1

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) Baitul Maal Wa Tamwil (BMT)
BINA UMMAT SEJAHTERA merupakan gerakan koperasi sekunder yang
didirikan oleh primer koperasi yang kegiatan usahanya berdasarkan pola
syariah. Didirikan dengan maksud untuk meningkatkan kesejahteraan anggota
pada khususnya dan masyarakat pada umumnya serta ikut membangun tatanan
perekonomian nasional dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju,
adil dan makmur berlandaskan syariah islam.
KJKS BMT BINA UMMAT SEJAHTERA merupakan koperasi satu-satu
nya yang berada di daerah pondok gede, merupakan koperasi yang membantu
pedagang kecil yang berada di pasar, koperasi yang menggunakan perhitungan
syariah dan tidak menggunakan bunga sehingga tidak memberatkan pedagang
kecil yang berada di sekitar pasar.
1.2 Rumusan Masalah
1.
2.

Apa yang dimaksud dengan pelatihan ?

Apa saja pelatihan yang diterapkan di BMT BINA UMMAT
SEJAHTERA?

1.3 Tujuan
1.
2.

Mengetahui tentang pelatihan;

Mengetahui apa saja jenis pelatihan yang ada di BMT BINA UMMAT
SEJAHTERA.

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Pelatihan
Dalam proses MSDM ada suatu usaha untuk memelihara, meningkatkan
kemampuan, kapasitas maupun profesionalisme pegawai. Proses tersebut
disebut dengan pengembangan pegawai. Pelatihan adalah proses sistematik
pengubahan perilaku para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan
tujuan-tujuan organisasional. Pelatihan dan pengembangan penting karena
keduanya

merupakan

cara

yang

digunakan

oleh

organisasi

untuk

mempertahankan, menjaga, memelihara pegawai publik dalam organisasi dan

sekaligus meningkatkan keahlian para pegawai untuk kemudian dapat
meningkatkan produktivitas.
Pelatihan biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu proses dimana
para pegawai diberi informasi dan pengetahuan tentang kepegawaian,
organisasi dan harapan-harapan untuk mencapai performance tertentu. Dalam
pelatihan diciptakan suatu lingkungan dimana para pegawai dapat
memperoleh atau mempelajari sikap dan keahlian, dan perilaku yang spesifik
yang berkaitan dengan pegawai. Di samping itu pelatihan diberikan instruksi
untuk mengembangkan keahlian-keahlian yang dapat langsung terpakai pada
pegawai, Dalam rangka meningkatkan kinerja pegawai pada jabatan yang
didudukinya sekarang.
2.2 Tujuan Pelatihan
Pelatihan merupakan tanggung jawab bersama dan utamanya manajemen
puncak (pimpinan) serta mendapat dukungan dari berbagai pihak, misalnya:
penyelia, departemen SDM, karyawan. Pimpinan mempunyai tanggung jawab
atas kebijakan-kebijakan umum dan prosedur yang dibutuhkan untuk
menerapkan program pelatihan. Untuk itu komitmen pimpinan sangat penting
agar berlangsung secara efektif, baik dari perencanaan, proses serta tujuan dari
pelatihan.

Kualitas pelatihan organisasional sangat tergantung pada kemampuan

penatar untuk merencanakan, mengorganisasi, menyelenggarakan dan
mengevaluasi program pelatihan. Untuk itu pemilihan terhadap penatar benarbenar diperhatikan, tidak harus mengambil dari pegawai yang lebih senior
karena mereka dipandang produktif dalam bekerja tetapi belum tentu mereka
dapat sebagai penatar yang kopeten. Beberapa alternatif yang dapat ditempuh
oleh organisasi publik, misalnya, dapat mengambil penatar dari konsultan
pelatihan swasta atau perguruan tinngi.
Kendati pelatihan diharapkan mampu mengembangkan pegawai dan
meningkatkan pengetahuan dan kemampuan pegawai, akan tetapi hal tersebut
kadang-kadang mengalami kegagalan. Kegagalan dapat disebabkan oleh
human error, seperti pelatih/penatar, metode yang digunakan, keterbatasan
fasilitas utama, maupun situasi.
Beberapa kegagalan tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut :
a. Kegagalan penatar untuk memotivasi partisipan (pegawai yang ditatar).
Partisipan tidak cukup termotivasi untu memusatkan pelatihan dan
komitmen mereka. Orang tidak akan dapat belajar pada saat mereka tidak
memperhatikan dan mereka tidak bakal mengubah perilaku pegawai
mereka tanpa alasan untuk melakukan hal demikian.
b. Kinerja pegawai tidak dievaluasi begitu pegawai telah kembali
kepegawainya. Sebuah program pelatihan yang didasarkan pada kebutuhan
untuk meningkatkan kinerja seharusnya pada akhirnya dievaluasi dalam
hubungannya dengan pencapaian tidak menggantikan kinerja pegawai
yang diperbaiki.
c. Tidak ada atau kurangnya dukungan manajemen, penatar harusnya
mendapatkan komitmen manajemen terhadap program pelatihan. Tanpa
hal tersebut, partisipan dan atau mungkin yang lainnya tidak akan
menjalankan program pelatihan secara serius.
d. Kurangnya suasana yang kondusif di lingkungan kerja/peran pimpinan
kurang mendukung hasil program (perubahan dalam metode kerja,
perilaku dan sikap pegawai, dan lain-lain).
e. Pelatihan belaka tidak akan pernah cukup untuk menyebabkan perbaikan
kinerja yang kondusif untuk perbaikan dalam organisasi, penolakan untuk
berubah (resistance to change) mungkin saja ada. Transfer pelatihan

mungkin tidak akan terjadi bilamana penolakan untuk berubah tidak

teratasi. Pelatih perlu mengakomodasikan pegawai yang baru dilatih
dengan mengantisipasi kekuatan penolakan untuk berubah.
2.3 Pengembangan Program Pelatihan
Apabila tidak mungkin menentukan suatu program pelatihan tidak akan
sama baiknya untuk setiap perkumpulan, karena ada banyak sekali rencana
khusus dalam setiap organisasi, dimana program harus disesuaikan. Suatu
perkumpulan kecil yang secara relatif pegawai-pegawainya tidak memerlukan
kecakapan istimewa sudah memerlukan program pelatihan yang kurang
sungguh-sungguh dibanding dengan suatu perkumpulan yang besar.
Kebanyakan pegawai baru harus mendapat pelatihan, dan pegawai-pegawai
lama seringkali harus mempelajari kecakapan-kecakapan dan proses-proses
baru.
Pelatihan juga diperlukan apabila ada persoalan khusus yang menghambat
produksi, seperti perpindahan pegawai yang berlebih-lebihan, absensi yang
banyak, kecelakaan yang sering terjadi, turunnya hasil pekerjaan yang
berlebih-lebihan, dan sebagainya.
Sebelum pelatihan itu dimulai, direktur pelatihan berunding dengan pejabatpejabat dalam memutuskan hal-hal yang berikut :
1.
2.
3.
4.

Siapa yang dilatih.

Isi program pelatihan.
Siapa yag menyelenggarakan pelatihan.
Bagaimana, berapa lamanya, dan

dimana

pelatihan

itu

akan

diselenggarakan.
Akhirnya hasil penilitian itu perlu dinilai. Apakah produksinya naik ?
Apakah waktu pelatihan sebelumnya dikurangi untuk jabatan-jabatan
tertentu ? Apakah pegawai-pegawai baru dapat mencapai hasil yang diharapan
lebih cepat ? Apakah kecelakaan menjadi berkurang ? Apakah kerusakan yang
terjadi pada mesin-mesin menjadi berkurang ? Apakah angka perpindahan
pegawai telah berkurang ? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini yang
diterakan pada pekerjaan sebelum dan sesudah program dan mungkin dapat
mendorong adanya perubahan-perubahan yang membuat pelatihan lebih
efektif.

2.4 Pengembangan Karir

Pengembangan karir dalam suatu organisasi dibutuhkan pengujian atas dua
proses utama :
a. Career Planning. Yaitu bagaimana orang merencanakan dan mewujudkan
karirnya sendiri, yaitu suatu usaha seseorang secara sengaja untuk menjadi
lebih sadar dan tahu akan keterampilannya sendiri, kepentingan, pilihan
nilai, peluang nilai, peluang dan hambatan untuk kepentingan tujuan yang
terkait debgan karirnya.
b. Carrier Management. Yaitu bagaimana organisasi melaksanakan program
karir anggotanya. Proses ini merupakan usaha formal, terorganisir dan
terencana untuk mencapai keseimbangan antara keinginan karir individu
dengan persyaratan tenaga kerja organisasi.
2.5 Latihan Pegawai
Untuk dapat

memberikan

gambaran

yang

lebih

sahih

tentang

pengembangan pegawai melalui training, maka berikut ini akan dikemukakan

beberapa jenis training pegawai :
a. On-the-job training (latihan di tempat kerja)
Metode ini menyampaikan perlunya latihan pada tenaga kerja baru.
Latihan

dilakukan

ditempat

kerja.

Sedangkan

pelatihan

tersebut

terselenggara melekat dengan pegawai yang menjadi tugasnya. Latihan

tidak diselengarakan secara khusus dan terpisah dari proses bekerja.
Pemberi latihan adalah pegawai yang sudah cukup lama dan
berpengalaman di bidangnya. Kelebihan dari metode ini adalah lebih
hemat waktu dan pegawai baru maupun pelatih tidak meninggalkan tugas.
Akan tetapi metode ini juga mempunyai kelemahan, yaitu pelatih kurang
konsentrasi

di

dalam

memberikan

pelatihan

karena

kesibukan-

kesibukannya.
b. Vestibule training
Metode pelatihan ini berupa kursus singkat yang direkayasa sehingga
kondisi dan fasilitas kursus mendekati situasi kerja yang sebenarnya.
Kursus dilakukan secara terpisah dengan tempat kerja, dan memerlukan
instruktur khusus. Kelebihan metode ini adalah bahwa kursus dapat diikuti

oleh peserta yang berjumlah relatif banyak, tentu saja disesuaikan

kemampuan dan fasilitas yang tersedia.
c. Apperenticeship training (magang)
Pegawai baru dimagangkan pada seseorang yang ahli dalam bidang
tertentu. Para magang bekerja dan berlatih dibawah pengawasan langsung
ahli tersebut. Biasanya metode ini digunakan untuk jenis pegawai yang
memerlukan kemampuan yang tinggi
d. Internship training
Program pelatihan yang dilakukan sebuah lembaga pendidikan dengan
istansi lain seperti perusahaan, instansi pemerintah, untuk memberikan
latihan yang lulus dengan predikat baik dapat memperoleh kesepatan
bekerja pada instansi atau perusahaan tersebut.
e. Learner training (training siswa)
Kadang-kadang perusahaan dihadapkan dengan permasalahan banyaknya
tumpukan tugas yang perlu segera diselesaikan. Sedangkan jenis pegawai
tersebut merupakan pegawai yang memerlukan tenaga kerja setengah
terampil, dalam jangka pendek. Oleh karena itu perusahaan mengirimkan
sejumlah tenaga kerja yang ada untuk mengikuti pelatihan pada sekolahsekolah kejuruan tertentu.
f. Outside course
Merupakan metode training yang dilakukan oleh suatu lembaga
professional bekerja sama dengan suatu perusahaan tertentu.
g. Retraining and upgrading
Metode training ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas keterampilan
pegawai untuk mengantisipasi kondisi lingkungan yang senantiasa
berubah dan berkembang. Dengan demikian kebutuhan tenaga yang sesuai
perkembangan teknologi dan lingkungan dapat terpenuhi.
Pelatihan yang telah diuraikan di atas dalam beberapa kasus dapat diadopsi
oleh organisasi publik, dalam rangka memberdayakan pegawainya. 0n the job
training misalnya sebuah metode yang relatif dapat dipraktikkan dalam
organisasi publik.
Sistem magang juga sangat rasional untuk diterapkan dalam organisasi
publik. Metode ini dapat digunakan khususnya untuk bidang-bidang pegawai
yang memerlukan keahlian, keterampilan yang tinggi. Cara ini lebih efisien
dan efektif, karena; pertama, pegawai baru dicangkokkan kepada seorang
pegawai yang benar-benar ahli dibidangnya, sehingga diharapkan proses

transformasi tidak terbatas pada ilmu, keterampilan dan keahlian, melainkan

juga pengalaman dan kasus-kasus yang lebih aktual; kedua, pegawai baru
dihadapkan pada pegawai yang nyata, sehingga latihan sekaligus juga
merupakan penyelesaian pekerjaan.
Metode-metode lainnya sebenarnya juga dapat diterapkan di dalam
organisasi publik, seperti vestibule training, learner training, outside course.
Akan tetapi untuk memberikan latihan kepada pegawai baru secara terpisah,
dan berlangsung di luar lingkungan pegawai, tentu saja memerlukan biaya
relatif tinggi, dan pengorbanan waktu yang lebih banyak.

BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Sekilas Tentang KJKS BNT BINA UMMAT SEJAHTERA
3.1.1 Sejarah KJKS BNT BINA UMMAT SEJAHTERA
Pembangunan

Nasional

bagi

Bangsa

Indonesia

bertujuan

menciptakan kesejahteraan lahir batin warga Negara Indonesia, salah

satu usaha tersebut berupa realisasi gerakan ekonomi rakyat dalam
mewujudkan koperasi. Koperasi, baik sebagai gerakan ekonomi rakyat
maupun badan usaha berperan serta untuk mewujudkan masyarakat adil
makmur berdasarkan pancasila dan UUD 1945 dalam tata perekonomian

nasional yang disusun sebagai usaha bersama berdasarkan atas azas

kekeluargaan

dan

demokrasi

ekonomi.

KSPS

BMT

UMMAT

SEJAHTERA berdiri bermula dari sebuah keprihatinan menatap realisai

perekonomian masyarakat lapis bawah yang tidak kondusif dalam
mengantisipasi perubahan masyarakat global.
Pada tahun 1996 Ikatan Cendikiawan Muslim Indonesia (ICMI)
Orsat Rembang berusaha menggerakkan organisasi dengan mendirikan
sebuah lembaga keuangan alternatif berupa usaha simpan pinjam yang
dimonitori gerakan kelompok swadaya masyarakat (KSM), karena
perekembangan lembaga ini mendapat tanggapan yang baik dari
masyarakat, maka pada tahun 1998 berubah menjadi Koperasi Serba
Usaha (KSU), pada tahun 2002 berubah menjadi Koperasi Simpan
Pinjam Syariah (KSPS) BMT UMMAT SEJAHTERA sampai pada
akhirnya pada tahun 2006 berubah menjadi Koprasi Jasa Keuangan
Syariah (KJKS). Sebagaimana menjadi motto KSPS BMT Bina Ummat
Sejahtera yaitu Wahana Kebangkitan Ekonomi Ummat

bukanlah

mudah dalam mewujudkannya, maka sangatlah penting dalam

menumbuhkan dan mengembangkan potensi ekonomi rakyat serta dalam
mewujudkan demokrasi ekonomi yang mempunyai ciri-ciri demokratif,
keterbukaan, kekeluargaan menjadi keniscayaan untuk dilandaskan,
maka Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) BMT Bina Ummat

Sejahtera selalu berusaha menangkap sinyal-sinyal gerakan

ekonomi masyarakat kecil menjadi gerakan jamaah yang bersama
mewujudkan cita-cita kesejahtraan bersama.
3.1.2 Motto, Visi, dan Misi
1. Motto
Wahana Kebangkitan Ekonomi Ummat
Dari Ummat untuk Ummat Sejahtera untuk semua
2. Visi
Menjadi lembaga keuangan mikro syariah terdepan

dalam

pendampingaan usaha kecil yang mandiri

3. Misi
1. Membangun lembaga jasa keuangan mikro syariah yang mampu
memberdayakan jaringan ekonomi mikro syariah, sehingga
menjadikan ummat yang mandiri;
2. Menjadikan lembaga jasa keuangan mikro syariah yang tumbuh
dan berkembang yang melalui kemitraan yang sinergi dengan
lembaga syariah lain, sehingga mampu membangun tatanan
ekonomi yang penuh kesetaran dan keadilan;
3. Mengutamakan mobilisasi pendanaan atas dasar ta`awun dari
golongan aghniyah, untuk disalurkan ke pembiayaan ekonomi
keci dan menengah serta mendorong terwujudnya manejeman
zakat,

infaq

dan

shodaqah,

guna

mempercepat

proses

menyejahterakan ummat, sehingga terbebas dari dominasi

ekonomi ribawi;
4. Mengupayakan

peningkatan pemodalan sendiri, melalui

penyertaan modal dari para pendiri, anggota, pengelola, dan

segenap potensi ummat, sehingga menjadi lembaga jasa
keuangan mikro syariah yang sehat dan tangguh;
5. Mewujudkan lembaga yang mampu memberdayakan,
membebaskan dan membangun keadilan ekonomi ummat,
sehingga menghantarkan ummat islam sebagi khaira ummat;
3.1.3 Struktur Organisasi
RAT
PENGURUS

PENGAWAS
DIREKTUR UTAMA

10

FATHORRAHMAN

MAAL
DIR. OPS & KEU DIR.
DIR.BAITUL
KEPATUHAN

DIREKTUR BISNIS

FATHORRAHMAN M.
ASHORI
ROKHMAT

ZUL AKMAL S

DIVISI OPERASI
ARI ZINDHI

DIVISI
DIVISIKEPATUHAN
ZISWAKAF
WIDADA
JOKO
SUPONO

DIVISI SKAI
M. SULTON ADIB

DIVISI PEMBIAYAAN
SUTANTO

DIVISI H C
ARIF MUSTOFA

DIVISI SIMPANAN
HENDRO TANOKO

DIV. KEU & PELAPORAN

DIV. PENGEMB.
DIVISI M RMASY
AGUS ROFIK RIYANTO
ALI
B
ARIF FUAD
AGUNG
CHOLILI

DIVISI PELATIHAN

DIVISI REMEDIAL

DIV. INTERNAL CONTROL

MUBARIZIEN Z

AGUS SETYO PRAMONO

DIVISI BISNIS ALIANSI

DIV. ADM UMUM

SAIFUDDIN

EKO NUR UDIN AZIZ

3.2 Pelatihan Pekerjaan

DIVISI TI
Pelatihan kerja yang ada di KJKS BMT UMMAT SEJAHTERA
adalah

pelatihan

yang

berupa

pembekalan

materi

pemasaran

(Marketing),
KANTOR WILAYAH

pembelajaran tentang keuangan atau acounting dan dalam waktu pelatihanya 3

hari dan dilakukan sesuai per wilayah.
Sistem pelatihan kerja di KJKS

BMT UMMAT SEJAHTERA

menggunakan semua sistem dari mulai sistem teknologi dan sistem non
teknologi. Setelah pelatihan selesai calon karyawan KJKS BMT UMMAT
SEJAHTERA mengikuti masa traning di pusat selama 3 bulan.
3.3 Kekuatan (STRENGTHS)
Menyediakan mes atau tempat untuk para calon pekerja baru sehingga
para calon pekerja tidak repot untuk pulang pergi dan pada saat pelatihan para
calon mendapat makan dan uang transport BMT juga mempunyai waktu
khusus untuk para calon pekerja yang dilatih sehingga pelatihan dapat berjalan
dengan baik dan berkualitas.
3.4 Kelemahan (WEAKNESSES)
Kurangnya permodalan dan terbatasnya akses pembiayaan, dan kurang
mendapat perhatian dari pemerintah pasar BMT masih sangat luas
pembangunanya, lembaga perbankan dan pemerintah belum fokus pada

11

pembiayaan usaha kecil seperti BMT sehingga pelatihan tersebut menjadi

biasa saja dan dapat kalah saing dengan bang konvesional lainya.
Belum adanya standar pembinaan yang baku untuk BMT dan ada beberapa
BMT yang belum mempunyai lembaga pengawas, secara tidak langsung telah
ikut menghambat perkembangan pelatihan di BMT.
3.5 Kesempatan (OPPORTUNITIES)
Dapat mengembangkan dan menambah keahlian para calon pekerja
sehingga dapat bekerja dengan baik di BMT dan mendapat calon pekerja
dengan kualitas baik.
3.6 Ancaman (TREATS)
Pada saat pelatihan kurangnya pembimbing sehingga para calon pekerja
terbengkalai dan sulit memahami tentang isi atau materi yang di
sampaikannya,dan kualitas sumber daya SDM baik karyawan ataupun anggota
masih belum paham tentang BMT, mereka harus memahami dan mempelajari
tentang BMT dan produk-produknya. Sehingga tidak dapat menghasilkan
karyawan yang berkualitas, dan akan menjadi kalah saing pada perusahanperusahan yang lainya ketika sudah mulai bekerja.

12

BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
4.1 Kesimpulan
Pelatihan karyawan menjadi perhatian utama setiap perusahaan/organisasi
dalam menjalankan kegiatan-kegiatan usahanya. Karyawan dengan kinerja
yang memuaskan merupakan asset perusahaan yang sangat berharga.
Karyawan merupakan sumber daya manusia yang sangat bernilai, serta dapat
membantu dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan.
Proses pelatihan di BMT dilaksanakan sesuai dengan kemampuan yang
dimilikinya, latar belakang pendidikannya, dan pengalaman kerja sebelumnya.
Masa pelatihan ini dilaksanakan agar mengembangkan kemampuan karyawan
dan diharapkan akan menjaga stabilitas dari operasional kegiatan BMT.
Pelatihan bertujuan agar karyawan yang baru masuk mengerti tentang
penerapan ekonomi syariah pada perbankan syariah.
4.2 Saran
Karyawan merupakan asset penting bagi perusahaan untuk dapat
menjalankan kegiatan-kegiatan demi kemajuan perusahaan. Dengan demikian,
dalam memenuhi kebutuhan akan pelatihan perlu dilakukan dengan hati-hati
agar benar-benar mendapatkan karyawan yang kompeten dan berkualitas
sesuai dengan harapan perusahaan.

13

1. Perlu diadakan pelatihan setiap tahunnya untuk penempatan ulang

karyawan. Jadi karyawan yang dirasakan oleh pihak BMT memiliki
prestasi kerja yang kurang di departemennya dapat mengikuti pelatihan
untuk dapat ditempatkan didepartemen lain yang sesuai.
2. Hal ini selain dapat menimbulkan kepercayaan karyawan terhadap pihak
BMT yang nantinya menimbulkan loyalitas dalam diri karyawan, juga
dapat membantu pihak BMT untuk tidak mengeluarkan biaya lagi untuk
proses staffing karyawan baru.

DAFTAR PUSTAKA
Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
PT Bumi Aksara.
Bayu Airlangga, M.M. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 1 Edisi 10.
Jakarta: Penerbit Erlangga.
Prof. Dr. Tjutju Yuniangsih & Dr. Sumatno. M. SI. 2009. Manajemen Sumber
Daya Manusia. Bandung: ALFABETA, CV.