benchmarking como el proceso a travs del cual se hace seguimiento a otras empresas, ya sean competidoras directas o

pertenecientes a otro sector, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y dems aspectos, compararlos con
los propios y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregndoles mejoras.
El benchmarking se basa en la idea de que hoy en da es difcil crear algo nuevo pues casi ya todo est creado, y no hay
razn para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo ms sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y
mejores resultados est dando.
Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente se trata de aprender
de lo mejor que hacen los dems y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las
circunstancias y caractersticas propias.
Bsicamente existen tres tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: aqul que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo, cuando se toma como
referencia las prcticas utilizadas por una determinada rea de la empresa que, a diferencia de las otras, est
obteniendo muy buenos resultados.

Benchmarking competitivo: aqul que se aplica con empresas que son competidoras directas; por ejemplo,
cuando se toma como referencia las prcticas de la competencia en donde esta nos supera.

Benchmarking funcional o genrico: aqul que se aplica con empresas que podran ser o no competidoras
directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa que es lder en un sector
diferente al de la propia.

Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y evaluacin de las empresas competidoras,
especialmente las lderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o prcticas; sin embargo, tambin es posible
aplicar el benchmarking para determinados aspectos en los cuales se quiere mejorar.
"El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de
trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prcticas y el propsito es el
mejoramiento organizacional"
TIPOS DE BENCHMARKING
1. BENCHMARKING COMPETITIVO: Es una forma un tanto complicada ya que las
compaas, empresas o productos a analizar no estn generalmente interesadas en
ayudar al estudio. La recopilacin de datos, que es la labor en la que se emplean ms
recursos, se hace ms difcil puesto que no es una colaboracin, sino una competencia en
el completo sentido de la palabra.
El benchmarking competitivo implica medir las funciones, procesos, actividades,
productos o servicios comparndolos con los de los competidores y busca mejorar los
propios para que sean los mejores en su clase, o por lo menos mejores que los de sus
competidores. Recoger y analizar los datos sobre los competidores permitirn conocer,
como es la competencia y se podr valorar con precisin el resto de la informacin.
2. BENCHMARKING COOPERATIVO O COLABORADOR: El benchmarking cooperativo
o colaborador es el ms utilizado ya que es el ms fcil de practicar. La empresa u
organizacin que desea mejorar su actividad contacta a las mejores empresas de su clase
y busca compartir conocimientos para beneficio propio. Un factor clave es asegurar la

cooperacin para que las compaas objetivo puedan dar lo suficiente a las empresas que
estn desarrollando el benchmarking.
3. BENCHMARKING INTERNO: Este cosiste en que algunas empresas identifican las
prcticas del mejor, y extienden el conocimiento sobre estas a otros grupos de la
organizacin. El benchmarking interno es utilizado como el primer paso a lo que ser un
estudio dirigido hacia el exterior. Este permite al equipo de benchmarking realizar un
ptimo aprendizaje, desarrollar o aumentar los conocimientos bsicos sobre el tema
estudiado y tendrn menos reservas para compartir informacin con los colegas de otras
compaas. Facilita al equipo brindar ms a los directivos de las compaas objetivos
cuando se busca que cooperen o colaboren con estudio.
Las tres clases de benchmarking buscan impulsar a los directivos para que miren hacia
fuera de sus organizaciones, hacia sus competidores o a otras compaas que sean las
mejores en su clase, y usar el conocimiento colectivo para fortalecer la propia
organizacin.
QU NO ES BENCHMARKING?
En la actualidad an existe cierta confusin en el alcance y contenido del BM como
herramienta para la mejora continua, por lo que es preciso desechar algunas
interpretaciones errneas:
BM NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre problemas o soluciones
especficas, puesto que esto no da lugar a mejoras permanentes.
BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los competidores (ventas,
ratios financieros, cuota de mercado, etc.). Esta actividad, necesaria y til en el mundo
de los negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa a un proceso de
BM.
BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es til si las empresas son
distintas. No se debe confundir copiar con aprender de otros. Cuando se copia sin
aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial para la
empresa.
BM NO ES compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La media
no es lo mejor.
BM NO ES solo comparacin entre unidades de la misma empresa o grupo. Estas
comparaciones, aunque efectivamente ayuden a mejorar, suelen aportar ideas
muchas veces ya conocidas.
BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de empresas especialistas
en dichos servicios. Esto puede ser til para analizar y reducir nuestros costos, pero
no genera ideas para mejorar los procesos.
BM NO ES una excusa para reestructurar la plantilla de la empresa o para introducir
cambios en el personal, aunque en determinadas ocasiones su aplicacin pueda
conducir a ello.
BM NO ES una obtencin rpida de datos, sino un proceso complejo, llevado a cabo
por un equipo especializado para mejorar la actuacin en cuanto a costo, tiempo,
resultado y atributos del proceso.
BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente en algunos casos se
pueda convertir en ello (por ejemplo: proliferaci6n de visitas poco estructurad
BM NO ES espionaje industrial. La informacin obtenida por BM se debe tratar como
si fuera. de la propia empresa y asegurar de la misma forma su confidencialidad.
Debido a la complejidad que supone la realizacin de un estudio de BM, normalmente, se
requiere un proceso previo de formacin sobre el mtodo y las tcnicas necesarias para
su aplicacin.
IMPORTANCIA
La importancia del benchmarking radica en que nos ofrece un contexto de comparacin inmediato con respecto a
nuestros iguales (competidores directos e indirectos) permitindonos saber si estamos haciendo bien las cosas o bien
tenemos margen para mejorarlas.
Adems supone un ejercicio perfecto para detectar oportunidades, amenazas as como debilidades y fortalezas que
provienen de nuestro entorno de competidores.

De esta forma el benchmarking es perfecto para extraer informacin vital sobre nuestra situacin, nuestros competidores
y conocer a fondo sus estrategias.
Como ves es un arma para la gestin con grandes posibilidades.
CARACTERISTICAS

Da
competencia
y
superacin
a
la
empresa.

Su
proceso
puede
aplicarse
a
casi
todas
las
empresas.
Determina qu actividades importantes de la organizacin deben ser mejoradas para obtener ms ingresos.

Precisa
los
factores
clave
o
piloto
de
las
actividades
orientadas
al
valor.

Identifica
las
empresas
con
prcticas
ms
avanzadas.

Mide
las
prcticas
ms
avanzadas
para
cuantificar
las
prestaciones.

Calcula
la
propia
fuerza
y
la
compara
con
la
del
competidor.
Desarrolla planes para igualar y superar las prcticas ms adelantadas o consolidar su liderazgo, segn el caso.
Pone en prctica y supervisa los resultados.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
1. PLANIFICAR
Qu procesos deseo medir?
Con qu empresas quiero compararme?
Cmo vamos a medir las diferencias?
PLANIFICAR
PLAN DE
ACCIN
SEGUIMIENTO
Y ACCIONES
DE MEJORA
RECOGIDA DE
DATOS
ANLISIS DE
DATOS
BENCHMARKING
Habr que formar un equipo de Benchmarking. Parece aconsejable que cualquier
empresa que est iniciando su andadura en el campo del BM, cuente con un conjunto
de recursos humanos y materiales que hagan posible la realizacin de proyectos de
BM. Estos proyectos, adems de servir para que se conozca la actividad de BM en la
empresa, tambin pueden facilitar la difusin de la visin de la misma a travs de sus
procesos (en el caso de que no exista dicha visin). Estn constituidos normalmente
por:
- Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de benchmarking.
Adems eslabona los resultados con otras unidades organizacionales.
- Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean tcnicas de benchmarking para
recopilar, analizar y presentar datos.
- Grupos de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de
benchmarking
2. RECOGIDA DE DATOS
Procedentes del socio de benchmarking o generales siempre que sean fiables y
coherentes con la actividad propia de la empresa para su posterior anlisis.
3. ANLISIS DE LOS DATOS
Una vez recopilada la informacin del socio de BM y comprobada su fiabilidad y
coherencia con las preguntas que se formularon, es preciso evaluar sus resultados y
elementos causales, compararlos con, los propios e identificar diferencias y oportunidades
de aplicar mejoras.
Las etapas de que consta esta fase son las siguientes:
ETAPA 1. Determinacin de las diferencias actuales
En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las diferencias y
plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM no es un
mero, ejercicio de nmeros. Contestar a preguntas del tipo cmo? y por qu? suele ser
tanto o mas valioso que responder a la pregunta Cunto?.
Para determinar las diferencias se deben seguir los pasos siguientes:
a) Normalizar los datos. Es necesario identificar los datos; relevantes del proceso objeto
del estudio y analizarlos teniendo en cuenta factores industriales, econmicos,

culturales y de entorno que pueden influir en los resultados. As se desmonta el

argumento tpico: "somos diferentes, cualquier comparacin con otros es imposible".
Casi todo puede compararse, pero para que la comparacin sea vlida es preciso
normalizar antes los datos. Debe asegurarse que los datos son homogneos y que no
se han visto influidos por otras variables externas no controlables. Algunos factores
que pueden hacer necesaria la normalizacin son:
Tamao, de la empresa. Por ejemplo, n de empleados.
Contenido de los procesos que se realizan en la empresa.
Grado de integracin vertical.
Condiciones del mercado.
Estructura de costos. Por ejemplo, apoyo del gobierno, salarios.
Diferencias internacionales: leyes, condiciones especiales del pas.
Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden identificar
medidas diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas de resultados propias;
en otras ocasiones, la no coincidencia de las medidas puede explicar otras diferencias
ms profundas (por ejemplo, las empresas americanas median sus defectos en %; las
tasas de defectos utilizadas por los japoneses eran piezas por milln).
b) Tabular los datos y realizar clculos estadsticos sencillos. En ocasiones es
preciso utilizar medidas estadsticas sencillas tales como medidas de tendencia
central o de dispersin. Cuando la informacin lo permita es til representarla
mediante histogramas, grficos de tarta, etc.
c) Cuantificar la diferencia. Cuando sea posible conviene calcular el porcentaje que
suponen las diferencias entre los resultados de los procesos propios y los del socio de
BM:
Diferencia (%) = (Empresa propia Empresa - comprada) x 100
Empresa propia
Puesto que es esencial para determinar si las diferencias se amplan o reducen, siempre
que sea posible se deben reflejar, adems de los resultados actuales, la evolucin de
dichos resultados a lo largo del tiempo. De esta forma es posible reevaluar las acciones
emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso los objetivos planteados en otras
ocasiones.
Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que se efecta la
comparacin habr que calcular el costo de lograr esos resultados y efectuar un anlisis
costo-beneficio para determinar si procede mantenerlos.
d) Obtener informacin sobre prcticas o mtodos de trabajo. La informacin
recogida no se debe limitar a aspectos numricos de los resultados, sino tambin es
necesario conocer los elementos causales existentes.
ETAPA 2. Identificacin de las causas de las diferencias
Esta etapa es una de las ms importantes del BM puesto que en ella se identifican las
causas mas significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos a seguir son
los siguientes:
a) Anlisis de las causas de las diferencias. Una vez que se han identificado,
diferencias significativas en los niveles de actuacin deben investigarse las causas
que originan dichas diferencias. Para ello existen diversas herramientas como el
diagrama causa-efecto o el diagrama de relaciones.
Tambin pueden utilizarse diversas herramientas. Por ejemplo, la comparacin de varios
diseos organizativos, representados por sus respectivos diagramas de flujo, puede
sugerir causas que expliquen las diferencias en los resultados:
Pasos que solo estn presentes en un proceso.
Circuitos de realimentacin que solo se encuentran en un proceso.
Diferentes agrupaciones de tareas en pasos.
Diferente orden de los pasos.
Diferente organizacin de actividades: en serie o en paralelo.
Diferente conexin entre pasos.
b) Formulacin y prueba de teoras. En base a toda esta informacin debern
formularse teoras explicativas sobre las causas de las diferencias. Muchas veces ser
suficiente con la simple experiencia del equipo de BM para identificar oportunidades de
mejora. Aunque tambin existen tcnicas como la estadstica (regresin y diseo de
experimentos) o la simulacin (dinmica de sistemas) que pueden ayudar a probar las
teoras planteadas, la aplicacin de estas tcnicas cuantitativas exige la utilizacin de
datos que no siempre estn disponibles. Por otra parte, siempre ser necesario hacer un
anlisis costo-beneficio antes de aventurarse a emplear una de estas sofisticadas

tcnicas.
c) Determinacin de las causas principales de las diferencias. A continuacin debe
elegirse, como punto de partida para la actuacin, aquellas causas que tengan una
incidencia ms fuerte en las diferencias observadas. Para lo que ser necesario
determinar el grado en que cada una de las causas contribuye a la diferencia de actuacin
observada, ordenndolas segn su importancia (por ejemplo, mediante la utilizacin del
anlisis de Pareto u otras tcnicas de anlisis y resolucin de problemas).
4. PLAN DE ACCIN
a) Estudio de alternativas de accin para corregir las diferencias. Una vez
identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deber estudiar los cambios
que es necesario introducir en el proceso actual, as como en los planes de futuro
existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones).
b) Establecer diferentes objetivos de mejora para eliminar las diferencias entre los
elementos causales actuales y aquellos ideales que convertiran a la empresa en una de
"primera clase". Estos objetivos se elegirn de acuerdo con su importancia para los
clientes.
c) Identificar diferentes alternativas de accin que tiendan a lograr el conjunto de
objetivos de mejora anteriores, mediante la adaptacin de los procesos propios,
incorporando nuevas ideas o sustituyndolos completamente, a travs de un cambio,
controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que al estudiar en
profundidad dichas alternativas, puede detectarse la posibilidad de obtener resultados
mejores o peores de los inicialmente establecidos como objetivo. Siempre que se
presente esta situacin, habr que tenerla en cuenta a la hora de seleccionar los
objetivos; y las alternativas de accin.
d) Seleccionar las alternativas de accin que se consideren mas apropiadas para
alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta:
La importancia de dichos objetivos para los clientes.
Las repercusiones que los cambios originados por la futura. puesta en practica de las
referidas acciones puedan tener en otras reas de la empresa,
El costo y el tiempo que implican tales acciones.
La resistencia que pueda encontrarse a la introduccin de los cambios.
En base a este estudio se podr decidir posteriormente la conveniencia o no de acometer
acciones seleccionadas para lograr el nivel de actuacin establecido por el equipo de BM.
5. SEGUIMIENTO Y ACCIONES DE MEJORA
Antes de pasar a la siguiente fase, el equipo de BM elaborar un informe sobre el trabajo
realizado con el fin de facilitar las actividades de las fases posteriores, as como para
dejar constancia de las conclusiones obtenidas y de los procedimientos y razonamientos
empleados. Este informe consta de las siguientes partes:
Resumen. Incluye el detalle de los resultados clave, conclusiones, y
recomendaciones.
Descripcin del estudio. Incluye la descripcin del proceso objeto de BM, las mtricas
utilizadas, la relacin de socios potenciales considerada y la argumentacin de las
conclusiones.