See

discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/215828795

Gaya Kepimpinan Penyertaan, Tanggapan

Penghargaan dan Prestasi Kerja Dalam Konteks
Pengurusan Kualiti...
Conference Paper January 2010

CITATIONS

READS

1,692

5 authors, including:
Azman Bin Ismail

Hasan Al-Banna Mohamed

National University of Malaysia

National Defence University of Malaysia

92 PUBLICATIONS 122 CITATIONS

94 PUBLICATIONS 57 CITATIONS

SEE PROFILE

SEE PROFILE

Nurhana Mohamad Rafiuddin

National Defence University of Malaysia
4 PUBLICATIONS 6 CITATIONS
SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

KAJIAN EKSPLORATORI TERHADAP KELESTARIAN PEMIMPIN BERKARISMA MELALUI ASPEK

JASMANI, EMOSI, ROHANI, INTELEK (J.E.R.I) DALAM KALANGAN PEGAWAI KADET UPNM View

project
Helping my supervises to publish good papers on HRM View project
All in-text references underlined in blue are linked to publications on ResearchGate,
letting you access and read them immediately.

Available from: Hasan Al-Banna Mohamed

Retrieved on: 06 November 2016

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

GAYA KEPIMPINAN PENYERTAAN, TANGGAPAN PENGHARGAAN DAN

PRESTASI KERJA DALAM KONTEKS PENGURUSAN KUALITI MENYELURUH
Azman Ismail, Hasan Al-Banna Mohamed, Nurhana Mohd Rafiuddin,
Bibi Zarjan Akhbar Khan & Mohamed Fadzil Abdul Razab
Abstrak
Kajian ini dilaksanakan untuk mengukur kesan gaya kepimpinan penyertaan dalam pengurusan
menyeluruh dan tanggapan penghargaan terhadap prestasi kerja di sebuah agensi kerajaan di
negeri Sarawak, Malaysia. Dapatan umum kajian ini menunjukkan kebolehan pemimpin
mengamalkan gaya transformasi telah meningkatkan tanggapan penghargaan dalam diri pekerja.
Seterusnya keadaan ini boleh mendorong pekerja meningkatkan prestasi kerja. Dapatan ini
mengesahkan bahawa tanggapan penghargaan telah bertindak sebagai pemboleh ubah mencelah
yang berkesan dalam model PKM dalam organisasi kajian.
1.

Pengenalan

Pengurusan Kualiti Menyeluruh (PKM) mula diperkenalkan oleh tiga sarjana pengurusan kualiti
antarabangsa pada pertengahan tahun 1980-an, iaitu Deming (1989), Juran (1989) dan Ishikawa
(1985). Konsep PKM sering ditafsirkan secara berbeza-beza oleh sarjana masa kini. Sebagai
contoh, Waldman (1994) mentakrifkan PKM sebagai satu strategi organisasi yang bersepadu
untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan dan produk. Akpan (2002), mentafsir PKM sebagai
strategi organisasi yang dilakukan secara berulang dan konsisten bagi meningkatkan kemahiran
seseorang atau menjadi amalan yang biasa dan lazim. Taylor dan Wright (2003) pula
menganggap PKM sebagai falsafah pengurusan holistik yang memberi tumpuan kepada
peningkatan berterusan dalam semua fungsi organisasi bagi menghasil dan menyampaikan
komoditi atau perkhidmatan yang selari dengan kehendak pelanggan. PKM menurut Oakland
(1996), merupakan falsafah pengurusan yang menekankan penambahbaikan berterusan bagi
meningkatkan tahap kualiti untuk semua proses, produk dan perkhidmatan dalam sesebuah
organisasi. Sementara menurut Goetsch dan Davis (2000), PKM ialah satu pendekatan
menyeluruh bagi memperbaiki prestasi setiap individu supaya dapat melakukan kerja dengan
berkualiti dan meningkatkan komitmen yang tinggi. Manakala Ishikawa (1985) mengatakan
bahawa PKM merupakan kaedah yang berkesan untuk menggabungkan pembangunan,
penyelenggaraan dan berusaha menambah baik kualiti bagi meningkatkan tahap pengeluaran dan
perkhidmatan dengan kos yang ekonomik.
Kebanyakan sarjana mengatakan bahawa keupayaan melaksanakan PKM secara teratur dan
berterusan akan meningkatkan kesan yang positif dalam organisasi, seperti meningkatkan
produktiviti dan kualiti serta mengurangkan pembaziran (Goetsch & Davis, 2000; Soltani,
2004), meningkatkan kepuasan pekerja (Allen & Brady, 1997; Fairhust, 1993; Powell, 1995),
mencipta persekitaran budaya kerja yang positif dan cemerlang (Abdul Hamid, 1993; Williams,
et al., 2004), Seterusnya, keadaan yang positif ini boleh meningkatkan daya saing organisasi
dalam pasaran ekonomi global (Ho, 1995; Hendriks & Singhal, 2001), dan mendorong pekerja
menjayakan matlamat dan misi organisasi (Abdul Hamid, 1993; Brah et al., 2002; Demirbag et
al., 2006).

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

Gaya kepimpinan penyertaan hanya wujud dalam organisasi yang mementingkan budaya
komitmen dan prestasi tinggi, seperti menggalakkan pemimpin dan pengikut mengadakan
perundingan, bertukar pendapat dan membuat keputusan secara bersama (House & Mitchell,
1974). Dalam konteks PKM, gaya kepimpinan penyertaan dapat mempertimbangkan kehendak
pengikut, mengambil berat kebajikan pekerja, di samping mewujudkan persekitaran kerja yang
mesra, menghargai sumbangan pekerja, serta mampu menjadikan kerja lebih menarik (House &
Mitchell, 1974; Hunt, 1993), mendorong pekerja melakukan perubahan kerja yang semakin baik
(Ehigie & Akpan, 2001; Mullins, 1996) dan meningkatkan prestasi korporat (Zairi, 1994).
Kajian yang dilaksanakan baru-baru ini mendapati bahawa gaya kepimpinan penyertaan yang
diamalkan secara teratur dalam PKM dapat meningkatkan sikap dan tingkahlaku individu yang
positif, terutamanya prestasi kerja (Gonzalez & Guillen, 2002; Ehigie & Akpan, 2003; Politis,
2003; Zairi, 1994). Kebanyakan sarjana seperti, Demirbag et al., (2006), Joiner (2006),
Motowidlo et al., (1997) dan Pitts (1995) telah mentafsir prestasi kerja sebagai konsep multidimensi, iaitu pekerja mencapai tahap piawai yang dikehendaki oleh majikan, di samping
mengetengahkan kecekapan mereka melaksanakan sesuatu aktiviti yang menyumbang kepada
teras teknikal (contohnya, memperbaiki kerosakan alat) dan menyesuaikan diri dengan konteks
organisasi (contohnya, menyokong organisasi dari segi sosial dan persekitaran psikologi yang
selaras dengan matlamat organisasi). Mereka juga berpendapat bahawa prestasi kerja sebagai
konsep multi-dimensi turut membantu rakan sekerja menjadi kakitangan organisasi yang boleh
dipercayai, dan seterusnya dapat menambahbaik prosedur kerja. Hal ini demikian kerana cara
mengukur kejayaan individu bukannya dalam elemen tertentu tetapi mengambil kira keupayaan
memberi sumbangan kepada organisasi secara keseluruhannya. Allen & Brady (1997) dan Wang
(2006) berpendapat dalam konteks PKM, kebanyakan sarjana mengatakan bahawa keupayaan
pemimpin melibatkan pekerja dalam melaksanakan kualiti menyeluruh dapat meningkatkan
prestasi kerja.
Agak memeranjatkan apabila kajian yang lebih mendalam terhadap perhubungan tersebut
mendedahkan bahawa kesan gaya kepimpinan penyertaan dalam PKM terhadap prestasi kerja
dipengaruhi secara tidak langsung oleh tanggapan penghargaan (Brah et al., 2002; Hackman &
Wageman, 1995). Kebanyakan sarjana, seperti Eisenberger et al., (1986) serta Rhoades &
Eisenberger (2002) mentafsirkan tanggapan penghargaan sebagai suatu cetusan perasaan pekerja
bahawa jasa mereka dihargai oleh organisasi, dan kepercayaan yang wujud dalam diri pekerja
bahawa organisasi menghargai sumbangan dan mengambil berat hal-hal kebajikan pekerja.
Dalam kerangka kajian PKM, kebanyakan sarjana seperti Chen (1997), Zhou & George (2001),
Ehigie & Akpan (2003) dan Joiner (2006) berpendapat bahawa gaya kepimpinan penyertaan,
tanggapan penghargaan dan prestasi kerja adalah pemboleh ubah kajian yang berlainan tetapi
saling berkaitan. Sebagai contoh, kebolehan pemimpin melibatkan pekerja dalam melaksanakan
pengurusan kualiti akan meningkatkan perasaan pekerja bahawa sumbangan mereka dihargai
dengan sewajarnya. Seterusnya, keadaan ini boleh meningkatkan prestasi kerja (Ehigie & Akpan,
2003; Joiner, 2006).
Walaupun kajian telah banyak dijalankan, tetapi sedikit sahaja diketahui tentang peranan
tanggapan penghargaan sebagai pemboleh ubah mencelah dalam model PKM (Chen, 1997;
Joiner, 2006; Zhou & George, 2001). Menurut Allen dan Brady (1997) serta Wang (2006),

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

pengabaian tanggapan penghargaan sebagai pemboleh ubah mencelah dalam model PKM
mungkin disebabkan oleh kajian dahulu yang terlalu menfokuskan kepada kaedah deskriptif,
membicarakan elemen-elemen PKM secara berasingan, menggunakan model korelasi mudah dan
mengabaikan peranan psikologi manusia dalam pembangunan model kualiti organisasi. Oleh itu,
dapatan kajian-kajian lepas tidak berupaya menghuraikan pengaruh tanggapan penghargaan
dalam mempengaruhi keberkesanan program kualiti, dan hasilnya tidak dapat membantu
pengamal mengaplikasi dapatan kajian tersebut untuk menyelesaikan permasalahan kualiti
dalam organisasi global (Ehigie & Akpan, 2003; Joiner, 2006). Kajian tentang sifat perhubungan
ini adalah imperatif.
2.

Objektif Kajian

Kajian ini mempunyai dua objektif utama : Pertama, mengkaji hubungan antara gaya kepimpinan
penyertaan dalam PKM dengan prestasi kerja. Kedua, mengukur peranan tanggapan penghargaan
sebagai pemboleh ubah mencelah dalam hubungan antara gaya kepimpinan penyertaan dalam
PKM dan prestasi kerja.
3.

Kajian Literatur

3.1.

Kaitan Antara Gaya Kepimpinan Penyertaan dan Prestasi Kajian

Kebanyakan kajian lepas menggunakan model kesan langsung bagi mengkaji PKM dan
mendapati bahawa gaya kepimpinan penyertaan yang diamalkan secara teratur dapat
meningkatkan prestasi kerja. Sebagai contoh, kajian tentang PKM telah dilaksanakan mengguna
sampel yang berbeza-beza seperti pekerja bawahan di Shanghai Fushing Inc., Kota Shanghai,
China (Wang, 2006) dan perbandingan di antara organisasi yang mengamalkan PKM dan tidak
mengamalkan PKM (Allen & Brady, 1997). Dapatan kajian telah menunjukkan bahawa
pemimpin yang melibatkan pekerja dalam melaksanakan pengurusan kualiti menyeluruh
berkemampuan meningkatkan prestasi kerja dalam organisasi tersebut (Allen & Brady, 1997;
Wang, 2006).
Dapatan kajian ini adalah selari dengan saranan teori kepimpinan bersituasi (Hersey &
Blanchard, 1984) yang menerangkan bahawa pemimpin yang berkesan mampu mempelbagaikan
gaya kepimpinan yang selari dengan kematangan pengikutnya (contohnya, kebolehan dan
kesediaan menerima tanggungjawab). Aplikasi teori ini dalam konteks PKM menunjukkan
bahawa keupayaan pemimpin membimbing pekerja melaksanakan PKM mengikut kebolehan
dan kesediaan mereka akan dapat meningkatkan prestasi kerja (Ehigie & Akpan, 2003). Oleh itu,
hipotesis yang akan diuji adalah seperti di bawah :
H1: Terdapat perhubungan yang positif di antara gaya kepimpinan penyertaan dalam
PKM dan prestasi kerja.

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

3.2.

Kaitan Antara Gaya Kepimpinan Penyertaan, Tanggapan Penghargaan dan

Prestasi Kajian

Beberapa kajian berdasarkan model kesan tidak langsung telah digunakan untuk mengkaji
tentang PKM dan dapatan kajian telah menunjukkan bahawa kesan gaya kepimpinan penyertaan
terhadap prestasi kerja adalah dipengaruhi oleh tanggapan penghargaan. Sebagai contoh, kajian
tentang PKM telah dilaksanakan dengan menggunakan sampel yang berbeza-beza, iaitu 160
pekerja firma industri pembuatan aksesori kenderaan di Melbourne, Australia (Joiner, 2006), dan
418 pekerja dari organisasi 'kurier' di Nigeria (Ehigie & Akpan, 2003). Dapatan kajian tersebut
telah menunjukkan bahawa pemimpin yang melibatkan pekerja dalam proses perlaksanaan PKM
berupaya meningkatkan persepsi pekerja bahawa sumbangan mereka dihargai dengan
sewajarnya oleh organisasi. Seterusnya, persepsi ini boleh mendorong peningkatan prestasi kerja
di organisasi tersebut (Ehigie & Akpan, 2003; Joiner, 2006).
Dapatan kajian ini juga selari dengan saranan Teori Gelagat Organisasi, iaitu Teori LorongMatlamat (House, 1971), Teori Jangkaan (Vroom, 1964; 1973) dan Teori Pengukuhan (Skinner,
1969). Menurut Teori Lorong-Matlamat yang dikemukakan oleh House (1971) bahawa cara
pemimpin memberi galakan dan sokongan terhadap orang bawahan boleh mendorong pekerja
untuk merealisasikan matlamat organisasi. Aplikasi teori ini dalam konteks PKM menunjukkan
bahawa pemimpin yang memberi panduan kepada pekerja bawahan dalam melaksanakan kualiti
menyeluruh. Malah ia boleh meningkatkan persepsi positif pekerja bahawa sumbangan mereka
dihargai dengan sewajarnya oleh organisasi. Keadaan ini turut meningkatkan prestasi kerja
(Robbin & Coulter, 2005).
Teori Jangkaan (Vroom, 1964; 1973) menghuraikan bahawa manusia akan terdorong untuk
melakukan sesuatu tindakan jika mereka memahami nilai dan kepentingan yang akan diperoleh.
Aplikasi teori ini dalam konteks PKM menunjukan bahawa kebolehan pemimpin memberi
penerangan yang jelas tentang PKM dapat meningkatkan kefahaman pengikut bahawa program
ini amatlah berguna untuk mengiktiraf sumbangan pekerja dalam meningkatkan keberkesanan
organisasi. Apabila kefahaman sebegini wujud dalam diri pekerja, secara langsung ia dapat
meningkatkan prestasi kerja (Joiner, 2006).
Teori Pengukuhan (Skinner, 1969) turut menerangkan bahawa pengukuhan positif (galakan yang
mendatangkan hasil yang positif) akan mendorong seseorang individu untuk mengulangi tingkah
laku yang dapat mendatangkan hasil yang baik. Aplikasi teori ini dalam konteks PKM
menunjukkan bahawa pemimpin yang mampu menerangkan secara jelas tentang faedah yang
akan diperoleh oleh pekerja semasa melaksanakan PKM boleh meningkatkan persepsi positif
pekerja bahawa peranan mereka dihargai dengan sewajarnya oleh organisasi. Seterusnya, situasi
positif ini boleh meningkatkan prestasi kerja (Wu, 2006).
Kajian-kajian literatur tersebut telah dijadikan dasar bagi membina kerangka konseptual kajian
seperti ditunjukkan dalam Rajah 1.

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

Pemboleh Ubah Tidak Bersandar

Gaya Kepimpinan Penyertaan

Pemboleh Ubah Mencelah

Tanggapan
Penghargaan

Pemboleh Ubah Bersandar

Prestasi Kerja

Rajah 1: Kerangka Konseptual

Berdasarkan kerangka kajian di atas, hipotesis yang akan diuji ialah:

H2: Tanggapan penghargaan bertindak sebagai pemboleh ubah mencelah antara gaya
kepimpinan penyertaan dalam PKM dan prestasi kerja.
4.

Metodologi

4.1. Reka Bentuk Kajian

Reka bentuk kajian ini menggunakan kaedah keratan rentas yang membenarkan pengkaji
menggunakan kajian literatur, temuduga terperinci, kajian rintis dan kajian soal selidik sebagai
prosedur utama dalam penggumpulan data kajian. Kaedah ini berupaya membantu pengumpulan
data secara tepat, mengelakkan pilih kasih, relevan dengan keperluan sesuatu kajian dan boleh
dipercayai untuk mengukur persepsi responden terhadap pemboleh-pemboleh ubah kajian
(Davis, 1996; Sekaran, 2000). Temuduga terperinci dikendali mengikut garispanduan yang telah
disediakan oleh Easterby-Smith et al., (1991), Wright (1996) dan Usunier (1998). Langkah
pertama dalam prosedur temuduga ini, pengkaji telah menyediakan soalan-soalan temuduga yang
fleksibel yang berkaitan dengan lima isu utama: ciri-ciri gaya kepimpinan penyertaan dalam
PKM, ciri-ciri persepsi penghargaan, ciri-ciri prestasi kerja, perkaitan di antara gaya kepimpinan
penyertaan dan prestasi kerja, dan perkaitan di antara gaya kepimpinan penyertaan, tanggapan
penghargaan, dan prestasi kerja.
Langkah kedua, teknik persampelan purposif telah digunakan untuk mengadakan temubual
dengan melibatkan 5 pekerja yang telah berkhidmat lebih dari 10 tahun dalam organisasi kajian.
Mereka dipilih menggunakan persampelan purposif kerana mempunyai pengetahuan dan
pengalaman kerja yang luas tentang gaya kepimpinan organisasi. Maklumat yang diperoleh
daripada temu bual ini digunakan bagi memahami dengan lebih mendalam ciri-ciri kepimpinan
penyertaan dalam PKM (contohnya komunikasi dua hala, perbincangan dan penglibatan dalam
jawatankuasa kualiti), sifat-sifat tanggapan penghargaan (contohnya pekerja yang bagus
mendapat pujian dan diberi keutamaan menghadiri kursus), elemen-elemen prestasi kerja
(contohnya keupayaan mencapai sasaran kerja tahunan) dan perkaitan antara pemboleh ubah
tersebut.
Langkah ketiga, maklumat temuduga tersebut telah dibandingkan dengan kajian literatur yang
berkaitan bagi meletakkan kajian ini dalam konteks yang betul. Hasil perbandingan juga telah
digunakan untuk mengkelas dan menyusun maklumat mengikut setiap pemboleh ubah kajian

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

dalam jadual analisa kandungan bagi memahami gejala-gejala yang dikaji. Langkah terakhir,
maklumat yang telah dikategori dan disusun tersebut telah digunapakai sebagai garis panduan
untuk menyedia kandungan borang soal selidik bagi kajian rintis. Seterusnya, satu kajian rintis
telah dilaksanakan dengan membincangkan borang soal selidik dengan peserta temuduga.
Maklum balas yang diterima daripada peserta tersebut telah digunapakai untuk mengesahkan
tahap kerelevanan, kepentingan, kesesuaian dan kejelasan soalan-soalan serta keseluruhan format
borang soal selidik bagi kajian sebenar. Kaedah terjemahan balik (back translation) telah
digunakan untuk menterjemahkan borang soal selidik dalam Bahasa Melayu dan Bahasa Inggeris
bagi memastikan keesahan dan kebolehpercayaan instrumen kajian (Davis, 1996; Sekaran,
2000).
4.2.

Skala Pengukuran

Borang soal selidik ini merangkumi tiga bahagian utama. Pertama, gaya kepimpinan penyertaan
dalam PKM diukur menggunakan enam item yang diubah suai daripada literatur pengurusan
kualiti organisasi (Akpan, 2002; Allen & Brady, 1997; Ehigie & Akpan, 2001, 2003; Gonzalez &
Gillen, 2002; Joiner, 2006; Wang, 2006; Wu, 2006). Kedua, tanggapan penghargaan diukur
menggunakan tujuh item yang diubah suai daripada kajian literatur penghargaan pekerja
(Eisenberger et al., 1986; Joiner, 2006; Rhoades & Eisenberger, 2002). Ketiga, prestasi kerja
diukur menggunakan lapan item yang diubah suai daripada literatur prestasi kerja (Brah et al.,
2002; Demirbag et al., 2006; Joiner, 2006; Wang, 2006). Kesemua item tersebut telah diukur
menggunakan Skala 7 jawapan pilihan yang bermula dari Sangat Tidak Bersetuju (1) hingga ke
Sangat Bersetuju (7). Kajian literatur membuktikan bahawa sikap pekerja memainkan peranan
yang lebih menonjol daripada ciri-ciri demografi responden dalam mempengaruhi perhubungan
di antara gaya kepimpinan penyertaan, tanggapan penghargaan dan prestasi kerja (Ehigie &
Akpan, 2003; House, 1971; Joiner, 2006; Skinner, 1969; Vroom, 1964, 1973). Oleh itu, ciri-ciri
demografi responden (jantina, umur, taraf perkahwinan, bangsa, jawatan, gaji, tahap pendidikan
dan tempoh perkhidmatan) telah digunakan sebagai pemboleh ubah kawalan dalam menguji
hipotesis-hipotesis kajian.
4.3.

Penganalisisan dan Pensampelan

Populasi kajian ini ialah seramai 400 pekerja yang berkhidmat dalam organisasi kajian. Sebelum
borang soal selidik kajian ini diedarkan, para pengkaji telah mendapat persetujuan menjalankan
kaji selidik daripada ketua organisasi kajian dan mendapat pandangan beliau tentang peraturan
mengumpul data dalam organisasi tersebut. Setelah mengambil kira keadaan peraturan organisasi
ini, sampel kuota telah digunakan untuk menentukan saiz sampel berdasarkan kesesuaian tempoh
dan bajet kajian, iaitu seramai 200 pekerja. Manakala, teknik persampelan mudah telah
digunakan bagi mengedarkan 200 borang soal selidik kepada pekerja yang bersedia untuk
menjawab borang soal selidik dalam organisasi kajian. Daripada jumlah tersebut, sebanyak 100
borang soal selidik yang diisi dengan lengkap telah dipulangkan kepada pengkaji yang mewakili
kadar maklum balas sebanyak 50 peratus. Responden kajian ini menjawab borang soal selidik
dengan sukarela dan tanpa paksaan. Jumlah sampel kajian ini dianggap mencukupi kerana telah
melebihi jumlah sampel minimum iaitu 30 individu bagi membolehkan hipotesis-hipotesis kajian
ini diuji menggunakan Analisis Statistik Inferens (Davis, 1996; Sekaran, 2000). Data borang soal
selidik telah dianalisa menggunakan Pakej Statistik untuk Sains Sosial (SPSS) versi 16.0.

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

5.

Dapatan Kajian

5.1.

Ciri-ciri Demografi Responden

Jadual 1 menunjukkan profil sampel kajian. Kebanyakan responden mempunyai ciri-ciri

berikut: perempuan (57 %), berkahwin (76 %), berumur 36 tahun dan lebih (49 %), bangsa
Melayu (59 %), lepasan sekolah menengah (59 %), berkhidmat dari 11 hingga 15 tahun (24 %),
staf sokongan (90 %), dan gaji bulanan berada antara RM1001 RM2000 (58 %).
Jadual 1: Taburan Responden (N=100)
Ciri-Ciri Responden
Ciri-Ciri Responden
Umum
Khusus
Lelaki
Jantina
Perempuan
Berkahwin
Taraf Perkahwinan
Bujang
Lain-lain
20 tahun ke bawah
21-25 tahun
Umur
26-30 tahun
31-35 tahun
36 tahun ke atas
Melayu
Cina
Bangsa
India
Lain-lain
Sekolah Menengah
Tingkatan Enam
Pendidikan
Diploma
Ijazah ke atas
Kurang dari 1 tahun
3-5 tahun
6-10 tahun
Tempoh Perkhidmatan
11-15 tahun
16-20 tahun
Lebih dari 20 tahun
Kumpulan
Pengurusan
Jawatan
Kumpulan staf sokongan
Lain-lain
Kurang dari RM 1000
RM 1001-RM 2000
Gaji
RM 2001-RM 3000
RM 3001-RM 4001

Peratus
43
57
76
22
2
1
10
21
19
49
59
8
2
31
59
20
11
10
17
21
10
24
4
24
9
90
1
17
58
17
8

Analisis Keesahan dan Kebolehanpercayaan Skala Pengukuran

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

5.2.

Keesahan dan Kebolehpercayaan Skala Pengukuran

Jadual 2 menunjukkan keesahan dan kebolehpercayaan skala pengukuran. Pengujian tahap

keesahan dan kebolehpercayaan skala pengukuran telah dikendalikan ke atas 21 item dalam
borang soal selidik dengan berpandukan prosedur yang disyorkan oleh Hair, et al., (1998), dan
Nunally dan Bernstein (1994). Berpandukan garis panduan tersebut, analisis faktor telah
dilaksana dengan menggunakan Direct Oblimin Rotation bagi menentukan tahap keesahan data
borang soal selidik. Selepas itu, ujian Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) telah dilakukan bagi
menentukan kecukupan saiz sampel kajian. Secara khusus, keputusan ujian statistik
mengesahkan bahawa: (1) semua item yang mewakili setiap pemboleh ubah mempunyai nilai
analisis faktor 0.50 dan ke atas, (2) semua pemboleh ubah mempunyai nilai KMO yang melebihi
0.60 dengan Ujian Sferasiti Bartlett yang signifikan bagi semua pemboleh ubah, (3) semua
pemboleh ubah adalah signifikan mengikut Ujian Sferisiti Bartlett, (4) semua pemboleh ubah
mempunyai Nilai Eigen lebih dari 1 dengan nilai penerangan varian lebih dari 45 peratus (Hair,
et al., 1998); dan (5) semua pemboleh ubah mempunyai nilai Alpha Cronbach lebih daripada
0.70, menunjukkan pemboleh ubah mempunyai tahap kebolehpercayaan yang tinggi (Nunally
dan Bernstein, 1994). Keputusan ujian statistik tersebut menunjukkan bahawa skala pengukuran
kajian mempunyai tahap keesahan dan kebolehpercayaan yang memuaskan untuk tujuan analisis.
Jadual 2 : Keputusan Pengujian Keesahan dan Kebolehpercayaan Skala Pengukuran
Ujian
Nilai
Pemboleh
Nilai
Penerangan Cronbach
Item
KMO Sferisiti Eigen
Ubah
Keesahan
Varian
Alpha
Bartlett
Gaya
320.302
Kepimpinan
6
0.74 ke 0.89
0.88
3.97
66.23
0.895
p= 0.000
Penyertaan
Tanggapan
443.337
7
0.66 ke 0.88
0.88
3.92
65.29
0.913
Penghargaan
p= 0.000
351.589
Prestasi kerja
8
0.67 ke 0.81 0.85
4.35
54.40
0.878
p= 0.000
5.3. Statistik Deskriptif dan Analisis Korelasi Pearson
Jadual 3 menunjukkan nilai min bagi setiap pemboleh ubah berada di antara 4.83 dan 5.75.
Hal ini menunjukkan bahawa gaya kepimpinan penyertaan, tanggapan penghargaan dan prestasi
kerja berada pada tahap tinggi (4) hingga sangat tinggi (7). Pekali korelasi antara pemboleh ubah
tidak bersandar (gaya kepimpinan penyertaan) dan pemboleh ubah mencelah (tanggapan
penghargaan), dan pekali korelasi antara pemboleh ubah tidak bersandar (gaya kepimpinan
penyertaan) dan pemboleh ubah bersandar (prestasi kerja) mempunyai nilai yang kurang
daripada 0.90. Dapatan ini menunjukkan bahawa data kajian ini bebas daripada masalah
'kolineariti' (Hair et al., 1998).

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

Jadual 3: Statistik Deskriptif dan Analisa Korelasi Pearson

Pemboleh Ubah

Min

Sisihan
Piawai

Analisis Korelasi Pearson

1
2
1. Gaya Kepimpinan Penyertaan
5.36
0.94
1
2. Tanggapan Penghargaan
4.83
1.15
0.43**
1
3. Prestasi Kerja
5.75
0.69
0.26**
0.33**
Nota: Signifikan Pada Tahap **p<0.01
Anggaran Kebolehpercayaan ditunjukkan Secara Melintang (Nilai 1)
5.4.

Keputusan Pengujian Hipotesis

5.4.1. Keputusan Pengujian Hipotesis 1

Keputusan pengujian model kesan langsung dalam Jadual 3 menunjukkan bahawa perhubungan
di antara gaya kepimpinan penyertaan dan prestasi kerja adalah positif dan signifikan (r=0.26,
p<0.01). Oleh itu, keputusan pengujian H1 adalah disokong. Keputusan ini menerangkan bahawa
amalan kepimpinan penyertaan dalam PKM adalah faktor yang mendorong kepada peningkatan
prestasi kerja dalam organisasi kajian.
5.4.1. Keputusan Pengujian Hipotesis 2
Analisis Regresi Stepwise digunakan untuk mengukur darjah keteguhan dan arah pemboleh
ubah mencelah dalam perhubungan antara pemboleh ubah tidak bersandar dan pemboleh ubah
bersandar (Berenson & Levine, 1992; Foster et al., 1998). Menurut Baron & Kenny (1986),
pemboleh ubah mencelah dapat dikenal pasti melalui tiga keadaan: (1) pemboleh ubah peramal
mempunyai kesan signifikan dengan pemboleh ubah mencelah, (2) pemboleh ubah peramal dan
pemboleh ubah mencelah mempunyai kesan signifikan dengan pemboleh ubah bersandar, dan (3)
kesan pemboleh ubah peramal yang signifikan pada masa dahulu akan berubah kepada tidak
signifikan atau mengurangkan saiz kesan pemboleh ubah peramal apabila pemboleh ubah
mencelah terlibat dalam analisis. Keputusan ujian hipotesis menggunakan Analisis Regresi
Stepwise ditunjukkan dalam Jadual 4.
Jadual 4: Keputusan Analisa Regresi Stepwise
Pemboleh Ubah Bersandar
(Prestasi Kerja)
Pemboleh Ubah
Langkah 1
Langkah 2
Langkah 3
Pemboleh Ubah Kawalan
Jantina
-.11
.06
.01
Umur
.07
.08
.04
Taraf Perkahwinan
.06
.11
.07
Bangsa
-.06
-.05
-.05
Jawatan
.06
.04
.07
Gaji
-.06
-.03
-.03
Tahap Pendidikan
-.04
-.04
-.02
Tempoh Perkhidmatan
.18
.20
.22

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

Pemboleh Ubah Tidak Bersandar

Gaya Kepimpinan Penyertaan
Pemboleh Ubah Mencelah
Tanggapan Penghargaan
R Kuasa Dua
R Kuasa Dua Terlaras
F
Perubahan R Kuasa Dua
Perubahan F Dalam R Kuasa Dua
.98
Nota: Signifikan pada tahap *p<0.05;**p<0.01

.29**

.28
.08
.98
.08

.40
.16
1.85
.08
8.19**

.18
.25*
.45
.20
2.20*
.04
4.70*

Jadual 4 menunjukkan bahawa ciri-ciri demografi responden dimasukkan dalam Langkah 1,

pemboleh ubah tidak bersandar dimasukkan ke dalam Langkah 2 dan pemboleh ubah mencelah
dimasukkan ke dalam Langkah 3. Prestasi kerja digunakan sebagai pemboleh ubah bersandar.
Pemeriksaan Multi-kolineariti dalam Jadual ko-efisien menunjukkan bahawa nilai toleran
untuk perhubungan antara gaya kepimpinan penyertaan dan prestasi kerja adalah 0.91. Nilai
toleran untuk perhubungan antara gaya kepimpinan penyertaan, tanggapan penghargaan dan
prestasi kerja adalah 0.69. Nilai-nilai toleran ini lebih daripada nilai toleran 0.20 (sebagai kriteria
pengukuran), menunjukkan bahawa pemboleh-pemboleh ubah tidak dipengaruhi oleh masalah
multi-kolineariti (Fox, 1991; Tabachnick et al., 2001).
Jadual 4 menunjukkan keputusan ujian hipotesis dalam Langkah 3. Pertama, perhubungan antara
gaya kepimpinan penyertaan dan tanggapan penghargaan mempunyai hubungan yang signifikan
dengan prestasi kerja (=.25, p<0.05), oleh itu hipotesis H2 disokong. Perhubungan ini
menerangkan bahawa sebelum kemasukan tanggapan penghargaan ke dalam Langkah 2, gaya
kepimpinan penyertaan mempunyai hubungan yang positif dan signifikan dengan prestasi kerja
(=.29, p<0.01). Apabila tanggapan penghargaan dimasukkan ke dalam Langkah 3, tahap
signifikan gaya kepimpinan penyertaan dalam Langkah 2 telah bertukar menjadi tidak signifikan
dalam Langkah 3 (=.18, p>0.05). Dari segi saiz kesan perubahan, kemasukan tanggapan
penghargaan ke dalam Langkah 3 telah menyumbang 45 peratus perubahan dalam pemboleh
ubah bersandar. Keputusan ini adalah konsisten dengan syarat pengujian model pemboleh ubah
mencelah seperti dinyatakan oleh Baron dan Kenny (1986), iaitu mengesahkan bahawa
tanggapan penghargaan telah bertindak sebagai pemboleh ubah mencelah bagi model PKM
dalam organisasi kajian.
6.

Perbincangan dan Implikasi

Dapatan kajian ini mengesahkan bahawa tanggapan penghargaan berfungsi sebagai pemboleh
ubah mencelah di antara gaya kepimpinan penyertaan dalam PKM dan prestasi kerja dalam
organisasi kajian. Dalam konteks organisasi kajian, kebanyakan pekerja menganggap bahawa
amalan kepimpinan penyertaan dalam PKM dilaksanakan secara aktif. Kebanyakan pekerja
merasakan bahawa organisasi telah memberi penghargaan yang sewajarnya terhadap sumbangan
mereka dalam menjayakan PKM. Seterusnya, keadaan yang positif ini boleh mendorong untuk
meningkatkan prestasi kerja.

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

Implikasi kajian ini boleh dibahagikan kepada tiga aspek: ilmu pengetahuan, pemantapan kaedah
penyelidikan dan pengamal. Dari segi sumbangan kepada ilmu pengetahuan, dapatan kajian ini
menunjukkan bahawa tanggapan penghargaan telah berjaya meningkatkan kesan gaya
kepimpinan penyertaan dalam PKM terhadap prestasi kerja dalam organisasi kajian. Ia bermakna
pemimpin membenarkan pekerja melibatkan diri dalam perbincangan, bertukar dan berkongsi
maklumat, mengutarakan soalan dan cadangan, mengecilkan jurang interaksi dengan pemimpin,
dan memahami dengan jelas wawasan dan misi pemimpin yang berkaitan dengan pengurusan
kualiti menyeluruh. Amalan kepimpinan ini berupaya meningkatkan persepsi pekerja bahawa
pengetahuan, pengalaman dan kebolehannya dalam menjayakan program kualiti tersebut
mendapat penghargaan yang sewajarnya. Apabila persepsi penghargaan ini meningkat, ia mampu
mendorong pekerja meningkatkan prestasi kerja. Dapatan kajian ini telah menyokong dan
mengembangkan lagi literatur pengurusan kualiti menyeluruh yang kebanyakannya diterbitkan di
negara-negara Barat (Ehigie & Akpan. 2003; Joiner, 2006).
Dari sudut pemantapan kaedah penyelidikan, borang soal selidik yang dibina berdasarkan
maklumat yang telah dikumpulkan melalui kajian literatur, temu duga terperinci, kajian rintis dan
borang soal selidik membuktikan bahawa pemboleh-pemboleh ubah kajian ini mempunyai tahap
keesahan dan kebolehpercayaan yang tinggi. Keadaan ini dapat membantu menghasilkan dapatan
kajian yang tepat dan boleh dipercayai.
Dari segi pengamal, hasil kajian ini dapat digunakan sebagai panduan oleh pengamal (contohnya,
pemilik organisasi, pengurus, penyelia dan pekerja) bagi meningkatkan keberkesanan PKM.
Antara langkah-langkah penambahbaikan yang perlu dilakukan adalah seperti berikut: (1)
penambahbaikan kandungan dan kaedah program latihan kualiti untuk semua staf pengurusan
dan sokongan, (2) spesifikasi, skop dan beban tugas dan tanggungjawab yang diberikan perlu
sesuai dengan jawatan yang disandang oleh pekerja, (3) sistem bayaran ganjaran berdasarkan
merit selain gaji asas perlu diperuntukkan dengan sewajarnya kepada pekerja yang sanggup
berusaha dengan gigih bagi mencapai sasaran kerja selain kejayaan mencapai sasaran kerja, dan
(4) polisi pengambilan dan pemilihan pekerja untuk mengisi jawatan-jawatan penting perlu
mengutamakan kelayakan akademik dan pengalaman kerja yang berkaitan dengan jawatan yang
akan disandang. Sekiranya cadangan ini dipertimbangkan ia akan dapat mendorong pihak
pengurusan mewujudkan kualiti kerja yang boleh membantu meningkatkan daya saing organisasi
dalam pasaran ekonomi global.
7.

Kesimpulan

Dapatan kajian ini mengesahkan bahawa tanggapan penghargaan berfungsi sebagai pemboleh
ubah mencelah yang berkesan antara gaya kepimpinan penyertaan dalam PKM dan prestasi kerja
dalam organisasi kajian. Dapatan kajian ini turut menyokong dan memperkukuh kajian-kajian
lepas yang kebanyakannya diterbitkan di negara Barat. Oleh itu, kajian akan datang
mengesyorkan bahawa tanggapan penghargaan perlu dijadikan sebagai satu dimensi penting
dalam kepimpinan organisasi. Kesanggupan pemimpin menyediakan sistem penghargaan yang
baik akan mendorong pekerja memberi sokongan padu kepada pemimpin dalam mereka bentuk
dan mentadbir program PKM. Fenomena sebegini akan meningkatkan sikap dan kelakuan
pekerja yang positif (kepuasan, komitmen, dan disiplin kerja). Justeru, ia boleh membantu
menjayakan wawasan, misi dan matlamat sesebuah organisasi.

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

Rujukan
Abdul Hamid, A.S. (1993). Pekeliling kemajuan pentadbiran awam, bil 1, 1992 - Panduan
pengurusan kualiti menyeluruh (TQM) bagi perkhidmatan awam, Kuala Lumpur: Jabatan
Perdana Menteri.
Akpan, R.C. (2002). Roles of employees personality attributes, perceived leadership styles and
reward in the practice of total quality management in service organizations. Unpublished
PhD. Department of Psychology, University of Ibadan, Ibadan.
Allen, E. & Brady, R. (1997). Total quality management, organizational commitment, perceived
organisational support
and
intraorganisational communication.
Management
Communication Quarterly, 10, 316-341.
Baron, R. M. & Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social
psychological research: Conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of
Personality and Social Psychology, 51, 1173-1182.
Berenson, L.M., & Levine, D.M. (1992). Basic business statistics: Concepts and applications.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Brah, S.A., Lee, S.L & Rao, B.M. (2002). Relationship between TQM and performance of
Singapore companies. International Journal of Quality & Reliability Management, 19 (4),
356-379.
Chen, W.H. (1997). The human side of total quality management in Taiwan: Leadership and
human resource management. International Journal of Quality & Reliability Management,
14 (1), 24-45.
Davis, D. (1996). Business research for decision making. Belmont: Duxbury Press.
Demirbag, M., Tatoglu, E.,Tekinkus, M., & Zaim, S. (2006). An analysis of the relationship
between TQM implementation and organizational performance: Evidence from Turkish
SME's. Journal of Manufacturing Management, 17 (6), 829-847.
Deming, E. (1989). Out of the crisis. MIT center for advanced engineering study, Cambridge,
MA.
Ehigie, B.O. & Akpan, R.C. (2001). Development and standardization of individual practice of
total quality management (TQM) scale. Nigerian Journal of Psychology, 17 (1), 12-24.
Ehigie, B. O. & Akpan, R.C. (2003). Roles of perceived leadership styles and rewards in the
practice of total quality management. The Leadership & Organization Development
Journal, 25, 24-34.
Easterby-Smith, M., Thorpe, R., & Lowe, A. (1991). Management research: An introduction.
London: Sage Publications.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational
support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507.
Fairhurst, G. (1993) Echoes of the vision, when the rest of the organization talks total quality.
Management Communication Quarterly, 6 (4), 331-371.
Foster, D.P., Stine, B., & Waterman, R. (1998). Business analysis using regression: A casebook.
Springer-Verlag.
Fox, J. (1991). Regression diagnostics. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Goetsch, D. L. & Davis, S.B. (2000). Quality management: Introduction to total quality
management for production, processing, and service. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

Gonzalez, T. F. & Guillen, M. (2002). Leadership ethical dimension: A requirement in TQM

implementation. TQM Magazine, 150-164.
Hackman, J. R. & Wageman, R. (1995). Total quality management: Empirical, conceptual, and
practical issues. Administrative Science Quarterly, 40(2), 309-342.
Hair, J.F, Anderson, R.E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1998). Multivariate data analysis.
New Jersey: Prentice Hall International, Inc.
Hendricks, K.B. & Singhal, V.R. (2001). Firm characteristics, total quality management and
financial performance. Journal of Operations Management,19, 269-285.
Hersey, P. dan Blanchard, K. (1984). The management of organisational behavior. Englewood
Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.
Ho, S.K. (1995). Total quality management: An integrated approach. London: Kogan Page
Limited.
House, R.J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly,
16, 321-339.
House, R.J. & Mitchell, T.R. (1974). Path-goal theory of leadership. Contemporary Business, 3,
81-98.
Hunt. V.D. (1993). Managing for quality: Integrating quality program. Homewood II: Business
One Irwin.
Ishikawa, K. (1985). What is total quality control? The Japanese way. Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice Hall Inc.
Joiner, T. A. (2006). Total quality management and performance: The role of organizational
support and co-worker support. International Journal of Quality & Reliability
Management, 24. 617-627.
Juran, J.M. (1989). Juran on leadership for quality An executive handbook. New York: The
Free Press.
Motowildo, S. J, Borman, W.C & Schmit, M.J. (1997). A theory of individual differences in task
and contextual performance. Human Performance, 10, 71-83.
Mullins, L.J. (1996). Management and organizational behavior. London: Pitman Publishing.
Nunally, J.C., & Bernstein, I.H. (1994). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.
Oakland, J.S. (1996). Pengurusan kualiti menyeluruh. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan
Pustaka.
Usunier, J.C. (1998). International & cross-cultural management research. London: Sage
Publications Ltd.
Pitts, C. (1995). Motivating your organization: Achieving business success through reward and
recognition. UK: McGraw-Hill International Ltd.
Politis, J.D. (2003). QFD: The various role of leadership styles. Leadership & Organizational
Development Journal, 181-192.
Powell, T. C. (1995). Total quality management as competitive advantage: A review and
empirical study. Strategic Management Journal, 16, 15-37.
Rhoades, L. & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the
literature. Journal of Applied Psychology, 4, 698714.
Robbin, S. P. & Coultar, M. (2005). Management. New Jersey: Prentice Hall.
Sekaran, U. (2000). Research methods for business: A skill building approach. New York: John
Wiley & Sons, Inc.
Skinner, B. F. (1969). An operant analysis of problem solving. In B. F. Skinner (Ed.),
Contingencies of Reinforcement, 133157. New York: Appleton-Century-Crofts.

Seminar Kebangsaan 1Malaysia: Pusat Penataran Ilmu dan Bahasa, Universiti Malaysia Sabah (UMS),1-3 November 2010

Soltani, E. (2004). Conflict between theory and practice: TQM and performance appraisal.
International Journal of Quality & Reliability Management, 22(8), 796-818.
Tabachnick, B.G., Barbara, G., & Fidell, L.S. (2001). Using multivariate statistics. Sydney:
Allyn & Bacon.
Taylor, W.A & Wright, G.H. (2003) The impact of senior managers commitment on the success
of TQM programmes. International Journal of Manpower, 24(5), 535-550.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley
Vroom, V.H. (1973). A new look at managerial decision making. Organizational Dynamics, 6970.
Waldman, D.A. (1994). The contributions of total quality management to a theory of work
performance. Academy of Management Review, 19 (3), 510-537.
Wang, M. (2006)). The impact of TQM implementation on employees performance in China:
An example of Shanghai Fu-Shing Company. Journal of Statistics & Management Systems,
9, 497518.
Williams, R., Wiele, T.M., Iwarden, J., and Visser, R. (2004). TQM: Why it again become a top
management?. International Journal of Quality & Realibility Management, 21(6), 603-611.
Wright, L.L. (1996). Qualitative international management research. In B.J. Punnett & O.
Shenkar (Eds.), Handbook for International Management Research. 63-81. Oxford, UK:
Blackwell Publishers Inc.
Wu, M.Y. (2006). Compare participative leadership theories in three cultures. China Media
Research, 2(3), 19-30.
Zairi, M. (1994). Leadership in TQM implementation some case examples. The TQM Magazine,
9-16.
Zhou, J., & George, J.M. (2001). When job dissatisfaction leads to creativity: Encouraging the
expression of voice. Academy of Management Journal, 44 (4), 683-696.