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1.-INTRODUCCION
La definicin de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una
entidad en relacin con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio
ambiente se tiene que realizar con un mtodo que parte de una perspectiva global o
genrica, hasta llegar a un anlisis especfico o de la estructura econmica en que
realmente compite la empresa, llmese mercado o sector. Los resultados de la empresa
dependen de un amplio conjunto de factores exgenos que son fuentes de oportunidades y
amenazas, lo que intenta hacer la direccin estratgica de la empresa, conocerlas y
utilizarlas para obtener los objetivos empresariales.
Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea
explcita o implcita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la
planificacin estratgica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso
explcito de formulacin de una estrategia, que asegure que las polticas de los
departamentos funcionales estn coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes.
Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cules son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? Qu acciones
son probables que tome la competencia y cul es la mejor forma de responder?. Cmo
evolucionar el sector y cmo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo
plazo?
Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en determinar:
1.-Cules son los objetivos de la empresa y
2.-Qu polticas llevar a cabo para alcanzarlos.
Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los lmites de lo que una
compaa puede lograr con xito:
A.-Los puntos fuertes y dbiles en relacin a sus competidores (acceso a recursos
financieros, tecnologa, identificacin de marca, etc.).
B.-Los valores propios de la organizacin, es decir, las motivaciones y las
necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida.
Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los lmites
internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con xito.
C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo.
D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compaa de
factores tales como poltica gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc.
Estos dos ltimos factores (sector y entorno) constituyen los lmites externos.
Fuerzas y
Debilidades de la
empresa
F
A
C
T
O
R
E
S
Oportunidades y
Amenazas del sector
I
N
T
E
R
N
O
S
F
A
C
T
O
R
E
S
E
X
T
E
R
N
O
S
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Valores propios de la
organizacin
Expectativas de la
sociedad
Poltico-legal
Econmica
Socio-cultural
Tecnolgica
Cada una de las cuales ser identificada por un determinado nmero de factores
o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnstico
correspondiente.
Dimensin poltico-legal. Los factores poltico-legales establecen las reglas del
juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema econmico, las
instituciones pblicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y
regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los
diversos sectores y organizaciones.
El Estado interviene en la economa de un pas mediante la poltica monetaria y
fiscal, as como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios
mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario,
contratacin temporal, etc.) y los mercados financieros. Adems el Estado crea y
mantiene las empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre
competencia.
Las influencias del gobierno son bsicas en algunos sectores econmicos, hasta
tal punto que la capacidad de decisin de las empresas contenidas en ellos est
seriamente limitada. Ejemplo: los casinos.
En definitiva, todos los administradores estn rodeados por una telaraa de
leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no slo a nivel nacional, sino tambin
provincial y local.
Dimensin Econmica. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa,
se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la produccin
y distribucin de los bienes y servicios.
Podemos citar aqu; la evolucin de la renta que acta sobre la capacidad de consumo; la
evolucin y el nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las
empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economa est en
un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente en las expectativas de las
empresas y en sus proyectos de inversin.
Otras variables influyentes dentro de esta dimensin pueden ser el tamao del mercado, el
nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las
disponibilidades de factores fsicos y financieros, el precio del dinero, el ndice de
inflacin
Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de
forma distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible.
La preponderancia de un componente u otro depender del momento concreto, del tipo de
actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No deja lugar a dudas que
la actuacin de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del
precio del dinero; las modificaciones en la estructura de la poblacin; o la facilidad de las
comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones.
Dimensin socio-cultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel
educativo, las variables demogrficas tales como: la tasa de crecimiento de la poblacin, la
distribucin por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de
formacin general y especfica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta
etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores.
Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias, algunos de
ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma de actuar. La
forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la
actividad real de las organizaciones.
Por ejemplo, una sociedad que estimule el afn competitivo y de superacin, o que
convierta a los hombres de xito en los negocios en personas a las que trata de imitar,
impulsar el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas.
Los valores ecolgicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel de
desarrollo y de educacin de la sociedad actual.
Respetar las condiciones fsico-ambientales, bioclimticas, los recursos naturales en
general, es hoy fundamental para gran nmero de actividades y empresas.
Dentro de esta dimensin debemos tener tambin en cuenta la zona. Las sociedades son
complejas y heterogneas. Algunas partes de la geografa tienen unos estilos de vida, unos
gustos, unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que
quiera adaptarse perfectamente a su entorno deber considerar estos factores
socioculturales.
La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que
variar segn la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos
productos.
Dimensin Tecnolgica.
La tecnologa que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la tcnica en
relacin con el campo de la produccin (procesos productivos) y/o nuevos productos;
mtodos de gestin; sistemas de informacin. La tecnologa es un factor determinante de la
capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en:
a) bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas.
b) Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro.
La tecnologa es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La
rapidez del cambio tecnolgico afecta a numerosos sectores.
Las influencias tecnolgicas primordiales sobre las empresas son:
Socio-cultural
Econmica
Tecnolgica
Poltico-legal
Niveles
Mundial o rea
Econmica
Nacional
Regional o Local
Sectorial (gran sector)
Este estudio, tanto por niveles, segn la agregacin de la informacin, como por la
naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones), es vlido para diagnosticar
los retos, impactos, amenazas y oportunidades del medio general1, as como el medio
especfico, si bien para poder completar el diagnstico de este ltimo hay que considerar
cada uno de los factores competitivos.
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Fuerzas competitivas
Competencia actual
Competencia potencial
Agentes frontera
Consumidores (usuarios)
SECTOR
(rama de actividad)
Oportunidades
Amenazas
Estabilidad
Complejidad
Diversidad
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Hostilidad
El entorno puede ser estable o dinmico, segn que los factores que lo componen
permanezcan estticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinmico no basta
con que sea variable, sino que adems las variaciones han de ser caracterizarse por ser
numerosas, profundas, rpidas e impredecibles. Por tanto, el dinamismo de un entorno
no est slo en funcin de los cambios, sino en el grado de predictibilidad y velocidad
de los mismos. Dinmico no significa variable. Ejemplos de entorno estable: comunidad
amish del medio oeste de EEUU, empresas que venden rboles de navidad. Ejemplos
de entorno dinmico: MP3, telfono mvil.
El entorno puede ser simple o complejo, segn que los factores y los cambios en los
mismos sean ms o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos
o avanzados (sofisticados). Es evidente que las nuevas tecnologas electrnicas, junto
con el desarrollo de nuevos procesos qumicos, biolgicos, etc. han introducido una
gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (econmicos).
Un entorno sencillo ser aquel con pocos elementos (proveedores, competencia o
tipo de clientes). Ejemplo: una gasolinera de propiedad local.
El entorno puede ser integrado o diversificado, segn que el nmero de variables
que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. Es importante
conocer la diversidad de factores, de productos y de mercados que pueden constituir
el campo de actividad actual y potencial de la empresa.
El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable,
generoso, cmodo) u hostil, segn cual sea la velocidad y efecto de sus impactos
y ms o menos fcil de adoptar una respuesta por la empresa. La hostilidad se ve
influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores
competitivos.
Hospitalario
Complejo
Simple
Hostil
Diversificado
Dinmico
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Competidores potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos
Proveedores
Poder de
negociacin
Poder de
negociacin
Amenaza
Productos sustitutivos
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Clientes
la competencia actual,
la competencia potencial y
los agentes frontera
Los dos primeros sern referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos
(existentes y nuevas/os), mientras que el tercero abarca a clientes, proveedores y poderes
pblicos.
La estructura fundamental de un sector, reflejada en el poder de las cinco fuerzas
competitivas, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar
la competencia y la rentabilidad de forma transitoria, como fluctuaciones en las
condiciones econmicas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda, etc.
Es importante tener en cuenta, finalmente, que dicha estructura cambia
gradualmente con el tiempo.
Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes
volmenes de produccin. Por tanto, las economas de escala frenan la entrada de nuevos
competidores, ya que obliga al que pretende hacerlo
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Los cambios tecnolgicos pueden afectar a las empresas que producen grandes
volmenes, si las instalaciones diseadas para alcanzar economas de escala son
ms especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios.
B. El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente
puede impedir la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas
formas de competir menos dependientes del volumen.
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5.-COSTES DE CAMBIO
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RIVALIDAD
ENTRE
LOS
competencia actual.
La rivalidad se presenta cuando uno o ms de los competidores ven la oportunidad
de mejorar su posicin. Ahora bien, dado que las empresas de un sector son mutuamente
dependientes, los movimientos de una empresa afectan a sus competidores, y stos, a su
vez, emprendern acciones para contrarrestarlos. Este patrn de accin y reaccin puede, o
no, dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posicin. Algunas
formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y
muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. Las
rebajas de precios son rpida y fcilmente igualadas por los rivales y, una vez igualadas,
disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda
sea lo bastante elevada. Sin embargo, la competencia en base a esfuerzos comerciales bien
puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto, para
beneficio de todas las empresas.
Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector,
si bien actan en su interior. Es decir, protegen a las empresas de un grupo estratgico
(conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a
lo largo de las dimensiones estratgicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros
grupos. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes
segmentos o partes en que pueda dividirse un sector.
Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden
el movimiento de empresas de una posicin estratgica a otra.
LA
INTENSIDAD
DE
LA
Gran nmero de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que
determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva.
2.-CRECIMIENTO LENTO
Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a
plena capacidad, lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). Por otra parte,
cuando el artculo, una vez producido, es muy difcil o costoso de almacenar, las empresas
tambin estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta
presin mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos
productos qumicos peligrosos.
4.-FALTA DE DIFERENCIACION
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Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada, estos
incrementos pueden alterar crnicamente el equilibrio entre oferta y demamda, en especial
si esta estrategia es llevada a cabo simultneamente por varias empresas. Un exceso de
capacidad provocara una rebaja en los precios y, por tanto, una intensa competencia.
6.-COMPETIDORES DIVERSOS
Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos, estrategias, etc.)
ms alta ser la intensidad de la rivalidad competitiva.
7.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS
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Cuando las barreras de salida son elevadas, las empresas que pierden la batalla
competitiva no se dan por vencidas. El exceso de capacidad persiste en el sector y, debido
a su debilidad, recurren a estrategias extremas. Como resultado, la rentabilidad de todo el
sector puede ser persistentemente baja.
La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis
hayan entrado en grandes dificultades, solamente superables con planes de reconversin
industrial o de apoyo por parte del sector pblico (siderurgia, construccin naval).
A menudo, las barreras de ingreso y de salida estn relacionadas. Por ejemplo, las
economas de escala en la produccin (barrera de entrada), por lo general estn asociadas
con activos especializados (barrera de salida). La relacin entre las barreras y la
rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro.
Barreras de Salida
Bajas
Altas
Bajas
Rendimientos bajos y
estables
Rendimientos bajos y
arriesgados
Altas
Rendimentos altos y
estables
Rendimientos altos y
arriesgados
Barreras de Entrada
Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas,
forzando reducciones en los precios, una calidad superior o ms servicios. Ahora bien, el
poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias:
A.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS
Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Sin
embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los
precios (si el artculo no representa una fraccin alta de sus costes).
F.-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRS DE LOS COMPRADORES
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Cuando la calidad de los productos de los compradores est muy afectada por el
producto del sector, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios (por
ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolferos y el de instrumentos
mdicos electrnicos).
H.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR
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5.-Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o impliquen costes
de cambio para el comprador. La diferenciacin o los costes por cambio de proveedor
disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si.
6.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia
adelante.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a
cambios, sino que a menudo est fuera del control de la empresa. Sin embargo, al igual que
con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su posicin
mediante la estrategia (por ej. puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs,
buscar la eliminacin de los costes de cambio de proveedor, etc.).
3.3.3.-LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS
Puede actuar en varias direcciones:
-Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminacin, seguridad,
especificaciones del producto, etc.).
-En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor, y puede influir en
la competencia industrial con las polticas que adopta. Por ejemplo desempea un papel
crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria
armamentstica). Es importante tener en cuenta que, en muchas ocasiones, la accin de un
gobierno como proveedor o comprador est determinada ms por factores polticos que por
motivaciones estrictamente econmicas.
-Puede afectar la posicin de un sector promoviendo productos sustitutivos (por
ejemplo la energa solar, u otras energas alternativas, a travs de incentivos fiscales y
becas de investigacin).
-Tambin puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el
crecimiento econmico, en la estructura de costes, a travs de las polticas fiscal y
monetaria, etc.
En consecuencia, ningn anlisis estructural est completo sin un diagnstico de la
forma en que los distintos poderes pblicos (en sus esferas supranacional, nacional,
regional, provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector, por medio de las
cinco fuerzas interactuantes descritas.
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La posicin frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones
colectivas en el sector. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser
suficiente para apoyar la posicin de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa
y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posicin colectiva del
sector. Lo mismo podra decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del
producto, esfuerzos de comercializacin, etc.
Los productos sustitutivos que merecen la mxima atencin son aqullos que:
1.-estn sujetos a tendencias que mejoran su posicin y precio respecto al producto
del sector;
2.-proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los
sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn acontecimiento aumenta la
competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios.
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CASOS PRACTICOS
MCDONALDS Y EL ENTORNO.
Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonalds haba tenido que enfrentarse a
algunos problemas con su entorno, derivados especficamente de tres fuentes:
proveedores, clientes y competidores. En los aos 70, se vio sacudida por hechos
desconocidos, para los que no estaba suficientemente preparada.
Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas.
La compaa crey conveniente no responder para no dar veracidad al disparate.
Presionados por los concesionarios de Atlanta, sin consultar con nadie, los gerentes de
relaciones pblicas decidieron dar una rueda de prensa.
Esto era muy perjudicial, pero la verdadera bomba estall cuando un concesionario
confes que sus ventas haban sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Lo que era
un problema local se convirti de la noche a la maana en un problema nacional.
Durante meses, la publicacin de esta noticia perjudic las ventas de McDonalds en
todo el sudeste de los Estados Unidos.
Un segundo hecho fue la contribucin que hizo Ray Kroc para la campaa de reeleccin
de Nixon en 1972. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se
produjera un aumento del salario mnimo, de uso generalizado en la cadena. Un
aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra
prueba para la prensa de trfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y
Precios.
Resistencias a sus locales empezaron a producirse. McDonalds compr un lugar en
medio del barrio elegante de Nueva Cork. La clase alta residente se moviliz
inmediatamente contra la compaa. sta no reaccion y sufri ataques de toda ndole
por personas y medios influyentes que obligaron, finalmente, a la empresa a ceder en
sus pretensiones de instalacin.
En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad, al verse acusada la
compaa de discriminacin por no poseer casi concesionarios negros. Un grupo de
activistas boicote seis restaurantes de la compaa en un barrio negro de la ciudad, que
eran manejados por blancos.
Cuestiones del caso.
1.- McDonalds sufri un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno.
A qu cree que fue debido?
2.- Qu poda haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los
nuevos retos?
3.- Qu enseanza puede sacarse de la experiencia de McDonalds que sea de
aplicacin al anlisis del entorno para cualquier empresa?
DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACETICOS.
Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los ms importantes distribuidores de
productos farmacuticos de los estados Unidos.
En sus relaciones con los hospitales, BHC empez colocando un lector de tarjetas
perforadas en un hospital de California. El hospital contaba con una tarjeta para cada
artculo. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idntica se
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imprimiera en las oficinas de BHC. El conjunto de las tarjetas que se impriman era
considerado como un pedido en firme. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron
sustituidas por un terminal y ms tarde por un ordenador personal en que se inclua un
software de preparacin de pedidos. En algunos casos el ordenador del hospital llega a
preparar pedidos automticos cuando las existencias descienden por debajo de un mnimo
fijado, que son directamente enviados al ordenador central de BHC.
Esta estrecha relacin entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para
ambos. Al facilitar el sistema de compras, centralizarlas y automatizar la puesta al da del
inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad, el hospital necesita menos
personal para gestionar sus compras. Por otro lado, el proveedor no necesita introducir en
su ordenador los pedidos, pues stos llegan en formato electrnico, evitando as errores y
gran cantidad de trabajo. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos
y, por tanto, el hospital puede reducir su stock.
Pero no todo son ventajas en esta relacin. Qu otro factor cree usted que
condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. Cmo afecta ala situacin
descrita al poder negociador de ambas partes?. Por qu?.
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DESCRIPCIN
ATRACTIVO
Poco
Nmero de competidores
Muchos competidores
Nada
Nada
Barreras de salida
Medio
BARRERAS DE ENTRADA
FACTORES
DESCRIPCIN
ATRACTIVO
Necesidades de capital
Medianamente alta
Medio
Acceso a la tecnologa
Medianamente alta
Medio
No existen
Nada
Poco
Tomado de Orbegozo, J.I. Dirigir estratgicamente. Valencia: CISS, 1994, pp. 196-197.
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DESCRIPCIN
ATRACTIVO
Nmero de proveedores
Bastantes proveedores
Medio
Bajo
Alto
Baja
Alto
Mediana
Medio
DESCRIPCIN
ATRACTIVO
Nmero de clientes
Pocos
Poco
Bastante grande
Poco
Medio
Bastante alto
Medio
PRODUCTOS SUSTITUTOS
FACTORES
Disponibilidad de productos
sustitutivos
DESCRIPCIN
Bastante pequea hasta que el cliente cambie
radicalmente el diseo y los materiales
empleados
ATRACTIVO
Medio
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ESTRUCTURA COMPETITIVA
ATRACTIVO
NIVEL
7/4 = 1'75
9/4 = 2'25
14/4 = 3'50
10/4 = 2'50
3/1 = 3'00
Bastante pequeo
Entre pequeo y medio
Medio-Alto
Entre pequeo y medio
Medio
Total
43/17 = 2'53
28
LECTURAS
BENCHMARKING.
Una de las tcnicas ms aceptadas y de mayor expansin en los negocios es aquella que
anima a las compaas a imitar o copiar a las mejores. Una compaa trata de identificar
las mejores prcticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas
como lderes del mercado, se compara a s misma con stas y copia aquello que la
competencia hace mejor. A esta tcnica se le conoce como benchmarking, y uno de sus
ms fuertes defensores es Xerox Corporation.
Benchmarking es el vocablo ingls que se utiliza para designar la tcnica de la
administracin contempornea de estudiar los procesos, mtodos y mecanismos
organizacionales existentes que han funcionado bien en las compaas exitosas,
mejorarlos y ponerlos en prctica en otras empresas.
En 1979, Xerox llev a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer
esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. Constituy una respuesta a la agresiva
competencia de las compaas japonesas. Xerox haba visto como su participacin en el
mercado de las mquinas copiadoras caa del 49% al 22%. Por si fuera poco, la
administracin de Xerox no poda entender cmo los fabricantes japoneses podan
vender copiadoras de tamao mediano en Estados Unidos a un precio
considerablemente menor que los costos de produccin de Xerox. Por lo tanto la
administracin decidi investigar los costos y procesos usados por competidores
japoneses tales como Canon. Con base en fuentes de dominio pblico, consultores,
visitas a las fbricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa, FujiXerox, la administracin descubri que sus rivales japoneses estaban aos luz delante
de Xerox en eficiencia. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para
identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las
diferencias. Lo ms interesante de todo es que Xerox tambin se dedic a observar fuera
de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prcticas sobresalientes en otras
compaas exitosas. Por ejemplo, el grupo de logstica y distribucin de Xerox Business
Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribucin utilizados por
el vendedor por catlogo L.L. Bean.
Utilizando lo que aprendi de otras compaas, Xerox llev a cabo una reestructuracin
total de sus porocesos de manufactura as como de los sistemas de transporte,
almacenamiento y adminsitraci`on del inventario. Los resultados de estos esfuerzos de
benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Xerox redujo los costes de
manufactura en 50%, disminuy en 25% los ciclos de desarrollo de productos e
increment 20% los ingresos por empleado. Hoy en da, sus productos y servicios son
ampliamente considerados como de calidad mundial.
La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cmo la administracin
puede mejorar los nexos entre la organizacin y su ambiente. La gerencia efectiva
requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades, manteniendo un contacto
cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores, y haciendo
esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y, de este modo, hacerlo ms
favorable para la organizacin. Como se ver en este tema, la relacin organizacinambiente es de doble va. El ambiente influye, de forma y restringe las organizaciones.
Sin embargo, existen estrategias que la administracin puede utilizar para permitir ala
organizacin ejercer algn control sobre el medio.
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de esta situacin. En este caso, ni siquiera la gran distribucin tiene posibilidad de imponer
totalmente sus criterios. Los platos rotos los pagan, en este caso, la tropa de pequeas y
medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden
prescindir de este tipo de establecimientos de venta.
La poltica de atornillar al mximo a la industria, especialmente a los fabricantes
agroalimentarios, es algo generalizado en todo el sector de la gran distribucin. Lo que
sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en funcin de su propia poltica
de ventas.
Hay firmas como Mercadona que en los ltimos aos vari su estrategia. De practicar una
poltica de descuentos por los conceptos ms variados, como el resto de la distribucin, dio
un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la poltica de Siempre
Precios Bajos (SPB). La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el
producto al precio ms bajo del mercado. Mercadona no aplica ya descuentos, pero
aprovecha al mximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de
la competencia tenga ese producto a un precio inferior.
Fuentes de la distribucin coinciden en sealar que, con la llegada y el auge en Espaa del
hard discount o venta de productos a precios bajos, todos tienen la obligacin y la
necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores.
Una mayora de las grandes cadenas de distribucin se han apuntado tanto a forzar los
precios ms bajos, como a la poltica de descuentos por los conceptos ms variados. Entre
otros apartados, tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y
promocin directa en la cuanta que decida la distribucin. Dineros para promociones
especiales, descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansin de cada
grupo distribuidor, apertura de establecimientos, inauguraciones, expansin en general,
actos benficos, compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales, peajes
por entrada en una cadena de distribucin y un largo etctera de descuentos tpicos.
En 1996, Simago decida aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturacin por
reordenacin del grupo. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansin y nuevas
posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. A finales del pasado,
Supermercados Snchez Vzquez, con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en
Talavera de la Reina, solicitaba la colaboracin de los proveedores para seguir mejorando
el grupo, aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del ao. Hace
algunas semanas, supermercados Alcosto, en Madrid, recababa un descuento adicional del
1% y en los ltimos das la central IFA reclamaba entre el 025 y el 050% para
conmemorar su 30 aniversario. No son los nicos casos donde los distribuidores solicitan
o imponen impuestos especiales para seguir vendiendo en sus lineales.
Algunos de estos descuentos, como parte de las aportaciones para publicidad o
promociones, no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria.
Estiman que obtienen un beneficio a cambio. Sin embargo, en medios de los industriales se
estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atpicos son acciones solamente
posibles desde la prepotencia de la distribucin, que amenaza con estrangular a la pequea
y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo,
que, en teora, tratan de impulsar. Para los industriales, en realidad, con estos impuestos
31
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competidor posible ms all de los 600. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500
kilmetros.
El AVE Madrid-Barcelona podr cubrir el trayecto en unas tres horas y media. Sin
embargo, en la lnea Madrid-Valencia, pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los
dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas, sta perder casi un 4% de los pasajeros
este ao, mientras que el avin ascender un 23%. por encima de las tres horas el tren
empieza a tener problemas, comenta una fuente del rea comercial de Air Europa. Hay
quien pone en duda, por tanto, que el AVE a la frontera francesa, que est empezando a ser
diseado estos das y que preocupa a las lneas areas, vaya a tener el xito del MadridSevilla.
De momento, la estrategia de RENFE para responder al avin (y al autobs) es
reducir los tiempos de viaje en los corredores en los que es posible competir exitosamente
con el avin, razn por la cual ha optado por la modernizacin de los corredores del
Mediterrneo (Barcelona-Valencia) y Madrid-Valencia. Tenemos mucha esperanza en el
Euromed, el nuevo tren de velocidad alta que ligar Barcelona a Valencia, seala un
portavoz de la Unidad de Largo Recorrido de RENFE. El actual tiempo de viaje, cercano a
las cuatro horas, se ver reducido a 320 horas este mes y a slo 250 horas a partir de
marzo. Estamos convencidos de que el Euromed supondr un xito similar al AVE. LA
adquisicin de los Pendolinos de Fiat para el corredor Madrid-Valencia, que permitir una
futre reduccin del tiempo de viaje, ser la tercera apuesta de RENFE para vencer, o al
menos resistir, al avin. ...
Pero en RENFE se muestran slo moderadamente preocupados. Buena parte de
nuestro pblico no nos lo va a quitar el avin. Es un pblico muy especfico. Se trata en
buena medida de gente mayor que viaja por cuestiones personales o familiares, de nivel
educativo medio-bajo o bajo, con cierto miedo a volar y muy preocupada por el precio.
Tres cuartas partes de los viajeros de largo recorrido lo hacen en segunda clase, dicen en
RENFE. Por lo que respecta al miedo a volar, es una circunstancia , ms extendida de lo
que parece.
Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen an datos precisos
sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. No falta quien se interroga, sin
embargo, no slo en Espaa sino en el resto de Europa, sobre el futuro del tren de largo
recorrido y especula con un escenario a la americana, con el avin como medio de
transporte ms generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanas, carga y a
algunos trayectos de AVE o regionales.
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