PLAN INFOEX. Manual Alumno. Situaciones Conflictivas y Gestión de Personal PDF

SITUACIONES CONFLICTIVAS Y
GESTION DE PERSONAL
Sociedad de Prevencin de
Fremap.
INDICE
Contenido
UNIDAD 1: INTRODUCCION, CONCEPTOS, DEFINICIONES ................................................................. 3
1.
Introduccin. .......................................................................................................................... 3
1.1
DEFINICIN DE FACTORES PSICOSOCIALES Y RIESGOS PSICOSOCIALES. ........................... 4
1.2
Autoevaluacin Unidad 1. .................................................................................................. 7
UNIDAD 2: CONFLICTO LABORAL ..................................................................................................... 10

2.1
Tipos de conflicto ............................................................................................................. 11
2.2
Etapas del conflicto. ......................................................................................................... 13
2.3
Resolucin de conflictos. ................................................................................................. 15
2.4
Autoevaluacin Unidad 2. ................................................................................................ 23
UNIDAD 3: LIDERAZGO PREVENTIVO ............................................................................................... 25

3.1
Qu es el liderazgo? ...................................................................................................... 25
3.2
Factores que influyen en el liderazgo .............................................................................. 27
3.3
Clasificaciones ms frecuentes de liderazgo.................................................................... 28
3.4
Liderazgo situacional ........................................................................................................ 30
3.5
Autoevaluacin Unidad 3. ................................................................................................ 36
UNIDAD 4: COMUNICACION ............................................................................................................ 38

4.1
Definicin y proceso de comunicacin ............................................................................ 38
4.2
Factores que intervienen en la comunicacin ................................................................. 39
4.3
Tcnicas de asertividad .................................................................................................... 43
4.4
Autoevaluacin. Unidad 4. ............................................................................................... 45
UNIDAD 5: NEGOCIACION ................................................................................................................ 47

5.1
Definicin ......................................................................................................................... 47
5.2
Elementos y variables que intervienen en una negociacin........................................... 48
5.3
Etapas del proceso de negociacin .................................................................................. 49
5.4
Autoevaluacin. Unidad 5 ................................................................................................ 60
SOLUCIONES..................................................................................................................................... 63
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................... 66
Sociedad de Prevencin de Fremap
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UNIDAD 1: INTRODUCCION, CONCEPTOS, DEFINICIONES
1. Introduccin.
La evolucin del mundo laboral ha
trado consigo cambios en la forma de
trabajar: el trabajo pasa a ser ms una
actividad mental que fsica, en la que
prima la gestin de la informacin, la
capacidad para resolver de forma eficaz y
rpida los problemas.
Todo ello conlleva una mayor especializacin de los trabajadores, aumento del
trabajo en equipo, realizacin de trabajos repetitivos, sobrecarga de trabajo, etc.
Debemos adems destacar la aparicin de nuevas formas de organizacin del

trabajo como subcontratacin o externalizacin que hacen ms complejas las relaciones
de trabajo con superiores y subordinados o compaeros.
Por otro lado, el uso de las nuevas tecnologas, que aunque facilita la realizacin
de las tareas, conlleva una mayor complejidad del trabajo (carga de trabajo cualitativa),
disponibilidad temporal, y adems crea una dependencia del trabajador a la empresa,
donde no queda demasiado definido el horario y jornadas de trabajo.
Unas inadecuadas condiciones de trabajo pueden afectar a la salud fsica y

psicolgica de los trabajadores, entre los riesgos que pueden afectar la salud
psicolgica de los trabajadores, destacamos: el estrs laboral, sndrome de estar
quemado (burnout), violencia psquica, acoso laboral (mobbing), fatiga mental y fatiga
por la ordenacin del tiempo de trabajo.
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Estos riesgos son denominados como riesgos emergentes (riesgo nuevo que va en
aumento) que se acrecienta cuando:
- El nmero de situaciones de peligro que producen el riesgo van en aumento
- La probabilidad de exposicin al riesgo aumenta.
- Los efectos sobre la salud de los trabajadores empeoran.
Por ello, es necesario realizar un esfuerzo de concienciacin y accin, en las

empresas y trabajadores. Primeramente para la identificacin y evaluacin de dichos
riesgos, para una posterior intervencin promoviendo una eficaz accin preventiva.
1.1 DEFINICIN DE FACTORES PSICOSOCIALES Y RIESGOS

PSICOSOCIALES.
Cuando hablamos de Condicin psicosocial nos referimos a los aspectos propios del
trabajo, referidos a su diseo, contenido, organizacin y ordenacin, que pueden afectar a la
salud de la empresa y del trabajador tanto positiva como negativamente. Son tambin
denominados estresores.
Por factor de riesgo psicosocial se entiende todo aspecto de la concepcin,

organizacin y gestin del trabajo as como de su contexto social y ambiental que tiene
la potencialidad de causar daos fsicos, sociales o psicolgicos en los trabajadores
(Agencia Europea de Salud y Seguridad en el trabajo, OSHA, 2000).
Los riesgos psicosociales a diferencia de factores psicosociales, no son

condiciones organizacionales, sino hechos, situaciones o estados del organismo con una
probabilidad de causar daos a la salud de los trabajadores con unas consecuencias
variables.
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Los daos psicosociales son las consecuencias de la exposicin a los riesgos

psicosociales, estos daos variarn en funcin del tiempo de exposicin y de la
respuesta del individuo a la situacin o situaciones que percibe como amenazantes.
En relacin a los denominados riesgos psicosociales debemos diferenciar entre:
factor de riesgo psicosocial, es la causa generadora

riesgo psicosocial, probabilidad de que se produzca un dao.
dao psicosocial, enfermedad derivada de la no prevencin de los factores causantes.
FACTORES DE
RIESGO
PSICOSOCIAL
RIESGOS
PSICOSOCIALES
ENFERMEDADES
PSICOSOCIALES
ORGANIZACIN
ESTRS LABORAL
SUFRIMIENTO PSIQUICO Y
EMOCIONAL
AMBIENTE FISICO
VIOLENCIA EN EL TRABAJO
SOMATIZACIONES
CONTENIDO DE LAS
TAREAS
FACTORES
FATIGA MENTAL
FATIGA POR LA
ORDENACION DEL TIEMPO
DE TRABAJO
ENFERMEDADES
(cardiovasculares, respiratorias,
)
SUBJETIVOS
LESIONES PSIQUICAS
(ansiedad, depresin, )
Las caractersticas de los riesgos psicosociales son las siguientes:
a) Afectan a los derechos fundamentales del trabajador.
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Los riesgos psicosociales no se refieren a aspectos marginales o secundarios de las

condiciones organizacionales del trabajo, sino a derechos bsicos de los trabajadores,
de su dignidad como persona, de su derecho a la integridad fsica y personal, de su
derecho a la libertad y de su derecho a la salud.
b) Los riesgos psicosociales tienen efectos globales sobre la salud del trabajador.
Los efectos de los factores de riesgos psicosociales actan sobre la salud del
trabajador a travs de los mecanismos de la respuesta al estrs (Levy, 1981). Pudiendo
provocar e medio o largo plazo efectos fisiolgicos, psicolgicos o conductuales.
c) Afectan a la salud mental de los trabajadores.
Los riesgos psicosociales tienen repercusiones en la salud fsica de los
trabajadores, pero tienen especialmente repercusiones notables en la salud mental de
los trabajadores. Los datos actuales indican que la ansiedad, la depresin adems de
otros indicadores de mala salud mental estn asociados a la exposicin a los riesgos
psicosociales (Cox, Griffiths y Leka, 2005; Cox y Rial-Gonzalez, 2000). Los riesgos
psicosociales son de hecho violaciones importantes de las expectativas laborales
bsicas, por lo que pueden generar alteraciones del sistema de procesos, cognitivos,
emocionales y conductuales llevando a trastornos mentales de importancia. La
aparicin de trastornos de depresin, suicidios o conductas parasuicidas suelen estar
entre las ms comunes, adems de considerarse por la (OIT, 2010) el trastorno por
estrs postraumtico una enfermedad profesional.
d) Tienen formas de cobertura legal.
La importancia real de los riesgos psicosociales, su alta incidencia y la relevancia
de sus consecuencias en la salud de los trabajadores ha obligado al desarrollo de una
cobertura legal inicial y al desarrollo de una jurisprudencia sobre el tema.
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1.2
Autoevaluacin Unidad 1.
1) Cmo definiras los factores de riesgo psicosocial.

a) Aspectos propios del trabajo, referidos a su diseo, contenido, organizacin y ordenacin,
que pueden afectar a la salud de la empresa y del trabajador.
b) Aspecto de la concepcin, organizacin y gestin del trabajo as como de su
contexto social y ambiental que tiene la potencialidad de causar daos fsicos, sociales
o psicolgicos en los trabajadores.
c) Son hechos, situaciones o estados del organismo con una probabilidad de causar
daos a la salud de los trabajadores con unas consecuencias variables.
d) Son las consecuencias de la exposicin a los riesgos psicosociales, estos daos
variarn en funcin del tiempo de exposicin y de la respuesta del individuo a la
situacin o situaciones que percibe como amenazantes.
2) Cmo definiras los riesgos psicosociales.

3) Cmo definiras los daos psicosociales.

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4) Que son las condiciones psicosociales.

5) Cuando hablamos de estrs laboral, nos referimos a:

a)
Un riesgo psicosocial.
b)
Un factor de riesgo psicosocial.
c)
Una enfermedad psicosocial.
d)
Todas las anteriores son correctas.
6) Cuando hablamos de problemas a nivel organizativo, nos estamos refiriendo a:

a)
b) Un factor de riesgo psicosocial.

c) Una enfermedad psicosocial.
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d) Todas las anteriores son correctas.
7) Cuando hablamos de estados de ansiedad o depresin, nos referimos a:

a)
b)
Un factor de riesgo psicosocial.
c)
Una enfermedad psicosocial.
d)
8) Seala las caractersticas de los riesgos psicosociales.

a)
Afectan a los derechos fundamentales del trabajador.
b)
Provocan efectos globales sobre la salud del trabajador.
c)
Afectan a la salud mental de los trabajadores.
d)
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UNIDAD 2: CONFLICTO LABORAL

Los conflictos estn vinculados a
la naturaleza del ser humano, a las
relaciones sociales. Aparecen cuando las
personas perciben que sus necesidades
son incompatibles.
Cuando hablamos de conflicto solemos pensar en circunstancias negativas,

divergencias, lucha, etc., (conflictos disfuncionales). Pero, en cambio los conflictos
pueden suponer una oportunidad de cambio al dialogo y cooperacin, siempre y cuando
se gestionen con eficacia (conflictos funcionales).
Los conflictos como oportunidad
Los conflictos como riesgo
Por ello, cada conflicto debe tratarse de diferente manera, y l no enfrentarse a ellos
o evitarlos no hace que el problema desaparezca, sino que el problema se perpete en
el tiempo.
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El conflicto es una contraposicin y confrontacin de

posiciones, intereses y necesidades percibidas por las
partes como incompatibles y cuyo origen se debe a la
interaccin social.
social.
Un conflicto puede provocar efectos negativos en la persona que lo sufre, algunos de ellos son
los siguientes:
-
Descontento, tensin, hostilidad, pudiendo provocar estrs.
Una creciente diferencia entre las partes.
Dificulta la comunicacin.
Comportamientos destructivos.
El incremento de los conflictos en los centros de trabajo parece ser una

realidad cotidiana, pero obviada. A menudo ni se entiende, otras veces
no se aborda porque "molesta", optando por la solucin fcil: apartar a
las personas que resultan conflictivas een
n el ambiente de trabajo
(Serrano Snchez, 2013)
2.1
Tipos de conflicto
Podemos hablar de diferentes tipos de conflictos segn sea su causa.
Segn las partes implicadas: podemos encontrar:
Conflicto intrapersonal: el origen del conflicto se encuentra en la propia persona debido a

valores contradictorios.por ejemplo: se nos pide en el trabajo que realicemos algo que
va en contra de nuestras creencias.
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Conflicto interpersonal: en el que intervienen varias partes, por ejemplo cuando dos
personas no estn de acuerdo en cuanto a ciertas cuestiones, actos o metas y esa
situacin genera un conflicto. El conflicto interpersonal suele surgir a razn de diferencias
en el estatus, las percepciones y las propensiones de las personas. Por ejemplo, cuando
existe posibilidad de promocin en una empresa y existen varios candidatos, se podra
generar un conflicto interpersonal respecto a sus posibilidades de ascenso.
Conflicto intragrupal: es aquel que tiene lugar entre

los miembros de un grupo. Generalmente se puede
producir en trabajos en equipo, donde el trabajo
individual de un operario puede influir en el resultado
final del producto diseado por el equipo.
Conflicto intergrupal: tiene el origen en las diferencias existentes entre miembros de

grupos diferentes. El origen de estos conflictos suele estar en las metas encontradas, las
competencias, las diferencias culturales y los intentos por preservar las identidades de
cada grupo. Por ejemplo, los departamentos de diseo y produccin en ocasiones chocan
cuando se trata de encontrar la mejor manera de crear un producto nuevo y colocarlo en
el mercado.
Conflicto organizacional: aun cuando en cierto sentido abarca todos los niveles
anteriores, cabra diagnosticar la existencia de un conflicto en la organizacin cuando est
abarca el funcionamiento general de la organizacin. El conflicto en la organizacin salta a
la vista cuando existen conflictos generalizados entre todas las partes de la organizacin,
como la competencia entre departamentos, o dentro de ellos, o bien entre empleados
individuales. Este conflicto puede ser vertical, horizontal y diagonal.
o
El conflicto vertical: se presenta entre supervisores y trabajadores que podran
tener desavenencias por ejemplo en cuanto a la mejor manera de ejecutar sus tareas
o alcanzar las metas de la organizacin.
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El conflicto horizontal: se presenta entre empleados o departamentos del mismo
nivel, por diferencias en determinados aspectos del trabajo, produccin, seguridad,

calidad,...
o
El conflicto diagonal: se suele presentar cuando el funcionamiento de un
departamento depende de los recursos que les hace llegar otro departamento de la
empresa.
-
Conflicto interorganizacional: tambin

se puede presentar un conflicto entre
organizaciones.
La
cantidad
de
conflictos depender del grado en que

las
organizaciones
situaciones
inciertas
producen
para
los
adversarios, los proveedores o los

clientes, intentando tener acceso a los
mismo recursos o controlarlos, tratando de equilibrar el poder en el mercado, intentando
controlar los medios de comunicacin,
2.2
Etapas del conflicto.

En el proceso de conflicto, pueden encontrarse cinco etapas:
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Etapa 1. Conflicto latente: es la presencia de condiciones

problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos,
los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier
momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o
comunicacin ineficaz , fallos en la estructura formal de la organizacin
como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad,
grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de
trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o
timbre de voz irritante, una actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un
temperamento ansioso o colrico, etc.
Etapa 2. Conflicto percibido: en esta etapa se
empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se

percibe un conflicto cuando una o ms partes toman
conciencia de que existen entre ellas las condiciones que
pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto
cuando las personas involucran emociones creando
ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Etapa 3. Conflicto Sentido: una o ambas partes toman la decisin de actuar de una
manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las
otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
Etapa 4. Conflicto manifiesto: en esta etapa el conflicto

se hace visible a travs del comportamiento de las partes en
oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones,
acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos
comportamientos son ya la materializacin de las intenciones
de cada parte pero muchas veces difieren de stas como
resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la
otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al
transformarse en comportamientos.
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Etapa 5. Consecuencias del conflicto: en esta etapa se dan las consecuencias que resultan
de la interaccin-reaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales
si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como
consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados
sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.
2.3
Resolucin de conflictos.
Existen varios mecanismos para solucionar los conflictos que puedan generarse en la
organizacin de una empresa, nos referimos a la negociacin, mediacin y arbitraje.
Negociacin: negociar consiste en tener la

voluntad de encontrar una solucin satisfactoria
para cada una de las partes afectadas. Es confrontar
ideas y sentimientos para evitar que las personas se
enfrenten o
continen enfrentadas.
Es
una
necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre

dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de
impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.
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Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algn tipo de procedimiento,

cualquier cosa mejor que aquello que cada uno podra obtener por su cuenta.
Entonces, las situaciones de negociacin, son situaciones en las que nuestro mejor resultado
no depende nicamente de nuestras propias elecciones, sino tambin de las elecciones de
otra gente que persigue asimismo un objetivo propio y que tambin depende de nosotros
para obtenerlo. Adems, dentro de este marco estratgico general, estas situaciones de
negociacin incorporan simultneamente factores de conflicto y factores de cooperacin, en
proporciones variables y a menudo indiscernibles.
Estrategias de negociacin:
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma
con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que
ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
En esta estrategia se intenta llegar a un acuerdo que sea
mutuamente beneficioso. En este tipo de negociacin se
defienden los intereses propios pero tambin se tienen en
cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay
que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que
realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que
garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
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Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes querrn
mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el
beneficio de su colaboracin.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar
el mximo beneficio a costa del oponente.
Esta estrategia se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un
contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas
tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar
al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte
del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Conclusin.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos
casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los
lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya que el
deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a
negociar.
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Mediacin: El 2 de marzo de 2012, el Consejo

de Ministros, aprob el Real Decreto-ley de
Mediacin Civil y Mercantil, poniendo a
disposicin
mecanismo
de
de
PYMES
particulares
resolucin
de
un
conflictos
voluntario, flexible, gil y sobre todo y los ms

importante
debido
al
actual
momento,
econmico.
Esta forma extrajudicial y voluntaria de resolucin de conflictos entre dos partes con la ayuda
de una tercera persona imparcial, cualificada y neutra que busca el acuerdo entre ambas
partes evitando de este modo el largo y costoso procedimiento judicial. El mediador, a
diferencia de lo que sucede en el arbitraje, no tiene capacidad de decisin y pretende el
acuerdo entre los implicados, de manera que se solucione ese conflicto mediante la decisin
de las dos partes.
El Real Decreto Ley de mediacin se extiende al mbito civil y mercantil, por lo que afecta
tanto a la relacin entre empresas (PYMES) y particulares. Excluyendo la jurisdiccin laboral,
penal, junto con Administraciones Pblicas y la de consumo.
El primordial objetivo de esta norma es la de contar con un medio alternativo de solucin de
conflictos que sea eficaz y a la vez sea ms econmico, pretendiendo as descargar a la justicia
reduciendo el nmero de asuntos de la misma.
No se regula ninguna obligacin legal para acudir a la mediacin, ya que tiene un carcter
voluntario, no obstante, un juez podr instar a las partes a que asistan a una sesin
informativa sobre el funcionamiento de este sistema siempre que aprecie que el litigio a
juzgar pueda resolverse de forma ms econmica y gil.
Esta nueva medida pretende consolidarse como una alternativa real de resolucin de
conflictos extendindose su uso al mbito empresarial. Ofreciendo este sistema la gran
oportunidad de llegar a un acuerdo sin necesidad de entrar en el sistema judicial, lento y
costoso en los difciles momentos econmicos.
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El mediador ha de poseer una formacin adecuada, contar con experiencia y

conocimiento del mbito especfico sobre el que va a intervenir y poseer un repertorio de
caractersticas y habilidades especficas que garanticen su idoneidad. Fomentar una cultura de
mediacin, es decir, unos valores y creencias que permitan a las partes responsabilizarse y
contar con capacidad para afrontar y resolver
sus conflictos, desacuerdos y problemas,
puede resultar un mecanismo sumamente
eficaz
para
incrementar
los
niveles
de
convivencia, de respeto y de armona en las

sociedades actuales caracterizadas por una
elevada,
deseable,
diversidad
de
los
miembros que las componen.
Adems de los conocimientos y experiencia que todo mediador ha de poseer, ste debe
manejar una serie de habilidades y tcnicas (que coinciden en buena parte con las analizadas
en el proceso de negociacin) siendo las siguientes:
a)
Escucha activa emptica: tambin denominado parafrasear, donde el mediador recoge
la informacin, y con sus propias palabras expone

tanto el contenido como las emociones recogidas
y las expone a los emisores.
b)
Reenmarcacin de frases negativas: se trata
de una parfrasis por parte del mediador

donde se eliminan los comentarios dainos,
desagradables o negativos
c)
Realizar preguntas: Es muy importante que el mediador pregunte directamente a las
partes para permitir a stas expresar intereses, deseos, objetivos, etc., que en ocasiones los
implicados no dicen abiertamente. Los tipos de preguntas suelen ser:
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De clarificacin: Se refiere a la bsqueda de confirmacin y de comprobacin a travs de
preguntas significativas y relevantes.
Preguntas cerradas: Usadas para clarificar y comprobar, y suelen tener un carcter
dicotmico. Su uso inadecuado puede dificultar la comunicacin.
Preguntas abiertas: Formuladas de manera que se permita la respuesta libre. Se utiliza
para la obtencin de respuestas creativas y ampliar el espectro de la discusin.
d) Equilibrar el poder: en las situaciones donde el desequilibrio de poder entre las partes es
muy elevado, hay que determinar la viabilidad de la mediacin. Es donde el mediador ha de
procurar que la parte dbil se sienta segura y pueda expresar y manifestar sus opiniones,
deseos, etc., y el proceso de poder est lo ms equilibrado posible.
e)
Intercambiar roles: el mediador invita a las partes a ponerse en el lugar del otro, con el
objeto de percibir la realidad desde su punto de vista. Se necesita la imaginacin.
f)
Proyectar hacia el futuro: el mediador debe situar a las partes en escenarios hipotticos,
para comprobar las reacciones de los mismos en situaciones de conflicto. Para ello es
necesario la utilizacin de frases condicionales y si.
g)
Gestionar la ira y las emociones fuertes: El mediador ha de evitar la excesiva tensin,
angustia, miedo o emociones fuertes sentidas por las partes durante el proceso.
h)
Resolver los estancamientos con intervenciones: Cuando la mediacin entra en un
impasse, debido a bloqueos o a posturas inflexibles de las partes, el mediador ha de buscar

salidas a la situacin: cambios de temas, cambios de espacio fsico, invitacin a participar a
terceros o expertos, uso del humor, etc. Ahora bien, las propuestas de alternativas por parte
del mediador deben de ser neutrales.
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i)
Velar por la eficacia de los resultados del proceso: El mediador ha de tener como
prioridad velar por la calidad del acuerdo, tanto en lo que se refiere a las consecuencias que
puede tener para las partes como los posibles efectos sobre terceros.
j)
Intervenir de modo neutral con el contenido y asertivo con el proceso:
El mediador debe de ser neutral, adems de asertivo con el proceso de mediacin (respeto
entre las partes, facilitar la comunicacin y expresin, cumplimiento de pautas, etc.).
k)
Otras habilidades:
Capacidad de escucha y paciencia.
Capacidad de sntesis y de potenciacin de las soluciones que propongan las partes.
Imparcialidad, a pesar de las ofensas que se hayan dirigido entre las partes.
Optimismo, capacidad de desarrollo de sentido del humor.
Habilidad para transmitir serenidad.
Sencillez en la expresin de lo que es y pretende lograr la mediacin (controlar
expectativas).
Sensibilidad ante las emociones de las personas, pero tambin capacidad para no dejarse
influir por los intentos de las partes para que se ponga de su parte (chantaje emocional).
Mostrar y garantizar la confidencialidad del proceso.
Arbitraje: el arbitraje es un procedimiento legal, basado en la Ley 60/2003, a travs del

cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes, a un rbitro o a un tribunal de
varios rbitros que dicta una decisin (laudo), que es de obligado cumplimiento para las
partes.
Es conocido por todos la aplicacin del
arbitraje en los conflictos de consumo con
particulares o en controversias laborales, pero
la histrica lentitud de la justicia ordinaria y el
reciente aumento de sus costas han propiciado
que el arbitraje aparezca como una opcin de
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alto valor para solventar tambin conflictos entre pequeas y medianas empresas.
Ventajas del arbitraje en los conflictos.
La principal ventaja en cuanto al tiempo es que se evitan las mltiples instancias de la

justicia ordinaria, ya que el Laudo Arbitral es firme y dictado como mximo en 6 meses y
no se puede apelar a una segunda instancia (la posterior ejecucin judicial del Laudo, si
fuera necesaria, no entra a valorar el contenido del mismo, sino que procede a la
ejecucin de bienes y haberes del condenado).
Los costes son mucho menores, con tasas muy inferiores y sin necesidad de procurador.
La presentacin y formalidades para iniciar una demanda arbitral se minimizan a la

solicitud cumplimentando una sola instancia.
El arbitraje tiene un mbito de validez internacional, puesto que casi todos los pases han
firmado el Convenio sobre Reconocimiento y Ejecucin de las Sentencias Arbitrales.
El Tribunal Arbitral puede elegir un rbitro experto en la materia a tratar, con un criterio
mucho ms lgico que los turnos de la justicia ordinaria.
Los laudos son confidenciales, otro detalle importante en el mundo mercantil, ya que la
publicidad de una sentencia (incluso siendo favorable) puede resultar perjudicial para el
buen nombre de una compaa.
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2.4
1) Que es un conflicto laboral.

a) Es una contraposicin y confrontacin de posiciones, intereses y necesidades percibidas
por las partes como incompatibles y cuyo origen se debe a la interaccin social.
b) Es una conducta de maltrato o agresin ilegtima hacia otras personas.
c) Es una forma de violencia psicolgica extrema, que se ejerce de forma sistemtica, al
menos una vez por semana, y durante un tiempo prolongado ms de seis meses -, sobre otra
persona en el lugar de trabajo.
d) Ninguna de las anteriores es correcta.
2) Que efectos negativos puede provocar un conflicto laboral.
a) Una creciente diferencia entre las partes.
b) Dificulta la comunicacin.
c) Comportamientos destructivos.
3) Cuando hablamos de un conflicto diagonal, nos referimos al que se produce entre:

a) Supervisores y trabajadores.
b) Empleados o departamentos del mismo nivel.
c) Diferentes departamentos.
4) Cuando hablamos de un conflicto intrapersonal, nos referimos al que tiene lugar:

a) En el interior de la persona, por sentimientos o valores contradictorios.
b) Entre dos o ms personas.
c) Entre miembros de un mismo grupo.
d) Entre miembros de grupos diferentes.
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5) Cuantas etapas hay en un proceso de generacin de un conflicto.

a)
Tres.
b)
Cinco.
c)
Cuatro.
d)
Seis.
6) Cuales son los mecanismos de resolucin de un conflicto.

a)
Conciliacin, mediacin, comunicacin y arbitraje.
b)
Negociacin, mediacin, arbitraje y sancin.
c)
Comunicacin, interaccin, resolucin.
d)
Motivacin, negociacin, arbitraje.
7) La mediacin es:
a)
Es la forma de confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten
o continen enfrentadas.
b)
Es un procedimiento de sancin administrativa que se activa ante situaciones de
conflicto.
c)
Es una forma extrajudicial y voluntaria de resolucin de conflictos entre dos partes con la
ayuda de una tercera persona imparcial.

d)
Es un procedimiento legal, a travs del cual se somete una controversia, por acuerdo de
las partes, a un rbitro o a un tribunal de varios rbitros que dicta una decisin (laudo), que es
de obligado cumplimiento para las partes.
8) El mtodo ganar-ganar, consiste en:
a)
En que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.
b)
En la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
c)
En la que se busca que no gane ninguna de las partes.
d)
En la que se busca que ganen todas las partes, pero tan solo una de ellas obtiene
beneficios.
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UNIDAD 3: LIDERAZGO PREVENTIVO
3.1
Qu es el liderazgo?
El liderazgo es el espritu o inspiracin, de la gestin y es uno de los aspectos empresariales
ms importantes, especialmente en mbitos cada vez ms crticos como es la Prevencin de

Riesgos Laborales.
Con la legislacin espaola en la mano, existen pocas dudas respecto a quin corresponde
liderar la prevencin en la empresa. El artculo 1.1 del Reglamento de los Servicios de Prevencin
lo deja bien claro: La prevencin de riesgos laborales, como actuacin a desarrollar en el seno de
la empresa, deber integrarse en su sistema general de gestin, comprendiendo tanto al
conjunto de las actividades como a todos sus niveles jerrquicos, a travs de la implantacin y
aplicacin de un plan de prevencin de riesgos laborales cuya estructura y contenido se
determinan en el artculo siguiente. El liderazgo preventivo y o saludable corresponde pues,
como no poda ser de otra manera, a los directivos de las empresas.
LIDERAZGO: Proceso por el que se influye sobre las personas para lograr
determinados resultados u objetivos en situaciones concretas.
Pocos trminos del comportamiento en las organizaciones inspiran tantas discrepancias

como la definicin de liderazgo. Como dijo un experto: Hay casi tantas definiciones de liderazgo
como el nmero de personas que han intentado definir el concepto.
Tambin podemos definir el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la
realizacin de metas.
Aunque casi todas las personas parecen estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un
proceso de influencia, existen discrepancias respecto a si el liderazgo debe ser o no ser coercitivo
(en oposicin al uso de autoridad, recompensas y castigos para ejercer una influencia sobre los
seguidores).
El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempear un
puesto de gerente, mando o directivo en una organizacin. Puesto que el cargo de mando,
Pgina 25
gerente o directivo confiere cierto grado de autoridad formalmente diseada, una persona puede
asumir un papel de liderazgo a causa de la posicin que ocupa en la organizacin.
No obstante, no todos los lderes son directivos y

tampoco todos los directivos son lderes.
Encontramos que el liderazgo no autorizado esto es, la habilidad para influir que surge
fuera de la estructura formal de la organizacin es tan importante o ms que la influencia
formal. En otras palabras, los lderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo
que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.
El liderazgo es la cualidad o habilidad social que posee una persona
o un grupo con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a
otras personas. Si no se confunde el liderar con mandar, el liderazgo
suele asociarse a la capacidad de una persona o grupo para generar y
canalizar capacidades y entusiasmo en un proyecto, industria o empresa.
El liderazgo preventivo debe responder a una capacidad de gestin, a

tener una visin, a crear y creer en una misin y a practicar un
estilo, todo ello puesto en valor preventivo.
Jos Nio Escalante
El liderazgo es uno de los determinantes clave del bienestar de los trabajadores y es fundamental
para la promocin y el mantenimiento de un lugar de trabajo seguro y saludable. Un liderazgo y
una gestin deficientes en el lugar de trabajo pueden tener muchas consecuencias negativas para
los trabajadores.
Un lder inspira y gua a los individuos y a los grupos :
Pgina 26
3.2
Factores que influyen en el liderazgo
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:

1. Las cualidades, habilidades y necesidades del lder. Es decir, sus caractersticas personales, sus
habilidades sociales y sus necesidades personales.
2. Las necesidades y expectativas del grupo. Cada grupo tiene unas necesidades que satisfacer
como por ejemplo la estabilidad y la seguridad. As como cada grupo genera ciertas expectativas
respecto a lo que debe suceder y cmo debe comportarse sus miembros incluidas las personas
que les dirigen y la organizacin a la que pertenecen.
3. Las exigencias o requisitos de la situacin. Cada situacin puede requerir diferentes estrategias
de intervencin, por ejemplo ser muy diferente la intervencin de un lder cundo la tarea a
realizar est claramente definida a cundo la tarea no est completamente definida y necesite la
creatividad de las personas a las que dirige.
Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las
situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms apropiado a una situacin en
particular.
Pgina 27
3.3
Clasificaciones ms frecuentes de liderazgo
Existen diferentes clasificaciones en relacin al liderazgo:
Segn la formalidad en su eleccin

-
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

-
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le
gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que

toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del
grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones,
entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.
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Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

-
Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y
como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo carismtico o transformacional: el lder

tiene o la capacidad de modificar la escala de valores,
las actitudes y las creencias de los seguidores. Las
principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales
e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s

mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo

rango dentro de una organizacin u organigrama o
tambin se puede definir como el proceso de influir en las
personas del mismo nivel organizacional para lograr
objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los

ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud
y, por otro, la actitud.
La aptitud se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por
ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en algunos casos estos conocimientos no son aplicables, porque
los directivos y mandos carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento
adecuado que intente implementar dichos mtodos.
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Segn la Agencia Europea de la Seguridad y Salud (OSHAS)

El liderazgo puede expresarse de distintas maneras y en niveles diferentes. El cada vez
mayor nmero de trabajos de investigacin indica que el estilo de liderazgo tiene la posibilidad de
influir e impactar en la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores.
Una de las ltimas iniciativas de la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el trabajo
(OSHA), aborda ampliamente como la gestin eficaz de la salud y la seguridad en el trabajo (SST)
es un factor clave de impulso para el xito empresarial continuo. Es importante que los altos
directivos adopten posturas de liderazgo eficaces en materia de salud y seguridad junto con sus
otros deberes y responsabilidades, e integradas en estos.
La gestin eficaz consiste en garantizar la salud, la seguridad y el bienestar de toda la
plantilla mediante la reduccin del riesgo y la proteccin frente a los daos o enfermedades
derivados de las actividades del trabajo.
3.4
Liderazgo situacional
Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo realizadas en la Universidad de Ohio, se

lleg a la conclusin de que se poda clasificar la mayor parte de los comportamientos de un lder,
en dos categoras o dimensiones, que se denominaron conducta de tarea y conducta de relacin.
Se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y complementarse eficazmente en un
mismo estilo de direccin.
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La conducta de tarea, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin

descendente indicando a cada uno de sus colaboradores: qu tiene que hacer, cmo lo tiene que
hacer, cundo, dnde y con qu tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto,
mantener una estrecha supervisin y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando
especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estndares de calidad, logro de
metas y objetivos, etc.
La conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin
bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante el reconocimiento del trabajo
bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesndose por su bienestar,
implicndoles en la toma de decisiones, escuchndoles, manteniendo una poltica de puertas
abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupndose por mantener un buen
clima empresarial.
Nivel de madurez de los colaboradores

La madurez se define, segn la teora de Liderazgo Situacional, como la capacidad de
formular metas altas, pero alcanzables; la disposicin y la habilidad para asumir
responsabilidades; la experiencia, la formacin y las competencias profesionales, de un individuo
o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o desempear una funcin .
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin con la ejecucin
de una tarea especfica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que
puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada funcin de su puesto de
trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estara en su nivel de incompetencia.
Segn el nivel de madurez encontramos los siguientes tipos de colaboradores:
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Cuadro de Liderazgo situacional

La combinacin de ambas variables (conductas y nivel de madurez de los colaboradores)
configuraran los cuatro estilos bsicos de liderazgo:
Estilo E.1: Dar rdenes

Tiene una alta conducta de tarea y baja conducta de relacin. Determina las tareas y
procedimientos (qu, quien, cundo, dnde, cmo) y supervisa y controla estrechamente.
Tambin fiscaliza a veces y mantiene las distancias. Estas conductas pueden llevarse a cabo por
dos causas diferentes:
a) El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta de voluntad para asumir
responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en s mismo, escaso inters por la
tarea, inconstancia, motivacin insuficiente, etc.
b) El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para
realizar un determinado trabajo, formacin insuficiente, falta de desarrollo de competencias
profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con
su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos, etc.
Hay que sealar que el poco nfasis que el lder pone en la relacin interpersonal con el
colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con l, sino que al dedicar ms
Pgina 32
tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea ms
eficaz.
Tan pronto como el lder perciba que su
colaborador progresa en los resultados, ir
aumentando la conducta de relacin, al
mismo tiempo que disminuye la de tarea.
Los
distintos
estilos de
direccin,
utilizados por el lder en cada situacin y para

cada
tipo
de
colaborador,
deben
ser
interpretados solamente como una tctica o

herramienta de gestin, que intenta lograr
resultados con la mayor eficacia posible.
Estilo E.2: Persuadir
En este estilo llamado persuadir, existe una alta conducta de tarea y alta conducta de
relacin. Se trata de fijar objetivos, escuchando al colaborador as como supervisar y controlar
responsabilizando a los colaboradores en el proceso. Se trata de convencer para que haga
voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer. Existe una comunicacin bilateral y se potencia la
motivacin de logro, mediante el reconocimiento.
Se animar y apoya socioemocionalmente. Hay que Instruir, adiestrar, formar, orientar y
prestar ayuda para el logro de objetivos. Estas conductas pueden llevarse a cabo por dos causas
diferentes:
a) El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica: necesita ms apoyo
para ir progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, el reconocimiento en
caliente del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el lder debe despertar su
inters por la calidad y aplicar una poltica de puertas abiertas.
b) El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha
desarrollado ms su potencial y competencias para desempear ms eficientemente las
funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todava
insuficiente), necesita ms formacin Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a
Pgina 33
colaboradores con un nivel de madurez moderado. El lder mantiene un buen nivel de relacin,
variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivacin para desarrollar las
competencias profesionales y el logro.
Es un estilo seguro, muy frecuente en los pases industrializados, en los que la
competencia y madurez del mayor porcentaje de la poblacin laboral se sita en un trmino
medio.
Estilo E.3: Hacer participar
El estilo participativo se caracteriza por una alta conducta de relacin y baja conducta de
tarea. Se dirige por objetivos, elaborados participativamente. Se realiza el anlisis de problemas
en grupo y se lleva a cabo una toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador. Se implica y anima
as como se elogia y se da apoyo. Se dan facilidades para que el colaborador tenga xito y existe
una comunicacin bidireccional.
Estas conductas pueden llevarse a cabo por dos causas diferentes:
a) El colaborador tiene un nivel de madurez psicolgica moderadamente alta: suficiente
confianza en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho inters por la tarea,
constancia, deseo de integracin en grupos de trabajo, responsabilidad.
b) El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha
experiencia para realizar las funciones y tareas especficas de su puesto de trabajo, un nivel
alto de formacin, preparacin para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.
Est conducta del lder suele ser altamente motivadora para los colaboradores maduros, ya
que supone el reconocimiento del status alcanzado, un aumento de su autoestima, y una
mayor integracin en su empresa.
Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera
de motivarles o de tomar una decisin empresarial, por aquello de que: lo que no es
suficientemente consensuado es inmediatamente contestado. Esto es relativamente cierto, pero
no es menos cierto que el dar participacin en lo solucin de un problema empresarial
importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sera cuando menos una conducta
irresponsable del lder.
Pgina 34
Estilo E.4: Delegar

En el estilo de delegacin, existe una baja conducta de relacin y baja conducta de tarea.
Se trata de delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea,
tomar una decisin o conseguir un objetivo. Se confiere al colaborador la libertad necesaria para
realizar un trabajo a su manera, pero conservando siempre el superior a la responsabilidad final
ante su superior jerrquico. Los trabajadores tienen un alto nivel de autonoma, se premia no el
esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados. Se controla, pero sin fiscalizar, responsabilizando
al colaborador por los resultados obtenidos. Se motiva discretamente, sin poner demasiado
nfasis en el apoyo socioemocional o en las caricias psicolgicas.
Estas conductas pueden llevarse a cabo por dos causas diferentes:
a) El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicolgica: gran confianza en s mismo,
bajo nivel de dependencia del jefe, autonoma en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta
motivacin de logro, autocontrol.
b) El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional,
mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formacin especfica y general, habilidad para las
relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.
Con este estilo de direccin, un lder obtiene
xito solamente si lo aplica a colaboradores muy
cualificados y responsables. Con colaboradores poco
maduros sera un motivo para que estos considerasen
demasiado tolerante o incluso pasota a su jefe, y
abusasen de la confianza que les otorga.
Es verdad que algunos jefes, confunden el dejar hacer con el dejar de hacer. Conceden
el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan
ms por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo ms adecuado para ciertas
situaciones.
El lder, al delegar adecuadamente, se libera de tareas rutinarias y poco importantes,
pudiendo dedicar su recurso ms escaso, su tiempo, a las funciones y tareas ms importantes de
su puesto de trabajo.
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3.5
1)
Que es el liderazgo?
a)
Es la gestin de saber liderar un grupo mediante rdenes de cualquier tipo (autoritarias,
paternales, asertivas,).
b)
Proceso por el que se influye sobre las personas para lograr determinados
resultados u objetivos en situaciones concretas.

c)
Capacidad que tienen las personas para dirigir por su posicin en una empresa.
d)
Ninguna de las anteriores es correcta.
2)
Cules son las principales caractersticas que debe tener un lder?
a)
Articular y estimular el entusiasmo por los objetivos compartidos.
b)
Ser capaces de guiar el desempeo de los dems.
c)
Liderar con el ejemplo.
d)
Todas las respuestas con correctas.
3)
Segn la relacin entre el lider y sus seguidores podemos hablar de
a)
Liderazgo formal.
b)
Liderazgo autntico.
c)
Liderazgo administrativo.
d)
Liderazgo informal.
4)
Qu es el liderazgo autocrtico?
a)
Aquel en que el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.

b)
Aquel en que el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo
las opiniones de sus seguidores.

c)
Aquel en que el lder fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes.

d)
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5)
El liderazgo autntico es aquel en el que el lder
a)
Tiene o la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
seguidores.
b)
Se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo.
c)
Adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
d)
6)
Dentro del cuadro de liderazgo situacional cuantos estilos de liderazgo existen.
a)
b)
c)
d)
7)
Segn el nivel de madurez de los colaboradores cuando hablamos de M1, nos referimos
a:
a)
No sabe y no quiere.
b)
No sabe pero quiere.
c)
Sabe pero no quiere.
d)
Sabe y quiere.
8)
El estilo de liderazgo participativo se caracteriza por:
a)
Determinar las tareas y procedimientos (qu, quien, cundo, dnde, cmo) y supervisar y
controlar estrechamente.
b)
Tratar de fijar objetivos, escuchando al colaborador as como supervisar y controlar
responsabilizando a los colaboradores en el proceso.

c)
Tratar de delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una
tarea, tomar una decisin o conseguir un objetivo.

d)
Realizar el anlisis de problemas en grupo y llevar a cabo una toma de decisiones conjunta:
jefe/ colaborador.
Pgina 37
UNIDAD 4: COMUNICACION
4.1
Definicin y proceso de comunicacin

La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede
transmitir informacin de una entidad a otra.
La comunicacin es la transferencia de informacin (mensaje) de un emisor o transmisor a
un receptor o destinatario, el cual debe estar en condiciones de comprenderla (ambos deben

conocer el lenguaje del mensaje y compartir el mismo contexto).
Sin embargo, debemos tener claro que la comunicacin es mucho ms que las palabras que
decimos, ya que stas son slo una pequea parte de nuestras capacidades expresivas como
seres humanos.
De hecho, tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de

sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro
tipo de seales".
En este punto podemos diferenciar la comunicacin verbal en la que influyen el mensaje
(qu se dice) y la entonacin (preguntas, exclamaciones, etc.) y la comunicacin no verbal que se
trasmite al receptor mediante las expresiones faciales, la postura corporal y los gestos que
hacemos. Debemos tener en cuenta que entre el 65% y el 80% de la comunicacin se realiza a
travs de canales no verbales.
Pgina 38
La totalidad de la conducta, tanto los pensamientos como los sentimientos, tienen sus
races en alguna forma de comunicacin.
Cualquier comportamiento que realicemos ejerce algn tipo de efecto sobre nosotros
mismos y sobre los dems. En una situacin de interaccin, toda comunicacin tiene un valor de
mensaje, es decir, es comunicacin. Por eso, por mucho que uno lo intente, no puede dejar de
comunicar.
Actividad o inactividad, palabra o silencio, tienen valor de mensaje. Influyen sobre los
dems, quienes a su vez, no dejan de responder a tales comunicaciones y por tanto tambin
comunican.
Es imposible no comunicar
4.2
Factores que intervienen en la comunicacin

En la comunicacin influyen diferentes factores como son la empata, la escucha activa, la
asertividad, el reconocimiento, o la autoestima. A continuacin se exponen las definiciones y

principales caractersticas de estos aspectos y su influencia en la comunicacin.
Pgina 39
Reconocimiento
Es la necesidad que tenemos los seres humanos de saber que existimos, y que estamos en
el mundo porque el otro me tiene en cuenta.
Autoestima
Es el concepto del propio valor que utilizamos a la hora de relacionarnos con los dems.
Es lo que yo pienso o creo que valgo para m mismo y que interviene en los procesos de
categorizacin social.
Empata
Puede definirse empata como: "Una habilidad
propia del ser humano, que nos permite comprender y
experimentar el punto de vista de otras personas. Es un
estado emocional basado en sentir como el otro siente y
ponerse en la piel del otro.
Esta habilidad puede facilitarnos el progreso de las relaciones entre dos o ms personas, ya
que situarse en el lugar de la otra persona, ayuda a comprender lo que esta siente en este
momento. Si bien es preciso tener en cuenta que ser empticos no significa estar de acuerdo con
el otro, ni tampoco implica dejar de lado nuestras propias decisiones para asumir como nuestras
las de los otros. Podemos estar en completo desacuerdo con alguien, pero debemos tratar de
respetar su posicin, debemos aceptar como vlidas sus propias creencias y motivaciones.
Pgina 40
Escucha activa
La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est
expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a
lo que se est diciendo.
Escuchar activamente es escuchar con atencin y concentracin, centrando toda nuestra
energa en las palabras e ideas del comunicado para entender el mensaje y demostrarle a nuestro
interlocutor que entendemos lo que est expresndonos.
Favorece la escucha activa

Querer escuchar
Atender a la comunicacin verbal
y no verbal
Empata
Palabras de refuerzo y/o
Obstaculizar la escucha activa

Juicios de valor
Interrumpir.
Menospreciar.
Dar soluciones prematuras o
preconcebidas.
cumplidos.
Aclaraciones, preguntas
Asertividad
La asertividad puede definirse como la expresin directa de los propios sentimientos,
derechos, deseos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y respetando sus derechos y
opiniones.
Pgina 41
Se tratara de resolver un conflicto de forma satisfactoria exponiendo tu punto de vista y

sin provocar una actitud defensiva en la otra persona.
Es una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya
finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos derechos sin
la intencin de herir, o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar
de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia.
Favorece la asertividad
Respeto
Sinceridad
Empata
Obstaculizar asertividad
Falta de autoestima
Agresividad/imposicin
Menospreciar.
Estilos de comunicacin
Existen tres estilos bsicos de comunicacin diferenciados: por la actitud que revelan hacia
el interlocutor: pasivo, asertivo y agresivo.
A menudo se habla de un cuarto estilo comunicativo, el pasivo-agresivo. Consiste en evitar

el conflicto mediante la discrecin, evitando las situaciones que puedan resultarle incmodas o
Pgina 42
enfrentarse a los dems con excusas, falsos olvidos o retrasos entre otros medios. As, no asume
la necesidad de hacer valer sus propios derechos (pasividad), aunque tampoco se muestra
receptivo hacia los de la otra parte (agresividad).
4.3
Tcnicas de asertividad
La asertividad es un estilo de comportamiento abierto a las opiniones ajenas, dndoles la
misma importancia que a las propias. Se basa en el respeto hacia los dems y hacia uno mismo,
aceptando que la postura de los dems no tiene por qu coincidir con la propia y evitando los
conflictos sin por ello dejar de expresar lo que se quiere de forma directa, abierta y honesta.
Una de las razones por la cual la gente es poco asertiva suele ser que piensan que no tienen
derecho a sus creencias, derechos u opiniones. En este sentido, el entrenamiento asertivo no
consiste en convertir a las personas en sumisas o rebeldes, sino en ensear que las personas
tienen derecho a defender sus derechos ante situaciones que consideran injustas o inadecuadas.
Existen diferentes tcnicas asertivas. Entre las ms utilizadas podemos encontrar:
Disco rayado
Consiste en la repeticin ecunime de una frase que exprese claramente lo que deseamos
de la otra persona. Esta conducta asertiva nos permite insistir en nuestros legtimos deseos sin
caer en trampas verbales u otras manipulaciones del interlocutor y sin dejarnos desviar del tema
que nos importa hasta logar nuestro objetivo.
Generalmente no es necesario repetir la frase ms de cuatro o cinco veces.
Banco de niebla
Consiste en encontrar algn punto limitado de verdad en el que puedes estar de acuerdo
con lo que tu interlocutor est diciendo. Dicho expresamente, puedes estar de acuerdo en parte
o de acuerdo en principio.
Se trata de reconocer que se est de acuerdo en que la otra persona tiene motivos para
mantener su postura, pero sin dejar de expresar que mantendremos la nuestra, puesto que
tambin tenemos motivos para ello. De este modo demostraremos tener una actitud razonable al
Pgina 43
mismo tiempo que haremos ver a la otra persona que nuestra intencin no es acatar su opinin
sino demostrar la nuestra.
Algunas de las frmulas propuestas seran las siguientes:
Quizs tengas razn en que pero yo creo que
Entiendo que t pero yo necesito que
Enunciados en primera persona
Consiste en explicar la conducta que nos
molesta del otro, expresar el sentimiento negativo
que nos provoca dicha conducta y explicar la
conducta deseada.
Esta tcnica nos permite sincerarnos con el
otro y ganar confianza, elemento que puede ser
positivo o negativo en funcin de los intereses
que tengamos con nuestro interlocutor.
Adems con esta tcnica podemos comentar las consecuencias positivas que tendra el
cambio deseado a fin de persuadir y motivar al otro para que adopte la conducta propuesta.
Pgina 44
4.4
Autoevaluacin. Unidad 4.
1)
Definimos la comunicacin como:
a)
El proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra.
b)
La transferencia de informacin (mensaje) de un emisor o transmisor a un receptor o
destinatario.
c)
El intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante
habla, escritura u otro tipo de seales.

d)
2)
Cul de estas caractersticas del mensaje podemos englobarla dentro de la comunicacin
verbal.
a)
Entonacin (preguntas, exclamaciones,).
b)
Expresin facial.
c)
Postura corporal.
d)
Gesto y movimientos.
3)
Que obstaculiza la empata.
a)
Respetar a los dems.
b)
Respetar las opiniones de los dems.
c)
No dejar decidir.
d)
Respetar los valores.
4)
Qu entendemos por escucha activa?
a)
Es la habilidad propia del ser humano, que nos permite comprender y experimentar el
punto de vista de otras personas. Es un estado emocional basado en sentir como el otro siente y
ponerse en la piel del otro.
b)
Es la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino
tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo.
c)
Es una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya
finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos derechos sin
Pgina 45
la intencin de herir, o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar

de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia.
d)
5)
Qu favorece la asertividad?
a)
El respeto.
b)
La sinceridad.
c)
La empata.
d)
6)
Cules de estas tcnicas no son de asertividad.
a)
Banco de niebla.
b)
Enunciado en primera persona.
c)
Negacin de los hechos
d)
Disco rayado
7)
Indica cul de las siguientes respuestas no es un estilo bsico de comunicacin.
a)
Activo
b)
Pasivo
c)
Asertivo
d)
Agresivo
8)
Que favorece la escucha activa.
a)
Juicios de valor.
b)
Menospreciar.
c)
Empata.
d)
Interrumpir.
Pgina 46
UNIDAD 5: NEGOCIACION
5.1
Definicin
La negociacin es subyacente a las interacciones de casi
todas las personas en los grupos y organizaciones. Un ejemplo

de esto aplicado a empresas sera: los sindicatos negocian con
la direccin de la empresa, as mismo los directivos negocian
con los subordinados.
En las organizaciones de hoy, basadas en equipos en que los miembros se encuentran cada
vez ms trabajando con compaeros sobre los que no tienen una autoridad directa y con los que
tal vez ni siquiera compartan un jefe comn, se vuelven cruciales las habilidades para negociar.
Definimos la negociacin como un proceso en que dos o ms partes

interdependientes reconocen divergencias en sus intereses y deciden
intentar un acuerdo por medio del intercambio de recursos.
La negociacin surge por tanto como un medio de resolucin de conflictos cuando las
partes desean mantener o continuar la relacin de intercambio, bajo unas nuevas bases o
condiciones aceptadas que an no estn determinadas cuando comienza la negociacin.
De esta forma, el deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo es una condicin
imprescindible para el desarrollo del proceso de negociacin y para ello, las partes deben estar
dispuestas a moverse, abandonando sus posturas iniciales en aras de un acuerdo conjunto. Sin
embargo, esta dinmica de regateo no debe suponer el abandono de la lucha por conseguir el
objetivo fundamental a conseguir.
Pgina 47
Efectivamente, a lo largo del proceso de negociacin, las partes intentarn lograr un

acuerdo que sea lo ms ventajoso posible para sus propios intereses, presionando a las otras
partes con exigencias hasta llegar a un punto (denominado punto de resistencia) en el que si
presiona ms romper la relacin con las otras partes.
5.2
Elementos y variables que intervienen en una negociacin
Como hemos visto la mejor forma de abordar el conflicto es la negociacin, por lo tanto
veamos cules son los elementos bsicos de la naturaleza de las negociaciones:
1. Existe siempre una relacin de interdependencia entre las partes que negocian, para
alcanzar los objetivos de uno se necesita el consenso del otro. Esta interdependencia aparece
en el momento que surge el conflicto, persiste a lo largo del proceso negociador y culmina con
los acuerdos. Durante todo el ciclo la conducta de una parte determina y es determinada por
la conducta de la otra parte.
2. Las relaciones derivadas del conflicto provocan unas motivaciones contradictorias, las
personas, grupos, organizaciones tienen intereses comunes e intereses contrapuestos que no
siempre es posible armonizar. Quien representa mejor la contradiccin en s, es la persona
que asume el rol de negociador: la propia persona u organizacin espera resultados positivos
para s y a la vez es consciente de que la parte contraria espera concesiones y actitudes
cooperativas.
3. Todas las negociaciones estn mediatizadas por las relaciones de poder que se den entre
las partes. El poder es muy relativo, lo que parece claro es que un cierto equilibrio de poder es
imprescindible para que se lleve a cabo una buena negociacin y un acuerdo estable.
4. Todo el proceso de negociacin est condicionado por la percepcin que del mismo tengan
las personas que participan en el mismo.
Y las variables de la negociacin seran:
Pgina 48
El origen del conflicto est relacionado con la existencia de un bien deseable y deseado por
varias partes y que, en principio no lo ven compartible de forma satisfactoria.
Debe existir un cierto equilibrio de poder entre las partes que
van a disputrselo porque si no tarde o temprano la imposicin
sustituir a la negociacin.
Los negociadores tras tener claros sus propios objetivos y los
objetivos de los otros tienen algo que pedir y tambin,
inexcusablemente, algo que ofrecer a cambio.
Que unos y otros han de ser flexibles, y dispuestos a
modificar, al menos en parte, sus primeros planteamientos.
Cuando los negociadores lo hacen en nombre de terceros
han de tener realmente poder para modificar posiciones y permiso (autorizacin) para
responder de forma flexible a las demandas de los que estn sentados al otro lado.
Evidentemente, cada negociacin es distinta, la coyuntura y las circunstancias de cada

situacin modificarn la importancia de cada una de las cinco variables expuestas anteriormente.
5.3
Etapas del proceso de negociacin
En cuanto a las etapas de los procesos de negociacin existen diversos planteamientos,

dando cada uno de ellos ms nfasis a unos aspectos o a otros en funcin del tipo de negociacin
que se vaya a producir: comercial, social, internacional. No obstante, existen una serie de etapas
bsicas que es importante conocer:
Pgina 49
5.3.1 Etapa 1. Plan estratgico.
Est claro que bajo ningn concepto hemos de sentarnos a negociar por sorpresa, ni
plantear una negociacin de forma espontnea, ni entrar en una negociacin pensando a ver
qu pasa.
En todos los procesos que se han analizado sobre negociaciones eficaces, y las opiniones de
los grandes negociadores se ha comprobado que una de las claves del xito de la negociacin es
haberle dedicado un largo y cuidado estudio a la situacin conflictiva, y haber efectuado una
preparacin minuciosa y concienzuda.
El plan estratgico est constituido por el conjunto de actividades coherentes y planificadas

dirigidas a la consecucin de los objetivos en la resolucin de conflictos, es decir, la preparacin
de la negociacin. Y, con esto, lo que pretendemos en ltima instancia es preparar nuestras
respuestas (comportamiento consciente, reflexionado, con dominio de la situacin) y evitar las
reacciones (comportamiento impulsivo, visceral, sin dominio de la situacin).
Pgina 50
Dentro del plan estratgico, en primer lugar, deberemos recabar la mxima cantidad de
informacin de la/s otra/s parte/s negociadora/s as como de sus integrantes de forma individual
atendiendo a sus intereses, expectativas, resistencias, metas y debilidades.
Debemos tener en cuenta que la conducta que observamos del otro no es trivial, si no que
nace como fruto de sus creencias, valores, experiencias pasadas y de cmo percibe l mismo la
realidad.
El plan estratgico, para lograr una buena preparacin de la negociacin, requiere emplear
algunas tcnicas que resultan de gran ayuda en la integracin y articulacin de las actividades a
desarrollar por los negociadores. A continuacin, presentamos cada una de estas tcnicas:
Pgina 51
Pgina 52
5.3.2 Etapa 2. Gestin tctica.
Ha llegado el momento de sentarse a negociar Ha llegado el momento de poner en

prctica toda la preparacin anterior, las tcnicas y estrategias planificadas con el fin de conseguir
el mejor acuerdo.
Es muy probable que la situacin de tener que negociar pueda incrementar por s misma
la tensin existente entre las partes participantes o el cambio de actitud de alguno de los
implicados. En este punto, el avance de la negociacin debe realizarse evitando el
endurecimiento de la negociacin, eludiendo los problemas y los ataques personales, ya que si
sucede un enfrentamiento personal el conflicto ser muy difcil de superar. Se trata, por tanto, de
intentar aproximar intereses, separando a las personas de los problemas.
Comunicacin
Por otra parte, encarando ya el proceso de negociacin, debemos tener presente todo los
aportados anteriormente acerca de la comunicacin (escucha activa, empata, asertividad, etc.)
ya que es precisamente en este momento donde tiene su mxima aplicacin y mayores son sus
beneficios.
Recordemos el flujo de la comunicacin efectiva:
Pgina 53
El debate razonado de las posturas de salida conviene que se divida en dos etapas, claras y
distintas:
A. Tiempos para escuchar: mientras la parte contraria expone sus propios objetivos no se debe
cometer el error de no escuchar con atencin, es necesario efectuar una escucha activa para
enterarnos con claridad de las aspiraciones de la parte contraria.
B. Tiempo para hablar: Presentacin de la oferta, y exposicin de las propias metas: Haga una
exposicin clara, concisa y concreta de lo que demanda. Sintetizando la informacin ms
relevante.
Hable con el fin de que se le entiendaHable sobre usted mismo, no sobre ellos.
Hable con un propsito.
Enfrntese con el problema, no con las personas.
Sea concreto y preciso en las preguntas.
No se precipite en las argumentaciones.
No alargue las preguntas.
Elimine tecnicismos si no tiene la certeza de que sern entendidos
por la otra parte.
Utilice material de apoyo si es posible.
Repetir es aburrir.
Pgina 54
Estilos de negociacin
Existen diversos estilos de negociacin disponibles para la resolucin de conflictos en una
negociacin, pero debemos tener en cuenta las caractersticas de cada uno de ellos para poder
encontrar el ms adecuado segn la situacin, los objetivos a conseguir y las capacidades de
nosotros mismos como negociadores.
Los diferentes estilos de negociacin se agrupan en los siguientes tipos bsicos:

- De Empuje: Son aquellos estilos de negociacin que sita al negociador que lo utiliza por
encima del otro ya sea descargando sobre ste todas sus razones o haciendo ejercicio del
poder que tiene, para lograr que se incline de su lado.
- De Atraccin: Consiste en seducir a la otra parte ya sea con la capacidad personal (carisma)
o por los ideales propuestos.
- De Evitacin: Centra su atencin en bajar el nivel de energa de las propuestas y
razonamientos del contrario.
Estilos de negociacin Empuje: Persuasin
Este estilo de negociacin se basa en el sentido comn, ya que hace propuestas lgicas
apoyadas firmemente por los hechos o datos. La fuerza de este estilo radica en la fuerza de los
argumentos, que se aconsejan que sean pocos pero coherentes y fuertes.
El estilo de Persuasin es til sobre todo en las etapas iniciales de la negociacin ya que
supone una gran ventaja sobre el contrario y resulta muy eficaz con personas razonables y
objetivas.
Pgina 55
Estilos de negociacin Empuje: Firmeza

El estilo de Firmeza se basa en el ejercicio del poder (formal o informal) que posee la parte
que lo utiliza sobre la otra. sta toma la iniciativa desde el primer momento de la negociacin y
expone sin ambigedad sus argumentos y necesidades aclarando qu aspectos son negociables y
cules no.
Puede incluir incentivos en el caso de que se acepten los argumentos y tambin puede
recurrir al uso de medidas de presin. Este estilo es til para personas dotadas con una fuerte
personalidad y en negociaciones con apremio de tiempo.
Estilos de negociacin Atraccin: Conciliacin
La fuerza de este estilo de negociacin radica en la bsqueda de objetivos comunes a todas

las partes negociadoras y en la aceptacin amistosa. Emplea su energa en atraer al otro hacia sus
objetivos, as como en encontrar algo en las propuestas del otro que pueda aceptar.
Utiliza la escucha activa y la empata para resolver de manera satisfactoria el conflicto de
intereses.
Estilos de negociacin Atraccin: Captacin
En el estilo de Captacin se proponen objetivos con elevados puntos de vista que ejercen
un poder magntico y de seduccin de las partes contrarias. Debe utilizarlo personas carismticas
y que se identifiquen como lderes.
Resulta ms eficaz cuando se utiliza un lenguaje lleno de luz, cargado de idealismo y

cuando se utilizan medios visuales (presentaciones, vdeos, etc.).
Pgina 56
Estilos de negociacin Evitacin: Escapismo
Este estilo de negociacin se basa en escapar de la negociacin. Pedir un descanso,

pensrselo mejor, consultar con su jefe, etc. Es muy til cuando queremos eludir un compromiso
o cuando no queremos detenernos en detalles pequeos o secundarios de una negociacin, pero
debemos utilizarlo con sobriedad para mantener su efecto.
5.3.3 Etapa 3. El cierre del proceso de negociacin.
"Saber negociar es saber concluir, y es en la ltima lnea recta donde se manifiesta el arte
de negociar" (Yvon Chotard)
En todo proceso de negociacin las posibilidades de intercambio son limitadas, por mucha
buena voluntad que se ponga y por mucha imaginacin que se tenga llega un momento en que
los recursos se agotan.
Entonces se produce el cierre, que es la ltima y definitiva oferta de cada una de las partes.
Generalmente en ste momento ya no existen posibilidades de esperar alguna concesin
posterior.
Existen diversas clases de cierre:
Pgina 57
Cierre con Resumen.

Se hace una sntesis del largo camino recorrido en la negociacin, se van enumerando los
sucesivos cambios de postura de una y otra parte, y el esfuerzo que se ha hecho para mantener
viva esta flexibilidad. Se puede concluir con una frase de captacin, en que va implcito un estilo
de influencia:
"sera una lstima que, en el ltimo momento, por cualquier pequea diferencia, insignificante,
echramos por tierra tanto esfuerzo de las partes, y tanta buena voluntad,..."
Cierre con Ultimtum
Se produce despus de enunciar con claridad y firmeza la ltima oferta, se traza el sombro
panorama que se producir si no se acepta sta. Y se usa en la descripcin de las consecuencias
toda la fuerza al alcance para amedrentar, responsabilizar y culpabilizar a la parte contraria del
fracaso, a la vez que se presiona de manera firme.
Es el cierre que mayor presin psicolgica encierra, y tambin el que ms riesgos conlleva:
porque empuja y tensiona hasta el lmite de la ruptura, y porque puede provocar una respuesta
ms dura e igualmente definitiva de la parte contraria.
El cierre con Oferta de descanso
En el predominan la consistencia y firmeza pero carente de amenaza, y la serenidad
emocional con esperanza de acuerdo. Se produce cuando se enuncia con claridad, pero de
manera conciliadora, sin dureza, la propia postura. Ofrecindose un descanso de horas, das o
semanas para que la otra parte analice y estudie la oferta, esperando as su respuesta.
El cierre con Disyuntiva
Es conciliador, permite un mayor margen de maniobra a la parte contraria. Consiste en
formular varias alternativas de entendimiento, y se da a los oponentes la posibilidad de elegir
alguna de ellas, incluyendo la posibilidad de que si lo consideran imprescindible aadan algn
matiz a la alternativa de su preferencia.
Pgina 58
Es el cierre ms suave de todos, tiene la ventaja de dar al contrario cierto margen de

libertad, y un determinado margen de maniobra, al permitrsele el reajuste de la alternativa
elegida.
Una vez se ha producido el cierre se llega al Acuerdo Final, cuyas caractersticas y peligros
son:
Es la meta ltima de toda negociacin, y
el premio al esfuerzo del cambio de posturas.
Se
llega
muchas
veces
tras
maratonianas jornadas de trabajo.

Produce que las tensiones se disuelvan, y
la euforia aparezca.
En el acuerdo final se pueden producir
muchos flecos, y que queden muchos cabos sin atar, hay prisa por terminar y cerrar el
proceso.
Hay que evitar la presencia de ambivalencias e imprecisiones que pueden hacer a medio
plazo que aparezcan problemas ms difciles de resolver que el que se acaba de solucionar.
Un acuerdo mal redactado puede imposibilitar que se traslade a la prctica porque este
lleno de posibilidades de interpretacin distintas. Cada una de las partes puede sentirse
engaada y cogida en la trampa de su buena voluntad. Lo que hace que estalle el conflicto con
mayor virulencia.
No se debe conformar un nunca con un acuerdo verbal.
Hay que elaborar un resumen escrito de lo que se acuerda, con clusulas que expresen los
matices con claridad meridiana, huyendo de las ambivalencias. Si se dejan frases abiertas a
interpretacin por las partes debe aadirse al margen lo que se entiende de ellas y firmarlo las
partes, as como si se detectan expresiones dudosas.
Es conveniente, y necesario, que una vez redactado el acuerdo, se lea en presencia de
todas las partes, y lo escuchen juntas, y aclaren, si las tuviesen, las dudas. Slo despus de que
sea satisfactorio al completo para las dos partes llega el momento de firmarlo y celebrarlo.
Pgina 59
Siempre es un momento de jbilo, porque si se han llevado bien, ahorran tiempo,

resuelven tensiones y acaban con muchos enfrentamientos intiles, estriles y destructivos.
5.4
Autoevaluacin. Unidad 5
1)
Definimos la negociacin como
a)
Un proceso en que dos o ms partes interdependientes reconocen divergencias
en sus intereses y deciden intentar un acuerdo por medio del intercambio de recursos.
b)
Un medio de resolucin de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la
relacin de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas que an no estn
determinadas.
c)
Una metodologa de resolucin de conflictos donde la tcnica consiste en desgastar
psicolgicamente a la parte contraria para que finalmente acabe cediendo.

d)
La respuesta a y b son correctas.
2)
Cuantas etapas tiene el proceso de negociacin?
a)
b)
c)
d)
3)
En la etapa 1 del plan estratgico, cuando hablamos de fijar objetivos, nos referimos a
a)
Objetivos que nos gustara conseguir.
b)
Objetivos que pretendemos conseguir.
c)
Objetivos que debemos conseguir.
d)
Todas las respuestas son correctas.
Pgina 60
4)
En la divisin de roles de la etapa 1 del plan estratgico, cuando hablamos del rol
dirigente nos referimos a:

a)
Persona que sigue la negociacin y hace pausas o desva el tema de discusin segn lo
necesite el dirigente.
b)
Persona que interviene activamente en la negociacin, generalmente la persona que tiene
ms experiencia en las negociaciones.

c)
Capta todo lo que sucede en la otra parte (dudas, titubeos, desacuerdo,), e informa al
resto del grupo.

d)
Todas las respuestas son correctas.
5)
Cuando hablamos del estilo de negociacin. Atraccin: Conciliacin, nos referimos a:
a)
La bsqueda de objetivos comunes a todas las partes negociadoras y en la aceptacin
amistosa.
b)
Tcnicas basadas en el sentido comn, ya que hace propuestas lgicas apoyadas
firmemente por los hechos o datos.

c)
Tcnicas que proponen objetivos con elevados puntos de vista que ejercen un poder
magntico y de seduccin de las partes contrarias.

d)
6)
Entre las clases de cierres de la negociacin, cuando hablamos de cierre ultimtum nos
referimos a
a)
Aquella que hace una sntesis del largo camino recorrido en la negociacin, se van
enumerando los sucesivos cambios de postura de una y otra parte, y el esfuerzo que se ha hecho
para mantener viva esta flexibilidad.
Pgina 61
b)
Aquella en la que predominan la consistencia y firmeza pero carente de amenaza, y la
serenidad emocional con esperanza de acuerdo.

c)
Aquella que se produce despus de enunciar con claridad y firmeza la ltima oferta, se
traza el sombro panorama que se producir si no se acepta sta.

d)
7)
Cules son las variables de la negociacin?
a)
El origen del conflicto est relacionado con la existencia de un bien deseable y deseado por
varias partes y que, en principio no lo ven compartible de forma satisfactoria.

b)
Debe existir un cierto equilibrio de poder entre las partes que van a disputrselo porque si
no tarde o temprano la imposicin sustituir a la negociacin.

c)
Los negociadores tras tener claros sus propios objetivos y los objetivos de los otros tienen
algo que pedir y tambin, inexcusablemente, algo que ofrecer a cambio.

d)
8)
Cuando la negociacin centra su atencin en bajar el nivel de energa de las propuestas y
razonamientos del contrario, nos referimos a un estilo de negociacin:

a)
De empuje.
b)
De atraccin.
c)
De evitacin.
d)
Ninguno de los anteriores es correcto.
Pgina 62
SOLUCIONES
UNIDAD 1
AUTOEVALUACIN
PREGUNTAS
RESPUESTAS
UNIDAD 2
AUTOEVALUACIN
PREGUNTAS
RESPUESTAS
Pgina 63
UNIDAD 3
AUTOEVALUACION
PREGUNTAS
RESPUESTAS
UNIDAD 4
AUTOEVALUACION
PREGUNTAS
RESPUESTAS
Pgina 64
UNIDAD 5
AUTOEVALUACION
PREGUNTAS
RESPUESTAS
Pgina 65
BIBLIOGRAFA
O
Agencia Europea para Seguridad y Salud en el trabajo (OSHA) Liderazgo de los directivos.
Boada Grau, Joan, Solucin de los conflictos en empresas y organizaciones. 1 Edicin.

Editorial Pirmide. 2009.
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Cubeiro, Juan Carlos. La sensacin de fluidez. Desarrollo del liderazgo en todos los
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O
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Departamento de Educacin del Gobierno Vasco.
O
Jimenez, Florencio. Psicologa de las relaciones de autoridad y de poder. Editorial UOC.
Manuel J. Smith. Cuando digo no, me siento culpable. Nuevas ediciones de bolsillo, 2003
Milanese R. Y Mordazzi P. Coaching estratgico. Cmo transformar los lmites en recursos.
Ed. Herder
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Munduate Jaca, Lourdes y Martnez Riquelme, Jos M. Conflicto y Negociacin. Editorial
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Mxico, 1999.
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Roca, Elia Cmo mejorar tus Habilidades Sociales. Programa de Autoestima, Asertividad e
Inteligencia Emocional. Editorial ACDE, 2005.

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Sacks, Oliver El hombre que confundi a su mujer con un sombrero. Editorial Anagrama,
1985.
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SERCLA. Sistema Extrajudicial de Resolucin de Conflictos Laborales de Andaluca. Manual
para la mediacin Laboral.

O
Watzlawick, Paul Teora de la comunicacin humana. Interacciones, patrologas y
paradojas. Ed. Herder. 12, 2002.

O
Watzlawick, Paul El arte de amargarse la vida Editorial Herder, 2003.
Pgina 67

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SITUACIONES CONFLICTIVAS Y

DEFINICIN DE FACTORES PSICOSOCIALES Y RIESGOS PSICOSOCIALES. ........................... 4

Autoevaluacin Unidad 1. .................................................................................................. 7

UNIDAD 2: CONFLICTO LABORAL ..................................................................................................... 10

Tipos de conflicto ............................................................................................................. 11

Etapas del conflicto. ......................................................................................................... 13

Resolucin de conflictos. ................................................................................................. 15

Autoevaluacin Unidad 2. ................................................................................................ 23

UNIDAD 3: LIDERAZGO PREVENTIVO ............................................................................................... 25

Factores que influyen en el liderazgo .............................................................................. 27

Clasificaciones ms frecuentes de liderazgo.................................................................... 28

Liderazgo situacional ........................................................................................................ 30

Autoevaluacin Unidad 3. ................................................................................................ 36

UNIDAD 4: COMUNICACION ............................................................................................................ 38

Definicin y proceso de comunicacin ............................................................................ 38

Factores que intervienen en la comunicacin ................................................................. 39

Tcnicas de asertividad .................................................................................................... 43

Autoevaluacin. Unidad 4. ............................................................................................... 45

UNIDAD 5: NEGOCIACION ................................................................................................................ 47

Elementos y variables que intervienen en una negociacin........................................... 48

Etapas del proceso de negociacin .................................................................................. 49

Autoevaluacin. Unidad 5 ................................................................................................ 60

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UNIDAD 1: INTRODUCCION, CONCEPTOS, DEFINICIONES

Debemos adems destacar la aparicin de nuevas formas de organizacin del

Unas inadecuadas condiciones de trabajo pueden afectar a la salud fsica y

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Por ello, es necesario realizar un esfuerzo de concienciacin y accin, en las

1.1 DEFINICIN DE FACTORES PSICOSOCIALES Y RIESGOS

Por factor de riesgo psicosocial se entiende todo aspecto de la concepcin,

Los riesgos psicosociales a diferencia de factores psicosociales, no son

Sociedad de Prevencin de Fremap

Los daos psicosociales son las consecuencias de la exposicin a los riesgos

factor de riesgo psicosocial, es la causa generadora

Las caractersticas de los riesgos psicosociales son las siguientes:

a) Afectan a los derechos fundamentales del trabajador.

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Los riesgos psicosociales no se refieren a aspectos marginales o secundarios de las

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1) Cmo definiras los factores de riesgo psicosocial.

2) Cmo definiras los riesgos psicosociales.

3) Cmo definiras los daos psicosociales.

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b) Aspecto de la concepcin, organizacin y gestin del trabajo as como de su

4) Que son las condiciones psicosociales.

5) Cuando hablamos de estrs laboral, nos referimos a:

Un factor de riesgo psicosocial.

Una enfermedad psicosocial.

Todas las anteriores son correctas.

6) Cuando hablamos de problemas a nivel organizativo, nos estamos refiriendo a:

b) Un factor de riesgo psicosocial.

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d) Todas las anteriores son correctas.

7) Cuando hablamos de estados de ansiedad o depresin, nos referimos a:

Un factor de riesgo psicosocial.

Una enfermedad psicosocial.

Todas las anteriores son correctas.

8) Seala las caractersticas de los riesgos psicosociales.

Afectan a los derechos fundamentales del trabajador.

Provocan efectos globales sobre la salud del trabajador.

Afectan a la salud mental de los trabajadores.

Todas las anteriores son correctas.

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