TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DEL

ESTADO DE MXICO.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

3C12

GUADARRAMA ALTUNA JOS CARLOS

GARCA FLORES JEREMI
MARTNEZ GALINDO CLAUDIA LIZETH
MATEOS GARCA ALAN JAIR

TRABAJO PARCIAL.

VAZQUZ MNDEZ LUCINO

2.4 Concepto y utilidad de valuacin de puestos

La valuacin de puestos es un trmino genrico que abarca ciertas tcnicas y

criterios utilizados con frecuencia para comparar los puestos y conseguir una
estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de ellos. La valuacin de puestos
es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos, a efecto de
clasificarlos por orden de categoras, las cuales servirn de base para el sistema
de remuneracin. No obstante, se trata de una tcnica proyectada para asesorar
el desarrollo de una nueva estructura de salarios que define la relatividad existente
entre los puestos, sobre una base consistente y sistemtica.
En otras palabras, la valuacin de puestos trata, fundamentalmente, del puesto
que tiene el precio. As como el mundo cambia, las personas y las organizaciones
tambin lo hacen y los puestos deben ser revelados constantemente.
La valuacin de puestos es un medio para determinar el valor relativo de cada uno
de ellos dentro de una estructura organizacional y por lo tanto, la posicin relativa
de cada uno dentro de la estructura de puestos de la organizacin.
Este sentido estricto, la valuacin de puestos tiene como finalidad determinar la
posicin que ocupan cada uno de ellos en relacin con los dems; es decir, las
diferencias significativas que existen entre los diversos puestos son colocadas
sobre una base comparativa con el propsito de llegar a una distribucin equitativa
de los salarios dentro de una organizacin y, as neutralizar cualquier
arbitrariedad.
Entendemos por valuacin del puesto un sistema tcnico para determinar la
importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa , a fin de
lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal.
Puesto. Se trata de u n elemento personal que no tiene relacin alguna con el
individuo concreto que lo ocupa en un momento dado.

Determinacin de su importancia relativa. El fin inmediato de la valuacin es

establecer la situacin de cada pesto, superior o inferior respecto a los dems.
De una empresa: la relacin que indica la importancia una valuacin, solo vale
para la empresa en que realizo esta tcnica, ya que un cambio cualquiera en el
contenido de los puestos puede alterar su jerarqua.
La correcta jerarquizacin y remuneracin del personal. Estos son los dos
objetivos esenciales, inmediatos e impredecibles en la valuacin de puesto.

2.5 Mtodos para la valuacin de puestos

Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al

personal. La valuacin de puestos se ocupa de obtener datos que permitirn llegar
a una conclusin acerca del precio que corresponde a cada puesto, e indicar las
diferencias esenciales que existen entre ellos, sea de forma cualitativa o
cuantitativa. Algunas veces otros procedimientos complementan esta valuacin
como las negociaciones de los sindicatos, los estudios de mercado salariales, etc.
Todos los mtodos de valuacin de puestos son eminentemente comparativos; es
decir comparan los puestos entre s o comparan los puestos con algunos criterios
(grados o factores de valuacin) tomados como referencia bsica.
La valuacin y clasificacin de puestos son dos componentes de la administracin
salaria que guardan el equilibrio interno de salarios.
Recientemente se ha pretendido que la valuacin de puestos no tiene razn de ser
y debe desaparecer para dejar lugar a otras tcnicas distintas, tales como los
estndares de realizacin o apreciacin de resultados, principalmente ligados a la
aplicacin, tan en boga hoy en da, de la administracin por objetivos o
administracin por resultados.

Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuacin
del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres:
mtodo de gradacin previa o de clasificacin, mtodo de alineamiento, mtodo de
comparacin por factores y mtodo de valuacin por puntos. Estos mtodos
pueden combinarse entre s.

2.5.1. METODO DE GRADACIN PREVIA PARA LA VALUACIN DE

PUESTOS.

Qu es Valuacin de puestos?
Es un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en
relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin
y remuneracin del personal.
Es de gran utilidad en empresas con escaso personal.
Una de las ventajas de este mtodo es el ser fcil, rpido y se puede
comprender por todos los colaboradores.
Consiste en clasificar en niveles, clases o grados, trabajos previamente
establecidos.
VENTAJAS:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Es sencillo y rpido.
Es fcilmente comprensible por los interesados (jefes, trabajadores,
sindicatos, etc.)
Puede ser aceptado por las diversas partes con mayor facilidad.
Requiere un costo muy bajo.
Elimina el empirismo y la subjetividad.
Facilita la definicin de los puestos.

DESVENTAJAS:
1)
2)
3)
4)

Toman los puestos en su conjunto.

Se basan en juicios superficiales.
No tiene en cuenta elementos tcnicos.
No da base para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.

5)

Establece jerarquas dentro de los mismos niveles que se reflejan en los

salarios.

PASOS DEL MTODO DE GRADACIN PREVIA.

1)
2)

Nombrar el comit del evaluador.

Definir el nmero de niveles o categoras que comprenda la estructura de

3)
4)

la empresa.
Por cada nivel se formularn las definiciones correspondientes.
Con base a un estado general de todos los puestos se acomodar cada
puesto.

SOBRE EL COMIT EVALUADOR.

El comit evaluador definir los niveles y los puestos de cada uno.
Integrantes:
a) Dos jefes de departamento.
b) De uno a dos trabajadores.
PROCEDIMIETO DEL MTODO DE GRADACIN PREVIA.
1) Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias.
2) Fijar el nmero de grados o categoras.
3) Formular las definiciones para aclarar de forma ms precisa que
sea posible.
4) Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los
puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se
cataloga.
5) Hacer una lista de los puestos.
6) Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que
se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.
EJEMPLO:

2.5.2 METODO DE ALINEAMIENTO

CARACTERIZACION GENERAL
Ordena los puestos de una empresa, valindose para ello de la promediacion de
las series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comit de
valuacin, respecto de los puestos bsicos.
ETAPAS PRINCIPALES
INTEGRACION DE UN COMIT
En todo mtodo de valuacin es deseable, en principio, porque permite recoger
puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo es, porque pueden
corregirse, o al menos reducirse, muchos errores. Sirve adems, para que puedan
intervenir los trabajadores.
La mejor integracin de un comit valuador es quiz la de seis miembros: dos
supervisores,

dos

representantes

de

los trabajadores, un

miembro

del

departamento del personal de preferencia el analista- y un tcnico asesor.

Tratndose del mtodo de alineamiento, la formacin del comit es indispensable,
ya que en el lo esencial es combinar la opinin de diversos valuadores sobre el
orden de los puestos, para obtener un valor promedial mas cercano a la realidad.
FIJACION DE PUESTOS-TIPO
En la evaluacin es usual escoger un numero reducido de puestos bsicos que se
designan como puestos tipo para poder comenzar por ellos el procedimiento. Una
vez que la posicin de los mismos esta firmamente establecida, dichos puestostipo sern de gran auxilio para fijar la relacin que debe existir entre los dems.
Para seleccionar puestos-tipo debe entenderse, entre otras cosas:
1 A que su contenido no este fcilmente sujeto a discusiones.
2 A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en
salario.

3 A que sean de los mas salientes y caracterizados en la empresa y en la

rama industrial de que se trata.
Siempre se escogen como puestos-tipo uno que se halle en la intima categora ed
los trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la mxima. Los dems, se procura
escogerlos en forma que sus salarios se encuentren a distancias similares. En una
fabrica de hilados y tejidos quiz puedan considerarse como puestos-tipo los de
cargador, tejedor, etc. En un taller mecanico los de tornero, cepillista, fresista, etc.
El numero de puestos-tipo que se usan depende de la magnitud de la empresa,
pero nunca debe ser mayor de un 20% del total de puestos, por ejemplo ya que se
perderan las finalidades buscadas al usarlos.
La valuacin por lineamiento, es poco tcnica ya que ordena los puestos
considerndolos como un conjunto indiferenciado, comienza por ordenar los
puestos-tipo, para tener una base firme, plenamente aceptada, que servir de
apoyo para ordenar todos los dems puestos.
FORMACION DE SERIES DE ORDEN
Cada miembro del comit debe ordenar los puestos-tipo en una serie, deacuerdo
con el orden de importancia que los asigne. El primer lugar lo ocupara el puesto de
mayor importancia y por el que, segn su criterio, debe pagarse el mas alto
salario; el ultimo, el puesto de menor categora, que se considere acreedor a la
minima remuneracin.
Para hacer esta ordenacin, es conveniente entregar a cada miembro del comit
un grupo de tarjetas, igual al numero de puestos-tipo, en cada una de las cuales
aparezca el nombre de uno de esos puestos y una breve descripcin de sus
obligaciones y requisitos; esto permite colocar las tarjetas en el orden que se
considere deben guardar las mismas, para ayudarse en el alineamiento.
Es aconsejable comenzar por la determinacin de los puestos primero y ultimo, ya
que en estos casi nunca existe discrepancia y, adems, sirven de base para

10

continuar ordenando los de mas de la serie; segundo y penltimo; tercero y

antepenltimo y asi sucesivamente.
COMBINACION Y PROMEDIACION DE LAS SERIES
El jefe del comit pregunta a cada miembro del mismo el orden en que considera
deben colocarse los puestos-tipo y registra en una forma especial, en la columna
que corresponde a ese valuador, el orden que ese propone, colocando frente al
nombre del puesto el numero de orden que aquel le haya fijado en su serie.
Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos los
miembros, se saca el promedio de los nmeros ordinales que corresponden a
cada puesto-tipo, haciendo la suma de estos nmeros y dividiendo el total
obtenido, entre el numero de miembros. Este promedio se anota en la columna
que se encuentra en el extremo derecho de la forma de registro.
Si las discrepancias en la posicin de un trabajo son muy grandes, es conveniente
no hacer la promediacion, que solo reflejara un error, sino revisar las
especificaciones, observar el puesto, etc. Hasta obtener un acuerdo o al menos,
una mayor cercana de opiniones.

La valuacin por alineamiento, es poco tcnica, ya que ordena los puestos

considerados como un conjunto indererenciado, comienza por ordenar los puestos
tipo, para tener una base firme, plenamente aceptada, que servir de apoyo para
ordenar todos los dems puestos.
Ordenamiento de los puestos-tipo
Repeticin de las operaciones anteriores
Arreglo de los salarios fuera de orden
Claificacion de los dems puestos

11

APRECIACION DEL METODO

SUS PRINCIPALES VENTAJAS SON LAS SIGUIENTES:

Es fcil y rpido y puede ser comprendido por todos los trabajadores.

Supone mayor seguridad, apartir de la realidad, y no de criterios

prestablecidos.
Representa un promedio de apreciaciones, y por lo mismo, una

mayor garanta de reflejar la realidad.

Puede ser til en empresas de escaso personal.

SUS DESVENTAJAS EN CAMBIO RADICAN EN QUE:

Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo

integran.
Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en

elementos tcnicos en suficiente amplitud.

Considera iguales distancias entre cada puesto y entraa el peligro de que
los salarios reflejen esa situacin, en desacuerdo con las diferencias que
realmente deban existir.

EJEMPLO:

Ttulo del

I.R.

2.R.

1.R.

12

2.R.E

ANA

R.D.

PROMS

puesto.

Ayudante

3.5

Facturista

5.5

Almacenist

Cajera

3.2

Empacador

7.8

Encargada

2.3

Mozo

Contador

Empleada

5.7

del
contador

de Depto.

de
mostrador.

2.5.3 Mtodo de comparacin de factores

13

Este mtodo, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de

valuacin por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el ao de 1926
siendo su propio inventor a quien debe la difusin q en mayor parte a alcanzado.
Fundamentalmente consiste en ordenar los puestos de una empresa, en funcin
de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo)y aparte, de acuerdo con un valor monetario que asigne a cada uno de los
citados factores combinado por fin ambos resultados.
Ejemplo:

Sus etapas principales

1.- integracin del comit y determinacin de puestos tipo: este mtodo
puede considerarse como un perfeccionamiento del mtodo de valuacin por
alineamiento, lo mismo que en el ultimo, debe integrarse previamente un comit y
seleccionar algunos puestos-tipo que sern los inicialmente valuados.
Se aconseja que antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese
con la mayor precisin posible como entiende cada uno de los puestos escogidos
con base en su descripcin.
2.- seleccin de factores: en el mtodo de comparacin de factores se aconseja
no usar un nmero de este superior a 6, por que se complicara demasiado el
sistema. Lo ms frecuente en el mtodo de que aqu tratamos es usar cinco
formados descomponiendo el segundo en: requerimientos fsicos y requerimientos
14

mentales cuando las caractersticas de la empresa lo exijan, podr adoptarse

algn otro factor adicional.
Es tambin importante precisar y uniformar el concepto que los miembros del
comit tengan respecto de cada factor para lo cual puede usarse un sistema
anlogo al indicado respecto de los puestos tipo.
3. Distribucin del salario entre los factores: Establece los puestos-tipo y los
factores que se usaran, se determina ante todo el salario que corresponde a cada
uno de los puestos tipo. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comit
que distribuyan o repartan ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal
manera que indiquen que parte de ese mismo salario, corresponde al trabajador
por su habilidad, cual por los requisitos fsicos y mentales cual puesto supone,
cual responsabilidad que sobre el trabajador recae y cual por las condiciones en
que labora.
Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comit y de cada puesto
respecto del mismo factor diferirn mucho, es conveniente repetir la distribucin,
buscando una mayor proximidad de las cuotas sealadas a cada factor.
4. Promediacin de salarios por factor. Cada miembro del comit forma una serie
por medio de tarjetas y el jefe del comit registra la serie de cada uno de los
miembros y saca los promedios de las cinco series formadas por el comit y en la
columna de serie final anota el orden que resulta, de acuerdo a los valores
promediables.
5. Formacin de series en funcin de cada factor: Se lleva acabo ahora una
valuacin por alineamiento, tomando en cuenta uno de los factores adoptados,
quiere decirse con esto que en funcin tan solo que v.g. de la habilidad que
requiere cada puesto y sin tener en cuenta algn otro elemento, cada miembro
del comit forma una serie por medio de tarjetas.

15

6. Registro general de las series formadas por factor: Obtenidas tantas series
cuanto sean los factores adoptados, el mismo jefe del comit registrara los
resultados finales de cada alineamiento en una misma forma.
7. Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios: Esta
comparacin tiene por objeto determinar en qu casos coinciden ambas series y
en cuales otros difieren. Cuando esto ltimo suceda, es indispensable un ajuste de
ambas series.
8.-determinacion de las series finales por factor: Ajustados los salarios por
factor en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo en que los
desajustes sean muy numerosos o en los que no pueda llegarse a un acuerdo se
llenaq un formato en las que se encuentran consignadas ambas series que deben
ser totalmente concordantes, as como las cantidades respecto a cada factor se
han sealado para cada puesto cuyo total debe dar el monto del salario por aquel
que se paga.
9. Valuacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en
una forma y sirven como escala para realizar el conveniente ordenamiento y ajuste
de los salarios de los dems puestos de la empresa .
Desventajas
1.- La inclusin de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la
apreciacin objetiva de los puestos.
2.- El uso de un nmero muy escaso de factores, limita tambin la apreciacin
correcta de la realidad, porque la deforma.

Ventajas
Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los mtodos elementales,
si no descompuesto en sus elementos o factores.
16

El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente sencillo su manejo

Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que es una derivacin.
No exige el encuadramiento de los puestos dentro de las categoras prefijadas,
como sucede en el de gradacin previa, teniendo sobre el de alineamiento, la
ventaja de ser mucho mas tcnico.
2.5.4 METODO DE VALUACION POR PUNTOS
Este mtodo consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto un
nmero de unidades de valor, llamados puntos a cada uno de los factores que los
forman. De igual manera permite cambios accidentales que lo adapten a las
circunstancias particulares de cada empresa.
En Mxico es quiz una de las tcnicas que en forma ms apasionante han
invadido con ritmo creciente la moderna administracin de las empresas, y es el
sistema de puntos el que predomina, en forma indiscutible, sobre cualquier otro.
En el establecimiento del comit y

de Puestos-Tipo, en este mtodo no es

esencial la integracin de un comit valuador por la promediacion de opiniones, ni

tampoco la determinacin de Puestos- Tipo porque en l, los puestos pueden
valuarse en cualquier orden, e independientemente entre si. Cabe sealar que as
como es sencillo el mtodo, es complicada a la hora en el trazo de la lnea de
salarios, pues esta sirve como base firmemente establecida para arreglar
cualquier discusin o desacuerdo posteriores.
Para la determinacin de Factores se deben de distinguir dos cosas
diversas:
1 Requisitos que deban llevar los Factores
2 Procedimiento para encontrarlos y escogerlos
1.- Requisitos que deben llevar los Factores:

17

Objetividad: Los factores que se usen deben referirse a los requisitos

mnimos que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de las
personas que se hallen en l. Los factores que deban escogerse dependen,
indudablemente de la naturaleza, importancia y condiciones de cada

empresa y aun de los tipos de trabajo predominantes.

Discriminacin: Esta caracterstica supone que lo que el factor define,
debe darse en todos los puestos en distinto grado, para diferenciar su valor,

en relacin con dicho factor

Totalidad: Los Factores que se usen en la valuacin sean tales, que
puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su mbito.
Cuando los factores varan mucho de un grupo a otro, es obvio que deben
usarse escalas diversas, aunque estas se traten de coordinar, en lo posible
en la grfica final de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un
medio que , con algunas limitaciones, permiten reunir dos grupos de
puestos que tienen muchos factores comunes, y solo difieren en uno o dos.
Se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuacin, un cierto
nmero de puntos (los de primer grado), lo cual no tiene una trascendencia
mayor, ya que a todo se les dan igualmente, y lo importante en esta tcnica
no es el nmero de puntos, sino la relacin entre estos, la valuacin

comenzara en realidad a partir del (segundo grado).

Necesidad: Implica que el nmero de factores que deben usarse, no debe
ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable, o sea , que debe
buscarse un nmero y una articulacin de los factores, adecuada a cada
tipo de escala.
Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni por lo
mismo, una valuacin adecuada. Un nmero excesivo de factores, solo

aumenta la complejidad, y no mejora la precisin.

Diferenciacin: Los factores no debe superponerse, ni total, ni
parcialmente, porque aumentara la puntuacin de aquellos puestos que lo
tuvieran en alto grado, ya que recibiran doble o triple nmero de puntos por
el mismo concepto, y se reducir al valor de aquellos que lo poseen en
grado inferior.

18

La superposicin total, es seguramente ms difcil que la superposicin

parcial; esta puede darse por ejemplo, cuando el factor incluye aquellos que
pueden haberse adquirido con la experiencia, y en la otra, valores de la
misma experiencia. Si quisiramos poner una comparacin podramos decir
que, a la manera como todo numero primo, est formado por una sola serie
de factores primos y a una potencia determinada, y siempre igual, cuando
una escala est bien construida, cada puesto debe distinguirse de los
dems por el diverso grado en se dan los factores que forman dicha escala.
EJEMPLO:

Procedimiento para escoger factores:

Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar los
factores:

19

1 Conviene partir de los cuatro genricos, o si se quiere de la

clasificacin

estndar

mencionada,

buscando

que

factores

especficos son requeridos dentro de la empresa.

2 Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la vista
una enumeracin semejante, para escoger de esos factores, los que,
con base en las descripciones de puestos, se consideren
apropiados.
3 Es muy til tener a la vista los factores usados en negociaciones
similares, y observar si abarcan, todos los puestos de la empresa, o,
por lo menos, los principales en las categoras mxima, media y
mnima.
4 Debe partirse siempre de la descripcin de los puestos, por lo menos
de aquellos que se hayan escogido como puestos-tipo.
ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES
Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que
un mismo factor puede presentarse en los distintos puestos.
El nmero de grados que se fijara a un factor, depende de las caractersticas de
los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es conveniente multiplicar
grados innecesariamente. Es frecuente sealar conveniente de 4 a 8 grados en
empresas de magnitud y complejidad ordinaria . No es tampoco necesario que el
nmero de grados sea igual respecto de todos los factores, en ocasiones se fijan
nmeros distintos de cada factor.
PONDERACION DE LOS FACTORES
Es la asignacin que se hace se cada uno de los factores de un determinado valor,
que tcnicamente se conoce como peso, con el fin de establecer su importancia
relativa, y su influjo en el valor de los puestos. No todos los factores tiene la misma
importancia en las labores de una empresa. La ponderacin de factores establece
qu relacin existe entre la importancia de los que se usan en una valuacin.

20

El peso, es la importancia que un factor de trabajo, tiene relacin con los dems
de una empresa, expresada en porcentaje.

Importancia relativa de un factor: No se trata de la importancia que en

absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo, sino de la relacin que

guarde.
En una empresa: El peso o importancia que se asigne a cada factor sobre

los dems.
Expresada en porcentaje: Como un medio para expresar numricamente la
importancia relativa o peso, se considera como si todos los factores
usados en la valuacin, tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a
cada uno, un cierto nmero de unidades que contenga.

No hay frmula matemtica, ni regla indiscutible para establecer el peso de los

valores. Cada empresa debe confiar en el buen juicio de quienes toman esta
decisin, probablemente la mejor fuente para este juicio la proporciona el empleo
del comit.
Precauciones y Procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los
valuadores se ejercite ms exactamente en esta etapa de la valuacin:
1.- Antes de ponderar, debemos precisar cules van a ser los lmites a que va a
extenderse la valuacin, porque de los puestos que comprenda, depender de la
ponderacin que hagamos de los factores empleados.
2.- Convendr leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo
sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido.
3.- No parece aconsejable hacer una ponderacin nueva y desusada, ni tampoco
copiar, sin otra investigacin.
4.- Conviene partir de lo genrico a lo especifico, es decir, hay que ponderar
primero los factores mayores (Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones
de Trabajo), y cuando el peso de estos se encuentre firmemente establecido,

21

subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno
comprenda.
Formas practicas sobre la forma de ponderar:

Hacer primero la ponderacin de los cuatro factores genricos (Habilidad,

Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo).

Fijar pesos a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de

importancia que haya resultado ;

Ajustar diferencias, o promedio de opiniones respecto de los pesos de los
cuatro factores genricos, seguir ahora con los factores especficos

contenidos en cada uno de ellos.

La ponderacin resultante y las propuestas por el comit, que se

consideren ms tiles , se ensayan la grfica de salarios.

Deben orse las opiniones y proposiciones de cada uno de los miembros del
comit valuador, en caso de discrepancia, deben procurarse que la

discusin conduzca a unificar criterios.

Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, o
sea, por comparacin con los dems, y que esos pesos tomen en cuenta
exclusivamente las circunstancias de la empresa.

Asignacin de puntos a los grados

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor
amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a la valuacin, se usa de los
puntos.
Se entiende por punto, una unidad de valor absoluto y arbitrariamente elegido, que
sirve para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos.

Una unidad sin valor absoluto: No debe pensarse que el punto tenga

valor real, tan solo sirve para medir la importancia relativa de los puestos.
Arbitrariamente elegido: El nmero de puntos que se asignen a cada
factor, y el que le corresponda a cada puesto, pueden variar de una
empresa a otra.

22

Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos:

El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, solo que permite dar

el distinto valor.
La distribucin de puntos en progresin aritmtica: Sabido que esta
progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente una misma
cantidad.

Formacin de escala por valor

Con los elementos obtenidos hasta esta etapa: definicin de los factores y
grados, y puntos que corresponden a cada uno , se forma lo que se conoce
con el nombre de Escala de Valuacin, llamado tambin a veces manual de
valuacin, y es una relacin escrita y ordenada de todos estos elementos.
La escala de valuacin constituye el instrumento con el que los miembros del
comit determinaran, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de
los factores , y , por medio de ellos, el de los puestos.
Valuacin de los Puestos
El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel que
consiste en comprar los datos que se contienen en las especificaciones de
puestos, previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores
que se contienen en la escala de la valuacin. Por medio de esta comparacin
se determina en cul de los grados del factor se encuentra el puesto que se
est valuando. Determinando en qu grado el factor se encuentra el puesto
aplicamos a dicho factor el nmero de puntos que le corresponden.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente
que el nmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicara el
orden de la categora en que deben colocarse. Antes de aplicar la valuacin de
puestos, haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla , ya que si
sus resultados fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a los que con
ella se buscan. Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se
conoce como comprobacin factor a factor, consiste en comparar en cada
23

departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto
de un factor, por medio de este mtodo se pueden observar en muchas
ocasiones errores que, de otro modo, seria difcil de percibir.
Correccin de los salarios
Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de
que gana ms evalundolos a su nivel correcto, que con el ahorro de una
diferencia de sueldos que siempre producir descontentos y dificultades. En
muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se compensa al evitar los gastos
de rotacin excesiva, al lograr ms cooperacin del personal, etc. Si son muy
altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitir que los salarios sean
bajados.
Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego una correccin
inmediata y total. El resultado de la valuacin de puestos es un ndice que
muestra la tendencia que debe adoptar la empresa, para subir determinados
salarios y reducir otros.

Grafica de Salarios
Finalidades:

Sirve para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salarios

que se pagan en una empresa. As, puede hacer notar la irregularidad

en la distribucin de las retribuciones que se pagan.

Puede indicar que su crecimiento es muy lento, o, por el contrario, muy
rpido;

los desequilibrios entre

la remuneracin del personal

sindicalizado y de confianza.
Sirve para que se formulen medidas generales o polticas apropiadas

sobre salarios.
Facilitar directamente la correccin de los salarios, indicando el monto
que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor de los puestos.

24

Como se formula y utiliza:

El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las coordenadas
rectangulares. Estas consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, que
representan dos valores relacionados entre si, con el fin de fijar, por medio de
marcas colocadas dentro de ellos, la combinacin de esos valores.
En la lnea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la
valuacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la
empresa.
La lnea de salarios
Esta lnea se obtendra con la mayora precisin posible si la hiciramos pasar por
entre los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las
distancias de los que se encuentran debajo de la misma.
El ajuste los salarios
Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la
perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea, hasta el nivel de
esta.
Lneas-Limite
El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Estas lneas sirven para cada
puesto solo se fije un salario, y pueden aplicarse a

varios. Las lneas lmite

pueden ser de dos clases distintas, la primera est constituida por los lmites
constantes, que son aquellos en que existen los mismos mrgenes monetarios en
todos los niveles de salarios. Los limites variables, por el contrario, crecen en su
amplitud simultneamente con el aumento de la importancia de los puestos,
conservando un porcentaje constante.

2.5.5 METODO DE ESCALAS, GUIAS Y PERFILES

25

Se utiliza principalmente para puestos administrativos tcnicos.

Se basa en tres observaciones:

Conocimiento requerido para hacer un trabajo. (competencia)

El tipo de pensamiento necesario para resolver problemas comunes.
Las responsabilidades asignadas.
Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras

pero tambin se determinan los destinados entre categoras o posiciones.

2 Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen
caracteristicos de algunas clases de puestos.
3 La evaluacin de puestos se debe entrar en la naturaleza y requisitos del
puesto en si y no en las habilidades, antecedentes, caractersticas o sueldo.
Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos:
1 Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.
2 Elaborar una definicin para cada una de ellas.
3 Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.
PROCEDIMIENTO:
a Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias. Por ejemplo:
puestos de oficina, de produccin, de ventas, de direccin.
b Fijar el nmero de grados o categoras que se juzquen conveniente.
Esto se hace a juicio del comit de valuacin.
c Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible,
lo que se requiera entender por cada grado o categora.
d Comparar, con el empleo de los puestos a evaluar, decidiendo en cada
caso el grupo en el cual se cataloga.
e Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comit) que deben
f

quedar comprendidos en cada grado.

Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que se
adviertan, hasta llegar a un acuerdo.

EJEMPLO:
Se proporciona un rango de salario en cada categora para dar cavidad al
merito y la productividad individual.
26

Primer grado: Trabajadores NO calificados.

Definicin:

trabajos

con

requerimientos de escolaridad primaria

y empleo minimo del criterio personal, De $50.00a $70.00
aunque necesitan cuidado para su
ejecucin.
Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante
de cocina, aprendiz.

Segundo grado: Trabajadores semi-calificados.

Definicin: puestos cuyo desempeo
requiere escolaridad secundaria y cierto
grado de habilidad y coordinacin De $60.00a $80.00
manual; por tanto, se necesita pasar
por un periodo de capacitacin.
Ejemplos: chofer, cocinera, operador de
montacargas, operario de ensamble,
pintor.

Tercer grado: Trabajadores calificados.

Definicin: para este tipo de trabajos
se

requiere

correspondiente

una
al

escolaridad

bachillerato

as De $70.00a $90.00

como cierta preparacin conceptual.

Ejemplos: cajero, secretaria, auxiliar
contable.

Cuarto grado: Trabajadores semi-profesionales.

27

Definicin: para efectuar con xito

estas categoras es preciso contar con
estudios

tcnicos

equivalentes

al De $80.00a $100.00

bachillerato as como una licencia o

haber pasado por un entrena<miento
mnimo de tres aos. Ejemplos: tomero,
tcnico de mantenimiento, fogonero,
etctera.

Quinto grado: Trabajadores profesionales.

Definicin:

para

desempear

resultados

ptimos

de

son

necesita

preparacin escolar equivalente a la

universitaria y un registro o cedula De $120.00a $150.00
profesional expedida por la autoridad
competente.
Ejemplos: medico, qumico, ingeniero,
industrial, contador, etctera.

Ventajas

Son sencillos y rpidos.

Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores,

sindicatos, etctera.
Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.
Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el
empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.

28

Facilita los trabajos de valuacin en las empresas son poco personal y

grupos claramente definidos.

Desventajas
Toma los puestos en su conjunto, son analizar los elementos o factores que
los integran.
Se basa en juicios superficiales y perjuicios spbre la importancia de los
puestos.
Representan solo un promedio de operaciones subjetivas principalmente;
no tienen en cuanta elementos tcnicos (salvo cuando se utilizan los
anlisis de puestos o perfiles de alto desempeo).
Nos dan bases para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.
Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto (aun cuando
los grupos se traslapen, como puede suceder en el mtodo de graduacin),
lo que entrena el peligro de que la misma situacin se refleje en la fijacin
de los salarios.
2.6 ENCUESTA SALARIAL
Consiste en recabar informacin en relacin con el nivel de remuneraciones
acorde con las tendencias econmicas de una regin para establecer una poltica
de salarios dentro de la organizacin es necesario manejar esta informacin
estadsticamente para obtener una lnea de tendencia y por comparacin directa.
PROCEDIMIENTO
1
2
3
4
5
6
7
8

Determinacion de la informacin necesaria.

Diseo de las formas que se considere propio de utilizar.
Seleccin de los puestos que se considere investigar.
Determinacin del numero y tipo de las empresas que se van a investigar.
Recoleccin de datos.
Resumir datos.
Manejo estadstico de los resultados que se obtengan.
Formulacin de la grfica correspondiente, que marque la recta de
crecimiento promedio.

ESTANDERES DE ACTUACION

29

A
B
C
D

Clasificar los puestos en funcin del valor relativo.

Valorar equivalentemente los puestos.
Contar con polticas competitivas de sueldos.
Evaluar objetivamente y con la participacin de los diversos sectores de la

organizacin el desempeo laboral.

E Flexibilizar el sistema para facilitar la autocorreccin por los cambios
internos y externos de la compaa.
F Incrementar la eficiencia en la seleccin, induccin y capacitacin de
personal.
Esbozo del problema
La ausencia de un sistema para determinar tcnicamente la remuneracin al
personal de la compaa ha generado la siguiente problemtica:
a
b
c
d
e
f
g

Inconformidad del personal.

Carencia de elementos de objetivos.
Contina rotacin de personal.
Bajo productividad del personal.
Elevados costos de administracin de sueldos.
Baja motivacin del personal.
Insuficiente elementos objetivos.

Cursos de accin
Es necesario efectuar inicialmente una evaluacin de puestos por el sistema de
puntos para determinar el valor relativo de los puntos entre ellos a asignarles el
valor monetario respectivo.
Conducir a calificar objetivamente el logro de resultados de personal.
Resultados esperados
Sera el elemento fundamental de la infraestructura requerida para la integracin
de los objetivos de la empresa y del personal. Su sueldo ser razonablemente
equitativo y que le proporcionara la oportunidad de satisfacer aceptablemente sus
necesidades. Se contara con la informacin adecuada para orientar el proceso de
seleccin, induccin y capacitacin.
Recursos requeridos
30

 HUMANOS
Cuatro analistas
Comit de evaluacin
El gerente de administracin de personal.
El gerente del departamento de organizacin y mtodos.
El jefe de departamento de integracin de personal.
El jefe de la seccin de estudios tericos del Departamento de Personal.
Un analista de la Gerenciaa de Organizacin de Metodos.
Un asesor externo.
TECNICOS
Dos computadoras
Manuales de valuacin de puestos con otras compaas.
ECONOMICOS
Asesora externa.
Los cuatro analistas por obra determinada.
Viticos.
Materiales especiales.
OTROS
GERENCIA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL
Objetivo: obtener un sistema de administracin de sueldos.
Programa: de actividades para la obtencin del sistema de administracin.

UNIDAD 3. CONTRATACION Y COMPENSACION DE LAS PERSONAS

3.1

Contratacin personal.

Es necesario que el patrn tenga informacin correcta sobre el contrato individual

del trabajo que celebra con sus empleados por qu, de otro modo no tiene
sealados o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cules son
las condiciones de trabajo, es decir la duracin de la jornada, los descansos
legales, el salario y la manera de fijarlo y, sobre todo, la duracin del contrato.

31

Adems, el patrn puede ser multado por las autoridades del trabajo si le falta este
documento. La falta del documento no favorece al patrn, porque la ley federal del
trabajo, dice que, si no existe el contrato, el trabajador tendr de todos modos
garantizados sus derechos.
El contrato de trabajo: es el doc. Que celebra entre patrn y trabajador y que
contiene las bases ms importantes de la presentacin del servicio, tales como
jornada, salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vnculo
entre uno y otro contrato.
El contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrn y por el trabajador, que se
hace por duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno. En el contrato se
especifica las condiciones de trabajar.
Nuestra ley autoriza tres tipos de contratos por su duracin:
1_ por tiempo indeterminado o indefinido
2_ por obra determinada
3_ por tiempo determinado o fijo
La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, porque normalmente
se necesitan los servicios de un trabajador para cubrir las necesidades
permanentes del negocio.
Sin embargo, a veces se necesitan hacer trabajos que no son permanentes, como
por ejemplo ampliar las instalaciones. Este caso se celebrar un contrato para
obra determinada.
Contratos no permitidos por ley:
Los siguientes contratos no estn permitidos por la ley federal del trabajo.
A Contrato a prueba

32

En el que se establece que el trabajador estar sujet aprobar su capacidad

en un periodo determinado de tiempo, antes de que la contratacin sea
definida.
B Contrato de aprendizaje
Es el que celebra para que el trabajador reciba enseanza a cambio de una
retribucin simblica inferior al salario mnimo.

C Contratos de menores de catorce aos de edad

Segn la constitucin mexicana y la ley federal del trabajo, la edad mnima
para admitir a una persona como trabajador, es la de catorce aos cumplidos,
Por qu se considera que antes de esa edad el individuo no sea desarrollado
todava lo suficiente.

33

3.1.1 Marco jurdico laboral

Es el marco normativo laboral tiene por objeto regular las relaciones de trabajo
entre patrones y trabajadores atreves del contrato de trabajo, en donde se
establecen los procedimientos que son obligatorios de acuerdo a las leyes.
Condiciones generales del trabajo:

Jornada
Das de descanso
Aguinaldos
Pago por tiempo extraordinario
Vacaciones
Participaciones de las utilidades a los trabajadores

La ley establece las condiciones mnimas a que estn sujetos los trabajadores y
patrones que pueden ser mayores a la que la legislacin seala, pero en ningn
caso debern ser inferiores a las fijadas por la ley y debern ser proporcionales a
la importancia de los servicios e iguales para trabajos idnticos, sin que puedan
establecer diferencia por motivo de raza, sexo, preferencias sexuales y etc.
La jornada de trabajo no puede exceder el mximo legal.
Por cada 6 das de trabajo se tiene por derecho a disfrutar por lo menos de un da
de descanso con goc de salario por ms de 1 aos de trabajo se deber disfrutar
de un periodo anual de vacaciones pagadas.

34

3.1.2 LAS RELACIONES INDIVIDUAL DEL TRABAJO.

Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, a
la prestacin de un trabajo personal o subordinado a una persona, mediante el
pago de un salario.
Disposiciones generales la relacin de trabajo puede nacer de un contrato, esto es
de un acuerdo de voluntades libremente alcanzado o puede tener otro origen.
Contrato por tiempo indeterminado, determinado o por obra determinada.
Requisitos que debe cumplir el contrato.
1_Nombre

Nacionalidad
Sexo
Estado civil
Clave nica de registro

2_si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado, etc.

3_el servicio
35

El lugar o los lugares donde debe presentar el trabajo

La duracin de jornada
La forma y el monto
El da y lugar de pago
El da de la capacitacin
Las otras condiciones de trabajo

Suscepcin de efectos de las relaciones de trabajo. Son causas de suspensin

temporal de las obligaciones de trabajo y pagar el salario sin responsabilidad para
el trabajador y patrn.
Terminacin de las relaciones de trabajo. Son causas de terminacin de las
relaciones de trabajo: la muerte, la terminacin de la obra del trabajo
correspondiente y la incapacidad fsica o mental.

3.1.3 TIPOS Y FORMAS DE CONTRATOS

CONTRATO.
Cualquiera que sea su forma o denominacin, es aquel en virtud del cual una
persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el
pago de un salario. (Artculo 25 Ley Federal del Trabajo)
CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o
varios patrones, con el objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe
prestarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos.
El contrato colectivo contendr:
36

 Los nombres y domicilios de los contratantes;

Las empresas y establecimientos que abarque;
Su duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra
determinada;
Las jornadas de trabajo;
Los das de descanso y vacaciones;
El monto de los salarios;
Las clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los
trabajadores en la empresa o establecimientos que comprenda;
Disposiciones sobre la capacitacin o adiestramiento inicial que se deba
impartir a quienes vayan a ingresar a laborar a la empresa o
establecimiento;
Las bases sobre la integracin y funcionamiento de las Comisiones que
deban integrarse.

CONTRATO INDEFINIDO ORDINARIO

Es aquel que se concierta sin establecer lmites de tiempo en la prestacin de los
servicios, en cuanto a la duracin del contrato, este contrato de trabajo indefinido
se podr hacer verbal o escrito.
El contrato de trabajo indefinido puede celebrarse a jornada completa, parcial o
para la prestacin de servicios fijos discontinuos
37

Clusulas especficas del contrato indefinido de:

personas con discapacidad

personas con discapacidad en centros especiales de empleo

personas con discapacidad procedentes de enclaves laborales

apoyo a los emprendedores

un joven contratado por microempresas o empresarios autnomos

nuevos proyectos de emprendimiento joven

a tiempo parcial con vinculacin formativa

trabajadores en situacin de exclusin social

trabajadores que tengan acreditada por la administracin competente la

condicin de vctimas de violencia de gnero, domstica o vctimas de
terrorismo

trabajadores en situacin de exclusin social por empresas de insercin

trabajadores mayores de 52 aos beneficiarios de los subsidios por

desempleo

CONTRATO TEMPORAL
El contrato temporal, es aquel que tiene por objeto el establecimiento de una
relacin laboral entre empresario y trabajador por un tiempo determinado, este
contrato puede celebrarse a jornada completa o parcial.
El contrato de trabajo temporal se podr formalizar por escrito, y podr ser
verbal cuando en la situacin de eventual por circunstancias de la produccin
la duracin del mismo sea inferior a cuatro semanas y la jornada completa.

38

Trae consigo clusulas especficas incluidas en el contrato temporal de:

obra o servicio determinado

eventual por circunstancias de la produccin

interinidad

interinidad que se celebre para sustituir al trabajador que est en situacin

de excedencia por cuidado de familiares, con reduccin de cuotas a la
Seguridad Social

interinidad para sustituir a trabajadores en formacin por trabajadores

beneficiarios de prestaciones de desempleo

interinidad para sustituir a trabajadores durante los periodos de descanso

por maternidad, adopcin, acogimiento, riesgo durante el embarazo, riesgo
durante la lactancia natural o suspensin por paternidad

interinidad para sustituir bajas por incapacidad temporal de personas con

discapacidad

interinidad para sustituir a trabajadoras vctimas de violencia de gnero

primer empleo joven

trabajadores en situacin de exclusin social

trabajadores que tengan acreditada por la Administracin competente la

condicin de vctima de violencia de gnero, domstica, vctima del
terrorismo o vctima de trata de seres humanos

trabajadores en situacin de exclusin social por empresas de insercin

fomento de empleo para trabajadores en situacin de exclusin social en

empresas de insercin

39

trabajadores mayores de 52 aos beneficiarios de los subsidios por

desempleo

CONTRATO EN PRCTICAS
Este contrato tiene por objeto la obtencin por el trabajador de la prctica
profesional adecuada al nivel de estudios cursados, no se trata nicamente de
adquirir experiencia en un trabajo determinado, sino tambin de que esa
experiencia acte sobre los estudios cursados.
Este contrato puede concertarse con quienes estuvieren en posesin de ttulo
universitario o de formacin profesional de grado medio o superior o ttulos
oficialmente reconocidos como equivalentes, de acuerdo con las leyes
reguladoras del sistema educativo vigente, o de certificado de profesionalidad.
Caractersticas:
-Requisitos de los trabajadores
-Formalizacin
-Duracin y jornada
-Incentivos
Otras caractersticas:
-Modelo de contrato
-Clausulas especficas de los contratos temporales en prcticas celebradas por
empresas de trabajo temporal (ETT)
- Clausulas especficas celebrados con personas con discapacidad

CONTRATO PARA LA FORMACIN Y EL APRENDIZAJE

Este contrato tiene por objeto la cualificacin profesional de los trabajadores en
un rgimen de alternancia de actividad laboral retribuida en una empresa con
40

actividad formativa recibida en el marco del sistema de formacin profesional

para el empleo o del sistema educativo.
La actividad formativa inherente al contrato ser la necesaria para la obtencin
de un ttulo de formacin profesional, certificado de profesionalidad,
certificacin acadmica o acreditacin parcial acumulable, y debe estar
relacionada con la actividad laboral desarrollada en el puesto de trabajo. El
perodo de formacin se desarrollar durante la vigencia del contrato. Las
empresas podrn financiar el coste de la formacin mediante bonificaciones en
las cotizaciones empresariales a la Seguridad Social.
Caractersticas:
-Requisitos de los trabajadores
-Formalizacin
-Duracin y jornada
-Incentivos
Otras caractersticas:
-Modelo de contrato
-Actividad formativa
-Contenido de la actividad formativa
-Acuerdo para la actividad formativa
-Quien imparte la formacin
-Rgimen transitorio de la actividad formativa
-Costes de la formacin y su financiacin
-Clusulas especficas de los contratos realizados por empresas de trabajo
temporal

41

- Clusulas especficas de los contratos realizados en programas de empleo y

formacin
- Clusulas especficas celebradas con personas con discapacidad

3.2 CONCEPTO DE REMUNERACIN Y SUS COMPONENTES.

Nadie trabaja de gratis. Como socio de la organizacin, cada empleado se
interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal, conocimientos

42

y habilidades, si recibe la retribucin adecuada. As mismo, las

organizaciones se interesan en invertir en compensaciones para las
personas, si reciben contribuciones que estn al alcance de sus objetivos.
De ah se deriva el concepto de remuneracin total del empleado, que
tiene tres componentes principales, como se observa en la siguiente
figura. La proporcin relativa de cada uno de los tres componentes vara
de una organizacin a otra.

43

Remuneracin
total.

Remuneracin
bsica.

Salario mensual
o por hora.

Incentivos
salariales.

Beneficios

*Bonos
*Participacin en
los resultados.

*Seguro de vida.
*Seguro de
salud.
*Restaurante o
comedor
subsidiado.

LOS TRES COMPONENTES DE LA REMUNERACIN TOTAL.

En la mayora de las organizaciones, el principal componente de a
remuneracin total es la remuneracin bsica o pago fijo que recibe el
empleado de manera regular como salarios mensual o salarios por hora.
La remuneracin bsica

esta representada por el salario, ya sea

mensual o por horas. En la jerga econmica, salario es la remuneracin en

dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de trabajo.
El segundo componente de la remuneracin total son los incentivos
salariales: programas diseados para recompensar empleados de buen
desempeo. Los incentivos se conducen en diversas formas; por ejemplo,
bonos y participacin en los resultados, a ttulo de recompensa por
alcanzarlos.
El tercer componente de la remuneracin total son los beneficios, casi
siempre denominados remuneracin indirecta. Los beneficios se conceden
a travs de varios programas (vacaciones, seguro de vida, transporte
subsidiado, restaurante subsidiado, etc.)

44

La remuneracin total es el paquete de compensacin cuantificables que

recibe un empleado por su trabajo, y constituye el costo ms importante
de muchas organizaciones: llega a un 60% de los costos totales en
empresas de manufacturas o de servicio.

3.3 DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES

Poner en prctica un sistema de remuneraciones, implica ejecutar los estudios y
adoptar las decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro
componentes de la remuneracin, esto es:
1. Remuneracin Bsica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga
por el puesto que ocupa, la determinacin se basa ms bien en la de
diversos factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los
conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto
orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica
denominada de Puestos y el de salarial.
2. Compensacin por Mritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o
rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. La compensacin
de los mritos naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos
idnticos perciban

diferentes por la incidencia de este componente

adicional de la remuneracin, este monto salarial se obtienen aplicando la

tcnica tambin conocida como calificacin de mritos o evaluacin.
3. Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba indicadas, algunas
empresas abonan a sus colaboradores determinados montos de la
respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la
concepcin de un sistema de orientado a recompensar los resultados
tangibles y mensurables del trabajador.

45

4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios

colectivos, dispositivos

legales,

decisiones

especficas como

la

antigedad, carga familiar, gratificaciones, etc.

3.4 EFECTO DE LOS SALARIOS Y POLTICA SALARIAL

SALARIO
Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo. El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide
semanalmente de ordinario.
Los salarios pueden clasificarse:
1. Por el medio empleado para el pago:
a Salarios en moneda
b Salarios en especie
c Pago mixto
2. Por su capacidad adquisitiva, puede ser:

46

a Nominal
b Real.
3. Por su capacidad satisfactoria, puede ser:
a Individual
b Familiar.
4. Por sus lmites, se divide en:
a Mnimo
b Mximo.

POLTICA SALARIAL
La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la
orientacin y la filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la
remuneracin de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y
futuras, as como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos
principios y directrices. La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es
dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con
rapidez.
Una poltica salarial debe contener:
a) Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas
salariales para cada clase de cargos.
b) Salarios de admisin para las diversas clases salariales. El salario de admisin
para empleados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. No
obstante, cuando el elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos
exigidos por el cargo, el salario de admisin podr estar por debajo del lmite
mnimo de la clase salarial hasta el 10% o 20%, debiendo ajustarse al valor de
este lmite despus del periodo de prueba, si el ocupante corresponde a las
expectativas.

47

c) Previsin de reajustes salariales, ya sea por determinacin legal (acuerdos

colectivos) o espontnea. Los reajustes salariales pueden ser:
1 Reajustes colectivos(o por costo de vida). Buscan reestablecer el valor real
de los salarios frente a los cambios de la coyuntura econmica del pas.
Cuando los ajustes colectivos sean espontneos, su frecuencia depender
de la administracin de la empresa, y no debern representar derecho
adquirido para nuevos ajustes, ya que sern recompensados en la poca
de los reajustes sindicales.
2 Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden

clasificarse en:
Reajustes por promocin. Se entiende por promocin al ejercicio
autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un

novel funcional superior.

Reajustes por educacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles

con los salarios pagados en el mercado de trabajo.

Reajuste por mritos. Se conceden a los empleados que deben ser
recompensados por su desempeo superior al normal.

El objetivo de la compensacin salarial es crear un sistema de recompensas

equitativo para la organizacin y los empleados. Patton afirma que una poltica de
compensacin debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:
1 Adecuada. La compensacin debe distanciarse de los estndares mnimos
del gobierno y del sindicato.
2 Equitativa. A cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su
esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.
3 Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar
un paquete total razonable de recompensas.
4 Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos, y deben
estar de acuerdo con lo que cada organizacin puede pagar.
5 Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los
empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.
6 Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo
7 Aceptable para los empleados. Los empleados deben comprender el
sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.
48

49