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UNIVERSIDAD DE CHILE
INSTITUTO DE ASUNTOS PUBLICOS
ESCUELA DE GOBIERNO Y GESTION PUBLICA
Slo sobre el concepto de organizacin existen mltiples posibilidades de aproximarse a esta nocin:
Nuestra forma de ver el mundo est siempre limitada (Gareth Morgan, Imgenes de la organizacin,
editorial Alfa Omega . ra-ma, Mxico, 1996).
tiles para entender las relaciones formales que deberan existir entre las unidades, los
criterios de departamentalizacin vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa que,
si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente.
En consecuencia, toda construccin de un modelo que se concuerde a efectos de
conceptualizar la organizacin y para posteriormente facilitar su anlisis, diseo o
rediseo:
En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son,
adems, comunes y tiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocar
nuestra atencin en lo sustantivo. En sntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas
para solucionar nuestros problemas. 2
Adems, diversos autores han sealado la importancia que reviste el advertir que
pensamos con imgenes; la fuerza de las visiones compartidas que llevan a las
personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estmulos tiles
para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otros planteamientos. 3
La construccin de imgenes al estar relacionada con las formas de pensamiento,
tambin, permite facilitar el aprendizaje para poner en accin los postulados del
modelo.
Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelstico cuente con un pensamiento
estructural o sistmico que permita articular y comprender las interacciones y mutuas
influencias de los componentes.
A continuacin, tratar de sintetizar en lo fundamental el modelo de anlisis y diseo
organizacional de Henry Mintzberg.
Este autor plantea que el xito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso
de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema de
planificacin o forma de descentralizacin), si no por cmo se interrelacionan varios
atributos.
Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propsito de estudiar, evaluar y definir cul
es la configuracin ms apropiada para una organizacin u empresa, atendida la
riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnstico como en lo
que respecta al diseo organizacional.
Fundamentos y tesis
Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de disear y
administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado
enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que los elementos de la
2
Ver Joel Arthur Barker, Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro, editorial McGraw Hill, Colombia,
1996.
Por ejemplo, Marc Van Der Erve, El Futuro de la Gerencia, editorial Legis, Colombia, 1990, p. 21; Peter
Senge, La Quinta Disciplina, editorial Granica, Espaa, 1995, pp. 222 y siguientes, y Gareth Morgan,
Imgenes de la Organizacin, editorial Alfaomega - ra-ma, Mxico, 1996.
estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona,
tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin: su dimensin,
antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa,
etc..4
Estructura
Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido
entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre esas tareas; 5 ha sido
estudiada y generado diversos planteamientos.
La investigacin acadmica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus
puntos de vista al preferir el anlisis a la sntesis. Durante mucho tiempo se plante que
una buena estructura era una basada en reglas y una jerarqua de autoridad rgida;
ms recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos
elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la
mejor manera de disear o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido
una tendencia a centrarse en variables individuales ms que en conjuntos de atributos
que se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones.
Mecanismos Coordinadores
Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo,
Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que
conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms
bsicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, 6 y
son:
4
5
6
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
Supervisin directa
Figura N 2
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
Normalizacin o estandarizacin
La coordinacin se logra antes de comenzar el trabajo. Distinguindose los siguientes
tipos:
La coordinacin se logra a
travs de especificar o
programar los contenidos de los
trabajos. Generalmente,
mediante normas, reglas y
procedimientos que se deben
llevar a cabo para desarrollar los
trabajos. En definitiva, se
establece el cmo han de
realizarse las labores.
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
Se logra la coordinacin al
especificar los resultados del
trabajo, dimensiones del producto o
del desempeo. En concreto, lo
importante es aclarar qu debe
hacerse.
El trabajador determina el proceso
(cmo).
En estos casos, se especifican
niveles de ganancia, crecimiento,
etc.
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
STAFF
DE
APOYO
La coordinacin se logra al
precisar la capacitacin o
nivel de formacin para
desarrollar los trabajos. Lo
relevante en este caso es
determinar quin es el ms
apto para desarrollar una
tarea (perfil).
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
STAFF
DE
APOYO
El ncleo de operaciones
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas
que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los
productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
aseguran los insumos para la produccin (ej.: adquisiciones, recepcin, bodega);
transforman los insumos en produccin;
venden y distribuyen las producciones, y
Supervisin directa. Los gerentes deben asignar recursos, emitir rdenes de trabajo,
autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, disear y nombrar al personal
de la organizacin, controlar el desempeo de los empleados, motivarles y
recompensarles;
10
11
finanzas, contabilidad;
asesora legal;
personal.
remuneraciones.
servicios generales.
seguridad.
cafetera.
central telefnica,
imprenta, biblioteca, centro de documentacin;
portera;
bienestar,
transportes,
informtica, etc.
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa
que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto
viene a ser como la ideologa dominante, abarcando las creencias y tradiciones que
distinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su
estructura.
El Contexto
A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento
organizacional al defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar:
propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la
propia accin de organismos gubernamentales.
12
Parmetros de diseo
La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros que
determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Los principales son: 7
especializacin del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se
tiene o no el control sobre las tareas);
13
El texto Administracin. Una perspectiva global, de H. Weihrich y H. Koontz, de la editorial McGraw - Hill,
Mxico, 1994, pp. 265 y siguientes, contiene una completa referencia sobre las ventajas y desventajas
de cada uno de los criterios de departamentalizacin.
14
Por ltimo, la estructura reflejara la poca de la fundacin del sector industrial al que
pertenece la organizacin, independientemente de su propia edad.
Sistema tcnico
Referido a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los out
puts (bienes o servicios), presenta las siguientes caractersticas:
cuanto ms regulado est, o sea cuanto ms controle el trabajo de los operarios,
ms formalizado y burocratizado estar el trabajo.
a mayor complejidad del sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staff
de apoyo, y
cuando se automatiza el trabajo del ncleo de operaciones transforma una
estructura administrativa burocrtica en una orgnica.
Entorno
En este factor se incluyen varias caractersticas del ambiente externo de la
organizacin, entre otras: los mercados; el clima poltico y las condiciones econmicas,
aprecindose que:
mientras ms dinmico es el entorno de una organizacin ms orgnica ser su
estructura;
cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada
ser su estructura;
cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la
propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una
economa de escala favorable, y
la hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su
estructura provisionalmente.
Poder
En este factor se incluye el grado en que una organizacin est controlada desde
fuera, aprecindose que:
15
9
10
16
Parmetros de Diseo
Determinan la divisin del trabajo y el
logro de la coordinacin:
Hiptesis de Configuracin
Las organizaciones efectivas
logran una consistencia interna
entre sus parmetros de
diseo as como compatibilidad
entre sus factores de situacin.
Estructura y Contexto
Factores de contingencia o situacin
que influyen sobre la eleccin de los
parmetros de diseo:
Configuracin
Mecanismo
Coordinador
Idea fuerza
Parte o Sistema Clave
Organizacin
Poltica
Ninguna
Competicin
Ninguna
Estructura Simple
Supervisin directa
Direccin
Cumbre
Estratgica
Burocracia Mecnica
Estandarizacin de
procesos
Eficiencia
Tecnoestructura
Burocracia Profesional
Estandarizacin de
destrezas
Capacitacin
Ncleo Operativo
Organizacin Divisional
Estandarizacin de
productos
Concentracin
Lnea Media
Adhocracia
Ajuste Mutuo
Aprendizaje
Staff de
Apoyo
Organizacin Misionera
Estandarizacin de las
reglas
Cooperacin
Cultura / Ideologa
17
11
Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El proceso estratgico. conceptos, contextos y casos. Ed. Prentice
Hall, Mxico, 1993, pp. 858 y 859.
18
19
Contexto
entorno sencillo y dinmico
fuerte liderazgo, a veces carismtico, autocrtico
iniciacin, crisis y giro
organizaciones pequeas, fabricantes locales.
Estrategia
proceso a menudo visionario, deliberado en lneas generales pero emergente y
flexible en los detalles
el lder coloca a la organizacin maleable en nichos protegidos.
Consecuencias
responsable, sentido de misin
pero
vulnerable, restrictiva
peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de unas u otras. 13
La Burocracia Mecnica u Organizacin Maquinal
13
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 136.
20
Estructura
burocracia centralizada
procedimientos formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano
de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarqua
la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente
separada de la lnea media (ella misma muy desarrollada)
amplio staff de apoyo tambin para reducir las incertidumbres.
Contexto
Estrategia
proceso de planificacin ostensible, pero que es en realidad programacin
estratgica
resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configuracin
innovadora para su revitalizacin o bien revertir a la configuracin empresarial
para dar un giro
por tanto, patrn cuntico de cambios: largos perodos de estabilidad
interrumpidos por estallidos ocasionales de revolucin estratgica.
Consecuencias
eficiente, fiable, precisa, coherente
pero
21
La Burocracia Profesional
Estructura
burocrtica pero descentralizada, depende de la formacin para la normalizacin
de las habilidades de sus muchos profesionales operativos.
la clave del funcionamiento es la creacin de un sistema de casillas dentro de las
cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los
controles de la profesin
tecnoestructura mnima y jerarqua de lnea media, lo que supone mbitos de
control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, ms bien de
tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.
Contexto
complejo pero estable
sistema tcnico sencillo
sector servicios a menudo pero no necesariamente.
Estrategia
Consecuencias
14
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 155.
22
Contexto
diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposicin a la
de clientes o regiones); la diversidad de subproductos y productos relacionados
fomenta las formas intermedias, siendo la forma ms pura la de la diversificacin
conglomerada
15
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 205.
23
Estrategia
la central dirige estrategia corporativa como una cartera de negocios, las
divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.
Consecuencias
resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas (maquinales)
(dispersin del riesgo, movilidad del capital, adicin y eliminacin de negocios, etc.
pero:
a veces la diversificacin conglomerada es costosa y no fomenta la innovacin; las
mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden
hacer que los negocios independientes sean ms eficaces que las divisiones
el sistema de control del comportamiento lleva a la organizacin hacia un
comportamiento socialmente insensible o irresponsable
a pesar de la tendencia a utilizar en la esfera pblica, los peligros son an mayores
debido a la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos.16
La organizacin innovadora o adhocrtica
Estructura
16
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 182.
24
Contexto
Estrategia
Consecuencias
combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura
de moda
eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin extraordinaria)
pero:
6a eficacia se logra al precio de la ineficiencia
tambin hay problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin
inadecuada a otra configuracin. 17
17
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 232.
25
La Organizacin Poltica
18
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 262
26
Estandarizacin de las
Reglas
Ninguna
Ideas fuerza
Direccin
Tecnoestructura
Eficiencia
Ncleo de Operaciones
Capacitacin
Lnea Media
Concentracin
Competicin
Conclusiones
El modelo de Mintzberg que hemos intentado sintetizar en las pginas precedentes, es
un enfoque multifactico y complejo que resulta ser una gran ayuda para la
19
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 279.
27
28
BIBLIOGRAFA
Richard Hall. Organizaciones, estructuras y proceso. Editorial Prentice-Hall, Mxico, 1992.
Henry Mintzberg. La naturaleza del trabajo directivo. Editorial Ariel S. A., Espaa, 1983.
Henry Mintzberg. La estructuracin de organizaciones: Una sntesis de la investigacin. Editorial
Prentice Hall, Mxico, 1979.
Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo, Argentina, 1991.
Henry Mintzberg. Mintzberg y la Direccin. Editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991.
Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El proceso estratgico. conceptos, contextos y casos.
Editorial Prentice Hall, Mxico, 1993.
Arturo Palma Le-Blanc. Direccin de Organizaciones. Ediciones Dolmen, Chile, 1993.