Gepuc - Curso Last Planner v2 2 Clase 1 Santiago 2013-04-04 v1

Clase 1
Jaime Muro I.
Isabel Alarcn
Ingeniero Civil. M.Sc.

jmuro@gepuc.cl

ialarcon@gepuc.cl
4 de Abril de 2014
Curso preparado por Luis F. Alarcn y Profesionales del Centro de Excelencia en Gestin de
Produccin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile.
Objetivos
Al trmino del curso el participante tendr competencias para:
Describir y analizar el proceso de planificacin y control del
proyecto a la luz de conceptos modernos de gestin de
produccin.
Promover la comprensin y el uso de estrategias de
mejoramiento a travs de herramientas formales y el uso de
indicadores de desempeo del proceso de planificacin.
Desarrollar un esquema de mejoramiento continuo del
proceso de planificacin y control, aumentando su
confiabilidad y logrando un impacto positivo en los resultados
del proyecto.
Curso Last Planner V 2.2 Abril 2014
Aspectos Administrativos
Clases:
Viernes 4 de Abril de 2014, de 14.00 a 18.00 horas

Viernes 9 de Mayo de 2014, de 14.00 a 18.00 horas
Horarios:
14:00 a 15:50
15:50 a 16:10
16:10 a 18:00
Clases
Coffee
Clases
Evaluacin
Control seleccin mltiple (20%). Viernes 9 de Mayo
Presentacin Final conceptos aprendidos (80%). Viernes 9 de Mayo
Aprobacin
Asistencia > 75%
Nota >= 4,0
Participacin activa en clases!
Presentaciones / Taller Alumnos

Prxima Clase
El objetivo es que apliquen/cuestionen/analicen algunas de las partes o conceptos

del Sistema Last Planner en sus equipos de trabajo. La idea es
experimentar/reflexionar los desafos que se presentan al implementar y podamos
compartir y discutirlos la ltima clase.
Pueden realizarla en grupos de 4-5 personas.
Algunas de los conceptos que pueden aplicar/analizar:
Realizar una sesin de planificacin interactiva
Realizar un seguimiento de los compromisos acordados en las reuniones, medir PPC y analizar
Causas de No Cumplimiento
Realizar una reunin de Lookahead, identificar restricciones, asignar responsable y luego hacer
seguimiento
Analizar el impacto de la variabilidad en algn proceso.
Comparar conceptos del curso con su realidad
Cada grupo deber presentar el da viernes 9 de mayo.

La presentacin deben explicar:
Qu dejarn de hacer
Qu comenzarn a hacer
Qu potenciarn
Presentaciones
Cada grupo dispondr de mximo 10 minutos:
8 minutos para presentacin
2 minutos de preguntas.
Elementos a considerar en Evaluacin

Relevancia y originalidad de los contenidos presentados
Aplicabilidad de lo presentado
Calidad de la exposicin (formato, habilidad
comunicacional, dinamismo)
Claridad de ideas del equipo de trabajo
Apreciacin General
Nota Final
NF = 0,8 * NFP + 0,2 * NC

NFP = 0,7 * NP + 0,3 * NA
NF = Nota Final Curso
NFP = Nota Final Presentacin
NC = Nota Control
NP = Nota Profesor
NA = Nota Alumnos
Contenidos
Mdulo 1: Introduccin a Lean Production Mdulo 4: El Ciclo de Planificacin con
Orgenes de la Filosofa
Last Planner
Principios Lean Production
Conceptualizacin de la Produccin
Mdulo 5: La Reunin de Planificacin
Mdulo 2: Introduccin a Last Planner

El Impacto de la Variabilidad en Proyectos
Conceptos base de Last Planner
Puntos de Inicio del Sistema
Mdulo 6: Aspectos Claves para la

Implementacin
Recomendaciones para partir bien
Pasos para la implementacin
Mdulo 3: Etapas del Sistema Last

Planner
Plan Maestro
Mdulo 7: Casos e Impactos de Aplicacin

de Last Planner
Plan de Fases
Plan LookAhead
Plan Corto Plazo
Referencias
ALARCN, L.F Y SERPELL, A. (2003) "Planificacin y Control de
Proyectos", 2 ed., Ediciones Universidad Catlica de Chile.
Santiago, 2003.
ALARCN, L.F. y CAMPERO, M. (2004). Administracin de

Proyectos Civiles, Ediciones Universidad Catlica de Chile,
Santiago, Chile, 322 pginas.
Alarcn Crdenas, Luis Fernando, Identificacin y Reduccin

de Prdidas en la Construccin: Herramientas y
Procedimientos, Lom ediciones Ltda, 2001.
Referencias
ALARCN, L. F. editor (1997) Lean Construction, Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands.
ALARCN, L.F. and CALDERN, R. (2003) A Production Planning Support System for Construction
Projects. International Group of Lean Construction 11th Annual Conference, Virginia, USA.
BALLARD, G. (2000) The Last Planner System of Production Control. PhD thesis, Universidad de
Birmingham.
Bird, Frank Administracin del Control de Prdidas, 3 edicin, Consejo Interamericano de

Seguridad, 1993.
CUTCHER, J. (2004) Lean Thinking, Presentacin para ESD.60 Lean/Six Sigma Systems MIT
Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004.
Howell, G, Macomber, Hal. A Guide for New Users of the Last Planner System Nine Steps for
Success 2002, Lean Project Consulting Inc.
HOWELL, G. (1999) What is Lean Construction, Sptima Conferencia Internacional del Grupo Lean
Construction (IGLC-7), 28 - 29 Julio, Berkeley, USA.
KOSKELA, L. (1992) Aplication of New Production Theory in Construction, Reporte Tcnico #72
CIFE, Standford University.
KOSKELA, L (2000) An Exploration Towards a Production Theory and its Application to

Construction, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland.
MACOMBER, HAL, Critical Path Method: Fool Me Once, Fool Me Twice
WOMACK, J. y JONES, D. (2005) Lean Thinking, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, Espaa
WOMACK , J. JONES, D. , ROOS, D. (1990) The Machine that Changed the World, Rawson
Associates, New York.
Pginas Web
web.mit.edu
iTunesU:
MIT Open Course: Introduction to Lean Six Sigma Methods
www.ce.berkeley.edu/~tommelein/lean.htm
www.cesec.ufpr.br/construcao/
www.cmit.csiro.au/global/newsite.cfm
www.cpgec.ufrgs.br/Norie/index.htm
www.gepuc.cl
www.lean.org
www.leancon-net.com/
www.leanconstruction.org
www.lei.org
Agenda
Sesin 1: Viernes 4 de Abril de 2014, PM
Conceptos Generales Lean
Introduccin a Last Planner System (LPS)
Plan Inicial
Planificacin Intermedia (Lookahead)
Planificacin Semanal
Aspectos claves para la implementacin
La reunin de Planificacin
Gestin de Reuniones Efectivas
Sesin 4: Viernes 9 de Mayo de 2014, PM
Presentacin de Ejemplos, Casos e Impactos
Presentacin de avances-Casos de implementacin
Cierre y Conclusiones
COORDINACIN
Mnica Gonzlez
Encargada de Operaciones Formacin
Centro de Excelencia en Gestin de
Produccin
Pontificia Universidad Catlica de Chile
e-mail:
Telfono:
Direccin:
mgonzalez@gepuc.cl
(56-2) 2354 70 35
Av. Vicua Mackenna 4860
Santiago - Chile
Direccin Electrnica Curso
www.gepuc.cl/cursosformacion/2014-01/LastPlanner-Santiago
Asistentes: Por qu estamos ac?

N
Nombre Completo
1 Wilson Alexis Aravena Hevia

2 Guillermo Barra Ponce
3 Alejandra Beltran Revillard
4 Marco Cancino Prez
5 Jos Miguel Castillo Moraga
6 Jaime Fehlandt Bravo
7 Luis Felipe Fuenzalida Ferdinand
8 Montserrat Guixe Roman
9 Carlos Andres Merani Fuentealba
10 Pedro Alejandro Montecinos Kam-Chings
11 Juan Pablo Orchard Rieiro
12 Paola Riquelme Cifuentes
13 Jorge Alfredo Rodriguez Araos
14 Francisco Rodriguez Cifuentes
15 Carolina Beatriz Rojas Espinoza
16 Mario Saintard Caro
17 Mauricio Enrique Solis Navarrete
18 Gastn Suarez Crothers
19 Lesly Roma Valdivia Meza
20 Jaime Patricio Vargas Nuez
21 Miguel Angel Zapata Mella
22 Francisco Zuiga Bernaldo de Quiros Huerta
Mdulo 1: Introduccin a
Lean Production
Mdulo 1:
Introduccin a Lean Production
Orgenes de la Filosofa
Productividad
78.7
US&J/E (9)
E/E (13)
NIC (11)
41
US/NA (14)
25.7
J/NA (5)
22.8
35.5
J/J (8)
22.8
35.3
18.6
24.9
30.7
Promedio
ponderado
55.7
57.6
Peor
Mejor
18.8
20.9
25.5
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
13.2
16.8
25.9
Productividad
(hrs/vehculo)
Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.
Localizacin matriz/Localizacin Planta

Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J
= Plantas japonesas en Japn.
J/NA
= Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA
= Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E
= Plantas europeas en Europa.
NIC
= Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Calidad
190.5
Peor
168.6
Mejor
27.6
72.3
63.9
76.4
78.4
35.1
59.8
54.7
123.8
Promedio
ponderado
36.4
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
37.6
52.1
88.4
Calidad
(Defectos/100 Vehculos)
Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.
J/J (20)
J/NA (6) US/NA (42) E/E (5)
NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la
Planta de Montaje, denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las
denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de
defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
General Motors Framingham v/s Toyota

Takaoka v/s NUMMI Fremont, 1987.
GM Framingham
Toyota Takaoka
NUMMI Fremont
Horas de montaje
por auto
31
16
19
Defectos de montaje
por 100 autos
135
45
45
Espacio de montaje
por auto
8.1
4.8
7.0
2 horas
2 das
Inventarios de
piezas o partes
(promedio)
2 semanas
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Resumen de las Caractersticas de la Planta de Montaje,

Volumen de Produccin, 1989 (promedios para Plantas en cada
Regin).
Ejecucin:
Productividad (horas/vehic.)
Calidad (defectos de montaje/100 vehculos)
Disposicin (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./ao)
Tamao rea de Reparacin (como % de
espacio de montaje)
Inventarios (das para 8 piezas de muestra)
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo
Rotacin de Trabajos (0= nada, 4= frecuente)
Sugerencias/Empleado
N de Clases de Trabajos
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas)
Ausentismo
Automatizacin:
Soldadura (% de pasos directos)
Pintura (% de pasos directos)
Montaje (% de pasos directos)
Japoneses en Japoneses en Americanos

Japn
EEUU
EEUU
Toda
Europa
16.8
60.0
21.2
65.0
25.1
82.3
36.2
97.0
5.7
9.1
7.8
7.8
4.1
0.2
4.9
1.6
12.9
2.9
14.4
2.0
69.3
3.0
61.6
11.9
71.3
2.7
1.4
8.7
17.3
0.9
0.4
67.1
0.6
1.9
0.4
14.8
380.3
5.0
370.0
4.8
46.4
11.7
173.3
12.1
86.2
54.6
1.7
85.0
40.7
1.1
76.2
33.6
1.2
76.6
38.2
3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
Qu es Lean?
Transformarse en Lean es un
Proceso de Eliminar Desperdicios

con la Meta de Crear Valor
Qu es el Pensamiento Lean?
La eliminacin de MUDA !
Muda: significa Desperdicio en Japons
Desperdicio es cualquier actividad que absorbe recursos y no

crea valor!
Tipos de MUDA:
Errores que requieren rectificacin.
Produccin de tems que nadie quiere.
Ejecucin de Pasos que no son realmente necesarios.
Movimiento/Transporte de empleados o productos desde un lugar a

otro sin ningn propsito.
Personas en espera por atrasos de actividades precedentes.
Productos y Servicios que no satisfacen los requerimientos de los

clientes.
Taiichi Ohno (1912-1990)
Ejecutivo Toyota
Es el antdoto para MUDA:

Provee la forma de especificar Valor.
Alinea el Valor creando acciones en la mejor secuencia.

Conduce actividades sin interrupcin cuando sea que alguien las
requiera.
Las desempea ms y ms efectivamente.
Provee la forma de hacer el trabajo ms satisfactorio.
Triangulo Lean
Filosofa
Cultura
Herramientas
Desglosando el Tringulo
Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Herramientas.
Last Planner System
Value stream maps

JIT
Takt time
Kanban
Kaizen
Cultura:
Competente
Flexible
Empoderados
Motivados
Herramientas sin
filosofa y sin
sustento cultural
no es Lean
Mdulo 1:

Especificar precisamente el VALOR para cada
producto o servicio
Identifique la CADENA DE VALOR (Value
Stream)
Haga que el valor y produccin FLUYA sin
interrupciones
Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la
produccin del proveedor
Busque la PERFECCIN
Principios Lean Construction

1. Reducir la accin de las actividades que no agregan valor
2. Incrementar el valor del producto mediante la consideracin
sistemtica de los requerimientos del cliente
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir el tiempo de ciclo
5. Simplificar mediante la minimizacin del nmero de pasos,
partes y enlaces
6. Incrementar la flexibilidad del producto
7. Aumentar la transparencia del proceso
8. Enfocar el control hacia el proceso completo
9. Mejorar continuamente los procesos
10. Equilibrar el mejoramiento de los flujos con el mejoramiento
de las conversiones
11. Benchmarking
Mdulo 1:
Conceptualizacin de la
Produccin
Flujo - Transformacin
Construccin es la transformacin de un set

de recursos en un segundo set...
ENTRADAS:
Materiales
Equipos
Mano de Obra
Insumos
SALIDAS:
PRODUCCIN
Tnel
Muros
OOCC
Plantas
Estanques
Etc.
El Enfoque Tradicional de Produccin
Materias Primas
PROCESO
DE PRODUCCIN
SUBPROCESO
A
Producto Final
SUBPROCESO
B
Generalmente planificamos slo transformaciones e

ignoramos las actividades de flujo
El Enfoque Moderno de Produccin
Transporte
Espera
Actividades de
Transformacin
Transporte
Espera
Enfierradura
Inspeccin
DESECHOS
Actividades de Flujo
Hormign
Inspeccin
DESECHOS
Generalmente Planificamos slo transformaciones e ignoramos las actividades de
flujo Las actividades de flujo (esperas, transporte, inspecciones, etc.) tienen
duracin, costo y consumen recursos pero no se planifican. Sin embargo, constituyen la
mayor parte del tiempo dedicado a la produccin.
Generalmente Planificamos slo transformaciones e
ignoramos las actividades de flujo

Las actividades de flujo (esperas, transporte,
inspecciones, etc.) tienen duracin, costo y consumen

recursos pero no se planifican. Sin embargo,
constituyen la mayor parte del tiempo dedicado a la
produccin.
Qu proporcin constituyen las actividades que

agregan valor en la Construccin?
Proporcin de Tiempo
Proporcin de Pasos
Agrega Valor
No agrega
Valor
Muestreo tpico de tiempos realizado por GEPUC entre 2000 y 2013.

Anlisis Value Stream Mapping Minera
Desarrollo
Horizontal
OOCC Muros Minera de

Buzones
Agrega Valor
NO Agrega Valor
# Actividades
Tiempo Total
* Datos de septiembre 2012 a marzo de 2013
Qu podemos resumir hasta el momento?
PREGUNTAS?
Mdulo 2:
Introduccin a Last Planner
Incertidumbre y Variabilidad
en la Planificacin
Naturaleza de los Proyectos

No siempre las actividades en los proyectos se
desarrollan como esperamos:
Los proyectos son complejos . Nx(N-1)/2
Son nicos (aunque el producto sea el mismo)
Se ejecutan en el mundo real, dinmico
Se asumen muchas cosas, lo desconocido abunda
Somos humanosetc. (Este debe ir primero?)
Concepto de Variabilidad
El Impacto de la Variabilidad en los Proyectos
Un ejercicio de Manejo de Flujos
Anlisis de la Variabilidad de Flujos:

Jugando a los dados
Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D
Actividad E
El objetivo es mover 100 unidades al ltimo contenedor

Para cada actividad se rueda el dado y se mueve el nmero correspondiente a
su produccin (dado) hasta el nmero disponible en el contenedor anterior
Registre en el nmero de unidades que pasan a la prxima actividad en cada
rodada de dados
Entregue el dado a la siguiente actividad (Ej. Act. A a Act. B)
Contine hasta que haya pasado las 100 unidades. Calcule el N de rodadas
requeridas (Duracin) , la productividad y los otros indicadores en el papel.
Instrucciones de Juego
A cada grupo de 5 participantes se le asigna una
determinada variabilidad de su productividad. Un

valor alto y uno bajo.
Si al tirar el dado se obtiene:
un nmero PAR, la productividad ser ALTA (valor alto).
un nmero IMPAR, la productividad ser BAJA (valor bajo).
DA 7
DA 8
DA 9
DA N
Instrucciones de Juego
Una vez completada la produccin, calcule los valores de
productividad que se indican en su hoja
NTR = # total de rodadas para completar el proyecto = Duracin
Pi = 100/ nmero de rodadas para completar actividad i
PM = SUM Pi/5 = productividad media de las actividades
Pglobal = 100/Duracin = productividad global

Grupo
Variab.
NTR
PA
PB
PC
PD
PE
PM
PG
5-5
24
4,17
RESULTADOS Santiago 2014

Variabilidad
Dur
PA
PB
PC
PD
PE
5y5
24
Prome
P.
dio
Global
4,17
4y6
3y7
2y8
1y9
NTR: Nmero total de rodadas (duracin)
120
100
80
Units
60
40
20
NR E: Nmero de rodadas actividad E

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
Days
Lecciones Aprendidas
Variabilidad aumenta duracin de proyectos
Los promedios son mentirosos y peligrosos de usar
Mirando cuadro resumen: informacin tradicional que te
entregan rendimientos o productividades, y si no lo ves como
sistema puede que tomes decisiones equivocadasla
informacin que tenemos no es suficiente
Aumentar produccin o reducir plazos a travs de atacar
variabilidad
Buscar estrategias para reducir variabilidad antes de hacer
otra cosa
Si no la puedes reducir, tendrs que proteger la produccin de
la variabilidad
Es mejor tener promedio 4 pero sin variabilidad que promedio
6 con variabilidad
Mdulo 2:
Conceptos Base
Dificultades de los proyectos

Dificultad para
terminar proyectos
a tiempo
Dificultad para
detectar
problemas
Uso ineficiente
de recursos
Los resultados
econmicos no
son los esperados
Conceptos importantes
La Incertidumbre
Qu porcentaje de las actividades se cumple
tal como las planificamos?
Qu debera pasar para que se cumpla lo
planificado?
Recursos Disponibles
Claridad de Diseos
Rendimientos Esperados
Pre-requisitos Listos
Coordinacin con terceros
Otros
?
?
?
?
Conceptos importantes
Variabilidad
Incertidumbre
No sabemos si se
cumplirn los supuestos,
no sabemos si hay
restricciones, no sabemos
si la frente estar libre,
no sabemos si llegar los
insumos que nos
falta.......
.....por lo tanto
al intentar
ejecutar la
actividades en
terreno .....
Variabilidad
.....algunas cosas resultarn
como las planificamos y otras
no.
(rendimiento, costo, plazo,
calidad y seguridad)
Avance Actividad (%)
Variabilidad
100
80
60
40
Enfierradura
20
Encofrado
Concreto
0
1
10
Das
Por qu la variabilidad afecta la

Produccin?
Cuadrilla Albailes =
120 m2/da
Rendimiento Albailes =
? m2/da (variable)
Rendimiento de cada
pintor = 40 m2/da
Cuntos pintores?
R: 3 pintores
Cuntos pintores?
Debe Se har Puede

Cmo podemos revertir esta situacin?
Debe
Se har
Puede
Si planificar consiste en determinar lo que debera hacerse para

completar un proyecto y decidir lo que se har en un cierto
perodo de tiempo, debe reconocerse que debido a
restricciones no todo puede hacerse, produciendo atrasos en
forma reiterada.
Debe Se har Puede

Estabilizacin del Ambiente de Trabajo
Plan Maestro
Debera
Plan semanal
Se Har
Trabajo Ejecutado
En la mayora de los proyectos lo que puede y lo que se har son ambos

subconjuntos de lo que debera hacerse. Si el plan (se har) se desarrolla
sin saber lo que puede hacerse, el trabajo realmente ejecutado ser la
interseccin de ambos subconjuntos.
Debe Puede Se har
Debe
Puede
Trabajar en
el PUEDE
Se har
Estabilizar el ambiente de trabajo

Estrategia para el Mejoramiento
(Ohno y Shingo)
ESTABILIZAR EL
AMBIENTE
DE TRABAJO
REDUCIR LA VARIACION
DE LAS ENTRADAS
DE LOS FLUJOS
MEJORAR EL
DESEMPEO DE LAS
OPERACIONES
Administracin de Proyectos
La
administracin es ese proceso de franqueza,

de escuchar y obtener compromisos que incluyen una
preocupacin para la articulacin y activacin de la
red de compromisos,
principalmente producidos a travs de las
promesas y demandas
que permiten la autonoma de las unidades productivas
Fernando Flores 1982

Compromisos Confiables
Qu es un buen compromiso?
El que es posible cumplir

Requisitos para un buen compromiso:
Accin
Satisfaccin
Responsable
Fecha
Elementos de una promesa confiable

Las condiciones de satisfaccin son claras tanto para el
ejecutante y el cliente
El ejecutante es competente para cumplir la promesa, y es
capaz de estimar en forma realista el tiempo necesario para
ejecutar las acciones necesarias.
El ejecutante es sincero al realizar la promesa.
El ejecutante har sus mejores esfuerzos para cumplir su
promesa, asumiendo la responsabilidad por las
consecuencias del no cumplimiento.
Comprometerse.en citas
Lo nico que puede producir cambios es una accin
comprometida con un objetivo.
"Yo soy responsable por algo que ocurrir en el futuro
que no ocurrir en ausencia de mi compromiso."
Si soy mis compromisos dejo de ser mis circunstancias y
mis explicaciones.
James Selman
Comprometerse.en citas
La capacidad de comprometernos es
probablemente el aspecto ms destacable
y constitutivo de nuestra existencia como
seres humanos.
James Selman
Compromiso del Equipo
Compromisos del Equipo
Transparencia
Transparencia y Estandarizacin
Qu podemos resumir hasta el momento?
PREGUNTAS?
Mdulo 2:
Puntos de Inicio del Sistema
Puntos de Inicio para Last Planner

Todos los planes son pronsticos y todos los
pronsticos estn equivocados. Mientras ms
adelante en el futuro tratemos de predecir, ms
errados estaremos. Mientras mayor detalle tratemos
de predecir, ms equivocados estaremos.
Investigaciones encontraron que slo se completan
un 54% de las tareas de planes semanales.
Estabilizar procesos de trabajo debe preceder a la

optimizacin y mejora.
Glenn Ballard 2011
Principios Last Planner

Planear con mayor detalle a medida que se acerca el
momento de realizar el trabajo
proyecto / fases / procesos / operaciones
Producir planes en colaboracin con aquellos que
realizarn el trabajo.
Revelar y remover limitaciones en tareas planeadas
como equipo.
Hacer promesas confiables.
Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la
causa y prevenirla aprender de esos fracasos.
Glenn Ballard 2011
Last Planner System
Plan Inicial
Plan Maestro
Plan de fases
Programa
maestro
DEBE
Lookahead
Preparacin
del trabajo
Revisin de
Restricciones
Listado de
restriccin
PUEDE
Plan
Semanal
Identificar lo
que puede
hacerse
Acordar lo que
se har en
base a
compromisos
Programa
semanal
comprometido
SE
HAR
Tarea Individual
Haga una lista de las actividades que har durante los
prximos das, del tipo Plan de Corto Plazo
Evale el cumplimiento de estas actividades y calcule su PPC.
Actividad
Vie
24/05
Sab
25/05
Lun
27/05
Mar
28/05
Mie
29/05
Cumpli
mento
Actividad 1
1/0
Actividad 2
1/0
1/0
Actividad N
1/0
PPC Semanal
Causa de NO
Cumplimiento
X%
Preguntas ?
Qu podemos resumir del da?
Direccin Electrnica Curso

LEER:
La gestin de la obra desde la perspectiva del
ltimo planificador
Alarcn, Pellicer, Rodrguez
(La gestin de la obra con Last Planner.pdf)
www.gepuc.cl/cursosformacion/2014-01/LastPlanner-Santiago
DUDAS y CONSULTAS
Last Planner
Complete la evaluacin!!!
Jaime Muro I.
Isabel Alarcn.

jmuro@gepuc.cl
SKYPE: jaime.muro.iniguez

ialarcon@gepuc.cl

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Ingeniero Civil. M.Sc.

Ingeniero Civil. M.Sc.

Curso Last Planner V 2.2 Abril 2014

Viernes 4 de Abril de 2014, de 14.00 a 18.00 horas

Presentaciones / Taller Alumnos

El objetivo es que apliquen/cuestionen/analicen algunas de las partes o conceptos

Cada grupo deber presentar el da viernes 9 de mayo.

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