es el
contralor. La orden de compra de materias primas demora una o dos
semanas para llegar dependiendo del proveedor y del material. Mientras
llega la materia prima, la orden de trabajo es archivada. Este proceso antes
demoraba dos semanas y ahora puede tardar hasta cuatro semanas.

La compra de materiales no debiera tardar ms de 1 semana. Cuando hay

rdenes urgentes estas demoran 1 semana en estar listas, en cambio ac se
demoran 2 semanas slo en comprar la materia prima.

Adems cabe recalcar que no se deben archivar las rdenes de trabajo, sino ms
bien deben ordenarse y organizarse por tipo, tiempo de entrega, etc. As tener de
manera ms organizada la produccin.

Las rdenes pequeas se trabajan en conjunto con las rdenes grandes,

esto hace que se produzcan los llamados cuello de botella no
emplendose un flujo de trabajo para que estas estn de manera ordenada.
Al agrupar las rdenes pequeas con las grandes se produce un atochamiento de
trabajo atrasando este. Lo que la empresa debera hacer es emplear un flujo de
trabajo para que las rdenes de trabajo estn organizadas y adems que comprar
maquinaria para que se pueda cumplir con todas las O.T.

Adems de esto es la distribucin de las reas de trabajo lo que atrasa el

pedido, ya que en una esquina se encuentran las mquinas de acuacin y
en otro lado el rea de perforacin. Esto hace que el traslado de materiales
de un lado a otro sea ms lento y atrase an ms la produccin.

Debido a la mala distribucin de las reas de trabajo, se atrasa el proceso de

produccin y puede que se cometan errores de tipo tcnico para el desarrollo de
los engranajes. Es por eso que se debera hacer una nueva distribucin de las
reas de trabajo en la cual esta est organizada con el fin de disminuir el tiempo
de traslado de los materiales durante su produccin.

Las rdenes pueden pasar el 90% del tiempo esperando a que una mquina
est disponible, usando tan slo el 10% restante en la produccin como tal,
esto hace que el trabajo tarde 4 semanas en ser realizado.
Como ya ha sido mencionado, esto se debe a la mala organizacin de las rdenes
de trabajo debido a que como algunas de ellas estn archivadas.
Otro punto a considerar es que se les da prioridad a las rdenes grandes, que por
lo dems no aportan mucho dinero.

A pesar de los atrasos en las rdenes, las ventas aumentan con rapidez. Si
se mantiene el tiempo de espera para la entrega las ganancias sern de 5
millones de dlares al ao, pero si este tiempo se redujese de 3 a 4 semanas,
las ganancias seran de 5.5 millones de dlares.
Claramente el problema de esta empresa son los tiempos, ya sea de produccin,
compra de materia prima etc. Si se redujeran los tiempos al menos un par de

semanas y a esto se le suma que debiesen aumentar los precios de los

engranajes cuando es por mayoreo, las ganancias pueden llegar hasta el doble.

La empresa tiene una tasa de rendimiento de 6% sobre las rdenes

completadas debido a una calidad deficiente en el trabajo de los engranes.
En la mayora de los casos las rdenes que fueron devueltas se debi a una
orden que se ejecut de manera inadecuada, haciendo que el proceso de
fabricacin sea ms lento.

Al tener personal capacitado en la venta de los engranes, se reduce margen de

error y el tiempo perdido que transcurre cuando se hace un engranaje que no
cumple con los requisitos que pide el cliente. Asimismo tambin se reducen los
costos operacionales por error, ya que la empresa no cuenta con las polticas de
devolucin y de error.