Clima Organizacional

1
FACULDADES INTEGRADAS DE BAURU

CURSO DE ADMINISTRAO/HABILITAO EM
ADMINISTRAO GERAL
Rosimeire Felicissa Leandro Antunes

Sonia Maria Mouro
O ESTUDO DO CLIMA ORGANIZACIONAL E OS EFEITOS DA

RESSOCIALIZAO NO AMBIENTE DE TRABALHO
ESTUDO DE CASO: EMPRESA LUME LIGHT PR-ATIVA INDSTRIA E
COMRCIO LTDA.
Bauru
2008

Sonia Maria Mouro

COMRCIO LTDA.
Trabalho
de
Concluso
de
Curso
apresentado s Faculdades Integradas de
Bauru, para obteno do ttulo de Bacharel
em
Administrao/Habilitao
em
Administrao Geral, sob a orientao do
Prof. Edson Alcebades Spsito.
Bauru
2008
3
Sonia Maria Mouro

COMRCIO LTDA.
Trabalho
de
Concluso
de
Curso
apresentado s Faculdades Integradas de
Bauru, para obteno do ttulo de Bacharel
em
Administrao/Habilitao
em
Administrao Geral, sob a orientao do
Prof. Edson Alcebades Spsito.
Bauru, 29 de novembro de 2008.
Banca Examinadora:
Presidente/Orientador: Prof. Edson Alcebades Spsito

Instituio: Faculdades Integradas de Bauru
Prof. Carlos Henrique Carobino
Prof. Paulo Tadashi Tanaka
DEDICATRIA
Dedico este trabalho memria de meu irmo Claudinei

Mouro, pelas lies de vida, por seu amor, ternura e
compreenso a mim dispensadas. Neste momento nico e
imensurvel, minha alegria seria completa se ele estivesse ao
meu lado. Mas tenho certeza que tem sido meu guardio e sorri
por mim. Suas lembranas e carinho nunca se apagaro de
minha memria! Obrigada, meu irmo!
Sonia
5
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, que me deu a vida e iluminou o meu

caminho durante esta jornada.
Ao meu esposo, Marcos Antunes, pelo amor e dedicao que jamais se
apagaro de meu corao, pois, de forma especial e carinhosa me deu fora e
coragem, me apoiando nos momentos difceis.
Aos meus pais, Joel e Ana, a quem agradeo todos os dias por minha
existncia e por serem guardies da minha alma, atravs de suas oraes
poderosas.
Aos meus irmos, Vanessa e Daniel, pelo amor e compreenso.
Sonia, amiga e companheira ao longo destes quatro anos de
graduao, inclusive parceira efetiva neste trabalho.
fundao em que atuo, bem como aos colegas de trabalho, pela
liberao e cooperao nos momentos de ausncia.
Ao Professor Edson Alcebades Spsito que, atenciosamente, nos
conduziu concretizao de nossas idias, se comprometendo e envolvendo com
este trabalho, o que assegurou credibilidade; tambm ao Professor Ms. Renato Dias
Baptista, que contribuiu significativamente na realizao deste empreendimento.
Aos professores das Faculdades Integradas de Bauru, que contriburam
significativamente para o meu aprendizado.
Aos membros da banca, por participarem e opinarem neste trabalho,
dando sua honrosa contribuio.
empresa estudada, pela oportunidade em compartilhar conhecimentos
e experincias, fundamentais para que esta pesquisa se tornasse realidade.
Enfim, a todos que, de qualquer forma, estiveram presentes, meus
sinceros agradecimentos.
6
AGRADECIMENTOS
Tudo repercute em Deus! Primeiramente, agradeo ao pai celeste por

estar sempre ao meu lado, iluminando meus caminhos, dando-me fora, pacincia,
perseverana, sade e ousadia para conseguir conquistar este grande sonho.
Aos meus pais, Sebastio e Maria da Penha que, mesmo longe, sempre
estiveram muito perto, em meu corao e pensamento. Agradeo pelas palavras de
consolo, pela confiana e pelo amor, que me fortalece a cada dia.
minha famlia, em especial, as minhas irms Luzia e Cida, que sempre
me deram foras, alm de amor e compreenso.
Rosimeire, amiga, companheira e confidente que, no decorrer destes
quatro anos, tornou-se uma pessoa muito especial em minha vida, inclusive como
parceira efetiva neste trabalho.
empresa onde atuo, em especial ao Sr. Jos Oscar, supervisor e colega
de trabalho. Obrigada pelo apoio, compreenso e pacincia!
Ao professor Edson Alcebades Spsito, por ter aceito ser nosso
orientador, comprometendo-se e envolvendo-se completamente com o tema
proposto e nos assegurando credibilidade; tambm ao professor Ms. Renato Dias
Baptista, pela amizade, dedicao e pela imensurvel contribuio na realizao
deste trabalho.
Aos docentes das Faculdades Integradas de Bauru, os quais se
dispuseram a transmitir seus ensinamentos, contribuindo dessa forma para o meu
aprendizado.
Enfim, a todos que, de forma consciente ou inconsciente, estiveram
presentes, impulsionando-me a um futuro que parecia nunca chegar... mas, que
chegou! Meus sinceros agradecimentos!
Sonia Maria Mouro
7
ANTUNES, R. F. L.; MOURO, S. M. O estudo do clima organizacional e os
efeitos da ressocializao no ambiente de trabalho. 2008. 162f. Trabalho de
Concluso de Curso (Graduao em Administrao/Habilitao em Administrao
Geral)-FIB. Bauru, 2008.
RESUMO
Apresentam-se a anlise e verificao acerca dos efeitos da ressocializao
(presidirios em recuperao) no ambiente de trabalho, ou seja, se a ao dos
gestores em contratar pessoas em processo de ressocializao afeta de alguma
forma o clima organizacional. Para a referida anlise, foi necessrio desenvolver um
estudo bibliogrfico, alm de pesquisa de campo. A referida pesquisa foi realizada
junto empresa Lume Light Pr-Ativa Indstria e Comrcio Ltda., que apresenta
em seu quadro funcional colaboradores efetivos e colaboradores que se encontram
em processo de ressocializao. A pesquisa de campo possibilitou avaliar os
sentimentos dos funcionrios com relao imagem da empresa, o relacionamento
com os colegas, os estilos gerenciais, a satisfao com as variveis de recompensa
pelo trabalho, a satisfao com a maneira como so tratados, alm da motivao e
uma srie de outros fatores que caracterizam a forma de tratamento dispensada pela
organizao ao quadro de pessoal. As sugestes propostas neste trabalho podero
constituir um modelo de diagnstico capaz de obter subsdios para a estruturao de
um ambiente de trabalho mais harmonioso, saudvel e produtivo e, ao mesmo
tempo, contribuir para que as organizaes evoluam alm dos princpios
administrativos, ou seja, superem os padres considerados normais pela
sociedade. Isto, normalmente, ocorre no exerccio de uma responsabilidade social
da empresa, que decisiva para o futuro ao se propor e contratar grupos excludos,
como presidirios em processo de ressocializao, criando alternativas e condies
para a reinsero desses indivduos na sociedade e tambm no mundo do trabalho.
uma ao socialmente responsvel, mas ainda necessitando de posicionamentos
adequados por parte das organizaes e participao positiva por parte dos seus
recursos humanos.
Palavras-chave: Clima organizacional. Ressocializao. Liderana. Motivao.
8
ANTUNES, R. F. L.; MOURO, S. M. The study of organizational climate and the
effects of re-socialization on workplace. 2008. 162f. (General Administration
Graduation) - FIB. Bauru, SP, Brazil, 2008.
ABSTRACT
Verification and analysis of re-socialization effects (recuperating inmates) on

workplace, that is, whether hiring people undergoing re-socialization affects,
somehow, the organizational climate. Bibliographic studies and field research were
carried out for the present analysis, which was accomplished along with Lume Light
Pr-Ativa Indstria e Comrcio Ltda., a company that presents, among its effective
employees, collaborators undergoing the re-socialization process. Through field
research, it was possible to assess the workers feelings in relation to the companys
image, the relationship among the group, management styles, satisfaction with work
reward variables, besides motivation and a number of other factors which
characterize the treatment the organization provides its personnel with. The
suggestions proposed in this work may constitute a diagnostic model with subsidies
for a more harmonious, productive and healthier working environment and, at the
same time, contribute for organizations to evolve beyond administrative principles,
i.e., overcome standards regarded as normal, by society. By hiring outcast groups,
such as inmates still undergoing re-socialization processes, companies, aware of
their social responsibility, play an important role, as they create alternatives and
conditions for the reinsertion of these subjects into society and its workforce. This is a
socially responsible action which still needs an adequate position on the part of
organizations and their human resources.
Key-words: Organizational Climate; Re-socialization; Leadership; Motivation.
9
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1
Trs fatores que contribuem para um clima organizacional

positivo..........................................................................................
30
Figura 2
Liderana situacional....................................................................
45
Figura 3
O ciclo motivacional......................................................................
55
Figura 4
O processo de comunicao.........................................................
57
Figura 5
Interseco entre o conhecimento, a habilidade e o desejo.........
73
Figura 6
Os sete hbitos eficazes...............................................................
77
Figura 7
A pirmide das necessidades de Maslow e suas implicaes......
83
Figura 8
Os fatores higinicos (extrnsecos) e os fatores motivacionais

(intrnsecos)...................................................................................
88
Figura 9
Os fatores extrnsecos e intrnsecos e suas implicaes..............
89
Figura 10
Teoria da expectativa....................................................................
93
Figura 11
Espaos para o exerccio da responsabilidade social...................
99
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Os trs estilos de liderana..........................................................
43
Tabela 2
Comparao entre os modelos mecanstico e orgnico
64
Tabela 3
Os quatros sistemas administrativos............................................
68
Tabela 4
Tipos de penas privativas de liberdade e os correspondentes
106
locais de cumprimento..................................................................
Tabela 5
Populao presidiria brasileira...................................................
121
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ARH
Administrao de Recursos Humanos............................................
27
CFP
Conselho Federal de Psicologia.....................................................
107
FUNAP
Fundao Prof. Dr. Manoel Pedro Pimental...................................
124
INFOPEN Sistema Integrado de Informaes Penitencirias.........................
102
LEP
Lei de Execuo Penal ..................................................................
102
PDV
Programa de Demisso Voluntria.................................................
20
RH
Recursos Humanos........................................................................
34
SUSEPE
Superintendncia dos Servios Penitencirios..............................
122
12
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1
A importncia da consonncia dos fatores motivacionais no

clima organizacional......................................................................
96
GRFICO 2
Sexo (efetivos)............................................................................... 130
GRFICO 3
Escolaridade (efetivos).................................................................. 131
GRFICO 4
Escolaridade (ressocializandos).................................................... 132
GRFICO 5
O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa? (efetivos)......... 132
GRFICO 6
que
mais
motiva
trabalhar
nesta
empresa?
(ressocializandos).......................................................................... 133
GRAFICO 7
O seu lder participativo? (efetivos)............................................ 134
GRFICO 8
O seu lder participativo?(ressocializandos)............................... 135
GRFICO 9
O seu lder motivador? (efetivos)............................................... 136
GRFICO 10 O seu lder motivador? (ressocializandos)................................. 137

GRFICO 11 Os benefcios oferecidos pela empresa atende as suas
necessidades? (efetivos)............................................................... 137
GRFICO 12 Tempo de empresa (efetivos)........................................................ 138
GRFICO 13 Voc elogiado quando executa um trabalho eficiente?
(efetivos)........................................................................................ 138
GRFICO 14 Voc elogiado quando executa um trabalho eficiente?
(ressocializandos).......................................................................... 139
GRFICO 15 Como
trabalhar
com
pessoas
em
processo
de
ressocializao? (efetivos)............................................................ 140

GRFICO 16 Voc acredita que o gestor ao contratar pessoas em processo
de ressocializao est pensando em: (efetivos).......................... 141
GRFICO 17 Voc acredita que o gestor ao contratar pessoas em processo
de ressocializao est pensando em: (ressocializandos)........... 142
GRFICO 18 Voc acredita que esta empresa est efetivamente preparada
para empregar pessoas em processo de ressocializao?
(efetivos)........................................................................................ 143
GRFICO 19 Voc se sente ameaado trabalhando com pessoas em
processo de ressocializao? (efetivos)........................................ 144
13
GRFICO 20 Voc
se
importaria
ressocializao
se
um
colega
ocupasse
um
cargo
em
processo
superior
ao
de
seu?
(efetivos)........................................................................................ 146
GRFICO 21 Alm de querer estar em liberdade, qual o seu outro maior
sonho? (ressocializandos)............................................................. 147
GRFICO 22 Voc percebe algum tipo de preconceito por parte de seus
colegas de trabalho? (ressocializandos)....................................... 148
GRFICO 23 Voc acredita que o controle e o poder que so atribuies dos
lderes dessa organizao, so usados somente para transmitir
aos funcionrios a maneira eficiente de executarem suas tarefas
ou como meio de coero e punio? (ressocializandos)............. 149
14
SUMRIO
1
1.1
1.1.1
1.2
1.3
2
INTRODUO
Objetivo geral
Objetivos especficos
Justificativa
Estrutura do trabalho
SISTEMATIZAES E ESTUDOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
E AS MUDANAS ORGANIZACIONAIS
2.1
O clima organizacional
2.1.1
A pesquisa do clima organizacional
2.1.2
As variveis do clima organizacional
2.1.2.1
O comportamento organizacional
2.1.2.2
A liderana
2.1.2.3
A interao humana
2.1.2.4
A motivao
2.1.2.5
A comunicao
2.1.2.6
A cultura organizacional
2.1.2.7
O controle organizacional
2.1.2.8
Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes
2.2
As teorias que fundamentam o estudo do clima organizacional
2.2.1
A teoria da hierarquia das necessidades
2.2.2
A teoria da imaturidade-maturidade
2.2.3
A teoria dos fatores intrnsecos e extrnsecos
2.2.4
A teoria do reforo
2.2.5
A teoria da expectativa
2.3
Incluso de mo-de-obra como responsabilidade social
empresarial
2.4
Incluso de mo-de-obra presidiria (objeto do trabalho)
2.4.1
Breve histrico sobre a origem e as evolues das prises, das
penas e do trabalho do presidirio
2.4.1.1
Na antiguidade
2.4.1.2
Na idade mdia
2.4.1.3
Na idade moderna
2.4.1.4
Na idade contempornea
2.5
Exemplos de empresas que empregam presidirios
3
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.1
Pesquisa de campo
3.1.1
Definio do tipo de pesquisa
3.1.2
Universo da pesquisa e populao de interesse
3.1.3
Coleta de dados
3.1.4
Resultado e interpretao dos dados
3.1.4.1
Colaboradores efetivos e colaboradores em processo de
ressocializao
3.1.4.1.1 Resultados: colaboradores efetivos e ressocializandos
4
CONSIDERAES FINAIS
REFERNCIAS
GLOSSRIO
APNDICE
15
16
17
17
18
20
26
31
35
35
39
49
52
56
60
63
73
82
82
84
86
90
92
96
101
107
108
110
112
116
120
125
125
126
126
127
130
130
130
151
155
160
161
15
1 INTRODUO
O mundo contemporneo tornou-se instvel diante das mudanas

vertiginosas que afetam a maneira de pensar e agir dos seres humanos, que ora
compartilham um cenrio turbulento.
Nesse contexto, pode-se afirmar que as organizaes tambm passam
por constantes transformaes, tanto na sua forma estrutural como no modo de
interagir com as pessoas e o ambiente no qual esto inseridas.
De modo geral, as mudanas que ocorrem no cenrio externo das
empresas so as que influenciam diretamente na tomada de decises dos gestores,
visto que eles mudam seu comportamento perante o mercado, adequando-se a
essas novas exigncias externas, para assim continuarem a competir e a sobreviver
no ambiente empresarial.
Entretanto, a necessidade de se adaptarem a essas transformaes no
exclusivamente dos gestores, mas sim de todos os membros que participam
ativamente do processo organizacional. Essas mudanas impactam de forma
relevante na gesto de pessoas, pois, diante do cenrio exposto, o profissional
cada vez mais exigido para atingir suas metas e alavancar resultados.
Outro aspecto importante que o trabalho ocupa um papel central na vida
das pessoas, pois contribui para a formao de identidade e incluso social. A
incluso, por sua vez, pode gerar a qualidade de vida, no unicamente ao fator
profissional, mas diretamente pautada no desempenho de cada indivduo. Isso
proporcionado pela satisfao das condies fsicas no trabalho, atravs dos
salrios, de polticas e diretrizes da empresa, do estilo de superviso, entre outros.
Em contrapartida, as condies motivacionais afetam sobremaneira o desempenho
dos indivduos, pois envolvem aspectos que so particularmente importantes, de
acordo com cada ser humano, podendo variar de uma pessoa para outra, como o
trabalho em si, a responsabilidade, as relaes de auto-estima, de crescimento e de
realizao pessoal.
Contudo, o fator qualidade de vida depende tambm da satisfao com o
trabalho desenvolvido. Assim, o mais importante neste aspecto ser o clima que as
organizaes proporcionam aos seus funcionrios.
16
Um ambiente de trabalho satisfatrio permite o desenvolvimento de
competncias relevantes, as quais possibilitaro melhoria na produtividade e eficcia
desde o nvel estratgico at o operacional.
Todavia, ressalte-se que, em inmeras ocasies, muitas organizaes no
levam em considerao esses fatores e acabam banalizando essas questes de
qualidade de vida, restringindo assim as condies para o desenvolvimento das
atividades de suas equipes.
Por outro lado, existem organizaes que vo alm dos princpios
administrativos e superam os padres considerados normais pela sociedade,
contratando pessoas que se tornaram excludas do meio social e esto em processo
de ressocializao.
Neste sentido, as organizaes exercem uma responsabilidade social de
maneira decisiva para o futuro ao contratarem grupos excludos, como presidirios
em processo de ressocializao, criando alternativas e condies para a reinsero
desses indivduos na sociedade e no mundo do trabalho.
Do mesmo modo, quando se fala de mo-de-obra presidiria, sente-se a
necessidade de conhecer mais especificamente qual a relao destes com a
empresa a ser estudada, o clima que os envolvem e as principais vertentes que o
compe, pois ser possvel compreender mais de perto as necessidades das
empresas, assim como do quadro de funcionrios sua disposio, medida que
caracterizam tendncias de satisfao ou de insatisfao.
Tomou-se por base a pesquisa bibliogrfica, posteriormente comparando
os dados com a prtica. A inteno desenvolver uma pesquisa em uma empresa
da cidade de Bauru, que contrata trabalhadores em processo de ressocializao,
onde buscaremos compreender os motivos que a levaram a contratar esse tipo de
mo-de-obra.
1.1 Objetivo geral
Identificar as variveis do clima organizacional numa empresa que

contrata mo-de-obra presidiria, objetivando apresentar alternativas de solues
para a efetiva ressocializao, diante dos dados a serem analisados.
17
1.1.1 Objetivos especficos
Identificar na literatura contempornea, informaes sobre o tema apresentado,
bem como a relao existente entre funcionrios efetivos, funcionrios em
processo de ressocializao e a empresa estudada, diagnosticando as causas
que levaram tais gestores a empregar a mo-de-obra presidiria em sua
organizao;
Mensurar os esforos que tanto os funcionrios efetivos como os em processo de
ressocializao precisaram realizar para se adaptar ao ambiente de trabalho e,
ainda, verificar se h diferena no tratamento entre esses dois grupos de
funcionrios.
1.2 Justificativa
A Gesto do Clima Organizacional de fundamental importncia ao

desenvolvimento de uma empresa.
Diante desse pressuposto e trazendo-o para a realidade do mercado atual,
altamente competitivo e de constantes mudanas, indispensvel que as
organizaes avaliem o clima organizacional, para que as mesmas tenham
conhecimento dos fatores que possam influenciar de forma positiva ou negativa nos
comportamentos e aes de seus colaboradores, por isso, imprescindvel que elas
mapeiem e identifiquem constantemente as reaes internas e externas que
interferem no desenvolvimento de suas atividades.
Empresas que tm um acentuado nmero de mo-de-obra presidiria
podem apresentar maiores entraves nesse sistema gerencial, o que refora a
importncia da pesquisa emprica nessa rea, pois o clima organizacional poder ser
um indicador tanto dos pontos fortes da organizao como da necessidade de
melhorar e mudar, porque conhecer o clima interno da empresa poder de alguma
forma possibilitar a avaliao dos conflitos entre as prticas organizacionais e as
pessoas, constituindo um modelo de diagnstico capaz de obter subsdios para a
estruturao de um ambiente de trabalho mais harmonioso, saudvel e produtivo.
18
1.3 Estrutura do Trabalho
Optou-se pelo desenvolvimento deste trabalho atravs da sua diviso por

sees, pois, dessa maneira, concluiu-se que seria possvel expandir sua
abrangncia e compreenso. Sendo assim, alm desta parte introdutria, so
apresentadas outras quatro sees. Na seo 2, aborda-se o clima organizacional e
mudanas nas organizaes no contexto atual, onde se deslocam acirradas
competies em busca da sobrevivncia empresarial. Alm disso, conceitua-se o
clima organizacional, buscando na histria os primeiros estudiosos que se
interessaram em pesquisar sobre esse tema, alm de analisar as principais variveis
que o envolvem, como o comportamento organizacional, a liderana, a interao
humana, a motivao, a comunicao, a cultura organizacional, o controle
organizacional e os sete hbitos das pessoas altamente eficazes.
Em seguida,
ainda na seo 2, discorre-se sobre as teorias que fundamentam o estudo do clima

organizacional, baseados nos principais estudos sobre a motivao humana e se
apresenta anlise acerca da incluso de mo-de-obra como responsabilidade social
empresarial, para reforar o compromisso com a tica e a transparncia das
organizaes e no aperfeioamento das relaes com os diversos climas e pblicos
que as envolvem. Um recorte especial efetuado para a incluso de mo-de-obra
presidiria, objeto deste estudo, realizando uma abordagem sobre os aspectos da
origem e as evolues das prises, das penas e do trabalho do presidirio, na
antiguidade, na idade mdia e moderna e nos dias atuais.
Ao final,so
apresentados, ainda, exemplos de empresas que empregam presidirios, tornando

esses indivduos alvo da cidadania empresarial, a fim de promover a ressocializao
e diminuir a reincidncia do egresso, bem como da criminalidade.
Na seo 3, so descritos os procedimentos metodolgicos envolvendo
pesquisa de campo desenvolvida junto empresa Lume Light Pr-Ativa Indstria e
Comrcio Ltda. e os grupos de funcionrios. Existe confronto da base terica com
os dados coletados, demonstrando e interpretando os resultados encontrados no
universo da pesquisa desenvolvida.
Por fim, com base na pesquisa de campo, na seo 4, ser feita a interrelao das questes tericas e das prticas encontradas na organizao
pesquisada, bem como a exposio de algumas alternativas que podero contribuir
19
para a evoluo desse mecanismo de incluso social, enquanto contribuio deste
Trabalho de Concluso de Curso rea de Recursos Humanos.
20
2 SISTEMATIZAES E ESTUDOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL E AS
MUDANAS ORGANIZACIONAIS
O mundo passa por transformaes revolucionrias que alteram o modo

como as pessoas e as organizaes se relacionam. H uma busca constante da
perfeita simetria, visando o alcance de resultados que satisfaam ambas as partes.
Wood (2000) afirma, que a partir do sculo XX, em meados dos anos 90, a
chamada abertura da economia marcou o incio de uma dramtica transformao na
economia e sociedade brasileira. Aps quatro anos, o pior parece ter passado e,
embora o futuro continue incerto, o pas experimentou em 1994 uma onda de
otimismo como h muito no existia, pois, em anlise do perfil de competitividade da
economia, observaram-se lado a lado organizaes reconhecidas pela eficincia e
organizaes bastante atrasadas. Essas organizaes sobreviveram, em setores
pouco competitivos, onde as mais tradicionais prticas gerenciais, hoje em processo
de superao, nem chegaram a ser adotadas.
Na concepo de Luz (2003), o cenrio mudou drasticamente, devido
globalizao. As organizaes esto em constantes transformaes e, mediante
esta acirrada competio, adotaram uma srie de estratgias, para sobreviverem.
Entre elas, podemos destacar: processos de fuses, aquisies, privatizao,
terceirizao, downsizing, reengenharia, Programa de Demisso Voluntria (PDV),
drstica reduo de seus quadros de pessoal, intenso uso da automao e alianas
estratgicas. Diante disto, o que se pode esperar do estado de nimo das pessoas
que nelas trabalham? Insegurana, desconfiana, perda de lealdade, apreenso,
insatisfao. Hoje em dia, mais do que no passado, comum encontrarmos pessoas
reclamando das empresas onde trabalham.
No bastassem esses aspectos conjunturais, deparamo-nos ainda no diaa-dia das organizaes com a velocidade das mudanas e com o modelo de gesto,
que contribuem para a reduo do nvel de qualidade de vida no trabalho. Por isso,
ao mesmo tempo em que h uma transformao, h tambm excluses. Nem todos
esto aptos para trabalhar em um ambiente em que a velocidade a palavra da
ordem (BAPTISTA, 2007, p. 19).
Soto (2002) entende que os administradores do presente e do futuro
funcionaro em um mercado global, em que as empresas trabalharo dentro e fora
de suas fronteiras nacionais. As constantes mudanas das circunstncias
21
econmicas, os avanos tecnolgicos acelerados e as alteraes drsticas do
terreno poltico representam alguns dos obstculos para realizar negcios globais.
Dessa forma, Soto (2002) conclui que os gestores tero que pensar de
forma mais aberta onde iro localizar suas operaes e que tipos de pessoas iro
realiz-las, para aproveitar ao mximo o baixo custo da mo-de-obra.
Meneghelli; Grosch (2002) asseguram que, o termo globalizao est
cada vez mais presente na vida das pessoas e das organizaes. Este um
fenmeno que envolve as integraes econmicas, culturais, governamentais e
poltica dos povos em todo o mundo.
Os autores ressaltam que as organizaes funcionam dentro de um
conjunto de interesses prprios e gerais que, com outras organizaes, formam uma
grande rede de relacionamentos, tornando-se aptas a participarem do complexo
competitivo. O que se quer afirmar que todo processo produtivo e de gerao de
riquezas s se torna vivel atravs da participao conjunta de diversos parceiros,
escala esta elevada com o efeito do processo de globalizao. Nesta nova realidade
de negcios, as organizaes precisam modernizar no s os aspectos estruturais e
tecnolgicos, mas tambm os aspectos humanos, culturais e intelectuais.
Naisbitt; Aburdene (1986 apud WOOD, 2000, p. 19) mostram a iminncia
de uma nova era corporativa, para a qual a sobrevivncia das organizaes
depende de sua capacidade de adaptao. Nessa nova era a sociedade de
informaes substituir a sociedade industrial, mudando de forma radical as
estruturas sociais.
Os mesmos autores consideram que a chave para enfrentar com sucesso
o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, ou seja, fundamental
manter o alto nvel de motivao e evitar desapontamentos. O grande desafio no
a mudana tecnolgica e sim a mudana nas pessoas e cultura organizacional, com
possibilidades de renovao de valores para ganhar vantagem competitiva.
Neste complexo contexto de transformaes vertiginosas e inexorveis, as
organizaes, bem como os recursos humanos, necessitam ter ousadia para a
inovao e criatividade, a fim de corresponderem a algo inusitado, frente s
adversidades
ambientais,
no
entanto,
com
possibilidades
de
desenvolver
potencialidades diferenciadas frente ao concorrente, visando principalmente uma

vantagem sustentvel.
22
Para Chiavenato (1999a), alm dos desafios da administrao, com
relao s diversidades das organizaes e complexidade do ambiente nas quais
esto inseridas, outros fatores influenciam, de maneira que complicam o panorama
com o qual os administradores se defrontam. Assim, torna-se um desafio adaptar-se
e administrar num mundo empresarial que passa por mudanas radicais.
Segundo o autor, o sucesso das organizaes depender de sua
capacidade de ler e interpretar a realidade externa, rastrear as mudanas, identificar
oportunidades ao seu redor, para responder pronta e adequadamente a elas, de um
lado, e ainda identificar ameaas e dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las,
do outro. medida que a conjuntura econmica se expande ou se retrai, em que se
alteram as necessidades dos clientes ou consumidores ou, ainda, mudam os hbitos
ou tendncias do pblico, as organizaes precisaro modificar sua linha de ao,
renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente.
Valendo-nos desses aspectos ressaltados por Chiavenato (1999a),
entendemos que essencial realizar o diagnstico do clima organizacional, pois
um importante instrumento que pode maximizar as relaes da organizao com
seus colaboradores. Mediante os resultados, podem ser oferecidas condies de
trabalho adequadas, que proporcionam oportunidades de desenvolvimento e
estabelecem um timo ambiente, favorecendo significantemente o perfeito
funcionamento da organizao e, dessa maneira, captando as oportunidades para
se tornarem mais competitivas no mercado e, ao mesmo tempo, gerando satisfao
interna.
Ainda de acordo com esse autor, ambientes onde h um clima
organizacional ruim, onde predominam a desmotivao da equipe, a ausncia de
integrao de pessoas e departamentos, os conflitos entre chefias e pessoas, a
ausncia de objetivos individuais e coletivos, a falta de comprometimento das
pessoas com o negcio, a falta de respeito do ser humano, a ausncia da
transparncia na gesto, a comunicao deficiente, a rotatividade elevada, so
enormes geradores de problemas e de custos invisveis para o negcio.
Diante do exposto, percebe-se que toda empresa um sistema aberto que
interage continuamente com os elementos de seu ambiente e que toda ao est
relacionada aos recursos humanos, que passam a ser essenciais para as empresas
terem o diferencial competitivo exigido pelos mercados atuais. Devido o mercado se
encontrar instvel e imprevisvel, as empresas precisam se adaptar, mas muitas
23
vezes encontram dificuldades, porque as pessoas que nelas atuam resistem s
mudanas, o que pode vir a prejudicar o seu bom desenvolvimento. Da mesma
forma,
aquelas
organizaes
que
historicamente
experimentaram
perodos
prolongados de sucesso tendem a ser tambm resistentes a mudanas.

Robbins (2005a) concorda com essa viso, pois acredita que o trabalho do
gerente seria bem mais fcil se a maioria das pessoas aceitasse mudanas. Mas
no o que acontece. Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos
sobre comportamento individual e organizacional que as organizaes e seus
membros so mesmo resistentes a mudanas.
De certo modo, acrescenta o autor, essa resistncia positiva.
Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizaes.
Se
no
houvesse
resistncia,
comportamento
organizacional
assumiria
caractersticas de casualidade catica. A resistncia a mudar tambm pode ser uma

fonte de conflito funcional. A resistncia contra um plano de reorganizao, por
exemplo, ou uma mudana em determinada linha de produtos pode estimular um
debate saudvel em torno dos mritos da idia e resultar em uma deciso melhor.
Existe, porm, uma sria desvantagem na resistncia mudana, ou seja,
ela impede a adaptao e o progresso tanto das organizaes como das pessoas
que as compem, porque estas sentem medo do desconhecido e do resultado a ser
obtido. A insegurana tambm d fora ao medo, que faz com que o principal
administrador mantenha seu modo de pensar, levando a empresa a perder mercado,
baixar a lucratividade e fortalecer a concorrncia. Para banir essa resistncia, as
organizaes tero que ter uma viso do novo e preparar seus recursos humanos,
identificando necessidades e potencialidades.
Silva (2008) acredita que a tendncia do mundo atual a valorizao das
pessoas. Durante a revoluo industrial, o principal setor da empresa era o
tecnolgico, mas na atualidade nota-se que vivemos outra realidade, onde o
principal ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte de seu universo,
ou seja, os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial dentro da sua
estrutura. perceptvel que o capital humano o setor mais importante e, a partir
disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenes a este
segmento interno da organizao.
O autor ressalta que a moderna gesto procura tratar as pessoas como
pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais. Dessa
24
maneira, rompe-se a forma tradicional de trat-las meramente como meios de
produo, porque at h pouco tempo elas eram tratadas como objetos e como
recursos produtivos, quase da mesma forma como se fossem mquinas ou
equipamentos
de trabalho,
ou
seja,
como meros
agentes
passivos
das
administraes.
Chiavenato (2006) acrescenta que recursos humanos uma rea
interdisciplinar com a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de vrias
reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com
personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista de recursos
humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em diferentes reas.
Conforme o autor, entende-se que hoje a globalizao preponderante
para a mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de
informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos
realizam suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as
pessoas. As empresas percebem que os colaboradores tm que ser vistos como o
seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda no sabem lidar com
isso.
O mesmo autor ainda explica que, tanto as pessoas como as
organizaes, desejam alcanar objetivos. De um lado, as organizaes recrutam e
selecionam pessoas, para com elas e por meio delas alcanarem objetivos
organizacionais,
como
produo,
rentabilidade,
qualidade,
produtividade,
atendimento ao mercado, satisfao do cliente, entre outros. Todavia, de outro lado,

as pessoas uma vez recrutadas e selecionadas, tm objetivos individuais que lutam
para alcanar e, muitas vezes, se servem da organizao para atingi-los mais
adequadamente.
Nesse sentido, segundo as idias de Soto (2002), Luz (2003), Robbins
(2005a), Chiavenato (2006) e Baptista (2007), fundamental lembrar sempre que,
quando o colaborador valorizado e motivado, existe maior dedicao,
envolvimento e comprometimento do mesmo para com a organizao, porque passa
a amar o que faz e isto faz todo um diferencial, contribuindo, ento, no alcance das
metas propostas, tornando-se verdadeiros empreendedores, deixando de ser meros
empregados, porque participam de fato de todo o processo organizacional. Para
alcanar sucesso dentro da organizao, preciso que se transformem gerentes em
grandes lderes, uma vez que estes, alm de comprometidos e envolvidos com toda
25
organizao, sero sabedores da importncia da delegao de tarefas, criando um
vnculo de confiana entre os demais envolvidos no processo e o resultado ser um
s: aumento de produtividade, com qualidade.
Segundo as opinies de Soto (2002), Luz (2003), Robbins (2005a),
Chiavenato (2006) e Baptista (2007), algumas empresas ainda no possuem uma
administrao de recursos humanos adequada. Isso torna o seu desempenho mais
difcil, pois empresas que apresentam problemas com funcionrios no funcionam
bem e nem tero competncia para competir.
Deste modo, de acordo com as opinies desses autores, de suma
importncia que essas empresas planejem a trajetria de seus funcionrios. Isso
significa apostar nos talentos de hoje e tambm nos de amanh. O trabalho no
fcil, mas deve ser iniciado o quanto antes. preciso identificar novas
potencialidades e desenvolv-las, pois proporcionar aos funcionrios chances de
crescimento dentro da empresa, aumentando o grau de motivao. Quando a
empresa foca nos seus talentos, o futuro tende a ser promissor, uma vez que ela
consegue realizar um planejamento melhor do trabalho em longo prazo.
A viso da cultura e do clima organizacional fornece indcios ao agente de
mudanas para discernir sobre quais tcnicas ou abordagens funcionaro melhor
para cada caso. O estudo do clima e da cultura organizacional pode facilitar o
desenvolvimento de conceitos e aes adequados organizao, que sero
potencialmente valiosos nos resultados a ser alcanados.
Diante dessa complexidade, nas subsees prximas, procurou-se
estruturar a exposio do clima organizacional, os primeiros pesquisadores desse
assunto, bem como as principais variveis que o compe. preciso clarificar ao
pblico envolvido empresarial e acadmico - a relevncia desse tema.
26
2.1 O clima organizacional
Com base na subseo anterior, passaremos a conceituar o clima

organizacional. Para melhor compreenso dos aspectos que o envolvem e tambm
para fornecer subsdios a esta pesquisa, destacaremos que a Gesto do Clima
Organizacional fundamental ao desenvolvimento de qualquer organizao.
Champion (1993 apud LUZ, 2003) define clima organizacional como sendo
as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente
de trabalho, embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tm
a mesma percepo. Portanto, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto , so atributos especficos de uma organizao, seus valores
ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no
ambiente de trabalho.
Vejamos a seguir mais algumas definies de clima organizacional:
O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, queles aspectos do
ambiente que levam provocao de diferentes espcies de motivao: o
sumrio do padro total de experincias e valores de incentivos que existem
em dado conjunto organizacional (CHIAVENATO, 2006, p. 125).
O clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos
elementos da cultura. O clima mais perceptvel do que suas fontes
causais, comparando-se a um perfume, pois percebe-se o seu efeito sem
conhecer os ingredientes, embora s vezes seja possvel identificar alguns
deles (SOUZA apud LUZ, 2003, p. 11).
A partir destas definies, Luz (2003) explica que o clima organizacional

dentro de uma empresa no algo simples de ser avaliado, porque ele se apresenta
difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos
olhos dos administradores que procuram avali-lo e entend-lo.
Deste modo, Chiavenato (2006) observa que uma maneira de analis-lo
compreender que ele depende de seis dimenses:
1- estrutura da organizao: que afeta o sentimento das pessoas sobre
as restries em sua situao no trabalho, como regras excessivas,
regulamentos, procedimentos autoridade hierrquica, disciplina etc;
2- responsabilidade: que produz o sentimento de seu prprio chefe e de
no haver dependncia nem dupla verificao em suas decises;
3- riscos: que levam iniciativa e ao senso de arriscar e de enfrentar
desafios no cargo e na situao do trabalho;
4- recompensas: conduzem ao sentimento de ser compensado por um
trabalho bem feito; so a substituio do criticismo e das punies pela
recompensa;
27
5- calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda
mtua que prevalecem na organizao;
6- conflito: o sentimento de que a administrao no teme diferentes
opinies ou conflitos. a colocao das diferenas no aqui e no agora
(CHIAVENATO, 2006, p. 126).
Sob estes aspectos, Angeloni (2002) considera que a dimenso infraestrutura organizacional traz tona as variveis do ambiente organizacional (viso
holstica, estilo gerencial, estrutura e cultura organizacional) a serem trabalhadas e
questionadas em empresas voltadas ao conhecimento. Essa dimenso envolve a
criao e a manuteno de um ambiente propcio gesto organizacional, visto que
elas exercem considervel influncia nas atitudes e nas aes dos indivduos nele
inseridos. Assim, por exemplo, a forma como a aprendizagem ocorre, o grau de
interao
compartilhamento
do
conhecimento
entre
os
indivduos,
desenvolvimento da criatividade e a inovao so todos processos que refletem os

valores da organizao, ou seja, a forma como tais processos ocorrem est
diretamente relacionada aos valores inerentes ao ambiente organizacional.
A autora ressalta, ainda, que cabe ao gestor de Recursos Humanos
buscar continuamente a integrao dos indivduos misso, viso e s estratgias
da corporao, de forma que eles compreendam as necessidades e para que,
desempenham suas atividades, sustentados na gesto do clima organizacional.
Apoiado nesta viso, Luz (2003) acrescenta que, em qualquer empresa,
compete rea de recursos humanos ouvir os funcionrios, porque faz parte de sua
misso proporcionar-lhes um bom clima organizacional. O compromisso de tornar a
mo-de-obra satisfeita ou motivada est contido tanto na literatura tcnica quanto
no cotidiano da Administrao de Recursos Humanos (ARH). Logo, se motivar ou
ao menos tornar satisfeitos os funcionrios parte da misso da ARH, ento ela tem
o dever de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo de
saber se est cumprindo ou no sua misso.
A fim de melhor compreenso, faz-se necessrio conceitualizar o que
Administrao de Recursos Humanos:
A Administrao de Recursos Humanos pode ser definida como ramo da
administrao responsvel pela coordenao de interesses de mo-de-obra
e dos donos de capital, e visa proporcionar empresa um quadro de
pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o
alcance dos objetivos organizacionais (AQUINO apud LUZ, 2003, p. 22).
28
Arajo (2006) tambm afirma que o gestor de recursos humanos deve
ser hbil no sentido de identificar eventuais rudos no relacionamento entre pessoas,
visando ao melhor clima possvel, assegurando um desenvolvimento regular dos
trabalhos na organizao. O melhor clima possvel no elimina a existncia de
conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que s traz a instabilidade e
a incerteza. O limite entre o conflito possvel e o no aconselhvel a sua funo. A
melhor compreenso sobre limites ser dada a partir da histria do gestor: seu
currculo oculto, sua formao, leituras e a melhor apreenso possvel do mundo das
organizaes.
Para compreendermos melhor quais os diferentes tipos de clima
organizacional, baseamo-nos nas definies de Luz (2003), que revelam a
existncia de dois tipos: ele pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele bom quando
predominam as atitudes positivas, que do ao ambiente de trabalho uma tnica
favorvel. Diz-se que o clima bom quando h alegria, confiana, entusiasmo,
engajamento, participao, dedicao, satisfao, motivao, comprometimento, na
maior parte dos funcionrios.
O clima de uma empresa bom quando os funcionrios indicam seus
conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em
participar dela. O baixo turnover e o alto tempo de permanncia na empresa
so bons indicadores desse tipo de clima (LUZ, 2003, p. 31).
Segundo o autor, o clima prejudicado ou ruim quando algumas variveis

organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o nimo da maioria dos
funcionrios, gerando evidncias de tenses, discrdia, desunies, rivalidades,
conflitos, desinteresse pelo cumprimento das tarefas, resistncia manifesta ou
passiva s ordens, rudos nas comunicaes, competies exacerbadas etc. A
intensidade com que essas situaes se manifestam o que caracteriza o clima
como prejudicado ou ruim. No entanto, essas situaes so desfavorveis aos
objetivos das organizaes e das pessoas que nelas atuam.
Nas empresas onde o clima predominantemente ruim, o turnover costuma
ser alto, e alguns funcionrios chegam a omitir sua passagem profissional
por elas, no as citando em seus currculos, com receio de ficarem
queimados no mercado de trabalho. Esse um tpico sentimento de
vergonha e desaprovao dos funcionrios por uma empresa (LUZ, 2003, p.
31).
29
Desta maneira, Luz (2003) destaca ainda, as duas formas de avaliao do
clima e os nveis de responsabilidade na sua avaliao: avaliao setorial: ouvir
individualmente os membros de sua equipe de trabalho responsabilidade de cada
gestor. Ele tem a responsabilidade de manter seus subordinados satisfeitos,
motivados, porque o desempenho de cada funcionrio depende de sua capacitao
e motivao para o trabalho.
A outra forma de avaliao, segundo o autor, a corporativa ou
institucional, que compete ouvir coletivamente os funcionrios, j que sua misso
assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de trabalho e que os funcionrios
se sintam satisfeitos e realizados.
Chiavenato
(2006)
acrescenta
que
clima
organizacional
est
intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h

elevada motivao entre os membros, o clima organizacional se eleva e traduz em
relaes de satisfao, de animao, interesse e colaborao. Todavia, quando h
baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das
necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por
estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc, podendo, em certos
casos, chegar a estados de agressividade, tumulto e inconformidade, tpicos em que
membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greve,
piquestes, etc).
Neste sentido, Sirota et al (2005 apud ARAJO, 2006) entendem que h
trs fatores que as pessoas desejam na organizao e que contribuem para um
clima altamente positivo, conforme ilustra a Figura 1 (p. 30):
eqidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nvel

so justos na sua relao com a estrutura social, seja com relao
remunerao, seja com relao s avaliaes realizadas ou a
eventuais conflitos interpessoais;
realizao: h estudos que colocam a realizao como sendo fator

altamente relevante para as pessoas que ocupam posies superiores
e no para as pessoas que tm atribuies de pequeno, quando tem
algum, poder decisrio. Isto pode ser verdade se entendermos que a
Segundo o site do Wikipdia, eqidade consiste na adaptao da regra existente situao concreta, observando-se os
critrios de justia e igualdade. Pode-se dizer, ento, que a eqidade adapta a regra a um caso especfico, a fim de deix-la
mais justa. Ela uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais prximo possvel do justo para as duas partes.
30
realizao significa crescer na carreira, na empresa, ter salrios com
reajustes acima de percentuais inflacionrios etc. No entanto, estar
bem na organizao, ser considerado, respeitado no trabalho que
executa, estar numa organizao com responsabilidade social que
respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a populao mais
diretamente, como por exemplo as questes ambientais, todos estes
fatores, tambm podem ser entendidos como realizao.
companheirismo: embora reconheamos que a competio entre

pessoas da mesma posio seja algo previsvel, no podemos deixar
de reconhecer que, no geral, as pessoas buscam uma relao
amistosa, porque assim tm maiores possibilidades de manuteno na
posio. Uma mo lava a outra um ditado conhecido e uma
realidade nas organizaes. Evidentemente, h momentos em que
existe acirramento entre pessoas e a noo do companheirismo
colocada em plano inferior. Esta realidade pode ou no afetar o clima
organizacional como um todo, mas certamente ter reflexo pontual,
aqui e ali.
Eqidade
Companheirismo
Organizao
Realizao
Figura: 1 - Trs fatores que contribuem para um clima organizacional positivo
Fonte: Arajo (2006, p. 4)
De modo geral, Chiavenato (1994) conclui que o gestor de pessoas pode

criar, desenvolver e implementar climas organizacionais positivos, atravs de
intervenes no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questo
da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho, no treinamento
31
e na avaliao de sua equipe, no seu estilo de liderana, nos esquemas de
motivao e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remunerao.
Assim, depois de termos apresentado a conceituao de diversos autores
sobre o tema clima organizacional, chegou o momento de sabermos desde quando
surgiu a preocupao de analis-lo dentro das organizaes e, para tanto, na
prxima subseo passaremos a identificar na histria este surgimento, bem como
os autores de tal pesquisa, que se tornaram fundamentais no ambiente moderno das
organizaes.
2.1.1 A pesquisa do clima organizacional
Para que qualquer organizao comece a lidar de modo preciso com a

insatisfao, que est intrnseca em seu ambiente empresarial, necessrio
resgatar descobertas na histria, sobre o comportamento humano no trabalho, pois,
apesar deste sentimento no ser mais novidade h algumas dcadas, a
preocupao para ameniz-lo anda variavelmente esquecida nas organizaes
brasileiras.
A pesquisa do clima organizacional o instrumento pelo qual possvel
atender mais de perto s necessidades da organizao e do quadro de
funcionrios a sua disposio, medida que caracteriza tendncias de
satisfao ou de insatisfao, tomando por base a consulta generalizada
aos diferentes colaboradores da empresa (BERGAMINI; CODA, 1997, p.
99).
Bergamini; Coda (1997) acrescentam que a pesquisa de clima

organizacional um levantamento de opinies que caracteriza uma representao
da realidade organizacional consciente, uma vez que retrata o que as pessoas
acreditam estar acontecendo em certo momento na organizao focada. O papel de
pesquisas dessa natureza tornar claras as percepes dos funcionrios sobre
temas e itens que, caso apresentem distores indesejveis, iro afetar
negativamente o nvel de satisfao dos funcionrios no ambiente de trabalho.
Assim, a essncia dos subsdios da pesquisa de clima organizacional o
mapeamento das percepes sobre o ambiente interno da organizao, como um
ponto de partida igualmente vlido para a mudana e o desenvolvimento
organizacional.
32
Para Hersey; Blanchard (1986), esta pesquisa configura, portanto, um
diagnstico sobre a situao atual da empresa, tomando por base as opinies de
seus integrantes, quase em carter clnico, ou seja, visando levantar disfunes ou
problemas que meream correo.
Neste sentido, identificamos na histria uma dessas primeiras pesquisas
sobre clima organizacional, a qual nos remete ao ano de 1924, em estudos de Elton
Mayo na fbrica de Western Electric Companhy em Hawthorne, onde ele procurou
analisar o ambiente como fator de motivao, ou seja, procurou encontrar a
combinao ideal de condies fsicas, horas e mtodos de trabalho que
estimulassem os trabalhadores a produzir no mximo de sua capacidade.
De acordo com Hersey; Blanchard (1986), nesta pesquisa inicial em
Hawthorne, os especialistas partiram da suposio de que a melhora da iluminao
resultaria em aumento da produo. Foram escolhidos dois grupos de empregados:
um grupo experimental, ou de teste, que trabalhava sob diferentes nveis de
iluminao, e outro grupo de controle, que trabalhava em condies normais.
Quando melhorou a iluminao, subiu a produo do grupo de teste, conforme fora
previsto. Mas, contra tudo o que se esperava, aumentou tambm a produo do
grupo de controle, sem qualquer alterao de iluminao.
Ento, segundo os autores, os especialistas decidiram ampliar seu estudo
para tentar explicar esse e outros resultados intrigantes dos testes. Julgaram que
alm das mudanas tcnicas e fsicas, era necessrio estudar alguns aspectos
comportamentais. Para isso recorreram a Mayo e seus colaboradores.
Conforme os mesmos autores, Mayo e sua equipe comearam
experimentos com um grupo de mulheres que montavam reles telefnicos. Da
mesma forma que os especialistas em eficincia, a equipe de Hawthorne obteve
resultados surpreendentes. Durante mais de um ano e meio os pesquisadores de
Mayo melhoraram as condies de trabalho das mulheres, introduzindo inovaes
como perodos programados de descanso, lanches fornecidos pela companhia e
semanas de trabalho mais curtas. Intrigados pelos resultados, os pesquisadores
decidiram subitamente retirar todas essas vantagens das mulheres, fazendo-as
voltar exatamente s mesmas condies de trabalho existentes no incio do
experimento. Esperavam que esta mudana radical tivesse um enorme impacto
psicolgico negativo sobre as mulheres, reduzindo-lhes a produo. No entanto,
aconteceu o contrrio. A produo atingiu um nvel nunca antes alcanado. Por qu?
33
Segundo Hersey; Blanchard (1986), as respostas a estas perguntas no
foram encontradas nos aspectos de produo do experimento (mudanas na fbrica
e nas condies fsicas de trabalho), mas nos aspectos humanos. Em conseqncia
da ateno que receberam dos experimentadores, as mulheres passaram a sentir
que eram uma parte importante da companhia. Sentiram-se membros participantes
de um grupo de trabalho coeso e afim. As relaes que se desenvolveram
produziram sentimentos de participao, de competncia e de realizao. Essas
necessidades, que no tinham sido satisfeitas no trabalho, agora estavam sendo
atendidas. As mulheres trabalhavam mais e de maneira mais eficiente que antes.
Portanto, os autores concluram que as pesquisas de Hawthorne
mostraram a necessidade de os administradores estudarem e procurarem entender
as relaes entre as pessoas. Neste estudo, bem como em muitos outros que se
seguiram, constatou-se que o fator que mais influenciava a produtividade
empresarial eram as relaes interpessoais desenvolvidas no trabalho e no tanto o
pagamento e as condies (ambiente) de trabalho que as envolviam.
Para Hersey; Blanchard (1986), o trabalho de Mayo preparou caminho
para o desenvolvimento de vrias teorias relacionadas ao ambiente organizacional,
entre elas, a teoria da hierarquia das necessidades humanas, desenvolvida por
Maslow e a teoria dos fatores motivacionais (intrnsecos) e higinicos (extrnsecos)
fundamentada por Herzberg que detalharemos na subdiviso 2.2.3.
De acordo com Rizzatti (2002), a pesquisa de clima organizacional
retomou suas foras, nos Estados Unidos, no incio da dcada de 60, com os
trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro de um
grande movimento da Administrao chamado de Comportamentalismo. Este
movimento buscou formas de combinar a humanizao do trabalho com as
melhorias na produo, buscando, principalmente na Psicologia, as ferramentas
necessrias para alcanar esse objetivo. Os trabalhos de Forehand e Gilmer
levantaram alguns conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional a partir de
estudos sobre comportamento individual realizados na Psicologia.
O autor acrescenta que, em 1968, Litwin e Stringer aproveitaram esses
estudos e realizaram experincias em trs diferentes organizaes americanas. Os
resultados demonstraram que cada uma das organizaes apresentou trs situaes
bem distintas em termos de satisfao e desempenho no trabalho. Esses resultados
34
ajudaram a difundir os estudos sobre clima organizacional nas empresas, auxiliando
outros estudos do movimento Comportamentalista.
Rizzatti (2002) observa tambm que o modelo de Litwin e Stringer, utiliza
um questionrio baseado em nove fatores/indicadores: estrutura, responsabilidade,
desafio, recompensa, relacionamento, cooperao, conflito, identidade e padres.
Conforme o autor, o modelo de Litwin e Stringer foi o primeiro a ser
testado em empresas de grande porte e permitiu uma comparao entre os
resultados apresentados pelas empresas pesquisadas, demonstrando distintos
climas organizacionais em empresas que tinham diferentes polticas para seus
recursos humanos. Os resultados comprovaram a importncia dos estudos sobre o
clima organizacional nas empresas e reforaram algumas teses do movimento
Comportamentalista.
Segundo o mesmo autor, no Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi
difundida e aplicada com Souza, nos anos de 1977, 1978, 1980, 1982, e 1983, onde
realizou diversos trabalhos em empresas privadas e rgos pblicos utilizando
adaptaes do modelo de Litwin e Stringer.
Contudo, Bergamini; Coda (1997) observam que, embora nos Estados Unidos
esse tipo de estudo seja conhecido h cerca de 30 anos e as pesquisas sejam
numerosas, variadas e at aplicadas em nvel nacional, no Brasil, mesmo as
empresas que o fazem, deixam de analisar as informaes coletadas com a devida
profundidade, prejudicando o papel que elas podem desempenhar como
instrumentos geradores de informaes valiosas para o planejamento de
intervenes eficazes ou de polticas de RH que auxiliem no s a corrigir os
problemas identificados, mas tambm a fornecer indicadores sobre os rumos ou
caractersticas que fazem sentido para a organizao continuar desenvolvendo-se e
atingindo atuais e novos objetivos.
No entanto, conforme os autores, surge no atual mundo corporativo a
necessidade de dar continuidade as pesquisas sobre os aspectos relacionados ao
comportamento humano nas organizaes, sob a tica da Administrao de
Recursos Humanos, como sendo um dos grandes fatores capazes de alavanar uma
gesto efetivamente estratgica de pessoas no ambiente empresarial.
Neste contexto, renomados pesquisadores vm aperfeioando a pesquisa
de clima nas organizaes em busca de melhores resultados decorrente de um
ambiente harmonioso, onde as pessoas se relacionam e desempenham suas
35
atividades
eficazmente,
lembrando
que
pesquisa
avanada
de
clima
organizacional auxilia na compreenso e resoluo dos problemas empresariais,

pois mensura e compreende as questes vitais da organizao, como satisfao,
insatisfao e indiferena com relao aos aspectos comportamentais, funcionais,
de condies de trabalho, de conscientizao da misso da empresa, liderana,
interao humana, comunicao, cultura e controle. Alm de identificar as razes
que levam ao absentesmo, produtividade, compreenso da importncia de
manter o foco no consumidor, o controle do estresse, motivao, entre outras
inmeras variveis, que so consideradas de grande relevncia nesta conjuntura
corporativa.
2.1.2 As variveis do clima organizacional
Uma
investigao
adequada
sobre
clima
organizacional
comea
exatamente pela anlise das variveis que o compem. A partir desta afirmao,
pode-se dizer que de vital relevncia para qualquer organizao fazer esta anlise,
visto que proporcionar uma evoluo tanto para organizaes, como para as
pessoas que nelas esto inseridas, pois, a adequao destas, com o ambiente
organizacional,
estimula
os
funcionrios
produzirem
mais,
trazendo
conseqentemente, melhores resultados organizao, alm de permitir-lhes maior

motivao no desempenho de suas atividades.
Para tanto, explicaremos cada uma dessas variveis na seqncia,
visando o melhor entendimento do pblico envolvido.
2.1.2.1 O comportamento organizacional

Administrar determinada empresa requer muito mais do que o exerccio
das funes bsicas de gerncia, como planejar, organizar, decidir e controlar.
Robbins (2005b) acredita que as ameaas s organizaes, vindas dos
clientes,
da
concorrncia
e em decorrncia
das
mudanas
no
contexto
socioeconmico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A

compreenso do comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho
constitui o campo de estudo do comportamento organizacional.
36
De modo particular, este estudo pesquisa sobre as questes relacionadas
com liderana e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepo,
atitude, processos de mudanas, conflito e dimensionamento de trabalho, entre
outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes.
Robbins (2005b) ressalta que, embora o estudo do comportamento
humano no trabalho seja sistemtico e rigoroso, preciso salientar que as pessoas
so diferentes e a abordagem de comportamento organizacional leva em conta uma
estrutura contingencial, considerando variveis situacionais para entender as
relaes de causa e efeito. Assim, so examinadas as variveis relacionadas com o
ambiente, tecnologia, personalidade e cultura.
Neste sentido, o autor indica cinco variveis dependentes que servem
como
fatores-chave
nesta
anlise
que
podem
efetivamente
afetar
comportamento organizacional:

Produtividade: uma organizao produtiva quando consegue

atingir seus objetivos, transformando matria-prima em produto ao
mais baixo possvel. Assim sendo, produtividade implica uma
preocupao tanto com eficcia como com a eficincia.
Absentesmo: definido como o no comparecimento do
funcionrio ao trabalho. Essa questo se tornou um grande nus e
dor-de-cabea para os empresrios.
Rotatividade: a permanente sada e entrada de pessoal da
organizao. De forma voluntria ou involuntria. Um ndice alto de
rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento,
seleo e treinamento.
Cidadania organizacional: um comportamento discricionrio que
no faz parte das exigncias funcionais de um cargo, mas que
ajuda a promover o funcionamento eficaz da organizao.
Satisfao no trabalho: pode-se definir como o conjunto de
sentimentos que uma pessoa possui em relao ao seu trabalho.
Diferentemente das quatro variveis anteriores, a satisfao no
trabalho mais uma atitude do que um comportamento (ROBBINS,
2005b, p. 23).
Robbins (2005b) observa ainda que a satisfao no trabalho pode ser

considerada uma varivel dependente bsica, pelo fato de ela ter uma relao clara
com os fatores de desempenho e com outros valores preferidos por diversos
pesquisadores do comportamento organizacional.
Neste contexto, Robins (2005b) acrescenta que o comportamento
organizacional consiste em um campo de estudos que investiga o impacto que
indivduos, grupos e estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes,
37
com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia
organizacional.
Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica
das organizaes e de como os grupos e os indivduos se comportam
dentro delas. uma cincia interdisciplinar e quase independente. Como a
organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar
seus objetivos se as pessoas que a compem coordenarem seus esforos a
fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam
(CHIAVENATO, 1999b, p. 221).
Por esta razo, Chiavenato (1999b) observa que a organizao se

caracteriza por uma racional diviso do trabalho e por uma determinada hierarquia.
Da mesma forma que uma organizao tem expectativas acerca de seus
participantes, quanto s suas aptides, talentos e potencial de desenvolvimento,
tambm os participantes tm suas expectativas em relao organizao. As
pessoas formam uma organizao porque elas esperam que sua participao nela
satisfaa algumas de suas necessidades pessoais. Para obter tal satisfao, elas
esto dispostas a fazer certos sacrifcios ou investimentos pessoais na organizao.
Por outro lado, o autor adverte que a organizao procura pessoas na
expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Da mesma forma
que uma organizao tem expectativas acerca de seus participantes, quanto s suas
aptides, talentos e potencial de desenvolvimento, tambm os participantes tm
suas expectativas em relao organizao. H pessoas que realizam suas
atividades e esperam incentivos e recompensas, enquanto que outras oferecem
suas atividades e trabalho esperando certas satisfaes.
Para o mesmo autor, a organizao espera que o funcionrio obedea sua
autoridade e este, por sua vez, espera que a organizao se comporte corretamente
com ele e opere com justia. A organizao refora sua expectao por meio do
uso da autoridade e do poder de que dispe, enquanto que o funcionrio refora sua
expectao por meio de certas tentativas de influir na organizao ou delimitar sua
participao. Analisaremos com mais detalhes, sobre esses aspectos, na subseo
2.2.5 com a teoria da expectativa.
Em contrapartida, Robbins (2005b) considera uma situao em que o
comportamento do funcionrio muito diferente daquele buscado pelo empregador.
Se o chefe recompensar o subordinado apenas quando este demonstrar as
respostas desejveis, haver muito pouco esforo.
38
Neste caso, Robbins (2005b) indica uma abordagem lgica para a
obteno do comportamento desejvel. Trata-se de modelar o comportamento
atravs do reforo sistemtico de cada um dos passos que conduzem o indivduo
para a resposta desejada. Se um determinado funcionrio que costuma chegar
rotineiramente meia hora atrasado, conseguir atrasar vinte minutos, deve-se reforar
essa melhora. O reforo deve crescer medida que as pessoas se aproximam do
comportamento desejado. Tambm discutiremos com mais detalhes o processo do
reforo, com a teoria de Skinner, na subseo 2.2.4.
Outra forma de reforar o comportamento citada por Peter (1964 apud
CHIAVENATO 1999b), que salienta a importncia de existir um relacionamento de
intercmbio entre os indivduos e a organizao. Ou seja, o modo pelo qual os
objetivos individuais so satisfeitos determina sua percepo do relacionamento.
Esse, por conseguinte, poder ser percebido como satisfatrio para as pessoas que
percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas por elas. O
indivduo ingressa na organizao e nela permanece quando espera que suas
satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Entretanto, caso o
mesmo perceba que seus esforos pessoais ultrapassam as satisfaes, sua
tendncia a abandonar a organizao, se possvel.
Do mesmo modo, Argyris (1968 apud CHIAVENATO, 1999b) desenvolveu
uma concepo segundo a qual existe um inaceitvel conflito entre o indivduo e a
organizao formal, devido a uma incompatibilidade entre a auto-realizao de
ambos. Desta forma, a estrutura, a liderana e os regulamentos e controles
administrativos existentes na organizao so inadequados para os indivduos
maduros. Boa parte das tarefas desempenhadas pelos indivduos nas organizaes
necessita de liderana e controle administrativo para que as mesmas funcionem de
acordo com suas expectativas.
Por outro lado, completa o autor, os indivduos provm a organizao de
liderana, inovao, dedicao e desempenho espontneo, dos quais tambm
depende o sucesso da organizao e a prpria satisfao dos funcionrios.
medida em que a organizao fortalece as exigncias quanto liderana eficaz e
com regulamentos mais acentuados, obviamente o desempenho espontneo, a
criatividade, a inovao tambm sero mais acentuados.
Para Argyris (1968 apud CHIAVENATO, 1999b), esta interdependncia
entre as necessidades do indivduo e da organizao imensa, ou seja, a vida e os
39
objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados. O importante que o
alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar o alcance de outra.
Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos
objetivos. E o grande agente alavancador deste processo trata-se do lder.
2.1.2.2 A liderana
O conceito de liderana permeia e estrutura a teoria bem como a prtica

nas organizaes. Na realidade, ambos esto intimamente integrados ao processo,
pelo qual o indivduo tem sucesso ao tentar retratar a realidade dos outros.
Arajo (2006) acredita que toda organizao bem-sucedida tem uma
caracterstica principal que a distingue das organizaes malsucedidas: uma
liderana dinmica e eficaz. No entanto, para liderar determinada equipe ou grupo
de trabalho necessrio que os mesmos possuam talentos, ou seja, a capacidade
de liderar eficazmente.
Para nos auxiliar nesta reflexo, o autor levanta a hiptese de um gestor
ser um lder, no entanto, como sabido, h gestores e gestores, uns so
verdadeiros lderes, outros no. Portanto, nem todos os lderes so administradores,
nem todos os executivos so lderes. Ento, para no haver dvidas sobre este
tema, faz-se necessrio, indicarmos a diferena entre lder e gestor, visto que muitas
pessoas no sabem distingui-los ou, ainda, pensam que ambos so as mesmas
pessoas.
Contudo, o autor adverte que o nmero de conceituaes deste assunto
considervel, no entanto, ele defende a distino entre estes dois termos, pela
caracterizao a seguir:
O lder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organizao,
sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. Em contraste, o gestor
opera sobre os recursos fsicos da organizao, sobre seu capital,
habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia (BENNIS; NANUS, 1998
apud ARAJO, 2006, p. 334).
Em suma, explica o autor, o lder quem trata de assuntos no palpveis

no mbito organizacional, enquanto o gestor cuida de pontos concretos.
Robbins (2005b) concorda com esta afirmao acima e acrescenta que o
fato de a organizao conferir a seus executivos alguns direitos formais no lhes
40
assegura a capacidade de liderana eficaz. A liderana no sancionada aquela
capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da
organizao geralmente to importante quanto a influncia formal, ou at mais.
Em outras palavras, os lderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou
por indicao formal.
Aps diferenciarmos esses dois termos: lder e gestor, se faz necessrio
prosseguir com a anlise da varivel liderana. Seguem abaixo alguns conceitos:
De acordo com Chiavenato (1999a), liderana a influncia interpessoal
exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana
execuo de um ou de diversos objetivos especficos.
Outros autores ofereceram igualmente conceitos e definies a esse
respeito:
Liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus
comportamentos e suas aes, para atingir objetivos e metas de interesse
comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada em um
conjunto coerente de idias e princpios (LACOMBE, 2004 apud ARAJO,
2006, p. 336).
Liderana capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que
outras, de mofo espontneo, ultrapassem o estabelecido formalmente
(FIORELLI, 2000, p. 172).
Definimos liderana como a capacidade de influenciar um grupo para
alcanar metas. A origem dessa influncia pode ser formal, como a que
conferida por um alto cargo na organizao. Como essas posies
subentendem um certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um
papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa (ROBBINS,
2005b, p. 258).
Robbins (2005b) acrescenta que as organizaes precisam de liderana e

administrao fortes para atingir sua eficcia. O mundo est dinmico e competitivo,
por isso so necessrios lderes que desafiem os status quo, criem vises de futuro
e que sejam capazes de inspirar os membros da organizao a querer realizar estas
vises. Tambm so necessrios executivos para elaborar planos detalhados, criar
estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operaes do dia-a-dia.
Para Luz (2003), tambm compete aos lderes e a todos aqueles
investidos
das
funes
de
chefia,
como:
encarregados,
supervisores,
coordenadores, gerentes, diretores responsabilidade de avaliarem o clima em sua

empresa, ou seja, eles tm o compromisso de monitorar o clima de sua unidade e
intervir sempre que necessrio, pois, se chefiar obter resultados atravs de outras
41
pessoas, ento necessrio que se procure conhecer o ambiente de trabalho, o
grau de confiana, a harmonia e a cooperao existentes entre os membros de sua
equipe.
Gil (2001) acrescenta que os administradores bem como os gestores de
recursos humanos devem desempenhar tambm o papel de lder. Num contexto de
gesto de pessoas, necessrio que elas se vejam mais como colaboradoras do
que como subordinadas, pois se requer a adeso aos objetivos, polticas e misso
da organizao. Isso significa que os gestores precisam atuar permanentemente
como lderes, j que a liderana nada mais do que a forma de direo baseada no
prestgio pessoal e na aceitao dos subordinados.
Entretanto, Drucker (1996 apud ARAJO, 2006) ressalta uma questo
importante, quando assegura que para ser lder necessrio ter seguidores, pois
sem estes, a liderana no existir. Ao fazer esta observao, o autor sustenta a
idia de que, conseqentemente, uma determinada pessoa no escolhe ser lder,
mas sim que escolhida para tal funo.
Por assim dizer, segundo o autor, a liderana no algo comprvel ou
possvel de aprendizado, ela fruto das atitudes das pessoas com aqueles que as
cercam. Inclusive o autor complementa: lder eficaz no algum amado e
admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no
liderana. Resultados sim! (DRUCKER 1996 apud ARAJO, 2006, p. 335)
Baseados na afirmao do autor, sem seguidores no h lideres
(DRUCKER, 1996 apud ARAJO, 2006, p. 336), deduzimos que a principal
caracterstica do lder a confiana ou credibilidade; mais do que isso, pois ele
complementa afirmando que s lder quem inspira confiana, porque esta o que
garante a base para a construo de uma relao entre lder e seguidor; logo, uma
vez quebrada, desfaz-se a relao.
Desta forma, o autor deixa claro que, por mais que uma determinada
pessoa tenha os atributos de um lder, se essa no cumprir com seus
compromissos, para ser confivel, certamente, com o tempo, seus seguidores
deixaro de segui-la.
Segundo o autor, cada lder possui caractersticas distintas, fazendo
referncia s virtudes deste e os compromissos ligados suas atividades e
atribuies. O mesmo raciocnio lgico serve para este caso, ou seja, o lder no
exercer obrigatoriamente todos os compromissos que lhes so atribudos. por
42
isso que existem vrios estilos de liderana que privilegiam mais um compromisso
do que o outro.
Arajo (2006) explica que importante entendermos que os estilos de
liderana consistem nas atitudes de um lder com seus seguidores. Pensando desta
maneira, diversos autores destacam trs formas costumeiramente utilizadas pelos
lderes nas situaes mais variadas:
Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume desta maneira tem o
comportamento regido pela tradio, no costumando ouvir seus
seguidores. Assim, suas decises so centralizadas, estando preocupado
essencialmente com a tarefa (BANDEIRA. MARQUES; SANTOS, 2005).
adotado principalmente pelo sexo masculino nas fbricas, onde as pessoas
que trabalham diretamente com as mquinas necessitam de preciso nas
tarefas que executam, pois o importante que o produto final esteja pronto
no prazo projetado.
Democrtico (ou participativo): ao contrrio do estilo autocrtico, o
enfoque so as relaes humanas e no a produo. Os seguidores
participam do processo de tomada de decises. Por conta disso, objetivos e
estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por seguidores, de
maneira democrtica, caracterstica presente principalmente em lderes
femininos.
Liberal (Laissez-faire): chamados de lderes de rdea solta so
frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Contudo, esta liberdade
oferecida s pessoas, pode passar a impresso de que a liderana no
existe, pois no h um foco como nos dois estilos anteriormente vistos. Um
exemplo desse estilo pode ser observado na rea acadmica, onde
geralmente as pessoas tm tarefas predeterminadas, mas quem define o
tempo necessrio para o cumprimento de tais tarefas a prpria pessoa
(ARAJO, 2006, p. 342).
Chiavenato (1994) acrescenta que, aps vrios estudos realizados nos

Estados Unidos, para verificar o impacto causado por estes trs estilos de liderana
e os climas sociais resultantes, constatou que os grupos que foram submetidos
liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com
evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. Sob a liderana liberal, os
grupos no saram bem quanto quantidade nem quanto qualidade, com sinais de
forte individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco
respeito ao lder. Por outro lado, com a liderana democrtica, estes no chegaram a
apresentar um nvel quantitativo de produo to elevado como quando submetidos
liderana autocrtica, porm, a qualidade de seu trabalho, foi surpreendentemente
melhor, acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de
responsabilidade e de companheirismo das pessoas.
43
Neste contexto, para melhor compreenso, a Tabela 1, ilustra as
principais caractersticas desses trs estilos de liderana:
Tabela 1 Os trs estilos de liderana
DIMENSES
Tomada
de
Decises
Programao
dos
Trabalhos
Diviso
do
Trabalho
Participao
do
lder
LIDERANA
AUTOCRTICA
LIDERANA
LIBERAL
LIDERANA
DEMOCRTICA
Apenas o lder decide e

fixa as diretrizes sem
qualquer participao do
grupo.
Total liberdade para a

tomada de decises
grupais ou individuais,
com participao
mnima do lder.
As diretrizes so
debatidas e decididas
pelo grupo que
estimulado e assistido
pelo lder.
O lder determina as
providncias para a
execuo das tarefas,
cada uma por vez,
medida que se tornam
necessrias e de
maneira imprevisvel
para o grupo.
A participao do lder
no debate limitada,
apresentando apenas
alternativas variadas ao
grupo, esclarecendo
que poderia fornecer
informaes desde que
as pedissem.
O prprio grupo esboa

as providncias e
tcnicas para atingir o
alvo, com
aconselhamento tcnico
do lder, quando
necessrio. As tarefas
ganham novas
perspectivas com os
debates.
O lder determina qual a

tarefa que cada um
dever executar e qual o
seu companheiro de
trabalho.
Tanto a diviso das

tarefas como a escolha
dos colegas fica
totalmente por conta do
grupo. Absoluta falta de
participao do lder.
A diviso das tarefas fica

a critrio do prprio
grupo e cada membro
tem liberdade de
escolher seus colegas
de tarefa.
O lder pessoal e
dominador nos elogios e
nas crticas ao trabalho
de cada membro.
O lder no faz
nenhuma tentativa de
avaliar ou regular o
curso das coisas.
Somente faz
comentrios irregulares
sobre as atividades
quando perguntado.
O lder procura ser um

membro normal do
grupo, em esprito, sem
encarregar-se muito de
tarefas. objetivo e
limita-se aos fatos em
seus elogios e crticas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994, p. 150)
Com base nestes estilos de liderana, compreendemos que nenhuma das

formas apresentadas por Chiavenato (1994) excludente, ou seja, um lder pode ser
autocrtico em uma determinada situao e democrtico em outra. Isto, entretanto,
no significa incoerncia de atitudes, pelo contrrio, demonstra que o lder capaz
de adaptar-se s necessidades do ambiente.
A partir dessa afirmao, Hersey; Blanchard (1986) enfatizam a
importncia da capacidade de diagnstico de um lder. Schein (1965 apud HERSEY;
BLANCHARD, 1986) sustenta que o gerente bem sucedido deve ser um bom
diagnosticador e saber valorizar o esprito de observao. Se as capacidades e os
motivos das pessoas que lhes so subordinadas so to variveis, deve ter
44
sensibilidade e capacidade de diagnstico para poder sentir e apreciar as
diferenas. Em outras palavras os gerentes devem ser capazes de identificar a
realidade de seu ambiente e adaptar-se a ele.
Porm, Hersey; Blanchard (1986) acreditam que mesmo tendo boa
habilidade de diagnstico, os lderes no sero eficazes se no souberem adaptar
seu estilo de liderana s exigncias do ambiente. O lder deve ter a flexibilidade
pessoal e a gama de habilidades necessrias para variar seu comportamento. Se as
necessidades e motivos dos seus subordinados forem diferentes, deve ser tratado
de modo diferente (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 185).
Nesse sentido, esses mesmos autores reforam a necessidade de um
modelo situacional significativo na rea de liderana. Por isso, eles acrescentam que
alm desses trs estilos j apresentados, h ainda a possibilidade de analisar o
comportamento de um lder sob outra vertente, considerando outras variveis
integrantes do estilo de liderana situacional.
Hersey; Blanchard (1986) acreditam que a liderana situacional baseia-se
numa inter-relao entre a quantidade de orientao e direo (comportamento de
tarefa) que o lder oferece, a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento
do relacionamento) dado pelo lder e o nvel de prontido (maturidade) dos
subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico.
Esses autores observam que, embora as variveis situacionais (lder,
liderados, superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo e tempo) sejam
importantes, na liderana situacional a nfase recai sobre o comportamento do lder
em relao aos subordinados. Conforme j afirmou Sanford (1950 apud HERSEY
BLANCHARD 1986, p. 187), h certa justificao para considerar os liderados como
o fator crucial de qualquer processo de liderana. Os liderados so de importncia
vital em qualquer situao, no s porque individualmente aceitam ou rejeitam o
lder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que lder
possa ter.
Na liderana situacional, Hersey; Blanchard (1986) definem maturidade
como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de
dirigir seu prprio comportamento. Essas variveis de maturidade devem ser
consideradas somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada. Quer
dizer, um indivduo ou um grupo no maduro ou imaturo num sentido total. Todas
as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relao a uma tarefa, funo
45
ou objetivo especfico que um lder procure realizar atravs dos seus esforos.
Assim, por exemplo, um vendedor pode ser muito responsvel em conseguir novas
vendas, mas muito negligente no preenchimento de formulrios para fechar o
negcio. Consequentemente, de toda convenincia que o seu supervisor o deixe
sozinho na realizao dos negcios, mas o acompanhe de perto no trabalho
burocrtico de preenchimentos de papis, at que tambm nesse aspecto ele seja
capaz de desempenhar-se bem.
Neste contexto, os autores acreditam que na liderana situacional no
existe um nico modelo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que
uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade
das pessoas que o lder deseja influenciar, conforme a ilustrao da Figura 2:
Figura 2 Liderana situacional

Fonte: Hersey; Blanchard (1986, p. 189)
Para Hersey; Blanchard (1986), a Figura 2 tenta representar a relao

entre maturidade relativa tarefa e os estilos de liderana adequados a serem
adotados medida que os liderados passam da imaturidade para a maturidade.
Conforme foi indicado, o leitor deve ter em mente que a figura representa dois
fenmenos diferentes. O estilo de liderana (estilo do lder) apropriado para
determinados nveis de maturidade dos liderados indicado pela curva prescritiva
46
que passa pelos quatro quadrantes de liderana. Essa curva em forma de sino
chamada curva prescritiva, porque indica o estilo de liderana apropriado,
diretamente acima do nvel de maturidade correspondente.
Hersey; Blanchard (1986) esclarecem que, cada um dos quatro estilos de
liderana, ou seja, determinar, persuadir, compartilhar e delegar, identificados
na Figura 2 (p. 45), representa uma combinao de comportamento de tarefa e de
relacionamento. Desta forma, o comportamento de tarefa a medida com que o lder
dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando faz-lo, onde faz-lo e como
faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papis.
Por outro lado, na viso dos autores, o comportamento de relacionamento
a medida com que um lder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as
pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e carcias psicolgicas. Significa ouvir
ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforos.
Os mesmos autores complementam que a maturidade das pessoas uma
questo de graduao. Como se pode ver na Figura 2, so indicados alguns marcos
de referncia da maturidade para determinar o estilo de liderana apropriado, pela
diviso do contnuo da maturidade, abaixo do modelo de liderana, em quatro nveis:
baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
Conforme esses autores, o estilo de liderana apropriado a cada um dos
quatro nveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa
(direo) e comportamento do relacionamento (apoio).
Neste contexto, Hersey; Blanchard (1986) explicam o conceito de cada um
dos quatros quadrantes. O primeiro deles determinar para maturidade baixa:
Pessoas que no tm nem capacidade nem vontade (M1) de assumir a
responsabilidade de fazer algo no so competentes nem seguras de si. Em
muitos casos, sua falta de disposio conseqncia da insegurana em
relao tarefa exigida. Consequentemente, um estilo diretivo determinar
(E1), que d uma orientao e superviso clara e especfica, tem a maior
probabilidade de ser eficaz com as pessoas desse nvel de maturidade.
Esse estilo chama-se determinar porque se caracteriza pelo fato de o lder
definir as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como,
quando e onde devem executar vrias tarefas. Privilegia, portanto, o
comportamento diretivo. Com pessoas desse nvel de maturidade, um
comportamento de muito apoio pode ser visto como permissivo,
complacente, e, pior que isso, recompensador de maus desempenhos. Esse
estilo implica um comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
(HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190).
47
Conforme Hersey; Blanchard (1986), o segundo quadrante trata-se de
persuadir, para maturidade entre baixa e moderada:
As pessoas que no tm capacidade, mas sentem disposio (M2) para
assumir responsabilidades tm confiana em si, mas ainda no possuem as
habilidades necessrias. Por isso, o estilo persuadir (E2), que adota um
comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo
tempo de apoio para reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas,
ser o mais apropriado para esse nvel de maturidade. Chama-se o estilo de
persuadir porque a maior parte da direo ainda dada pelo lder. Mas,
mediantes explicaes e comunicaes bilaterais, o lder procura conseguir
que os liderados se sintam convencidos psicologicamente a adotarem os
comportamentos desejados. Os liderados que se encontram nesse nvel de
maturidade geralmente aceitam as decises quando entendem a razo da
deciso e o lder lhes oferece alguma ajuda e direo. Esse estilo envolve
comportamento de alta tarefa e alto relacionamento (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 190)
Os mesmos autores definem o terceiro quadrante, que trata-se de

compartilhar, para maturidade moderada e alta:
As pessoas deste nvel de maturidade tm capacidade, mas no esto
dispostas (M3) a fazer o que o lder quer. Sua falta de disposio muitas
vezes conseqncia da falta de confiana em si mesmas ou insegurana.
Entretanto, se forem competentes, mas pouco dispostas, sua relutncia em
fazer o que delas se espera mais uma questo de motivao do que um
problema de segurana. Em qualquer hiptese, o lder precisa abrir a porta
(comunicao bilateral e escuta ativa) no sentido de apoiar os liderados nos
seus esforos de usar a capacidade que j possuem. um estilo
participativo (E3), de apoio e no-diretivo, que tem a maior probabilidade de
ser eficaz com pessoas que se encontram nesse nvel de maturidade. O
estilo chama-se compartilhar porque o lder e o liderado participam juntos
da tomada de deciso, sendo o papel principal do lder, facilitar a tarefa e a
comunicao. Esse estilo envolve comportamento de relacionamento alto e
tarefa baixa (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191)
Para esses autores, o conceito do quarto quadrante, trata-se de delegar,

para maturidade e tarefa baixa:
As pessoas desse nvel de maturidade tm capacidade e disposio para
assumir responsabilidades. Um estilo discreto de delegao (E4), que d
pouca direo e pouco apoio, apresenta a maior probabilidade de ser eficaz
com indivduos desse nvel de maturidade. Embora possa ainda ser o lder
quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe
a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto e
decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como so psicologicamente
maduros, no necessitam de uma comunicao bidirecional acima do
normal ou de um comportamento de apoio. Esse estilo envolve um
comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 191).
48
Sob esses quadrantes, Hersey; Blanchard (1986) deixam claro que cada
estilo de liderana adequado para as quatro classes de maturidades, isto ,
maturidade baixa (M1), maturidade entre baixa e moderada (M2), maturidade entre
moderada e alta (M3) e maturidade alta (M4), corresponde as seguintes designaes
de estilo de liderana: determinar (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e delegar
(E4). Quer dizer, maturidade baixa requer o estilo determinar, maturidade entre baixa
e moderada o estilo persuadir etc. Essas combinaes so determinadas na Figura
2 (p. 45).
Os autores acreditam que a chave da utilizao da liderana situacional
consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo
com o modelo. Na liderana situacional est implcita a idia de que o lder deve
ajudar os liderados a amadurecerem at o ponto em que sejam capazes e estejam
dispostos a faz-lo. Esse desenvolvimento dos liderados deve ser realizado
ajustando-se o comportamento de liderana, ou seja, passando pelos quatro estilos
ao longo da curva prescritiva da Figura 2.
De acordo com os mesmos autores, a liderana situacional sustenta que,
para os liderados imaturos, apropriada uma direo firme (comportamento de
tarefa), se quisermos que eles tornem produtivos. Analogicamente, sugere que um
aumento de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser
recompensado por maior reforo positivo e apoio scio-emocional (comportamento
de relacionamento). Finalmente, quando os liderados atingirem altos nveis de
maturidade, o lder dever reduzir ainda mais no apenas o controle sobre suas
atividades, mas tambm o comportamento do relacionamento.
Por
outro
lado,
os
autores
ressaltam
que,
com
pessoas
bem
amadurecidas, o apoio scio-emocional j no to importante quanto a

necessidade de autonomia. Nesse estgio, uma das formas pelas quais os lderes
podem demonstrar sua confiana em pessoas de alto nvel de maturidade consiste
em deix-las cada vez mais por sua conta. Isso no quer dizer que haja menos
confiana mtua e amizade entre o lder e liderado. Pelo contrrio, ambas so
maiores ainda, mas o lder precisa adotar menos comportamento de apoio para
provar isso.
Hersey; Blanchard (1986) concluem que, independente do nvel de
maturidade de um indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas. Sempre
que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua
49
capacidade ou motivao diminuir, o lder dever reavaliar o nvel de maturidade e
voltar a curva prescritiva, a fim de dar-lhe o apoio scio-emocional e a direo
apropriada.
Bergamini; Coda (1997) complementam que a emergncia do lder em
situaes estruturadas aponta, assim, para pelo menos quatro aspectos importantes
da liderana, enquanto fenmeno. Primeiro, a liderana essencialmente um
processo social definido atravs da interao. Segundo, ela envolve um processo de
definir a realidade de forma que sensibilize o liderado. Terceiro, a liderana envolve
um relacionamento de dependncia, no qual os indivduos abdicam de seu poder de
interpretar e definir a realidade dos outros. Quatro, a emergncia dos papis formais
de liderana representa um estgio adicional de institucionalizao, na qual, direitos
e obrigaes em definir a natureza da experincia e da atividade so reconhecidos e
formalizados.
A partir desta afirmao dos autores, de que a liderana s acontece por
meio do processo social definido atravs de interao, ento, passaremos a
comentar na seqncia a interao humana, que o fator alavancador do sucesso
ou o fracasso nas organizaes.
2.1.2.3 A interao humana
A importncia da interao social ou interpessoal pode ser percebida em

qualquer contexto, onde estejam reunidos seres humanos com objetivos comuns.
Deste modo, o conhecimento gerado e construdo, conjuntamente, exatamente
porque se produz interatividade entre duas ou mais pessoas que participam dele.
Nas organizaes, percebemos que os grupos informais de trabalhos
muito fortes tm a capacidade potencial de controlar o comportamento dos seus
membros e, conseqentemente, o nvel de produtividade.
Assim sendo, para Hersey; Blanchard (1986), esta afirmao pode ser
justificada, pelo fato de existirem no sistema social trs elementos essenciais para
tal comportamento: atividades, interaes e sentimentos.
As atividades, para os autores, so as tarefas que as pessoas realizam.
As interaes so os comportamentos que ocorrem entre as pessoas na realizao
das tarefas. E os sentimentos so atitudes que se desenvolvem entre indivduos e
50
dentro de grupos. Embora distintos estes conceitos, esto intimamente relacionados
entre si.
Segundo Hersey; Blanchard (1986), certas atividades, interaes e
sentimentos so essenciais para que uma empresa possa existir. Em outras
palavras, devem ser executados trabalhos (atividades) que exijam que as pessoas
atuem em conjunto (interaes). Esses trabalhos devem dar uma satisfao
suficiente (sentimentos) para as pessoas continuarem a realiz-los. Quando as
pessoas interagem no seu trabalho, desenvolvem sentimentos umas em relao s
outras. medida que esta interao aumenta, mais sentimentos positivos elas
tendem a desenvolver entre si.
A partir deste pressuposto, percebe-se a relevncia da distino, entre
grupo e equipe de trabalho, pois em muitos casos ambos recebem o mesmo
conceito, no entanto, envolvem aspectos distintos.
Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente para compartilhar
informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu
desempenho na sua rea de responsabilidade. Enquanto que uma equipe
de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os
esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a
soma daquelas contribuies individuais (ROBBINS, 2005b, p. 213).
Na opinio de Wagner III; Hollenbeck (1999 apud FIORELLI, 2000, p.

141), grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal
forma que cada uma influencia e influenciada pela outra.
Equipe, para eles, um tipo especial de grupo em que, entre outros
atributos, evidencia-se elevada interdependncia na execuo das atividades.
Eles ainda assinalam que, na equipe, os membros so responsveis pelo
desempenho de funes diferentes e que aptides, conhecimento,
experincia e informao se distribuem de forma desigual entre os
integrantes (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999 apud FIORELLI, 2000, p.
142).
Fiorelli (2000) acrescenta que, qualquer que seja a forma de interao, as

pessoas formaro uma equipe se, permeando suas aes, estiverem satisfeitas
estas duas condies: existncia de vnculo emocional e interdependncia para o
atingimento de objetivos.
Entretanto, o autor ressalta que esse conceito de equipe deve ser
entendido dinamicamente. O vnculo emocional e a interdependncia podem deixar
51
de existir, fazendo com que a equipe transforme-se em grupo ou, de modo inverso,
um grupo torna-se equipe diante de circunstncias favorecedoras. Conforme Fiorelli
(2000), dois tipos de fenmenos conduzem a esses movimentos:
- transformaes em liderana: o lder transforma um grupo desarticulado
em equipe coesa; seu afastamento, quando no deixa quem o substitua,
significa o oposto. O lder mantm atado o lao emocional. No h equipe
sem liderana. O lder possui o poder de fortalecer ou enfraquecer os
vnculos emocionais que do consistncia equipe. Por este motivo, o
surgimento ou o desaparecimento de liderana eficaz acarreta
conseqncias definitivas para as pessoas e merecem especial ateno dos
administradores.
- mudanas situacionais: essas mudanas afetam o funcionamento de
grupos e equipes, destacando-se em situaes especiais: a reengenharia:
em sua expresso mais radical, desarranja as tramas do tecido
organizacional, fazendo com que as equipes desestruturem-se em
conseqncia de mudana, introduzidas nos processos; alteraes de
estruturas: acompanham os processos de fuses, incorporaes,
modificando arranjos administrativos e contribuindo para que os
profissionais percam suas referncias; transformaes tecnolgicas: vm
acontecendo com mais freqncia, na esteira dos avanos da
microeletrnica e das telecomunicaes, em toda a rea de produo e
prestao de servios (FIORELLI, 2000, p. 144).
Quando Fiorelli (2000) ressalta que no h equipe sem liderana, Arajo

(2006) concorda e acrescenta que, para uma equipe ser eficiente ela necessitar de
total interao entre os membros, como tambm, o comprometimento de todos os
envolvidos e principalmente do lder que compartilhe a viso de todos, provendo a
difuso dos valores e princpios da empresa, desenvolvendo o alinhamento das
pessoas e estimulando fontes de motivao e inspirao.
Da mesma forma, Gomez-Mejia et al. (1998 apud GIL, 2001) reforam
esta idia de interao, ressaltando que essencial para a organizao ter uma
rea de gesto de pessoas para torn-la competitiva, pois esta rea ir permitir
controle dos custos, melhorarem os nveis de qualidade e criar distintas
capacidades.
Para
manter
baixos
custos,
empresa
precisa
selecionar
adequadamente seu pessoal, trein-lo para que se torne mais eficiente e

competitivo, manter relaes de trabalho harmonioso, garantir elevados nveis de
segurana e de sade para seu pessoal e estruturar o trabalho para reduzir o tempo
e os recursos necessrios para planejar, produzir e distribuir os bens e servios
produzidos.
Para Fiorelli (2000), uma das vantagens do trabalho em equipe que elas
simplificam as comunicaes quando envolvem profissionais de diferentes reas da
52
organizao; elas promovem curto-circuito na burocracia, porque prescindem da
estrutura formal para funcionar, especialmente quando utilizam a potencialidade dos
meios eletrnicos de envio, recepo e multiplicao de mensagens.
Outra vantagem elencada por Fiorelli (2000) que a interao humana
aumenta o conhecimento mtuo, propiciando melhor aproveitamento dos pontos
fortes (habilidades) de cada um e a neutralizao dos pontos fracos (deficincias),
aumenta a produtividade e o bem-estar no trabalho. Alm disso, o trabalho em
equipe favorece a iniciativas e inovaes, cujos fatores emocionais e racionais sero
capazes de motivar as pessoas a procurarem uma equipe, para as quais as mesmas
possam pertencer, caso alguma no seja designada por exigncia das tarefas dentro
do ambiente organizacional.
Na seqncia abordaremos a varivel motivao, que constitui um
importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicao do
comportamento humano, o qual nos servir de alicerce para a anlise do clima
organizacional.
2.1.2.4 A motivao
Identificar o que motiva os seres humanos, principalmente quando estes

se encontram envolvidos em um contexto corporativo, a razo principal de
explicarmos esta varivel, visto que ela essencialmente relevante no mundo
contemporneo, o qual regido pelas pessoas. Desta forma, para compreender o
seu comportamento, torna-se necessrio conhecer a motivao.
Para Chiavenato (2006, p. 107), motivo tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um
comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um
estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente
nos processos mentais do indivduo. Neste aspecto, a motivao est relacionada
com o sistema cognitivo do indivduo, ou seja, pelo que ele pensa, acredita e v.
Desta maneira, quando perguntamos o motivo por que determinada
pessoa age de tal modo, entramos na questo motivao. Por isso, a fim de melhor
compreenso do termo motivao, passaremos a conceitu-la na pgina seguinte,
considerando os fundamentos dos autores, a saber:
53
Um motivo definido como uma necessidade que atua sobre o intelecto,
fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir. Motivao definida como
uma inclinao para a ao que tem origem em um motivo (necessidade).
Um motivador, nada mais do que um motivo uma necessidade, por
definio (BERGAMINI; CODA, 1997, p. 24).
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e
persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta (ROBBINS, 2005b, p. 132).
Robbins (2005b) explica que essa intensidade se refere a quanto esforo a

pessoa despender em busca de atingir seus objetivos. Este o elemento mais
referido quando se fala de motivao. Contudo, a intensidade no capaz de levar a
resultados favorveis, a menos que seja conduzida em uma direo que beneficie as
pessoas. Finalmente, a motivao tem uma dimenso de persistncia. Esta a
medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo. Os indivduos
motivados se mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam
atingidos.
Stoner (2005) concorda com esta viso e acrescenta que, em
administrao, motivao o conjunto de motivos que levam o indivduo a agir de
uma determinada forma. Em outras palavras, a motivao baseada em emoes.
Chiavenato (1999a) ressalta que muitos pensam que a motivao um
trao da personalidade humana que algumas pessoas possuem e outras no. H
aqueles que acreditam que as pessoas com pouca motivao so preguiosas e
indolentes. O conhecimento atual a respeito da motivao demonstra que essas
pressuposies so errneas. A motivao funciona como o resultado de interao
entre o indivduo e a situao que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu
impulso motivacional bsico e o mesmo indivduo pode ter diferentes nveis de
motivao que variam ao longo do tempo, ou seja, ele pode estar mais motivado em
um momento e menos em outra ocasio.
O autor conclui que o nvel de motivao varia entre as pessoas e numa
mesma pessoa atravs do tempo. Alm das diferenas individuais, existem as
variaes no mesmo indivduo em funo do momento e da situao. Assim, a
motivao varia de indivduo para indivduo, produzindo padres de comportamento;
os valores sociais so distintos, a capacidade para atingir objetivos igualmente
diferente, e assim por diante.
54
Chiavenato (2006) explica que a motivao dada em termos de foras
ativas e impulsionadoras traduzidas em palavras de desejo e receio. Para ele, o
indivduo deseja poder e status e receia o ostracismo social e as ameaas sua
auto-estima. Alm disso, a anlise motivacional, que veremos no decorrer deste
assunto, procura identificar determinados objetivos para cujo atendimento o ser
humano gasta suas energias.
Conforme o autor, desejando poder, o indivduo compromete seus
esforos, seu tempo e sua substncia, para alcan-lo; desejando obter status, ele
procura comprar sua caminhada ingressando nos meios apropriados; receando o
ostracismo impopular, ele foge dos amigos e conhecidos que sejam capazes de
lev-los a apoiar a causa social impopular; receando as ameaas de auto-estima, ele
evita situaes em que sua competncia intelectual possa ser desafiada.
Chiavenato (2006) destaca ainda que motivao est relacionada com trs
aspectos relevantes:
a direo do comportamento (objetivo);
a fora e intensidade do comportamento (esforo);
a durao e persistncia do comportamento (necessidade).
Neste sentido, o conceito de motivao para Chiavenato (1999a, p. 592)
o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos
organizacionais,
condicionados
pela
capacidade
de
satisfazer
algumas
necessidades individuais.
O autor traz estes aspectos para o contexto organizacional e acrescenta
que, quando uma pessoa est motivada, ela tenta trabalhar mais arduamente.
Contudo, altos nveis de esforo nem sempre conduzem a um desempenho ou
resultado favorvel, a menos que o esforo seja canalizado na direo que possa
beneficiar a organizao. Assim, devemos considerar a direo do esforo tanto
quanto sua intensidade. O esforo bem direcionado e consistente com o objetivo
organizacional a alcanar o tipo de esforo desejvel. Finalmente, a motivao
um processo contnuo de satisfao de necessidades individuais.
Sob esta vertente Chiavenato (1999c), explica o ciclo motivacional,
conforme mostra a Figura 3 (p. 55), como uma seqncia de eventos que vo desde
a carncia de uma necessidade at a sua satisfao e retorno ao estado de
equilbrio anterior, isto , uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa,
como fome, insegurana, solido etc. O organismo se caracteriza por um estado de
55
equilbrio. Esse equilbrio rompido toda vez que surge uma necessidade. A
necessidade um estado interno que, quando no satisfeito, cria tenso e estimula
algum impulso do indivduo, visando sua reduo ou atenuao. O impulso gera
um comportamento de busca e pesquisa para localizar objetivos que, se atingidos,
satisfaro a necessidade e produziro reduo da tenso. Assim, podemos dizer
que funcionrios motivados esto sempre em estado de tenso. Para reduzir esta
tenso, eles fazem esforos. E esperam alcanar algo.
Para Chiavenato (1999c), quanto maior a tenso, tanto maior o nvel de
esforo. Se o esforo direcionado e bem-sucedido, conduz satisfao de
necessidade, e a tenso reduzida. Quando ele refere-se ao comportamento no
trabalho,
adverte
que
essa
reduo
de
tenso
deve
ser
direcionada
simultaneamente para os objetivos organizacionais e para os objetivos individuais.

imprescindvel que os requisitos das necessidades individuais da pessoa sejam
compatveis e consistentes com os objetivos organizacionais.
O autor adverte que, quando existe congruncia entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais, as pessoas se dispem a exercer
elevados nveis de esforo para atender aos interesses da organizao e,
simultaneamente, aos seus prprios interesses. Muitos funcionrios passam muito
tempo conversando com seus amigos no local e no horrio de trabalho para
satisfazer suas necessidades sociais. Isso representa um alto nvel de esforo
pessoal, mas totalmente improdutivo para a organizao. Por outro lado, um
funcionrio que somente pensa em alcanar as metas do seu trabalho tambm
estar aplicando um esforo pessoal, mas totalmente improdutivo para seus prprios
interesses. No primeiro caso, a organizao perde; no segundo, o funcionrio perde.
Recompensas
intrnsecas e/ou
extrinsecas
Necessidade
no satisfeita
(carncia)
Tenso
Impulso
Comportamento
dirigido para
a meta
Retroao
Figura 3 - O ciclo motivacional
Fonte: Chiavenato (1999c, p. 593)
Satisfao
de
necessidade
Reduo
de
tenso
56
Na viso de Chiavenato (1999c), essas recompensas intrnsecas baseiamse nos fatores motivacionais, que esto relacionados com o contedo do trabalho,
ou seja, como a pessoa se sente em relao ao cargo que ocupa. Em contrapartida,
as recompensas extrnsecas baseiam-se nos fatores higinicos, que esto
relacionadas ao ambiente do trabalho, ou seja, como a pessoa se sente em relao
empresa em atua. Sob esses aspectos, trataremos com mais detalhes na
subdiviso 2.2.3, com a teoria dos fatores intrnsecos e extrnsecos.
Analisando ainda o ciclo motivacional, Stoner (2005) lembra que nosso
comportamento causado pelo modo como percebemos o mundo e dirigido para
atingir certas metas. Por isso, o processo motivacional basicamente induzido. As
necessidades dos empregados (motivos) causam um desejo interior de sobrepujar
alguma falta ou desequilbrio. Aplica-se alguma forma de incentivo de administrao
que nos motiva a responder e a nos comportar de forma a chegar a um resultado.
Assim, nossas necessidades esto satisfeitas e a organizao obtm o resultado
desejado.
Chiavenato (2006) conclui que a satisfao de algumas necessidades
temporal e passageira, ou seja, a motivao cclica e orientada pelas diferentes
necessidades. Desse modo, o comportamento quase um processo de resoluo
de problemas, de satisfao das necessidades, medida em que vo surgindo.
2.1.2.5 A comunicao
A velocidade do mundo contemporneo causa impacto diretamente nas

pessoas, bem como na maneira como os processos so desenvolvidos no ambiente
das organizaes.
Um dos fatores alavancadores dessa rotatividade dentro do cenrio
empresarial proporcionado pelo processo comunicacional. Na viso de Baptista
(2007. p. 27), essas transformaes so comunicaes que repercutem em todo ser
humano que, por sua vez, manifestam reaes interligadas com a especificidade de
cada ambiente.
A partir desta reflexo, Robbins (2005b) ressalta que nenhum grupo pode
existir sem comunicao, ou seja, sem a transferncia de significados entre seus
membros. Apenas atravs da transferncia de significados de uma pessoa para
outra que as informaes e as idias podem ser transmitidas. O processo
57
comunicacional no apenas a transmisso da mensagem, ele precisa
principalmente ser compreendido.
Neste sentido, Robbins (2005b) explica o processo de comunicao, com
uma seqncia composta por oito etapas: (1) fonte da comunicao, (2) a
codificao, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificao (6) o receptor, (7) e (8)
o feedback, conforme demonstra a Figura 4:
Figura 4 - O processo de comunicao

Fonte: Robbins (2005b, p. 233)
Conforme Robbins (2005b) explica, a fonte inicia a mensagem pela

codificao de um pensamento. A mensagem um produto fsico codificado pelo
emissor. Quando falamos, a fala a mensagem. Quando escrevemos, o texto
escrito a mensagem. O canal, por sua vez, a mdia por onde a mensagem viaja.
Ele selecionado pelo emissor, que deve determinar qual canal formal e qual
informal. Os canais formais so estabelecidos pelas organizaes e transmitem
mensagens que se referem s atividades relacionadas com o trabalho de seus
membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de autoridade dentro das
organizaes.
O autor cita outra forma de mensagem, compartilhada entre as pessoas
nas organizaes trata-se dos canais informais, que so espontneos e surgem com
resposta s escolhas individuais. O receptor o sujeito a quem a mensagem se
dirige. Antes que a mensagem seja recebida, seus smbolos precisam ser traduzidos
em uma forma que possa ser compreendida pelo receptor. Isto a decodificao da
mensagem. O rudo composto pelas barreiras comunicao que distorcem a
clareza das mensagens.
Arajo (2006) alerta que essas distores no processo comunicacional
do instabilidade e desconfiana aos funcionrios, pois entendimentos equivocados
58
de mensagens ocasionam dupla interpretao, em relao ao trabalho a ser
desenvolvido, gerando assim transtornos na realizao das atividades pertinentes a
cada cargo.
Robbins (2005b) salienta que o elo final do processo de comunicao o
crculo de feedback, o qual faz a verificao do sucesso da transmisso de uma
mensagem como pretendida inicialmente. Ele determina se a compreenso foi ou
no percebida. Ainda, para esse mesmo autor, o sucesso deste processo nas
organizaes depende das habilidades de comunicao entre todos os funcionrios
envolvidos. A organizao que "ouve" seus funcionrios como um caminho para
mostrar suporte e aceitao, que entende e detecta as diferenas de percepo
entre os indivduos, ocasiona um ambiente mais aberto e este, por sua vez, faz com
que os funcionrios tenham maior satisfao e produtividade na empresa.
Portanto, para Fiorelli (2000), a comunicao funciona como facilitadora e
simplificadora da interao humana nas organizaes, visto que possvel receber e
transmitir informaes, atravs de potenciais meios eletrnicos de envio, recepo e
multiplicao de mensagens, mesmo quando envolvem profissionais de diferentes
reas da organizao, eliminando assim a burocracia.
Contudo, Robbins (2005b), adverte que a comunicao tambm pode agir
no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. Nas organizaes
que possuem hierarquia e orientaes formais que devem ser seguidas pelos
funcionrios, a comunicao desempenha uma funo de controle, uma vez que
estes so informados de que devem comunicar de qualquer problema que surgir no
ambiente de trabalho, primeiramente ao seu superior imediato ou seguir a risca suas
instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa.
Por outro lado, acrescenta o autor, a comunicao informal tambm
controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com
um membro que est produzindo demais (e, assim, fazendo com que o resto do
grupo parea preguioso), na verdade, esses indivduos esto se comunicando
informalmente e controlando o comportamento do colega de trabalho.
Para o mesmo autor, a comunicao facilita a motivao por esclarecer
aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que
fazer para melhor-lo. Ou seja, o estabelecimento de metas especficas, o feedbak
do processo em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel, estimulam a
motivao e requerem a comunicao.
59
Para Robbins (2005b), a comunicao que ocorre dentro dos grupos
fundamental para seus membros expressarem suas frustraes ou sentimentos de
satisfao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional de
sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais.
Conforme
Robbins
(2005b),
funo
final
desempenhada
pela
comunicao se relaciona ao seu papel de facilitar a tomada de decises. Ela

proporciona as informaes de que as pessoas e os grupos precisam para tomar
decises ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas, para o
sucesso tanto da organizao, como das pessoas nela envolvidas.
Arajo (2006) acrescenta que o gestor de pessoas deve estar atento aos
muitos processos de comunicao na organizao, pois sabe-se que, atualmente,
mais do que no passado recente, os canais quase que se multiplicaram,
considerando-se dez anos atrs. Assim, o autor completa: para que as pessoas da
organizao atuem de forma a conduzir adequadamente o seu trabalho, elas devem
estar presentes e intervindo quando da percepo de um ou mais rudos (ARAJO,
2006, p. 6). Ademais, se a ao for rpida, as chamadas instabilidades dos
processos de comunicao tendero a diminuir a um nmero no to significativo.
Por isso, Robbins (2005b) adverte que a organizao que deseja garantir
sua efetividade, deve ir alm de um sistema altamente tecnificado e produtivo,
dirigindo seu esforo para o conhecimento das pessoas, seus comportamentos,
formas de agir e ser.
Em sentido amplo, o autor diz que toda organizao deve desenvolver um
esprito crtico e aes efetivas junto ao pblico interno, para que este possa
represent-la da melhor forma possvel, uma vez que toda organizao
desenvolvida e estimulada pelos indivduos. Neste sentido, a empresa tratada
como arranjos que podem encorajar o desenvolvimento de culturas, somente por
meio da comunicao.
Da mesma forma, Baptista (1997) acredita que a comunicao, para ser
utilizada de maneira adequada pelas organizaes, necessita tambm de amplo
entendimento da cultura e do clima organizacional e embora exista a comunicao,
independentemente da importncia que a empresa manifeste para ela, no ser um
veculo facilitador nas diferentes questes organizacionais, se no for utilizada
corretamente e como uma forma de amenizao dos distintos impactos gerados
pelas mudanas nas empresas.
60
Baptista (1997) tambm assegura que a comunicao estratgica
indispensvel na mudana organizacional. A forma como se processa e se gerencia
a comunicao pode gerar influncias no clima da organizao e essas influncias
podem ser reforadas ou refutadas pelo padro de cultura organizacional.
Portanto, Freitas (1997) conclui que comunicao e cultura so
fundamentais e devem ser vistas como o "ajuste" para todo o sistema
organizacional. Desta forma, a conquista da credibilidade o caminho para a
comunicao eficaz, sendo preciso observar se os funcionrios esto apenas
informados da mensagem ou realmente comprometidos com ela, demonstrando
esse compromisso por meio de comportamentos que contribuam efetivamente para
os resultados finais, determinados pela organizao.
2.1.2.6 A cultura organizacional
A cultura pode ser considerada um sistema de relacionamento do ser
humano, com espao, tempo, dinheiro, tecnologia e natureza.
Embora o conceito de cultura seja complexo, seu estudo permite-nos
compreender profundamente as organizaes. O entendimento de empresa a partir
do conceito de cultura possibilita uma estrutura estratgica de mudana por meio
dos diagnsticos das peculiaridades concebidas, s vezes como problemas ou como
fonte geradora de insegurana.
Assim sendo, para Robbins (2005a), a cultura engloba valores, hbitos,
crenas, preconceitos e paradigmas que o ser humano dissemina e compartilha no
relacionamento com seus pares:
Cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns
aos membros de uma organizao, distinguindo uma organizao da outra
(BECKER; SCHEIN, 1985 apud ROBBINS, 2005a, p. 306).
Cultura definida como um conjunto de caractersticas humanas que no
so natas e que se criam e se preservam ou aprimoram por intermdia da
comunicao e cooperao entre indivduos em sociedade (ARAJO, 2006,
p. 307).
Dentro desta linha conceitual, no mbito das organizaes, Schein (1999)

acrescenta que o ser humano se torna um catalisador de cultura, disseminando e
61
compartilhando realidades, valores e pressupostos, enquanto se relaciona com seus
pares, seus colaboradores e os diversos parceiros de negcios da organizao.
Schein (1999) prossegue articulando que o poder e o efeito da influncia
cultural do catalisador humano funo do seu papel como agente da cultura
organizacional.
Por assim dizer, toda a organizao tem uma cultura que a identifica.
Conhec-la permite entender as razes que a tornam nica.
A partir desta suposio, Luz (2003) ressalta que a cultura organizacional
constituda por aspectos que do as organizaes um modo peculiar de ser. Ela
est para a organizao, assim como a personalidade est para o indivduo. Ela
representa um conjunto integrado de estilos de trabalho e relacionamentos, que
distingue uma organizao das outras, ou seja, a sua identidade.
Assim, pode-se observar que dentro de uma empresa, o convvio e o
aprendizado da cultura fazem com seus funcionrios se envolvam continuamente e
de forma progressiva. Desta forma, quanto mais tempo uma cultura for
implementada e compartilhada por todos, maior ser sua influncia tanto nos
pensamentos, quanto nas percepes e at mesmo sobre os sentimentos de todos.
Neste sentido, o autor ressalta que a cultura organizacional capaz de
modelar as formas de gesto e os comportamentos, implementando a prtica de
valores
essenciais
empresa, estimulando
comprometimento
de
seus
funcionrios, criando um clima propcio ao trabalho e ao mesmo tempo harmonioso

para todos, consolidando uma base cultural interna.
A cultura de uma organizao pode ser entendida como um conjunto de
valores, de normas e princpios, j sedimentados na vida organizacional,
conjunto este que interage com a estrutura e os comportamentos, criando
uma maneira peculiar e duradoura de como se procede naquela
organizao, baseado em certos fundamentos e almejando a consecuo
de determinados resultados finais (MOURA apud LUZ, 2003, p. 15).
Para Robbins (2005b), esse papel da cultura na influncia do

comportamento dos funcionrios tem ganhado cada vez mais importncia no atual
ambiente de trabalho. medida que as organizaes expandiram a amplitude de
controle, achataram a estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a
formalizao e deram mais autonomia aos funcionrios; os valores compartilhados,
62
decorrentes de uma cultura organizacional forte, asseguraram que todas as pessoas
caminhassem para a mesma direo.
Sob este aspecto, Freitas (1997), confirma que o comportamento
humano nas organizaes tornou-se, nas ltimas dcadas, objeto de estudo
cientfico especfico, orientado para a busca da melhor compreenso do mesmo e o
termo "cultura organizacional" comeou a ser usado. A empresa poderia, a partir de
ento, tornar seus colaboradores mais produtivos e satisfeitos no trabalho.
Para a autora, a cultura organizacional compreende um conjunto de foras
importantes que influenciam o comportamento organizacional. Compreende, alm
das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, um padro de
crenas e expectativas compartilhadas pelos funcionrios que produzem normas
inconscientes. Estas, por sua vez, podem moldar poderosamente o comportamento
dos indivduos e grupos dentro das empresas.
Ainda segundo Freitas (1997), a essncia da cultura de uma empresa
expressa pela maneira como ela faz seus negcios, pela maneira como trata seus
clientes e funcionrios, pelo grau de autonomia ou liberdade que existe em suas
unidades ou escritrios e pelo grau de lealdade expresso por seus funcionrios.
Constitui, enfim, o modo institucionalizado de pensar e agir.
Conforme a autora, desta perspectiva surge a necessidade de centralizar
e focalizar os processos produtivos no na tecnologia, mas no capital humano,
colocando em prtica uma abordagem antropocntrica do trabalho e, no mais,
tecnocntrica. As pessoas so consideradas atualmente como uma unidade
integrada de sentimentos, emoes, valores e raciocnios, que interagem
simultaneamente em contexto organizacional e criam saberes nicos que
acrescentam valor ao negcio das empresas. o novo paradigma informacional,
onde a intuio, a subjetividade e a criatividade assumem vital importncia.
De acordo a mesma autora, este novo paradigma, bem como toda a vida
humana, socialmente construda atravs da comunicao, que se baseia nos
smbolos e significados compartilhados dentro da empresa. O desempenho da
comunicao interna fundamental para que os colaboradores se comprometam
com o sucesso da empresa e passem a colocar-se mais eficazmente a servio dela.
Portanto, trabalhar a comunicao interna muito mais que informar funcionrios
sobre as decises da diretoria e sobre um novo comportamento adequado diante da
implementao de um sistema integrado de informao. A comunicao interna -
63
formal e informal - responsvel pela criao, assimilao, manuteno, alterao e
at mesmo pelo conhecimento da cultura organizacional de uma empresa.
Contudo, para Arajo (2006), um aspecto que no se pode deixar de
considerar, visto que o ambiente em que vivemos composto por constantes
mudanas, a relao da cultura organizacional com a adaptao externa e
integrao interna, foi muito bem apresentada por Schein (1992):
Um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou
desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar
com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que
funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ser ensinado a
novos membros como uma forma de perceber, pensar e sentir em relao
queles problemas (SCHEIN, 1992 apud ARAJO, 2006, p. 309)
Tendo em vista esta afirmao, Shein (apud ARAJO, 2006) deixa claro
que, a organizao no pode perder sua identidade, devendo manter seus pilares
sempre firmes. Resumindo, a cultura pode e deve sofrer transformaes com o
intuito de aperfeio-la, mas o seu ncleo deve ser mantido, ou seja, a maneira
como ela faz seus negcios, o grau de autonomia e liberdade que existem em suas
unidades devem ser conservados, porm, sem deixar de adaptar-se ao ambiente em
que esta inserida.
2.1.2.7 O controle organizacional

Nas organizaes, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as
diversas atividades que ocorrem em seu ambiente interno, para atingir resultados
eficazes. Portanto, controle fazer com que algo acontea como foi planejado.
Neste contexto, conforme as idias de Robbins (2005b), Chiavenato
(2002) e Arajo (2006), controle organizacional uma ferramenta de auxlio ao
gestor, utilizada para transmitir s pessoas a maneira eficiente de executarem suas
atividades, de maneira que, estas moldem um comportamento adequado de acordo
com as normas, procedimentos, poltica e cultura de cada organizao.
Nas empresas, por exemplo, onde h a necessidade dos funcionrios
assinarem a folha de presena ou at mesmo usar o carto de ponto para constar o
horrio de entrada e sada dos mesmos, fica evidente o uso do controle das aes
desses, de modo que contribua efetivamente para os resultados determinados.
64
Chiavenato (2002) explica que, na prtica, os administradores realmente
controlam o comportamento dos seus funcionrios, seguindo trs etapas gerais:
medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com as metas e os
padres adotados e tomando a atitude corretiva necessria para garantir que os
eventos planejados realmente se materializem.
A partir desse pressuposto, percebe-se que h uma inter-relao entre as
formas de controle e o poder nas empresas, ou seja, nas organizaes
democrticas prevalecem regras mais flexveis e adaptveis em comparao s
autocrticas.
Desta maneira, Chiavenato (2002) fundamenta as formas de poder e
controle com modelo organizacional utilizado na Era Industrial, quando comearam a
proliferar as indstrias. O modelo utilizado era o mecanstico, perfeitamente
adequado para a poca, devido a um perodo de relativa estabilidade e
previsibilidade de negcios. Porm, a era da informao se incumbiu de desfigurar
totalmente a velha realidade. As rpidas e profundas mudanas trouxeram um
cenrio de negcios turbulentos e instveis, na qual a imprevisibilidade se tornou um
fator crtico e como este modelo de gesto no era mais eficiente para atender as
necessidades da mudana e inovao empresarial imprescindveis para a
sobrevivncia em um contexto altamente competitivo e globalizado, surgiu ento, o
modelo orgnico.
Tabela 2 - Comparao entre os modelos mecanstico e orgnico
CARACTERSTICAS
SISTEMAS MECANSTICOS
SISTEMAS ORGNICOS
Estrutura organizacional
Burocrtica, permanente, rgida e

definitiva.
Flexvel, mutvel, adaptativa e

transitria.
Autoridade
Baseada na hierarquia e no
comando.
Baseada no conhecimento e na
consulta.
Desenho de cargos e de
tarefas
Definitivo. Cargos estveis e

definitivos. Ocupantes
especialistas e univalentes.
Provisrio. Cargos mutveis e

redefinidos sempre. Ocupantes
polivalentes e multifuncionais.
Processo decisional
Decises centralizadas na cpula

da organizao.
Decises descentralizadas na
base do ad hoc (aqui e agora).
Comunicaes
Quase sempre verticais.
Quase sempre horizontais.
Confiabilidade quanto a
Regras e regulamentos
formalizados por escrito.
Pessoas e comunicaes
informais entre elas.
Ambiente
Estvel, rotineiro, permanente e

previsvel.
Instvel, mutvel, dinmico,

turbulento e imprevisvel.
Organizao tpica
Burocracia.
Adhocracia.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 16)
65
Conforme pode ser percebido na Tabela 2 (p. 64), o sistema mecanstico,
trata-se do modelo centralizador, rgido e controlador, contrapondo-se assim, com o
modelo orgnico, que totalmente descentralizador, flexvel e impulsionador.
Chiavenato (2002), afirma que, o modelo mecanstico est baseado no
conceito tradicional de gerncia, ou seja, concentra-se no estilo - mandar/obedecer,
pensar/fazer, controlar/executar, enquanto o modelo orgnico est baseado no
conceito
de
liderana
democrtica
participativa
liderar/participar,
orientar/colaborar, discutir/consensar, focar metas/alcanar resultados.

O autor tambm ressalta que as empresas bem sucedidas conseguiram
rapidamente mover-se de um modelo para o outro com a adoo de programas de
mudanas internas contnuas e incrementadas de longo prazo, como a qualidade
total. Outras foram orientadas para mudanas planejadas, com desenvolvimento
organizacional de mdio prazo. Outras ainda apelaram para mudanas radicais e
intempestivas, como a reengenharia. O downzising ou o enxugamento de estruturas
e nveis organizacionais foi intenso. De modo geral, a migrao do modelo
mecanstico para o modelo orgnico passou a ser uma prioridade dentro das
empresas.
Para o autor, as organizaes voltadas para o futuro devero se basear no
modelo orgnico ou organicista, pois, suas estruturas organizacionais devero se
adequar ao fluxo informacional mais intenso e dinmico. O nmero de nveis
hierrquicos dever ser pequeno, restringindo-se apenas ao indispensvel. A
informao passa a ser fator de integrao entre as diversas reas e os poucos
nveis hierrquicos. O acesso s informaes passa a ser extremamente facilitado a
qualquer pessoa dentro das limitaes funcionais que delas precise sem a
necessidade de percorrer os tortuosos labirintos determinados pela cadeia escalar
ou meandros impostos pelas fronteiras de sees, departamentos e chefias.
Contudo, percebe-se que as organizaes inovadoras precisam de
estruturas orgnicas, para encorajar e assimilar a mudana, entretanto, necessitam
tambm, das mecanicistas para maximizar a eficincia.
De certo modo, a organizao inovadora necessita ser orgnica, enquanto
d origem inovao e mecanicista enquanto explora a inovao.
Dentro desse contexto, necessrio acrescentar que o termo controle
tambm possui algumas variveis que dependem do poder organizacional, ou seja,
66
sua inter-relao se faz presente em todas as formas de controlar o comportamento
humano no ambiente de trabalho.
Em sentido amplo, o indivduo ou o grupo dotado de poder pode
influenciar o comportamento e os resultados de outras pessoas. Pode conseguir o
que quer de acordo com os seus interesses.
Morgan (1996 apud ARAJO, 2006, p. 324), acredita que o poder o
meio por meio do qual, conflitos de interesses so, afinal, resolvidos. O poder
influencia quem consegue o qu, quando e como.
Para Hersey; Blanchard (1986), o conceito de poder est intimamente
relacionado com o de liderana, porque o poder um dos meios pelos quais o lder
influencia o comportamento dos liderados. Considerando essa relao entre
liderana e poder, esses autores julgam que os lderes no devem apenas avaliar
seu comportamento de lder para entender como efetivamente influenciam outras
pessoas, mas tambm examinar o poder que tm e usam.
Neste sentido, os autores definem liderana como qualquer tentativa de
simplesmente influenciar, enquanto o poder do lder o seu potencial de influncia,
isto , o poder o recurso que permite um lder influenciar os outros ou conseguir a
sua submisso.
Seguindo essa linha de raciocnio, os autores acreditam que a autoridade
um tipo particular de poder, que tem sua origem na posio ocupada pelo lder.
Portanto, a autoridade o poder legitimado em virtude da funo formal de um
indivduo numa organizao social.
Hersey; Blanchard (1986) afirmam que parece existir uma relao direta
entre o nvel de maturidade dos indivduos e grupos e o tipo de bases de poder com
alta probabilidade de conseguir o cumprimento das ordens. A liderana situacional
v a maturidade como a responsabilidade de dirigir o seu prprio comportamento
numa determinada situao. Portanto, a maturidade um conceito especfico de
tarefa e depende do que o lder almeja.
A partir desta afirmao Robbins (2005b) acrescenta que o aspecto mais
importante do poder o de ser uma funo de dependncia. Esta, por sua vez,
baseia-se no conjunto de alternativas percebidas por determinadas pessoas ou
grupos e na relevncia que esses do s alternativas de serem controladas por
outras pessoas. Ou seja, uma pessoa s pode ter o poder sobre voc se ela
controlar algo que voc deseja.
67
Quando Robbins (2005b) traz esta pressuposio para o contexto
organizacional, ele lembra que os lderes utilizam o poder como meio de atingir os
objetivos do grupo, bem como os objetivos organizacionais.
Assim, para o autor, o poder um processo natural que est inerente na
maneira como os lderes em geral atuam no cenrio dinmico das organizaes,
visando delimitar o comportamento das pessoas que nelas esto inseridas.
Na viso desse mesmo autor, no existe muita diferena entre estes dois
termos: poder e liderana. Uma diferena se refere compatibilidade de objetivos.
Assim, o poder no requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relao de
dependncia; por outro lado, a liderana requer alguma congruncia entre os
objetivos do lder e os daqueles que so liderados. Uma segunda diferena se
relaciona direo em que a influncia exercida. A liderana enfoca a influncia
descendente do lder sobre o liderado, minimizando, desta forma, a importncia dos
padres ascendente e lateral de influncia, enquanto com o poder, no, ocorre o
contrrio.
Chiavenato (2002) adverte que a ao administrativa nunca igual em
todas as organizaes, pois ela altera de acordo com inmeras variveis
comparativas como: o processo decisional, o sistema de comunicaes, o
relacionamento interpessoal e o sistema de recompensas e punies como meio de
motivao do pessoal.
Deste modo, segundo o autor, nota-se que estas variveis, por
apresentarem diferentemente em cada organizao, tambm podem variar a forma
de controle organizacional. Estas variveis, por sua vez, podem constituir quatro
alternativas de controle, que o autor intitula de sistemas administrativos. Vejamos a
seguir, esses quatro sistemas, de acordo com as variveis que acabamos de
especificar:
Sistema 1 Autoritrio-coercitivo: um sistema administrativo autoritrio e
forte, centralizador, coercitivo e arbitrrio e que controla rigidamente tudo o
que ocorre dentro da empresa;
Sistema 2 Autoritrio-benevolente: um sistema administrativo
autoritrio, porm, menos duro e menos fechado do que o sistema 1. Na
verdade, uma variao do sistema 1, mais condescendente e menos
rgido;
Sistema 3 Consultivo: um sistema administrativo que balana mais
para o lado positivo que para o lado autoritrio e impositivo. Representa um
gradativo abrangente de arbitrariedade organizacional;
Sistema 4 Participativo: o sistema administrativo francamente
democrtico e participativo. o mais aberto de todos os sistemas
(CHIAVENATO, 2002, p. 37).
68
A Tabela 3 apresenta com detalhes esses quatro sistemas administrativos
com as variveis comparativas, que influenciam nas formas de controle
organizacional:
Tabela 3 - Os quatro sistemas administrativos
VARIVEIS
COMPARATIVAS
Processo
decisorial
SISTEMA 1
AUTORITRIO
COERCITIVO
SISTEMA 2
AUTORITRIO
BENEVOLENTE
SISTEMA 3
CONSULTIVO
SISTEMA 4
PARTICIPATIVO
Totalmente
centralizado na
cpula da
organizao que
monopoliza as
decises.
Centralizao na
cpula, permitindo
pequena
delegao de
decises simples e
rotineiras
Consulta aos
nveis inferiores,
permitindo
delegao e
participao das
pessoas.
Totalmente
delegado e
descentralizado.
Cpula define
polticas e controla
resultados.
Sistema
de
Comunicaes
Relaes
Interpessoais
Sistemas
de
Recompensas
Relativamente
precrio,
prevalecendo s
comunicaes
verticais
descendentes
sobre as
ascendentes.
Fluxo de
comunicaes
verticais
(ascendentes/
descendentes) e
horizontais
facilitado.
As comunicaes
so vitais para o
sucesso da
empresa. A
informao
totalmente
compartilhada.
Contatos entre
pessoas provocam
desconfiana. A
organizao
informal vedada
e considerada
prejudicial. Cargos
e tarefas confinam
as pessoas.
So toleradas com
alguma
condescendncia.
A organizao
informal
incipiente e
considerada como
uma ameaa para
empresa.
Relativa confiana
depositada nas
pessoas. A
empresa incentiva
uma organizao
informal eficaz.
Trabalho em
equipe ou em
grupos
espordicos.
O trabalho
realizado em
equipes.
Formulao de
grupos informais
importante.
Confiana mtua.
Participao e
envolvimento
grupal intensos.
nfase nas
punies e nas
medidas
disciplinares.
Obedincia estrita
aos regulamentos
internos. Raras
recompensas (de
cunho meramente
salarial).
nfase nas
punies e
medidas
disciplinares, mas
com menor
arbitrariedade.
Recompensas
salariais mais
freqentes.
Recompensas
sociais raras.
Bastante precrio.
Somente
comunicaes
verticais,
descendentes,
carregando ordens.
nfase nas
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais. Raras
punies ou
castigos.
nfase nas
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e
salariais
freqentes.
Punies so raras
e, quando ocorrem,
so definidas pelos
grupos.
Fonte: Chiavenato (2002, p. 40)
Para Chiavenato (2002), estes quatro sistemas administrativos permitem

identificar as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar e
controlar as pessoas. De um lado, o sistema 1 se refere ao comportamento
organizacional autoritrio e autocrtico. De outro, o sistema 4 - no outro extremo
continuum -, utiliza amplamente os grupos de pessoas na definio dos objetivos e
69
na melhoria dos mtodos de trabalho. As comunicaes transitam no sentido
descendente, ascendente e horizontal. As decises so tomadas nos diferentes
nveis da organizao, atravs de um processo integrado que envolve praticamente
todas as pessoas. Os grupos de trabalhos so entrelaados entre si, atravs de
indivduos que pertencem a vrios grupos diferentes e que so denominados elos.
Segundo Chiavenato (2002), o sistema 4 oferece teoricamente melhores
condies de trabalho e um ambiente psicolgico mais favorvel, melhor qualidade
de vida par a o pessoal, assegurando maior comprometimento ntimo, produtividade
mais elevada e melhor relacionamento humano entre os diferentes nveis da
organizao.
medida em que se analisam as estruturas organizacionais, o modo
como as pessoas se comportam no ambiente de trabalho e como se relacionam,
entendemos que existem vrias formas de se exercitar o poder e o controle nas
organizaes. Uma vez, compreendendo estas formas, fica mais claro tambm o
significado da inter-relao dessas duas vertentes.
Neste sentido, para complementar as formas de poder e controle do
comportamento das pessoas nas organizaes, Robbins (2005b) acrescenta a forma
de poder formal, que se baseia na posio que o indivduo ocupa dentro da
organizao. O poder formal pode emanar da capacidade de coagir ou de
recompensar, da autoridade formal ou do controle sobre as informaes.
Robbins (2005b) indica tambm o poder coercitivo, ou seja, aquele cuja
base dependente de medo. A pessoa reage a esse poder por medo das
conseqncias negativas de seu comportamento. Ele decorre da ameaa ou
aplicao de sanes fsicas como a imposio da dor, a frustrao causada pelo
impedimento de movimentao, ou controle, de necessidades fisiolgicas ou de
segurana.
Por outro lado, para o autor, o poder de recompensa, o oposto do poder
coercitivo. Desta forma, a pessoa se submete vontade ou s ordens de outra
pessoa, porque isto lhe trar algum benefcio. Estes, por sua vez, podem ser
financeiros, como o controle de comisses, aumento de salrios e bnus ou no
financeiros como reconhecimento, promoes, tarefas mais interessantes, etc.
O mesmo autor acrescenta o poder da informao, que emana do acesso
e do controle sobre as informaes. Na organizao, as pessoas que detm dados
ou conhecimentos necessrios para os outros, podem fazer com que estes se
70
tornem dependentes delas. Os gerentes, por exemplo, que tm acesso as
informaes privilegiadas sobre vendas, custos, salrios, lucros e dados similares
podem usar essas informaes para controlar o comportamento de seus
subordinados.
Contudo, Robbins (2005b) adverte que no necessrio ter uma posio
formal na organizao para deter o poder. A maioria dos engenheiros que
desenvolvem os chips da Intel, por exemplo, tem poder, embora no tenham cargos
de chefia nem poder formal. O que eles tm poder pessoal, o qual procede das
caractersticas nicas de um indivduo.
Neste contexto, o autor indica trs formas de poder pessoal:
1- poder de talento: a influncia que se exerce como resultado da
percia, da habilidade especfica ou do conhecimento;
2- poder de referncia: a base do poder de referncia a identificao
com uma pessoa que possua recursos ou traos pessoais desejveis. Se eu
admiro e me identifico com algum, essa pessoa exerce poder sobre mim
porque quero agrad-la;
3- poder carismtico: o poder carismtico , na verdade, uma extenso do
poder de referncia que emana da personalidade e do estilo de uma
pessoa. [...] o lder carismtico conquista seus seguidores porque consegue
articular vises atraentes, corre riscos pessoais, demonstra sensibilidade
pelo ambiente e pelas pessoas, alm de ser capaz de comportamentos
considerados no-convencionais (ROBBINS, 2005b, p. 305).
Hersey; Blanchard (1986) acrescentam o poder de legitimidade que

parece ser til para o emprego mais eficaz dos estilos de liderana persuadir e
compartilhar que, como j vimos, se encontram nos dois nveis mdios de
maturidade (M2 e M3) do quadrante de liderana situacional (Figura 2). Quando um
subordinado atinge esses nveis mdios de maturidade, o poder do lder j est
legitimado. Isso quer dizer que o lder tem condies de conseguir o cumprimento de
suas ordens ou de influenciar o comportamento dos subordinados, em virtude de
sua posio na hierarquia organizacional.
Uma ltima forma de poder abordada pelos autores o poder de
competncia. Para eles, um subordinado que alcanou alto nvel de maturidade,
geralmente tem pouca necessidade de direo ou apoio. Tem capacidade e
disposio para executar as tarefas exigidas e tende a responder mais facilmente a
um estilo de delegao e a um poder de competncia. O modo mais rpido para
um lder obter o respeito de uma pessoa dotada tanto de competncia como de
71
confiana, assim como influenci-la, possuir a capacidade e os conhecimentos
tcnicos que esse subordinado reconhece como importantes.
Em relao a estas formas de poder, Arajo (2006) esclarece que no
podemos estar presos somente a elas; pelo fato de existirem tantas outras formas de
poder, isto depender da poltica de poder adotada por cada organizao. No
obstante, o fato de uma determinada pessoa ter uma personalidade propcia
deteno do poder, no impede que esta tenha tambm riqueza. Da mesma forma,
caso uma pessoa parte integrante de uma organizao, nada impede de que ela
tenha riqueza ou, at mesmo, personalidade de lder.
Hersey; Blanchard (1986) acrescentam que a liderana situacional
tambm pode oferecer a base para se entender o impacto potencial de cada base de
poder. A hiptese que a maturidade do subordinado determina no s o estilo de
liderana com maior probabilidade de sucesso, mas tambm a base de poder que o
lder deve usar para induzir o cumprimento de suas ordens ou influenciar o
comportamento.
Conforme os autores, mesmo que o lder adote o estilo de liderana
apropriado para determinado nvel de maturidade, tal estilo poder no maximizar
sua probabilidade de sucesso se no refletir a base de poder apropriada. Por isso,
do mesmo modo como um lder eficaz deve variar o estilo de liderana de acordo
com o nvel de maturidade do liderado, poder ser apropriado variar o uso do poder.
Como os lderes s dispem de uma quantidade limitada de poder, poderse-ia esperar que eles se agarrassem a todas as bases de poder que possuem.
Contudo, alguns lderes que comearam um poder considervel perdem
gradativamente suas bases de poder, permitindo que se desgastem. A chave para
esse desgaste o lder usar suas bases de poder (aos olhos dos outros). Assim, por
exemplo, um lder pode ter significativa quantidade de poder de coero, mas perdlo
progressivamente
por
fora
de
suas
constantes
ameaas
(HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
Para esses autores, quando um lder ameaa continuamente os
subordinados com algum tipo de punio sem que nada acontea, as pessoas
comeam a pensar que ele realmente no tem nenhum poder de coero.
Analogicamente, um lder pode perder seu poder de recompensa se todos ganham a
mesma recompensa, tendo ou no um bom desempenho, ou porque tm mais
tempo de firma ou so mais velhos na famlia.
72
Da mesma forma, Hersey; Blanchard (1986) advertem que os gerentes
podem perder seu poder de legitimidade se no tomarem as decises que seus
subordinados julgam deveriam tomar em virtude de sua posio. Tambm pode
ocorrer desgaste dessa base de poder se um gerente estiver sempre tomando
decises que no tm resultado. Depois de algum tempo, os membros de sua
equipe no esperaro decises dele, mesmo que tenha o ttulo de pesquisador
snior ou de chefe de departamento.
Segundo esses autores, o mesmo vale em relao ao poder de referncia.
Se dermos strokes aos indivduos que tm bom desempenho e os mesmos strokes
queles que no o tm, estamos comeando a desgastar nosso poder de referncia.
Se as pessoas no precisam merecer os strokes, o gerente no tem mais poder de
referncia.
Os lderes precisam ser cautelosos quanto ao desgaste do seu poder de
informao e de competncia. um problema particularmente srio quando se
transmitem conhecimentos e informaes a pessoas cujos objetivos no so
organizacionais. Se o gerente der informaes e conhecimento em excesso, os
subordinados acabaro no precisando mais dele. A nica maneira de contornar
esse problema desenvolver continuamente novas informaes e conhecimentos,
para que os subordinados sejam obrigados a voltar fonte (HERSEY; BLANCHARD,
1986).
Conforme os mesmos autores, quando os lderes permitem que suas
bases de poder se desgastem, estaro tambm diminuindo a eficcia das aes de
liderana.
Em resumo, Hersey; Blanchard (1986) concluem que no s o estilo que
determina se o lder est maximizando sua eficcia, igualmente importante que as
bases de poder de que ele dispe sejam compatveis com o estilo de liderana
apropriado ao nvel de maturidade do indivduo ou do grupo que pretende
influenciar.
Portanto, para Arajo (2006), nenhuma das formas de poder apresentadas
so excludentes, pelo contrrio, muitas vezes, so at complementares.
73
2.1.2.8 Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes
O carter das pessoas basicamente composto pelos hbitos que elas

desenvolvem. Esses hbitos constituem fatores poderosos em suas vidas. Uma vez
que representam padres coerentes e muitas vezes inconscientes, eles servem para
exprimir o carter no dia-a-dia, sendo responsvel pela eficcia ou ineficcia dos
indivduos.
Covey (2003) acredita que vencer ou fracassar resultado de sete
hbitos. So eles que distinguem as pessoas felizes, saudveis e bem-sucedidas
das fracassadas ou daquelas que sacrificam o equilbrio interior e a felicidade para
alcanar xito. Os sete hbitos bsicos e primordiais representam a interiorizao
dos princpios corretos, nos quais esto baseados o sucesso e a felicidade
duradoura.
O autor entende que para nossos objetivos, definiremos um hbito como a
interseco entre o conhecimento, a habilidade e o desejo.
Para o mesmo autor o conhecimento o paradigma terico, o que fazer e
o porqu. A habilidade o como fazer. E o desejo a motivao, o querer fazer.
Para tornar algo um hbito em nossas vidas, precisamos reunir estes trs elementos
conforme mostra a Figura 5:
Figura 5 Interseco entre o conhecimento, a habilidade e o desejo

Fonte: Covey (2003, p. 60)
Segundo o autor, o indivduo pode ser ineficaz nas interaes com seus
colegas de trabalho, com a esposa e com os filhos, porque constantemente diz a
74
eles o que se pensa, mas sem nunca parar para realmente ouvir o que eles tm a
dizer. A no ser que esse indivduo busque princpios corretos para a interao
humana, ainda corre o risco de nem sequer saber que precisa ouvi-los.
Conforme Covey (2003), o indivduo talvez saiba que precisa ouvir o que
realmente as pessoas dizem para interagir com elas, mas talvez ele no tenha a
capacidade para tanto, ou seja, pode ser que ele no saiba como ouvir sinceramente
o que a outra pessoa est dizendo.
Para o autor, saber que precisa ouvir e saber como ouvir no o bastante.
A no ser que o indivduo queira realmente ouvir, ou seja, ter vontade prpria. Dessa
forma, para formar um hbito exige-se um esforo nestas trs dimenses.
A mudana ser/ver um processo ascendente. O ser altera o ver, que por
sua vez muda o ser, e assim por diante, quando nos movemos em uma espiral
ascendente de amadurecimento.
Atravs do trabalho no conhecimento, na
habilidade e no desejo, conseguimos atingir novos nveis de eficcia pessoal e

interpessoal, rompendo com os antigos paradigmas que representaram a fonte da
pseudo-segurana por tantos anos (COVEY, 2003).
De acordo com o autor, trata-se, muitas vezes, de um processo doloroso.
Uma mudana precisa ter como motivao um objetivo nobre, acrescida da
disposio para subordinar o que voc pensa que quer no momento ao que
realmente quer para o futuro. Este processo, contudo, produz felicidade.
felicidade por ser definida, pelo menos em parte, como o fruto da habilidade e do
desejo de sacrificar o que queremos agora em funo do queremos futuramente.
Apoiado em idias simples e eficazes, Covey (2003) expe de maneira
organizada os segredos da produtividade e da criatividade, apresentando um guia
obrigatrio para aqueles que buscam aperfeioamento contnuo e o sucesso pessoal
e profissional, ou seja, os sete hbitos das pessoas altamente eficazes. Ainda, o
autor afirma que os sete hbitos no so um conjunto desconexo de frmulas
milagrosas para estimular as pessoas.
Em harmonia com as leis naturais do
crescimento, eles abordam de modo progressivo, seqencial e altamente integrado o

desenvolvimento da eficcia pessoal e interpessoal.
Eles nos levam a realizar
paulatinamente o Continuum da Maturidade, que passa da dependncia para a

interdependncia.
Nossa vida comea pela infncia, quando somos totalmente dependentes
dos outros. Somos orientados, alimentados e sustentados por outras pessoas. Sem
75
este apoio, viveramos apenas em poucas horas, ou no mximo alguns dias (Covey,
2003).
Na viso de Covey (2003), gradualmente, com o passar dos meses e dos
anos,
ficamos
cada
vez
mais
independentes
fisicamente,
mentalmente,
emocionalmente e financeiramente, at chegarmos ao ponto em que conseguimos

tomar conta de ns, alm de nos tornarmos confiantes e seguros. Conforme
prosseguimos em nosso crescimento e amadurecimento, tomamos conscincia,
cada vez mais, de que tudo na natureza interdependente, de que existe um
sistema ecolgico que governa a natureza, inclusive as sociedades. Mais tarde
descobrimos que o ponto culminante de nossas vidas tem a ver com o nosso
relacionamento com os outros, pois a vida humana se caracteriza pela
interdependncia.
O crescimento, desde a infncia at a idade adulta, se faz em
conformidade com as leis naturais. Claro, existem diversas direes no crescimento.
Atingir a maturidade fsica total, por exemplo, no assegura automaticamente a
maturidade emocional ou intelectual. Por outro lado, a dependncia fsica de uma
pessoa no significa que esta seja intelectual ou emocionalmente imatura (COVEY,
2003).
Neste sentido, o autor acrescenta que as pessoas dependentes precisam
das outras para conseguir o que desejam. As pessoas independentes conseguem
obter o que desejam atravs do esforo prprio. As pessoas interdependentes
combinam seus prprios esforos com os esforos dos outros para conseguir um
resultado muito melhor.
Esse mesmo autor cita como exemplo algum fisicamente dependente, ou
seja, um paraltico, um deficiente ou um incapaz fisicamente -, precisaria da ajuda
das pessoas. Se esse algum fosse emocionalmente dependente, seu senso de
valor e sua segurana dependeriam da opinio dos outros. Seria devastador se
algum no gostasse de voc.
Se o indivduo intelectualmente dependente,
precisaria de terceiros que iriam pensar em seu lugar e resolver as questes e

problemas de sua vida. Agora, se o indivduo for independente, poder se virar
sozinho fisicamente. No plano intelectual, seguiria suas prprias idias e teria
capacidade de passar de um nvel de abstrao a outro. Poderia ainda, pensar de
modo crtico e analtico, organizando e expressando seus pensamentos de forma
inteligvel. Emocionalmente, saberia reconhecer seu valor sozinho. Conduziria sua
76
vida tendo sua personalidade como base, como tambm no dependeria do fato dos
outros gostarem de voc ou te tratar bem para saber seu prprio valor.
Covey (2003) afirma que no difcil perceber que a independncia revela
mais maturidade do que a dependncia. A independncia , em si e por si, uma
grande conquista, mas no suprema. O paradigma social privilegia a
independncia, pois ela representa o objetivo supremo de muitos indivduos e
movimentos sociais. A maioria da literatura sobre motivao coloca a independncia
em um pedestal, como se a comunicao, o trabalho em equipe e a cooperao
fossem valores secundrios.
A grande parte da nfase atual na independncia
reflete uma reao dependncia pelo fato de outras pessoas controlarem,

definirem, usarem e manipularem nossas vidas.
O conceito de interdependncia, to mal compreendido, lembra para muita
gente a dependncia. Sendo assim, encontramos muitas pessoas, s vezes por
razes egostas, destruindo o casamento, abandonando os filhos e deixando de lado
todas as responsabilidades sociais, sempre em nome da independncia (COVEY,
2003).
Segundo Covey (2003), o tipo de reao que leva as pessoas a arrancar
as algemas, promover a liberao, buscar a afirmao e se impor, com
freqncia revela uma dependncia mais profunda, da qual elas no podem fugir,
porque algo que vem de dentro e no de fora uma dependncia que permite
fraqueza alheia arruinar sua vida emocional ou que coloca a pessoa na posio de
vtima dos outros e dos acontecimentos que escapam completamente do seu
controle.
Conforme o autor, por vezes preciso mudar as circunstncias. Mas o
problema da dependncia uma questo ligada maturidade emocional, tendo
pouco ou nada a ver com as circunstncias. Mesmo que as condies sejam mais
favorveis, a imaturidade e a dependncia frequentemente persistem.
De acordo com o autor, uma postura independente, por si s, no se
adapta realidade interdependente. Pessoas independentes podem ser eficazes em
nvel individual, mas por outro lado no constituem lderes adequados ou bons
elementos em uma equipe. Eles no adquiriram ainda o paradigma da
interdependncia, necessrios para se conseguir o xito na vida familiar, no
casamento e no mundo profissional. Ser interdependente uma escolha que s as
77
pessoas independentes podem fazer, diferente dos dependentes, que no possuem
personalidade para tanto, ou seja, no conhecem o bastante de si.
Neste contexto, para melhor compreenso, a Figura 6, ilustra os sete
hbitos eficazes.
Covey (2003) afirma que por meio desses, voc poder estabelecer uma
rede de interdependncia com as pessoas com as quais convive e trabalha,
aumentando suas chances de sucesso.
Figura 6 Os sete hbitos eficazes

Fonte: Covey (2003, p. 67)
O autor assegura que os hbitos 1, 2 e 3 tratam do autodomnio. Eles

levam as pessoas da dependncia para a independncia. Estes hbitos formam as
Vitrias Particulares, a essncia do desenvolvimento do carter.
As vitrias
particulares precedem as vitrias pblicas. No se pode inverter esse processo, da

mesma forma que no se pode fazer a colheita antes do plantio. Por outro lado,
quando algum se torna verdadeiramente independente, adquire as bases para a
real interdependncia, tornando possuidor do carter bsico a partir do qual pode-se
trabalhar eficazmente as Vitrias Pblicas, mais dirigidas personalidade, tais
78
como o trabalho em equipe, a cooperao e a comunicao, presentes nos hbitos
4, 5 e 6.
Segundo Covey (2003), isso no significa que voc precise ser perfeito no
tocante aos hbitos 1, 2 e 3 antes de trabalhar nos hbitos 4, 5 e 6. A compreenso
da seqncia ajuda a tornar o crescimento mais eficaz, mas no se sugere que voc
isole por vrios anos, at que desenvolva os hbitos 1, 2 e 3 de forma plena.
Na viso do autor, quando se faz parte de um mundo interdependente,
voc precisa se relacionar com este mundo diariamente. Os problemas agudos do
mundo podem, contudo, obscurecer as causas crnicas presentes no carter.
Compreender o modo como sua maneira de ser interfere em todas as interaes
interdependentes ir ajud-lo a se concentrar paulatinamente, dando um passo de
cada vez, em harmonia com as leis da natureza e do crescimento.
O autor cita o hbito 7, como sendo o hbito da renovao. Uma
renovao regular, equilibrada, das quatro dimenses bsicas da vida. Ele abrange
e envolve todos os outros hbitos. Trata-se do hbito do aprimoramento contnuo,
criador da espiral ascendente do amadurecimento, capaz de lev-lo a nveis inditos
de compreenso e de vida, onde se desfruta o resultado de cada um dos hbitos,
conforme se atinge um plano superior.
Os sete hbitos esto em harmonia com a lei natural que ele chama de
Equilbrio P/CP, onde o P representa a produo dos resultados desejados e CP
indica a capacidade de produo, os bens ou os meios. Por exemplo, se voc falha
na manuteno de um cortador de grama (CP) ele se desgastar e no ser capaz
de aparar a grama (P). Voc necessita de equilbrio entre o tempo gasto aparando a
grama (resultado desejado) e a manuteno do cortador de grama (bens). Os bens
podem ser fsicos, como o exemplo do cortador de grama; financeiros, tais como o
equilbrio entre o capital (CP) e o interesse (P); humanos, tais como o equilbrio entre
o treinamento (CP) e o horrio das reunies (P). Voc necessita de equilbrio para
ser eficaz, caso contrrio, no ter o cortador de grama e nem a grama aparada
(COVEY, 2003).
Neste sentido, o autor apresenta, detalhadamente, na seqncia, os sete
hbitos eficazes:
Hbito 1 - seja pr-ativo: ser pr-ativo implica ser responsvel por sua
vida a capacidade de escolher uma resposta determinada situao.
O comportamento pr-ativo um produto de sua escolha consciente
79
baseada em valores e no resultado de um comportamento reativo,
baseado em sentimentos. As pessoas reativas deixam circunstncias,
condies, ou o ambiente mostrarem a ela como responder. Pessoas
pr-ativas
deixam
seus
valores
selecionados,
internalizados e
cuidadosamente pensados dizer como responder. No o que nos

acontece, mas a
nossa
resposta,
que
diferencia
estes dois
comportamentos. Ningum pode torn-lo miservel a menos que voc

consinta.
Hbito 2 comece com o objetivo em mente: a aplicao fundamental
deste hbito iniciar cada dia com uma imagem ou paradigma do final
da sua vida como um quadro de referncia. Cada parte de sua vida
pode ser analisada em termos daquilo que realmente mais
importante para voc a viso de sua vida como um todo. Todas as
coisas so criadas duas vezes h uma criao mental ou inicial, e
uma criao fsica, ou segunda criao. Para construir uma casa,
primeiro voc faz uma planta e depois constri a casa real. Voc cria
um discurso no papel antes de pronunci-lo. Se voc quer ter uma
empresa bem-sucedida inicie com um planejamento que ir produzir
um determinado objetivo; assim, a liderana a primeira criao e o
gerenciamento a segunda. Liderar fazer as coisas certas e
gerenciar fazer as coisas do jeito certo.
Hbito 3 primeiro o mais importante: o hbito 1 diz: Voc o criador.
Voc est no comando. O hbito 2 consiste na primeira criao e est
baseado na imaginao liderana baseada em princpios. O hbito 3
a prtica do gerenciamento pessoal e requer como pr-requisitos os
hbitos 1 e 2. Ele lida com muitas das questes ligadas ao campo da
administrao da vida e do tempo. Voc se organiza e executa
conforme a prioridade, ou seja, executa o mais importante.
Habito 4 pense em ganha/ganha: ganha/ganha um estado de
esprito que busca constantemente o benefcio mtuo em todas as
interaes humanas. Todas as partes se sentem bem com a deciso;
de fato, o objetivo final , em geral, a melhor maneira. Se o
ganha/ganha no possvel, ento a alternativa nada feito. Para criar
estes benefcios mtuos, exige-se muita coragem e considerao,
80
especialmente se a outra parte est pensando ganha/perde. O
princpio ganha/ganha abrange cinco dimenses interdependentes da
vida: carter, relacionamentos, acordos, sistemas e processos. O
carter envolve caractersticas de integridade; maturidade, que o
equilbrio entre a coragem de expressar seus sentimentos e a
considerao pelos outros; mentalidade de abundncia que diz haver o
bastante para todos. Nos relacionamentos ambos os lados acreditam
um
no
outro
esto
profundamente comprometidos
com
ganha/ganha. Os acordos requerem os cinco elementos: resultados

desejados, orientao, recursos, administrao e conseqncias.
Acordos ganha/ganha somente sobrevivem em um sistema que
sustentem
estes
cinco
elementos.
Voc
no
pode falar em
ganha/ganha e recompensar com ganha/perde. Para se obter solues

ganha/ganha necessrio um processo de quatro fases: (1) ver o
problema do ponto de vista do outro, (2) identificar as questes-chave
e as preocupaes envolvidas, (3) determinar os resultados aceitveis,
e (4) identificar as novas opes possveis para atingir esses
resultados.
Hbito 5 procure primeiro compreender, depois ser compreendido:
procurar primeiro compreender implica uma mudana no paradigma,
visto que geralmente procuramos que primeiro nos compreendam.
Escuta emptica a chave para uma efetiva comunicao. o foco na
aprendizagem de como a outra pessoa v o mundo, como ela o sente.
A essncia da escuta emptica no est em concordar com algum,
mas sim compreender aquela pessoa profundamente, tanto no plano
emocional quanto no intelectual. Depois da sobrevivncia fsica, a
maior necessidade humana a sobrevivncia psicolgica ser
compreendido, se afirmar, receber incentivo, ser amado.
A segunda parte do hbito est em ser compreendido. O autor utilizase de trs palavras gregas na seguinte seqncia: ethos, pathos e
logos. Ethos a sua credibilidade emocional ou carter, pathos a
empatia que voc tem comunicando-se com outra pessoa e logos a
lgica ou a parte pensada da comunicao.
81
Hbito 6 crie sinergia: sinergia significa que o todo maior do que as
partes. Os primeiros cinco hbitos preparam para o hbito 6. Ele foca o
conceito de ganha/ganha e as habilidades de comunicao emptica
para enfrentar os desafios e trazer novas opes que no existiam
antes. A sinergia ocorre quando as pessoas abandonam suas
comunicaes montonas e a mentalidade ganha/perde e se abrem
para uma cooperao criativa. Quando h uma compreenso genuna,
as
pessoas
encontram
solues
que
so
melhores
do
que
encontrariam agindo individualmente.

Hbito 7 afine o instrumento: significa parar para afiar a serra que
assim ela cortar mais rpido. O hbito 7 o seu CP pessoal
preserva e melhora seu bem mais precioso, que voc. Renova as
quatro dimenses de sua natureza fsica, espiritual, intelectual e
emocional. As quatro dimenses de sua natureza devem ser exercidas
com regularidade, de forma equilibrada e sensata. Renovar a dimenso
fsica significa comer os alimentos adequados, descansar e relaxar e
praticar exerccios regularmente. A dimenso espiritual o seu
comprometimento com o sistema de valores. A renovao vem da
orao, meditao e leituras espirituais. A dimenso mental o
desenvolvimento
permanente
do
intelecto
atravs
da
leitura,
seminrios e da escrita. A dimenso emocional de nossas vidas est

vinculada aos relacionamentos com os outros, e atravs deles se
manifesta. Esta atividade no exige tempo, mas requer treinamento.
Diante do exposto, podemos concluir que viver os sete hbitos so
princpios fundamentais da eficcia humana. Esses hbitos podem melhorar o
desempenho no trabalho e conquistar a satisfao pessoal. Desta forma, o ser
humano torna-se produtivo, conquista a liderana interpessoal se comunica
empaticamente, renova-se e se torna criativo. So hbitos bsicos e primordiais que
representam a interiorizao dos princpios corretos, nos quais esto baseados o
sucesso e a felicidade duradoura.
A partir dessa breve anlise sobre o clima organizacional, bem como das
variveis que o compe, nas prximas subdivises, discorreremos sobre as
principais teorias que fundamentam o estudo do clima organizacional, baseados nos
principais estudos sobre a motivao humana.
82
2.2 As teorias que fundamentam o estudo do clima organizacional
H muitas dcadas o estudo do clima organizacional vem se

desenvolvendo, visando uma nova percepo nas organizaes quanto autorealizao das pessoas envolvidas em um ambiente de trabalho. Atualmente, este
estudo trata de uma questo estratgica para as mesmas.
Neste sentido, faz-se necessrio analisar historicamente algumas das
diferentes teorias sobre a motivao humana, que deram base para as pesquisas de
clima organizacional, pois elas fundamentam que o ambiente e a relao humana e
os benefcios intrnsecos e extrnsecos so essenciais para a melhoria do clima
organizacional.
2.2.1 A teoria da hierarquia das necessidades
Como j foi visto na subseo anterior, o comportamento das pessoas

num dado momento costuma ser determinado pela sua necessidade mais intensa.
Desta forma, uma necessidade ou um motivo faz com que as pessoas movimentemse para satisfaz-la. Conseqentemente, importante para os administradores ter
algum conhecimento das necessidades que comumente so mais importantes para
os seres humanos.
Conforme Stoner (2005), as teorias que primeiro estudaram a motivao
tinham objetivos comuns, encontrar um nico modelo para todos os tipos de
empregados e para qualquer tipo de organizao. Apesar deste ponto em comum,
cada modelo tinha o seu posicionamento em relao aos seres humanos. O segredo
identificar o que motiva o profissional, ou seja, saber quais so suas aspiraes e
desejos para ento incentiv-lo a alcanar aquele objetivo.
Neste sentido, Chiavenato (1999c), aborda uma das primeiras pesquisas
que vem reforar o conceito motivao, que foi realizada por Maslow, com a teoria
da Hierarquia das Necessidades Humanas. Ela a mais conhecida de todas as
teorias a respeito da motivao humana, alm disto, foi ela que forneceu o alicerce
para o desenvolvimento das teorias contemporneas. Sua hiptese que, em cada
pessoa, existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas, como ilustra a
Figura 7 (p. 83):
83

Satisfao fora
do trabalho

Educao
Religio
Passatempos
Crescimento pessoal
Necessidades fisiolgicas: incluem fome, sede, sono, sexo e outras

necessidades corporais. So as necessidades bsicas de sobrevivncia
biolgica;
Necessidades de segurana: incluem segurana e proteo contra
ameaa ou perigo fsico e emocional. Buscam assegurar a estabilidade
das pessoas;
Necessidades sociais: incluem afeio, filiao, aceitao social e
amizade. Envolvem a necessidade de amor, integrao e
relacionamento humano.
Necessidades de estima: incluem fatores internos de estimo, como
auto-respeito, autonomia, senso de competncia, e fatores externos de
estima, como status, reconhecimento, prestgio, ateno e
considerao.
Necessidades de auto-realizao: a necessidade mais elevada do
ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que capaz de ser e
maximizar aptides e capacidades potenciais. Incluem o crescimento
pessoal e o alcance da plena potencialidade da pessoa (CHIAVENATO,
1999c, p. 594).
Hierarquia
das
necessidades
Autorealizao
Satisfao fora
do trabalho

Trabalho desafiante
Diversibilidade e autonomia
Participao nas decises
Crescimento profissional
Reconhecimento
Responsabilidade
Orgulho e reconhecimento
Promoes
Aprovao da famlia
Aprovao dos amigos
Reconhecimento da
comunidade
Estima

Famlia
Amigos
Grupos sociais
Comunidade
Sociais
Amizade dos colegas

Interao com cliente
Chefe amigvel

Liberdade
Proteo contra a violncia
Ausncia de poluio
Ausncia de guerras

Comida
gua
Sexo
Sono e repouso
Segurana
Fisiolgicas
Trabalho seguro
Remunerao e benefcios
Permanncia no emprego
Horria de trabalho
Intervalos de descanso
Conforto fsico
Figura 7 - A pirmide das necessidades de Maslow e suas implicaes

Fonte: Chiavenato (1999c, p. 595)
Segundo Chiavenato (1999c), Maslow destaca a relevncia de essas

necessidades humanas estarem dispostas em uma hierarquia, de modo que,
quando uma necessidade relativamente satisfeita, a prxima necessidade mais
elevada torna-se dominante no comportamento da pessoa. As necessidades mais
altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas
esto relativamente satisfeitas. O primeiro passo para se motivar uma pessoa
84
conhecer o nvel da hierarquia que ela est focalizando para poder satisfazer essa
necessidade ou carncia especfica.
Na realidade, para Chiavenato (1999c) existem duas classes de
necessidades: as necessidades de baixo nvel, como as necessidades fisiolgicas e
de segurana, e as necessidades de alto nvel, como as necessidades sociais, de
estima e de auto-realizao. A diferenciao entre as duas classes se baseia na
premissa de que as necessidades mais elevadas so satisfeitas internamente
(dentro da pessoa), enquanto as de baixo nvel so satisfeitas externamente
(atravs da remunerao, contrato de trabalho, relacionamento pessoal ou
profissional etc).
Conforme o autor, apesar de ser emprica e sem base cientifica relevante,
a teoria de Maslow teve ampla aceitao entre os administradores devido sua
lgica intuitiva, coerncia e facilidade de compreenso na maneira de observar o
comportamento humano no local de trabalho.
2.2.2 A teoria da imaturidade - maturidade
Para tentar explicar o comportamento imaturo das pessoas no ambiente

de trabalho, Argyris desenvolveu um estudo, na Universidade de Harvard,
comparando os valores burocrticos/piramidais que ainda predominavam nas
empresas, com um sistema de valores mais humansticos e democrticos. A partir
desta comparao de valores, ele criou a teoria da maturidade-imaturidade.
Assim, para Argyris (1957 apud HERSEY; BLANCHARD, 1986), o fato de
os valores burocrticos predominarem na maioria das empresas foi o que deu
origem a muitos problemas empresariais de hoje. Quando ele trabalhava em Yale,
examinou organizaes industriais para determinar o efeito que as prticas
administrativas tm sobre o comportamento individual e o crescimento pessoal no
ambiente de trabalho.
Segundo os autores, Argyris tentou explicar que, para que os indivduos se
transformassem em pessoas maduras como o passar dos anos, sete mudanas
devem ocorrer na sua personalidade.
Em primeiro lugar, Argyris (1957 apud HERSEY; BLANCHARD, 1986)
ressalta que os indivduos mudam de um estado passivo, quando crianas, para um
estado de crescente atividade, quando adultos. Em segundo lugar, passam de um
85
estado de dependncia dos outros, como crianas para um estado de relativa
independncia, como adultos. Em terceiro lugar, comportam-se de poucas maneiras
como crianas, mas como adultos, so capazes de comportar-se de muitos modos.
Em quarto lugar, tm interesses dispersos enquanto crianas, mas desenvolvem
interesses mais profundos e intensos, quando adultos. Em quinto lugar, a
perspectiva do tempo de uma criana muito curta, envolvendo apenas o presente,
mas, medida que ela cresce, a perspectiva do tempo aumenta, incluindo o
passado e o futuro. Em sexto lugar, o indivduo enquanto criana est subordinada a
todo mundo, passando para posies de igual ou superior, quando adulto. Em
stimo lugar, como criana no tem conscincia de si mesmo, entretanto, como
adulto, no s tem conscincia do seu eu, como tambm capaz de control-lo.
Conforme os autores, Argyris explicou que essas mudanas se do
sucessivamente e neste contnuo que a personalidade sadia se desenvolve,
passando da imaturidade par a maturidade.
Os mesmos autores reforam que, quando Argyris detectou a apatia e a
falta de esforos dos operrios na indstria, ele deduziu que esses problemas no
eram simplesmente o resultado da preguia dos indivduos. Ele afirma que em
muitos casos, quando ingressam do mundo do trabalho, as pessoas so impedidas
de amadurecer pelas prticas administrativas utilizadas nas empresas. Em tais
organizaes, os indivduos tm um controle mnimo sobre o seu ambiente e so
estimulados a ser passivos, dependentes e subordinados. Conseqentemente,
comportam-se imaturamente.
Conforme Hersey; Blanchard (1986), manter as pessoas imaturas algo
incorporado prpria natureza da organizao formal. Eles afirmam que, com as
organizaes so geralmente criadas para alcanar metas e objetivos, que podem
ser seguidas melhor coletivamente, a organizao hierarquizada , muitas vezes,
uma concepo tcnica de como realizar esses objetivos. Neste sentido, o indivduo
encaixado na funo. Primeiro vem o projeto.
Os autores julgam que esses conceitos da organizao formal levam a
hiptese sobre a natureza humana que incompatvel com o desenvolvimento da
maturidade das pessoas. V uma clara incompatibilidade entre as necessidades de
uma personalidade madura e as organizaes formais tais como se apresentam na
atualidade.
86
Por isso, preocupado com o que se observou nas empresas, Argyris (1967
apud HERSEY; BLANCHARD, 1986) conclamou os administradores a criar um clima
de trabalho, em que todos tenham oportunidade para crescer e amadurecer como
pessoas, como membros de um grupo, satisfazendo suas prprias necessidades,
enquanto trabalham para o sucesso da empresa.
Segundo os autores, esse estudioso realizou outros experimentos em
grandes companhias e todos eles confirmaram que a ampliao da responsabilidade
benfica tanto para os trabalhadores como para a empresa. A oportunidade de
crescer e amadurecer no trabalho ajuda as pessoas a satisfazer mais do que as
necessidades fisiolgicas e de segurana, como tambm as motiva e lhes permite
usar mais o seu potencial para alcanar os objetivos da organizao.
Portanto, para os autores, Argyris contribuiu para sintetizar as abordagens
at ento apresentadas, salientando a necessidade do amadurecimento do homem
como um fator predominante para que ele se sinta ntegro. A maturidade surge como
um caminho na busca da motivao, pois, por meio dela o homem consegue atingir
estgios de autoconhecimento e de conhecimento do seu ambiente exterior, o que
facilita a sua harmonia com o todo, possibilitando, assim, um novo entender da
organizao.
2.2.3 A teoria dos fatores intrnsecos e extrnsecos
Como j vimos anteriormente, as necessidades como estima e a autorealizao parecem tornar-se mais importantes medida que as pessoas vo
amadurecendo. Desta forma, um dos mais interessantes estudos sobre isso foi
dirigido por Herzberg, na Universidade de Utah. Desses estudos nasceu a teoria de
motivao no trabalho, que tem grandes implicaes para a administrao, na sua
busca eficiente dos recursos humanos.
Hersey; Blanchard (1986) ressaltam que, ao desenvolver sua teoria dos
fatores intrnsecos e extrnsecos, Herzberg sentiu que estudiosos como Argyris
estava tocando num ponto importante. O conhecimento da natureza humana, seus
motivos e necessidades poderiam ser de inestimvel valor para empresas e
indivduos.
87
Para a empresa, a vantagem do estudo das atitudes no trabalho seria o
aumento da produtividade, a diminuio do absentesmo e melhores
relaes no trabalho. Para o indivduo, a compreenso das foras que
elevam o moral teria mais felicidade e auto-realizao (HERZBERG, 1959
apud HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 72).
Conforme Hersey; Blanchard (1986), Herzberg levantou dados sobre

atitudes em relao ao trabalho que permitissem deduzir hipteses sobre o
comportamento humano. Esses estudos, por sua vez, incluram numerosas
entrevistas com cerca de duzentos engenheiros e contadores de onze indstrias da
rea do Servio Psicolgico de Pittsburgh. Os entrevistados eram questionados
sobre que tipos de coisas os deixavam infelizes ou insatisfeitos e que tipo de coisas
os deixava felizes ou satisfeitos no trabalho.
Para os autores, quando Herzberg analisou os dados colhidos das
entrevistas,
concluiu
que,
as
pessoas
tm
duas
categorias
distintas
de
necessidades, essencialmente independentes entre si e que influenciam o trabalho

de maneiras diferentes.
Neste sentido, Chiavenato (1999c) explica essas duas categorias de
necessidades, demonstrando na Figura 8 (p. 88), e contextualizando-as com a teoria
dois fatores, da seguinte maneira:
Fatores extrnsecos ou higinicos: esto associados com o contexto

do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o
ambiente de trabalho. A insatisfao est ligada mais com o
ambiente em que a pessoa trabalha do que com a natureza do
trabalho em si. Os fatores extrnsecos ou higinicos envolvem:
salrios, polticas e diretrizes da organizao, estilo de superviso,
condies ambientais de trabalho, segurana no emprego e relaes
com o superior, os colegas e os subordinados. So fatores de
entorno. Esto relacionados com as fontes de insatisfao no
trabalho.
Fatores intrnsecos ou motivacionais: esto relacionados com o

contedo do trabalho. Envolvem: o trabalho em si, responsabilidade,
crescimento e progresso e realizao pessoal. Esto relacionados
com as fontes de satisfao no trabalho.
88
A partir desta classificao de Chiavenato (1999c), pode-se dizer que os
fatores capazes de produzir satisfao no trabalho so independentes e distintos
dos fatores que conduzem insatisfao no trabalho.
Fatores higinicos
(extrnsecos)
Fatores motivacionais
(intrnsecos)
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em
relao empresa)
Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em
relao ao cargo)
Condies de trabalho
O trabalho em si
Salrios e prmios de
Realizao pessoal
Reconhecimento do trabalho
produo
Benefcios e servios sociais
Progresso profissional
Polticas da organizao
Responsabilidade
Relaes com a chefia e

colegas
Figura 8 - Os fatores higinicos (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos)

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999c, p. 596)
Para Hersey; Blanchard (1986), quando os fatores higinicos so

satisfeitos, eliminam a insatisfao e a restrio ao trabalho, mas contribuem pouco
em motivar um indivduo para um desempenho superior ou aumento de capacidade.
Entretanto, a satisfao dos motivacionais permitir ao indivduo, crescer e
desenvolver-se de modo maduro e lhe proporcionar um amento de capacidade.
Desta forma, se determinada organizao quiser motivar as pessoas para o trabalho,
deve seguir a sugesto de Herzberg, dando a nfase nos fatores associados com o
trabalho em si ou com os resultados diretos dele, como chances de promoo,
oportunidade
de
crescimento
pessoal,
reconhecimento,
responsabilidade
realizao. Essas caractersticas que as pessoas consideram intrinsicamente

recompensadoras.
Portanto, os autores concluem que os fatores higinicos (extrnsecos),
influenciam a disposio ou motivao da pessoa, enquanto os motivacionais
(intrnsecos) tm efeito sobre a sua habilidade.
Segundo Chiavenato (1999c), Herzberg, no considera a satisfao no
trabalho como um conceito unidimensional que varia do sim ao no. Suas
concluses indicam que satisfao e insatisfao so conceitos bidimensionais
representados por dois contnuos independentes, como ilustra a Figura 9 (p. 89).
89
Insatisfao
No-satisfao
Fatores higinicos
-
(Extrnsecos)
No-satisfao
Satisfao
Fatores motivacionais
-
(Intrnsecos)
Figura 9 - Os fatores extrnsecos e intrnsecos e suas implicaes

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999c, p. 596)
Para Chiavenato (1999c), a teoria dos fatores intrnsecos e extrnsecos

criticada por basear-se em uma pesquisa numa pequena amostra e fazer
generalizaes a partir dela.
Em segundo lugar, o autor acrescenta que o trabalho de Herzberg
simplifica demais a natureza de satisfao no trabalho, quando a satisfao ou a
insatisfao podem residir no contexto do trabalho, no contedo do trabalho ou em
ambos ao mesmo de tempo. Alm disso, certas dimenses como responsabilidade e
reconhecimento so mais importantes para a satisfao/insatisfao do que outras
dimenses, como condies de trabalho, polticas e prticas da empresa ou
condies de segurana.
O autor conclui que, na realidade, o modelo de Herzberg est voltado para
o comportamento no trabalho e pode ser facilmente utilizado pelo administrador. Seu
impacto na prtica administrativa no deve ser subestimado e muitas de suas
aplicaes so teis para o administrador, independentemente de sua validade
cientifica. uma teoria dos determinantes da satisfao e insatisfao no emprego,
e no propriamente uma teoria da motivao.
As teorias de Maslow e Herzberg sobre motivao proporcionam um
arcabouo que permite ao administrador uma aplicao prtica em seu cotidiano.
Como ambas carecem de confirmao cientifica, surgiram vrias outras teorias
contemporneas com algo em comum: certo grau de validade cientifica. Isso no
significa que elas sejam perfeitamente corretas, mas constituem o estado atual do
conhecimento a respeito da motivao das pessoas, no ambiente de trabalho
(CHIAVENATO,1999c).
90
2.2.4 A teoria do reforo
O comportamento humano no ambiente de trabalho um fator essencial

para a harmonia da organizao, por isso, h muitas dcadas pesquisadores
despendem seu tempo para tentar mold-lo de acordo com as aspiraes das
mesmas.
Neste sentido, Silva (2005) explica que em meados de 1950, Skinner,
desenvolveu um estudo na Universidade de Minesota, para a anlise das condutas
observveis. Quando ingressou em Harvard, influenciou toda uma gerao de
estudantes.
Segundo o autor, Skinner baseou suas teorias na crena de poder
controlar e moldar o comportamento humano. Desta maneira, ele dividiu o processo
de aprendizagem em respostas operantes e estmulos de reforo, o que o levou a
ampliar tcnicas de modificao de conduta na sala de aula, ou seja, trabalhou
sobre a conduta em termos de reforos positivos (recompensas), contra reforos
negativos (castigos).
Deste modo, para o autor, a teoria do reforo de Skinner baseia-se na
idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudanas no comportamento
manifesto. Estas, por sua vez, so os resultados de uma resposta individual a
eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqncia,
bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando um padro
particular estmulo-resposta reforado (recompensado), o indivduo condicionado
a reagir.
Silva (2005) acredita que a teoria de Skinner prope que, por meio das
conseqncias do comportamento, os funcionrios sero motivados a se comportar
de maneiras predeterminadas.
Desta maneira, o autor ressalta que esta teoria estabelece que o
comportamento controlado pelas conseqncias deste comportamento. Portanto,
pode-se perceber que essa teoria estabelece tambm que o comportamento
aprendido por meio de experincias positivas ou negativas. Assim, o comportamento
modelado por dois aspectos bsicos: o reforo e a punio.
Para o autor, todo reforo visa o aumento da freqncia de determinados
comportamentos; o reforo algo bom para quem o recebe. J a punio consiste
em causar uma condio desagradvel, na tentativa da diminuio da freqncia (ou
91
eliminao) de comportamentos indesejveis; a punio algo ruim para quem a
recebe.
Para Silva (2005), tanto o reforo quanto a punio podem ser positivos ou
negativos. O reforo positivo envolve dar algo agradvel a algum (cesso de
prmio ou de elogio); o reforo negativo envolve tirar algo incmodo ou
desagradvel de algum (substituio do local de trabalho, para outro menos
barulhento).
Em contrapartida, o autor acrescenta que a punio positiva envolve
acrescentar algo ruim para a pessoa (dar advertncia verbal ou escrita), enquanto a
punio negativa envolve tirar algo bom para a pessoa (desconto do salrio,
cancelamento de possvel promoo). Ainda, para esse mesmo autor, as palavras
positivo e negativo nada tm a ver com bom ou mau, elas se referem a
procedimentos de dar ou retirar algo. Tanto com reforo positivo como com reforo
negativo, a resposta (o comportamento) do indivduo se torna mais provvel.
De modo entendvel, o autor adverte que as pessoas geralmente
confundem reforo negativo com punio positiva, porque ambos envolvem um
estmulo indesejvel.
Robbins (2005b) acredita que, quando h eliminao de qualquer reforo
que esteja mantendo um comportamento chamada de extino.
Quando um
comportamento no recebe reforo, ele tende a extinguir gradativamente. Por

exemplo, professores que desejam evitar perguntas durante as aulas, podem
eliminar este comportamento, ignorando alunos que levantam s mos para colocar
questes. O levantar das mos ser extinto quando, invariavelmente, no obtiver
mais nenhum esforo.
Segundo o autor, tanto o reforo positivo como o negativo resultam de
aprendizado. Eles fortalecem uma resposta e aumentam a probabilidade de
repetio. Portanto, o elogio ou cesso de prmio refora e estimula o
comportamento de realizar um bom trabalho, pois algo desejvel. Igualmente, a
substituio do local de trabalho por outro mais confortvel estimula o indivduo a ter
um comportamento favorvel organizao. J a punio e a extino enfraquecem
o comportamento e reduz (ou elimina) sua freqncia.
Para Silva (2005), os administradores precisam entender a relao entre
comportamentos e suas conseqncia, para que reforcem comportamentos
92
desejados e desencorajem comportamentos indesejados dos funcionrios nas
organizaes.
Por outro lado, Robbins (2005b) ressalta que os tericos do reforo
somente vem o ambiente como causa do comportamento, todavia, sem levar em
considerao os eventos cognitivos internos. Neste sentido, a teoria do reforo
ignora as condies internas dos indivduos e se concentra apenas no que lhe
acontece, quando realiza uma ao qualquer. Como no leva em conta aquilo que
d origem ao comportamento, ela no , estritamente falando, uma teoria sobre
motivao, mas fornece poderosos meios para analisar aquilo que controla o
comportamento, e por assim dizer sempre considerada nas discusses de
motivao.
O autor conclui que, o reforo , sem dvida, uma influncia importante no
comportamento, mas poucos especialistas esto preparados para sustentar que seja
a nica influncia. Os comportamentos que assumimos no ambiente de trabalho e a
quantidade de esforos que despendemos em cada tarefa so afetados pelas
conseqncias do comportamento. Por exemplo, se determinado indivduo for
constantemente censurado por produzir mais que seus colegas, provavelmente ele
ir reduzir sua produtividade. Mas a sua baixa produtividade tambm poderia ser
explicada em termos de metas, injustias ou expectativas, como veremos na
seqncia.
2.2.5 A teoria da expectativa
Como j vimos, o comportamento do indivduo nas organizaes pode

tambm estar inter-relacionado com as expectativas de recompensas, na realizao
de determinados trabalhos.
Por isso, Robbins (2005b) acredita que, em 1964, o estudioso Vroom
desenvolveu sua pesquisa procurando compreender o comportamento dos
indivduos no ambiente de trabalho. Para tanto, criou a teoria da expectativa, que se
refere ao desempenho do indivduo e suas expectativas de recompensas a partir do
trabalho.
Segundo esse autor, para Vroom, a questo de satisfao no trabalho
deve ser encarada como resultante da relao entre as expectativas que as pessoas
desenvolvem e os resultados esperados.
93
Conforme Robbins (2005b), essa teoria ajuda a explicar a falta de
motivao dos funcionrios e como motiv-los, por meio de compreenso dos
objetivos individuais estabelecendo uma relao entre desempenho e recompensa
adequada s necessidades de cada um. Ou seja, a expectativa est atrelada com o
que o indivduo acredita que ir receber em troca do desempenho apresentado.
Para o autor, a teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia
para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que esta
ao trar certo resultado e da atrao que esse resultado exerce sobre o indivduo.
Em termos mais prticos, esta teoria sugere que um funcionrio se sente motivado a
desempenhar um alto grau de esforo quando acredita que isso vai resultar em uma
boa avaliao de desempenho; que a boa avaliao vai resultar em recompensas
organizacionais como uma bonificao, um aumento de salrio ou uma promoo;
e que estas recompensas vo satisfazer suas metas pessoais. A teoria, portanto,
enfoca trs relaes, conforme ilustra a Figura 10:
1
Esforo
individual
Desenvolvimento
individual
3
Recompensas
organizacionais
Relao esforo-desempenho
Relao desempenho-recompensa
Relao recompensa-metas pessoais
Metas
pessoais
Figura 10 Teoria da expectativa

Fonte: Robbins (2005b, p. 148)
1. Relao esforo-desempenho. A probabilidade, percebida pelo indivduo,
de que uma certa quantidade de esforo levar ao desempenho.
2. Relao desempenho-recompensa. O grau em que o indivduo acredita
que um determinado nvel de desempenho levar ao resultado desejado.
3. Relaes recompensas-meta pessoais. O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do
indivduo e a atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre eles
(ROBBINS, 2005b, p. 148).
Robbins (2005b) acredita que a teoria da expectativa ajuda a explicar por

que tantos trabalhadores no se sentem motivados em seu trabalho e fazem o
94
mnimo necessrio para continuarem empregados. Isso fica evidente quando
examinamos as trs relaes da teoria em mais detalhes. O autor apresenta-as sob
a forma de perguntas, s quais dos funcionrios devem responder afirmativamente
para que sua motivao seja maximizada:
Primeiro, se eu me esforar ao mximo, isso ser reconhecido em minha
avaliao de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta : no. Por
qu? Sua capacitao pode deixar a desejar, o que significa que, por mais
que esforcem, eles nunca tero um desempenho melhor. O desenho do
sistema de avaliao de desempenho da empresa pode considerar outros
fatores como lealdade, iniciativa ou coragem -, o que significa que mais
esforo no ter necessariamente como resultado uma melhor avaliao.
Outra possibilidade que o funcionrio acredite, com ou sem razo, que seu
chefe no gosta dele. Conseqentemente, sua expectativa de receber uma
avaliao ruim, no importa o quanto se esforce. Estes exemplos sugerem
que uma das possveis causas da baixa motivao de um funcionrio sua
convico de que, no importa o quanto se esforce, nunca receber uma boa
avaliao de desempenho.
Segundo, se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isto resultar em
alguma recompensa organizacional? Muitos trabalhadores acreditam que a
relao desempenho-recompensa em seu trabalho fraca. O motivo, que
as organizaes recompensam muitas outras coisas alm do desempenho.
Por exemplo, quando a remunerao est, de alguma forma, ligada a fatores
com antiguidade na empresa, capacidade de cooperao ou bajulao do
chefe, os funcionrios podem acreditar que a relao desempenhorecompensa fraca e desmotivadora.
Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela ser atraente para mim?
O funcionrio trabalha duro na esperana de conseguir uma promoo, mas
recebe apenas um aumento de salrio. Ou ele espera conseguir um servio
mais desafiador e interessante, porm s consegue algumas palavras de
elogios. Ou ainda, espera conseguir uma transferncia para a filial de Paris,
mas acaba transferido para Cingapura (ROBBINS, 2005b, p. 148).
Robbins (2005b) consegue ilustrar, com estes exemplos, a necessidade

de as recompensas serem adequadas s necessidades de cada funcionrio.
Infelizmente, muitos executivos tm limitaes quanto s recompensas que podem
oferecer, o que dificulta a possibilidade de individualiz-las. Alm disso, muitos
executivos pressupem, erroneamente, que todos os funcionrios querem as
mesmas coisas, sem perceber os efeitos motivacionais da diferenciao das
recompensas. Em todos esses casos, a motivao do funcionrio fica abaixo de seu
ponto mximo.
Em resumo, o autor conclui que a essncia da teoria da expectativa a
compreenso dos objetivos de cada indivduo e as ligaes entre esforo e
desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e
alcance das metas pessoais. Como um modelo de incertezas, esta teoria reconhece
que no existe um princpio universal que explique a motivao de todas as
95
pessoas. Alm disso, o fato de compreendermos que necessidades uma pessoa
quer satisfazer no assegura que ela perceba o alto desempenho como o meio
necessrio para satisfaz-las.
Robbins (2005b) ainda levanta um questionamento, de que esta teoria
funciona ou no. Na prtica, ele ressalta que as tentativas de validar esta teoria tm
sido complicadas por problemas de metodologia, de critrios e de medidas. Por isso
muito dos estudos que se propuseram a validar ou contestar a teoria deve ser
encarados com cautela.
O autor tambm acrescenta que, importante lembrar que muitos desses
estudos sequer conseguiram replicar a metodologia proposta no estudo original. Por
exemplo, a teoria se prope a explicar diferentes nveis de esforo de uma mesma
pessoa sob circunstncias diferentes, mas quase todos os estudos de rplica
trabalharam com pessoas diferentes. A correo dessas falhas contribuiu bastante
para a validao da teoria da expectativa. Alguns crticos sugerem que ela tem uma
aplicao limitada sob o argumento de que podem ser um indicador para previses
ou mais vlidos nas situaes em que as relaes esforo-desempenho e
desempenho-recompensa sejam percebidas claramente pelo indivduo.
Portanto, para o autor, como poucas pessoas percebem uma clara
relao entre desempenho e recompensa em seu trabalho, a teoria um tanto
idealista. Se as organizaes recompensassem as pessoas pelo seu desempenho
em vez de usar critrios como antiguidade, esforo, nvel de capacidade ou
dificuldade de tarefa -, a validade da teoria da expectativa seria consideravelmente
maior. Contudo, estas crticas servem para sustentar a teoria da expectativa, em vez
de invalid-la, j que ela explica por que um segmento significativo da fora de
trabalho despende to pouco esforo na realizao de suas tarefas.
Depois de termos apresentado algumas das teorias que deram base para
o estudo do clima organizacional, faz-se necessrio ressaltar que os gestores
precisam reconhecer a importncia dessas teorias bem como a consonncia dos
fatores motivacionais que as integram, como agentes alavancadores do melhor clima
nas organizaes, pois, de certo modo, considerando a literatura pesquisada,
conclui-se que os ambos contribuem para o perfeito funcionamento das mesmas.
Pensando assim, foi desenvolvido o Grfico 1 (p. 96), dos fatores
motivacionais, onde se procurou reforar esta idia de que os gestores devem
desenvolvem mecanismos, para envolver seus funcionrios para que busquem
96
almejar os fatores de maior repercusso motivacional, que estes, por sua vez, sejam
possveis de alcanar, visando a manuteno e harmonia do clima organizacional.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Perspectivas de auto realizao pessoal;

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Envolvimento em atividades/funes significativas para a empresa;
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Atuao em tarefas desafiantes e exigentes;
- - - - - - - - - - - - - - - - - Participao em decises que afetam a empresa;
- - - - - - - - - - - - - - - Participao em decises de interesse pessoal oi de grupo de trabalho;
- - - - - - - - - - - - - Oportunidade para assumir responsabilidades;
- - - - - - - - - - Possibilidades de desenvolvimento pessoal;
- - - - - - - - Perspectivas de progresso funcional;
- - - - - - Reconhecimento por desempenho (elogios e prmios).
Grfico 1 A importncia da consonncia dos fatores motivacionais no clima organizacional

Fonte: Adaptado de Podest (2002, p. 30)
Diante do exposto e sabendo da necessidade de reforar a idia de que

os gestores tm que desenvolver mecanismos de motivao organizacional, visando
a harmonia do clima organizacional, explanaremos na prxima subseo um
mecanismo de incluso social, que trata-se da
incluso de mo-de-obra como
responsabilidade social empresarial, que alm de possibilitar melhoria nas relaes

no ambiente de trabalho, serve para reforar o compromisso com a tica e a
transparncia das organizaes e no aperfeioamento das relaes com os diversos
climas e pblicos que as envolvem.
2.3 Incluso de mo-de-obra como responsabilidade social empresarial
Como j discorremos nas subsees anteriores, as organizaes passam

por constantes transformaes, tanto na forma de administrar sua sustentabilidade
empresarial como na forma de interagir com as pessoas as quais participam
ativamente desse processo, por isso a preocupao da contemporaneidade sobre
responsabilidade social empresarial.
Na opinio de Costa et al. (2006), a responsabilidade social empresarial
vem inserindo novas respostas para o desenvolvimento sustentvel do pas. Em
97
face do novo ambiente de negcios e da conscincia de que so parte de um todo.
As empresas reforam seu compromisso com a tica e a transparncia e se
empenham no aperfeioamento das relaes com os diversos pblicos ou partes
interessadas, como os deficientes fsicos e mentais, negros, ndios, presidirios e expresidirios, entre outros.
Ashley (2006) acrescenta que as transformaes scio-econmicas
ocorridas nos ltimos anos tm afetado profundamente o comportamento das
empresas. O Estado sozinho, j no possui condies de oferecer sociedade
respostas aos problemas da populao, que so cada vez maiores. Foi-se o tempo
em que o primeiro setor era o nico responsvel pela criao e manuteno do bemestar coletivo.
Na concepo do autor, a responsabilidade social empresarial brasileira
um
tema
extremamente
novo,
que
vem
recebendo
vrias
definies
entendimentos. a mais nova cultura e tambm a maior e mais importante mudana

registrada no ambiente corporativo dos ltimos anos. Embora a responsabilidade
social seja um conceito em construo, suas prticas j so amplamente discutidas
nos meios acadmicos e empresariais e podem tambm ser observadas no
comportamento empresarial brasileiro. O envolvimento organizacional fica claro nos
projetos sociais de vrias empresas brasileiras que se envolvem cada vez mais com
questes e prticas relacionadas ao assunto.
Com base nestas afirmaes, Robbins (2005a) acrescenta que atualmente
a maioria das companhias reconhece que suas responsabilidades vo alm de
meramente obedecer a lei e obter um retorno financeiro competitivo para seus
proprietrios. O utilitarismo que avalia as aes em termos de garantir o maior bem
para o maior nmero, j no o nico critrio avaliado pelos gestores, para tomar as
decises estratgicas. Ele funcionava quando o desempenho organizacional era
avaliado por meio de metas estreitas como eficincia, produtividade ou
maximizao dos lucros.
medida em que os gestores passaram a ter maior conscincia do
nmero de interessados aos quais devem satisfazer, ampliaram seus critrios de
decises e incluram o respeito e a proteo de direitos bsicos dos indivduos
como, por exemplo, privacidade, expresso, incluso social e julgamento justo, para
garantir que as regras sejam aplicadas de modo justo e imparcial (ROBBINS,
2005a).
98
Gil (2001) destaca que nos dias atuais h uma forte tendncia das
empresas em admitir que devam assumir valores ticos, respeitar seus funcionrios,
proteger o meio ambiente e comprometer-se com as comunidades. Funcionrios,
comunidades e clientes esto sendo vistos como uma nova espcie de scios do
negcio, prontos para compartilhar resultados.
A fim de melhor compreender o que responsabilidade social empresarial,
nos baseamos na definio:
Responsabilidade social o grau em que os administradores de uma
organizao realizam atividades que protegem e melhoram a sociedade
para atender aos interesses econmicos e tcnicos da organizao. Em
outras palavras, exercer a responsabilidade social da organizao implica a
realizao de atividades que podem ajudar a sociedade, ainda que no
contribuam diretamente para aumentar a lucratividade da empresa
(CERTO et al. 2005, p. 262).
Segundo Costa et al. (2006), responsabilidade social empresarial ,

portanto, um conjunto de iniciativas por meio das quais as empresas buscam,
voluntariamente, integrar consideraes de natureza tica, social e ambiental s
suas interaes com clientes, colaboradores, fornecedores, concorrentes, acionistas,
governos e comunidades, ou seja, as chamadas partes interessadas,
visando
dessa forma o desenvolvimento de negcios sustentveis.

Os autores ainda acrescentam que a responsabilidade social empresarial,
por sua vez, um conjunto de atividades e iniciativas de sentido estratgico, que
tm como objetivo preparar as empresas para responder de forma pr-ativa a um
conjunto de questes com as quais elas estaro cada vez mais confrontadas.
Costa et al. (2006) citam alguns exemplos desse conjunto de questes
pelas quais as organizaes precisam se atentar para compor uma ao estratgica
frente ao mercado, visando a manuteno do exerccio de responsabilidade social:
Identificar com clareza todos os seus pblicos relevantes.
Compreender como eles podem impactar ou ser impactados pelas

atividades da empresa.
Conhecer suas demandas e expectativas em relao organizao.
Conforme os autores, cada organizao um caso parte, visto que cada

uma apresentar sempre um conjunto muito especfico de aspectos que precisam
ser considerados no desenho e na implementao de uma estratgia em direo
sustentabilidade. Isso torna praticamente impossvel a produo de uma receita
99
para a responsabilidade social, que se revele adequada aos vrios setores, e aos
diferentes portes de empresa.
Costa et al. (2006) salientam a importncia de dois princpios que esto,
invariavelmente, presentes em todas as experincias bem-sucedidas de gesto
responsvel.
Para os autores, o primeiro deles diz respeito maneira como essas
organizaes abordam os desafios da sustentabilidade. Para elas, o objetivo ltimo
da responsabilidade social fazer com que o desenvolvimento dos negcios e o
desenvolvimento da qualidade de vida das pessoas possam caminhar juntos, numa
mesma direo. Ou seja, elas partem do princpio de que a sustentabilidade de seu
negcio depender, cada vez mais, de sua capacidade em estabelecer relaes
sustentveis em todas as esferas de sua atuao.
Ainda, na viso de Costa et al. (2006), o segundo princpio, tambm
abraado por essas empresas, relaciona-se maneira como elas abordam os
processos de mudana. Para elas, a busca da sustentabilidade algo que envolve,
necessariamente, uma transformao de mentalidade dentro da empresa. Se as
pessoas no modificam as suas maneira de ver, compreender, sentir e agir dentro
da organizao, esta, por sua vez, no transforma a sua maneira de fazer negcios.
Assim sendo, para os autores, todo o processo de mudana em direo
sustentabilidade deve ter como ponto de partida as pessoas, suas crenas e seus
valores. a partir dessa transformao cultural que emerge dentro da organizao
um novo conjunto de atitudes e comportamentos essenciais gesto responsvel do
negcio e por essa razo que incluram as pessoas como o ncleo irradiador de
todas as prticas de responsabilidade social no mbito de uma empresa, como
demonstra a Figura 11:
AS PESSOAS
A EMPRESA
O MERCADO
A SOCIEDADE
O MEIO AMBIENTE
Figura 11 Espaos para o exerccio da responsabilidade social

Fonte: Costa et al. (2006, p. 26)
100
Para Costa et al. (2006), uma apresentao seqenciada dos espaos
para o exerccio da responsabilidade social tem um propsito meramente didtico e
no deve ser interpretada como uma hierarquia de prioridades. Na prtica,
fundamental que a empresa considere e avalie simultaneamente todos eles na
definio de suas estratgias de sustentabilidade.
Conforme esses autores, h mitos de que os custos envolvidos na
responsabilidade
social
so
elevados.
Empresas
socialmente
responsveis
incorporam a tica e a transparncia em todas as suas interaes, sejam com

clientes, fornecedores, colaboradores, governos ou comunidades. Aqui, certamente,
no seria apropriado pensar em termos de custos, mas sim de esforos voltados
construo de relaes de confiana, as quais constituem, no longo prazo, a base
de toda e qualquer iniciativa de sucesso.
A experincia tem demonstrado que a gesto ambiental, ao reduzir as
perdas e o desperdcio de energia e de materiais, significa no apenas um passo
extremamente importante para a preservao da qualidade de vida em nosso
planeta, mas tambm para o controle e a reduo de custo dentro das prprias
empresas (COSTA et al 2006).
Por outro lado, esses autores observam que importante tambm
considerar quanto pode custar a uma empresa, no longo prazo, a deciso de no
ser socialmente responsvel. O acesso de uma organizao aos mercados interno
e externo, ao crdito, s parcerias com empresas de grande porte, aos melhores
profissionais do mercado e a uma srie de outros fatores essenciais ao seu
desempenho algo que depender cada vez mais da qualidade de suas interaes
com todos os seus pblicos relevantes e com o prprio meio ambiente.
Em outras palavras, os mesmos autores deixam claro que, muito mais do
que sob a tica dos custos, sob a tica dos investimentos e das aes estratgicas
que as empresas devem pensar e avaliar suas iniciativas no campo da
responsabilidade social. Concluem, ainda, que a responsabilidade social no um
modismo e sim uma realidade existente no contexto nacional e internacional das
organizaes, acarretando para as mesmas alteraes de comportamentos e de
valores, devendo estar presente nas decises de seus administradores e balizar seu
relacionamento com fornecedores, com colaboradores e principalmente com a
sociedade.
101
Valendo-nos
desses
aspectos
aqui
relacionados,
na
seqncia
destacaremos a incluso de mo-de-obra presidiria, visando o amplo conhecimento

do tema, objeto de estudo. Neste sentido, realizaremos uma breve abordagem sobre
os aspectos da origem e as evolues das prises, das penas e do trabalho do
presidirio, na antiguidade, na idade mdia e moderna e nos dias atuais.
Apresentaremos ainda, empresas que incluram a ressocializao como uma
responsabilidade social.
2.4 Incluso de mo-de-obra presidiria
No contexto organizacional pode-se dizer que a incluso de mo-de-obra

presidiria considerada recente como mecanismo de incluso social.
Na opinio de Pastore (2001), essa realidade encontrada mediante
pesquisas recentes mostra que o trabalho s ajuda a recuperar e a reintegrar o
preso na comunidade quando o indivduo contm os ingredientes requeridos pelo
mercado de trabalho em geral. Ou seja, antes de comear a trabalhar, os que assim
o desejam precisam receber formao profissional de boa qualidade sobre
profisses atualizadas. Assim sendo, o trabalho prisional passa a ser dignificante,
acrescenta capital humano aos presos, ajuda suas famlias, prepara-os para uma
nova vida diante da sociedade e as empresas tambm se beneficiam pelo fato de se
tornarem referncia perante o mercado e assim, conquistar maior credibilidade.
Neste sentido, o autor acredita que a estimulao do trabalho prisional
uma conduta que combina valores econmicos e sociais. Ao desenvolver projetos
que envolvem o trabalho de presos, as empresas estaro maximizando seus
interesses
imediatos
exercendo
uma
responsabilidade
social
sria
comprometida.
Para Lyra (2008), a reintegrao do preso na sociedade - ressocializao consiste na humanizao da prpria execuo penal, no seu sentido mais amplo,
que compreendida como um complexo de atributos, ou seja, defesa, promoo e
exerccio de direitos que permitem ao indivduo tornar-se til a si mesmo e
sociedade. Portanto, a reabilitao do infrator, alm de permitir ao condenado o
retorno condio de cidadania ativa, importa segurana pblica e ao prprio
mercado, uma vez que o preso ao retornar ao convvio social torna-se efetivo agente
integralizador do processo de acumulao de capital.
102
Lyra (2008) acredita que, condenar um criminoso priso, resultante do
julgamento que a sociedade faz para afast-lo do convvio social, o que leva a
proteg-lo contra novos crimes e dar-lhe oportunidade de corrigir-se.
Do ponto de vista moral, o autor acrescenta que a priso constitui um dos
piores lugares em que o ser humano pode viver. No Brasil, por uma srie de fatores,
as prises esto abarrotadas. A inexistncia de uma legislao adequada e a
lentido dos procedimentos judicirios so as causas prximas dessa superlotao
nas prises. Mais remotamente, percebe-se na raiz desses males uma profunda
desigualdade social e a pssima distribuio de renda, que aumentam os casos de
delinqncia e alimentam a violncia.
Para constatao desses fatos nos baseamos nos dados de junho de
2007, do Sistema Integrado de Informaes Penitencirias (INFOPEN), apresentado
por Lyra (2008), que concluiu que, no Brasil, o nmero de internos nos presdios
supera 400 mil pessoas. Dessa populao, 96% so homens. Os dados revelam
ainda que, atualmente, 70% dos presos brasileiros vivem na ociosidade, sem
praticar atividades relacionadas ao trabalho ou estudo. Apresentaremos essas
informaes com mais detalhes, na Tabela 5 (p. 121).
Da mesma forma, quando se fala da populao encarcerada feminina, os
dados so expressivos. Segundo Segalla (2002), as mulheres, que no incio dos
anos 90 apresentavam cerca de 2,2% da populao encarcerada, hoje atingem
cerca de 4% desse total, e este percentual, infelizmente est em crescimento.
Atribui-se a isto, principalmente, utilizao, por parte das quadrilhas, da mulher
como transportadora ou passadora de drogas.
Para Segalla (2002), a situao da mulher encarcerada consegue ser
ainda pior do que a dos presidirios do sexo masculino. O primeiro motivo se d pelo
fato que h poucos presdios femininos, o que inevitavelmente, faz com que as
presidirias acabem cumprindo pena, muitas vezes, a centenas de quilmetros de
onde possuem famlia.
Conforme o mesmo autor, o segundo motivo porque a grande maioria
das mulheres presas inicia e termina o cumprimento de suas penas em Cadeias
Pblicas e Delegacias de Polcia, ou seja, estabelecimentos inadequados para este
fim, visto que so destinados apenas a acolher presas provisrias, por isso h um
impedimento natural a que as presidirias tenham acesso a usufruir de condies
que lhes so prprias (a LEP assegura que no caso da penitenciria feminina
103
poder haver seo para a gestante e parturiente, alm de creche com a
finalidade de assistir ao menor desamparado cuja responsvel esteja presa).
Segalla (2002), ainda evidencia que por estarem constitucionalmente
igualadas em direitos e obrigaes aos homens, as mulheres presidirias possuem o
mesmo acesso ao trabalho que dado aos homens que cumprem pena
encarcerados.
Contudo, o autor ressalta que a realidade outra. O rano do preconceito
parece ainda enraizado de maneira firme no seio da sociedade e no esprito de
quem faz as leis, quando se trata de questes relacionadas ao trabalho da
presidiria. Ainda conforme o mesmo autor, ao fazer uma visita a qualquer priso
feminina, pode-se constatar reclusas trabalhando principalmente com corte e
costura, bordado, embalagens, entre outros, tudo tipicamente feminino. Na
verdade, a grande maioria, dedica-se ao artesanato por falta de ter o que fazer.
Por assim dizer, o autor acredita que h nisto tudo um enorme crculo
vicioso, onde as presidirias, a maioria de origem humilde, simples, com baixo nvel
de instruo, pelas naturais condies preconceituosas da sociedade onde foram
criadas e da falta de acesso educao e de preparo para a vida profissional, esto
desprovidas de condio de interagirem com o sistema, para tentar modific-lo.
Outra realidade que o autor aborda que enquanto o homem preso
costuma ter a solidariedade de suas mulheres, esposa e me, enquanto a mulher
presa, por sua vez, discriminada pelo companheiro e pela famlia.
Os trabalhos que destinam ou que permitem que seja realizado pela
mulher presa, como foi dito, insuficiente, precrio, no instrutivo e muito mal
remunerado, o que deixa a condio de vida delas muito pior do que a dos homens
na mesma situao (SEGALLA, 2002).
Deste modo, conforme Lyra (2008), o resultado desses fatores a alta
taxa de criminalidade que afeta a qualidade de vida e at auto-estima das pessoas
como um todo. Por isso, no possvel ignorar o fenmeno criminal, pois a questo
penitenciria no pode ser vista como um problema apenas do governo, mas de
toda a sociedade. Esse fator to complexo que somente a ao integrada da
sociedade pode reunir esforos que possibilitem uma reflexo e discusso de seus
diversos aspectos, que permitir a descoberta de solues.
A partir desse pressuposto, Pastore (2001) conclui que as empresas
podem exercer sua responsabilidade social de maneira decisiva para o futuro,
104
criando alternativas e condies para reinsero desses presidirios na sociedade e
no mundo do trabalho. Sem essas condies, a priso se reduz a mero castigo, ou
pior, a priso se torna um centro de formao de pessoas estigmatizadas e
segregadas, para as quais muitas vezes a reincidncia no crime ser o caminho
mais natural.
De acordo com as idias de Goffman (1988), quando rotulamos algum,
no olhamos para o que essa pessoa realmente ou sente. Assim, se nos referimos
a algum que tem um transtorno mental como louco ou esquizofrnico, ou ainda
se excluirmos ex-presidirios que esto em busca de reconstruir sua identidade
perante a sociedade, nada estamos fazendo para ajud-los. Pelo contrrio, esses
termos usados somente servem como rtulos e trazem mais sofrimento para estas
pessoas. O uso de rtulos negativos marca e desqualifica uma pessoa. Esta marca
o que chamamos de estigma. As pessoas estigmatizadas passam a ser
reconhecidas pelos aspectos negativos associados a esta marca, ou rtulo.
Estigma a situao do indivduo inabilitado para a associao plena (...)
termo criado pelos gregos para se referirem a sinais corporais com os quais
se procurava evidenciar alguma coisa de extraordinrio ou mau sobre o
status moral de quem os apresentava. Os sinais eram feitos com cortes e
fogo no corpo e avisavam que o portador era um escravo, um criminoso ou
traidor uma pessoa marcada, ritualmente poluda, que deveria ser evitada
(GOFFMAN, 1988, p. 11).
Goffman (1988) acredita que o estigma, por sua vez, gerado pela
desinformao e pelo preconceito e cria um crculo vicioso de discriminao e
excluso social, que perpetuam a desinformao e o preconceito. As conseqncias
para as pessoas que sofrem o estigma so muito srias.
Assim, para Pastore (2001), torna-se necessrio romper esse ciclo vicioso
para recuperar a qualidade de vida nas cidades e evitar o esgaramento
insustentvel do tecido social.
Consequentemente, o reconhecimento obtido no mbito das relaes
sociais advinda das interaes pessoas e interpessoais no contexto corporativo
proporciona um sentimento afetivo de solidariedade e de estima social, que permite
e incentiva os indivduos a desenvolverem caractersticas concretas de autoregenerao.
Esse mesmo autor afirma que estudiosos desse campo dizem que a
parcela de presos que trabalham minscula e, mesmo assim, concentrada nos
105
servios de limpeza dos pavilhes, pequenos reparos, ajuda na cozinha etc. H
empresas que repassam aos presidirios trabalhos em couro e vime, costura de
bolas de futebol, trabalhos em mveis e outros.
Pastore (2001) afirma que as empresas podem contratar mo-de-obra do
preso para a execuo de praticamente qualquer trabalho, observados, claro,
procedimentos bsicos de segurana. Quando se trata de presos que esto
cumprindo pena em regime fechado, eles no podem executar trabalhos externos,
exceto para implementao de obras pblicas, inclusive quando feitas por empresas
privadas.
Em contrapartida, o autor assegura que no regime semi-aberto o preso
pode executar tanto trabalhos internos quanto externos, mediante contrato, que
permite sua sada do estabelecimento durante o dia e retorno at as 22 horas, para
dormir.
Entretanto, o autor acrescenta que por razes ticas e at por dificuldades
de aceitao do mercado, a mo-de-obra prisional no pode ser contratada por meio
das agncias de emprego tradicionais. A intermediao desta mo-de-obra sempre
feita junto fundao estadual responsvel pelo trabalho do preso, nos casos de
So Paulo e Braslia, ou diretamente com os dirigentes do sistema penitencirio, nas
demais localidades.
Pastore (2001) afirma, ainda, que as responsabilidades legais da empresa
em relao ao trabalhador preso so apenas de natureza trabalhista, tais como:
fornecimento de uniformes;
fornecimento de equipamentos de segurana, se cabveis;
pagamento de salrios;
vale-transporte e alimentao;
seguro para cobertura contra acidentes do trabalho.
O mesmo autor observa que as empresas no tm responsabilidades

quanto vigilncia, custdia ou recaptura do trabalhador preso em casos de fuga ou
de abandono, sendo de inteira responsabilidade deste cumprir as obrigaes
estipuladas na autorizao de sada. Eventuais abusos cometidos pelo preso, como
aproveitar a autorizao de sada para no mais retornar priso, no
considerada fuga, mas sim abandono.
106
Assim sendo, para Partore (2001) a punio aplicada, neste caso, de
natureza disciplinar, como o retorno do preso ao regime fechado e anotaes em
seu pronturio, que dificultaro a concesso de novos benefcios.
Esse autor ainda lembra que a empresa pode, a qualquer tempo, solicitar
a substituio ou reposio do trabalhador preso sem qualquer nus adicional. A
autorizao de sada compreende o trajeto entre o estabelecimento prisional e o
local de trabalho, previamente informado, no podendo o trabalhador preso usar
este tempo para outras atividades. Ele no poder consumir bebidas alcolicas e
ser revistado quando de seu retorno ao estabelecimento.
Os desafios que uma empresa enfrenta no emprego de mo-de-obra
prisional se a contratao for concebida como parte de sua responsabilidade social,
consiste basicamente em trs fatores:
1- como assegurar a empregabilidade da pessoa aps o cumprimento de
sua pena;
2- propiciar condies para que ele absorva e vivencie os valores prprios
da cultura do trabalho, como cumprimento de horrios, respeito hierarquia,
trabalho em equipe e execuo de rotinas de forma contnua, organizada e
sistemtica;
3- sociabilidade positiva no ambiente de trabalho, sem medos,
desconfianas, preconceitos, discriminaes ou rotulaes (PASTORE,
2001, p. 41-43).
Na viso de Pastore (2001), a melhor tcnica para este propsito consiste

em tratar o trabalhador preso como qualquer outro, sem privilgios e nada que
chame a ateno sobre ele, designando-se sempre um profissional de referncia
com quem ele possa tratar. Este profissional de referncia pode ser o chefe
imediato, um supervisor ou algum da rea de recursos humanos da empresa.
Deste modo, como j vimos, as diferentes possibilidades de trabalho do
preso nas prprias organizaes, esto condicionadas ao regime em que ele cumpre
sua pena, isto : regime prisional, fechado, semi-aberto e aberto.
Tabela 4 Tipos de penas privativas de liberdade e os correspondentes locais de cumprimento
REGIME PRISIONAL
ESTABELECIMENTO ADEQUADRO PARA CUMPRIMENTO DA PENA
Fechado
Penitenciria de segurana mxima ou mdia.
Semi-aberto
Colnia penal agrcola ou similar.
Aberto
Casa do albergado.
Fonte: Conselho Federal de Psicologia (2005, p. 17)
107
Ao examinar a Tabela 4 (p. 106), desenvolvida pelo Conselho Federal de
Psicologia (CFP) (2005), pode-se entender com mais detalhes o tipos de penas
privativas de liberdade e os correspondentes locais de cumprimento, visto que,
possvel observar os graus de abrandamento das condies de execuo da pena
conforme o regime prisional aplicado, j que no regime aberto o indivduo nesse
exemplo, cumpre pena na casa do albergado, o que significa dormir na instituio e
ter o dia livre para as atividades externas. O regime semi-aberto, por sua vez, possui
condies de vigilncia menos intensas e est estruturado para que o indivduo
possa trabalhar e estudar. J o regime fechado possui um alto controle da rotina
interna, forte condio de vigilncia, poucas horas de ptio e minucioso controle
entre o preso e o mundo externo.
Pastore (2001) ressalta que a utilizao da mo-de-obra de presos legal,
formalmente permitida pela Lei de Execuo Penal (LEP) que ser detalhada mais
adiante, na idade contempornea mas pode se tornar imoral se o propsito da
empresa for unicamente reduzir seus custos de produo ou o montante da folha de
pagamento.
Se fosse mostrado com clareza como funciona o sistema prisional
brasileiro e das pessoas que vivem dentro das prises, certamente investidores,
empresrios, executivos e funcionrios poderiam passar a conceber a priso e o
preso como alvos da cidadania empresarial (PASTORE, 2001).
Conforme o autor cabe mostrar, ento, como aes nesse sentido so
capazes de proporcionar, ao mesmo tempo, retorno financeiro, exerccio da
responsabilidade social, formao humana e respostas a um dos graves problemas
sociais brasileiros.
Diante do exposto, nas prximas subsees, realizaremos uma breve
abordagem sobre os aspectos da origem e a evolues das prises, dos trabalhos
presidirios, a Lei que autoriza e condiciona este tipo de mo-de-obra, bem como as
empresas que incluram a ressocializao como uma responsabilidade social.
2.4.1 Breve histrico sobre a origem e as evolues das prises, das penas e
do trabalho do presidirio
Historicamente pode-se dizer que a priso teve sua origem a milhares de

anos e tinha como finalidade servir de pena ou de custdia para os infratores que
108
aguardavam julgamento e nelas sofria torturas como mtodo de produzir provas, o
que na poca era considerado lcito. Alm disso, os castigos corporais e a pena de
morte eram incorporados como tcnicas de punies aplicadas aos detentos e
condenados em todo o mundo, naquele perodo.
Neste contexto, os aspectos mais relevantes da origem e as evolues
das prises, das penas e do trabalho do presidirio, sero detalhados na seqncia,
para melhor entendimento desse assunto, que embora faa parte da realidade de
qualquer sociedade, apresenta escassa literatura ou discusso a respeito.
2.4.1.1
Na antiguidade
Ao longo de sua histria, a priso manteve duas caractersticas bsicas:
servir como punio aos delinqentes da poca e a de ter como sua clientela
preferencial os segmentos mais pobres da populao, cujas marcas registradas
eram a cor da pele, a desestruturao familiar, o baixo grau de escolaridade, a
ausncia de qualificao profissional e a insero precria no mercado de trabalho.
Misciasci (2005), afirma que os cativeiros existiam desde 1700 a. C.-1280
a C. para que os egpcios pudessem manter sob custdia seus escravos.
Segunda a autora, por volta de 525 a.C., os lavradores eram requisitados
para construir obras pblicas e cultivar as terras do fara, proprietrio de toda a terra
do Egito e toda a riqueza repousava no trabalho dos lavradores. Quem no
conseguisse pagar os impostos ao fara, em troca de construo de obras de
irrigao e armazenamento de cereais, se tornava escravo. As masmorras tambm
serviam para abrigarem presos provisoriamente.
Na opinio de Camargo (2006), por vrias dcadas imperou a idia de que
a priso poderia ser um meio capaz de realizar todas as finalidades da pena, ou
seja, reabilitar o delinqente. A princpio, no se distinguiam, os racionais dos
irracionais. Homens eram presos pelos ps, mos e pescoo e, ainda, amarrados,
esquartejados e acorrentados. Cavernas naturais ou no, tmulos, fossas, torres,
tudo era usado para prender. Prendia-se para no fugir ou para trabalhar.
Segundo a autora a antiguidade desconheceu totalmente a privao de
liberdade,
estritamente
considerada
sano
penal.
Mesmo
havendo
encarceramento de delinqentes, este no tinha carter de pena e sim de preservar
109
os rus at seu julgamento ou execuo. Recorria-se pena de morte, s penas
corporais e s infamantes.
Conforme Camargo (2006), os poucos exemplos que se sabe de
condenaes de ladres priso so aquelas impostas pelo Rei dos Longobardos,
no ano 720 da Era Crist, e a comunio de penas de priso, por tempo
indeterminado, numa Capitular de Carlos Magno. Durante vrios sculos a priso
serviu de conteno nas civilizaes mais antigas, como no Egito, Prsia, Babilnia,
Grcia, entre outros lugares, tendo como finalidade um lugar de custdia e tortura.
Neste sentido, a autora cita o exemplo de Plato, que propunha o
estabelecimento de trs tipos de prises: uma na praa do mercado, que servia de
custdia; outra na cidade, que servia de correo, e uma terceira destinada ao
suplcio. A priso, para Plato, apontava ento duas idias: como pena e como
custdia. Os lugares onde se mantinham os acusados at a celebrao do
julgamento eram diversos, j que no existia ainda uma arquitetura penitenciria
prpria. Utilizavam-se calabouos, aposentos em runas ou castelos, torres,
conventos abandonados, palcios e outros edifcios.
A autora ressalta, ainda, que o Direito era exercido atravs do Cdigo de
Hamurabi ou Lei do Talio, que ditava: "olho por olho, dente por dente" tendo como
base religiosa o Judasmo ou Mosasmo e moral vingativa.
Para Misciasci (2005), neste perodo o ato de aprisionar no tinha carter
de pena e sim da garantia de manter certa pessoa sob o domnio fsico, para se
exercer a punio que seria imposta. Assim como no existia legalmente uma
sano penal a ser aplicada e sim punies a serem praticadas, tambm no
existiam cadeias ou presdios.
A autora afirma que os locais que serviam de clausura, eram diversos,
desde calabouos, aposentos em runas ou insalubres de castelos, torres, conventos
abandonados, enfim, toda a edificao que proporcionasse a condio de cativeiro,
lugares que preservassem o acusado ou ru at o dia de seu julgamento ou
execuo.
Portanto, conforme se extrai dos ensinamentos de Bitencourt (2001 apud
CARDOSO, 2007), a priso era uma espcie de ante-sala de suplcios. Usava-se a
tortura freqentemente para se descobrir a verdade. Com isso pode-se dizer que na
antiguidade e durante vrios sculos, a priso serviu como um depsito dos
110
suspeitos que esperavam, na maioria das vezes, em condies desumanas o seu
julgamento ou sua execuo.
Do certo modo, os aspectos aqui relacionados perduraram-se tambm na
idade mdia.
2.4.1.2
Na idade mdia
Por muito tempo imperaram-se as sanes, a fora, a dor e a mutilao de

membros dos indivduos como forma de punio pelos atos que os mesmos
praticavam, os quais eram considerados ilcitos para a poca.
Para Camargo (2006), da mesma forma que na antiguidade no se
conhecia a pena com privao de liberdade, o mesmo se deu na idade mdia,
mantidas algumas destas conceitualidades e condutas at a idade moderna.
Conforme
descreve
Misciasci
(2005),
para
aprisionar
no
havia
necessidade da existncia de um local especfico. Assim sendo, ainda no se

pleiteava uma arquitetura penitenciria prpria, pois o crcere era visto tambm
apenas como local de custdia para manter aqueles que seriam submetidos a
castigos corporais e pena de morte, garantindo, dessa forma, o cumprimento das
punies.
Neste sentido, segundo Oliveira (1996, apud CARDOSO 2007), naquela
poca, as prises se encontravam no castelo senhorial e nas torres das muralhas
que rodeavam as cidades; na Judia, em fossas baixas; no antigo Mxico, em
gaiolas de madeiras, onde eram amarrados os acusados. Portanto, os ambientes
prisionais variavam de um lugar para o outro.
Na opinio de Camargo (2006), na idade mdia as sanes estavam
submetidas ao arbtrio dos governantes, que as impunham em funo do status
social a que pertencia o ru. A amputao dos braos, a forca, a roda e a guilhotina
constituam o espetculo favorito das multides deste perodo histrico. Penas em
que se promoviam o espetculo e a dor. O condenado era arrastado, tendo seu
ventre aberto e as entranhas arrancadas s pressas, para que tivesse tempo de vlas sendo lanadas ao fogo.
Entretanto, Cardoso (2007) lembra que referidas sanes podiam ser
substitudas por prestaes em metal ou espcie, restando a pena de priso,
excepcionalmente, para aqueles casos em que os crimes no tinham suficiente
111
gravidade para sofrer condenao morte ou as penas de mutilao ao autor do
crime.
Camargo (2006) acrescenta que havia tambm a priso Cannica ou
eclesistica, onde os monges ou clrigos faltosos eram recolhidos em celas, para
que meditassem em silncio e se arrependessem da falta praticada, uma vez que o
infrator era recolhido a uma ala de mosteiros e por meio de orao e penitncia
demonstrasse seu arrependimento.
A recluso dos infratores em mosteiros como forma de castig-los era
considerada a principal pena do direito cannico. Essas prises, por sua vez, tinham
como condies um aposento subterrneo sem portas e sem janelas, onde, para se
chegar ao mesmo, era necessrio descer por uma escada. Neste local existia
luminosidade e os presos passavam o dia lendo livros sagrados como forma de
amenizar seus pecados (CARDOSO, 2007).
Sobre o assunto, extrai-se a seguinte doutrina:
A igreja instaura com a priso cannica o sistema da solido e do silncio. A
sua reforma tem profundas razes espirituais. A priso eclesistica para os
clrigos e se inspira nos princpios da moral catlica: o resgate do pecado
pela dor, o remorso pela m ao, o arrependimento da alma, manchado
pela culpa. Todos esses fins de reintegrao moral de alcanam com a
solido, a meditao e a prece. (OLIVEIRA, 1996, p. 45 apud CARDOSO,
2007).
Nessa poca surge tambm a priso do Estado, em que todos os inimigos

do poder real ou senhorial, os que tivessem cometido traio e os adversrios
polticos dos governantes eram recolhidos. Com o grande crescimento das cidades,
surgiram ainda as casas de trabalho e as de correo, destinadas a mendigos e
vagabundos (CAMARGO, 2006).
Cardoso (2007) acrescenta que a priso de Estado apresentava-se como
custdia, tendo carter apenas preventivo onde o delinqente permanecia
aguardando a sua execuo ou seu julgamento e tambm havia deteno perptua
ou temporal, at o indivduo receber o perdo do rei.
Camargo (2006) observa que em 1558 foi instituda a priso de
Nuremberg e, em 1595, em Amsterd, uma casa de correo nos moldes das
mencionadas, j em 1596 foi inaugurada a primeira no gnero feminino.
112
Cardoso (2007) conclui que a pena privativa de liberdade percorreu um
longo caminho at adquirir o carter de pena, sendo que foi na sociedade crist que
a priso tomou forma de sano criminal.
Por isso, como explica Pimentel (1996 apud CARDOSO 2007), de incio, a
pena foi aplicada temporariamente e, aps, como deteno perptua e solitria, em
cela murada. A priso celular, nascida no sculo V teve inicialmente a pena de
morte, da encarecer o valor da segregao que favorecia a penitncia. O
encarecimento da cela, denominado in pace, deu origem chamada priso celular,
nome que a bem pouco tempo era usado na legislao penal.
Pode-se dizer que na antiguidade bem como na idade mdia utilizavam-se
mecanismos como a mutilao de corpos e a pena de morte como forma de punir os
infratores da poca, no entanto, nos sculos XVII e XVIII convinha formular
mecanismos que a um s tempo transformavam os corpos em obedientes e teis,
exercitados para o trabalho e inertes politicamente, portanto, a idade moderna veio
para modificar e implementar esses mecanismos.
2.4.1.3 Na idade moderna
Como j vimos anteriormente, o segmento mais pobre da populao, com

diferenciaes raciais e sociais, eram os que habitavam a priso na antiguidade.
Porm, percebe-se que essa realidade perdurou tambm nas idades mdia e
moderna.
Haja vista que, conforme Camargo (2006), na idade moderna, durante os
sculos XVI e XVII, a pobreza se abateu e se estendeu por toda a Europa. Com o
aumento da criminalidade, apesar do emprego de pena de morte e pelas tenses
sociais como: distrbios religiosos, guerras, devastaes de pases, extenso dos
ncleos urbanos, crise das formas feudais e da economia agrcola, queda de salrio,
entre outros, foi difundido o uso da pena de priso.
Na idade moderna a sociedade em geral j no tolerava mais o sofrimento
causado aos condenados com o suplcio, iniciando um grande protesto de
magistrados, parlamentares, filsofos, legisladores e operadores jurdicos, na qual
buscava a moderao das punies e uma maior proporcionalidade entre as penas
e os crimes cometidos (CARDOSO, 2007).
113
Camargo (2006) concorda com essa viso e acrescenta que, diante de
tanta delinqncia, a pena de morte deixou de ser uma soluo adequada. Por isso,
na metade do sculo XVI iniciou-se um movimento de grande transcendncia no
desenvolvimento das penas privativas de liberdade, na criao e construo de
prises organizadas para a correo dos apenados. O que as instituies
pretendiam era a reforma dos delinqentes por meio do trabalho e da disciplina.
Tinham objetivos relacionados com a preveno geral, j que buscavam
desestimular a outros da vadiagem e da ociosidade.
De acordo com Cardoso (2007), verificou-se, assim, a ocorrncia de uma
diminuio de crimes contra a vida e um aumento de crimes contra o patrimnio,
devido elevao do nvel de vida das pessoas e aumento considervel de
aquisio de bens mveis e imveis.
Segundo o autor:
[...] verificou-se que, aos poucos, houve um declnio dos crimes contra as
pessoas (crime de sangue e agresses fsicas) e um acrscimo de crimes
contra o patrimnio (roubo, furto e fraude), devido a uma grande elevao
do nvel de via, com a conseqente multiplicao de bens mveis e imveis
e um forte crescimento demogrfico. Simultaneamente, a justia tornou-se
mais severa contra o roubo e registrou-se um desenvolvimento do aparelho
policial.(OLIVEIRA 1996 apud CARDOSO, 2007).
Dessa forma, Cardoso (2007) acredita que nessa poca ocorreu a

passagem de um meio "primitivo" de priso, onde se buscava castigar as pessoas
com suplcios e causar nas mesmas, grandes marcas e sofrimentos para um modo
mais
civilizado
de
penalizar
os
condenados,
ocorrendo,
assim,
grandes
transformaes em diversas partes do mundo.

Conforme Camargo (2006), antes das casas de correo propriamente
ditas, surgem em 1697 as casas de trabalho na Inglaterra, na cidade de Worcester.
Em 1703 foi construdo em Roma, pelo Papa Clemente XI, o Hospcio de So
Miguel, para menores incorrigveis, obra de grande importncia na histria da
arquitetura das prises pela forma como as celas foram dispostas. O corpo deixa
nessa poca de ser alvo de represso penal e cede lugar ao controle e domnio da
alma atravs da disciplina e correo.
A autora observa que no final do sculo XVII j existiam vinte e seis casas
de correo. Nessas casas, os prisioneiros estavam divididos em quatro classes: os
114
explicitamente condenados ao confinamento solitrio, os que cometeram faltas
graves na priso, os bem conhecidos e os velhos delinqentes.
Para Camargo (2006) o estudo dos sistemas penitencirios torna
referncia a Beccaria que, com sua obra, causou grande impacto na Europa no ano
de 1764, fazendo com que surgisse a reforma penal. Na Inglaterra, John Howard,
apstolo da humanizao da priso nomeado Sheriff do condado de Belfast, em
1772, ficou muito impressionado com a situao das varias prises que visitou e se
dedicou luta pela melhoria dos crceres.
A autora relata tambm que o rigor das leis britnicas que eram aplicadas
pelo Rei Carlos II, da Inglaterra, desde 1681, fez com que, aps sua Independncia,
a partir de 1776, ocorresse profunda alterao da orientao punitiva, em razo das
presses exercidas pelas sociedades americanas que se formaram em defesa dos
direitos dos presos. Graas essa sociedade, foram abolidos os trabalhos forados,
aoites, mutilaes e a pena de morte passou a ser reservada aos homicdios
dolosos.
Sob o ponto de vista histrico, a autora pode afirmar que, para a execuo
das penas privativas de liberdade, surgiram trs sistemas penitencirios.
Segundo a autora, o primeiro Sistema de Filadlfia ou Belga: no se pode
dizer com certeza o incio deste sistema, que muitos dizem ter sido em 1790, mas
para outros em 1817; sistema adotado na penitenciria de Walnut Street Jail,
Pensilvnia, sendo adotado mais tarde pela Blgica, de onde deriva seu nome. O
sentenciado permanecia em isolamento constante, sem trabalho e sem visitas. S se
permitia a leitura da Bblia como estmulo ao arrependimento.
O trabalho era proibido, neste primeiro sistema, para que a energia e todo
o tempo do preso fossem utilizados na instruo escolstica e servios religiosos,
acreditando-se que esta seria a forma mais fcil de domnio sobre os criminosos
(CAMARGO, 2006).
Conforme a mesma autora, o segundo Sistema de Aurburn surgiu em
1818, nos Estados Unidos. Inicialmente, neste sistema os presos podiam trabalhar
em celas, passando posteriormente a faz-lo em grupos. Impunha-se a este sistema
o silncio, o que na prtica no funcionou. O isolamento foi abolido e se passou a
obrigatoriedade do trabalho durante o dia e o isolamento noturno, para evitar
corrupo moral dos costumes.
115
Camargo (2006) acrescenta que a forma de comunicao neste sistema
era feita atravs de gestos com as mos, formando por meio de sinais um alfabeto,
com batidas na parede ou canos dgua, o que existe at hoje nas prises, originada
pela regra do silncio.
Ainda, segundo a autora, o terceiro, Sistema Ingls ou Progressivo,
surgiu no intuito de combinar regimes, onde se partia do mais severo ao mais suave.
Ele teria surgido na Espanha e na Inglaterra, no sculo XIX. Sua primeira aplicao
foi em 1840, na colnia penal de Norfolk, mudando a vida dos presos vindos da
Inglaterra em condies deplorveis. A mesma autora, compara esse terceiro
sistema com o utilizado no Brasil. Em 1854 houve aperfeioamento do sistema, que
dividia a pena do sentenciado em estgio. O primeiro durava nove meses de
isolamento. Posteriormente o preso era enviado a obras pblicas, para execuo de
servios. No terceiro estgio, o preso era liberado, para o trabalho em colnias
agrcolas, sem vigilncia e superviso. Caso houvesse bom comportamento,
ganhava
liberdade
condicional,
podendo
haver
revogao
pelo
mau
comportamento.
As razes do Direito Penitencirio comearam a se formar no Sculo XVIII,
com os estudos de Bercaria e Howard. Durante muito tempo o condenado foi objeto
da Execuo Penal e s recentemente que ocorreu o reconhecimento dos seus
direitos como pessoa humana, ao surgir a relao de Direito Pblico entre o Estado
e o condenado. O Direito Penitencirio resultou da proteo do condenado. Esses
direitos se basearam na exigncia tica de se respeitar a dignidade do homem como
pessoa moral (CAMARGO, 2006).
A partir desses pressupostos, Cardoso (2007) conclui que desaparece,
ento, em princpios do sculo XIX, o grande espetculo da punio fsica: o corpo
supliciado escamoteado; exclui-se do castigo a encenao da dor. Penetramos na
poca da sociedade punitiva. Porm, cabe ressaltar que essas transformaes no
se fizeram em conjunto nem de acordo com um nico processo. Houve atrasos.
Desta maneira, conforme a mesma autora, verifica-se que a idade
moderna significou um avano acerca da maneira de sancionar o delinqente, bem
como as transformaes dos sistemas penais.
Acredita-se que a idade contempornea com suas transformaes
vertiginosas possa equiparar o que outrora a sociedade discriminava, oferecendo
116
subsdios para a integrao social de todos os indivduos estereotipados, em busca
de um senso comum, visando a harmonia de todos os extremos.
2.4.1.4
Na idade contempornea
Na idade contempornea, graas s idias dos tericos iluministas e dos

ideais liberais propagados pelos movimentos da Revoluo Francesa, iniciou-se um
movimento que ostentou a reforma das leis e da administrao da justia penal. Foi
tambm, promulgada a Lei de Execuo Penal (LEP) que objetivou a idia de
ressocializao do indivduo que cometeu um delito sociedade. Neste sentido, ele
passou a ser reconhecido como ser humano depois das punies desumanas que
perduraram at o fim do sculo XVIII.
Para Lima (2005), a instalao da primeira priso brasileira mencionada
na Carta Rgia de 1769 foi uma Casa de Correo no Rio de Janeiro, seguida de
outra cadeia construda em So Paulo, entre 1784 e 1788. Essas cadeias se
apresentavam como grandes casares, onde funcionava tambm a Cmara
Municipal. Na parte inferior existiam as salas destinadas ao aprisionamento, para
onde eram levados os indivduos que cometiam infraes, inclusive escravos, para
aguardar as penas de aoite, multa ou o degredo, uma vez que no existia ainda a
pena de priso.
A partir do sculo XIX comearam a surgir prises com celas individuais e
oficinas de trabalho e uma arquitetura prpria para a pena de priso. O Cdigo
Penal de 1890 estabeleceu novas modalidades de priso, considerando que no
haveria mais penas perptuas e coletivas, limitando-se as penas restritivas de
liberdade individual a, no mximo, trinta anos, com a priso celular, recluso, priso
com trabalho obrigatrio e priso disciplinar (LIMA, 2005).
Para a autora a priso celular foi a grande novidade do Cdigo
Republicano de 1890, considerada punio moderna e, portanto, base para a
arquitetura penitenciria. No obstante, o aumento da populao carcerria
confrontou-se com a limitao espacial das prises, inviabilizando a cela individual.
Ainda nessa evoluo, comea-se a ver a construo de pavilhes isolados e com
limite mximo de presos por unidade carcerria. Comea-se a admitir o alambrado
ao invs de muros ou muralhas, para estabelecimento de segurana mdia ou
mnima.
117
Lima (2005) observa, ainda, que nessa mesma poca foram proibidas as
forcas e gals, e instaurado o carter temporrio das penas restritivas de liberdade
individual. Anos mais tarde, em 1920, foi inaugurada a Penitenciria do Estado,
considerada um marco na evoluo das prises, no bairro do Carandiru, na cidade
de So Paulo. Em 1956 construda a Casa de Deteno, vizinha Penitenciria,
inicialmente projetada para presos espera de julgamento. A Casa de Deteno
possua 3.250 vagas, mas chegou a hospedar 8.000 homens, ou seja, mais que o
dobro da capacidade mxima prevista. Percebe-se que o seu papel anterior foi
corrompido no decorrer dos anos, isso porque o nmero de criminosos cresceu mais
que a oferta de presdios.
Segundo Assis (2007), em 1983 finalmente aprovado o projeto de lei do
Ministro da Justia Ibrahim Abi Hackel, o qual se converteu na Lei n 7.210 de 11 de
Julho de 1984, a atual e vigente Lei de Execuo Penal (LEP). Essa lei tida como
sendo de vanguarda e seu esprito filosfico se baseia na efetivao da execuo
penal como sendo forma de preservao dos bens jurdicos e de ressocializao do
homem que praticou um delito comunidade.
De acordo com o Conselho Federal de Psicologia (CFP) (2005), a LEP e a
Lei n 3689/41 Cdigo de Processo Penal, bem como os documentos reguladores
publicados pelo Ministrio da Justia definem as Regras Mnimas para o
Tratamento do Preso no Brasil e as Diretrizes Bsicas de Poltica Criminal e
Penitenciria e, ainda, a Constituio Federal da Repblica.
Dessa forma, conforme o mesmo Conselho, a LEP, em seu artigo 1,
determina que a execuo penal tem por objetivo efetivar as disposies de
sentena ou deciso criminal e proporcionar condies para a harmnica integrao
social do condenado e do internado. Neste texto explicitada, ento, a inteno de
que a execuo penal possibilite a integrao social daquele que cumpriu pena,
permitindo o que os juristas denominam ressocializao, que est fundamentalmente
ligada recuperao do apenado.
Segundo o CFP (2005), a ressocializao, como finalidade da priso,
exige um exame da execuo da pena. Para que o indivduo que passou pelo
encarceramento possa estar perfeitamente integrado sociedade quando sair dele.
necessrio
que
priso
permita
incentive
desenvolvimento
de
comportamentos de valor para a vida social, ou seja, que ocorram durante a priso
aprendizagens significativas para a cidadania e que haja um encaminhamento do
118
egresso do sistema prisional para o trabalho e para a moradia. Isso coloca em
questo as condies nas quais acontece o encarceramento, pois so elas
determinantes do sucesso da ressocializao.
Ainda de acordo com o CFP (2005), entre sucessos e fracassos, a
sociedade no passa inclume priso, principalmente os indivduos que vivem o
encarceramento. A priso elemento de complexas relaes sociais que envolvem
a violncia nas cidades, o crime organizado, o sentimento de insegurana da
populao, a criminalizao da pobreza, entre outras questes.
A priso representa para a sociedade a possibilidade de controle,
vingana e reverso do mal, pois influenciada e influencia o comportamento das
pessoas pela sua representao social e ao (CONSELHO FEDERAL DE
PSICOLOGIA, 2005).
Para o mesmo Conselho, os indivduos que so submetidos ao
encarceramento expem-se a um cotidiano permeado por essas complexas relaes
sociais de forma intensa, pois todas as suas possibilidades de vivncia passam a ser
na priso e a partir dessa vivncia acontecem modificaes da sua conduta.
Na viso desse Conselho, outro fator que influencia so as condies do
ambiente, que tm sido, historicamente, condies de dependncias dos presos
para com os funcionrios, de arbitrariedade e com situaes cotidianas repetitivas e
massificadas exausto, alm da superlotao, devido ao grande nmero de
pessoas encarceradas, uma realidade dos presdios brasileiros.
Nessas circunstncias, acrescenta o CFP (2005), ainda preciso
considerar que, embora exista a proposta de uma funo ressocializadora para a
priso, de fato, a punio se mantm como finalidade e tcnica, o que no tem
demonstrado resultado positivo na vida do sujeito aps a priso, apenas um certo
controle durante o encarceramento e outros efeitos indesejados de sofrimento e
humilhao.
Marcondes (2001 apud CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA, 2005)
acredita que a principal estratgia para alcanar a ressocializao, observada em
uma pesquisa cientfica, a individualizao da pena. O autor identifica a
individualizao como a criao, mediante o correto enquadramento do condenado
em uma execuo penal diferencialmente estruturada, das condies que mais
favoream o seu desenvolvimento. Dessa forma ele revela:
119
A pena no pode ser executada de maneira homognea por todos os
condenados, porque as pessoas guardam diferenas significativas em si.
Tambm no pode ser idntica durante todo o itinerrio execucional, em
respeito s modificaes da personalidade do condenado, que se operam
em vista do tratamento penitencirio que lhe proporcionado
(MARCONDES, 2001 apud CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA,
2005, p. 18).
Outro aspecto importante sobre a ressocializao refere-se ao seu objeto
de interveno. Em tese, ressocializar, significa recuperar o indivduo
criminoso, o que pode levar a deduo que ele seria o nico culpado pelo
crime. Mas, o crime, um fenmeno social e relaciona-se a diversas
variveis, portanto, precisa ser compreendido como um complexo sistema
de relaes, do qual a sociedade como um todo faz parte. Para conter e
prevenir o crime preciso construir relaes sociais mais justas fora e
dentro da priso, produzir aprendizagens significativas para a cidadania
tambm nos indivduos livres. Nesse sentido, parece importante que a
sociedade se responsabilize pela criminalidade e violncia, visando
reorganizao dos mecanismos de excluso e estabelecimento de valores
voltados ao bem estar de todos (MARCONDES, 2001 apud CONSELHO
FEDERAL DE PSICOLOGIA, 2005, p. 18-19).
Esses aspectos devero ser considerados, visto que, na viso de Xiberras

(1993 apud CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA 2005, p. 31), a priso parece
estar inserida no fenmeno da excluso social; conforme sua definio os excludos
so todos aqueles que so rejeitados nos mercados materiais ou simblicos, dos
valores morais. Desta maneira, a priso parece operar na legitimao dessa
rejeio, pois nomeia e localiza um grupo de pessoas que material e simbolicamente
no fazem mais parte dos valores da sociedade livre.
Para o CFP (2005), agregam-se essa rejeio legitimada pela priso os
processos de desqualificao, onde o indivduo desacreditado de mrito para
qualquer participao social, e
a desafiliao, que se refere ruptura e ao
esquecimento, por parte da sociedade, dos vnculos de origem do encarcerado.

Esses processos, por sua vez, geram os preconceitos e esteretipos que difundem a
excluso, pois distinguem a categoria dos presos, possibilitando o julgamento dos
mesmos como indivduos inteiramente desnecessrios ao universo produtivo.
Alm disso, o mesmo Conselho afirma que o distanciamento da
comunidade da priso contribui para uma viso fragmentada sobre o cotidiano da
priso, sobre os presos e sobre os efeitos do encarceramento, inclusive, dificultando
a participao do egresso do sistema prisional em ambientes sociais, j que os
esteretipos o colocam como perigoso, desqualificado e dispensvel para a
comunidade.
120
Assim, considerando os aspectos relacionados pelo CFP (2005), que
analisam a histria do processo penal na sociedade, demonstrada a complexidade
dos problemas do sistema penal e a sua grande dimenso estrutural e funcional no
incio do sculo XXI e, ainda, as implicaes sociais j identificadas para as pessoas
que vivem na priso, cuja instituio deveria ter como finalidade recuperar os
indivduos para a vida em sociedade; no entanto, pelos fatos apresentados,
constata-se que ela ainda continua com sua funo punitiva e excludente que lhe foi
atribuda no incio da histria da civilizao.
Finalmente, considerando a breve abordagem sobre a origem e evolues
das prises, das penas e do trabalho do presidirio em seus diversos contextos
histricos, ressalta-se que seria necessrio um estudo mais intenso deste assunto considerado um tanto complexo e que apresenta literatura escassa - para ampliar o
conhecimento sobre a verdadeira face do sistema penal que atualmente no
apresenta funo ressocializadora, dos indivduos encarcerados, bem como do
comportamento adotado por esses. Neste sentido, seria possvel avanar na
construo de um novo modelo de ressocializao na busca de alternativas para
que esses indivduos possam ser recolhidos por instituies capacitadas, que os
tratem como seres humanos que erraram, mas que devem refletir sobre seus atos
para no mais os praticar em desacordo com a lei.
Esse novo modelo de ressocializao dever ser um gerador de
mudanas e compromissos que possibilite aos reeducandos um retorno digno
sociedade, no sentido de auxili-los na reconstruo de um futuro melhor durante e
aps o cumprimento de sua pena. Esses so fatores que podem minimizar a
discriminao social.
Com a finalidade de melhor compreenso dos aspectos tericos aqui
relacionados, faz-se necessrio buscarmos no contexto atual exemplos de empresas
que praticam a responsabilidade social, tendo no seu quadro de funcionrios,
presidirios que esto em processo de ressocializao.
2.5
Exemplos de empresas que empregam presidirios
Um dos desafios das empresas socialmente responsveis consiste em

empregar mo-de-obra presidiria, tornando os presidirios alvo da cidadania
empresarial.
121
Percebe-se que aes dessa natureza so capazes de proporcionar, ao
mesmo tempo, retorno financeiro, exerccio da responsabilidade social, formao
humana e respostas a um dos graves problemas sociais do Brasil, ou seja, a
reincidncia ao crime.
Conforme citado anteriormente por Lyra (2008), os dados do INFOPEN
apresentam a populao presidiria brasileira que se encontra presa ou internada e
ainda que desenvolvem trabalho prisional fora do estabelecimento penal, como
demonstra a Tabela 5:
Tabela 5 Populao presidiria brasileira
CATEGORIA
INDICADOR
ITEM
Masculino Feminino
Polcia
52.199
6.522
TOTAL
Presos provisrios
117.461
4.822
Regime fechado
153.579
8.860
Regime semi-aberto
46.926
2.789
Regime aberto
19.807
2041
Quantidade de
Medida de segurana
presos internados
(internao)
3107
690
--------Medida de segurana
Sistema Penitencirio
(tratamento
346
111
ambulatorial)
TOTAL
TOTAL POPULAO PRESIDIRIA 419.260
Empresa privada
9.881
676
Quantidade de presos Administrao direta
que desenvolvem
3.428
145
trabalhos externos (fora Administrao indireta
do estabelecimento
1.779
140
penal)
Outros
4.196
85
TOTAL
Quantidade de
presos na Polcia
Populao
presidiria
Tratamento
Prisional
VALOR
TOTAL
58.721
58.721
122.283
162.439
49.715
21.848
3797
457
360.539
10.557
3.573
1.919
4.281
20.330
Fonte: Adaptado de Lyra (2008, p. 9)
Aps analisarmos a tabela 5, pode-se concluir que apenas 20.330

detentos do total da populao presidiria desenvolvem trabalhos externos, ou seja,
fora do estabelecimento penal. Deste total, somente 10.557 indivduos atuam em
empresas privadas.
A partir desse pressuposto, podemos exemplificar algumas empresas que
incorporam esse tipo de mo-de-obra em seu quadro funcional, como o caso da
AGCO do Brasil Comrcio e Indstria Ltda., empresa localizada em Santa Rosa, RS,
cuja atividade fabricar e distribuir equipamentos agrcolas para o mundo todo.
Atravs de um convnio com a Superintendncia dos Servios Penitencirios
122
(SUSEPE), ela criou um programa que oportuniza o trabalho remunerado a um
grupo de presidirios da penitenciria daquele municpio. Esses presidirios
fabricam componentes e realizam operaes de manuteno de equipamentos. A
administrao da empresa acredita que, alm do presidirio ter um dia reduzido da
pena para cada trs trabalhados, de acordo com a legislao em vigor no Brasil, o
trabalho objetiva reflexos positivos na disciplina do indivduo, na diminuio das
tenses e da ociosidade e, principalmente, na reintegrao social e profissional.
Outro exemplo citado pelo Instituto Ethos (2001), que apresenta a
empresa Real Food Alimentao, tradicional no fornecimento de alimentos prontos
para o sistema penitencirio paulista, que tambm utiliza mo-de-obra de presos.
Fundada em 1972, na cidade de Santo Andr, no ABC, ela emprega, entre seus 450
funcionrios, quatro egressos, 49 presos e um sentenciado que cumpre pena
alternativa. A empresa partiu do pressuposto de que o preso seu cliente
preferencial e, dessa forma, pde estreitar suas relaes com esse pblico.
O mesmo Instituto faz uma observao de que essa empresa est ciente
de que referncia para muitos presos no momento da sada e tem sido comum
egressos penitencirios e seus familiares recorrerem a mesma para atendimento de
necessidades especficas e ainda em busca de emprego. Esses, por sua vez, ao
procurarem
emprego
na
Real
Food
Alimentao,
so
encaminhados
ao
departamento de RH e realizam todos os testes e entrevistas como qualquer

candidato, sem privilgio algum. O nico diferencial que a empresa sabe que
possuem antecedentes criminais e eles sabem que isso no ser obstculo para
pleitear um emprego junto companhia.
O primeiro egresso contratado por essa companhia ocupa atualmente um
cargo de confiana, conquistado por seus prprios mritos, e reconhecido pelos
demais funcionrios. No incio, foi inevitvel a dispensa de alguns egressos depois
do perodo de experincia, pois no davam conta da tarefa a ser cumprida e
revelavam dificuldades de integrao. A organizao adota como regra no divulgar
a vida pregressa de nenhum funcionrio, mas, depois que os egressos passam do
perodo de experincia e j esto perfeitamente integrados e aceitos pelo grupo, a
revelao no causa nenhum espanto, ocorrendo a aceitao imediata por parte de
seus colegas de trabalho (INSTITUTO ETHOS, 2001).
Diante do exposto, pode-se concluir que a Real Food Alimentao no
ignora este aspecto social e participa eficazmente do processo de ressocializao
123
desses presidirios, permitindo o resgate de sua auto-estima, da autoconfiana e da
cidadania.
Os prximos exemplos de empresas que incluram a ressocializao como
uma responsabilidade social foram encontrados em nossa cidade de Bauru.
Conforme afirma Segalla (2002), que realizou um estudo na empresa
Stalo Bauru Mobilirio Escolar Ltda., localizada no Distrito Industrial, desde
novembro de 2000 essa companhia emprega, em parte, mo-de-obra de presidirios
que cumprem pena em regime semi-aberto no Instituto Penal Agrcola - Prof. No
Azevedo - que tambm se encontra no municpio.
O autor ressalta que, para a realizao desse estudo, foi necessrio
entrevistar o proprietrio que, de pronto, informou que sua empresa foi contatada
pela administrao do presdio, ocasio em que recebeu proposta de cesso de
mo-de-obra presidiria a baixo custo. Neste sentido, o proprietrio computou gastos
com treinamento (o tempo mdio de permanncia dos reeducandos em sua empresa
tem sido baixo, pois, estando em regime semi-aberto, logo adquirem a liberdade),
com transporte e alimentao, com gastos indiretos de fabricao (baixa qualidade,
faltas justificados com sadas autorizadas etc) e outros problemas.
Deste modo, acrescenta Segalla (2002), o referido gestor concluiu que a
economia representada pela menor remunerao e pelo no pagamento de
obrigaes patronais no chegava a compensar. Por isso, o autor afirma que o
empresrio s contratou esse pessoal para prestar um servio social, visando sua
ressocializao e, neste aspecto, ele acredita estar satisfeito.
O proprietrio
contratou como empregados regulares cinco ex-presidirios que, aps terem

auferido a liberdade condicional, desejaram permanecer trabalhando.
O autor acrescenta ainda que a empresa tambm trabalha com mo-deobra de presidirios que cumprem pena em regime fechado, na Penitenciria II de
Bauru - Dr. Eduardo de Oliveira Viana. Neste caso, a Stalo implantou uma linha de
montagem de cestos aramados e pranchetas de mo no interior do presdio. O
espao, improvisado, foi cedido pela administrao da Casa Correcional, mas a
empresa precisou custear a reforma da cobertura, a instalao eltrica completa, a
instalao dos maquinrios e o fornecimento do ferramental, incluindo equipamentos
de proteo individual.
O ltimo exemplo de ressocializao trata-se da empresa Lume Light PrAtiva Indstria e Comrcio Ltda., que tambm contm em seu quadro funcional 05
124
(cinco) presidirios que cumprem pena em regime semi-aberto e que realizam
funes relacionadas produo. Esta empresa est localizada no bairro Distrito
Industrial III, em Bauru, e desenvolve diversos trabalhos na rea de comunicao
visual, tais como: luminosos, gigantografia, banners, impresses digitais, toldos,
sinalizao interna e externa, neon, letras caixas, personalizao de veculo, painis,
adesivos plotados e digitais, servios de manuteno, entre outros.
Essa empresa assegura que exerce uma responsabilidade social por
participar do processo de ressocializao de indivduos considerados excludos pela
sociedade e que vem no trabalho a nica forma de recomear uma vida digna
perante a sociedade, aps o cumprimento efetivo de sua pena.
Alm disso, constatamos que o egresso possui um recurso a mais para
sua reintegrao social, visto que, de acordo o site da Fundao Prof. Dr. Manuel
Pedro Pimentel (FUNAP) - esta instituio foi criada em 1976 e est vinculada
Secretaria da Administrao Penitenciria do Estado de So Paulo a empresa tem
como objetivo principal contribuir para a recuperao social do preso e para a
melhoria de sua condio de vida, atravs da elevao do nvel de sanidade fsica e
moral, do adestramento profissional e do oferecimento de oportunidade de trabalho
remunerado.
Ainda segundo o site da FUNAP, atualmente esta instituio oferece
formao profissional e trabalho remunerado aos presos, alm de coordenar e
executar os Programas de Educao, Cultura, Esportes e Gerao de Renda.
Dessa forma, a FUNAP desenvolve programas visando a contratao de
presidirios por setores pblicos e privados, alinhando um planejamento singular
para sedimentar aes comuns, a fim de promover a ressocializao e diminuir a
reincidncia do egresso, bem como da criminalidade.
125
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.1 Pesquisa de Campo
Para o desenvolvimento desses procedimentos metodolgicos, optamos

pela pesquisa de campo, porque de acordo com Marconi; Lakatos (2006), esta
pesquisa utilizada com o objetivo de conseguir informaes e/ou conhecimentos
acerca de um problema para o qual se procura uma resposta ou de uma simples
hiptese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir fenmenos ou as relaes
entre eles.
A pesquisa de campo consiste na observao de fatos e fenmenos tal
como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro
de variveis que se presumem relevantes, para analis-los. A pesquisa de campo
propriamente dita no deve ser confundida com a simples coleta de dados (esta
ltima corresponde segunda fase de qualquer pesquisa); algo mais que isso,
pois exige contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que
discriminam suficientemente o que deve ser coletado (TRUJILLO, 1982 apud
MARCONI; LAKATOS 2006, p. 83).
Para esses autores, as fases da pesquisa de campo requerem, em
primeiro lugar, a realizao de uma pesquisa bibliogrfica, sobre o tema em questo.
Ela serve como primeiro passo para se saber em que estado se encontra atualmente
o problema, que trabalhos foram realizados a respeito e quais as opinies relevantes
sobre o assunto. Como segundo, permite que se estabelea um modelo terico
inicial de referncia, da mesma forma que auxiliar na determinao das variveis e
elaborao do plano geral da pesquisa. Desse modo, buscou-se, como
procedimento preliminar, realizar uma pesquisa/reviso bibliogrfica seletiva,
abordando fontes de impresso e eletrnicas sobre o tema O estudo do clima
organizacional e os efeitos da ressocializao no ambiente de trabalho e seus
relacionamentos, com o propsito de identificar conceitos e princpios que
permitissem a construo de referencial terico de apoio pesquisa de campo. Os
resultados compreendem o captulo 2 (p. 20).
Os mesmos autores acrescentam que, em segundo lugar, de acordo com
a natureza da pesquisa, deve-se determinar as tcnicas que sero empregadas na
126
coleta de dados e na determinao da amostra, que dever ser representativa e
suficiente para apoiar as concluses.
Por ltimo, Marconi; Lakatos (2006) concluem que antes que se realize a
coleta de dados preciso estabelecer tanto as tcnicas de registro desses dados
como as tcnicas que sero utilizadas em sua anlise posterior.
3.1.1 Definio do tipo de pesquisa
Esta
pesquisa
pode
ser
classificada
como
exploratrio-descritiva
combinado. Neste sentido, segundo Marconi; Lakatos (2006), tratam-se de estudos

exploratrios que tm por objetivo descrever completamente determinado fenmeno,
como por exemplo o estudo de um caso para o qual so realizadas anlises
empricas e tericas. Podem ser encontradas tanto descries quantitativas e/ou
qualitativas quanto acumulao de informaes detalhadas como as obtidas por
intermdio da observao do participante. D-se precedncia ao carter
representativo sistemtico e, em conseqncia, os procedimentos de amostragem
so flexveis.
De acordo com Gil (1999), pesquisas exploratrias so desenvolvidas com
o objetivo de proporcionar viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado
fato. Este tipo de pesquisa realizado especialmente quando o tema escolhido
pouco explorado e torna-se difcil sobre ele formular hipteses precisas e
operacionalizveis.
3.1.2 Universo da pesquisa e populao de interesse
Segundo Marconi; Lakatos (2006), quando se deseja colher informaes

sobre um ou mais aspectos de um grupo grande ou universo, verifica-se, muitas
vezes, ser praticamente impossvel fazer um levantamento do todo. Da a
necessidade de investigar apenas uma parte da populao ou universo.
Neste sentido, os autores definem o universo ou populao como sendo o
conjunto de seres animados ou inanimados que representam pelo menos uma
caracterstica em comum. Paralelamente, a amostra uma poro ou parcela,
convenientemente selecionada do universo (populao), um subconjunto do
universo.
127
Assim sendo, de acordo com esses autores, o universo ou populao de
uma pesquisa depende do assunto a ser investigado e a amostra, poro ou parcela
do universo, que realmente ser submetida verificao, obtida ou determinada
por uma tcnica especfica de amostragem.
A partir destas definies e explicaes, para o desenvolvimento desta
pesquisa
optou-se
pelo
processo
de
amostragem
no-probabilstica
por
acessibilidade ou convenincia, pois, segundo Gil (1999), esta amostragem constitui

o menos rigoroso de todos os tipos de amostragem, devido o pesquisador selecionar
os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma,
representar o universo.
Diante do exposto, o universo desta pesquisa ser uma empresa particular
de pequeno porte2 , cuja razo social Lume Light Pr-Ativa Indstria e Comrcio
Ltda., situada Rua Iracema Cndida Posca, 1-139, no bairro Distrito Industrial 3,
na cidade de Bauru/SP. Por sua vez, a amostragem constituda por 40
funcionrios, sendo 35 funcionrios efetivos e 05 em processo de ressocializao.
Desta forma, para facilitar esse estudo, dividimos esses funcionrios em dois grupos
e os classificamos da seguinte forma:
1 grupo: 35 colaboradores efetivos: funcionrios comuns;
2 grupo: 5 colaboradores em processo de ressocializao, constitudo

por indivduos que esto cumprindo pena sob regime semi-aberto e
tm a oportunidade de trabalhar nessa empresa, a qual contribui para o
processo de recuperao dos mesmos.
3.1.3 Coleta de dados
Compreende-se que preciso escolher e delimitar o instrumento para a

coleta de dados. Neste sentido, escolhemos a tcnica de questionrio para este
procedimento, pois, conforme Marconi; Lakatos (2006) ressaltam, o questionrio
um instrumento de coleta de dados que constitudo por uma srie ordenada de
perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do
entrevistador.
De acordo com a classificao do SEBRAE, na indstria, as empresas so classificadas de pequeno porte, quando possuem
de 20 a 99 funcionrios.
128
Optou-se pela tcnica do questionrio por apresentar vrias vantagens,
entre elas, o que Marconi: Lakatos (2006) elencam a seguir:
Economia de tempo, viagens e obtm grande nmero de dados.
Atinge maior nmero de pessoas simultaneamente.
Abrange uma rea geogrfica mais ampla.
Obtm respostas mais rpidas e mais precisas.
H maior liberdade nas respostas, em razo do anonimato.
H mais segurana, pelo fato de as respostas no serem identificadas.
H menos risco de distoro, pela no influncia do pesquisador.
De acordo com o universo da pesquisa e populao de interesse desta

empresa analisada, sentimos a necessidade de elaborar dois questionrios distintos
para cada grupo de respondentes, os quais envolvem perguntas fechadas
compreendidas entre o nmero 01 ao 10. Assim sendo, tais grupos ficaram
distribudos da seguinte maneira:
1 grupo: 35 colaboradores efetivos;
2 grupo: 5 colaboradores em processo de ressocializao.
No entanto, como sabemos, necessrio realizar um pr-teste do

questionrio antes de sua aplicao, pois, conforme reforam Marconi; Lakatos
(2006), depois de redigido, o questionrio precisa ser testado antes de sua utilizao
definitiva, aplicando-se alguns exemplares em uma pequena populao escolhida.
Da mesma forma, Gil (1999) acredita que para o pr-teste ser eficaz
necessrio que os elementos selecionados sejam tpicos em relao ao universo e
que aceitem dedicar para responder ao questionrio maior tempo que os
respondentes definitivos. Isto porque, depois de responderem ao questionrio, os
respondentes devero ser entrevistados a fim de se obterem informaes acerca
das dificuldades encontradas.
Marconi; Lakatos (2006) acrescentam que a anlise dos dados, aps a
tabulao, evidenciar possveis falhas existentes: inconsistncia ou complexidade
das questes; ambigidade ou linguagem inacessvel; perguntas suprfluas ou que
causem embarao ao informante.
Verificadas as falhas, deve-se reformular os questionrios, conservando,
modificando, ampliando ou eliminando itens; explicando melhor alguns ou
modificando a redao de outros. Perguntas abertas podem ser transformadas e
fechadas se no houver variabilidade de respostas (MARCONI; LAKATOS, 2006).
129
Para os mesmos autores, o pr-teste serve para verificar se o questionrio
apresenta trs importantes elementos:
Fidedignidade: qualquer pessoa que o aplique obter sempre os

mesmos resultados.
Validade: os dados recolhidos so necessrios pesquisa.
Operatividade: vocabulrio acessvel e significado claro.
Marconi; Lakatos (2006) complementam que o pr-teste tambm permite a

obteno de uma estimativa sobre os futuros resultados.
Por isso, num primeiro momento, realizamos uma breve visita empresa
estudada, com o objetivo de fazermos esse pr-teste dos questionrios. Assim,
aplicamos os pr-testes distintos a 10% da populao de interesse.
Deste modo, ao finalizarmos o pr-teste, sentimos a necessidade de
reformular algumas questes dos questionrios dos dois grupos, ou seja, onde
constava o termo ressocializao acrescentamos entre parnteses sua explicao,
que se trata de presidirios em recuperao, pelo fato de alguns respondentes no
terem conhecimento do seu significado.
Realizamos, tambm, a reformulao tanto da questo dois do
questionrio dos colaboradores efetivos, quanto questo seis do questionrio dos
colaboradores em processo de ressocializao (que se trata da mesma pergunta),
pelo fato de terem surgido dvidas por parte dos grupos de respondentes, quanto
interpretao da redao. Inicialmente a questo era: O seu lder participativo?
Ento, complementamos e ficou desta maneira: o seu lder participativo (faz
reunies, abre discusses, ouve e d espao aos funcionrios para participarem do
processo de tomada de decises, de maneira democrtica)?.
Com a realizao desses pr-testes e seus respectivos ajustes, notamos
que os questionrios elaborados apresentam os trs elementos relevantes para sua
aplicao, ou seja, fidedignidade, validade e operatividade.
Na seqncia, passaremos anlise descritiva dos dados coletados, que
sero apresentados em grficos, utilizando a planilha eletrnica Excel, os quais
permitiro serem interpretados quando contrastados com o referencial terico e,
desta forma, permitindo chegar a um resultado que demonstre a realidade
encontrada na empresa analisada, bem como a exposio de algumas alternativas
que podero contribuir para a evoluo desse mecanismo de incluso social.
130
3.1.4 Resultado e interpretao dos dados
3.1.4.1
Colaboradores
efetivos
colaboradores
em
processo
de
ressocializao
Com base na pesquisa desenvolvida na empresa Lume Light Pr-Ativa

Indstria e Comrcio Ltda, verifica-se que constam em seu quadro funcional 35
colaboradores efetivos (comuns) e 5 colaboradores em processo de ressocializao
(presidirios em recuperao).
Aplicou-se o questionrio composto por 10 perguntas fechadas e distintas
simultaneamente para o grupo de colaboradores efetivos e colaboradores
ressocializandos. A partir da coleta de dados, atravs desses questionrios,
tabularam-se os resultados nos grficos a seguir:
3.1.4.1.1 Resultados: colaboradores efetivos e ressocializandos
Grfico 2 (efetivos)
No Grfico 2, constata-se que do grupo de colaboradores efetivos, mais da

metade do sexo masculino, ou seja, a empresa dispe de 23 homens que atuam
na fbrica, ocupando as funes de pintor, adesivador, montador, instalador,
serralheiro, operador digital, entre outros. Desenvolvem, ainda, diversos trabalhos na
rea de comunicao visual, tais como: luminosos, gigantografia, banners,
impresses digitais, toldos, sinalizao interna e externa, neon, letras caixas,
personalizao de veculo, painis, adesivos plotados e digitais, servios de
manuteno, entre outros. J, na rea administrativa, trabalham em sua maioria
131
pessoas do sexo feminino, perfazendo o total de 12, ocupando funes de auxiliar
de escritrio, designer, auxiliar financeiro, recepcionista e auxiliar de compras.
Ressalte-se que o grupo de colaboradores ressocializandos composto
somente por pessoas do sexo masculino (5 pessoas), que atuam na fbrica,
ocupando as funes de adesivador e servios gerais. Entretanto, os servios na
rea administrativa ficam restritos para esse grupo.
Grfico 3 (efetivos)
No Grfico 3, verifica-se que dos 35 colaboradores efetivos, o nvel de

escolaridade se alterna entre o colegial e mdio, ou seja, 14 possuem o colegial e
09 possuem o nvel mdio. J no 3 grau completo e incompleto verifica-se a mesma
constncia, ou seja, existe o mesmo nmero de pessoas que conseguiram ou ainda
esto tentando concluir o nvel superior. No entanto, constata-se que ficou um
reduzido nmero de funcionrios com escolaridade de nvel fundamental, apenas
dois.
Com base no Grfico 4 (p. 132), verifica-se que 80% dos colaboradores
em processo de ressocializao possuem o ensino mdio, enquanto, apenas 20%
possuem o colegial.
132
Grfico 4 (ressocializandos)
Buscando identificar os fatores motivacionais das pessoas envolvidas,

procura-se estabelecer a relao dos fatores extrnsecos (salrios e recompensas
materiais) e dos fatores intrnsecos (trabalho em si, realizao pessoal, etc), assim
como a influncia da hierarquia de necessidades que os mesmos priorizam,
principalmente quando estes esto envolvidos em um contexto corporativo. Sendo a
razo principal indagar-se aos colaboradores efetivos desta organizao o que mais
os motivam a trabalhar nesta empresa, foram obtidos os resultados expressos no
Grfico 5.
O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa?
3% 3% 6%
14%
51%
17%
3%
3%
Conhecimento
Necessidade de trabalhar
Progresso profissional
Salrios e benefcios
Segurana no trabalho
Sustentar a famlia
Trabalho em s
Valorizao/reconhecimento
Grfico 5 (efetivos)
Os benefcios intrnsecos, citados no contedo deste trabalho, so os que

mais motivam os funcionrios efetivos a aumentar seus esforos em busca de
desempenhar suas atividades com eficincia. Desta forma, o trabalho em si
133
apontado pela grande maioria dos respondentes como o fator de maior motivao.
Outros aspectos como: o conhecimento e a valorizao/reconhecimento, que se
enquadram na hierarquia das necessidades de estima; o progresso profissional,
como uma necessidade de auto-realizao; a necessidade de trabalhar, como uma
necessidade de segurana, alm do sustento da famlia, que se trata de uma
necessidade social do indivduo, representam fatores que podem ser considerados
como agentes que trazem ou aumentam a satisfao no trabalho.
Em contrapartida, quanto aos fatores extrnsecos que so relacionados no
contexto deste trabalho, obteve-se como resultado o fator salrios e benefcios
como sendo um agente motivador. Esses fatores so justificados por Hersey;
Blanchard (1986), quando afirmaram que os fatores extrnsecos uma vez satisfeitos
eliminam a insatisfao e a restrio ao trabalho, mas contribuem pouco para
motivar um indivduo a um desempenho superior ou aumento de capacidade.
Entretanto, a satisfao dos intrnsecos permitir ao indivduo, crescer e
desenvolver-se de modo maduro e lhe proporcionar um aumento da capacidade e
aumento da satisfao no trabalho.
Da mesma forma, pergunta-se aos colaboradores em processo de

ressocializao o que mais os motivam a trabalhar nesta empresa e com base nos
dados do Grfico 6 apura-se que 60% dos respondentes considera a reabilitao
perante a sociedade o fator que proporciona maior motivao, ou seja, atender uma
necessidade social, para que os mesmos sejam aceitos socialmente e se reintegrem
novamente ao convvio humano, com dignidade e respeito. Por outro lado, o
134
progresso profissional foram considerados por 40% dos respondentes, envolvendo
os fatores intrnsecos como forma de atender uma necessidade de auto-realizao
do indivduo, o qual trata da necessidade mais elevada do ser humano que, como
ressalta Chiavenato (1999c, p. 594), constitui o impulso de ser aquilo que capaz
de ser e maximizar aptides e capacidades potenciais.
Grfico 7 (efetivos)
Dada a percepo colhida entre os efetivos, no Grfico 7 observa-se que

este grupo forma a idia do lder numa classificao no participativa, sendo que
somente 14% do quadro o reconhecem como tal. O modelo de liderana no foi
identificado claramente, porm, certo que em relao freqncia das atitudes
participativas observadas pelo grupo consultado, este fator tende a no estar
presente.
Controvertidamente, observa-se que a opinio dos ressocializandos no
comunga com as respostas dos profissionais efetivos que em sua maioria,
reconhece o mesmo lder como participativo, Grfico 8 (p. 135), onde percebemos a
freqncia de 60% daquele quadro.
No considerando o fator cultural (escolaridade) dos respondentes que se
assemelham, observa-se que o aspecto relacionado com a flexibilidade do lder se
faz notar. Dentro desse contexto, Chiavenato (1994), prope trs estilos de
liderana, entre eles o autocrtico, o liberal e o democrtico e compreende que
nenhuma das formas apresentadas excludente, ou seja, um lder pode ser
autocrtico em uma determinada situao e democrtico em outra. Isto, entretanto,
135
no significa incoerncia de atitudes, pelo contrrio, demonstra que o lder capaz
de adaptar-se s necessidades do ambiente.
Neste sentido, o lder pratica de forma cientfica ou emprica a flexibilidade
de seu perfil, adaptando-se ao perfil dos seus subordinados, como sugerem Hersey;
Blanchard (1986), que tratam este assunto como a prtica da liderana situacional.
Eles afirmam que na liderana situacional, no existe um nico modelo melhor de
influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com
indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder
deseja influenciar.
Do mesmo modo, quando se trata de um ambiente em que atuam tambm
pessoas em processo de ressocializao, imprescindvel que o lder tenha
habilidades e capacidades de liderar, pois deste modo poder controlar o
comportamento de seus membros e, conseqentemente, o nvel de produtividade,
por meio da interao social ou interpessoal, promovendo a interatividade entre as
pessoas que fazem parte desse contexto empresarial.
Ao analisar o Grfico 9 (p. 136), quando se pergunta aos colaboradores

efetivos se o seu lder motivador, verifica-se que apenas 11% dos respondentes
afirmaram que ele sempre motivador. Refora-se, assim, a opinio de Hersey;
Blanchard (1986), quando mencionaram que o lder deve ter a flexibilidade pessoal e
a gama de habilidades necessrias para variar seu comportamento. Se as
necessidades e motivos dos seus subordinados forem diferentes, deve ser tratado
136
de modo diferente. Por outro lado, essencial compreender o nvel de maturidade
dos subordinados, pois o lder saber moldar seu comportamento para que,
independente da situao ou condio social de seus comandados, o mesmo saiba
motiv-los no desempenho de suas atividades. Uma das formas de incentiv-los
gratificando-os
com
benefcios
ou,
ainda,
satisfazendo
alguma
de
suas
necessidades sociais ou de estima, oferecendo assim o contexto de reconhecimento

e recompensa, quando os mesmos intensificam seus esforos e chegam a um bom
resultado.
Grfico 9 (efetivos)
Ainda analisando o Grfico 9, pode-se ressaltar que mais da metade dos

respondentes (60%) afirmaram que o seu lder no motivador. Baseados na
conclamao de Hersey; Blanchard (1986), que intimou os administradores a criar
um clima de trabalho, em que todos tenham oportunidade para crescer e
amadurecer como pessoas ou como membros de um grupo, satisfazendo suas
prprias necessidades, enquanto trabalham para o sucesso de sua empresa, podese assegurar que necessrio um lder motivador que estimule potenciais e reforce
comportamentos para conseguir alcanar os objetivos da organizao. Indaga-se,
ainda, a possibilidade do perfil dos subordinados efetivos estarem alinhados com o
perfil do lder, pois, os dois grupos (dos efetivos e ressocializandos) manifestam a
mesma impresso, sendo que, com as respectivas variaes, demonstram que as
manifestaes de nunca e raramente motivador somam 60% na opinio dos
efetivos e 80% na opinio dos ressocializandos, (Grfico 10) (p. 137), o que traz
tona as teorias motivacionais estudadas neste trabalho, que parecem destoar,
quando observados de maneira correlata com o estilo de liderana declarado na
137
questo anterior. Assim, os fatores motivacionais devem ser trabalhados e
reforados pelos lderes, para trazer resultados positivos para a organizao e para
as pessoas que esto envolvidas neste contexto.
Grfico 11 (efetivos)
Diante do Grfico 11, verifica-se que 71% dos respondentes efetivos no

esto satisfeitos com os benefcios oferecidos pela empresa, pois no atendem suas
necessidades. Sendo assim, esse fator um agravante no esforo despendido pelos
comandados em desempenhar suas atividades, uma vez que, se os mesmos esto
insatisfeitos, o nvel de esforo ser reduzido e, conseqentemente seu
desempenho tender tambm a cair e trazer prejuzos a organizao. Pode-se dizer
que, dessa porcentagem do grupo de no-satisfeitos encontram-se pessoas
casadas, tendo de 1 a 2 filhos e um perodo considervel de tempo de servio (de 1
a 6 anos) (Grfico 12) (p. 138), enquanto, o grupo dos que esto satisfeitos, se
138
divide entre solteiros e casados, tendo de 1 a 2 filhos, porm com um perodo de
tempo de servio menor (de 15 dias a 9 meses).
Com base no Grfico 13, questiona-se aos colaboradores efetivos se eles

so elogiados quando executam um trabalho eficiente e constata-se novamente que
eles nunca ou raramente so elogiados, somando 80% dos respondentes, sendo
que apenas 3% afirmam ser sempre elogiados. O elogio se encontra hierarquizado
em uma das necessidades mais elevadas do ser humano, que se trata da estima,
como fator de reconhecimento pelo trabalho realizado; desta forma, como j foi visto,
nos Grficos 9 e 10 (p. 136 e 137), o lder no motivador, nem to pouco elogia
seus subordinados quando desempenham suas atividades de maneira eficaz.
139
Da mesma forma, questiona-se ao grupo dos ressocializandos se eles

so elogiados quando executam um trabalho eficiente e constata-se no Grfico 14
que esses recebem tratamento semelhante ao dos colaboradores efetivos; assim,
40% nunca so elogiados e 60% raramente so elogiados. O elogio refora as
pessoas a aumentarem seus esforos no desempenho das atividades e tambm
serve como uma forma de atender sua necessidade de estima e, se atendida, traz
motivao e aumenta a eficincia individual o que, conseqentemente, traz o
aumento da produtividade para a empresa.
Desta forma, nota-se novamente que o estilo de liderana se faz ausente.
Como j foi observado no Grfico 7 (p. 134), a ausncia do perfil participativo do
lder influencia na percepo do subordinado. Assim sendo, a flexibilizao no estilo
de liderar torna-se necessrio. A adequao ao estilo de liderana democrtica pode
ser uma alternativa, pois, conforme justifica Chiavenato (1994), quando os grupos de
subordinados so submetidos liderana democrtica, a qualidade de seu trabalho
surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfao, de
integrao grupal, de responsabilidade e de companheirismos das pessoas. Para
Fiorelli (2000), o lder transforma um grupo desarticulado em equipe coesa; neste
sentido, o processo comunicacional funciona como um facilitador e simplificador da
interao humana nas organizaes, principalmente a comunicao que ocorre
dentro dos grupos, pois ela fundamental para seus membros expressarem suas
frustraes ou sentimentos de satisfao (ROBBINS 2005b). Assim sendo, para o
autor, a comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve
ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e o que fazer para melhor-lo. Ou
140
seja, o estabelecimento de metas especficas, o feedbak do processo em relao a
elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem a
comunicao. Por outro lado, os lderes devem estar atentos aos muitos processos
de comunicao existentes nas organizaes, pois, como aborda Arajo (2006), os
rudos do instabilidade e desconfiana aos funcionrios, pois entendimentos
equivocados de mensagens ocasionam dupla interpretao, em relao ao trabalho
a ser desenvolvido, gerando assim, transtornos na realizao das atividades
pertinentes a cada grupo.
Quando se contrastam os resultados apresentados nos Grficos 13 e 14
(p. 138 e 139) com as teorias motivacionais abordadas neste trabalho, pode-se
acrescentar que os lderes dessa organizao no desenvolvem mecanismos para
envolver e incentivar seus funcionrios, motivando-os a intensificar seus esforos e
moldando seus comportamentos em busca de atingir os objetivos pessoais e
organizacionais, portanto, os fatores motivacionais que integram essas teorias
poderiam funcionar como agentes alavancadores do melhor clima organizacional,
proporcionando a consonncia entre as necessidades individuais e organizacionais.
Para saber se a mo-de-obra presidiria afeta de alguma maneira o clima

de uma organizao, no Grfico 15 questiona-se aos profissionais efetivos como
trabalhar com pessoas em processo de ressocializao e verifica-se que 43%
julgam bom, enquanto 51% entendem ser razovel e somente 6% julgam ruim.
Esta questo nos remete a uma reflexo mais acentuada sobre as
respostas ofertadas, j que a expresso razovel pode nos levar dupla
141
interpretao. Se compreendermos que a palavra razovel possui diversas
significaes e aceitvel ou comedido (FERREIRA 1999) so algumas delas,
poderemos interpretar que a resposta remete expresso de influncia tendendo ao
negativo, porm, se a expresso significar razo, racionvel, moderado, regular,
justo, legtimo, ponderado, teremos uma manifestao que foi alvo de reflexo e
julgamento interno. Poderemos, ento, interpretar que h forte influncia o fato de
trabalhar com pessoas em processo de ressocializao. Tal fato pode ser
considerado normal, dado que a situao no rotineira e tem uma forte ao do
pr-conceito estabelecido, com bases em fatos da ilicitude que os levaram
condio que se encontram expostas nas idias de Goffman (1988), que ressalta
que, quando rotulamos algum, no olhamos para o que essa pessoa realmente
ou sente. Assim, se nos referimos a algum que tem um transtorno mental como
louco ou esquizofrnico ou ainda se excluirmos ex-presidirios que esto em
busca de reconstruir sua identidade perante a sociedade, nada estamos fazendo
para ajud-los. Pelo contrrio, esses termos usados somente servem como rtulos e
trazem mais sofrimento para estas pessoas. O uso de rtulos negativos marca e
desqualifica uma pessoa. Esta marca o que chamamos de estigma. As pessoas
estigmatizadas passam a ser reconhecidas pelos aspectos negativos associados a
esta marca, ou rtulo.
Conforme os dados do Grfico 16 pergunta-se aos funcionrios efetivos se

eles acreditam que o gestor, ao contratar pessoas em processo de ressocializao,
142
est pensando em reduzir custos ou na responsabilidade social. Verifica-se que
54% dos respondentes acreditam que seja responsabilidade social, enquanto 46%
julgam que seja reduo de custos. Muito embora a responsabilidade social seja um
tema extremamente novo, j est fazendo parte dessa nova cultura e est
contribuindo para mudar o ambiente corporativo empresarial. No entanto, as
empresas devem tomar muito cuidado para no estarem contratando esse tipo de
mo-de-obra apenas com o intuito de reduzir custos, visto que ela tende a ser mais
barata. Sendo assim, esse ato torna-se ilegal, como assegura Pastore (2001); a
utilizao da mo-de-obra de presos legal, formalmente permitida pela Lei de
Execuo Penal (LEP), mas pode se tornar imoral se o propsito da empresa for
unicamente reduzir seus custos de produo ou o montante da folha de pagamento.
Novamente tendemos a refletir sobre as respostas obtidas, uma vez que a
influncia do estigma tambm permanece neste ponto. claro que o empresrio que
lana mo de profissionais ressocializandos visa os benefcios financeiros e fiscais,
mas somente a ao socialmente responsvel o leva a manter esse servio. H
riscos que o empresrio se prope a correr, influenciando as pessoas de seu quadro
de funcionrios, alm da constante sensao de insegurana. Estas aes podero
levar a mudanas comportamentais no meio corporativo, mas isso um fator que se
encontra em construo, podendo ou no surtir efeitos socialmente responsveis,
isentos da ao do beneficio financeiro. Isto um fato!
143
Da mesma maneira, de acordo com os dados do Grfico 17 (p. 142),
pergunta-se tambm ao grupo de colaboradores ressocializandos se eles acreditam
que o gestor, ao contratar pessoas em processo de ressocializao, est pensando
em reduzir custos ou na responsabilidade social. Verifica-se que 80% acreditam que
as empresas estejam pensando na responsabilidade social, enquanto, somente 20%
acreditam que elas estejam pensando na reduo de custos. Portanto, verifica-se
ainda que esses indivduos tm a percepo de que essa empresa exerce a
responsabilidade social por dar oportunidade a pessoas consideradas excludas da
sociedade e esto em processo de recuperao.
Compreende-se que este grupo percebe de forma adequada o benefcio,
pois ele, mais do que qualquer outro entrevistado na empresa, beneficia-se de
formas alternativas de cumprimento de sua pena. Sendo assim, mesmo que os
custos sejam percebidos como benefcio para o empregador, para os receptores do
mesmo h conotao muito mais elevada, haja vista que lhes oferece condies
para a reinsero na sociedade e no mundo do trabalho. Esse fato assegurado por
Marcondes (2001 apud CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA, 2005), que
acredita que a principal estratgia para alcanar a ressocializao a
individualizao da pena. O autor identifica a individualizao como a criao,
mediante o correto enquadramento do condenado em uma execuo penal
diferencialmente
estruturada
das
condies
que
mais
favoream
seu
desenvolvimento. Isto posto, nota-se que as formas alternativas de cumprimento de

pena, como a insero do trabalho prisional em empresas particulares, contribui para
a recuperao desses indivduos, reabilitando-os e moldando seus comportamentos
para novamente terem uma vida social.
144
Com base no Grfico 18 (p. 143), questiona-se aos colaboradores efetivos
se eles acreditam que esta empresa est efetivamente preparada para empregar
pessoas em processo de ressocializao e constata-se que 91% dos respondentes
acreditam que esta empresa est preparada, enquanto somente 9% julgam o
contrrio. Desta maneira pode-se deduzir que o clima desta organizao pode
influenciar
na
mudana
positiva
dos
comportamentos
desses
indivduos,
preparando-os para a reabilitao e reintegrao social.

Outro fator relevante que a atual e vigente Lei de Execuo Penal (LEP)
se baseia na efetivao da execuo penal como sendo forma de preservao dos
bens jurdicos e de ressocializao do homem que praticou um delito comunidade.
Conforme o Conselho Federal de Psicologia (CFP) (2005), a LEP, em seu artigo 1,
determina que a execuo penal tem por objetivo efetivar as disposies de
sentena ou deciso criminal e proporcionar condies para a harmnica integrao
social do condenado e do internado. Neste texto explicitada, ento, a inteno de
que a execuo penal possibilite a integrao social daquele que cumpriu pena,
permitindo o que os juristas denominam ressocializao, que est fundamentalmente
ligada recuperao do apenado. Assim sendo, entende-se que esta lei beneficia
tanto a empresa (por praticar um ato socialmente responsvel, incorporando a
ressocializao, pois lhe proporciona credibilidade perante o mercado em geral),
quanto ao indivduo que cumpre pena e tem a oportunidade de aprender ou se
aperfeioar em uma nova profisso e ainda se recuperar, proporcionando-lhes
formas de reinseri-lo no mundo de trabalho e na sociedade.
145
Quando se pergunta aos colaboradores efetivos se os mesmos se sentem

ameaados trabalhando com pessoas em processo de ressocializao, no Grfico
19 (p. 144), verifica-se que 68% dos respondentes no se sentem ameaados ao
trabalhar com presidirios em recuperao, 20% afirmam que raramente, 9% quase
sempre e 3% nunca se sentem ameaados.
Esse resultado tambm nos remete reflexo de que esse ambiente de
trabalho considerado estvel e no ameaador para a recuperao de qualquer
pessoa. Assim, percebe-se que existe a interao entre os grupos, as pessoas no
se sentem ameaadas nem se intimidam com o convvio e contato profissional com
esses indivduos, porm, devido ao fato do estigma estar presente, as pessoas
vivem em constante alerta. Este fato tambm pode ser considerado normal, haja
vista que o preconceito ainda faz parte da sociedade e at bem pouco tempo atrs
esse grupo era totalmente excludo do meio social, sem uma nova chance de
recuperao. Pode-se constatar esse fato verificando que somente a partir do ano
de 1984, com aprovao da Lei de Execuo Penal (LEP), que foi estabelecido o
direto de recuperao ao indivduo que cometeu um delito, oferecendo-lhe
oportunidades de cumprimento de pena em regime semi-aberto.
O CFP (2005) defende a idia de que a ressocializao, como finalidade
da priso, exige um exame da execuo da pena. Para que o indivduo que passou
pelo encarceramento possa estar perfeitamente integrado sociedade quando sair
dele. necessrio que a priso permita e incentive o desenvolvimento de
comportamentos de valor para a vida social, ou seja, que ocorram durante a priso
aprendizagens significativas para a cidadania e que haja um encaminhamento do
egresso do sistema prisional para o trabalho e para a moradia. Isso justifica e refora
a ao das empresas ao contratarem trabalhadores presidirios, praticando um ato
socialmente responsvel e concomitantemente oferecendo a esses indivduos uma
oportunidade para sua reabilitao; alm disso, os mesmos podem se aperfeioar ou
aprender uma nova profisso. Esses aspectos devem ser considerados, pois so
determinantes do sucesso da ressocializao.
Conseqentemente, o reconhecimento obtido no mbito das relaes
sociais advinda das interaes pessoas e interpessoais no contexto corporativo
proporciona um sentimento afetivo de solidariedade e de estima social, que permite
146
e incentiva os indivduos a desenvolverem caractersticas concretas de autoregenerao.
Ao analisar o Grfico 20, observa-se que a grande maioria (77%) dos

colaboradores efetivos no se importariam caso um presidirio em recuperao
ocupasse um cargo superior ao seu, e apenas 23% se importariam.
Novamente este resultado nos leva reflexo visto que, na anlise do
Grfico 15 (p. 140), chegou-se dupla interpretao, pois a maior parte dos
respondentes julga ser razovel trabalhar com ressocializandos, e, se verificarmos
os diversos significados da palavra razovel (como j foi demonstrado),
chegaremos a concluso que ela pode ser considerada uma expresso tanto
negativa como positiva.
Desta forma, ao analisar o Grfico 20, pode-se interpretar que os
profissionais efetivos foram relativamente reticentes em suas respostas quando se
pergunta se eles se importariam caso um colega em processo de ressocializao
ocupasse um cargo superior ao seu, porque deve-se considerar que neste ambiente
h uma forte influncia do estigma, e, portanto, os rtulos se fazem presentes,
marcando e desqualificando determinada pessoa, ou seja, mesmo que algum
indivduo desse grupo, tendo cumprido sua pena de maneira adequada e estando
em liberdade, ele ainda ser reconhecido pelos aspectos negativos de seu
comportamento do passado, associados a este rtulo que lhe impuseram, ou seja,
147
de ser um ex-presidirio e, desta forma, ofuscar a oportunidade de ocupar um
cargo de confiana.
Diante do exposto, faz-se necessrio ressaltar que os rtulos somente
deixaram de existir, quando no mais existir o preconceito. Ento, uma vez desfeitos
e banidos esses preconceitos e discriminaes, a sociedade passar a se informar e
a considerar situaes e comportamentos que outrora eram punidos por meio da
excluso social.
Grfico 21- (ressocializandos)
Com base no Grfico 21, pergunta-se ao grupo dos ressocializandos se

alm de querer estar em liberdade, qual o outro maior sonho deles e apura-se
que 60% dos respondentes consideram que, atender uma necessidade social tratase de seu maior sonho, isto , dar assistncia a famlia e ser aceito pela sociedade,
englobam os fatores motivacionais que do o impulso para intensificar e melhorar
seus esforos e comportamentos, em busca de realizar seu maior sonho.
Em contrapartida, 40% dos respondentes acreditam que a oportunidade
de trabalho o seu maior sonho, visto que as empresas que oferecem essa
oportunidade de empregar pessoas consideradas excludas da sociedade esto
abrindo-lhes novos caminhos, pois, uma vez que, esses indivduos cumprirem suas
penas j possuiro em seu currculo experincias de outras funes que puderam
aprender enquanto estavam reclusos e ainda que, dependendo de seu desempenho
nessa empresa, seu emprego j estar garantido quando estiverem em liberdade.
148
Outra vertente a ser considerada sob esse aspecto o fato desse grupo
ser ainda estigmatizado pela sociedade e possuir receio de que, ao sair da recluso,
no consiga mais arrumar outro emprego; neste sentido, como afirma Goffman
(1988), as empresas conseguem exercer sua responsabilidade social de maneira
decisiva para o futuro, criando alternativas e condies para reinsero desses
presidirios na sociedade e no mundo do trabalho, oferecendo-lhes emprego e clima
organizacional adequados.
Com base no Grfico 22, pergunta-se ainda, aos ressocializandos se eles

percebem algum tipo de preconceito por parte de seus colegas de trabalho e
constata-se que 80% dos respondentes quase sempre percebem algum tipo de
preconceito, sendo que somente 20% nunca percebem ou sofrem o preconceito. Isto
posto, comprova-se que a grande maioria dos colaboradores efetivos foram
efetivamente reticentes quando responderam que no se importariam caso um
colega em processo de ressocializao ocupasse um cargo superior ao seu (Grfico
20) (p. 146), porque deve-se considerar que neste ambiente corporativo o
preconceito ainda predomina, mesmo que as pessoas que nele esto inseridas
tentem passar a impresso contrria, ou seja, com base no Grfico 22 e diante de
percepes in loco a realidade outra.
Neste sentido, comprova-se tambm que a sociedade, bem como as
pessoas consideradas cultas e envolvidas num contexto organizacional, ainda
costumam rotular negativamente os indivduos que praticaram determinado delito e
esto em recuperao. Como afirma Goffman (1988), esses rtulos negativos
149
somente marca e desqualifica uma pessoa, trazendo-lhes mais sofrimento e baixa
auto-estima. Assim sendo, determinados conceitos e comportamentos devero ser
moldados, principalmente quando estes estiverem envolvidos num com texto
corporativo, para que as relaes sociais advindas das interaes pessoais e
interpessoais promovam um sentimento afetivo de solidariedade e de estima social,
que permite e incentiva os indivduos a desenvolverem caractersticas concretas de
auto-regenerao.
Em contrapartida, quando se pergunta ao grupo de ressocializandos se
eles consideravam o ambiente deste trabalho favorvel para a ressocializao de
uma pessoa, obteve-se 100% de respostas afirmativas, ou seja, esse grupo mais do
que qualquer outro reconhece que est tendo uma oportunidade e est a agarrando
com todas as suas foras, mesmo que neste ambiente ainda impere o preconceito.
O que se compreende que o fato desse grupo poder cumprir suas penas num
regime semi aberto, sem estarem presos em celas primitivas,
proporciona-lhes
subsdios para julgar o ambiente deste trabalho adequado e moldam seus

comportamentos, para atingir tanto suas metas pessoais como os objetivos
organizacionais.
Grfico 23- (ressocializandos)
Com base no Grfico 23, constata-se que 60% dos respondentes

acreditam que o poder no usado como meio de coero e punio, enquanto
150
40% acreditam que eles o usam como forma de punio. Neste contexto, conforme
as idias de Robbins (2005b) e Chiavenato (2002), o controle e o poder so
ferramentas de auxlio aos lderes e devem ser utilizados como forma de transmitir
s pessoas o modo eficiente de executarem suas atividades, de maneira que estas
moldem um comportamento adequado de acordo com as normas, procedimentos,
polticas e cultura de cada organizao. Levando-se em conta que o uso do poder
em suas diversas formas pode tornar a relao de comando e subordinao de
forma eficiente e eficaz, h de se compreender que instrumentos coercitivos podero
ser aplicados pelas corporaes, cabendo s pessoas julgarem corretas ou no tal
atitude.
Por outro lado, considerando a liderana situacional, o nvel de maturidade
dos subordinados pode aumentar ou no a disposio para desenvolver suas
atividades de forma eficiente. Hersey Blanchard (1986) definem maturidade como a
capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu
prprio comportamento.
As variveis de maturidade devem ser consideradas somente em relao
a uma tarefa especfica a ser realizada. Neste contexto, os autores acreditam que na
liderana situacional no existe um nico modelo melhor de influenciar as pessoas.
O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou
grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar.
Assim sendo, o perfil de liderana situacional deve estar alinhado com o perfil de
maturidade dos subordinados onde, de acordo com o grau de entendimento de
ambas as partes, as aes sero tomadas. Compreende-se ainda que a evoluo
desejada destas maturidades se dar a partir do momento em que todos estejam
conscientes de seus papis na corporao e na sociedade, promovendo, assim, a
esperada maturao das relaes e total integrao das competncias, habilidades
e atitudes.
Percebe-se, ento, nas respostas apuradas, uma tendncia a existncia
da baixa maturidade na corporao, onde sinais claros de comandos estruturados
so praticados, justificando os 40% de respostas informando tal situao. Nota-se a
necessidade de se promover um trabalho intenso na busca de recursos baseados
nas relaes humanas e nos perfis das pessoas, no sentido de obter a to desejada
evoluo na integrao das relaes humanas, reinsero social e conseqente
recuperao do ressocializando.
151
4
CONSIDERAES FINAIS
No decorrer do presente estudo pde-se notar a importncia da gesto do

clima organizacional para o desenvolvimento de qualquer corporao.
A contemporaneidade trouxe uma realidade diferente do sculo passado,
a qual vem proporcionando transformaes em todos os mbitos como: tecnolgico,
social, poltico, econmico e cultural.
Vinculados a esses aspectos, depara-se um ambiente empresarial que
apresenta alta competitividade e transformaes volteis que podem influenciar de
forma positiva ou negativa os comportamentos e as aes dos funcionrios inseridos
num contexto corporativo.
Demonstra-se, em conformidade com os objetivos delineados para o
estudo e pesquisa desenvolvidos, que essas mudanas organizacionais parte da
premissa de que imprescindvel as organizaes mapearem e identificarem
constantemente as reaes internas de seus funcionrios. Para tanto, realizou-se a
pesquisa de campo na empresa Lume Light Pr-Ativa Indstria e Comrcio Ltda,
situada em Bauru, que contm em seu quadro funcional colaboradores efetivos e
colaboradores em processo de ressocializao (presidirios em recuperao).
Desta forma, avaliou-se seu clima organizacional, bem como as variveis
que o compe, contrastando com o referencial terico estudado, para ento
identificar
quais
as
relaes
existentes
entre
os
trs
grupos
(efetivos,
ressocializandos e empresa) e, de acordo com os resultados encontrados,

apresenta-se alternativas de solues que podero contribuir para a evoluo desse
mecanismo de incluso social.
Partindo-se desse pressuposto e mediante os resultados apresentados e
analisados pode-se ressaltar que algumas ponderaes se fazem necessrias.
Desse modo, constata-se que o perfil do lder tem contribuio essencial na maneira
de atuao dos integrantes de uma equipe e nos resultados conquistados. Assim, a
liderana de uma equipe est diretamente relacionada motivao, visto que exerce
influncia sobre os indivduos e no grau de satisfao destes, dentro da empresa.
Cabe aos lderes, ento, identificar a realidade do ambiente, adaptar-se e moldar
seus comportamentos, de acordo com o perfil de seus subordinados, baseando-se
na liderana situacional, capaz de influenciar e incentivar as pessoas envolvidas
152
num cenrio corporativo, para que elas estejam sempre atentas s mudanas
internas e externas.
Da mesma forma, os lderes devem saber ouvir e reconhecer o papel de
cada indivduo, alm de ter a flexibilidade para interagir com o grupo de pessoas,
mesmo que estes no estejam prximos uns dos outros. importante observar que
atitudes opostas podem ocasionar prejuzos financeiros considerveis, em longo
prazo.
Ressalta-se ainda que, para a manuteno de um clima em harmonia,
importante s organizaes compreenderem que atender somente seus interesses
individuais no o suficiente para a concretizao dos objetivos desejados mas
deve haver um conhecimento dos interesses daqueles que tambm integram suas
equipes e quais so as necessidades que desejam satisfazer. A partir do momento
em que as organizaes mantm equilibradas as relaes entre seus objetivos e os
individuais, conseguem utilizar melhor e de modo preciso os mtodos a serem
aplicados, conseqentemente satisfazendo ambas as partes, promovendo assim, a
motivao de seus colaboradores e atingindo com eficcia seus processos
desejados.
Dos exemplos de responsabilidade social tratados neste estudo, pode-se
notar que as empresas incorporaram esta ao social, visando uma vantagem
competitiva, pelo fato de proporcionar-lhes credibilidade perante o mercado em geral
e ganhos financeiros atravs de benefcios fiscais, enquanto, os receptores deste
benefcio tm a oportunidade de aprendizagem ou aperfeioamento em uma nova
profisso e, alm disso, so oferecidas condies de reinsero no mundo de
trabalho, assim como na sociedade. Deste modo, todos os envolvidos recebem sua
parte na troca.
Compreende-se ento que, embora a responsabilidade social ainda no
tenha uma definio concreta e esteja sendo muito discutida, vem ganhando espao
no planejamento estratgico, como forma de promover o desenvolvimento social
sustentado e tornar as empresas mais competitivas no mercado, onde critrios,
como qualidade, j se encontram intrinsecamente inseridas nos produtos ou
servios.
Entende-se tambm que a mo-de-obra desta organizao apresenta
caractersticas distintas, entretanto, no recebe tratamento diferente por parte dos
lderes, assim sendo, funcionrios efetivos e ressocializandos ocupam o mesmo
153
ambiente corporativo e desenvolvem as mesmas atividades, ficando restrita somente
a rea administrativa para o grupo de ressocializandos. No entanto, fica evidente a
presena do preconceito neste ambiente, onde as pessoas ainda estigmatizam
outras consideradas excludas do meio social, ficando sempre em alerta quanto as
suas reaes e comportamentos. Neste sentido, percebe-se que h o esforo tanto
dos lderes como dos funcionrios efetivos em criar um ambiente harmonioso de
trabalho, que possibilite a integrao entre os grupos, em busca de realizar as
atividades de forma sistemtica, para assim atingir os objetivos definidos pela
organizao.
Saliente-se tambm que, o preconceito e os rtulos somente deixaro de
existir medida em que a sociedade evoluir; desta forma ela passar a se informar e
a desenvolver outros conceitos, ponderando situaes e comportamentos que no
passado eram considerados ilcitos.
Pode-se constatar que essa realidade j vem ocorrendo, se nos
basearmos no breve histrico sobre a origem e as evolues das prises, das penas
e do trabalho do presidirio abordados neste trabalho, isto , a priso em tempos
passados apenas tinha como finalidade servir de pena ou de custdia para os
infratores que aguardavam julgamento e nelas sofriam torturas como mtodo de
produzir provas.
Assim sendo, somente a partir de 1984, com a promulgao da Lei de
Execuo Penal (LEP), que os apenados comearam a ter a oportunidade de se
reabilitar com penas alternativas, entre elas, o regime semi-aberto, o qual possibilita
a sua ressocializao.
Portanto, esse preconceito ainda existente nos dias atuais considerado
normal, porque at alguns anos atrs a sociedade bem como os meios de coero
dos infratores punia-os severamente, sem nenhuma alternativa para sua
recuperao e conseqente reinsero social.
Baseados nos resultados encontrados e mediante percepo em pesquisa
de campo, concluiu-se que a mo-de-obra presidiria afeta de forma relativa o clima
desta organizao. Desta forma, constata-se que em determinados momentos o
preconceito torna-se preponderante e, em outros, a interao se faz presente, pelo
fato de que no meio corporativo, para evitar conflitos, as pessoas se comportam de
maneira cautelosa. Isto posto, nota-se a necessidade de se promover um trabalho
intenso na busca de recursos baseados nas relaes humanas e nos aspectos
154
comportamentais, no sentido de obter a to desejada evoluo na integrao das
relaes humanas, reinsero social e conseqente recuperao do ressocializando.
Por outro lado, devido complexidade do assunto e a escassez de
literatura sobre o objeto de estudo (mo-de-obra presidiria), compreende-se que
outras vertentes de interpretao podero ser exploradas, pois, tero participao
contributiva positiva, no sentido de entender-se o processo de reinsero do
apenado na sociedade. No entanto, pode-se afirmar que tal evento s ser sentido
quando a conscincia corporativa atrelar-se intensamente ao contexto social
proposto.
155
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160
GLOSSRIO
Absentesmo - termo usado para designar as ausncias dos trabalhadores no

processo de trabalho, seja por falta ou atraso, devido a algum motivo interveniente.
(<http://pt.wikipedia.org/wiki/Absente%C3%ADsmo>)
Carta de Rgia - nome dado carta de um rei dirigida s autoridades ou
autoridade e que em seu contedo continha, muitas vezes, determinaes gerais e
permanentes. (<http://pt.wikipedia.org/wiki/Carta_R%C3%A9gia>)
Direito Penitencirio - conjunto de normas jurdicas que disciplinam o tratamento
dos sentenciados, disciplina normativa. A construo sistemtica do Direito
Penitencirio deriva da unificao de normas do Direito Penal, Direito Processual
Penal, Direito Administrativo, Direito do Trabalho e da contribuio das Cincias
Criminolgicas, sob os princpios de proteo do direito do preso, humanidade,
legalidade,
jurisdicionalidade
da
execuo
penal.
(<http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=1010>).
Downsizing - poltica de reduzir o tamanho de uma organizao, por meio de
demisses generalizadas. (Robbins, 2005b, p. 277)
Feedback - verificao do sucesso obtido na transferncia das mensagens tais
como originalmente pretendidas. Ele procura determinar se o entendimento
realmente aconteceu. (Robbins, 2005b, p. 143)
Ostracismo - forma de punio poltica empregada inicialmente pelos atenienses.
Significava a expulso poltica e o exlio por um perodo de 10 anos. Seus bens
ficavam na cidade e ele se tornava como estrangeiro. Foi decretado em Atenas no
ano de 510 A.C. por Clsrenes e posto em prtica no ano 487 A.C. como luta contra
a tirania. (<http://pt.wikipedia.org/wiki/Ostracismo>)
Reengenharia - modo como o trabalho seria realizado e a organizao seria
estruturada se fosse comear do zero. (Robbins, 2005b, 277)
Ressocializao tem como objetivo a humanizao da passagem do detento na
instituio carcerria, implicando sua essncia terica numa orientao humanista
passando a focalizar a pessoa que delinqiu como centro da reflexo cientfica.
(<http://na1312.my1blog.com/2007/09/12/ressocializacao-mito-ou-realidade/>)
Status - posio ou grau socialmente definido e atribudo, pelos demais, a grupos ou
membros de grupos. (Robbins, 2005b, p. 195)
Statu quo- expresso latina (in statu quo ante) que designa o estado atual das
coisas, seja em que momento for. (<http://pt.wikipedia.org/wiki/Statu_quo>)
Turnover - termo, do idioma ingls, utilizado para caracterizar o movimento de
entradas e sadas, admisses e desligamentos, de profissionais empregados de uma
empresa, em um determinado perodo. Quanto aos desligamentos, podem ser
espontneos ou provocados pelas empresas. (Robbins, 2005b, p. 281).
161
APNDICE
QUESTIONRIO (COLABORADORES EM PROCESSO DE RESSOCIALIZAO)
Sexo:
Idade:
Estado Civil:
Nmero de filhos:
Funo:
Escolaridade: ( ) Fundamental-1 a 4 srie ( ) Mdio-5 a 8 srie ( ) Antigo Colegial-1 a 3
srie
( ) Superior ( ) completo ( ) incompleto
Tempo que j esteve recluso:
Tempo restante da recluso:
1. O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa?
( ) Salrio e benefcios
( ) Reabilitar-se perante a sociedade
( ) O trabalho em si
( ) Segurana no trabalho (estabilidade na empresa)
( ) Progresso profissional (carreira)
( ) Outros. Especifique:___________________________________
2. Alm de querer estar em liberdade, qual o seu outro maior sonho?
( ) Dar assistncia famlia
( ) Ser aceito pela sociedade
( ) Oportunidade de trabalho
3. Voc percebe algum tipo de preconceito por parte de seus colegas de trabalho?
( ) sempre
( ) quase sempre
( ) raramente
( ) nunca
4. Voc acredita que o gestor ao contratar pessoas em processo de ressocializao (presidirios em
recuperao) est pensando:
( ) em reduzir custos
( ) na responsabilidade social (contribuio dele perante a sociedade)
5. Voc elogiado quando executa um trabalho eficiente?
(
) sempre
) quase sempre
) raramente
) nunca
6. O seu lder participativo (faz reunies, abre discusses ouve e d espao aos funcionrios para
participarem do processo de tomada de decises, de maneira democrtica)?
( ) sempre
( ) quase sempre
( ) raramente
( ) nunca
7. O seu lder motivador (incentiva os funcionrios a realizarem determinada atividade, cumprir
horrios e em troca satisfaz alguma de sua necessidade individual)?
( ) sempre
( ) quase sempre
( ) raramente
( ) nunca
8. Voc considera o ambiente deste trabalho favorvel para a ressocializao (recuperao) de uma
pessoa?
( ) Sim
( ) No
9. Voc acredita que o controle e o poder que so atribuies dos lderes desta organizao, so
utilizados somente para transmitir aos funcionrios a maneira eficiente de executarem suas
tarefas ou o poder e controle so utilizados tambm como meio de coero e punio?
( ) sempre
( ) quase sempre
( ) raramente
( ) nunca
10. Voc acredita que o processo comunicacional que envolve esta empresa claro e preciso, ou
seja, os lderes passam informaes exatas aos funcionrios quanto execuo das tarefas e
estas so compreendidas corretamente quando so recebidas?
( ) sempre
( ) quase sempre
( ) raramente
( ) nunca
162
QUESTIONRIO (COLABORADORES EFETIVOS)
Sexo:
Idade:
Estado Civil:
Nmero de filhos:
Funo:
Escolaridade: ( ) Fundamental-1 a 4 srie ( ) Mdio-5 a 8 srie ( ) Antigo Colegial-1 a 3
srie
( ) Superior ( ) completo ( ) incompleto
Tempo que atua na empresa:
1. O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa?
(
(
(
(
(
(
) Salrio e benefcios
) Valorizao/reconhecimento
) O trabalho em si
) Segurana no trabalho (estabilidade na empresa)
) Progresso profissional (carreira)
) Outros. Especifique:___________________________________
2. O seu lder participativo (faz reunies, abre discusses ouve e d espao aos funcionrios para
participarem do processo de tomada de decises, de maneira democrtica)?
(
) sempre
) quase sempre
) raramente
) nunca
3. O seu lder motivador (incentiva os funcionrios a realizarem determinada atividade, cumprir

horrios e em troca satisfaz alguma de sua necessidade individual)?
(
) sempre
) quase sempre
) raramente
) nunca
4. Os benefcios oferecidos pela empresa atende as suas necessidades?

(
) sim
) no
5. Voc elogiado quando executa um trabalho eficiente?

(
) sempre
) quase sempre
) raramente
) nunca
6. Como trabalhar com pessoas em processo de ressocializao (presidirios em recuperao)?

(
) bom
) razovel
) ruim
7. Voc acredita que o gestor ao contratar pessoas em processo de ressocializao (presidirios em

recuperao) est pensando:
(
(
(
) em reduzir custos
) na responsabilidade social (contribuio dele perante a sociedade)
) Outros. Especifique:___________________________________
8. Voc acredita que est empresa est efetivamente preparada para empregar pessoas em
processo de ressocializao (presidirios em recuperao)?
(
) sim
) no
9. Voc se sente ameaado trabalhando com pessoas em processo de ressocializao (presidirios

em recuperao)?
(
) sempre
) quase sempre
) raramente
) nunca
10. Voc se importaria se um colega em processo de ressocializao (presidirios em recuperao)

ocupasse um cargo superior ao seu?
(
) sim
) no

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FACULDADES INTEGRADAS DE BAURU

Rosimeire Felicissa Leandro Antunes

O ESTUDO DO CLIMA ORGANIZACIONAL E OS EFEITOS DA

Rosimeire Felicissa Leandro Antunes

O ESTUDO DO CLIMA ORGANIZACIONAL E OS EFEITOS DA

O ESTUDO DO CLIMA ORGANIZACIONAL E OS EFEITOS DA

Presidente/Orientador: Prof. Edson Alcebades Spsito

Dedico este trabalho memria de meu irmo Claudinei

Agradeo primeiramente a Deus, que me deu a vida e iluminou o meu

Rosimeire Felicissa Leandro Antunes

Tudo repercute em Deus! Primeiramente, agradeo ao pai celeste por

Sonia Maria Mouro

Palavras-chave: Clima organizacional. Ressocializao. Liderana. Motivao.

Verification and analysis of re-socialization effects (recuperating inmates) on

Key-words: Organizational Climate; Re-socialization; Leadership; Motivation.

Trs fatores que contribuem para um clima organizacional

Interseco entre o conhecimento, a habilidade e o desejo.........

Os sete hbitos eficazes...............................................................

A pirmide das necessidades de Maslow e suas implicaes......

Os fatores higinicos (extrnsecos) e os fatores motivacionais

Os fatores extrnsecos e intrnsecos e suas implicaes..............

Espaos para o exerccio da responsabilidade social...................

Os trs estilos de liderana..........................................................

Comparao entre os modelos mecanstico e orgnico

Os quatros sistemas administrativos............................................

Tipos de penas privativas de liberdade e os correspondentes

Populao presidiria brasileira...................................................

Administrao de Recursos Humanos............................................

Conselho Federal de Psicologia.....................................................

Fundao Prof. Dr. Manoel Pedro Pimental...................................

INFOPEN Sistema Integrado de Informaes Penitencirias.........................

Lei de Execuo Penal ..................................................................

Programa de Demisso Voluntria.................................................

Superintendncia dos Servios Penitencirios..............................

A importncia da consonncia dos fatores motivacionais no

Sexo (efetivos)............................................................................... 130

Escolaridade (efetivos).................................................................. 131

Escolaridade (ressocializandos).................................................... 132

O que mais o motiva a trabalhar nesta empresa? (efetivos)......... 132

O seu lder participativo? (efetivos)............................................ 134

O seu lder participativo?(ressocializandos)............................... 135

O seu lder motivador? (efetivos)............................................... 136

GRFICO 10 O seu lder motivador? (ressocializandos)................................. 137

ressocializao? (efetivos)............................................................ 140

O mundo contemporneo tornou-se instvel diante das mudanas

1.1 Objetivo geral

Identificar as variveis do clima organizacional numa empresa que

A Gesto do Clima Organizacional de fundamental importncia ao

Optou-se pelo desenvolvimento deste trabalho atravs da sua diviso por

ainda na seo 2, discorre-se sobre as teorias que fundamentam o estudo do clima

apresentados, ainda, exemplos de empresas que empregam presidirios, tornando

O mundo passa por transformaes revolucionrias que alteram o modo

potencialidades diferenciadas frente ao concorrente, visando principalmente uma

prolongados de sucesso tendem a ser tambm resistentes a mudanas.

caractersticas de casualidade catica. A resistncia a mudar tambm pode ser uma

atendimento ao mercado, satisfao do cliente, entre outros. Todavia, de outro lado,

Com base na subseo anterior, passaremos a conceituar o clima

A partir destas definies, Luz (2003) explica que o clima organizacional

desenvolvimento da criatividade e a inovao so todos processos que refletem os

Segundo o autor, o clima prejudicado ou ruim quando algumas variveis

intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h

eqidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer nvel

realizao: h estudos que colocam a realizao como sendo fator