Professional Documents
Culture Documents
US - Poslovno Komuniciranje I Pregovaranje
US - Poslovno Komuniciranje I Pregovaranje
104-07/0,0.6/*$*3"/+&*13&(07"3"/+&
(PSEBOB%PCSJK
(PSEBOB%PCSJKFWJ
104-07/0
,0.6/*$*3"/+&
*13&(07"3"/+&
#FPHSBE
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Gordana Dobrijevi
POSLOVNO KOMUNICIRANJE
I
PREGOVARANJE
Beograd, 2015.
Copyright:
2015. Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
PREDGOVOR
z
Potovani itaoci,
red vama je prvo izdanje udbenika Poslovno komuniciranje i pregovaranje, koji je nastao kao rezultat uvoenja predmeta Komuniciranje i pregovaranje u trgovini na Univerzitetu Singidunum i njegova
struktura u potpunosti prati silabus predmeta. Cilj ove knjige je da pomogne studentima u sticanju vetina komuniciranja i pregovaranja, koje e
im biti potrebne bez obzira u kojoj delatnosti budu radili.
U emu je znaaj komuniciranja i pregovaranja u savremenom poslovanju?
Komuniciranje je jedan od najvanijih faktora uspeha preduzea, kako
u nacionalnim okvirima, tako i na meunarodnom tritu. Preko etrdeset
posto svog radnog vremena menaderi provode u razliitim vidovima
komunikacije sa nadreenima, sa zaposlenima i sa poslovnim partnerima.
Kad se pojave meusobne razlike, konikti, ali i nove poslovne prilike,
komuniciranje postaje pregovaranje.
Pregovaranje je jedan od osnovnih oblika ljudske komunikacije, kojeg
esto koristimo i kad nismo svesni toga. To je interaktivni proces koji
moe da se dogodi kad god elimo neto od drugih ili drugi ele neto
od nas.
Korienje samo naih uroenih komunikativnih sposobnosti je esto
nedovoljno za uspenu poslovnu komunikaciju i pregovaranje. Bez obzira
na to to je komunikacija jedna bazina i univerzalna pojava, ona treba
da se prilagodi odreenim poslovnim situacijama da bi bila to uspenija.
Zato je potrebno da stalno razvijate vetine komuniciranja i pregovaranja,
u emu e vam ovaj udbenik pomoi.
Knjiga sadri dvanaest poglavlja organizovanih u dva dela:
Prvi deo je posveen poslovnom komuniciranju i njegovom znaaju u savremenom poslovanju. Obrauje se vanost neverbalne
komunikacije i uticaj kulture na proces komuniciranja, kao i mogui
problemi koji mogu da vode do nesporazuma u meunarodnom poslovnom komuniciranju. Detaljno su objanjeni mehanizmi trinog
komuniciranja, kako na domaem tritu, tako i na meunarodnom.
Predgovor
....................
III
IV
6$'5$z
Predgovor
III
/K<KDhE//ZE:
/<KDhE//ZE:
^dZd'/:^</E:<KDhE//ZE:hWK^>KsE:h
WZK^<KDhE//ZE:
/EdZE/<^dZEWK^>KsE<KDhE/</:
3.1. Interna komunikacija
3.2. Mediji interne komunikacije
3.3. Problemi u internoj komunikaciji
WK^>KsE<KZ^WKEE/:
4.1. Poslovno pismo
4.2. Poslovni i-mejl
<h>dhZ/<KDhE/</:
Pitanja
14
15
16
16
19
20
//DhEZKEKWK^>KsEK<KDhE//ZE:
Dh>d/<h>dhZ>E<KDhE/</:
sZ>E/EsZ>E<KDhE/</:
Pitanja
39
^
....................
///dZ/aEK<KDhE//ZE:
D,E/D/dZ/aEK'<KDhE//ZE:
D/:^<KK'>asE:
KEK^/^:sEKah
Wh>//dd
>/EWZK:
hEWZE:WZK:
^WKEKZ^<WZKDK/:
/Z<dE/DZ<d/E'
WZKW'EED^dhWZK:
ZhadsEDZ
Z/:ZDhEZKEK'dZ/aEK'<KDhE//ZE:
11.1. Kulturalne barijere
11.1.1. Jezike barijere
11.1.2. Religija
11.1.3. Vrednosti i stavovi
11.1.4. Obiaji i tradicija
11.2. Regulativne barijere
11.3. Infrastrukturne barijere
/Ed'Z/^EDZ<d/Ea<<KDhE/</:
h&hE</:/^dsZE:DhEZKEK'/D/
Pitanja
56
58
58
59
59
59
60
63
//KWZ'KsZE:
VI
/ssZ^dWZ'KsZE:
E:WZ'KsZE:hWK^>KsE:h
&/E/^E:WK:DWZ'KsZE:
sZ^dWZ'KsZE:
<KDWd/d/sEKWZ'KsZE:
<KKWZd/sEKWZ'KsZE:
Z>/</Dh/EdZ^/WK//:
,ZsZ^</DK>WZ'KsZE:
Pitanja
82
sK^EKsE/<KEWd/WZ'KsZE:
dE
<Z:E:WZ/,sd>:/sE
KW
^dsZE:sZEK^d/
h^dhW/
Pitanja
92
s/WZ'KsZ</WZK^
WZ/WZD
ZDE/E&KZD/:
h'KsZE:
<>:h/sE:^WKZhD
Z//<>Ka'h'KsKZ
WZ'KsZ</WZK^WZD,ZsZ^<KDDK>h
Pitanja
100
s//WZ'KsZ</^hWZK^/
WZW/:
<KDhE/</:
2.1. Verbalna komunikacija
2.2. Neverbalna komunikacija
2.3. Klima za vreme pregovora
2.4. Mediji komunikacije
2.5. Problemi u komunikaciji
WZ'KsZ<DK
3.1.Vrste moi
3.2. Taktike moi
3.3. Izvori pregovarake moi
WZ'KsZ</hd/:
h/sE:
d/<hWZ'KsZE:h
DK/:hWZ'KsZE:h
/Edh/d/sEK/Z/KE>EKWZ'KsZE:
Pitanja
103
103
105
105
106
107
109
110
119
s///<KEd<^dWZ'KsKZ
KEK^//DhWZ'KsZ</,^dZE
WZ'KsZE:h/DZh'/,
<K>//:
WZ'KsZ</d/DKs/
'ZhWEKK>h/sE:
s/a&EKWZ'KsZE:
WZ'KsZE:/Dhs/a^dZE
WK^ZKsE:hWZ'KsKZ/D
><dZKE^<KWZ'KsZE:
KZ'E//KEWZdWK^ds<WZ'KsZE:
Pitanja
138
/y&<dKZ/<K:/hd/hEWZ'KsZ</^d/>
WZ'KsZ</^d/>
>/EK^d
2.1. Proces odluivanja
2.2. Pregovarake vetine
2.2.1. Inteligencija
2.2.2. Osobine dobrog pregovaraa
2.3. Bihejvioralni pristup razlikama u pregovaranju
WK>
<h>dhZ
142
144
145
146
146
^
....................
VII
VIII
150
152
152
yDhEZKEKWK^>KsEKWZ'KsZE:
hd/:<h>dhZE^<>WE:WK^>Ks
&hWZK^hWZ'KsZE:
^W/&/EK^d/Z>//d/,^d/>KsWK^>KsEK'WZ'KsZE:
<KDWZd/sE/WZ'>WK^>KsE/,
<h>dhZ/WZ'KsZ</,^d/>Ks
4.1. Narodi Evrope
4.1.1. Nemaka
4.1.2. Austrija
4.1.3. Grka
4.1.4. Italija
4.1.5. Velika Britanija
4.1.6. vedska
4.1.7. Francuska
4.1.8. panija
4.1.9. Rusija
4.1.10. eka
4.1.11. Rumunija
4.1.12. Maarska
4.2. Severna i Juna Amerika
4.2.1. SAD
4.2.2. Latinoamerike zemlje
4.2.3. Meksiko
4.2.4. Argentina
4.3. Bliski istok i arapske zemlje
4.3.1. Turska
4.3.2. Izrael
4.3.3. Arapske zemlje
4.4. Azija
4.4.1. Kina
4.4.2. Japan
4.4.3. Indija
4.4.4. Juna Koreja
4.5. Australija i Novi Zeland
4.6. Afrika
4.6.1. Subsaharska Afrika
4.6.2. Junoafrika Republika
'>K>E/WZ'KsZ
Pitanja
y/WZ/WZD^dZd'/:WZ'KsZE:
WZ/WZDWZ'KsKZ
1.1. Denisanje pitanja
180
162
162
163
163
163
164
164
165
165
165
166
166
166
167
167
167
168
168
169
169
169
170
170
170
171
173
173
173
174
174
174
176
1.2. Interesi
1.3. Objektivni kriterijumi
K'KsKZKWZK^hWZ'KsZE:
2.1. Mesto pregovaranja
2.2. Vreme odvijanja pregovora
2.3. Uesnici pregovora
2.4. Odreivanje dnevnog reda
2.5. Upravljanje pregovarakim procesom
WZ'KsZE:hWZ<^/
Es/<KZ/,/>Ka/,WZ'KsZ
3.1. Deset navika dobrih pregovaraa
3.2. Uobiajene greke loih pregovaraa
Pitanja
181
182
184
185
186
187
187
188
193
198
y//WZ'KsZ<^dZd'/:/d<d/<
^dZd'/:/d<d/<hWZ'KsKZ/D
1.1. Pregovarake strategije
1.2. Pregovarake taktike
<KDWd/d/sE^dZd'/:/d<d/<
2.1. Kompetitivne strategije
2.2. Zauzimanje pozicija tokom pregovora
2.3. Taktike distributivnog pregovaranja
2.4. Zavrne taktike
2.5. Prljave pregovarake taktike
<KKWZd/sE^dZd'/:/d<d/<
/KZ^dZd'/:
/DW>DEd/:WK^>KsE^dZd'/:
WZWZ<^WZKsKE:h^dZd'/:WZ'KsZE:
6.1. Iracionalna upornost
6.2. Iskrivljena percepcija
6.3. Iracionalna oekivanja
6.4. Preterano samopouzdanje
6.5. Grupno razmiljanje
6.6. Nekontrolisane emocije
6.6.1.Emocije kao prepreka pregovaranju
6.6.2.Emocije kao preimustvo kod pregovaranja
6.7. Manipulacija
6.8. Zloupotreba moi
6.9. Ultimatum
6.10. Pat pozicija
6.11. Nesigurnost
Pitanja
199
200
203
205
205
208
208
216
219
219
220
221
222
222
223
224
225
225
226
228
229
/Ey
Z&ZE
^
....................
IX
POSLOVNO
.2081,&,5$1-(
I DEO
z
,]YRU'U-LQ.LP6WDWH8QLYHUVLW\RI1HZ<RUN3ODWWVEXUJK&RS\ULJKW
E\'U-LQ.LPSULODJRHQRSUHPD'HUHVN\+International Management Managing Across Borders and Cultures3UHQWLFH+DOO
8SSHU6DGGOH5LYHU1HZ-HUVH\S
Komuniciranje
....................
,.2081,&,5$1-(
z
1.
^dZd'/:^</E:
<KDhE//ZE:hWK^>KsE:h
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
'UDVWLDQSULPHUQHGRVWDWNDNRPXQLNDFLMH
MDQXDUDVSHMVDWOHOHQGHUChallengerMHHNVSORGLUDRVHNXQGHQDNRQ
SROHWDQMD6YLODQRYLSRVDGHLFLYLOQLSXWQLFLVXL]JXELOLLYRWXWUHQXWNX.DVQLMDLVWUDJD
MHRWNULODGDGHRNULYLFHVQRVHUXNRYRGLRFL1$6$National Aeronautics and Space Administration]DWRWRQLVXVWYRULOLRNUXHQMHXNRMHPSRGUHHQLPRJXVORERGQRGDJRYRUH
RWHKQLNLPSUREOHPLPD'DMHNRPXQLNDFLMDELODRWYRUHQLMDHOHQGHUPRGDQHELELR
L]JXEOMHQ
8VYRPRELPQRPL]YHWDMXRQHVUHLVDHOHQGHURP)LOLS7RPSNLQVPhilip TompkinsMH
JRGLQHUHNDRGDVXUDGQLFLX1$6$]QDOLGDQMLKRYGLUHNWRUQLMHYROHRGDGRELMH
ORHYHVWL2QMHLPDRWHQGHQFLMXGDXELMHJODVQLNDQDURLWRNDGVHUDGLORRWHKQLNLP
SRGDFLPDNRMLELPRJOLGRYHVWLGRNDQMHQMDVDODQVLUDQMHPDWOD6WLPXYH]LQMHJRYL
SRGUHHQLVXVQMLPNRPXQLFLUDOLQDSDVLYDQL]DRELOD]DQQDLQ1HNROLNRGDQDSUHODQVL
UDQMDDWODLQHQMHULVXVHVDVWDOLGDUD]JRYDUDMXRSRWHQFLMDOQLPWHKQLNLPSUREOHPLPD
VDOHWRP]ERJYUHPHQDNRMHMHELORKODGQLMHQHJRRELQR7LWHKQLNLVWUXQMDFLVX]DNOMX
LOLGDELODQVLUDQMHDWODPRJORELWLRSDVQRXXVORYLPDKODGQLMHJYUHPHQD,SDNSRWR
VDVWDQFLX1$6$RELQRQLVXGRYRGLOLGRRWYRUHQRJL]QRHQMDLGHMDLGLVNXVLMHLQGLUHNWQD
XSR]RUHQMD NRMD VX LQHQMHUL GDOL QDGUHHQLPD VX ELOD LJQRULVDQD 1HNL VWUXQMDFL VX
QDNRQQHVUHHVYHGRLOLGDVXVHSODLOLYLLKUXNRYRGLODFDX1$6$LGDQLVXVPHOLGDQD
VDVWDQNXSULDMXRSUREOHPLPD8PHVWRWRJDQDGDOLVXVHGDHDOX]LMDPDLGRSLVLPD
SUHQHWLSRUXNXQDGUHHQLPDDGDLKQHUD]OMXWH
2YDQHVUHDMHGREDUSULPHUWDVHPRHGHVLWLDNRODQRYLWLPDQHPRJXGDQDVD
VWDQFLPDUD]JRYDUDMXRWYRUHQR0QRJLNRMLVXSURXDYDOLRYDMVOXDMVHVODXGDRQRWR
7RPSNLQVRSLVXMHGRVWDOLLQDJUXSQX]DVOHSOMHQRVW
,]YRU7RPSNLQV3. Organizational Communications Imperatives: Lessons of the Space Program5R[EXU\3XEOLVKLQJ&RPSDQ\/RV$ODPRV
U globalnom okruenju ignorisanje multikulturnog komuniciranja moe dovesti do ozbiljnih problema. Drastian je primer Hajnriha Libkea (Heinrich Lbke),
predsednika nekadanje Zapadne Nemake, koji je ovim reima pozdravio Liberijce
tokom svoje zvanine posete Liberiji 1962. godine: Dame i gospodo, dragi crnci.2
Moemo samo zamisliti reakciju crnaca i uskomeanu politiku javnost koja ga je
doekala na povratku kui.
Danas je obim ljudskog komuniciranja doveden do nesluenih razmera. Moderne
telekomunikacije nam nude pristup bilo kojoj taki sveta u realnom vremenu. Dok su u
prolosti nesporazumi uglavnom ostajali u lokalnim okvirima, u dananjem globalnom
selu poruka odmah dopire do svih uglova sveta, tako da su posledice nesporazuma i
loe komunikacije mnogo vee danas nego ranije.
Komuniciranje
....................
Takoe, nijedan lanac snabdevanja nee dobro funkcionisati bez odgovarajue komunikacije. Proizvoa mora da saopti svoje potrebe dobavljaima da bi se potrebni
delovi mogli dopremiti u pravo vreme na pravo mesto. Kanjenje nabavke ili suvie
poslatih nepotrebnih delova dovode do poveanih trokova. Klju uspeha moderne
logistike je upravo integrisani i usklaeni sistem kroz dobru komunikaciju.
Isto tako, komunikacija je vana i kod razvoja unutranjih odnosa u preduzeu.
I najbolje namere su beskorisne ako se ne komuniciraju na pravi nain. Najvie
konikata unutar kompanija nastaje upravo zbog loe interne komunikacije. Kompanije iji radnici imaju sposobnost rada u razliitim kulturnim okruenjima e stei onu
odsudnu komparativnu prednost u odnosu na druge kompanije. Prema nekim autorima, pet najvanijih karakteristika globalnog menadera su: 1) strategijska svesnost,
2) sposobnost prilagoavanja novim situacijama, 3) osetljivost za razliite kulture, 4)
sposobnost rada u meunarodnim timovima i 5) jezike sposobnosti.3 Drugim reima, etiri od pet nabrojanih sposobnosti odnose se na sposobnosti meukulturalnog
komuniciranja. Ignorisanje ovih sposobnosti u kompaniji moe dovesti do problema u
komunikaciji, koji mogu dovesti do nesporazuma, a oni opet do greaka i operativnih
rizika u poslovanju. A mnoge greke su se do sada i dogaale. To je verovatno zbog
toga to mnogi ljudi misle da je dovoljno da obave istraivanje domaeg trita i da je
nepotrebno vriti istraivanje stranog trita. Ali nijedna kompanija ne moe sebi da
dozvoli da zanemari kulturalne razlike na razliitim tritima.
2.
WZK^<KDhE//ZE:
omunikacija predstavlja prenos i razumevanje znaenja poruke.4 Ako se ne prenose nikakve ideje ili informacije, ne dolazi do komunikacije. Isto tako, komunikacije nema ako ne doe do razumevanja znaenja. Ako ujete rei na stranom jeziku
koga ne razumete, komunikacija nije uspela. Ali ako vam saobraajac pokae rukom
da stanete, razumeete ga bez obzira na to kojim jezikom govorite. Pri komunikaciji
se ideje, informacije, oseanja i elje prenose kodirane u simbole od jedne osobe do
druge. Ovi simboli mogu biti verbalni, neverbalni, muziki, matematiki itd.5 i svi su
oni vezani za kulturu osobe koja ih koristi. Iako je govorni jezik najei oblik komuniciranja, neki ljudi uspeno komuniciraju ak i bez izgovaranja jedne jedine rei, kao
to su pantomimiari ili mala deca.
Ako neko upotrebi pogrenu re, pokret ili broj, okolina e ga pogreno razumeti.
Zato treba da usvajamo pravila korienja pravih simbola u odreenim situacijama da
ne bi dolo do nesporazuma. Na primer, znamo da dizanjem jednog prsta pokazujemo
broj 1, a ne 2, to bi zahtevalo podizanje 2 prsta. Ipak, postoje razlike izmeu razliitih
kultura u tome koji emo prst upotrebiti. U Srbiji i Nemakoj to je desni palac, dok je
za veinu Amerikanaca to desni kaiprst.
Poto su u predmetu Menadment detaljno prikazani elementi komuniciranja, ovde
emo se skoncentrisati na druge aspekte ovog procesa i na njegov znaaj za poslovne
performanse kompanije. Samo emo ukratko da nabrojimo elemente procesa komuniciranja:
Poruka svrha samog komunikacionog procesa
Poiljalac izvor poruke
Kodiranje pretvaranje poruke u odgovarajue simbole komuniciranja
Kanal medij kroz koji se prenosi poruka
Primalac osoba koja prima poruku
Dekodiranje tumaenje poruke od strane primaoca
Feedback povratna reakcija (ili informacija)
Smetnje sve to ometa prenos, prijem ili feedback poruke (slika I-2).
Proces komuniciranja ukljuuje najmanje dve osobe i pod uticajem je sukoba njihovih kultura. Jedna od te dve osobe se naziva poiljalac, a druga primalac. Poiljalac
je osoba koja zapoinje proces komunikacije jer eli da primaocu poalje odreenu
poruku. Da bi uspeno preneo poruku, poiljalac mora da kodira poruku u odreeni
sistem simbola koji je takoe poznat primaocu. Medij (kanal) komuniciranja je sredstvo kojim se poruka prenosi od poiljaoca do primaoca, a on moe biti govorni jezik,
pismeni tekst ili npr. muziki CD. Primalac mora biti sposoban da dekodira simbole
Komuniciranje
....................
poruke na odgovarajui nain da bi pravilno razumeo poruku koju je primio i odgovorio na nju. Ako primalac ne razume medij, na primer govorni ili pisani jezik koji je
poiljalac koristio da kodira poruku, ili simbolima da razliito znaenje od onog koji
je poiljalac imao nameru da poalje, dolazi do nesporazuma, to moe da dovede do
greaka. U svakom sluaju, znaenje poruke koju je jedna osoba kodirala u simbole nije
nikad identino znaenju koje dekodira druga osoba (slika I-3).
6OLND,.RPXQLNDFLRQLSURFHV
6OLND,5D]OLNHX]QDHQMX
Naravno, to je poruka ima vie detalja ili kulturnih specinosti, lake e doi do
nesporazuma. to su poiljalac i primalac meusobno blii, blie e biti i nameravano i
shvaeno znaenje. Tako e poruke koje alju lanovi jedne porodice biti mnogo lake
shvaene ako dolaze iz jedne umesto razliitih kultura. To je zbog toga to dva lana
porodice iz jedne kulture imaju vie zajednikih vrednosti od pripadnika dve razliite
kulture.
Ipak, nain na koji e svaka osoba kodirati ili dekodirati poruku zavisi i od nje same i
njene linosti, a ne samo od vrednosti koje su zajednike svim pripadnicima te kulture.
Drugi faktori koji utiu na komuniciranje su porodica, drutvena klasa, nivo obrazovanja i profesija. Razliite kulture su razvile razliite sisteme stavova, vrednosti, normi
i ponaanja. Tako se bela boja asocira sa istoom u veini zapadnih civilizacija, ali u
veini dalekoistonih kultura ona predstavlja alost. etiri osnovna faktora koji utiu
na ovekovu linost i ponaanje mogu se ilustrovati kao na slici I-4.
6OLND,HWULRVQRYQDIDNWRUDNRMLXWLXQDOLQRVWLSRQDDQMH
U sreditu je individualna linost, jer ak i lanovi porodice imaju jedinstvene individualne crte. Ipak, lanovi jedne porodice ili pripadnici iste profesije e verovatno
imati vie slinosti ako dolaze iz istih kultura nego pripadnici iste profesije koji ive
u razliitim kulturama. Ova slika takoe pokazuje zato se odreena linost razlikuje
od svojih sunarodnika razlog je razliito porodino i klasno okruenje. Na slici I-5
moemo da vidimo iste elemente u irem kontekstu procesa komuniciranja, kao druge
faktore koji utiu na pojedinca za vreme tog procesa.
Jo jedan vaan inilac procesa komuniciranja je svrha (slika I-5), tj. ta poiljalac
eli da postigne svojom porukom. Ako je svrha prodaja tostera, poiljalac e upotrebiti
drugaiji jezik i medij poruke (npr. oglas) nego ako je svrha komunikacije uputstvo za
upotrebu tostera.
Komuniciranje
....................
6OLND,3URFHVNRPXQLLUDQMD
,]YRU+LQQHU0%Communication Science: An Integral Part of Business and Business Studies?
)UHLEHUJ:RUNLQJ3DSHUV,VVXHS
Poiljalac takoe treba da vodi rauna o mestu ili okruenju komunikacije. Iste rei
izgovorene u pozoritu ne bi imale isti uticaj na publiku kad bi bile izgovorene u sudnici
pred porotom. Kultura odreuje vrstu signala koji e se slati u odreenom okruenju.
Na primer, u nekim kulturama je normalno da se poslovno pregovaranje obavlja na
igralitu za golf, dok je to u drugim kulturama nemogue, pa bi pokuaj bilo kakvog
poslovnog razgovora izvan kompanije doveo do nesporazuma. Okruenje nekad odreuje vrstu medija putem kojeg e se prenositi poruka, pa se u kongresnoj dvorani mora
koristiti mikrofon da bi poruka dola do svih zainteresovanih slualaca. Izabrani medij
komuniciranja nekad odreuje sadraj poruke, tako da se oglas za neki proizvod nuno
mora adaptirati zavisno od toga da li e se objaviti na televiziji, na radiju ili u novinama.
Takoe je vano razmatrati smetnje u toku procesa komunikacije. Ako postoji suvie interferencije tokom slanja, poruka moda nikad i nee stii, ili e stii izmenjena,
ili samo jedan njen deo, ili e otii na pogreno odredite.
Poto u procesu komunikacije neko treba i da primi poruku, poiljalac treba unapred
da odredi ko je primalac, i kako i zato bi on mogao da reaguje na odreenu poruku, te
shodno tome da kodira poruku odreenim simbolima u odgovarajuem mediju. Isto
kao i kod poiljaoca, na primaoca utiu svi oni faktori kao to su linost, porodica u
kojoj je odrastao, klasa kojoj pripada, obrazovanje koje je stekao, profesija kojom se
bavi i kultura u kojoj ivi. Razlike na bilo kojem od ovih nivoa mogu uticati na proces
komunkacije.
Nakon slanja poruke, primalac treba da je dekodira i da simbolima da znaenje.
Dekodiranje je proces koji se sastoji od tri faze: opis, interpretacija i evaluacija.6 Opis
je ono to primalac zaista vidi, uje ili ita. Interpretacija je ono to primalac pretpostavlja da je video, uo ili proitao. A evaluacija je njegov stav o onome to misli da je
video, uo ili proitao.
Do problema moe doi poevi od prve faze, opisa, jer razliiti ljudi vide razliite
stvari. Na primer, daltonista nee videti razliku u predmetima koji su istovetni u svemu, osim u bojama. Ili domorodac iz podruja Amazona nee videti sitne promene u
ledenom bregu kao to bi ih video neko ko ivi na Grenlandu. Takoe, i najbolji govor
e biti beskoristan ako je na jeziku kojeg primalac ne razume, ili ako je primalac gluv.
Isto vai i za vizuelnu poruku ako je primalac slep.
Tokom interpretacije postoje jo vee mogunosti individualnih razlika, ak i meu
pripadnicima jedne porodice. Na primer, ako dve osobe koje gledaju fudbalsku utakmicu navijaju za razliite timove, oni e na razliit nain gledati na faul jednog od timova.
U fazi evaluacije glavnu ulogu igra lina subjektivnost. Neiji stavovi o dogaaju
ili situaciji e zavisiti od njegove linosti i okruenja. Na primer, za neke ljude uspeh
se meri iznosom novca koje imaju na raunu, a za druge ljude je to broj i zdravlje dece
koju imaju.
Nakon dekodiranja poruke treba da doe do odgovora. ak i najbolja poruka koja
stigne do primaoca bez interferencija je beskorisna bez odgovarajue akcije koju e
primalac preduzeti kao odgovor na poruku. Odgovor na uspeno dekodiranu poruku
moe biti pozitivan (dolazi do eljene akcije), negativan (primalac radi suprotno od
onog to se od njega trai) i neutralan (primalac ne ini nita). Primer negativne reakcije bi bio oglas za neko alkoholno pie u Saudijskoj Arabiji, koji bi verovatno doveo
do toga da se zabrani objavljivanje tog oglasa i do kazne koju bi dotina kompanija
morala da plati, poto je u arapskim zemljama zabranjena prodaja i upotreba alkohola. Bez obzira na odgovor primaoca, potrebno je imati njegovu povratnu informaciju
(feedback) da bi poiljalac mogao znati da li je poruka primljena i zato je dolo ili nije
dolo do odgovarajue reakcije.
Videli smo do sada koliko su sloeni faktori koji utiu na poiljaoca i primaoca u
procesu komuniciranja. ak i ako su obe osobe pripadnici iste kulture, i dalje su veoma bitni ostali inioci koji utiu na proces kodiranja i dekodiranja (linost, porodica,
drutvena klasa, obrazovanje i profesija). Ako uesnici u procesu komuniciranja dolaze
iz razliitih kultura, on se dodatno komplikuje, jer je kultura veoma sloena.
Dok se ranije veina poslovnih kontakata obavljala meu pripadnicima iste kulture,
meuzavisnost dananjih poslovnih aktivnosti na globalnom nivou, koja je stvorila
globalno selo, uinila je da su kontakti meu pripadnicima razliitih kultura mnogo
ei nego ikad u ljudskoj istoriji. Zato, ako elimo uspeno komunicirati sa poslovnim
partnerima u dananjoj globalnoj ekonomiji, moramo se upoznati sa nijansama razliitih kultura sa kojima dolazimo u dodir.
Komuniciranje
....................
3.
/EdZE/<^dZE
WK^>KsE<KDhE/</:
oslovno komuniciranje moemo podeliti u dve velike oblasti, a to su interno i eksterno komuniciranje. Eksterno ili trino komuniciranje preduzee koristi da informie, podseti, objasni i utie na stavove potroaa pri kupovini. Tom obliku komuniciranja je posveena itava trea glava ovog udbenika, a ovde emo poblie objasniti
internu komunikaciju.
/EdZE<KDhE/</:
Poslednjih godina stejkholder koncept je postao jedna od vanijih tema u menadmentu. Stejkholderi (eng. stakeholders) u jednoj organizaciji su bilo koja grupa ili
pojedinac koji moe da utie na ostvarivanje ciljeva organizacije. Ne treba naglaavati
da su zaposleni glavni stejkholderi u svakoj organizaciji, te da je komunikacija meu
njima krucijalna za funkcionisanje organizacije. Interna komunikacija je komunikacija unutar organizacije, a odnosi se na komuniciranje izmeu viih i niih menadera,
izmeu menadmenta i zaposlenih, kao i izmeu samih zaposlenih, na svim nivoima.
Potreba za uspenom internom komunikacijom je oigledna u svim organizacijama,
bez obzira da li se radi o vladinim organizacijama, neprotnim ili pak onima koje se
bave proizvodnjom i uslugama. Istraivanja pokazuju da postoji pozitivan odnos izmeu uspene interne komunikacije i pozitivnog odnosa zaposlenih prema kompaniji.
Postoje razliiti metodi interne komunikacije, a to su: oglasne table, dnevni izvetaji,
faks, pisma, telefon, memorandumi, komunikacija putem interneta, lini razgovori,
izvetaji itd. Glavni ciljevi interne komunikacije su:
Prenoenje instrukcija ili zahteva du linije komandovanja, na primer od direktora marketinga preko direktora prodaje do prodajnog osoblja.
Informisanje osoblja o novoj politici kompanije, sporazumima, razvoju, procesima itd.
Traenje informacija od zaposlenih u kompaniji koje e pomoi pri donoenju
odluka ili pri dobijanju povratnih infromacija u analizi situacije.
Ohrabrivanje ili uveravanje zaposlenih u odreene injenice ili motivisanje zaposlenih da rade kao pojedinci ili deo tima.
Slanje dokaza, odgovora i informacija prema gore linijom upravljanja.
Prenoenje predloga i ideja du linije upravljanja.
Interni marketing treba da bude dvosmerna komunikacija izmeu zaposlenih i
menadmenta. Glavni cilj internog marketinga je ostvarivanje poverenja i saradnje
izmeu menadmenta i zaposlenih.
Od sredine 1990-ih godina dolo je do velike promene u korienju sredstava interne komunikacije u korist elektronskih medija. U isto vreme koliina informacija
koje se prenose unutar kompanija se dramatino poveala. Dolo je do potrebe strategijskog pristupa internoj komunikaciji. Intraneti, tj. unutranje mree su postale
glavno sredstvo komunikacije izmeu menadera i zaposlenih. Da bi ohrabrio upotrebu
unutranjih mrea, Ford je ak ponudio zaposlenima besplatne kompjutere, i 90% ih
je prihvatilo.7
D/://EdZE<KDhE/</:
Interna komunikacija je veoma sloen proces. Ona je bitna da bi se izbegla nesigurnost, govorkanja i manjak motivacije meu zaposlenima i postala je jedan od glavnih
faktora komparativne prednosti kompanije.
Interna komunikacija se obavlja na razliite naine. Svrha raznih sistema komuniciranja unutar kompanije moe biti informisanje, motivisanje ili upravljanje
zaposlenima uopte. Svaki sistem ima prednosti i mane, to zavisi od ciljeva kompanije
i korporativne kulture. Zaposleni dolaze do informacija preko unutranjih i spoljnih
izvora. U unutranje izvore spadaju nadreeni, radniki saveti, kolege, akcionari, unutranje publikacije, rukovodioci ili druga odeljenja, a u spoljne izvore kupci, dobavljai,
bankari, konkurenti, mediji ili spoljne publikacije.
Uglavnom govorimo o tri razliite kategorije sistema komuniciranja:
Usmena komunikacija (dijalozi, sastanci, radionice)
Pisani i tampani mediji komunikacije (interne novine, oglasne table, pameti)
Elektronska komunikacija (e-mail, telefon, poslovna televizija, internet, intranet).8 Istraivanja pokazuju da se preko 75% sve poslovne komunikacije danas
odvija putem elektronskih medija. Jedan od razloga za njihovu sve veu popularnost je taj to su ovi mediji interaktivni, odnosno omoguavaju dvosmernu
komunikaciju.
Nova tehnologija je omoguila pristup ogromnoj koliini podataka i novim nainima individualnog uenja. Poslednjih godina se sve vie koriste novi naini komuniciranja, kao to su online komunikacija, online obuka i videokonferencije, u odnosu na
tradicionalne sastanke i tradicionalni nain obuavanja. Nove tehnologije olakavaju
dvosmernu, tj. dijaloku komunikaciju sa zaposlenima.
U poslednje vreme intranet postaje vrlo popularan nain interne komunikacije. To
je unutranja kompjuterska mrea koja dozvoljava zaposlenima, klijentima i stratekim
partnerima da koriste baze podataka, prezentacije, razne izvore obuke, baze ljudskih
resursa itd. Prednosti intraneta su brzina komunikacije, uteda u vremenu zbog virtuelnih sastanaka, bolja organizacija procesa zbog stalne povezanosti svih uesnika i
stalni pristup podacima za sve zaposlene.
Drugi medij interne komunikacije koji postaje sve znaajniji je tzv. poslovna televizija (engl. business TV), a to je interna TV stanica. Sve vei broj kompanija je koristi
za informisanje zaposlenih. Dosta je skupa ali tedi vreme, ne prikazuje nepotrebne
sadraje i poboljava motivaciju zaposlenih.
Komuniciranje
....................
WZK>D/h/EdZEK:<KDhE/</:/
Problemi u poslovnoj komunikaciji su isti kao i problemi u meuljudskoj komunikaciji uopte. Ovde ih samo navodimo, jer je ta tema detaljno objanjena u predmetu
Menadment. Problemi u internoj poslovnoj komunikaciji mogu biti viestruki:
Predugi lanac upravljanja
Jezik suvie komplikovan i teak za razumevanje
Nejasna svrha bez dovoljno detalja, potrebna dodatna objanjenja
Neodgovarajui medij (npr. pismo, e-mail)
Poruka se prenosi preko velikog broja ljudi pre nego to stigne do primaoca, pri
emu poruka moe biti izmenjena. Takoe moe doi do zakasnele reakcije jer
je dug proces prenoenja poruke.
Status poiljaoca i primaoca problem moe biti pol, starost itd.
Lokacija udaljenost primaoca
Ometanje prekid kanala komunikacije.
Uspeh procesa komunikacije zavisi od njene dvosmerne prirode, tj. feedback-a kojeg
e poiljalac primiti.
4.
WK^>KsE<KZ^WKEE/:
WK^>KsEKW/^DK
Poslovno pismo sadri sledee elemente:9
Poiljalac: Podaci poiljaoca se uvek prvi naznauju u pismu. Oni mogu biti ve
uneti u zaglavlju, kao memorandum kompanije, ili se mogu otkucati (naziv ili ime
poiljaoca, adresa i mesto, telefon, faks, e-mail, web adresa ili drugi bitni podaci).
Komuniciranje
....................
6OLND,3ULPHUSRVORYQRJSLVPD
Zaglavlje ili memorandum
(Naziv i adresa poiljaoca)
6ORERGDQ0DUNRYL
Odeljenje prodaje
Srboexport
8O8VWDQLND
Beograd
%HRJUDGJRG
3RWRYDQLJRVSRGLQH0DUNRYLX
Zainteresovani smo za kupovinu vie proizvoda iz asortimana Vaeg preGX]HDHOHOLELVPRGDGRELMHPRFHQHLURNRYHLVSRUXNHVOHGHLKSURL]YRGD
0ROLPR9DVGDLKGRVWDYLWHQDJRUHQDYHGHQXDGUHVX
8QDSUHGKYDOD
6UGDDQSR]GUDY
Tamara Boji}
7DPDUD%RML
5XNRYRGLODFQDEDYNH
WK^>KsE//D:>
Zbog svoje brzine i ekonominosti elektronska pota je postala vrlo zastupljena u
privatnom i poslovnom komuniciranju. Osnovna naela koja vae za klasino poslovno
pismo svakako vae i za poslovnu elektronsku potu. U skladu sa tim, nije preporuljivo
pisati suvie duge mejlove, niti dopustiti da se odui davanje odgovora na mejl koji smo
dobili od nekoga. Pri itanju mejlova koje smo dobili od drugih najbolje je odmah i
odgovarati na njih ukoliko itamo vie poruka jednu za drugom, a ostavljamo pisanje
odgovora za kasnije, esto se desi da na neku od poruka zaboravimo da odgovorimo.
Zbog nepostojanja verbalne komunikacije, i kod ovog vida komuniciranja postoje
velike anse da se pogreno protumai poruka. Zato treba izbegavati osetljive teme u
poslovnom mejlu. Vrlo je vano istai da, zbog neformalne prirode mejla kao medija
komuniciranja, mnogi ljudi zaborave da se radi o poslovnom pismu i koriste ton koji bi
koristili u komunikaciji sa prijateljima. Ako zvanino komuniciramo sa nekim, poeljno
je izbegavati fraze i skraenice koje neformalno koristimo, a u poslovnom mejlu nije
preporuljivo slati ni emotikone. Svaki zvanian mejl treba da pone utivom frazom
kao to je: Potovana gospoo Xyz, obraam Vam se sa molbom... i da se takoe zavri uobiajenim pozdravima koje smo ve naveli. Poslovni mejl nikada ne bi trebalo
da pone frazama kao to je Dobar dan, niti bi trebalo da pone samom reenicom
osnovnog teksta, bez oslovljavanja.
5.
<h>dhZ/<KDhE/</:
Sopstvena kultura esto predstavlja prepreku uspenoj komunikaciji sa pripadnicima drugih kultura. Pri tome su dva glavna problema posmatranje drugih kroz prizmu
vlastite kulture i s njim povezani etnocentrizam. ovek se pri donoenju odluka nesvesno oslanja na sopstvene kulturne vrednosti, iskustva i znanja. Etnocentrizam je
stanovite pojedinaca da njihova nacija, odnosno kultura ima najbolja reenja za sve
probleme. To je naroito problem amerikih menadera poetkom XXI veka zbog
amerike dominacije u svetskoj ekonomiji tokom 1990-ih godina.
Kad marketing menaderi uspeju da prevaziu uporeivanje drugih sa sopstvenom
kulturom, mnogo su uspeniji pri nastupu na stranom tritu. Jedan britanski proizvoa okoladnog keksa znao je da mora da ih pakuje na drugaiji nain da bi uspeo
na japanskom tritu. Tako se u Japanu Mekviti (McVitie) okoladni keks prodaje
svaki zasebno umotan i upakovan u reprezentativne kartonske kutije, i po ceni tri puta
veoj nego u Velikoj Britaniji.13 Najbolji nain da kontroliemo uticaj etnocentrizma
je da prepoznamo njegov uticaj u sopstvenom ponaanju. Iako je nemogue nauiti
sve o drugim kulturama i znati sve vane razlike meu kulturama, svesnost o tome
da je potrebno imati oseaj za kulturne razlike moe nam pomoi da reimo mnoge
potencijalne probleme.
W/dE:
1.
2.
3.
4.
5.
,,0(81$52'12
POSLOVNO KOMU1,&,5$1-(
z
1.
Dh>d/<h>dhZ>E<KDhE/</:
ako preduzea u razliitim delovima sveta postaju sve slinija zahvaljujui globalizaciji i prenoenju znanja izmeu zemalja i regiona,
ponaanje ljudi koji rade u tim kompanijama zadrava svoju kulturalnu
specinost. Na primer, dok se u britanskim i nemakim preduzeima
koristi slina tehnologija, nain na koji se Nemci i Britanci ponaaju u
tim preduzeima je razliit.
Osnovni faktori po kojima se domae kompanije razlikuju od transnacionalnih su multikulturalizam i geografska rairenost.14 Multikulturalizam je prisustvo ljudi iz dva ili vie kulturnih okruenja unutar
jedne organizacije, dok se geografska rairenost odnosi na lociranje
lijala matine kompanije u razliitim zemljama.
Komuniciranje
....................
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
-RVp$QWRQLR0DUWLQH]*DUFLDGDOLVWHYLJGLQ0DUWLQH]LOLJGLQ*DUFLD"
1DLQQDNRMLRVORYOMDYDPRMHGQLGUXJHVHUD]OLNXMHRGNXOWXUHGRNXOWXUH86$'YUOR
EU]RVHDNLXSRVORYQLPNUXJRYLPDSUHOD]LQDRVORYOMDYDQMHLPHQRPWRMH]DPQRJH
GUXJHNXOWXUHQH]DPLVOLYR1DMVLJXUQLMHMHNRULVWLWLSUH]LPHX]RGJRYDUDMXXWLWXOX$OLWD
VHGRJDDNDGOMXGLLPDMXYLHRGMHGQRJSUH]LPHQD"
8SDQVNRPJRYRUQRPSRGUXMXPRJXHMHLPDWLGRVHGDPNUWHQLKLPHQDDYHLQDOMXGL
LPDGYDSUH]LPHQDRHYRLPDMLQRHQHXGDMRPQHPHQMDMXSUH]LPHLVWLMHRELDML
X-DSDQXLPRJXGRGDWLVXSUXJRYRSUH]LPHX]SUHNVGHDOLVDPRXSULOLNDPDNDG
MHYDQRGDVH]QDLPHVXSUXJD1DSULPHU0DULD/RUHQD%DGLOMR%DGLOOR6DPSHUGH
5RGULJHV5RJULJXH]MHJRVSRD%DGLOMR5RGULJHVMHSUH]LPHPXDDOLVHQHSRMDYOMXMH
XGRNXPHQWLPD2HYRSUH]LPHMHSUHWSRVOHGQMHXQL]XGDNOHJRVSRGLQL]QDVORYDEL
ELRJRVSRGLQ0DUWLQHV0DUWLQH]PDGDXIRUPDOQLPSULOLNDPDPRHGDVHRVORYLLVD
0DUWLQHV*DUVLMD0DUWLQH]*DUFLD
8.LQLVHOMXGLRVORYOMDYDMXSUH]LPHQRPLRGJRYDUDMXRPWLWXORPLOLSUH]LPHQRPLLPHQRP
SDELHQJ+R&KDQJ+RELRJRVSRGLQHQJSUYRVHQDYRGLSUH]LPHSDRQGDLPH
3UREOHP X .LQL VH NRPSOLNXMH LQMHQLFRP GD SRVWRML VDPR NLQHVNLK SUH]LPHQD RG
NRMLKVXQDMHL9DQJ:DQJ'DQJ=KDQJL/LLWDYRJVWDQRYQLWYDVHSUH]LYD
'DQJ
,]YRUL&RSHODQG/ *ULJJV/Going International5DQGRP+RXVH1HZ<RUNS3HUNLQV
'+/DZ)DPLO\7LHVDQGWKH(DVW$VLDQ:D\RI%XVLQHVVLQ+DUULVRQ/( +XQWLQJWLQ6
3HGV Culture Matters%DVLF%RRNVDGDSWLUDQRSUHPD&DWHRUD35 *UDKDP-/International Marketing(OHYHQWK(GLWLRQ0F*UDZ+LOOSVRSVWYHQLL]YRUL
sve krae vreme, tako da znanje o jednoj odreenoj kulturi postaje sve manje relevantno.
Postoji teorija o tzv. kulturalnoj inteligenciji (cultural intellingence CQ). 18
Dok se socijalna i emotivna inteligencija odnose na sposobnost interakcije sa drugim ljudima i razumevanje i adekvatno odgovaranje na njihova emotivna stanja (ali sa
pripadnicima iste kulture), kulturalna inteligencija je sposobnost adaptacije u novom
kulturnom okruenju. Ona odraava neiju sposobnost da sakuplja, interpretira i reaguje na potpuno razliite znakove od onih sa kojima se susreu u svom uobiajenom
kulturnom okruenju.
Prilagoavanje drugoj kulturi nije samo znanje o tome ta i kako da se radi i motivisanost za to, ve se mora izabrati pravi odgovor u datoj situaciji iz svog repertoara
mogueg ponaanja. Ponekad se mora razviti i proiriti repertoar ponaanja, a to su razni
izrazi lica, pokreti tela itd. koji se u datoj kulturi koriste kao znakovi u komunikaciji.
Da bi se usvojili ti novi naini ponaanja, potrebna je upornost tokom vremena. Osoba
sa visokim CQ je sposobna da prilagodi svoje ponaanje bilo kojem kulturalnom kontekstu. To oponaanje pokreta i izraza drugih je esto podsvesno, ali uglavnom deluje
pozitivno na komunikaciju. Treba paziti da se ne pretera u oponaanju, jer se to moe
shvatiti kao ismejavanje.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
Nike Air
0DMD JRGLQH X MHGQLP NXYDMWVNLP QRYLQDPD REMDYOMHQ MH ODQDN VD SR]LYRP QD
ERMNRWSURL]YRGDNRPSDQLMH1DMNL1LNH$XWRUMHVPDWUDRGDMHNRPSDQLMDSRYUHGLOD
RVHDQMDPXVOLPDQDVYRMLPQRYLPSDWLNDPD1LNH$LUNRMHVXLPDOHUHDLUYD]GXKQD
SLVDQXVORYLPDSRSXWSODPHQD0XVOLPDQLVXVPDWUDOLGDORJROLLQDDUDSVNXUH$OODK
WM%RJ=DPXVOLPDQHMHELORQDURLWRXYUHGOMLYRWRVHWDUHQDODQDFLSHODPD6DYHW
]DDPHULNRLVODPVNHRGQRVHMHSUHWLRERMNRWRP1DMNLSURL]YRGDQDJOREDOQRPQLYRX
,DNRVHNRPSDQLMDVHMDYQRL]YLQLODSRYXNODSDULSDWLNDLSUHNLQXODSURL]YRGQMX
WHOLQLMHGRORMHGRPDVRYQRJERMNRWDQMHQLKSURL]YRGDX0DOH]LML,QGRQH]LMLL]HPOMDPD
3HUVLMVNRJ]DOLYD
5H$OODKQDSLVDQD
QDDUDSVNRPMH]LNX
,]YRUKWWSZHEFEDQHXHGXaKODQHIRRWZHDUKWPO
2.
sZ>E/EsZ>E<KDhE/</:
:/<<KsZ>E/>DEdWZK^<KDhE//ZE:
Postoji nekoliko razliitih pogleda na to ta je zapravo jezik, a oni zavise od toga
za koji aspekt jezika smo zainteresovani. U lingvistici se jezik smatra sistemom kombinovanja manjih jedinica u vee u svrhu komuniciranja. Na primer, jezik nam slui
da bismo kombinovali glasove u rei, a rei putem sintaksikih pravila u gramatike
strukture.19
Smatra se da naa percepcija sveta utie na na jezik, ali i da jezik koji koristimo utie
na nau percepciju stvarnosti i nain razmiljanja.20 Prema teoriji jezike relativnosti
razliite kulture interpretiraju svet na razliite naine, to je sa svoje strane zabeleeno
u jeziku. Na primer, u veini kultura postoji samo jedna re za pojam sneg, dok e Eskimi obeleavati razliite vrste snega na razliite naine, poto je ta atmosferska pojava
veoma bitna u njihovom svakodnevnom ivotu. Jezik predstavlja okvir za nae misli, i
veoma je teko izai iz njega dok razmiljamo.21
Nauka koja prouava znakove i simbole kao elemente jezika ili drugih sistema komunikacije je semiotika. Semiotika je veoma vana za meunarodnog marketing menadera, jer moe da pomogne pri izboru optimalnog medija komuniciranja i propagandne poruke i da predvidi kako e pripadnici razliitih kultura reagovati na odreenu
poruku. Ona se ne ograniava samo na rei, tako da moe da olaka donoenje odluka o
samom proizvodu da pakovanje, logo i dizajn proizvoda znae upravo ono to treba
da znae, a da ne komuniciraju neku neeljenu poruku.22
Uzmimo kao primer kutiju okoladnog keksa sa velikim zlatnim slovima na pakovanju. Mnogi potroai e je smatrati luksuznim proizvodom, jer je zlato uobiajeni
Komuniciranje
....................
<h>dhZa/ZK<K'/h^<K'<KEd<^d
Lingvistika komunikacija, bez obzira na to koliko moe biti neprecizna, je eksplicitna. Poslovna komunikacija esto zavisi od implicitnih poruka koje se ne verbalizuju.
Moemo da podelimo kulture na one u kojima rei prenose veinu informacija i one
u kojima kontekst ima vaniju ulogu od rei24 (slika III-1). to je potrebno vie dodatnih informacija za razumevanje odreene drutvene situacije, imamo iri kulturni
komunikativni kontekst. U takvim kulturama je za strance teko da pravilno sagledaju
i interpretiraju odreene drutvene i komunikativne situacije. U kulturama irokog
konteksta trai se dosta dodatnih informacija da bi se poruka ili situacija pravilno razumela, panja se poklanja okolnostima ili ambijentalnom kontekstu. Rei se ne smeju
bukvalno i direktno tumaiti i prevoditi, ve je neophodno poznavati skrivena znaenja
rei i kontekstualne poruke. Mnogo vie panje se poklanja neverbalnoj komunikaciji.
6OLND,,3URFHVNRPXQLFLUDQMD
-DSDQ
$UDSVNH]HPOMH
-XQD$PHULND
SDQLMD
,WDOLMD9HOLNDYDQRVW
9HOLND%ULWDQLMDkonteksta
)UDQFXVND
SAD
6NDQGLQDYVNH]HPOMH
1HPDND
YDMFDUVND0DODYDQRVWNRQWHNVWD
,]YRU&DWHRUD35 *UDKDP-/International Marketing(OHYHQWK(GLWLRQ0F*UDZ+LOO
1HZ<RUNS
Komunikativno jednostavnije kulture ili kulture uskog konteksta praktikuju direktnu i jednostavnu komunikaciju. Poruka se tumai bez traenja dodatnih informacija i
insistira se na direktnim odgovorima. Ispoljava se manja zavisnost od neverbalne komunikacije. Vei znaaj se daje formi i pismenom dogovoru nego usmenom, a ugovori
se tretiraju kao konani i zakonom obavezujui.
Kulture sa razliitom vanou konteksta ispoljavaju razliite stilove komunikacije.
To moe da bude izvor raznih nesporazuma i nepoverenja izmeu pripadnika ovih
kultura. U zemljama uskog konteksta menaderi veoma brzo krenu u konkretne razgovore u vezi sa poslom, dok u zemljama irokog konteksta itav proces traje mnogo
due zbog potrebe za upoznavanjem poslovnog partnera. Bez dodatne obuke i razumevanja da postoje skrivene i dodatne informacije, komunikacija moe biti nekompletna,
neodreena i da dovede do nerazumevanja.25
EsZ>E/^W<d/Dh>d/<h>dhZ>E<KDhE/</:
Komunikacija se sastoji od verbalnih i neverbalnih simbola. Ovi neverbalni simboli ukljuuju ponaanje i pokrete.
1DMYDQLMHX
Jedno istraivanje je pokazalo da su nai telesni pokreti usko
komunikaciji je
povezani sa kulturom u kojoj ivimo i jezikom kojeg govoriXWLRQRWRQLMH
mo.26 Pokreti mogu da idu uz rei da pojaaju, pojasne i/ili
izgovoreno.
deniu verbalnu poruku. Bez odgovarajue obuke, mnogi
3LWHU'UDNHU
ljudi imaju probleme komunicirajui putem telefona usprkos
Peter Drucker)
injenici da lako komuniciraju kad se razgovara licem u lice.
Ovo za neke ljude vredi ak kad se radi o njihovom maternjem jeziku.
Neki elementi neverbalne komunikacije su univerzalni, tako da e se odreeni izrazi
lica slino ili jednako protumaiti u razliitim kulturama. Interpretacija izraza lica prema nekim autorima moe biti jedna od osnova klasikovanja kultura prema slinosti.
Na primer, Portugalac e lake razumeti izraze lica jednog panca nego Azijata.
U multikulturalnom okruenju moramo naroito paziti na razne oblike neverbalnog
sporazumevanja jer je na tom podruju mnogo lake da doe do nesporazuma, poto
tu ima mnogo manje pravila i standarda nego kod govora ili pisanja. Za uspeno neverbalno komuniciranje je potrebno potpuno poznavanje strane kulture i sposobnost
miljenja na stranom jeziku. Razliiti telesni pokreti i modeli ponaanja se razlikuju
meu kulturama, ak mogu imati i suprotno znaenje (npr. u Grkoj klimanje glave
levo-desno znai da, a gore-dole znai ne). Do mnogih meukulturalnih nesporazuma dolazi zbog toga to stranac interpretira ili reaguje na ponaanje koje ne razume
dovoljno. Ponaanje je uslovljeno kulturom oveka i moe da utie na poruku koja je
kodirana svojstveno odreenoj etnikoj grupi.
Jedna od najveih prepreka uspenoj meukulturalnoj komunikaciji je ako jedna ili
obe strane nisu svesne ovih razlika meu kulturama. Navedeni su neki primeri razliitih
kategorija koniktnih neverbalnih poruka:27
U nekim kulturama, na primer, pokreti igraju vaniju ulogu nego u drugima.
Komuniciranje
....................
Neverbalni znakovi su viestruki. Ako gledate neije oi, moda ete propustiti pokrete rukama. Svi neverbalni znakovi se emituju u isto vreme, i teko
je ili nemogue obratiti panju na sve. I poto se sve dogaa na desnoj, tj. vie
nesvesnoj strani mozga, esto nam je teko da objasnimo zato je neko ostavio
odreeni utisak na nas.
Osim kulture, i drugi faktori utiu na neverbalnu komunikaciju. Na primer, pol i
starost osobe blie odreuje i upotrebu i interpretaciju neverbalnih znakova. ene se
ee osmehuju nego mukarci. Takoe, mukarac e koristiti drugaije neverbalne
simbole kad razgovara sa enom nego kad razgovara sa drugim mukarcem. Osim toga,
na neverbalnu komunikaciju utiu situacioni faktori i linost osobe.
^/DK>/EsZ>E<KDhE/</:
Komuniciranje bez upotrebe rei se uglavnom odnosi na gestikulaciju i znakove, ali
i na odnos pripadnika jedne kulture prema vremenu, prostoru, stvarima, prijateljstvu,
poklonima i sporazumima. Uopte govorei, na Zapadu se vie koriste verbalni, a na
Istoku neverbalni oblici komuniciranja.29 U prouavanju aspekata neverbalne komunikacije koji su najvaniji za menadment, obratiemo panju na telesne pokrete, izraze
lica, lini prostor i teritoriju, oblaenje i shvatanje vremena.
d
Postoji pet vrsta telesnih pokreta koji imaju komunikativnu ulogu:30
Amblemi su pokreti koji imaju direktni verbalni prevod, obino re ili frazu.
esto su specini za pojedine kulture. Na primer, spojeni palac i kaiprst e u
zemljama engleskog govornog podruja znaiti da je neto odlino, u Japanu da
je neko uzeo mito, u Francuskoj oznaava uvredu, dok u Kolumbiji ima vulgarne
konotacije.
Ilustratori su neverbalni znakovi direktno povezani sa reima. Oni pojaavaju
verbalnu komunikaciju i koristimo ih da naglasimo rei ili ideje. Takoe nam
pomau da opiemo neto, na primer bilo je ovoliko iroko.
Pokazivai oseanja su telesni pokreti koji otkrivaju nae emotivno stanje.
Uglavnom se radi o izrazima lica.
Regulatori su neverbalni znakovi koji reguliu konverzaciju. To su pokreti koje
koristimo u normalnom razgovoru, a koji odreuju izmenjivanje govornika, npr.
pogled ili klimanje glavom.
Adapteri su pokreti koji zadovoljavaju line potrebe i koji pomau da se prilagodimo okolini. Adapteri ukljuuju zevanje i nametanje naoara.
Komuniciranje
....................
W
U komunikaciji izmeu dve ili vie osoba moemo neto
.DGRLNDXMHGQRD da izrazimo time to emo uspostaviti direktni kontakt oima sa nekim ili ne. Oi mogu da pokau kognitivni proces,
MH]LNGUXJRSDPHWDQ
RYHNYHUXMHRLPD
jer je uobiajeno za mnoge ljude da skrenu pogled dok razmiljaju. Izrazi lica su uglavnom voljni i namerni i pokazuju
Ralf Voldo Emerson
ono to oseamo. Uglavnom su korisni kad izraavamo da
(Ralph Waldo Emerson)
li nam je neka poruka jasna, ili smo zbunjeni njenim sadrajem. Takoe, oima moemo da proveravamo delovanje
onog to govorimo na druge ljude, odnosno feedback, naroito kad se obraamo grupi ljudi. Osim toga, pogledom moemo da izrazimo volju
da uestvujemo u neemu ili ne, npr. kad profesor postavi pitanje, oni koji su spremni
za odgovor e odravati kontakt oima za razliku od drugih koji e skrenuti pogled.
Bez obzira na to koliko neki ljudi mogu da glume svojim izrazom lica, njihove oi
pokazuju stvarne emocije. Npr. iskreni smeh moemo razlikovati od neiskrenog po
tome da li se i oi smeju, tj. da li se oko oiju stvaraju male bore koje su uobiajene za
iskreni smeh. Ako smo neiskreni, smeju nam se samo usta, a ne i oi. Isto tako, rairene
zenice pokazuju da je neko zainteresovan za ono to govorimo.
>
Ljudi mogu da koriste prostor da bi neto saoptili, a isto tako polau pravo na
odreeni prostor. Postoje etiri zone linog prostora oko nas, koje imaju neko znaenje
pri komunikaciji.31
Intimna zona ziki kontakt do 45cm uobiajena zona u kojoj pristup imaju
samo najblii,
Lina zona 45cm do 1,2m uobiajena zona za meuljudsku komunikaciju,
Drutvena zona 1,2m do 3-4m normalna udaljenost na radnom mestu,
Javna zona 3-4m i vie komunikacija je opta i formalna.
Vie faktora odreuju kolika e biti udaljenost izmeu ljudi. Uglavnom su to drutvene i kulturne norme, mada ima i individualnih razlika. ak i tema o kojoj se govori
moe da utie na udaljenost meu ljudima. Kultura je vana u odreivanju linog
prostora pri komunikaciji. U Junoj Americi taj prostor je najmanji, neto je vei kod
Arapa, zatim Francuza jo vei, slede Amerikanci i Nemci, a najvei lini prostor emo
nai kod Japanaca.
Amerikanac e se verovatno oseati neugodno i ugroeno u prisustvu Arapa koji
stoje vrlo blizu ljudi sa kojima razgovaraju, pa e moda da se odmakne, to e Arapin
opet protumaiti kao negativnu reakciju. Takoe, ljudi sa Zapada su u najmanju ruku
iznenaeni kad vide da se u slovenskim zemljama poslovni partneri ljube u obraz, bez
obzira na pol.
K
Oblaenje prenosi nae shvatanje situacije i prilike u kojoj se nalazimo, kao i naih
oseanja prema drugima. Sistem oblaenja moe da bude u funkciji ispoljavanja osnovnih obeleja organizacione kulture. Uniforma moe da doprinese oseanju pripadnosti
kompaniji. Pravila odevanja se esto normativno reguliu. Za ljude na razliitim pozicijama u hijerarhiji kompanije se esto dizajnira razliita uniforma.32
^
Denicija tanosti se razlikuje meu razliitim kulturama. Prioritet vremena je
blisko povezan sa orijentacijom ka rezultatima ili ka izgraivanju odnosa. U kulturama
gde su ljudi i meuljudski odnosi vaniji od rezultata, shvatanje vremena je eksibilno.
Na mestima kao to je Portoriko svi su toliko vani da sastanak ne moe da se
pouruje samo zbog rasporeda. Ako je sastanak zakazan za 10:30h, mnogi se nee ni
pojaviti do 11:30h; to je prihvatljivo i ne ini se nekulturnim. U Kini se zbog gradskog
saobraaja esto kasni na sastanke. Oekuje se izvinjenje, ali kanjenje se ne smatra
uvredom. I Portoriko i Kina su zemlje orijentisane na izgraivanje odnosa meu ljudima da bi uspeno poslovali.
U zemljama gde se insistira na rezultatima, pridravanje rasporeda je mnogo vanije.
U Izraelu je tanost osnova uljudnosti i pokazatelj ozbiljnosti u poslu. Za Amerikance
takoe vai poslovica Ko rano rani, dve sree grabi. S druge strane, u Rusiji vreme
nije povezano sa trokovima ili protom, a tanost ili dolazak na vreme je nepoznat
koncept.
Meksikanci u nekim situacijama koje zahtevaju
tanost dolaze na vreme, kao to je to poslovni razgovor, lekarski pregled ili ispit na fakultetu, ali u veini drugih situacija ivot u Meksiku je oputen i oni
uopte i ne govore o kanjenju. U Meksiku stranci
treba da znaju koje su to situacije u kojima ljudi moraju da dou na vreme, u kojim situacijama unapred
planiraju da kasne, koliko vremena je prihvatljivo da
se kasni u razliitim situacijama i koje su to vrednosti vanije od tanosti.33
U Africi ljudi gledaju na prostor i vreme kao jedinstveni entitet. Nigerijci kau Nije sat napravio
oveka. Afrikanci su oduvek imali sopstveno
poimanje vremena i esto su bili kritikovani
zbog toga. Za njih vreme ima simboliku i kulturoloku vrednost, to se odraava na njihovu produktivnost, koja se u mnogim sluajevima odnosi na racionalno korienje vremena.34
Komuniciranje
....................
3.
DK'h/WZK>D/hDhEZKEK:
WK^>KsEK:<KDhE/</:/
Ljudi esto imaju jake predrasude prema drugim jezicima ili drugim varijantama
istog jezika. Frapantan je primer netrpeljivosti u okviru Velike Britanije, koja iako je
u sastavu Evropske Unije, izgleda ne moe da prevazie unutranje razlike. Naalost,
ima primera da je lake komunicirati sa potpunim strancima nego sa onima koji su
nam bliski a razliiti.
Ovo je pismo iz engleskih novina The Guardian, (20. septembar 1997. godine), koje
je napisano nakon to su u kotskoj i Velsu glasali da li ele da imaju upravljako telo
odvojeno od centralne vlade Velike Britanije.36
Brbljanje (engl. gibberish) je prejaka re u opisu jezika drugog naroda, i pokazuje
koliko su jake predrasude protiv drugog jezika, kulture ili naroda. Nijedan jezik ne
moe biti brbljanje za onoga koji ga govori, i naravno da nijedan jezik nema smisla za
onoga koji ga slua a ne govori ga.
Stereotipi. Jedan od problema
u multikulturalnoj komunikaciji su
stereotipi i predrasude o pripadnicima drugih kultura. Oni mogu biti
pozitivni ili negativni, i u velikoj meri
utiu na prihvatanje proizvoda na
stranom tritu. Ono to se pripadnicima jedne kulture ini pozitivnim
atributom, za drugu kulturu je neprihvatljivo. Na primer, neformalnost
i otvorenost Amerikanci smatraju
pozitivnim ponaanjem, a Japanci
nepristojnim ponaanjem i zadiranjem u njihovu privatnot.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
+XPRUXPXOWLNXOWXUDOQRMNRPXQLNDFLML
9HLQDDODVHQHPRHGREURSUHYHVWLQDVWUDQLMH]LN2VLPWRJD]ERJQDHJNXOWXUR
ORNRJQDVOHDWRMHQDPDVPHQRGUXJLPDQLMHLREUQXWR,DNRMHXPQRJLP]HPOMDPD
XRELDMHQRNRULVWLWLKXPRUGDELVHVPDQMLODQDSHWRVWQDSRVORYQRPVDVWDQNXSULWRPH
WUHEDELWLYHRPDRSUH]DQ8QHNLPNXOWXUDPDVPHKL]UDDYDQDSHWRVWQHODJRGXSDDN
LSUH]LU
-HGDQDPHULNLEL]QLVPHQMHQDSXWRYDQMLPDX-DSDQRELQRNRULVWLRSUHYRGLRFD]DVYRMH
JRYRUH-HGQRPSULOLNRPVHQDNRQDOHNRMXMHLVSULDRLWDYDSXEOLNDQHVDPRVPHMDOD
QHJRVXLXVWDOLLDSODXGLUDOL2QVH]DKYDOLRSUHYRGLRFXUHNDYLPXGDMHRQSUYLNRML
MHXVSHRGREURGDSUHYHGHDOXWDNRGDJDVYLUD]XPHMX0HXWLPRQRWRMHMDSDQVNL
SUHYRGLODFUHNDRSXEOLFLELORMHVOHGHH$PHULNLEL]QLVPHQSRLQMHJRYRUQHLPWRVH
QD]LYDYLF1H]QDP]DWRDOLVYLDPHULNLEL]QLVPHQLVPDWUDMXGDMHQHRSKRGQR]DSRHWL
JRYRUDORP3DX]D2QVDGSULDYLFDOLQDMLVNUHQLMHYLJDQHELVWHUD]XPHOLSDJDQHX
QLSUHYHVWL2QPLVOLGDYDPMDVDGSULDPYLF/MXED]QRELELORGDVHVDGVYLVPHMHWHNDG
]DYUL3DX]D6NRURGDMH]DYULR3DX]D6DG
,]YRU$[WHOO5The Dos and Taboos of Hosting International Visitors:LOH\SUHPD&KDQH\
/+ 0DUWLQ-6Intercultural Business Communication7KLUG(GLWLRQ3UHQWLFH+DOO8SSHU
6DGGOH5LYHU1-S
Z/:ZhDh>d/<h>dhZ>EK:<KDhE/</:/
Kad se susreemo sa pripadnicima drugih kultura, esto se stvaraju barijere u komunikaciji jer se ponaanje sagovornika razlikuje od naeg. Te barijere su prepreke
uspenoj komunikaciji, kao to je na primer klimanje glavom: u SAD i Evropi ono znai
da smo razumeli ono to ujemo, dok u Japanu to samo znai da osoba slua govornika.
Barijere u multikulturnoj komunikaciji su:
1. fizike - vreme, okruenje, udobnost i potrebe, i fiziki medij (npr. telefon, pismo)
2. kulturne - etnike, religiozne i socijalne razlike
3. perceptivne - gledanje na ono to se kae iz sopstvenog ugla
4. motivacione - mentalna inercija sluaoca
5. iskustvene - nedostatak slinih ivotnih dogaaja
6. emotivne - lina oseanja sluaoca
7. jezike - govornik i slualac govore razliite jezike ili slualac koristi neadekvatan
renik
8. neverbalne - neverbalne poruke
9. nadmetanje - sposobnost sluaoca da radi druge stvari umesto da uje govornika37
Neki autori38 govore o postojanju kulturalnog ledenog brega ono to ne vidimo i
ne znamo o tuoj kulturi nam smeta pri komunikaciji. Kao to je pokazano na slici II-2,
Komuniciranje
....................
vrednosti koje su ispod vode su one koje odreuju ponaanje, a mi u stvari reagujemo
na povrinske vrednosti koje moemo da osetimo. Da bismo zaista razumeli jednu
kulturu, moramo istraiti vrednosti koje se ne vide na povrini, jer one grade poverenje, iskrenost i integritet koji su nam potrebni u izgradnji uspenog poslovnog odnosa.
Smatra se 39 da kulturalne razlike mogu znatno uticati na miljenje menadera prilikom ocenjivanja performansi u kulturoloki raznolikom okruenju i prilikom odluivanja meunarodnom poslovnom kontekstu. Takoe, one utiu i na marketing menadere prilikom prikupljanja podataka, pa bi ljudi iz razliitih kulturalnih okruenja
trebalo da sastavljaju upitnike i da sprovode istraivanja.
6OLND,,.XOWXUDOQLOHGHQLEUHJ
WK'ZaE/WZsK/
Pogreni prevodi mogu ponekad da upropaste i najbolje proizvode ili poslovne
poduhvate. Prevodei reklamu sa jednog jezika na drugi mogue je napraviti nekoliko
greaka:40
Upotreba homonima, tj. rei koje imaju isti ili slian oblik sa razliitim znaenjem. Npr. liker Irish Mist preveden je na nemaki kao Irischer Mist. Mist na
engleskom znai sumaglica, a na nemakom kravlji izmet. Rols Rojs (Rolls Royce)
je pravovremeno promenio ime svog modela Silver Mist u Silver Shadow - pre
ulaska na nemako trite. Takoe smatramo da ime Fordovog modela Kuga
nije bio najsreniji izbor za trite Srbije.
ciljnoj grupi na stranom tritu, onda ista promena treba da se izvri u originalnom
tekstu. Dva teksta se konstantno uporeuju. Kod dvostrukog prevoda poetni jezik
se smatra mnogo vanijim, dok se kod ove vrste prevoda dozvoljava da evoluiraju dva ekvivalentna teksta, i to se tie lingvistiki tanog prevoda, i to se tie
prilagoavanja kulturi. Vano je koristiti kratke i jednostavne fraze, koristiti aktivni
umesto trpnog naina i izbegavati metafore i kolokvijalizme. Ovaj metod prevoda
je najskuplji i zahteva najvie vremena.
U prevodima naroito treba paziti na idiomatske izraze, jer se neki izrazi jednostavno
ne mogu prevesti na druge jezike. Tekstovi treba da znae isto za pripadnike razliitih
kultura da bi propagandna poruka zaista doprla do krajnjeg potroaa u obliku kojeg
e on razumeti.
4.
WZK/sK/<h>dhZ
W/dE:
1. Koja je veza izmeu kulture i komunikacije?
2. ta je to semiotika?
3. Zato se komuniciranje u meunarodnom kontekstu razlikuje od komuniciranja
sa sunarodnicima? Da li je samo poznavanje jezika problem?
4. ta oznaava CQ?
5. Koje su uobiajene barijere u multikulturalnoj komunikaciji i kako ih moemo
prevazii?
6. Kako kultura utie na proizvod?
Komuniciranje
....................
,,,75,12 KOMU1,&,5$1-(
z
1.
D,E/D/dZ/aEK'<KDhE//ZE:
Svako preduzee treba da precizno odredi kombinaciju navedenih mehanizama trinog komuniciranja u skladu sa karakteristikama
ostalih instrumenata marketinga (proizvod, cena, distribucija), kao
i potrebama za informacijama pojedinih korisnika. Ta kombinacija
se naziva komunikacioni miks. On ne bi trebalo da bude sluajna
kombinacija, ve da bude rezultat istraivanja poznatosti preduzea u
javnosti, ciljeva preduzea i potencijalnog doprinosa svakog od oblika
komuniciranja.
U meunarodnom marketingu nalazimo iste mehanizme trinog
komuniciranja kao i na domaem tritu, ali uz odreene specinosti
i sloenije komunikativne barijere. Imajui u vidu sloenost kulturnog
okruenja u svetu i svih faktora koji utiu na vrednosti, stavove i ponaanja potroaa u razliitim kulturnim kontekstima, lako je shvatiti
problem koji pred sobom imaju meunarodni i globalni marketing
menaderi. Na slici III-1 prikazan je proces meunarodnog trinog
komuniciranja. Neophodno je da postoji podruje tzv. psiholokog
preklapanja onoga to preduzee nudi i onoga to strani potroa eli.
Ipak, ponekad na percepciju marketing menadera o potrebama i eljama stranog potroaa utie njegovo gledanje na pripadnike drugih
kultura kroz prizmu sopstvenog kulturalnog naslea, uz pogrenu
pretpostavku da ako se neki proizvod dobro prodaje u jednoj zemlji,
dobro e se prodavati i u drugoj. Ako se potrebe potroaa ne deniu
na pravi nain, proces komunikacije e doiveti neuspeh jer e poruka
biti pogreno shvaena ili bez znaaja.
6OLND,,,3URFHVPHXQDURGQRJWULQRJNRPXQLFLUDQMD
,]YRU &DWHRUD 3 5 *UDKDP - / International Marketing (OHYHQWK
(GLWLRQ0F*UDZ+LOO1HZ<RUNS
Komuniciranje
....................
Svaki od sedam koraka komunikacije prikazanih na slici III-1 moe biti uzrok neuspeha. Na primer, pri kodiranju poruke mnogi faktori mogu uticati na njeno neodgovarajue oblikovanje: boja, vrednosti, humor, ukus... U SAD ili Evropi zelena boja e
se esto upotrebiti da prenese oseaj sveine, a ljudi iz tropskih podruja bi mogli tu
istu boju da dekodiraju kao opasnost ili da je asociraju sa boleu.
Takoe, u meunarodnom marketingu znaajan je efekat prelivanja razliitih elemenata komunikacionog miksa zbog slinosti i uzajamnog uticaja susednih nacionalnih
trita.
U nastavku teksta emo detaljnije predstaviti svaki od mehanizama trinog komuniciranja. Poto se oni obrauju u predmetu Marketing, ovde emo samo ukratko
objasniti njihove opte karakteristike, ali emo se zadrati na njihovoj upotrebi u meunarodnom marketingu.
2.
D/:^<KK'>asE:
Otkad postoji robna proizvodnja, postoje i aktivnosti koje najee oznaavamo pojmovima reklama, privredna propaganda ili medijsko oglaavanje. Medijsko oglaavanje
je nelino masovno komuniciranje preko masovnih medija (kao to su televizija, radio,
asopisi, bilbordi, itd.), iji sadraj odreuje i plaa jasno identikovani poiljalac
kompanija. Njegove glavne karakteristike su da se sprovodi putem sredstava masovnog
komuniciranja i da je ono plaeni oblik komuniciranja. Postoje razliite klasikacije
sredstava za prenos propagandnih poruka, a prema jednoj od njih to su sledee grupe:
audiovizuelna, tampana, direktna i sredstva na mestu prodaje.50
Postoji pet grupa uesnika u medijskom oglaavanju:
Oglaiva (kompanija koja koristi propagandu za promociju svojih proizvoda i
usluga na odreenom tritu i odreenoj grupi potencijalnih kupaca)
Oglaivaka agencija (specijalizovana organizacija koja prua usluge u planiranju
i realizaciji poslova medijskog oglaavanja)
Mediji (oblici kanala komuniciranja putem kojih se oglasi dostavljaju do potencijalnih kupaca)
Potroai (postojei i potencijalni primaoci oglasa)
Vlada (denie pravne okvire za korienje medijskog oglaavanja).51
Vaan element sistema medijskog oglaavanja su i konkurenti, jer obino nakon
jedne propagandne poruke sledi reakcija konkurenta radi poveanja ili zadravanja
trinog uea. Nekad doe i do pravog propagandnog rata.
Kompanija koja najvie troi na medijsko oglaavanje u svetu je Proktor end Gembl
(Proctor & Gamble), sa potronjom od preko 11 milijardi dolara 2011. godine i stalnim
porastom trokova u odnosu na prethodne godine (tabela III-1). Iako je poetkom XXI
veka rast trokova u globalnom oglaavanju malo smanjen zajedno sa usporenom svetskom ekonomijom, on je i dalje prisutan. Moemo da vidimo da je prvih devet najveih
oglaivaa znatno povealo ulaganje u ovu delatnost u odnosu na 2010. godinu. Procenjeno je da su ukupni trokovi za medijsko oglaavanje u svetu 2012. godine dostigli
557 milijardi dolara, uz rast od 3,2% u odnosu na prethodnu godinu.52
Tabela III-1 Najvei svetski oglaivai 2011. godine
Br.
.RPSDQLMD
*RGLQMLL]GDFL
]DRJODDYDQMH
5D]OLNDXRGQRVX
QDJRG
3URFWRU *DPEOH
8QLOHYHU
/2UHDO
*HQHUDO0RWRUV
1HVWOH
7R\RWD
&RFD&ROD
5HFNLWW%HQFNLVHU
.UDIW)RRGV
-RKQVRQ -RKQVRQ
Izvor: http://marketresearchr.blogspot.com/2012/05/top-100-global-media-spenders.html
(pregledano 27.6.2013)
U svetskoj ekonomskoj krizi i ova delatnost prolazi kroz znaajne promene. U proteklih nekoliko godina iz Top 20 ispali su Tajm Vorner (Time Warner), koji je 2006.
bio na 7. mestu sa 2,23 milijarde, Dajmler Krajsler (Daimler-Chrysler), koji su bili na
10 mestu sa 2 milijarde dolara (sada se Dajmler i Krajsler pojavljuju odvojeno) i Pepsi,
koja ja bila na 20. mestu sa 1,53 milijarde.
Medijsko oglaavanje je osetljivije na osobenosti kulturnog okruenja od drugih
oblika trinog komuniciranja. Potroai na ovu vrstu promocije reaguju na osnovu
svoje kulture, oseanja, vrednosti i stavova, verovanja i percepcije. Poto je uloga oglaavanja da stvori pozitivan odnos potroaa prema proizvodu ili usluzi obraajui se
njegovim eljama, potrebama i aspiracijama, propagandna poruka mora biti u skladu sa
kulturnim normama potroaa. Ukoliko kompanija nedovoljno uvaava kulturalne specinosti publike, greke su vrlo mogue. To se naroito deavalo u periodu ezdesetih
i sedamdesetih godina XX veka kad se meunarodno medijsko oglaavanje tek poelo
intenzivnije primenjivati. Najee greke u meunarodnom oglaavanju su pogrean
prevod propagandne poruke i upotreba pogrenih simbola koji za krajnjeg potroaa
Komuniciranje
....................
3.
KEK^/^:sEKah
Odnosi s javnou (public relations ili PR) je marketing funkcija koja procenjuje stavove javnosti, identikuje oblasti u kompaniji za koje bi javnost mogla
biti zainteresovana i organizuje aktivnosti kojima e se poboljati razumevanje i
prihvatanje kompanije u javnosti.54 PR odeljenje igra glavnu ulogu u stvaranju pozitivnog imida kompanije, kako u javnosti tako i meu zaposlenima. Svaka kompanija
koja ima meunarodne aktivnosti treba da koristi svoje PR osoblje kao sponu izmeu
interesnih grupa: kompanije i zaposlenih, sindikata, akcionara, potroaa, medija, vlade
i dobavljaa. to je kompanija prisutnija na globalnom tritu, treba vie da ulae u PR
aktivnosti. Neke kompanije imaju stalno odeljenje za odnose sa javnou, dok druge
preferiraju usluge specijalizovanih PR agencija. To su uglavnom transnacionalne kompanije koje koriste usluge lokalnih agencija da bi se to vie pribliile lokalnom tritu.
Trokovi za PR u svetu rastu 20% na godinjem nivou. Broj meunarodnih PR
udruenja takoe raste. Mnoga evropska udruenja su deo Meunarodne asocijacije za
odnose sa javnou (International Public Relations Association). Nekoliko nezavisnih
PR agencija iz Velike Britanije, Nemake, Italije, panije, Austrije i Holandije su se
udruile u mreu nazvanu Globalink. Svrha ove mree je da za svoje lanice obezbedi
razliite oblike pomoi na globalnom nivou, kao to su odnosi sa medijima, planiranje
dogaaja, dizajn propagandnog materijala i prilagoavanje globalnih propagandnih
kampanja lokalnim potrebama.
Faktor koji utie na poveanu vanost PR u meunarodnim razmerama su poboljani meusobni odnosi mnogih drava u svetu, pri emu se vlade zajedno bave pitanjima
mira u svetu i zatite ovekove sredine. Takoe, revolucija u sredstvima komunikacije
je uinila PR zaista globalnim. Sateliti, faks i internet dozvoljavaju PR osoblju da budu
u dodiru sa medijima u itavom svetu.
PR osoblje mora dobro da poznaje publiku i u svojoj zemlji i na inostranim tritima.
Oni moraju dobro znati lokalne obiaje i obavezno lokalni jezik. Naravno, PR menader
koji ne govori lokalni jezik nije u stanju da direktno komunicira sa publikom. Osim
toga, on mora dobro da poznaje i neverbalnu komunikaciju u tom okruenju.
Upravljanje odnosima sa javnou se razlikuje izmeu zemalja. Na njih
utiu kultura i tradicija, drutveno, politiko i ekonomsko
okruenje. U razvijenim zemljama osnovna PR
orua su pisana re i masovni mediji, dok
u nekim nerazvijenim zemljama najbolji
medij komunikacije moe biti gradski telal na trgu ili pijaci. U SAD na odnose sa
javnou se gleda kao za zasebnu funkciju
u okviru menadmenta, dok su u Evropi oni
uglavnom deo marketing funkcije.
Komuniciranje
....................
4.
Wh>//dd
Publicitet je oblik trinog komuniciranja koji se denie kao objavljivanje pozitivnih informacija o preduzeu i njegovim proizvodima i uslugama u sredstvima
javnog informisanja koje ne nansira preduzee.55 On koristi iste kanale komuniciranja kao medijsko oglaavanja, samo to se kod oglaavanja masovnim medijima
plaa za emitovanje propagandnih poruka, dok kod publiciteta to nije sluaj. Plaanje
je jedina razlika izmeu ova dva oblika trinog komuniciranja. Sa druge strane, razlike
izmeu publiciteta i odnosa s javnou su sledee:
Publicitet koristi samo masovne medije, dok PR koristi i ostala sredstva komuniciranja, pa i direktne oblike.
Publicitet je daleko informativniji od PR, sadri vesti i novosti, jer e ga samo
tada masovni mediji uvrstiti u svoj redakcijski sadraj.
Isto kao kod medijskog oglaavanja, PR plaa za objavljivanje poruke, a publicitet
ne.56
Objavljivanje novosti o kompaniji u redakcijskom, umesto u oglasnom delu ima
znaajne pozitivne efekte za kompaniju. Pre svega je to poverenje u sadraj novosti, jer
se to poverenje vezuje za medij, a ne za sam izvor novosti. Drugo, ta vest se po pravilu
da je opirnije nego plaeni oglas. Konano, a moda i najvanije, spremnost itaoca
da proita, vidi ili saslua tako izloenu vest je daleko vea nego ako je re o oglasu.57
Drutvene mree poput Twitter-a mogu u vrlo kratkom vremenu da dovedu do velikog
publiciteta. Donacije i sponzorstva takoe mogu da stvore vrlo povoljan publicitet.
U meunarodnim razmerama, zbog nestanka distance meu tritima, esto se
dogodi da trenutno irenje neke vesti dovodi do pozitivnog ili negativnog publiciteta
u itavom svetu. Prodaja moe da se povea ili smanji zbog potpuno nepovezanog
dogaaja. Na primer, zbog poznatog sluaja ubistva Nikol (Nicole) Simpson, supruge
amerikog glumca O. Dej Simpsona (O. J. Simpson), dolo je do poveane prodaje
(ak 50%) italijanskih cipela Bruno Malji (Bruno Magli). Tu marku cipela je Simpson
navodno nosio u noi ubistva.
Publicitet moe da ima i negativne posledice. U sluaju negativnog publiciteta kompanije treba da imaju ekasan sistem upravljanja kriznim situacijama. Na primer, kad
su potroai otkrili da dranje iPhone-a 4 na odreeni nain dovodi do loeg signala
i prekidanja poziva, u medijima se pojavio veliki broj tekstova u kojima se dovodio u
pitanje dizajn i upotrebljivost novog telefona. Kao odgovor na negativan publicitet, Stiv
Dobs (Steve Jobs) je prvobitno poeo da napada Eplove (Apple) konkurente, ali to
nije funkcionisalo. Na kraju je Epl ponudio refundiranje trokova svim nezadovoljnim
korisnicima, kao i besplatnu pomo u otklanjanju problema sa antenom. To je snizilo
negativni naboj u medijima, a time to su pokazali dobru volju prema svim korisnicima,
Epl je moda i poveao lojalnost potroaa prema tom brendu.58
5.
>/EWZK:
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
=QDDMOLQRJNRQWDNWD
*RGLQHNRPSDQLMD<7/&RUSL]0DOH]LMHMHWUDLODSRQXGH]DL]JUDGQMXWXUELQD
JHQHUDWRUDSRVDRYUHGDQPLOLRQDGRODUD0HXSRQXDLPDVXELOL6LPHQV6LH
PHQV$*L'HQHUDOHOHNWULN*HQHUDO(OHFWULF'DWXN)UDQVLV-HR)UDQFLV<HRKJHQH
UDOQLGLUHNWRU<7/DMHWUDLRGDVHOLQRVDVWDQHVDGLUHNWRULPDREHNRPSDQLMHHOHR
VDPGDLKSRJOHGDPXRLLGDYLGLPGDOLVQMLPDPRJXGDVDUDXMHPUHNDRMH-HR
6LPHQVMHXUDGLRRQRWRVXWUDLOLGRN'HQHUDOHOHNWULNQLMHSRVODRVYRJGLUHNWRUD.DR
HSLORJ6LPHQVMHGRELRXJRYRU
,]YRU .HHJDQ : * *OREDO 0DUNHWLQJ 0DQDJHPHQW WK (GLWLRQ 3HDUVRQ (GXFDWLRQ ,QF
8SSHU6DGGOH5LYHU1HZ-HUVH\S
Strategija angaovanja moderatora se koristi kad je meusobna upoznatost partnera sa kulturom suprotne strane niska. Moderator mora biti dobro upoznat sa obe
kulture. Strategija usmeravanja partnera se primenjuje kad je strani partner dobro
upoznat sa vaom kulturom. Partner se navodi da sledi va pregovaraki scenario.
Njoj suprotna je strategija prilagoavanja, gde se ide na prilagoavanje partnerovom
pregovarakom scenariju jer on ne poznaje vau kulturu a vi ste dobro upoznati sa njegovom. Kod strategije dodatnog upoznavanja oba partnera osrednje poznaju kulturu
druge strane, te se ide na usklaivanju gledita. Kad su oba partnera dobro upoznata sa
poslovnom praksom i kulturom suprotne strane, primenjuje se strategija korienja
kulturne bliskosti. U drugom delu knjige emo detaljno govoriti o meunarodnom
poslovnom pregovaranju.
6.
hEWZE:WZK:
Unapreenje prodaje je raznovrsni skup podsticajnih akcija (sredstava), veinom kratkoronih, koje se preuzimaju s ciljem da se trgovina i kupci podstaknu
na veu i bru kupovinu.62 Na aktivnosti unapreenja prodaje u meunarodnim razmerama utiu osobenosti okruenja kao to su nivo dohotka, pravna regulativa, kultura ivljenja, osposobljenost lokalne maloprodaje, konkurentski ambijent, razvijenost
drugih oblika promocije i dostupnost delova trita.63
Najvei problem predstavlja pravna regulativa koja u svetu nije usklaena. Ona
se najee odnosi na ogranienje poklona, nagrada i besplatnih uzoraka. Na primer,
u Kanadi je zabranjeno unapreenje prodaje za alkoholna pia i cigarete, u Austriji i
Nemakoj su zabranjeni kuponi, u Grkoj i Francuskoj su pokloni ogranieni na 5%
vrednosti proizvoda itd. Ovaj nain promocije je lokalno opredeljen, te se kao pretpostavka uspenog upravljanja unapreenjem prodaje javlja prethodno istraivanje
njegove prihvatljivosti po pojedinim zemljama.
Na tritima gde je teko doi do potroaa zbog ogranienosti medija, budet za
unapreenje prodaje se nuno poveava. U manje razvijenim zemljama upravo unapreenje prodaje predstavlja osnovni vid promotivnog delovanja. Na primer, u Latinskoj
Americi Pepsi i Koka-Kola alju svoje kamione u ruralna podruja da promoviu svoje
proizvode. Uvoenju Ariel deterdenta na egipatsko trite pomoglo je Arielovo pokretno pozorite (Ariel Road Show), lutkarska predstava koja je izvoena u selima,
poto veina egipatskog stanovnitva jo uvek ivi u ruralnim krajevima.
Sajmovi predstavljaju jedan od naina promotivnog unapreenja prodaje, manifestacionog i prezentacionog karaktera. Potencijali i promotivne mogunosti sajmova u
svetu su ogromni. Godinje se u svetu odri preko 8.000 sajmova i izlobi.
U meunarodnom poslovanju i marketingu, znaaj sajmova se poveava u odnosu na domai marketing. Uee na poznatim meunarodnim sajmovima sve vie se
javlja kao neophodnost. Oni nekad slue kao otvaranje mogunosti ka meunarodnoj
ekspanziji. Npr. kad je savezna amerika drava Kolorado pomogla kompaniji Elpain
Mep (Alpine Map Co.) da zakupi tand na meunarodnom sajmu sportske opreme
u Minhenu, poelo je njeno osvajanje meunarodnih trita. Ta kompanija danas u
inostranstvu realizuje oko 40% svoje prodaje i poznatija je u Evropi nego u Americi.
Znaaj sajmova moemo ilustrovati jo jednim primerom. U kineskom gradu Guango (Guangzhou) se odrava Kantonski import-export sajam. Godine 2010. na izlobenom prostoru od 1.125.000 m2, 22.960 kineskih i 399 stranih rmi izlagalo je na
56.915 tandova. Sajam je posetilo 204.000 stranaca, a vrednost prodate robe za vreme
trajanja sajma prela je 34 milijardi dolara.64
Radi bolje koordinacije odravanja sajamskih manifestacija, dvadeset tadanjih najvanijih sajmova je 1925. godine donelo odluku o formiranju Unije meunarodnih
sajmova (UFI), koja danas ima sedite u Parizu. U Uniju su do 2013. godine ulanjene
633 sajamske organizacije iz 85 zemalja sa svih kontinenata.66 Mnogi sajmovi u svetu
ne mogu da uu u Uniju jer su lokalnog karaktera ili ne ispunjavaju stroge uslove za
ulazak u ovu organizaciju.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
+XYHURYMDVNR
.RPSDQLMHPRUDMXGREURGDSODQLUDMXVYRMHDNWLYQRVWLXQDSUHHQMDSURGDMHMHUXVX
SURWQRPPRHGRLGRQHHOMHQLKSRVOHGLFD*RGLQHSURPRFLMDNRUSRUDFLMH+XYHU
0D\WDJ &RUSRUDWLRQV +RRYHU (XURSHDQ $SSOLDQFH *URXS RGQRVQR HYURSVNH OLMDOD
WHDPHULNHNRPSDQLMHMHSRHODYHRPDXVSHQRGDELVHSUHWYRULODXQDQVLMVNLMDVNR
LNDWDVWURIDOQHRGQRVHVDMDYQRX.XSFLPD+XYHUXVLVLYDDLGUXJLKDSDUDWDVXELOH
SRQXHQH EHVSODWQH DYLRQVNH NDUWH GR UD]QLK GHVWLQDFLMD X (YURSL L 6$' 0HQDGHUL
NRPSDQLMHVXVHQDGDOLGDHVHWURNRYLLVSODWLWLNDGSRWURDLQDNRQOHWDL]QDMPHDXWR
PRELOHLVREHXKRWHOLPD
%URMSRWURDDNRMLVXVHMDYLOL]DEHVSODWQHNDUWHMHGDOHNRQDGPDLRRHNLYDQMDNRPSD
QLMH.DGMHNXSDFDWUDLORRQRWRLPMHREHDQRNRPSDQLMDVHQDODXYHOLNLP
SUREOHPLPD MHU QLMH RGUHGLOD GRYROMDQ EXGHW ]D RYDNYX DNWLYQRVW 'D EL LVSRWRYDOL
NXSFH PRUDOL VX GD SRWURH PLOLRQD GRODUD ]D QHNROLNR KLOMDGD PHVWD QD UD]QLP
DYLRQVNLPOLQLMDPD'RJDDMVHSUHWYRULRXQRQXPRUX]D+XYHU0DMDJRGLQH
NRPSDQLMDMHPRUDODGDSURGD+RRYHU(XURSHLWDOLMDQVNRMNRPSDQLML.DQGL&DQG\]D
PLOLRQDGRODUDX]RGOXNXGDVHXEXGXQRVWLIRNXVLUDQDVHYHUQRDPHULNRWULWH
,]YRU .HHJDQ : * *OREDO 0DUNHWLQJ 0DQDJHPHQW WK (GLWLRQ 3HDUVRQ (GXFDWLRQ ,QF
8SSHU6DGGOH5LYHU1HZ-HUVH\S
Komuniciranje
....................
7.
^WKEKZ^<WZKDK/:
Sponzorstvo je poslovni odnos izmeu onog ko daje sredstva ili usluge i pojedinca,
dogaaja ili organizacije koja za uzvrat daje pravo i uslugu, koji mogu biti iskorieni za
sticanje komercijalnih prednosti. S pojmom sponzorstvo esto se meaju pojmovi dobroinstvo, mecenstvo i sl.67 Sa sponzorstvom se naroito susreemo u oblasti sporta i kulture.
Glavna dva uesnika u sponzorstvu su kupac usluge (sponzor) i prodavac usluge.
Obino se njihov odnos denie ugovorom o sponzorstvu. Trei lan je javnost, tj.
publika, koja dobija uslugu bez naknade. Ugovorom o sponzorstvu se kupuje publika
sa kojom prodavac usluge moe da ostvari kontakt.68 Primer su fudbalski stadioni na
kojima sponzori, za naknadu koju plaaju klubovima, postavljaju svoje reklame koje
e videti publika koja posmatra utakmicu.
Sponzorstvo na publiku deluje drugaije od medijskog oglaavanja. Dok reklame
deluju agresivno i ubeivaki, sponzorstvo deluje indirektno, motiviui zainteresovane
ukljuene pojedince i grupe za proizvode ili usluge koji spadaju u ivotni stil.69
Sponzorstvo moe da bude jednokratno, za poseban sportski ili kulturni dogaaj,
ili moe biti za odreeni vremenski period. Primer takvog sponzorstva je ugovor izmeu kompanije Adidas i nae teniserke Ane Ivanovi, jedine koja je potpisala ugovor
o doivotnom sponzorstvu. Ona dobija ak 3,5 miliona dolara po sezoni, bez bonusa
uslovljenih postignutim rezultatima.
Vrednost sponzorstva je mogunost kontakta ne samo sa uesnicima dogaaja i
direktnom publikom koja ga posmatra, ve i sa indirektnom publikom dogaaja, tj.
publikom koja prati dogaaj preko masovnih medija. Olimpijske igre su jedan od velikih dogaaja koji putem sponzorstva generie ogromna sredstva. Dvanaest glavnih
sponzora (meu njima Koka-Kola, Mekdonalds, Kodak, Lenovo) je u Olimpijske igre u
Pekingu uloilo ukupno 866 miliona dolara (treina vie nego u Atini 4 godine ranije),
to je predstavljalo 40% ukupne zarade Olimpijskih igara 2008. godine.70 U Londonu
2012. je 11 glavnih sponzora donelo ak 958 miliona dolara. Amerika TV mrea NBC
je za pravo prenosa Olimpijskih igara u Sidneju 2000. godine platila skoro milijardu
dolara, to se udvostruilo za prenos Igara iz Londona. Zato bi mediji platili toliku
sumu? Zato to poveavaju svoju gledanost i mogu mnogo skuplje da prodaju termine
u reklamnim blokovima. Procenjeno je da je 4,3 milijarde ljudi u 220 zemalja gledalo
Olimpijske igre u Pekingu.71
Sponzorstvo je postalo osnovni izvor prihoda za mnoge fudbalske timove. Meu
najvee pojedinane ugovore spadaju: 302,9 miliona funti tokom 13 godina izmeu
kompanije Najki (Nike) i kluba Manester Junajtid (Manchester United), 165 miliona
funti za period od 10 godina izmeu libijske kompanije Tamoil i Juventusa (raskinut
nakon skandala vezanog za korupciju u kojem je uetvovao Juventus), Najki Barselona (Barcelona) u iznosu od 131 milion funti tokom 5 godina i elzi (Chelsea) Adidas
100 miliona funti za period od 10 godina.72
Kod biranja sponzorstva vano je da kompanija odabere pojedinca, dogaaj ili organizaciju u skladu sa svojim dugoronim ciljevima i eljenim imidom, a naroito sa
svojim ostalim promotivnim aktivnostima.
Sponzorska promocija je viedimenzionog i multimedijalnog karaktera i nalazi se u
procesu ekspanzije, naroito na globalnom nivou. U 2007. godini trokovi sponzorske
promocije su iznosili oko 42,7 milijarde dolara, a procenjeno je da e vrednost tog trita dostii 60 milijardi dolara 2012. godine.73 Iako je dolo do intenzivnog rasta ovog
oblika promotivnog delovanja, procenat u ukupnim trokovima promotivne propagande je skromno. Najvei meunarodni sponzori su banke, proizvoai automobila,
proizvoai bezalkoholnih pia, kompjuterske rme itd. Poto je u mnogim zemljama
zabranjeno oglaavanje drutveno osetljivih proizvoda poput duvana i alkohola, njihovi proizvoai su jedno vreme sve vie ulagali u sponzorsku promociju. U Evropskoj
uniji je od 2003. godine zabranjena promocija duvanskih proizvoda kroz sponzorisanje
sportskih dogaaja.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
.RND.RODJOREDOQLVSRQ]RU
.RND.ROD&RFD&RODMHMHGDQRGQDMYHLKVYHWVNLKVSRQ]RUDVSRUWVNLKGRJDDMDQD
JOREDOQRPLORNDOQRPQLYRX2VLPWRJDXHVWYXMHQDVYHWVNLPVDMPRYLPDLQDFLRQDOQLP
L]OREDPDRGJRGLQH3ULVXWQDMHQDVYHWVNLPGRJDDMLPDNDRWRVX2OLPSLMVNH
LJUH),)$VYHWVNLNXSL6YHWVNLNXSXUDJELMX8PQRJLP]HPOMDPDJGHGUDYQLRUJDQLQH
PDMXGRYROMQRVUHGVWDYDGDQDQVLUDMXVSRUWLVWHQDPHXQDURGQLPWDNPLHQMLPDOLMDOH
.RND.ROHVHSRMDYOMXMXNDRGRQDWRULNUR]VDUDGQMXVDQDFLRQDOQLKROLPSLMVNLKNRPL
WHWD%LODMH]YDQLQLVSRQ]RU2OLPSLMVNLKLJDUDX3HNLQJXJRGLQHLWLPHQDVWDYLOD
QHSUHNLQXWX WUDGLFLMX SULVXVWYD QD 2OLPSLMVNLP LJUDPD RG JRGLQH .RPSDQLMD MH
RGDYQRGRELODXJRYRURVSRQ]RULVDQMXOHWQMLKL]LPVNLK,JDUDGRJRGLQH1D6YHW
VNRPNXSXXIXGEDOX.RND.RODMHSULVXWQDRGWDNPLHQMDX$UJHQWLQLJRGLQHD
VSRQ]RUMH6YHWVNRJNXSDXUDJELMXRGJRGLQH0RQLEUHQG.RND.ROHDOMHMDVQX
VOLNXSRWURDLPDLURPVYHWDL]DPQRJHMHSRVWDRGHRQMLKRYRJVYDNRGQHYQRJLYRWD
2GVHSWHPEUDGRMXQDQDMYHDQDJUDGDXVYHWVNRPIXGEDOX),)$WURIHMMH
RELDRVYHWXWXUQHMLNRMXVX]DMHGQRRUJDQL]RYDOH),)$L.RND.ROD:RUOG&XS7URSK\
7RXUE\&RFD&ROD8QRYHPEUXJRGLQH),)$L.RND.RODVXVYRMHGXJRJRGLQMH
SDUWQHUVWYRSURGXLOH]DMRJRGLQDRGGRJRGLQH7DMXJRYRUMHRPR
JXLR.RND.ROLXHVWYRYDQMHXQDMUD]OLLWLMLPGRJDDMLPDXRUJDQL]DFLML),)$XNOMXXMXL
6YHWVNRSUYHQVWYR6YHWVNLNXSLPQRJHGUXJH
,]YRUKWWSZZZFRFDFRODFOXERUJGRVWXSQR
Najee sponzorisane aktivnosti u meunarodnom marketingu su sport i umetnost. Kompanija moe da sponzorie globalni, regionalni ili lokalni dogaaj. Primeri
globalnog sponzorskog dogaaja su Olimpijske igre, Svetsko prvenstvo u fudbalu, trke
formule jedan i Tur dFrans (Tour de France). Dogaaji od regionalnog znaaja su Panamerike igre, a od lokalnog sumo rvanje u Japanu ili nacionalna fudbalska prenstva.
Komuniciranje
....................
Svetska tendencija je rast izdataka za ovaj vid promocije. Tokom devedesetih godina
ulaganja u sponzorstvo su se poveala osam puta. Razlozi za to su sve vei broj spajanja
i pripajanja kompanija i drutveno korisni marketing. Nove kompanije nastale spajanjem dve matine kompanije ele to pre da stvore pozitivan imid i svesnost iroke
publike o postojanju novog entiteta. Drutveno korisna sponzorska promocija postaje
sve popularnija jer kompanije ele da izgrade sliku o sebi kao o dobrom graaninu koji
je drutveno angaovan. Na primer, Ejvon (Avon) pomae istraivanja o raku dojke
a Kleirol (Clairol Professional Care) pomae istraivanja o sidi. Pepsi je sponzorisala
operu i balet u Argentini, a IBM istraivanje o zatiti tropskih uma u Kostariki.
8.
/Z<dE/DZ<d/E'
rena jer im je nepoznat ovaj tip promocije i sumnjaju u kvalitet proizvoda kojeg ne
mogu da vide osim u katalogu. Na ekasnost kataloke prodaje u inostranstvu utie
i spoljnotrgovinska regulativa i carinski sistem zemlje, koji mogu znatno da oteaju
isporuku proizvoda. Osnovno pravilo direktne pote je da se katalozi i drugi promotivni
materijal tampaju na lokalnom jeziku, jer je bez toga nemogue ostvariti bilo kakav
odnos sa potencijalnim kupcima.
Telemarketing takoe postaje sve popularniji u svetu. I kod ove promotivne tehnike neophodno je postojanje odgovarajue infrastrukture, tj. razvijenog telefonskog
sistema, velikog broja pretplatnika, kao i pouzdanih telefonskih imenika. Telefonski
prodavci i operateri moraju odlino poznavati lokalni jezik, i to dijalekat potencijalnog
kupca.
Internet je svakako najekasniji sistem direktnog i indirektnog, pojedinanog i masovnog komuniciranja. Njegov razvoj nudi nove i ekasne naine komuniciranja, ali i
nove oblike marketinga. Prodaja preko interneta je sve prisutnije podruje marketinga.
Skoro preko noi, World Wide Web je omoguio ono to se u prolosti smatralo samo
teoretskom mogunosu, a to je segmentiranje trita do svakog pojedinog potroaa.
Upotrebom interneta mogue je odgovoriti na individualne potrebe potroaa, ma gde
se on u svetu nalazio. On prevazilazi vremenske i prostorne barijere poruka trenutno
dolazi do potencijalnog kupca bez obzira gde se on nalazio u svetu. Takoe je neosetljiv
na vremenske zone korisnik e proitati poruku kad to njemu bude odgovaralo. Osim
toga, ne smemo zanemariti ni cenu. Internet je najjeftiniji nain komuniciranja u svetu.
Internet je omoguio razvijanje marketinga odnosa sa globalnim potroaima,
potencijalnim potroaima, dobavljaima i drugim interesnim grupama. Sve je
prisutnije elektronsko poslovanje izmeu kompanija (business-to-business), a ne samo
sa kupcima. Komunikacija sa potroaima vie nije jednostrana, ve je interaktivna.
Klju uspenog e-mail marketinga je dotok prolisanih informacija, odnosno onih koje
su prilagoene individualnim potrebama i zahtevima korisnika. Svaki korisnik stvara
prol u kojem zahteva odreene vrste informacija, koje mu se automatski alju. Ovaj
pristup je znaajan za kompanije koje u svojoj ponudi imaju iroki spektar proizvoda,
poput IBM-a.75
Koristei virtuelnu mreu kompanija Amazon.
com je napravila revoluciju u prodaji knjiga
i napravila od tog posla pravi globalni bum.
Povezana je sa desetinama hiljada sajtova u
svetu koji imaju linkove sa ovim kompanijom i koji je preporuuju kupcima. Kupci
ne samo da kupuju knjige, ve alju i
svoje miljenje o knjigama i drugim
publikacijama. Amazon im takoe
omoguuje direktnu komunikaciju
sa piscima preko virtuelnih soba za
chat.
Komuniciranje
....................
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
6LJXUQRVWSUHVYHJD
6LJXUQRVWMHQDMYDQLMLUD]ORJNRMLPQRJHOMXGHRGELMDRGHOHNWURQVNHWUJRYLQH2QLHOH
SRWSLVQDGRNXPHQWLPDNDRWRVXXJRYRULNUHGLWLLUD]QLIRUPXODUL%ULWDQVNDNRPSD
QLMD 3HQ2S MH UD]YLOD WHKQRORJLMX NRMD RPRJXDYD GD VH SRWSLV YHH ]D HOHNWURQVNX
GRNXPHQWDFLMX 2YDM SURJUDP MH SRYH]DQ VD NRPSMXWHURP LOL NDR LQWHJUDOQL VRIWYHU LOL
SXWHPVSHFLMDOQRJHOHNWURQVNRJSDSLUD]DSRWSLVH2QUHJLVWUXMHUD]OLLWLK]LNLK
DVSHNDWDSRWSLVLYDQMDRGXJODSRGNRMLPVWRMLRORYNDGRSULWLVNDQDSRGORJX'DELVH
VSUHLODSUHYDUDDXWRPDWVNLVHHYLGHQWLUDGDWXPLVDWSRWSLVD2VLPWRJDQDNRQSRWSLVD
GRNXPHQWVH]DNOMXDSDMHXQMHPXQHPRJXHNDVQLMHELORWDSURPHQLWL3HQ2SGDQDV
LPDQDKLOMDGHNRULVQLNDLURPVYHWD8NRPSDQLMLYHUXMXGDHNRQDQRELWLXNORQMHQH
SUHSUHNHUD]YRMXJOREDOQHHOHNWURQVNHWUJRYLQH
,]YRU .HHJDQ : * *OREDO 0DUNHWLQJ 0DQDJHPHQW WK (GLWLRQ 3HDUVRQ (GXFDWLRQ ,QF
8SSHU6DGGOH5LYHU1-SS
Internet zajednice se razlikuju po upotrebi jezika i nainu meusobnog komuniciranja, pa je za uspenu internacionalizaciju kompanije preko interneta od presudnog
znaaja jeziko i kulturalno prilagoavanje osobenostima ciljnog trita. Iako veina
korisnika interneta, i na strani ponude i na strani tranje, koristi engleski jezik i meunarodno prihvaenu terminologiju, ipak se mora voditi rauna o posebnim trinim
lokalitetima u kulturnom i jezikom smislu. Ne treba izgubiti iz vida injenicu da potroai uvek vole da obavljaju transakcije na svom lokalnom jeziku. Zbog toga mnoge
meunarodno orijentisane kompanije sve vie upotrebljavaju druge jezike na svojim
prezentacijama na internetu. Pri prevodu
sajtova treba koristiti usluge profesionalnih prevodilaca iji je maternji jezik onaj
na koji se prevodi. Neverbalni, graki i
animirani elementi Web prezentacije takoe moraju biti prilagoeni specinostima inostranih posetilaca.76
Teko je koristiti mogunosti koje
pruaju Web servisi na globalnom nivou,
u uslovima kad potroai u razliitim zemljama imaju razliita oekivanja i mogunosti korienja interneta. Naalost,
pristup internetu je jo uvek dosta ogranien u nerazvijenim zemljama. Na primer,
u Bangladeu jedan kompjuter kota kao
osam prosenih godinjih plata.77
9.
WZKW'EED^dhWZK:
10.
ZhadsEDZ
11.
Z/:ZDhEZKEK'
dZ/aEK'<KDhE//ZE:
<h>dhZ>EZ/:Z
Osnova uspenog poslovanja u multikulturalnim razmerama je uspena komunikacija sa stranim potroaima. Brojni su razlozi za lou komunikaciju zbog ignorisanja
faktora kulture u meunarodnom poslovanju:
Na verbalnom nivou jedan primer loe komunikacije je pokuaj GM-a da proda
svoj popularni auto srednje veliine Chevy Nova u Meksiku 1970. godine. Tek
nakon nekog vremena u kompaniji su otkrili razlog slabe prodaje, a to je bilo ime
automobila: no va na panskom znai ne ide. Micubii (Mitsubishi) sebi nije
dozvolio takve kardinalne greke. Model koji se u svetu prodavao pod imenom
Pajero na junoamerikom tritu se pojavio pod imenom Montero jer je pajero
na panskom vrlo uvredljiva re.
Do nesporazuma moe doi i na simbolikom nivou. Na primer, korporacija
Vajz (The Wise Corporation) bi trebalo da promeni svoj zatitni znak ako bude
prodavala ips u Indiji, jer je sova u Indiji simbol nesree, iako je u Americi i
Evropi znak mudrosti.
U nekim kompanijama bi bili iznenaeni da otkriju da se ak oseaj za ukus
moe razlikovati na dva inae vrlo slina trita. Na primer, Koka-Kola je imala
problema zbog ove razlike u ukusima kad je 1980-ih godina pokuala da uvede
Cherry Coke na nemako trite. Nemakim potroaima se nije dopao ukus
trenje, i Koka-Kola je ubrzo uklonila taj proizvod sa polica. Godine 1996. KokaKola je ponovo uvela Cherry Coke u Nemakoj, ali sa ukusom koji je bio bolje
prilagoen nemakim potroaima.
Do problema moe doi i zbog pogreno pretpostavljenih preferencija potroaa. Godine 1974. VW je sagradio pogon u Vestmorlendu (Westmoreland) u
Pensilvaniji, da bi tamo proizvodili Rabbit GTI. VW je reklamirao Rabbit kao
mali auto proizveden u SAD, pretpostavljajui da je to ono to su ameriki potroai eleli. Meutim, nakon ogromnih gubitaka kompanija je 1985. godine
zatvorila pogon. Ispostavilo se da su ameriki potroai u stvari hteli VW auto
proizveden u Nemakoj, a ne jo jedan mali ameriki auto.
Razlike u navikama u kupovini mogu da utiu na prodaju friidera, kao to je
to otkrio Elektroluks (Electrolux). Severni Evropljani ele vrlo velike friidere
jer kupuju namirnice samo jednom nedeljno, i ele da imaju zamrzivae na dnu
friidera. Nasuprot tome, na jugu Evrope potroai ele male friidere jer svakodnevno kupuju namirnice na pijacama i vole da su zamrzivai na vrhu.
Misli globalno, radi lokalno. Poslovni poduhvati esto propadaju ne zbog nedostatka novca i tehnologije, ve upravo zbog razlika u kulturama i nerazumevanju
vrednosti druge osobe, kompanije ili kulture. Uspena poslovna komunikacija ukljuuje stoga pronalaenje pravih rei i simbola, otkrivanje lokalnog ukusa, preferencija
i ponaanja. Nije samo bitno razmiljati globalno, ve i raditi lokalno, prilagoavajui
se odreenoj ciljnoj kulturi.
Vanost usvajanja razliitih modela ponaanja i razmiljanja na razliitim tritima
najbolje ilustruje ulaz Proktor and Gembla (Procter&Gamble) na japansko trite 1973.
godine. Do 1987. godine kompanija je izgubila 200 miliona dolara. Ali, do polovine
1990. godine, preokrenula je gubitak u dobitak od 1 milijarde dolara godinje. Do tog
neverovatnog preokreta dolo je nakon to su u kompaniji nauili da:
Upoznaju navike, predrasude i stavove potroaa
Prilagode proizvode tritu
Budu osetljivi na kulturalne razlike
Se ukljue u japanski sistem distribucije
Prodaju ne samo proizvode ve i kompaniju.79
Jedan od najveih izazova u stvaranju promotivnog miksa je komuniciranje sa
potroaima koji pripadaju razliitim kulturama jer postoji mnotvo faktora koji odreuju na koji nain e odreena poruka biti shvaena. Na primer, kad se Proktor end
Gembl prvi put pojavio na tritu Japana, propagandna kampanja je propala zbog
kulturolokih razlika izmeu SAD i Japana. Koriena je amerika reklama sa rodom
koja donosi pakovanje pelena, samo to je ameriko pakovanje bilo zamenjeno japanskim. Smatra se da propaganda nije uspela jer su potroai bili zbunjeni pticom
koja nosi pelene, poto po japanskom verovanju bebe donose ogromne breskve koje
plutaju na reci.80
Komuniciranje
....................
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
Zeleni eir
,]ODJDLQDMHGQRPVDMPXQLVXPRJOLGDVKYDWH]DWRVX.LQH]LL]EHJDYDOLQMLKRYWDQG
5DGQLFLVXQRVLOL]HOHQHHLUHLWDNRHLKGDYDOLSRVHWLRFLPDNDRSRNORQ.DVQLMHVXVD
]QDOLGD]D.LQH]H]HOHQLHLU]QDLEUDNRORPVWYRNLQHVNLL]UD]2QQRVL]HOHQLHLU
]QDLGDWXRVREXHQDYDUD.DGVXQDUDGQLFLQDWDQGXVNLQXOLHLUHLNDRSRNORQH
GDYDOLPDMLFHLROMHLPDOLVXPQRJRSRVHWLRFD.LQH]D
,]YRU&KDQH\/+ 0DUWLQ-6Intercultural Business Communication7KLUG(GLWLRQ3UHQWLFH
+DOOS
:
Kad razmiljamo o neuspeloj meunarodnoj promociji, jezika heterogenost u svetu
nam logino pada na pamet kao jedan od njenih glavnih uzroka. Ne samo da govorimo
o razliitim jezicima u razliitim zemljama, ve i o razliitim jezicima i dijalektima
unutar jedne zemlje, kao i o lokalizmima i drugim nijansama upotrebe jezika. ak i
kratke promotivne poruke je mogue interpretirati na razliite naine, u zavisnosti od
kulturolokog konteksta primaoca poruke. Svakodnevne rei imaju razliito znaenje
u razliitim kulturama, a ak i ortograja moe da predstavlja problem.
Ni savren prevod propagandne poruke ne garantuje da e krajnji potroa reagovati
na odgovarajui nain. Poruka mora biti kulturno bliska potroau. Zato se zbog lakeg
prevazilaenja ove barijere treba koristiti pomo lokalnih PR i advertajzing agencija.
Osim toga, sve vei akcenat u oglaavanju se stavlja na vizuelna reenja poruke, a manje
na same rei.
Z
Intenzitet uticaja religije se razlikuje u razliitim zemljama. U protestantskim zemljama taj uticaj je indirektan, dok je u islamskim zemljama i u junoj Aziji toliko jak
da se u stvari radi o nainu ivota. Poslovni ljudi u tim delovima sveta esto trae savete
od religioznih voa. Religija utie na promociju kroz kulturne vrednosti i odnos prema
potronji, normama ponaanja, religioznim praznicima i poloaju ena u drutvu. Na
primer, u islamskim zemljama je zabranjeno reklamiranje alkohola.
s
Vrednosti i stavovi mogu u velikoj meri da utiu na promotivne aktivnosti kompanije. U industrijskim zemljama stav prema promenama je pozitivan, dok se u nerazvijenim zemljama na promene gleda sa dosta sumnje, naroito ako ih donosi strana
kompanija. to su stavovi vie ukorenjeni, tee je stranoj kompaniji uspostaviti odnos
sa potroaima.
Vrednosti i stavovi se vremenom mogu promeniti. Starija generacija u Japanu ima
veoma negativan stav za sve to dolazi iz inostranstva i kupovanje strane robe smatra
nepatriotskim ponaanjem. Za razliku od njih, japanski tinejderi vole markiranu robu
koja dolazi sa Zapada, naroito iz SAD.
K
esto je teko prevazii postojee percepcije vezane za tradiciju i kulturno naslee.
U Hong Kongu je jedna marketinka agencija otkrila da se sir asocira sa strancima i
stoga da ga mnogi tamonji Kinezi odbijaju. Ideja hlaenja i zagrejavanja tela je vana
za kineski nain miljenja. Mleko pretvoreno u sir se smatra da zagreva telo, te je stoga
tetno, a svee mleko ima efekat hlaenja i osveavanja tela.82
Z'h>d/sEZ/:Z
Zakoni koji reguliu oglaavanje se razlikuju meu razliitim dravama. Oni se
uglavnom odnose na kontrolu korienja medija, sadraj promotivne poruke, korienje komparativne propagande, upotrebu dece u propagandi, kontrolu drutveno
osetljivih proizvoda, kontrolu vlasnitva nad advertajzing agencijama i na razliito
oporezivanje velikih promotivnih budeta.83 Dravna regulativa o oglaavanju je prisutnija u razvijenim zemljama zbog razvijenosti promotivne prakse i trita uopte.
U nekim zemljama kao to su Nemaka, Belgija i Luksemburg komparativna propaganda je najstroe zabranjena, dok se njeno korienje dozvoljava u Velikoj Britaniji,
Irskoj, Portugalu i paniji. U Srbiji je ovaj oblik propagande zabranjen. Evropska komisija je izdala nekoliko direktiva kojima pokuava da harmonizuje zakone o oglaavanju.
Izvan Evrope takoe nailazimo na zabranu komparativne propagande. Indijski sud
je naredio Leveru da prestane sa tvrdnjama da je njegova nova pasta za zube Pepsodent
102% bolja od vodee marke. Vodea marka Kolgejt (Colgate) se ne pominje u reklami
ali su korieni neki zvukovi iz reklame za Kolgejt.84
Komuniciranje
....................
Proizvodi koji su naroito podloni restrikcijama su lekovi, igrake, duvan i alkoholna pia. Oglaavanje alkoholnih pia je zabranjeno u svim arapskim zemljama.
Jedini medij oglaavanja u kojem je gotovo nemogue kontrolisati sve sadraje, pa tako
i oglaavanje drutveno osetljivih proizvoda je internet, mada se poslednjih godina posebna panja posveuje i regulativi na tom podruju. Najnoviji razvoj komunikacione
tehnologije u svetu nuno e uticati na ponovno denisanje postojeih regulativa u
domenu medijskog oglaavanja po pojedinim zemljama
Regulativa koja se odnosi na korienje medija se kree od restrikcije vremena za
propagandu do potpune zabrane oglaavanja. Na primer, u Nemakoj reklame su ograniene na 12 minuta svakog sata, sa pauzom od najmanje 20 minuta izmeu propagandnih blokova. U Kuvajtu dravna televizija dozvoljava samo 32 minuta propagandnog programa dnevno, i to uvee. U reklamama je zabranjeno korienje superlativa,
nepristojnih rei, okantnih scena, nepristojnog oblaenja i plesa, takmienja, mrnje,
osvete i napada na konkurenciju. Takoe je nelegalno reklamirati upaljae, cigarete,
farmaceutske proizvode, alkohol, avio prevoznike, okolade i druge slatkie.
U nekim zemljama postoje specijalni porezi na privrednu propagandu. U Austriji
taj procenat iznosi od 10-30% zavisno od dela drave i medija oglaavanja. U itavoj
zemlji se plaa 10% na reklame na televiziji i radiju, dok se za oglaavanje u bioskopima
u Beu plaa 10%, u Bergenlandu 20%, a u tajermarku (Steiermark) 30% poreza.
Televizijsko i radio oglaavanje se razlikuje meu zemljama. Uglavnom se program
emituje kao konkurentno komercijalno emitovanje, komercijalni monopol i nekomercijalno emitovanje. U zemljama sa privatnim stanicama i razvijenom konkurencijom
na tom polju uglavnom imaju minimum restrikcija emitovanja. U drugim zemljama
postoje monopoli od strane dravnih stanica u kojima one prihvataju samo reklame
koje ele.
Veliki izazov predstavlja vremensko ogranienje propagande, kao u Italiji, gde je
dozvoljena pojava iste reklame 10 puta godinje sa najmanje 10 dana izmeu svakog
pojavljivanja u medijima. U Nemakoj raspored propagande na televiziji za itavu
godinu se vri do kraja avgusta prethodne godine, bez garancije da se reklame koje su
nameravane za leto nee prikazati tokom zime. U nekim zemljama potrebno je koristiti
40-50 razliitih medija da bi se pokrilo itavo trite.
/E&Z^dZh<dhZEZ/:Z
Komunikacionu infrastrukturu jedne zemlje odreuje razvijenost masovnih medija, raspoloivost PR i advertajzing agencija i pismenost stanovnitva. U nerazvijenim
zemljama nailazimo ne samo na nemogunost dovoljnog iskoriavanja pisanih medija u oglaavanju zbog ograniene pismenosti stanovnitva, ve i nerazvijenu mreu
elektronskih i drugih medija.
Regulativa i raspoloivost tradicionalnih medija uticale su na to da se oglaivai
okrenu drugim medijima da bi reili lokalne probleme. U nekim afrikim zemljama
reklame se rade uivo, gde grupe putuju u ruralna podruja i tu prave neke vrste predstava kojima prikazuju dobrobit upotrebe odreenog proizvoda. Tako je i u Indiji, gde
Kolgejt (Colgate) ima 85 grupu koje putuju po selima. Na Haitiju se koriste kamioni sa
jakim zvunicima kao raireno sredstvo oglaavanja. Bioskop je vaan medij u mnogim
zemljama. Bilbordi se naroito koriste u zemljama sa malim procentom pismenog
stanovnitva. Ekstreman primer upotrebe bilborda je logo Pizza Hut na ruskoj raketi
koja je nosila delove svemirske stanice.
U paniji je sve popularniji tzv. publicoche privatni automobili pokriveni reklamom. Meseno im se plaa da slue kao pokretni bilbordi, ali se zato moraju prilagoditi
zahtevima oglaivaa da u redovnim intervalima izlaze na ulicu.
Kad raspolaemo malim budetom za promociju ili kad postoje ogranienja u kvalitetu korienih medija, naroito do izraaja dolazi kreativnost marketing menadera.
Na primer, u Kini je novinski papir toliko lo da je Kodak doao do neuobiajenog reenja: tampali su reklame na posebnom mnogo kvalitetnijem papiru i onda ga umetali
u novine kao dodatak. U nekim zemljama bilbordi se oslikavaju rukom jer mali broj
bilborda ne dozvoljava proizvodnju tampanih materijala.
12.
/Ed'Z/^EDZ<d/Ea<<KDhE/</:h
&hE</:/^dsZE:DhEZKEK'/D/
Uspena komunikacija je naroito vana u meunarodnom marketingu zbog geografske i psiholoke udaljenosti izmeu kompanije i njenih posrednika i krajnjih potroaa. Ne govorimo samo o prenoenju ideja o proizvodu i uveravanju potroaa o
njegovom kvalitetu, ve o dvosmernom procesu, odnosno dijalogu izmeu kompanije
i njenih interesnih grupa kojim se razvija dugotrajan odnos i poverenje.
Koncept integrisanih marketinkih komunikacija uveden je devedesetih godina
prolog veka i predstavlja integraciju svih komunikativnih aktivnosti preduzea. Cilj
ovakvog pristupa komuniciranju preduzea je da se obezbedi jasna, jedinstvena i konzistentna poruka preduzea okruenju uz to nie trokove komuniciranja. Poto okruenje na razliite naine i na razliitim mestima ostvaruje kontakte sa preduzeem i
njegovim proizvodima, vrlo je vano da se u svim tim kontaktima prenosi konzistentna
slika o preduzeu ili njegovom proizvodu ili usluzi. Ipak, esto je uvoenje integrisanih
marketing komunikacija komplikovano zbog specijalizacije postojeih oblika komuniciranja i neophodnosti uvoenja organizacionih promena.
Integrisane marketinke komunikacije se sastoji od svih navedenih mehanizama
trinog komuniciranja, koji se meusobno proimaju i nadopunjuju. Na primer, promotivna kampanja za muki dezodorans Old Spajs (Old Spice) kompanije Proktor i
Gembl (Procter & Gamble) je poela TV reklamom sa poznatim igraem amerikog
fudbala Mustafom, prikazanom za vreme Super Bowl-a. Reklama je ubrzo postala kultna, videli su je milioni gledalaca. Kampanja je zatim ukljuivala kupone, PR, pisanje
blogova, Fejsbuk, Tviter, tampane i TV oglase. Ali ono to je zaista uinilo kampanju
Komuniciranje
....................
W/dE:
1. Koji su mehanizmi trinog komuniciranja? Objasnite svaki.
2. Koje su specifinosti meunarodnog trinog komuniciranja u odnosu na domae
trite?
3. Koje su barijere trinog komuniciranja u meunarodnom poslovanju?
4. Kako preferencije potroaa utiu na izbor medija komuniciranja i propagandne
poruke?
Komuniciranje
....................
35(*29$5$1-(
II DEO
*ODYQDSUDYLODSUHJRYDUDQMD
3ULSUHPDSULSUHPDLSULSUHPD
7RNRPRVDPGHVHWLKJRGLQD;;YHND7HG7DUQHU7HG7XUQHU
YODVQLNNRPSDQLMH7XUQHU%URDGFDVWLQJ6HUYLFH7%6MHSUD
YLOQRSUHGYLGHRGDHGRLGRYHOLNLKSURPHQDXPHGLMVNRM
GHODWQRVWLLGDHLWDYRWULWHNRQWUROLVDWLVDPRQHNROLNR
RJURPQLKNRPSDQLMD7DUQHUMH]QDRGDMHQMHJRYDNRPSD
QLMDUDQMLYDMHUQLMHNRQWUROLVDODYHOLNLGHRSURJUDPDNDR
WRVXOPRYLNRMLVXELOLRVQRYDWRJEL]QLVD3RWRQLMHKWHR
GDGR]YROLGDQMHJRYXNRPSDQLMXSRWLVQXYHOLNLLJUDL7DU
QHUMHSRHRGDUD]JRYDUDVDYHOLNLPPHGLMVNLPNXDPDR
PRJXHPSULSDMDQMXLOLVSDMDQMX3RHRMHGDLPDUHGRYQH
VDVWDQNHVDGLUHNWRULPDVWXGLMDNDRWRMH.LUN.HUNRULDQ
GLUHFWRU0*08$0HWUR*ROGZLQ0D\HUDQG8QLWHG$U
WLVWVGDELLVWUDLOLPRJXQRVWSDUWQHUVWYD
.RQDQRMH7DUQHUSRYXNDRSRWH]3RNXDRMHGD
NXSL&%6LQLMHXVSHR1HXVSHKJDMHUD]OMXWLRLSRYHDR
QMHJRYXHOMXGDQDHSDUWQHUD
1HNROLNRGDQDNDVQLMH.HUNRULDQRYHNNRMLMH]QDRGDSUH
SR]QDGREDUPRPHQW]DVNODSDQMHSRVODMHUHNDR7DUQHUX
GDH]DGYHQHGHOMHVWDYLWLQDSURGDMX0*08$DOLGD
7DUQHULPDSUHGQRVW'DRPXMHURNRGGDQDGDRGOXL
GDOLHNXSLWXWXNRPSDQLMX]DPLOLMDUGHGRODUD
7DUQHUMHRGPDKSRVODRDGYRNDWDLUDXQRYRDX0*0
8$GDSURYHUHNQMLJHDVYRPXSUDYQRPRGERUXMHRGUDR
HXIRULDQJRYRURPRJXQRVWLPDNRMHLPVHRWYDUDMXDNR
NXSHWXNRPSDQLMX.RPSDQLMD7%6MHPRUDODGDGRELMHGR
GDWQHSURJUDPHDNRMHHOHODGDRSVWDQHUHNDRLPMH2YR
LPMHELODSULOLNDGDVHSUHEDFHVDVNXSRJL]QDMPOMLYDQMD
OPRYDQDQMLKRYRSRVHGRYDQMHD0*0MHSRVHGRYDRVYH
NODVLNH
'YDGDQDSUHLVWHNDURNDEH]LNDNYLKSUHJRYRUD7DUQHU
MHSRWSLVDRXJRYRURNXSRYLQL0*08$8VYRMRMXUELGD
VNORSLSRVDR7DUQHUMHSODWLRPLOLRQDGRODUDYLH
QHJRWRMHNRPSDQLMD]DLVWDYUHGHODSUHPDPLOMHQMXDQD
OLWLDUDDQLMHQLSULPHWLRGDMHNRPSDQLMD0*0XWRYUHPH
ELODXQDQVLMVNLPSUREOHPLPDLSUDYLODQL]ORLKLQHSRSXODU
QLKQRYLKOPRYD2VLPWRJD7DUQHURYLDGYRNDWLQLVXSLWDOL
NRMHMHSRVORYQHXJRYRUHWDNRPSDQLMDVNORSLODXSRVOHGQMH
YUHPH,VSRVWDYLORVHGDMHGYDGDQDSUHSRWSLVLYDQMDXJR
YRUDNRPSDQLMD0*08$SRWSLVDODXJRYRUVD5DLQERZ
6HUYLFHVLWLPHVHRGUHNODVYLKSUDYDQDHPLWRYDQMHNDEORY
VNHWHOHYL]LMHD+%2MHYHLPDRXJRYRUGDNXSLQHNROLNR
0*0OPRYDSRYUORSRYROMQRMFHQL
,DNRMHELRPXGDUSUHGX]HWQLNLYL]LRQDU7HG7DUQHUQDDORVW
QLMHELRGREDUSUHJRYDUD7DUQHUVHRJOXLRRJODYQRSUD
YLORGREURJSUHJRYDUDDSULSUHPDSULSUHPDSULSUHPD
%H]RE]LUDQDWHPXRNRMRMSUHJRYDUDWHPRUDWHVDNXSLWLWR
YLHLQIRUPDFLMDRWRPHGDQHELVWHELOLL]QHQDHQLLGDQH
SODWLWHYLHQHJRWRHWHGDGRELMHWH
Pregovaranje
....................
,99567(35(*29$5$1-$
z
1.
E:WZ'KsZE:hWK^>KsE:h
2.
U pregovaranju
ne dobijate ono
WR]DVOXXMHWH
GRELMHWHRQRWR
pregovarate.
HVWHU.DUDV
Chester L. Karrass)
&/E/^E:WK:DWZ'KsZE:
3.
sZ^dWZ'KsZE:
KOMPANIJA A
*8%,
KOMPANIJA B
32%(8-(
,QWHJUDWLYQLZLQZLQ
SREHGDSREHGD
'LVWULEXWLYQLZLQORVH
KOMPANIJA B
*8%,
'LVWULEXWLYQLORVHZLQ
'HVWUXNWLYQLORVHORVH
Izvor: Rouse, M. J., Rouse, S. (2005), Poslovne komunikacije: kulturoloki i strateki pristup, Masmedia,
Zagreb, p. 195
Pregovaranje
....................
4.
<KDWd/d/sEKWZ'KsZE:
5.
<KKWZd/sEKWZ'KsZE:
$NRHOLWHGD
SREHGLWHLGLWHXUDW1H
pregovarajte. Pregovori
VXQDODHQMHUH]XOWDWD
koji odgovara obema
stranama.
imon Peres
(Shimon Peres)
Kooperativno ili saradniko pregovaranje ima sledee karakteristike: pokuaj razumevanja potreba druge strane a ne pozicija, naglaavanje slinosti a minimizovanje
razlika izmeu strana, potraga za reenjima koja zadovoljavaju potrebe svih ukljuenih
strana, slobodna razmena informacija i ideja i traenje mogunosti zajednike dobiti.
Obe strane veruju da e imati koristi od zajednikog rada i veruju da je druga strana
otvorena i motivisana za saradnju.113 Ekasan tok informacija je osnov stvaranja dobrih reenja problema. Istraivanja pokazuju da je neuspeh u dostizanju integrativnih
reenja povezan sa neuspehom deljenja informacija.
Kooperativno pregovaranje se naziva i pregovaranje zasnovano na interesima. To
je pristup pregovaranju gde se strane fokusiraju na svojim individualnim ciljevima i
interesima drugih strana da bi nali zajedniku osnovu za stvaranje meusobno prihvatljivog dogovora.114 Na primer, u sluaju koji se dogodio u Njujorku, jedan bogata
je ostavio svoje celokupno imanje da se ravnomerno podeli izmeu njegove dve erke
Denet i Kler. Podela imanja je tekla glatko, sve dok nije dolo do spora oko toga kome
e pripasti dijamantski prsten koji je njihov otac nosio itavog ivota. Obe erke su
ga elele. Naravno, nije dolazilo u obzir da se nagode tako to e da prepolove prsten.
Denet je ukazala na injenicu da se ona brinula o ocu u njegovim poznim godinama
i da bi na osnovu toga prsten trebalo da pripadne njoj. Kler se suprotstavila, tvrdei
da joj je otac jo pre mnogo godina obeao prsten. Odnosi izmeu dve sestre su
postali napeti, poto su obe zahtevale da
dobiju prsten. Konano je Denet postavila
kljuno pitanje Zato ti eli prsten?. To
je bilo kljuno pitanje jer je njegova svrha
bila da utvrdi razlog zanimanja njene sestre
za prsten. Reavanje problema poinje sa
razumevanjem interesa. Kler je odgovorila
Zato to ima prelep dijamant koji ja elim. Hou da od njega napravim privezak.
Pregovaranje
....................
6.
Z>/</Dh/EdZ^/WK//:
Dok su neki konikti zaista strukturirani kao win-lose, tj. jedna strana neumitno
mora da izgubi kad druga dobije, mnogi konikti za koje se smatra da su takvi se mogu
reiti na nain da svi dobijaju, ako se ponovo deniu prema interesima koji su u osnovi
,OXVWUDFLMHL]SUDNVH
Interesi i pozicije
8]PLPR ]D SULPHU GYD RYHND NRML VH VYDDMX X ELEOLRWHFL -HGDQ HOL GD ]DWYRUL
SUR]RUDGUXJLHOLGDRQRVWDQHRWYRUHQ5DVSUDYOMDMXGDOLGDPRGDRVWDYHSUR]RU
RWYRUHQGRSRODVDPRSDUFHQWLPHWDUDLOLSHGDOM1LMHGQRUHHQMHQLMHELORXSRWSX
QRVWL]DGRYROMDYDMXHQL]DMHGQRJRYHND
2QGDVHXPHDODELEOLRWHNDUND-HGQRJMHSLWDOD]DWRHOLGDSUR]RUEXGHRWYRUHQ
'DLPDPVYHHJYD]GXKD'UXJRJMHSLWDOD]DWRHOLGD]DWYRULSUR]RU'DPH
QHXKYDWLSURPDMD1DNRQNUDHJUD]PLOMDQMDRWLODMHXVXVHGQXSRYH]DQXSURVWR
ULMXLLURPRWYRULODSUR]RU7DNRMHXOD]LRVYHYD]GXKDOLEH]SURPDMH
2VQRYQLQDLQUD]OLNRYDQMDLQWHUHVDLSR]LFLMDMHGDSRVWDYLPRSLWDQMHWDLOL]D
WR2GJRYRUQDSLWDQMHWDHOLWH"VXSR]LFLMHDQDSLWDQMH=DWRWRHOLWH"VX
LQWHUHVL
,]YRU)LVKHU58U\:/3DWWRQ%0Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
*LYLQJ,Q5DQGRP+RXVH%XVLQHVV%RRNV5HDGLQJ%HUNVKLUHS
to se vie panje poklanja pozicijama, to se manje vodi rauna o stvarnim interesima ukljuenih strana. Sporazum postaje sve manje verovatan. Postignuti sporazum
moe biti jednostavna mehanika podela razlika izmeu poetnih pozicija umesto
paljivo osmiljeno reenje koje bi bilo u skladu sa interesima obeju strana. esto se dogaa da sporazum manje zadovoljava svaku od strana nego to bi to realno moglo biti.
Raspravljanje o pozicijama je neekasno i ugroava dugorone odnose, nekad
se svodi na nadmetanje volje.120 Fokusiranje na interese umesto na pozicije daje bolje
rezultate zato to za svaki interes obino postoji nekoliko moguih pozicija kojima bi
se taj interes mogao ostvariti. Osim toga, iza suprotstavljenih pozicija obino postoji
mnogo vie zajednikih nego suprotnih interesa.121
Pregovaranje
....................
7.
,ZsZ^</DK>WZ'KsZE:
Tokom analize pregovarai treba da naprave dijagnozu situacije da sakupe informacije, organizuju ih i da razmisle o njima. U toj fazi treba razmotriti probleme sa
pregovaraima druge strane, neprijateljske emocije, nejasnu komunikaciju i identikovati interese obe strane. Trebalo bi osmisliti opcije i kriterijume koji e biti osnova
sporazuma.
Tokom faze planiranja po drugi put se obrauju isti elementi, ali uz osmiljavanje novih ideja i donoenje odluka o pravcu rada. Treba da se odlui kako reiti line
probleme, koji su najvaniji interesi, koji su realistini ciljevi itd. Potrebno je odrediti
dodatne alternative i kriterijume na osnovu kojih e se odabrati najbolje.
U fazi diskusije u kojoj strane imaju dvosmernu komunikaciju, opet je najbolje
razmatrati ista etiri elementa. Moe se obratiti panja na razlike u percepciji, oseanja
frustracije i ljutnje i na razlike u komunikaciji. Obe pregovarake strane treba da razumeju interese druge strane, da bi zajedno stvarali opcije koje su na obostranu korist i
doli do sporazuma baziranom na objektivnim standardima.
Za razliku od pozicionog pregovaranja, metod principijelnog pregovaranja
se zasniva na osnovnim interesima, opcijama koje odgovaraju obema stranama i
pravednim standardima i dovodi do mudrog dogovora. Ovaj metod dozvoljava pregovaraima da ekasno dou do postepenog usklaivanja miljenja, bez transakcionih
trokova dranja pozicija (iz kojih je nekad teko izai). I odvajanje ljudi od problema
dozvoljava pregovaraima empatiju pri komunikaciji sa suprotnom stranom i dostizanje prijateljskog sporazuma.
Prema Harvardskom modelu pregovaranja, postoje etiri glavne prepreke stvaranju vie potencijalnih opcija: (1) prerano iznoenje miljenja, (2) potraga za jedinim
moguim odgovorom, (3) pretpostavka o ogranienim resursima i (4) razmiljanje da
je reenje njihovog problema njihov problem.124 Za veinu ljudi traganje za vie razliitih reenja problema uglavnom je neuobiajeno. Da bi doli do kreativnih reenja,
pregovarai treba da:
1. odvoje in osmiljavanja novih opcija i iznoenje miljenja o njima. Kritiku je potrebno odvojiti od kreativnog stvaranja novih mogunosti. Po definiciji, pronalaenje novih ideja zahteva da razmiljamo o stvarima koje jo uvek nisu u naem
umu.
2. proire broj opcija umesto da razmiljaju o jedinom reenju. Broj moguih opcija se
moe poveati razmatranjem mogunosti razliite jaine, tj. treba imati i nekoliko
slabijih opcija u sluaju da propadne najbolji dogovor.
3. trae zajedniku korist. Iako nisu uvek oigledni, zajedniki interesi su latentni u
svim pregovorima. Osim toga, zajedniki interesi su mogunosti, a ne date injenice
i pregovarai treba da ih konkretizuju.
4. potrae naine za lake donoenje odluka.
esto se misli da razlike izmeu pregovarakih strana stvaraju problem. Ipak, upravo su te razlike ponekad pokretai dogovora, jer razliiti ljudi ele razliite stvari.
Jasno je da harvardski model pregovaranja ima prednosti nad jednostavnijim modelima pregovaranja. Ali vrlo su este situacije u kojima je vaan mali broj pitanja, pa nije
Pregovaranje
....................
W/dE:
1.
2.
3.
4.
V 261291,.21&(37,
PREG29$5$1-$
z
1.
dE
,OXVWUDFLMHL]SUDNVH
3URPHQD%$71$H
.DGMHGRORGRVSDMDQMDDXWRPRELOVNLKJLJDQDWD.UDMVOHU&KU\VOHUL'DMPOHU%HQF'DL
POHU%HQ]PQRJL.UDMVOHURYLPHQDGHULVXLPDOLXWLVDNGDMHWRELORVSDMDQMHMHGQDNLK
.DRSRVOHGLFDWRJDLPDOLVXUD]ORJDGDRHNXMXYLHLOLPDQMHMHGQDNX%$71$XSRVOR
YDQMXVDNROHJDPDL]'DMPOHUD7RNRPSURFHVDVSDMDQMDNRMLMH]DKWHYDR]DMHGQLNR
RGOXLYDQMHLVWLPXYH]LSUHJRYRUH.UDMVOHUDL'DMPOHUDSRVWDORMHMDVQRGDWRQLMHELOR
VSDMDQMHGYDMHGQDNDHQWLWHWDYH'DMPOHURYDDNYL]LFLMD.UDMVOHUD/MXGLL].UDMVOHUDVX
RWNULOLGDMHQMLKRYD%$71$ELODVODELMDQHJRWRVXRHNLYDOL
,]YRU&RKHQ61HJRWLDWLQJ6NLOOVIRU0DQDJHUV0F*UDZ+LOO0DGLVRQ:LVFRQVLQS
Ako obe strane imaju atraktivnu BATNA-u, onda najbolje reenje za obe strane
moe biti nepostizanje dogovora. U takvim sluajevima uspeni pregovori su oni u
kojima strane ekasno i u prijateljskoj atmosferi otkriju da je najbolji nain da ostvare
svoje ciljeve van pregovora.132
2.
<Z:E:WZ/,sd>:/sE
mogu zaaliti. Ipak, odreena najnia/najvia prihvatljiva cena moe takoe da inhibira
kreativnost i stvaranje novih reenja koja bi pomirila razliite interese na nain koji bi
najvie odgovarao obema stranama.
6OLND9=RQDPRJXHJGRJRYRUD
3.
KW
Zona mogueg dogovora (eng. Zone of Possible Agreement, u daljem tekstu ZOPA),
je raspon cena unutar kojeg e pregovarake strane doi do dogovora.133 Na slici V-1
je primer distributivnog pregovaranja i zone mogueg dogovora, pri emu prodavac
eli da proda komad nametaja za najmanje 4.500, a kupac je spreman da plati najvie
5.000 dinara. U ovom sluaju postoji zona mogueg dogovora, i ona se nalazi izmeu
4.500 i 5.000 RSD. U sluaju da kupac nee da plati vie od 4.000 dinara, ili da prodavac
eli da dobije najmanje 5.500 dinara, nee doi do dogovora.
Postojanje zone mogueg dogovora je krucijalno za uspeh pregovora. Pregovori
se u stvari vode unutar ove zone, jer bilo ta to bi predloila jedna od pregovarakih
strana izvan ovog raspona bi odmah bilo odbijeno. Kad je najvia prihvatljiva cena za
kupca via od najnie cene koju je prodavac spreman da prihvati, govorimo o pozitivnom rasponu pregovaranja, a kad je sluaj obrnut, tj. kad prodavac trai vie nego to
je kupac spreman da plati, to je negativni raspon pregovaranja.134
Poto u poetku pregovora (a nekad i dosta kasnije) pregovarai ne raspravljaju o
najnioj ili najvioj prihvatljivoj sumi, ve obe strane daju svoje poetne ponude, nekad
Pregovaranje
....................
4.
^dsZE:sZEK^d/
6OLND9.ULYDVWYDUDQMDLSRGHOHYUHGQRVWL
5.
h^dhW/
sume, pa zato pregovarai treba precizno da identikuju ciljnu sumu suprotne strane
i da izbegnu prebrzo davanje ustupaka.
Ustupak je promena ponude u pravcu pretpostavljenih interesa druge strane
koja smanjuje nivo traenih koristi.141 Ustupci se razlikuju prema brzini kojom se
zahtevi smanjuju tokom vremena, prema tome kad se prave (da li se dogaaju u ranoj
ili kasnoj fazi pregovaranja ili postepeno) i prema obimu datih ustupaka (koliko se daje).
Kad postoji pozitivna zona pregovaranja, tj. zona preklapanja interesa, pregovarai
uglavnom prave ustupke na svoje prvobitne ponude dok ne doe do dogovora koji je
prihvatljiv za obe strane. Prema jednom istraivanju,142 kad pregovara dobije ustupak
od druge strane, on uglavnom vidi vrednost dobijenog ustupka manjim nego to jeste.
Pojedinci imaju sklonost da smatraju da je nebitno kakav ustupak im daje njihov suparnik ili neprijatelj, jer oni nee imati nikakve koristi od toga, poto im suparnik nikad ne
bi dao neto to zaista vredi. Kad jednostrani ustupak prodavca rezultira dogovorom,
smanjenje percipirane vrednosti objekta za kupca moe rezultirati u tzv. kajanju kupca.
Nakon izvrene kupovine, kupci se esto pokaju, pitajui se da li su doneli pravu odluku
ili su preskupo platili.
To istraivanje je pokazalo da ako prodavac uini ustupke u kasnijoj fazi pregovaranja, kupeva procena kupljenog objekta i njegovo zadovoljstvo transakcijom e biti vee.
Takoe, ako prodavac daje ustupke postepeno, kupac e biti vie zadovoljan prodavcem
nego u sluaju dobijanja ustupaka u poetnoj ili zavrnoj fazi pregovaraja.
3UDYLODNRGGDYDQMDXVWXSDND
'DMWHVHELGRYROMQRSURVWRUDGDSUDYLWHXVWXSNH
3RNXDMWHQDYHVWLGUXJXVWUDQXGDSUYLSRQXRWNULYDWLVYRMHSRWUHEHLFLOMHYH
%XGLWHSUYLNRMLHGDWLXVWXSDN]DPDQMHYDQRSLWDQMHDOLQHLSUYLNRMLHGDWL
XVWXSDN]DYDQLMHSLWDQMH
3UDYLWHQHYDQHXVWXSNHLSULND]XMWHLKNDRGDVXYDQLMLQHJRWR]DLVWDMHVX
1HNDVHGUXJDVWUDQDGREURSRWUXGL]DVYDNLXVWXSDNNRMLQDSUDYLWH
.RULVWLWHUD]PHQXGDGRELMHWHQHWR]DVYDNLXVWXSDNNRMLGDWH
8RSWHQRJRYRUHLSRSXWDMWHSRODNRLGDMWHPDORVDVYDNLPXVWXSNRP
1HRWNULYDMWHGUXJRMVWUDQLURNRYHNRMHLPDWH
3RQHNDGUHFLWHQHGUXJRMVWUDQL
3D]LWHDNRSRNXDYDWHGDSRYXHWHYHGDWHXVWXSNH
%HOHLWHXVWXSNHGDWH]DYUHPHSUHJRYRUDGDELVWHLGHQWLNRYDOLHYHQWXDOQLD
EORQ
1HGDMWHXVWXSNHSUHHVWRSUHEU]RQLSUHYLH
,]YRU+HQGRQ':5R\0+$KPHG=81HJRWLDWLRQ&RQFHVVLRQ3DWWHUQV$0XOWLFRXQWU\
Multiperiod Study$PHULFDQ%XVLQHVV5HYLHZ1RSS
Najbolje je unapred planirati ustupke. Ustupci koji se planiraju unapred su mnogo manje bolni od onih koje dajemo pod pritiskom. Ako se ustupci samo daju pod
pritiskom druge strane, dogovoru e nedostajati fundamentalno slaganje potrebno
za uspeno okonanje pregovora. Neeljeni ustupci obino vode do dogovora koji se
kasnije ne ispune.143
a
Nain davanja ustupaka daje vane informacije o pregovarau, mada ga nije uvek
lako interpretirati. Kad uzastopni ustupci postaju sve manji, oigledna poruka je da
pozicija pregovaraa postaje vra i da se pribliava svojoj krajnje prihvatljivoj sumi.
U sluajevima kad je poetna ponuda preterana, pregovara ima dovoljno prostora da
daje relativno velike ustupke. ablon davanja ustupaka je takoe vaan. Na slici V-3 su
prikazana dva naina davanja ustupaka.
Pregovara A daje tri ustupka, svaki od po 4 dolara po jedinici, ukupno 12 dolara.
Pregovara B daje 4 ustupka, od 4, 3, 2, 1 dolar, ukupno 10 dolara. Oba pregovaraa
govore drugoj strani da su dali sve mogue ustupke koje su mogli. Ali, svako e pre
verovati pregovarau B, koji je svojim nainom davanja ustupaka pokazao da on vie
nema manevarskog prostora za dalje ustupke. Kad pregovara A tvrdi da nema vie
prostora za poputanje, druga strana mu nee verovati zato to njegov ablon davanja
ustupaka ukazuje na to da on moe jo dosta da popusti, iako je on u stvari dao vie
ustupaka nego pregovara B.
Kad se vode pregovori o vie pitanja, pregovarai mogu da naprave vie razliitih
dogovora koji za njih imaju otprilike istu vrednost, zato to sva pitanja nemaju istu
vrednost za sve zainteresovane strane. Npr. kod kupovine automobila, za neke ljude
je najvanije da dobiju auto to je mogue pre, a za druge da imaju povoljne uslove
plaanja kroz rate.
Pregovaranje
....................
6OLND9DEORQGDYDQMDXVWXSDND
Prema jednom istraivanju,145 najbolje je odmah uzvratiti istom merom na pozitivne poteze suprotne strane, jer ak i najmanje odlaganje
moe negativno uticati na uspostavljanje dugorone saradnje. Brza pozitivna reakcija pokazuje da je pregovara zainteresovan za postizanje
ishoda koji odgovara obema stranama. Ipak,146 ako dajemo niu cenu kao
ustupak, treba da formuliemo drugaiji paket ponude, tj. da traimo
drugaije uslove.
Vrlo esto pregovori se vode o vie pitanja ili problema. Kod integrativnog pregovaranja korisna je strategija davati ustupke tako da damo
drugoj strani neto to za nas ima malu vrednost, ali je vrlo vano drugoj
strani, i obrnuto. Neki teoretiari ak predlau da se pojedina pitanja
rastave na vie manjih, da bi pregovarai mogli da razmenjuju ustupke.147
W/dE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
VI PREG29$5$.,352&(6
z
6OLND9,)D]HSUHJRYDUDNRJSURFHVD
1.
WZ/WZD
1DMYDQLMHSXWRYDQMH
QDNRMHPRHWH
NUHQXWLXLYRWXMH
susretanje sa drugim
ljudima na pola puta.
+HQUL%RMO
Henry Boyle)
3UHJRYDUDQMHRSODWL
5HFLPR GD VWH XSUDYR GLSORPLUDOL L GD WUDLWH SUYL SRVDR 0RUDWH GD SURXLWH WULWH
UDGDWDYDPMHGRVWXSQRLUDVSRQSODWDNRMHRELQRLPDMXPODGLOMXGLQDVOLQLPSRVOR
YLPD7DNRHWUHEDGDUD]PLVOLWHWDELYDPQDMYLHRGJRYDUDORWRVHWLHPDWHULMDOQLK
LQHPDWHULMDOQLKEHQHFLMDSODWHERQXVDQDSUHGRYDQMDXNDULMHULLVOLQR.ROLNRHYDP
ELWLSRWUHEQRQRYFD]DKUDQXRGHXLVWDQ"2GUHGLWHVHELPLQLPDOQXSODWX]DNRMXELVWH
UDGLOL$NRYDVRVREDNRMDYDVLQWHUYMXLHSLWDNROLNXSODWXHOLWHYLUHFLWHL]QRVNRMLMH
PDORYLLRGPLQLPXPDNRMHJVWHRGUHGLOL1DSULPHUDNRVWHGROLGRFLIUHRGGL
QDUDPHVHQRPRHWHGDNDHWHGDWUDLWHRGGRPHVHQR'DMWHSULOLNX
SRVORGDYFXGDVHRVHDGREURDNRSRQXGLQSULOLGLQDUD7R]QDLGDMH
SRVORGDYDFLSDNVQL]LRYDQDMYLLSRQXHQLL]QRVDYLVWHLSDNGRELOLSODWXNRMXVWHHOHOL
Izvor:SULODJRHQRSUHPD&RKHQ6Negotiating Skills for Managers0F*UDZ+LOO0DGLVRQ
:LVFRQVLQS
2.
ZDE/E&KZD/:
3.
h'KsZE:
Priznanje i nagrade: To mogu biti zvanine nagrade, status favorizovanog prodavca ili dobavljaa, zajedniko oglaavanje, predstavljanje na strunim skupovima itd.
Sporazumi o vlasnitvu: To mogu biti specijalna prava ili privilegije, prvi pristup
novoj tehnologiji, autorska prava, ekskluzivno pravo predstavljanja itd.
Prenos rizika: Moe da se radi o smanjenju ili eliminaciji postojeeg ili percipiranog rizika, putem davanja garancija, obeteenja za gubitak itd.
Vrlo je vano da usaglasimo valute sa potrebama, a za to je neophodno dobro razumevanje potreba i interesa koji su u njihovoj osnovi.
4.
<>:h/sE:^WKZhD
5.
Z//<>Ka'h'KsKZ
6.
WZ'KsZ</WZK^WZD
,ZsZ^<KDDK>h
Pregovori su esto mnogo sloeniji i mogu da ukljue vie rundi kao i vie zainteresovanih strana. U razliitim momentima se mogu pojaviti nove informacije koje dovode
do drugaijeg pogleda na pitanja o kojima se pregovara. Ovakva sloena dinamika
pregovora dovela je renomirane strunjake iz Harvardske poslovne kole do drugaijeg
pogleda na pregovaraki proces i njegovu pripremu (slika VI-2).
Ovde nakon priprema dolazi do pregovora koji dovode do nekog reenja i novih
informacija koje je potrebno proceniti. Rezultati evaluacije ulaze u pripremu nove
runde pregovora, a taj proces se ponavlja sve dok se ne doe do konanog reenja. Dakle, prema ovom modelu, pregovaranje je kontinuirani proces koji se stalno obnavlja
i menja dok pregovarai razvijaju meusobni odnos.
Pregovaranje
....................
6OLND9,1HOLQHDUQLSURFHVSUHJRYDUDQMD
W/dE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
VII 35(*29$5$.,
68%3ROCESI
z
a vreme pregovaranja se odvijaju razliiti psiholoki i socioloki subprocesi koji utiu kako na pregovarae kao pojedince, na
njihov izbor pregovarakih taktika i uticaj koji imaju na pregovarae
suprotne strane, tako i na proces u celini i interakciju pregovaraa i
konani ishod procesa pregovaranja, kao i na eventualni budui razvoj
njihovih meusobnih odnosa. Ti procesi su percepcija, komunikacija,
mo, uticaj, ubeivanje, pregovaraka etika i emocije.
1.
WZW/:
Snaga pregovaraa lei u percepciji druge strane, tj. nije nam potrebno stvarno jaka pozicija sve dok druga strana misli da je imamo.
Ako na suparnik misli da moemo da utiemo na njihovo zadovoljstvo
ili nezadovoljstvo, imamo mo da utiemo na rezultat pregovora.163
Pregovaraka mo se zasniva na percepciji, a ponekad i iluziji posmatraa da druga strana ima mo i da moe da je upotrebi. Nekad se
dogodi da, stvarajui iluziju moi, pregovara prevari ne samo suprotnu stranu, nego i sam sebe da je poseduje.
Pregovaranje
....................
2.
PregovaUDNDVQDJDQH]DYLVL
WROLNRRGPRLNRMXLPDPRYHR
PRLNRMXGUXJLYHUXMXGDLPDPR
Fred Ikl
<KDhE/</:
W
Moda najvaniji tip komuniciranja u toku pregovora su one koje prenose ponude
i protivponude pregovarakih strana. Svaki pregovara ima prioritete i sklonosti, i
ponaa se u skladu s njima. Ti prioriteti reektuju u velikoj meri (skrivene) motive
pregovaraa, koji se ispoljavaju tokom pregovora i mogu uticati na ponaanje suprotne strane, kao i na ishod pregovora. Praksa govori da pregovarai koji pokazuju
brigu za prijateljske odnose izmeu dveju strana komuniciraju pozitivna oseanja
kojima se smanjuje tenzija i olakava dogovor. Nasuprot njima, oni iji motivi su
presti, mo i reputacija, uglavnom odbijaju ustupke i dovode do eskalacije sukoba.
/
Postavlja se pitanje da li je dovoljno postojanje BATNA-e da bi pregovara imao
prednost nad suprotnom stranom, ili oni treba da kau suprotnoj strani o alternativama koje imaju. Postojanje najbolje alternative menja nekoliko stvari u pregovorima: (1) pregovarai sa atraktivnim alternativama imaju vie krajnje prihvatljive
sume; (2) pregovarai iji suparnici imaju atraktivnu BATNA-u postavljaju niu
krajnju prihvatljivu sumu; i (3) kad su obe strane upoznate sa atraktivnim alternativama jedne strane, taj pregovara ostvari bolji rezultat u pregovaranju. Istraivanja pokazuju da pregovarai sa atraktivnim alternativama obavezno treba da kau
drugoj strani za nju da bi je u potpunosti iskoristili.
/
Pregovarai treba da budu paljivi kad dele informacije sa drugom stranom o svom
zadovoljstvu pregovorima, naroito ako ele da pregovaraju s njima i u budunosti.
Jedno istraivanje je pokazalo da se pregovarai oseaju manje pozitivno povodom
sopstvenog rezultata ako otkriju da je druga strana zadovoljna postignutim rezultatom.165
K
Jo jedan vid komunikacije za vreme pregovora su razne vrste objanjenja: o olakavajuim okolnostima zbog kojih su pregovarai zauzeli odreenu poziciju, o opravdanjima sa ire take gledita, npr. da iako su uradili neto loe, to je bilo sa dobrim
namerama, ili o promeni konteksta situacije, tj. ako pregovara objanjava da je
potrebno pretrpeti kratkoroni gubitak za dugoroni dobitak.
<
Pregovarai razgovaraju i o samom procesu pregovaranja kako se odvija i koje
procedure bi mogle poboljati situaciju. Npr. pregovara moe da naglasi drugoj
strani da je odreeni postupak kontraproduktivan za nastavak pregovora.
Za komunikaciju je vano ta kaete (verbalni aspekt komunikacije), kako to kaete
(neverbalni aspekt) i putem kojeg sredstva (medij komunikacije).
sZ>E<KDhE/</:
Iako se u pripremi pregovora najvea panja daje onome to e pregovara rei,
procentualno najmanji deo znaenja slualac dobija iz verbalne komunikacije. Ipak,
potrebno je obratiti panju na jezik pregovora:
Polarizovani jezik, tj. upotreba preteno pozitivnih ili negativnih izraza
Upotreba argona ili previe strunog jezika, nerazumljivog za druge pregovarae
Korienje emocijama nabijenog govora itd.
U svakoj komunikaciji postoji mogunost nesporazuma, a naroito ako se radi o
pripadnicima razliitih kultura, starosnih grupa, drutvenih grupa ili pola. Ponekad
je tee prevazii nesporazume u muko-enskim odnosima nego izmeu pripadnika
razliitih kultura, zato to smo za ovakve nesporazume manje pripremljeni.
EsZ>E<KDhE/</:
Kao to smo ranije rekli, komunikacija se sastoji od verbalnih i neverbalnih simbola.
Neverbalni simboli ukljuuju ponaanje i pokrete. Neki pokreti su naroito vani u uspostavljanju veze sa drugom osobom za vreme pregovora. Oni drugima saoptavaju da
Pregovaranje
....................
sluamo ili da smo spremni da primimo njihovu poruku. To su pogled u oi, poloaj tela
i razni ohrabrujui znakovi, kao to su klimanje glavom ili znak rukama da sagovornik
nastavi sa izlaganjem.
Veina neverbalne komunikacije se sastoji od nevoljnih pokreta, pa zato otkriva vie
nego verbalna komunikacija. Neverbalna komunikacija nam je naroito vana tokom
pregovora. U tabeli VII-1 su navedeni uobiajeni neverbalni signali koji se javljaju za
vreme pregovora.
Ipak, sa vremenom i uz vebu je mogue kontrolisati i nevoljne pokrete, kao to su
mrtenje ili lupkanje prstima po stolu ili druge pokrete koji prenose negativno znaenje.
Potrebno je naglasiti da pojedinani gestovi nekad nemaju nikakvo znaenje. Na
primer, prekrtene ruke na grudima mogu jednostavno da znae da je toj osobi hladno,
a ne da je neprijateljski raspoloena.
Tabela VII-1: Razumevanje neverbalne komunikacije za vreme pregovora
26($1-$
7(/(61$0$1,)(67$&,-$
2WYRUHQRVW
2WYRUHQHUXNHUDVNRSDQVDNR
,VFUSOMHQRVW
3UHNUWHQHUXNHLOLQRJHQRJDSUHEDHQDSUHNRQDVORQDVWROLFHXSLUDQMHNDLSU
VWRPLWG
5D]PLOMDQMH
DQDOL]LUDQMH
6NLGDQMHLEULVDQMHQDRDUDVWDYOMDQMHUXNHQDQRVWUOMDQMHEUDGHQDJQXWDJODYD
JOHGDQMHSUHNRQDRDUDXVWDMDQMHLHWDQMHSRUHGVWROD
3RYHUHQMH
5XNHQDSRWLOMNXLOLQDUHYHULPDVDNRDUXNHXGHSRYLPDVDSDOHYLPDQDSROMX
7HULWRULMDOQD
GRPLQDFLMD
1RJHQDVWROXLOLVWROLFLUXNHQDSRWLOMNXL]DYDOMHQRVWXVWROLFLQDVODQMDQMHLOLGRGL
ULYDQMHSUHGPHWD
1HUYR]D
3URLDYDQMHJUOD]YLGDQMHGUDQMHUXNHSUHNRXVWD]DYUHPHJRYRUD]QRMHQMH
X]GLVDQMHL]EHJDYDQMHSRJOHGDVDJRYRUQLNDSRYODHQMHXSNDQMHRGHH
)UXVWUDFLMD
.UDWDNGDKYUVWRVWLVQXWHUXNHSURYODHQMHUXNHNUR]NRVXWUOMDQMHSRWLOMNDNU
HQMHUXNX
'RVDGD
%XOMHQMHSUHNUWHQHQRJHLNODHQMHVWRSDODOXSNDQMHSRVWROXJODYDQDVORQMHQD
QDGODQRYH
3ULKYDWDQMH
5XNDQDJUXGLPDGRGLULYDQMHRWYRUHQHUXNHSULEOLDYDQMHVDJRYRUQLNX
2HNLYDQMH
7UOMDQMHGODQRYDSUHNUWHQLSUVWLLJUDQMHQRYFHPSULEOLDYDQMHVDJRYRUQLNX
6XPQMD
,]EHJDYDQMHSRJOHGDRGPLFDQMHRGVDJRYRUQLNDGRGLULYDQMHWUOMDQMHQRVD]D
NRSDYDQMHVDNRDSUHNUWHQHUXNHSRJOHGLXVWUDQXWUOMDQMHRLMX
3DQMD
5XNHQDERNRYLPDSULEOLDYDQMHVHGHQMHQDLYLFLVWROLFHQDJQXWDJODYDRWYRUHQH
UXNHRWNRSDYDQMHVDNRDUDLUHQHUXNHX]GUDQMHLYLFHVWROD
Izvor: prilagoeno iz Forsyth, P. (2000) The Negotiators Pocketbook, Management Pocketbooks, 2 Rev
Edition, Alresford Hampshire, pp. 81-85
<>/DsZDWZ'KsKZ
Svaki pregovaraki proces ima sopstvenu klimu, tj. opte raspoloenje koje utie na nain razvijanja pregovora, a odreuje je nain na koji se ponaaju uesnici
pregovora. Moemo uoiti kakvi su meusobni odnosi pregovaraa ako posmatramo
ton glasa, rei koje koriste, pokrete i kako su smeteni u prostoriji. Vano je da postoji
pozitivna klima u kojoj obe strane ele da rade zajedno do zadovoljavajueg reenja.
Osnovni razlog za pokuaj kontrolisanja klime treba da bude pokazivanje drugoj
strani da se pregovara rukovodi kako svojim, tako i interesima druge strane. Ako
pregovara uspe da stvori pozitivnu klimu, druga strana e se onda verovatno truditi
da rei probleme umesto da ih puste da eskaliraju. Sve vreme treba da posmatramo
drugog pregovaraa, jer e njegovo neverbalno ponaanje pokazivati i njegov stav. Na
primer, ako prekrsti ruke na grudima, prekrsti noge, upire prstom i pravi nervozne
pokrete znai da je njegov stav promenjen od panje do neprijateljstva. U pregovorima
se susreemo sa ovim vidovima klime, tj. raspoloenja: 166
Neprijateljska klima, koja nastaje kad jedna strana zanemaruje interese druge
strane. U takvoj klimi pregovara treba da pokae svoju odlunost, da bude fokusiran na svoje ciljeve, ali da se ponaa prijateljski.
Dosada, koja se pokazuje lupkanjem prstima po stolu, crtanje po papirima, gledanjem u jednu taku... Potrebno je videti kako ponovo zadobiti panju druge
strane ili napraviti pauzu.
Sumnjiavost. Teko je napredovati ako vam druga strana ne veruje. Treba objasniti drugom pregovarau da pokuavate da doete do reenja koje bi bilo od
koristi za obe strane.
Neorganizovanost, koja nastaje kad jedna ili obe strane nisu adekvatno pripremljene. Naroito u sluaju kad nije utvren dnevni red, treba prekinuti pregovore, odrediti dnevni red i drati ga se.
Suvie prijateljska klima. Neiskusni pregovarai mogu imati problem jer se ponaaju previe prijateljski da bi sakrili nedostatak poverenja. Potrebno je kanalisati
razgovore u skladu sa dnevnim redom.
Napeta klima potrebno je spustiti pritisak ili pauzom ili humorom. Ipak, treba
voditi rauna da druga strana ne stekne utisak da se alimo na njihov raun.
Odravanje pozitivne pregovarake klime je jedno od glavnih pregovarakih orua
i pregovarai treba da pokuaju da razumeju ponaanje druge strane. Ipak, neiskusni
pregovarai esto upadaju u greku suvie prijateljske klime kad predugo razgovaraju
o stvarima koje se ne tiu pregovora i ne uspevaju da dou do pitanja o kojima treba
dostii sporazum.
D/:/<KDhE/</:
Odabrani kanali ili mediji komunikacije mogu imati uticaj na rezultat pregovora.
Medij komunikacije utie i na percepciju pregovora i na norme ponaanja. Glavna
razlika izmeu medija komunikacije je prisustvo pregovaraa i sposobnost komuniPregovaranje
....................
kacionog kanala da prenese suptilne nijanse znaenja izvan bukvalnog znaenja rei
poruke. Na primer, kao alternativa susretu licem u lice, telefonski razgovor jedini uspeva da prenosi znaenja tonom glasa, ali ne moe da prenosi komunikaciju izrazima
lica ili pokretima tela.
E-mail se sve vie koristi kao sredstvo komunikacije u pregovorima. Postoje znaajna razlika izmeu ovog i drugih medija komunikacije. Za veinu ljudi to je neformalno sredstvo komuniciranja, tako da ak i u formalnoj poslovnoj komunikaciji koriste
neformalan jezik, ne paze na gramatika pravila, ortograju i znakove interpunkcije.
Internet daje pogrean oseaj anonimnosti, pa ljudi u ovakvom komuniciranju esto
kau stvari koje ne bi rekli u susretu licem u lice, npr. postavljaju ultimatume, izazivaju
drugu stranu itd.
WZK>D/h<KDhE/</:/
Postoje tri velika problema u komunikaciji za vreme pregovora: 167
Pregovarai se ne obraaju jedan drugom, ili makar ne na nain na koji mogu da
se razumeju. esto se dogaa da su obe strane odustale od ozbiljne komunikacije
sa drugom stranom. Umesto toga, moda govore samo zato da bi zadivili neku
treu stranu ili druge zainteresovane za reenje konikta. Umesto da razgovaraju
sa suprotnom stranom o konstruktivnom reenju problema, oni razgovorom
navode druge da im daju podrku u sukobu.
ak i ako se jasno i glasno obraamo drugoj strani, oni nas moda ne uju. To
predstavlja drugi problem u komunikaciji. U pregovaranju se esto desi da pregovarai obraaju panju na ono to e oni sledee rei i kako e formulisati neki
argument, a ne na ono to govori neko drugi. Ili moe se desiti da sluaju one
koje predstavljaju, tj. u ije ime pregovaraju, umesto pregovarae druge strane.
Trei problem u komunikaciji je nesporazum. Jedna strana moe pogreno da
protumai ono to kae druga strana. Kad se radi o pripadnicima razliitih kultura, mnogo je vea mogunost za nesporazum.
3.
WZ'KsZ<DK
sZ^dDK/
U pregovaranju mo moe imati vie oblika.171 Ona moe biti poziciona (mo poloaja) u sluaju zvaninika izabranog na odreeni poloaj, tehnika, koja se zasniva
na znanju ili specijalnoj obuci ili lina, koja se zasniva na linoj harizmi osobe. esto
se dogodi da druga strana u stvari nema tu mo koju joj mi pripisujemo.
Pregovaranje
....................
Izvor: Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John Wiley & Sons,
Inc, Hoboken, New Jersey, p. 7
d<d/<DK/
Pregovarai koriste razne taktike da bi poveali svoju pregovaraku mo.174
Izgraivanje odnosa sa odgovarajuom treom stranom. Jedan od najuspenijih naina za poveanje moi pregovaraa je izgraivanje odnosa podravanja
sa jakom treom stranom koja je voljna da se ukljui u pregovore. U mnogim
sluajevima upravo jaka trea strana ima uticaj na suprotnu stranu. Paljivo
biranje prijatelja je veoma vano, zato to vam nijedna trea strana nee biti
potpuno posveena jer ona ipak sledi sopstvene interese. U izboru tree strane
pregovara ima tri mogunosti: prijatelj drugog pregovaraa, suparnik drugog
pregovaraa ili jaka nepristrasna strana. Najvei rizik donosi izbor neprijatelja
drugog pregovaraa jer to moe da razdrai drugu stranu.
Druga reenja van pregovarakog stola. Razvijajui druge alternative delovanja, pregovaraka strana moe na kraju da odlui da krene upravo tim drugim
putem, ili da ih samo koristi da ubedi suprotnu stranu da pobolja uslove ugovora. Na primer, kad je predsednik Dajmler-Benca rekao predsedniku Krajslera da
je vodio razgovore sa Fordom oko mogueg spajanja, to je ojaalo Dajmler-Benc
u pregovorima oko kupovine Krajslera.
Privlaenje panje. Nedostatak panje jae strane esto znai da ona slabiju
stranu ne smatra bitnom ili jakom, i obino se pokazuje poveravanjem pregovora
menadmentu niskog nivoa sa ogranienim ovlaenjima. Taktike privlaenja
panje obino se sastoje iz odugovlaenja ili naputanja pregovora.
Preuzimanje inicijative. Iskustvo pokazuje da kompanije koje preuzimaju inicijativu u svojim odnosima sa drugima prou bolje nego one koje su ukoene
svojim oseanjem nemoi pa ekaju predlog druge strane. Davanjem predloga
na koji druga strana treba da odgovori, slabija strana moe da povea svoju mo
i utie na tok pregovora.
Pregovaranje
....................
/sKZ/WZ'KsZ<DK/
Pre nego to pregovaranje formalno zapone, treba da napravimo listu moguih
sredstava i izvora moi i naih i druge strane. To e nam poveati samouverenost
i pomoi da prilagodimo oekivanja i preferencije druge strane.175 Negovanje prijateljskih odnosa sa drugom stranom je jedan od glavnih izvora moi u pregovorima.176
Informacije su glavni izvor pregovarake moi. Vae poznavanje pitanja o kojima
se pregovara, informacija koje poseduje druga strana i koliine informacija koje elite
da otkrijete jedni drugima znai kontrolisati tempo i pravac pregovora. Prave informacije su krucijalne, a pregovarai esto padaju u iskuenje da njima manipuliu i da
se stalno pitaju da li druga strana radi to isto. Onda nas i ne iznenauje da se veina
etiki dvosmislenih pregovarakih taktika tie istine koliko pregovarai treba da
budu iskreni.177 Meu informacijama koje poseduje pregovara veoma je vano njegovo
znanje o resursima koje kontrolie i koji se mogu upotrebiti za reavanje problema
koji je tema pregovora. Ako imate sve resurse potrebne za reavanje tog pitanja i da
ostvarite ciljeve, onda imate mo i moda nema ni potrebe da pregovarate ni sa kim
da biste postigli te ciljeve.
Poloaj pregovaraa u hijererhiji organizacije takoe je vana odrednica njegove
moi u kompaniji. On mora ne samo da bude na poloaju koji mu omoguava da izdaje
naredbe, ve i podreeni moraju ozbiljno uzimati ta nareenja, jer u suprotnom njihove
performanse nee odgovarati ciljevima koje ste postavili.
Moemo da kaemo i da se pregovaraku mo sastoji od tri faktora:178 (1) resursi
materijalni (nansijski, ljudski, tehnoloki) i nematerijalni (informacija, reputacija,
motivacija); (2) vetine a to je ekasnost upravljanja resursima, npr. informacije
kao resurs nam daju mo jedino ako znamo kako da ih iskoristimo; (3) distinktivna
prednost, koja dolazi od kombinacije resursa i vetina to su vam resursi rei i traeniji, i to njima bolje upravljate, to vam je izraenija i konkurentska prednost. Mo
je dinamika kategorija i, u okruenju koje se stalno menja, strategijska mo moe da
raste ili opada.
Meusobni odnosi. Ako prodavac ima dobro razvijen dugotrajni odnos sa klijentom, to im daje odreenu mo. Ali neki klijenti ne dozvoljavaju razgovor o
bilo emu osim o poslu i ne dozvoljavaju produbljivanje meusobnih odnosa.
Ulaganje. to vie vremena, energije i sredstava jedna strana uloi u pregovore,
vie e se truditi da doe do dogovora, to drugoj strani daje veu pregovaraku
mo.
Kredibilitet. Materijalni dokazi vaeg ranijeg uspenog poslovanja poveavaju
vau pregovarau mo, npr. injenica da su meu vaim klijentima velike i znaajne kompanije.
Znanje. Znanje je mo. to bolje poznajete potrebe i elje vaih klijenata, imaete
i veu pregovaraku mo.
Vetine. Danas su pregovarake vetine sve vie na ceni, i mnogi poslovni ljudi
idu na seminare da bi ih poboljali.
Kulturoloke razlike meu pregovarakim stranama mogu da utiu na percepciju
moi i na uspenost korienja odreenih taktika.
4.
WZ'KsZ</hd/:
Mo i uticaj se razlikuju. Dok je mo potencijal za promenu tuih stavova i ponaanja koji pojedinac ima u datoj situaciji, uticaj je aktivirana mo (mo u akciji), stvarne
poruke i taktike koje pojedinac koristi da bi promenio stavove i/ili ponaanje drugih.
Drugim reima, mo je potencijalni uticaj, dok je uticaj kinetika mo (upotrebljena
mo).182
Obino se misli da je za uspeno pregovaranje potreban odreeni stepen saradnje,
kao i elja za obostranom koristi. Pregovaranje moe da se odvija u relativno dugom
vremenskom periodu, ali uglavnom se na njega gleda kao na dostizanje jednog dogovora, ili nekoliko povezanih. Dok postoji dugoroni odnos (npr. izmeu dobavljaa i
kupca ili u radnim odnosima), on se obino posmatra kao niz uspenih dogovora, od
kojih je svaki odvojeni dogaaj unutar tog dugoronog odnosa.
Sa druge strane, uticaj je navoenje drugih ljudi da rade ono to mi elimo da rade.
Uglavnom se radi o tome da menjamo ponaanje drugih ljudi kroz uveravanje. Uticaj
ponekad ukljuuje pokuaje ohrabrivanja drugih da rade stvari koje odgovaraju naim
ciljevima. Ti pokuaji se mogu odvijati u toku bilo kojeg vremenskog perioda i mogu
da ukljue i neke oblike kompromisa.
Uticaj moe da se dogaa stalno i/ili kao niz kratkih dogaaja. Osim toga, moe biti
implicitno i neprepoznatljivo za jednu od strana. Kao i pregovaranje, uticaj se moe
odvijati kao odvojen, poseban dogaaj, ali za razliku od pregovaranja, moe da bude
potpuno otvoren u smislu nedostatka specinog fokusa i neke vrste dogovorenog
okvira u kojem e se reavati pitanja. Kod uticaja sopstveni interesi mogu biti najvaniji,
iako to ne znai da e oni iskljuiti nesebina dela ili zajednike interese. Sve u svemu,
uticaj je manje vezan, manje ogranien vremenom i ima vie vrsta i mogunosti nego
pregovaranje. Stoga, iako su uticaj i pregovaranje slini, kvalitativno se razlikuju.183
Postoji vie taktika uticanja na razmiljanje drugih, npr. racionalni argumenti i
injenice kojima ih potkrepljujemo, davanje ustupaka ili injenje usluga drugoj strani,
laskanje ili prljave taktike kao to su pretnje, odlaganje ili prekid pregovora.
U poslovnom okruenju postoji est grupa strategija uticaja na saradnike:
1. Razum. Korienje razuma, informacija i logike da bi se opravdao zahtev.
2. Afirmacija. Direktno zahtevanje onog to elimo i izraavanje kako se oseamo
povodom date situacije, ukljuujui istrajnost u zahtevima.
3. Razmena. Zajedniki rad za najbolji ukupni rezultat, koji nudi razmenu koristi
onima koji su spremni za kompromise.
4. Dobijanje podrke. Obezbeenje podrke druge osobe putem ljubaznosti i pozitivnog stava.
5. Prisiljavnje. Pretnja korienja, ili stvarno korienje neke vrste sankcija, ukljuujui odbijanje saradnje i rad po svojoj volji.
6. Partnerstvo. Dobijanje podrke drugih na svim nivoima i unutar i izvan trenutne
saradnje.184
5.
h/sE:
Sposobnost uticaja na ponaanje druge osobe ili grupe ljudi je oduvek bio vaan
element ljudske kulture. Ubeivanje (uveravanje) je sposobnost prouzrokovanja verovanja i vrednosti kod drugih ljudi uticajem na njihove misli i aktivnosti putem posebnih
strategija.185
Mnoga istraivanja iz podruja psihologije pokazuju da su ljudi u velikoj meri predvidljivi kad su izloeni odreenim stimulansima, kao to su na primer reklame. Razumevanjem zakona uveravanja moemo kontrolisati uticaj drugih na nas, a njihovom
upotrebom moemo uticati na druge tokom pregovora. est zakona uveravanja186 su:
1. Recipronost. Ljudi uglavnom ele da drugima uzvrate istom merom. Ako nam
neko neto d ili uini, elimo da uzvratimo jer oseamo obavezu. Npr. kad prodavci daju besplatne uzorke, kupci se oseaju obaveznima da uzvrate poklon.
2. Postojanost i posveenost. Ljudi vole da budu (ili makar da izgledaju) konzistentni u svojim razmiljanjima, oseanjima i ponaanju. Kad zauzmu poziciju, imaju
tendenciju da je se dre i da se ponaaju na nain koji opravdava njihove ranije
odluke, ak iako su pogrene.
Pregovaranje
....................
3. Drutvena prihvaenost. Ako vidimo druge ljude da se ponaaju na odreeni nain, zakljuujemo da je uglavnom to pravi nain jer je drutveo prihvaen. Ako
nam kau da svi kupuju odreeni proizvod ili uslugu, moramo i mi da neto ne
propustimo.
4. Slinost. Ako nam se neko dopada, ili mislimo da su oni ba kao mi, uglavnom
elimo da uradimo neto to im se svia, kao npr. da kupimo ono to oni prodaju.
Uspeni prodavci dokazuju koliko su slini potencijalnim kupcima.
5. Autoritet. Ovo je zakon koji koristi poznate linosti ili eksperte u promociji
odreenog proizvoda. Ako je neki proizvod dovoljno dobar za njih, sigurno je
dovoljno dobar i za nas. I ako ih koristimo, moda ak i postanemo slini njima
lepi, zgodni, bogati itd.
6. Nestaica. Ako nismo sigurni da neto elimo, u momentu kad postane poslednji
u prodavnici ve razmiljamo da nam treba. Sama injenica da tog proizvoda vie
nema pokazuje da i drugi ljudi ele da ga kupe, a da emo ga ba mi dobiti.
Veina ljudi negativno reaguje na grube, antagonistike metode uveravanja. Dobar pregovara stoga treba da koristi suptilne i konstruktivne tehnike uveravanja. To
zahteva poznavanje potreba druge strane da bismo napravili takav predlog koji vodi
rauna o tim potrebama. Slede najee taktike ubeivanja, od koji su neke vrlo korisne
u pregovaranju, a neke treba da se izbegavaju:187
Logiki argumenti ova taktika se obino doekuje sa potovanjem, a ne sa
neprijateljstvom. Naravno, moe se koristiti jedino ako odlino poznajemo materiju i sve injenice.
Naglaavanje jakih emocija kao to su strah ili ponos kod sluaoca. Ova taktika
se mora paljivo koristiti, jer laskanje moe kod sluaoca izazvati oprez, dok
izazivanje straha moe dovesti do neprijateljstva.
Naglaavanje moi i korienje metoda prisile ponekad moe biti ekasno, ali
moe izazvati odmazdu druge strane i pogorati meusobne odnose.
Traenje kompromisa naroito u pregovorima sa vie pitanja, kad elimo da
promoviemo klimu saradnje.
Nuenje ustupaka ljudi su po prirodi skloni da uzvrate usluge koje dobiju.
6.
d/<hWZ'KsZE:h
Etiki standardi u jednom drutvu odreuju prihvatljive i neprihvatljive naine ponaanja, da li je neto dobro ili loe. Lina etika ili moralni standardi se esto razlikuju
od drutvenih normi i nekad pojedinci sebi postavljaju stroije norme od drutva u
celini. Problem se javlja u obrnutom sluaju, odnosno kad su lini moralni standardi
nii od drutveno prihvaenih moralnih i zakonskih normi.
Preduzee mora da u svakoj poslovnoj situaciji pravi ravnoteu izmeu dobiti (koja
moe biti visoka i niska) i etike (koja moe biti visoka i niska). Rizino je i pogreno ii
na poslove gde je dobit visoka a etika niska, jer na taj nain preduzee gubi potroae
zbog odsustva njihove satisfakcije.188
Standardi poslovne etike se veoma razlikuju u razliitim kulturama. Iako postoje
globalne etike norme, moraju se uvaavati razlike u vrednostima. Recimo, za islamske
zemlje poslovna etika odgovara optem nainu ivota kojeg u velikoj meri odreuje
religija. Ukljuuje uestvovanje u religijskim ceremonijama, norme ponaanja meu
polovima i potovanje roditelja.
Ono to je u zapadnim zemljama nezamislivo, na drugom kraju sveta moe biti prihvaen nain ponaanja. Nije lako ustanoviti direktni odnos izmeu zakona i etikog ponaanja u poslovnoj aktivnosti, to je stvar interpretacije. Na primer, poslovanje pomou
veza ili ulaska na zadnja vrata je uobiajeno u Kini, Junoj Africi i Nigeriji. Zapravo, u
Kini se nijedan posao ne moe obaviti bez tih neformalnih veza. Porez je jo jedno podruje u kojem postoje razliiti standardi meu zemljama. Na primer, u paniji i Brazilu
je normalno da kompanije imaju tri razliita seta poslovnih knjiga u svrhu izbegavanja
poreza, to se u SAD ne samo kosi sa moralnim standardima, ve i sa zakonom. Ugovori
pri meunarodnom poslovnom pregovaranju predstavljaju jo jedan problem. Za pregovarae sa zapada ugovor je dokument koji se mora potovati do poslednjeg slova, dok
je za Korejance, Kineze i Japance ugovor samo povod za ponovno pregovaranje.
Kako shvatiti voenje potencijalnog poslovnog partnera na krstarenje jahtom? Da li se
radi o mitu ili samo o stvaranju dobrih odnosa meu partnerima? Oigledno je da jedno
takvo krstarenje moe uticati na vanu poslovnu odluku. U zemljama June Amerike
uobiajeno je dati poklon da bi se zapeatio dogovor i to je deo poslovne etike, dok bi
isti takav potez u SAD bio nelegalan.
Neki ljudi veruju da pregovaraka etika ne postoji. Jednostavno, pregovarai treba
da rade ta god je potrebno da bi ostvarili svoje ciljeve. Drugi smatraju da pregovarai
treba da govore istinu i samo istinu. Veina pregovaraa spada izmeu ova dva ekstrema,
trudei se da budu iskreni to je vie mogue, ali u isto vreme imaju opciju da zadre
glavne informacije o svojim pozicijama. Od konteksta pregovaranja i od ukljuenih strana zavisi va oseaj ta je prikladno a ta nije. Iskreno pregovaranje dok u isto vreme
ne otkrivate svoju krajnje prihvatljivu taku i ne dajete poverljive informacije zahteva
od pregovaraa etnju po vrlo tankoj liniji. Ako ostanu na pravoj strani linije, pridobie
poverenje i saradnju druge strane, a ako preu na drugu stranu, njihova reputacija e se
teko oporaviti.189
Uvreeno je miljenje da je uspeh u pregovaranju zagarantovan ako se koriste prevarantske taktike, kao to su bleranje, preterivanje, pretvaranje, gluma i otvorena la.190
Dok su neki autori osuivali varanje u pregovaranju, neki drugi191 smatraju da biznis
ima sopstvenu etiku koja dozvoljava upotrebu raznih taktika koje bi izvan biznisa bile
nedopustive. Pregovarai mogu da varaju o predmetu pregovaranja (obino jedna strana zna vie od druge), o buduim aktivnostima (to mogu biti obeanja ili pretnje) ili o
preferiranom reenju pregovora (npr. ponekad pregovarai pogreno predstavljaju da
prave ustupak, a u stvari dobijaju ono to ele).
Pregovaranje
....................
Neki od faktora koji odreuju u kojoj e se meri pregovarai drati etikih normi su:
Koliina dostupnih informacija Pre obeanja vezanih za odreene pretpostavke i zahteve, potrebno je unapred sakupiti informacije o njima. Ako je veliki
disparitet informisanosti pregovarakih strana, verovatno e se pojaviti neetiko
ponaanje.
Odnos sa drugom stranom. Ponaae se tako ako im je vano da razviju dugotrajan odnos sa drugom stranom.
Oekivano ponaanje druge strane. Ako misle da e se druga strana ponaati
etiki, u veini sluajeva pregovarai e se ponaati na slian nain.
Vanost reputacije. Ako je sigurno da e od etinosti pregovaraa dugorono
zavisiti njegova reputacija, on e se verovatno ponaati u skladu sa moralnim
normama drutva.
Pravni mehanizmi (npr. postojanje ugovora) uglavnom mogu bar donekle spreiti pojavu neetinog ponaanja.
7.
DK/:hWZ'KsZE:h
Donedavno je veina strunjaka ignorisala ulogu emocija u pregovaranju, koncentriui se na racionalne aspekte ovog procesa. Emocije su smatrane preprekom uspenom
procesu pregovaranja, to je izraeno i u jednom od postulata principijelnog pregovaranja: Odvojite ljude od problema. Otkria do kojih su doli naunici pokazuju da
umesto da su suprotstavljene razumu, emocije ine integralni deo razuma i procesa
odluivanja.192 U stvari, ak je pronaeno da odsustvo emocija ima isti negativan efekat na odluivanje kao i jake negativne emocije, a potisnute emocije mogu poremetiti
kognitivne sposobnosti i memoriju.
Da bi neko postao zaista vet pregovara, vano je ne samo da koristi kognitivne
strategije i vetine, ve i da bude emotivno inteligentan.193 Emotivno inteligentan
pregovara je svestan svojih i tuih emocija, i uspeva da ih strategijski koristi u
procesu pregovaranja.
Veina informacija o emocijama se prenosi neverbalno, kao to je to sluaj i sa
veinom komunikacije uopte. Ve smo rekli da je samo 7% komunikacije verbalno,
dok je ogromna veina neverbalna. To znai da mnogo vie informacija dobijamo iz
neverbalne komunikacije nego od izgovorenih rei. Veina bihejvioralnih psihologa se
slae da je lice najvaniji izvor informacija o emocijama.
Pokrete ne moemo posmatrati odvojeno, oni su uglavnom deo ablona ljudskog
ponaanja. Osim toga, pokreti nemaju isto znaenje za sve ljude. Oni se moraju interpretirati i razumeti u kontekstu date situacije.194 Kontekst ukljuuje druge pokrete koje
osoba pravi u tom momentu, rei te osobe u tom momentu i njene tipine uobiajene
pokrete. Iznenadne promene, naroito promene u poloaju torza mogu preneti vane
informacije. U interpretiranju neverbalnog jezika je takoe vano uoiti neslaganje
izmeu izgovorenih rei i govora tela. U tabeli VII-2 vidimo oubiajene zike manifestacije najeih ljudskih emocija.
Tabela VII-2: Fizike manifestacije emocija
2VHDQMD
)L]LNHPDQLIHVWDFLMH
/MXWQMD
6WDYVDUXNDPDQDNXNRYLPDOXSDQMHVUFD]QRMHQMHLEU]RGLVDQMH
*QHY
%HV
6WHJQXWHSHVQLFH
+ODGDQLXNRHQSRJOHGJODVDQLEU]JRYRU
'HSUHVLMD
2DM
3RWLWHQRVW
8PRU
6DJQXWSRORDMWHOD
3RJXUHQRVW]DJOHGDQRVWXMHGQXWDNXVSRURNOHYDMXLJODVLHVWR
X]GLVDQMH
=HEQMD
1HPLUOXSDQMHVUFDEU]RGLVDQMH
6WUDK
3DQLND
%ROXPLLLPDLJODYLWHQ]LMDXYUDWXLUDPHQLPD
Izvor: Stein, S. & Book, H. (2000), The EQ Edge: Emotional Intelligence and Your Success, Stoddart
Publishing, Toronto, p. 48.
Pozitivne emocije dovode do eih ustupaka, stimuliu kreativno reavanje problema, poveavaju zajedniku dobit, smanjuju upotrebu neprijateljskih taktika i poveavaju korienje kooperativnih pregovarakih taktika. Ne samo da je ukupni rezultat pregovora bolji, ve su i pregovarake strane zadovoljnije ishodom pri pozitivnim
emocijama. Sa druge strane, negativne emocije pojaavaju poetne pozicije, smanjuju
davanje ustupaka, izazivaju odbijanje konanih ponuda, poveavaju upotrebu kompetitivnih strategija i smanjuju elju za saradnjom u budunosti. Na primer, ljutnja
izaziva preduzimanje veih rizika, vie greaka i vei nansijski gubitak u pregovorima.195 Rezultati iz prakse pokazuju da dok pozitivno raspoloenje vodi do stvaranja
vee vrednosti, ljutnja je uglavnom povezana sa traenjem ili podelom vrednosti.196
Po svojoj prirodi, pregovaranje stvara i neguje jake negativne emocije. Ponekad emocije vie od injenica odreuju tok i rezultat pregovora. Nedavna istraivanja pokazuju
da emotivno stanje pregovaraa koje je stvoreno dogaajima koji nemaju veze sa samim
pregovaranjem (nazvano sporedne emocije) takoe utiu na ponaanje pregovaraa i
rezultat pregovora.197
Postoje dva mogua naina regulisanja emocija: potiskivanje ili kontrolisanje emocija putem neizraavanja i revidiranje ili preispitivanje, tj. kontrolisanje emocija promenom naina na koji razmiljamo o odreenoj situaciji. Uporeujui efekte ove dve
Pregovaranje
....................
strategije, istraivai su otkrili da su pregovarai koji su potiskivali emocije imali ometene kognitivne procese. tavie, manje su se dopadali pregovaraima suprotne strane
i ak su moda unitili ansu za buduu saradnju.198 Takoe, istraivanja su pokazala
da se izraavanje emocija moe dogoditi nezavisno od oseanja, tj. da moemo da
izrazimo emocije koje ne oseamo.199
8.
/Edh/d/sEK/Z/KE>EKW'KsZE:
da potpadne pod uticaj grupe, tj. pregovarakog tima i grupnog naina razmiljanja.
Takoe, promenom jednog elementa moe doi do promene rezultata pregovara, npr.
ako pregovara zna da ga drugi posmatraju dok pregovara, on e mnogo vie koristiti
kompetitivne taktike nego nego u sluaju da nije svestan posmatranja treih lica.
W/dE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pregovaranje
....................
VIII .217(.67PREGOVORA
z
1.
KEK^//DhWZ'KsZ</,
^dZE
Vrlo je vano u pregovorima razdvojiti pitanja meusobnih odnosa (lakoa komuniciranja, ravnotea emocija i razuma, stepen poverenja i meusobnog razumevanja
itd) od osnovnih pitanja o kojima se pregovara (uslovi, cene, datum isporuke, brojevi,
obaveze).
Istmen Kodak (Eastman Kodak) i IBM nam daju dobar primer ovakvog pristupa
odravanja dobrih meusobnih odnosa (ilustracija iz prakse).
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
5D]GYDMDQMHSRVODLPHXVREQLKRGQRVD
0QRJLSUHJRYDUDLSUDYHJUHNXSRWSXQLPL]MHGQDDYDQMHPSUHJRYRUDRMHGQRPSRVOXVD
UD]YRMHPPHXVREQLKRGQRVD'DELSREROMDOL]DWHJQXWHRGQRVHQXGHFHQRYQHXVWXSNH
.DGVX,VWPHQ.RGDNL,%0SUHJRYDUDOLRVSROMQRPVQDEGHYDQMXHQJRXWVRXUFLQJ]DUDG
.RGDNRYLKFHQWDUDSRGDWDNDSDOMLYRVXUD]OLNRYDOLUD]YLMDQMHPHXVREQLKRGQRVDLSLWD
QMDNRQNUHWQRJGRJRYRUD1DSUDYLOLVXGYHRGYRMHQHOLVWHSLWDQMD]DSUHJRYRUH
1. 3RVDR
=DPHQDKDUGYHUD
.RULHQMHVRIWYHUD
2ODNDYDQMHNRPXQLNDFLMH
XYDQMHRGUDYDQMHLRVLJXUDQMHSRGDWDND
2GUHLYDQMHFHQH
8VORYLWUDQVIHUD]DSRVOHQLK
=DYUHWDNRSHUDFLMDFHQWUD
0HXVREQLRGQRVL
3RX]GDQRVW
5D]XPHYDQMHFLOMHYDSDUWQHUD
3UDYRYUHPHQHNRQVXOWDFLMH
8]DMDPQRSRWRYDQMH
,]YRU(UWHO'Turning Negotiation into a Corporate Capability+DUYDUG%XVLQHVV5HYLHZ9RO
,VVXHQDZHEVWUDQLFL+DUYDUG%XVLQHV5HYLHZKWWSKDUYDUGEXVLQHVVRQOLQHKEVSKDUYDUGHGX
KEVSKEUDUWLFOHVGRVWXSQR
Treba imati na umu da svaki put kad se pregovara, to utie na uspostavljeni meusobni odnos izmeu ukljuenih strana, tako da se ne moe odvojiti pregovaranje od
upravljanja odnosima. Ipak, esto se pregovori posmatraju samo kao nain da se dobije
najbolja pogodba za kompaniju.
Krucijalno je uspostaviti vrednosti kojih e se pregovarai drati u pregovorima.
Potrebno je uvek dobro znati o emu se tano pregovara, jer se esto dogaa da se odluke donose na osnovu onoga to se ranije deavalo. U pregovorima je vrlo znaajno i
pitanje integriteta, jer ako jedna strana osea da druga strana ima nizak nivo integriteta,
2.
WZ'KsZE:h/DZh'/,
Najjednostavniji vid pregovora je izmeu dva pojedinca koji pregovaraju o sopstvenim potrebama i interesima. Takoe, mogue je da se pregovori vode izmeu
timova. Meusobni odnosi izmeu pripadnika tima e uticati i na pregovaranje sa
drugim timom. Pregovori postaju sloeniji kad se ukljue druge zainteresovane strane i
njihovi predstavnici. Pregovaraki predstavnici su oni koji pregovaraju u ime pregovarakih strana, tj. nosilaca pregovaranja. Na primer, u sudskoj parnici advokat na sudu
predstavlja svog klijenta. Osim toga, u pregovorima mogu da se jave i zainteresovane
strane, posmatrai i trea strana.205
Zainteresovana strana su oni koji su zainteresovani za rezultat pregovora i na
koje e rezultat imati uticaja, ali ih niko formalno ne predstavlja za pregovarakim
stolom. Posmatrai mogu da budu pojedinac ili grupa koji nisu direktno ukljueni u
pregovore i na koga nee uticati rezultati, ali koji imaju priliku da posmatraju pregovore i da se ponekad ukljue dajui savete ili kritiku pregovaraima. Eksperimentalno
je dokazano da se pregovarai koji misle da ih posmatraju ponaaju vie suparniki
Pregovaranje
....................
3.
<K>//:
Poslovno pregovaranje esto ukljuuje vie zainteresovanih strana, i u svakom sluaju vie od dvoje ljudi. Najvea razlika izmeu pregovora izmeu vie strana i pregovora
u koje su ukljuene samo dve pregovarake strane je stvaranje koalicija. Koalicije omoguavaju slabijim uesnicima da dobiju veu mo udruivanjem sa jakim partnerom.
Postoji vie naina za denisanje koalicije. Njihove glavne karakteristike su:208
Koalicija je interakcija grupa pojedinaca lanovi koalicije komuniciraju uglavnom samo o relevantnim pitanjima.
Koalicije su promiljeno oformljene i orijentisane na odreena pitanja grupe se
udruuju u koalicije sa namerom da ostvare odreeni cilj. Kad se ree ta pitanja,
koalicija prestaje da postoji kao aktivni entitet.
Koalicije postoje nezavisno od formalne strukture. Koalicija ne mora nuno biti
formalna grupa, kao to je odeljenje ili tim, iako lanovi formalne grupe takoe
mogu neformalno da se okupe oko zajednikog cilja.
Koalicije nemaju formalnu strukturu poto nemaju formalnu organizaciju,
takoe im nedostaje interna hijerarhija i formalni autoritet. Uloge lanova koalicije se stvaraju u toku postojanja koalicije.
Koalicije se fokusiraju na spoljne ciljeve. Uglavnom se stvaraju da bi izvrile uticaj
na osobu ili organizaciju izvan koalicije.
Koalicija zahteva usklaeni rad lanova koalicija zahteva posveenost njenih
lanova u zajednikim aktivnostima da bi postigli cilj kojeg pojedinano ne bi
mogli ostvariti.
Jedan od osnovnih aspekata koalicije je da njeni lanovi pokuavaju da postignu
ciljeve koji zadovoljavaju interese koalicije, a ne ciljeve vee grupe unutar koje se stvara
koalicija,209 mada su nekad ti ciljevi kompatibilni.
Postoji vie razliitih vrsta koalicije:
1. Potencijalna koalicija interesna grupa koja ima potencijal da postane koalicija,
a postoje dva tipa:
Latentna interesna grupa u nastajanju koja jo uvek nije oformila aktivnu
koaliciju
Uspavana ranije uspostavljena interesna grupa, ali je trenutno neaktivna
2. Aktivna koalicija ona koja je trenutno u funkciji. Postoje dva tipa aktivne koalicije:
Trajna koalicija je relativno stabilna i aktivna, opstaje zato to ima mnogo
nereenih pitanja, zato to lanovi imaju veliki broj zajednikih interesa, ili
zato to su u stalnoj opoziciji drugoj ustanovljenoj koaliciji.
Privremena koalicija funkcionie samo kratko vreme i obino se formira oko
reenja jednog pitanja. im se pitanje rei, koalicija se raspada.
Pregovaranje
....................
3. Koalicija koja se obnavlja koalicija koja je moda zapoela kao privremena, ali
poto pitanje oko kojeg se okupila ostaje nereeno, lanovi se ponovo mobilizuju
kad isto ili slino pitanje zahteva panju lanova koalicije.210
Koalicije takoe moemo podeliti u dve velike grupe:
Prirodne koalicije saveznika koji imaju mnogo zajednikih interesa i
Koalicije na osnovu jednog zajednikog interesa, gde se stranke koje imaju
razliite interese ujedinjuju u podravanju ili blokiranju jednog jedinog pitanja. Za razliku od prirodnih koalicija, koje su stabilne, ove koalicije se lako
raspadaju.211
U kompanijama se koalicije esto stvaraju, kad se zainteresovane strane organizuju
da podre ili se suprotstave nekoj aktivnost koju planira formalno rukovodstvo organizacije. One se stvaraju oko resursa kao to su informacije, novac ili kontrola nad
buduim aktivnostima organizacije.
6WYDUDQMHNRDOLFLMH
'YRMLFDDXWRUDVXXVYRMLPLVWUDLYDQMLPDSURXDYDODVWYDUDQMHNRDOLFLMDXVOXDMXNDG
SRVWRMHHQWLWHWLVDQHMHGQDNLPEURMHPJODVRYD2VPLVOLOLVXLJUXVDWULLJUDD$VDJOD
VD%VDL&VDJODVD'DELGRELOLQDJUDGXLJUDLPRUDMXLPDWLQDMPDQMHJODVRYD
1DUDYQRQDMYDQLMLIDNWRUX]DVQLYDQMXNRDOLFLMDMHQDLQUDVSRGHOHQRYFD1DNRQVHULMH
LVWUDLYDQMDGROLVXGRVOHGHLKUH]XOWDWD
.RDOLFLMDMHQDMHD'RWRJDRELQRGROD]LMHU$NDHNDNRQDMYLHGRSULQRVL
NRDOLFLMLLGD]DWRWUHEDGDGRELMHQDMYHLGHRQRYFD
.DGVHRIRUPLNRDOLFLMDL]JOHGDGDMHVWDELOQD8YHOLNRPEURMXVOXDMHYD
RYDNRDOLFLMDLGDOMHGRPLQLUD5DVSRGHODQRYFDMHLOLLOLX]PDOXSUHGQRVW
]D%NRMLLPDJODVD
1HNDGVHGRJRGLGDVHUDVSDGQHVWDELOQDNRDOLFLMDXJODYQRP]DWRWR$GDMH
YUORSULYODQXSRQXGXELORNRMRMRGGYHSUHRVWDOHVWUDQH,VWUDLYDQMDSRND]XMX
GDDNR$HOLGDUD]GYRMLNRDOLFLMXL]PHX%L&PRUDGDMHGQRMRGVWUDQDGD
GUDPDWLQRGREUXSRQXGXQSU
,]YRU0XUQLJKDQ-.%UDVV'-Intraorganizational Coalitions,Q/HZLFNL5-6KHSSDUG
%+%D]HUPDQ0+HGVResearch on Negotiation in Organizations9RO-$,3UHVV*UHHQZLFK
SS
Koalicije moraju da dostignu kritinu masu, tj. nivo gde uestvuje minimalan broj ljudi,
a drugi ponu da se pridruuju jer shvataju da su njihovi prijatelji ili kolege ve lanovi.213
Stvaranje Evropske ekonomske zajednice 1957. godine je dobar primer da uoimo
koliko koalicija moe da kontrolie itavu grupu, uprkos suprotstavljanju nekih lanova
grupe (ilustracija iz prakse)
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
6WYDUDQMH(YURSVNHHNRQRPVNH]DMHGQLFH
*RGLQHODQRYLQRYRRVQRYDQH(YURSVNHHNRQRPVNH]DMHGQLFHVXELOH1HPDND
)UDQFXVND,WDOLMD+RODQGLMD%HOJLMDL/XNVHPEXUJ1HPDND)UDQFXVNDL,WDOLMDVXELOH
YHOLNHLHNRQRPVNLMDNH%HOJLMDL+RODQGLMDVXELOHVODELMHRGYHOLNHWURMNHDOLHNRQRPVNL
MDHRG/XNVHPEXUJD3UHPDSUYRPVSRUD]XPXVYDNDGUDYDMHLPDODJODVSURSRUFLR
QDODQVYRMRMVQD]LLYHOLLQLHWLULJODVD]D,WDOLMX1HPDNXL)UDQFXVNXGYD]D+RODQGLMX
L%HOJLMXLMHGDQ]D/XNVHPEXUJ1HNHRGOXNHVX]DKWHYDOHNRQVHQ]XVDQHNHYHLQX
JODVRYD8VOXDMHYLPDNDGMHELRQHRSKRGDQNRQVH]XVLQDMPDQMH]HPOMHVXLPDOHPR
NRQWUROHMHUVXPRJOHGDEORNLUDMXRGOXNH1DVXSURWWRPHNDGMHELODSRWUHEQDYHLQD
RQGDVX]HPOMHSUDYLOHNRDOLFLMHWDNRGDVXPDOHGUDYHQHNDGELOHSRWSXQRLVNOMXHQHX
VOXDMXGDVHVORHWULQDMYHHVLOH2YDNDYQDLQRGOXLYDQMDMHRSVWDRVYHGRNDG
VXVH=DMHGQLFLSULNOMXLOH'DQVND,UVNDL9HOLND%ULWDQLMD
,]YRU/HZLFNL56DXQGHUV'0%DUU\%Negotiation0F*UDZ+LOO,UZLQ6LQJDSRUHSS
4.
WZ'KsZ</d/DKs/
Tim moe da se denie kao grupa iji lanovi imaju komplementarne vetine
i okupljeni su oko zajednike svrhe ili skupa radnih ciljeva, za ije ostvarivanje su
podjednako svi odgovorni.216
Od sastava pregovarakog tima e zavisiti njegov uspeh. Pri sastavljanju tima treba
da se vodi rauna o mnogim faktorima, kao to su: potrebna strunost za odreene
oblasti, optimalna veliina tima, uloga glavnog pregovaraa i drugih lanova tima, nain
odluivanja i komunikacija sa organzacijom koju predstavlja. Uspean pregovaraki
tim poseduje vei broj relevantnih vetina i znanja potrebnih za konkretan problem.
lanovi tima treba da budu iskusni, posveeni ciljevima, da se poznaju od ranije, da
imaju autoritet da pregovaraju i da imaju dobrog vou tima. Visoki moral i dobri meuljudski odnosi meu lanovima su krucijalni za njegov uspeh, naroito kad se radi
o intenzivnim pregovorima i/ili van njihovog mesta. Da bi tim bio uspean, njegovi
lanovi moraju ostaviti po strani line interese i posvetiti se interesima organizacije.
Postoji vie relevantnih elemenata koje treba imati na umu kod formiranja tima:217
Veliina tima zavisi od prirode i sloenosti specinog pregovarakog zadatka.
Razlikovae se tim koji pregovara o viemilionskom poslu od tima koji pregovara
sa sindikatom. to je vei broj pregovaraa u timu, sloeniji e biti pregovaraki
proces.
Raznolikost ako svi lanovi tima isto razmiljaju, onda je nemogue doi do
kreativnih ideja za reavanje problema. Mnogo je bolje imati i lanove tima koji
e predstavljati opoziciju (to naroito vredi za politike pregovore).
Potrebne vetine za veinu pregovora: (1) strunost u odreenoj oblasti, (2)
psihosocijalne vetine, naroito vane kod spajanja i pripajanja uglavnom psiholozi, (3) PR vetine, poto pregovarai esto treba da komuniciraju sa medijima, (4) posmatranje problema kao celine, uvek sa konanim ciljem na umu.
Uloge svi lanovi tima moraju tano znati koja im je uloga, autoritet, odgovornost i oekivanja. Takoe, svi lanovi tima kao celina moraju znati koja su
ovlaenja tima, o emu se moe pregovarati i da li moe da donosi odluke. Lider
tima mora imati autoritet i poverenje donosioca odluka, kao i svih lanova tima.
Prema jednoj studiji, pregovaraki timovi iji je cilj uenje, sticanje vrednosti kroz
uenje i timski rad su sposobni da u pregovorima naue opte strategije koje adekvatno
mogu da se primene na razliite zadatke. Sa druge strane, timovi koji se rukovode samo
performansama ne pokazuju takav transfer znanja. Ova prednost je manje oigledna u
kraem vremenskom roku, kad se izvravaju stabilni i relativno jednolini zadaci. Pri
ovakvim vrstama zadataka, obe vrste timova poboljavaju performanse. Istraivanja
pokazuju da timovi koji nisu orijentisani na uenje razvijaju iskustvo, ali ne i strunost.
Oni poboljavaju performanse kod zadataka koji se ponavljaju, ali ne i kod razliitih
pregovarakih zadataka. Kod ovakvih timova se ak javlja i pojava negativnog transfera znanja, tj. oni imaju loije performanse nego timovi bez ikakvog pregovarakog
iskustva.218
5.
'ZhWEKK>h/sE:
Teoretiari deniu grupe kao skup dva ili vie pojedinaca u interakciji, sa
stalno postavljenom shemom zajednikih odnosa, koji imaju istovetan cilj i koji
sebe vide kao grupu.219 Grupe imaju veoma vaan uticaj na organizaciono ponaanje.
U organizacijama postoje formalne i neformalne grupe. Dok formalne grupe stvara
organizacija i usmerene su ka ostvarenju nekog organizacionog cilja, neformalne grupe
se prirodno razvijaju u krugu zaposlenih, bez ikakvih direktiva od strane rukovodstva.
Odluivanje u timu obino prolazi kroz pet faza:
Orijentacija lanovi tima se socijalizuju, uspostavljaju uloge i deniu svoj
zadatak.
Konikt Neslaganje je prirodan deo ove faze jer lanovi tima imaju razliita
iskustva i nivoe strunosti.
Kreativno iznalaenje reenja lanovi tima predstavljaju sve opcije i razgovaraju o njihovim dobrim i loim stranama.
Pojava reenja Dolazi do konsenzusa kad tim doe do reenja koje je prihvatljivo za sve lanove tima.
Potvrivanje Potvruje se oseaj pripadnosti grupi, a lanovi tima dobiju zaduenja u sprovoenju odluke.220
Grupno odluivanje je preovlaujui stil donoenja odluka u savremenim organizacijama. U odnosu na individualno odluivanje, ono ima prednosti i nedostatke.221
Prednosti grupnog odluivanja su:
Vie osoba ima vie informacija.
Pojedinci lanovi grupa imaju razliite poglede na stvari koji se onda koriste pri
donoenju odluka.
Grupno odluivanje dovodi do vee prihvaenosti reenja.
Meu slabostima grupnog odluivanja, navode se sledee:
Grupno odluivanje zahteva mnogo vie vremena.
Konformizam
Dominacija jednog ili vie lanova grupe
Nejasna odgovornost donosoca odluka
Pregovaranje
....................
esta pojava u grupama je tzv. grupno razmiljanje ili grupna zaslepljenost, koja
se javlja naroito u koniktnim situacijama. Grupne norme, konsenzus i konformizam prevladaju realno procenjivanje situacije i alternativa. Grupa razvija mentalitet
mi (sve to je dobro) protiv njih (sve to je loe), i dehumanizuje lou stranu.
Kako se poveava unutranji pritisak za identikacijom sa grupom, pojaava se psiholoka tiranija grupe nad pojedincem, pa se neki oseaju ugroenima i odbijaju
slobodno da kau svoje miljenje. Stoga, grupa esto donosi loe odluke.222
Najuspenije su grupe koje se sastoje od heterogenih lanova sa komplementarnim vetinama. Raznolokost miljenja koju nude lanovi grupe je jedna od glavnih
prednosti korienja grupe za donoenje odluka. Ipak, na slabo strukturisanim, kreativnim zadacima, pojedinci pokazuju bolji uinak nego grupe, jer se esto dogodi da
prisustvo drugih inhibira kreativnost ljudi. Postoje razne tehnike za poboljanje efektivnosti grupnih odluka, npr. breinstorming (svaki lan grupe kae ta mu padne na
pamet, nema loih ideja; eng. brainstorming), Del tehnika (sistematsko sakupljanje
miljenja eksperata da bi se oformila jedinstvena odluka), tehnika nominalne grupe
(7-10 pojedinaca koji iznose svoja individualna reenja) i tehnika lestvica (sistematsko
ukljuivanje novih lanova koji iznose svoje reenje problema). 223
6.
s/a&EKWZ'KsZE:
7.
WZ'KsZE:/Dhs/a^dZE
U dananjem sloenom poslovnom okruenju esto se dogaa da tri ili vie strana
ulaze u zajedniki posao, to dovodi i do potrebe viestrukog pregovaranja, tj. pregovaranja izmeu vie strana u kojem svako predstavlja sopstvene interese. U ovakvim
pregovorima ima vie uesnika, i dok neki pregovaraju samo u svoje ime, neki uesnici
mogu da osim svojih predstavljaju i tue interese. Na slici VIII-1 prikazan je model pregovaranja izmeu vie strana, gde svaki pregovara ima i jednu ili vie zainteresovanih
strana koje predstavlja. Uesnici ne samo to pregovaraju sa svim drugim uesnicima
pregovora, ve i sa onima koje predstavljaju, to itavu situaciju ini jo sloenijom,
naroito ako se radi o meunarodnom pregovaranju. Ponekad su to pregovarai sa
razliitim autoritetom za donoenje odluka, to moe dovesti do problema kod zakljuivanja sporazuma. Kod viestrukog pregovaranja, javlja se mnogo vie pitanja,
problema i perspektiva. Teko je odrediti dnevni red, gde e se pregovarati, kad, iji je
red za izlaganje itd. Vei broj uesnika pregovora dovodi i do vee sloenosti pregovarakog procesa. Zato je najbolje izabrati predsedavajueg, koji treba da vodi sastanak
i da odredi ko e kad da govori.
Pregovaranje izmeu vie strana je takoe strategijski zahtevnije za pregovaraa, jer
on ne samo to mora da posmatra ponaanje i aktivnosti jedne suprotne strane, kao i
da uzima u obzir njihove ciljeve i interese prilikom formulisanja reenja problema, ve
mora da posmatra i druge uesnike i njihove aktivnost.
6OLND9,,,3UHJRYDUDQMHL]PHXYLHVWUDQD
Pregovaranje
....................
8.
WK^ZKsE:hWZ'KsKZ/D
Pregovaranje se obino vodi izmeu dve ili vie strana direktnim kontaktom licem
u lice, bez direktnog ukljuivanja treih lica. Njihov lini rad na pregovorima moe
dovesti do dubokog razumevanja zajednikih problema i do posveenosti da ree probleme kroz saradnju i konstruktivno pronalaenje reenja. Dok god je ovaj direktni
oblik pregovaranja produktivan, najbolje je da se on i nastavi bez ukljuivanja treih
lica. Ipak, pregovori su esto teki i napeti, i mogu da dovedu do frustracije i ljutnje.
Takoe, pregovori o kritinim pitanjima mogu dovesti do mrtve take, u kojoj nijedna
od strana ne moe da prevazie prepreku. Uvek je bolje izbegavati posredovanje treih lica sve dok postoji mogunost reenja problema u razumnim okvirima vremena i
resursa. Pregovarai mogu sami da trae intervenciju tree strane, ili im ona moe biti
nametnuta spolja. Takoe trea strana, koja nije deo konikta ali je zainteresovana za
reenje, se moe sama nametnuti u koniktu da bi donela novu perspektivu gledanja
na problem. Neprihvaena trea strana e po pravilu biti i neuspena.
Posredovanje tree strane moe da donese stabilnost i uljudnost, kao i da pokrene
pregovore koji su stali zbog nekog problema. Postoje i druge koristi posredovanja:
Stvaranje dodatnog prostora ili dobijanje vremena za smirivanje tenzije
Ponovno uspostavljanje ili poboljanje komunikacije
Ponovno fokusiranje na vana pitanja
Popravljanje zategnutih odnosa
(Ponovno) uspostavljanje rokova
Smanjenje gubitaka
Poveanje posveenosti pregovaraa procesu reavanja konikta i njihovog zadovoljstva ishodima
Smanjenje neprijateljstva i kontrolisanje emocija.226
Takoe postoje i loe strane posredovanja. U najmanju ruku, ukljuivanje treih lica
signalizira neuspeh pregovora, makar i samo privremeno, kao i neuspeh pregovaraa
da izgrade meusoban odnos i da sarauju u reavanju problema. To je naroito sluaj
kod arbitracije, u kojoj strane gube kontrolu nad konanim rezultatom.
1L]DN
9LVRN
9LVRN
$XWRNUDWLMD
0HGLMDFLMD
$UELWUDD
3UHJRYDUDQMH
9.
><dZKE^<KWZ'KsZE:
Komunikacija, jedan od glavnih elemenata svakog pregovaranja, se sprovodi korienjem jednog ili vie medija komuniciranja. Tradicionalno pregovaranje se sprovodi
licem u lice, telefonom, ili papirom i olovkom. Elektronsko pregovaranje je proces koji
koristi elektronske medije, tj. medije koje koriste digitalne kanale za transport podataka
koji tako omoguavaju pregovaraima da komuniciraju i koordiniraju svoje aktivnosti.
Mediji koji se koriste u tradicionalnom pregovaranju nisu dizajnirani specijalno da
pomau pregovaraima i podre proces. Stoga je njihova glavna svrha komunikacija
uopte, a ne pregovaranje. Nasuprot tome, u e-pregovaranju na vanosti dobija dizajn
medija i njihov odnos sa drugim komponentama koje uestvuju u pregovaranju. To
je zato to mediji mogu biti napravljeni iskljuivo u svrhu olakavanja jedne ili vie
pregovarake aktivnosti; mogu biti softverski program ili ih je kreirao softver, tako da
ih je direktno ili indirektno kreirao softverski inenjer; ili mogu biti komponenete
sloenog sistema u kojem koriste druge programe, kontroliu ih ili drugi programi
kontroliu medije. Pregovaranje je drutveni proces, ali elektronsko pregovaranje, iako
zadrava taj drutveni aspekt, takoe ukljuuje i znaajnu elektronsku komponentu.228
Poto pregovaranje ukljuuje donoenje odluka, uesnici moraju da sakupe i obrade
informacije da bi odredili alternative, i da formuliu ponude i argumente. Pregovaranje
je takoe jedan vid komunikacije, poto uesnici pregovaranja razmenjuju ponude,
argumente i protivargumente. Sakupljanje i obrada informacija zahteva uenje, promenu i prilagoavanje problema o kojem se odluuje. Nove tehnologije omoguile su
upotrebu sistema za odluivanje i sistema za podrku pregovaranju na internetu.
Pregovaranje ukljuuje linu interakciju uesnika, pa je teko imati dobar meusoban odnos zasnovan samo na pisanju. Mnogo je lake uspostaviti direktnu komunikaciju u razgovoru licem u lice ili putem telefona. U jednoj studiji studenti su podeljeni
u parove, sa zadatkom da sprovedu pregovaranje putem e-maila. Polovini uesnika je
data mogunost petominutnog telefonskog razgovora o ivotnim pitanjima, iskustvima itd, ali im je bilo zabranjeno da pominju pregovore. Kad su uesnici koji su imali
mogunost line interakcije putem telefona sproveli pregovore e-mailom, bolje su
saraivali, dostizali vie i bolje rezultate nego oni koji nisu imali poetni lini kontakt.229
Elektronsko pregovaranje je proces u kojem uestvuju i ljudi i informacioni sistemi.
Postoje razliite interakcije meu njima. Pregovara moe da koristi resurse koje moe
da dobije na internetu, npr. sistem za podrku pregovaranju (NSS negotiation support
systems) da pregovara sa suprotnom stranom. Moe takoe da koristi lokalne sisteme
za podrku procesu odluivanja (npr. sistem za donoenje odluka DSS - deployment
of decision) ili moe da radi kao nalogodavac sa lokalnim sistemom koji komunicira sa
sistemom baziranim na internetu. Pregovara takoe moe da upotrebi i specijalizovani
softver (NSA - Negotiation software agent) i da koristi lokalne resurse da komunicira
sa NSA i nadzire njegov rad.
podaci jesu obrisani ali su ostavili traga u fajlu, pa eksperti za raunarstvo mogu da ih
otkriju pretraujui fajlove.
Drugi problem kod pregovaranja putem interneta je nepostojanje neverbalne komunikacije, pa je esto vrlo teko odrediti ton komunikacije kojeg je poiljalac e-maila
eleo da prenese.
10.
KZ'E//KE
WZdWK^ds<WZ'KsZE:
Prelazak na institucionalizovani process pregovaranja umesto posmatranja pregovora kao zasebnih dogaaja ne zahteva radikalne organizacione promene. Dovoljna je
upotreba novih alata i procedura koje e omoguiti menadmentu da bolje upravljaju
pregovorima i daju podrku pregovaraima.
Postoji niz mera za stvaranje pregovarake infrastrukture u kompaniji, npr. stvaranje centralizovane baze podataka. Nakon svakog kontakta sa klijentom, zaposleni ispunjavaju upitnik o postignutim rezultatima, pristupima radu i nauenim lekcijama.237
Na primeru meksike banke Sern vidimo uspenost ovakvog pristupa (ilustracija iz
prakse).
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
3UHJRYDUDQMHSRVORYQDIXQNFLMDSUHGX]HD
5H]XOWDWSUHJRYRUDQH]DYLVLVDPRRGLQGLYLGXDOQLKVSRVREQRVWLSUHJRYDUDD3UHJRYD
UDQMHPRHELWLNRRUGLQLVDQRLSRGUDQRNDRLVYHGUXJHIXQNFLMH)LQDQVLMVNDJUXSD6HUQ
*UXSR)LQDQFLHUR6HUQMHGQDRGQDMYHLKPHNVLNLKEDQDNDMHWRRWNULOD]DYUHPH
PRQHWDUQHNUL]HX0HNVLNXJRGLQH%DQNDVHVXRLODVDSUREOHPRPQHPRJXQRVWL
RWSODWHNUHGLWDRGVWUDQHNOLMHQDWD'DELUHLOLSUREOHPVOXEHQLFLNRMLVXUDGLOLQDNUH
GLWQLPSRVORYLPDVXNDRLXVYLPGUXJLPEDQNDPDYRGLOLSUHJRYRUHVDVYDNLPSRMHGLQD
QLPGXQLNRPRNRWRJDNROLNLHSURFHQDWGXJDELWLLVSODHQNDGLSRGNRMLPXVORYLPD
X]SRYUHPHQRNRULHQMHSUHWQMLR]DNRQVNLPPHUDPD$OLXSUNRVYHOLNLPXODJDQMLPDX
]DSROMDYDQMHGRGDWQRJRVREOMDLGRGDWQXREXNX]DSRVOHQLKXNXSQRQDQVLMVNRVWDQMH
EDQNHVHQLMHSRSUDYLOR
.RPSDQLMDMHRGOXLODGDSURPHQLWDNWLNXLGDVWDQGDUGL]XMHSURFHVSUHJRYDUDQMDGD
X SURFHV XYHGH NRQWUROX PHQDGPHQWD L GD SURPHQL SUHJRYDUDNX NXOWXUX ]DVQRYDQX
QDXVWXSFLPD8RSWHQRJRYRUHLQDSUDYLOLVXNRUSRUDWLYQXLQIUDVWUXNWXUX]DSUHJRYD
UDQMH.DRSUYRSRNUHQXOLVXNXUVSUHJRYDUDQMD]D]DSRVOHQHLWRNXUVNRMLVH]DVQLYDR
QDVWYDUQLPVLWXDFLMDPDL]LYRWD=DWLPMHPHQDGPHQW]DKWHYDRGDVHXVYDNRPSR
MHGLQDQRPVOXDMXSUHJRYRULXNOMXHXSRHWQXQDQVLMVNXDQDOL]X8VNRVDUDXMXLVD
RGJRYRUQLPSUHJRYDUDNLPWLPRPDQDOLWLDUL6HUQDVXGHQLVDOLUD]QHLQWHUHVHEDQNH
L SRVWDYOMDOL LK SR SULRULWHWLPD NDR L LQWHUHVH NOLMHQDWD L PRJXD UHHQMD SUHJRYRUD L
QDMEROMHDOWHUQDWLYHEDQNH2YDDQDOL]DMHVOXLODNDRVPHUQLFHSUHJRYDUDLPDEDQNH
%DQNDMHWDNRHNDWHJRUL]RYDODVYHNOLMHQWHXHWLULJUXSH]DYLVQRRGNOLMHQWRYHVSRVRE
QRVWLGDRWSODWLGXJRGQMLKRYRJRGQRVDVDEDQNRPNYDOLWHWDNRODWHUDOQRJMHPVWYDNDR
LDOWHUQDWLYDEDQNH2GNDWHJRULMHNOLMHQWD]DYLVLLSUHJRYDUDNDVWUDWHJLMDEDQNH1D
SULPHUVDNOLMHQWLPDNRMLLPDMXGREDURGQRVVDEDQNRPLLMDHVHVSRVREQRVWRWSODWH
GXJDSRSUDYLWLWRNRPYUHPHQDDOLVDVODELPNRODWHUDORPEDQNDHNRULVWLWLNUHDWLYQLSUL
VWXSLVDUDGQMX%DQNDMHWDNRHXVSRVWDYLODVLVWHPXNRMHPSUHJRYDUDNLWLPRYL]DMHGQR
DQDOL]LUDMXVYRMHQDMWHHVOXDMHYH
Pregovaranje
....................
Stvaranje pregovarake infrastrukture treba da umnogome olaka pregovaranje. Pregovarai dobijaju praktine informacije koje im
omoguavaju da se bolje pripreme za pregovore i da koriste dokazano
dobre strategije umesto da samo razmenjuju ustupke sa klijentima.
Pregovarai treba da se upoznaju sa mogunou korienja BATNAe (najbolje alternative rezultatu pregovaranja) u realnim situacijama,
to im daje jo jedno uporite u pregovorima. Razliite mere uspeha
performansi omoguavaju pregovaraima veu slobodu u osmiljavanju sporazuma. Uspostavljanje kategorija i prioriteta moe da povea
produktivnost i kreativnost pregovaraa.
W/dE:
1. Zato su vani meusobni odnosi izmeu pregovarakih strana?
2. Koja su tri elementa koja utiu na razvoj meusobnih odnosa izmeu pregovaraa?
3. Navedite vrste koalicija.
4. Kako se odluuje u koaliciji?
5. O emu treba voditi rauna kod formiranja pregovarakog tima?
6. Koje su prednosti i mane grupnog odluivanja?
7. ta su medijacija i arbitraa?
8. Kako se odvija pregovaranje putem interneta?
,;)$.725,.2-,87,81$
35(*2925$.,67,/
z
1.
WZ'KsZ</^d/>
Svi mi imamo lini stil ponaanja sa ljudima u razliitim situacijama. Pregovaraki stil je opti pristup pregovorima, a u literaturi
uglavnom nailazimo na ova etiri: nadmetanje, kompromis, saradnja i
prilagoavanje. Ovi stilovi su oblikovani stepenom do kojeg pregovara
pokuava da zadovolji sopstvene interese i interese druge strane:
1. Nadmetanje: velika briga za sebe, mala za druge
Ovaj stil se jo naziva dominirajui stil i karakterie ga win/lose
orijentacija. Dominantne osobe ine sve da ostvare svoje ciljeve,
to je esto na raun interesa drugih. Ovom pristupu odgovaraju
pretnje, kanjavanje i zastraivanje.
2. Kompromis: prosena briga za sebe i za druge
Kod kompromisa obe strane treba da se neega odreknu da bi
dole do uzajamno prihvatljive odluke. Kompromis moe znaiti
podelu na pola ili razmenu ustupaka. Koristi se u sluajevima kad
su ciljevi sukobljenih strana uzajamno iskljuivi ili kad su strane
jednako mone (npr. zaposleni i menadment).
Pregovaranje
....................
3ULODJRD
YDQMH
9LVRND
1LVND
2'126$
9$12670(862%12*
6OLND,;5D]OLLWLSULVWXSLSUHJRYRULPDSUHPDYDQRVWLPHXVREQLKRGQRVDLSLWD
QMDRNRMLPDVHSUHJRYDUD
,]EHJDYDQMH
1LVND
6DUDGQMD
:LQZLQSUHJRYDUDQMH
.RPSURPLV
8]PLLOLRVWDYL
9LVRND
9$12673,7$1-$2.2-,0$6(35(*29$5$
2.
>/EK^d
Teoretiari su podeljeni u svom shvatanju uticaja linosti pregovaraa na uspeh pregovora. Prema nekim autorima,239 ne postoji direktna korelacija izmeu linih osobina
pregovaraa i postignutih rezultata. Ipak, postoje nauni dokazi da odreeni tipovi ljudi
mogu biti uspeni u pregovaranju sa integrativnim potencijalom, dok su drugi uspeni
u kompetitivnom pregovaranju.240 Neki istaknuti autori241 smatraju da se na osnovu
nekih obeleja linosti moe predvideti ponaanje za vreme pregovora:
1. Stil upravljanja konfliktima. Upravljanje konfliktom je jedan od osnovnih elemenata pregovarakog procesa. U osnovi postoje dve osobine linosti koje odreuju
ponaanje za vreme pregovora: isticanje svojih cijeva i saradnja. Kombinacijom
ove dve osobine dolazimo do pet moguih vrsta ponaanja saradnja, nadmetanje,
izbegavanje, kompromis i prilagoavanje. Istraivanja su pokazala da stil upravljanja konfliktom u datoj situaciji zavisi od strategijskog izbora pojedinca kao i od
tendencija korienja odreenog stila bez obzira na situaciju u kojoj se nalazi.
2. Orijentacija socijalnih/drutvenih vrednosti. Ljudi koji obino vode rauna samo
o svojim linim ciljevima su egoistino orijentisani, a drugi koji su prosocijalno orijentisani preferiraju reenja koja su na dobrobit njih kao i drugih ljudi. Egoistino
orijentisani ljudi se ponaaju distributivno, tj. njihov pregovaraki stil je relativno
grub, sa veim naglaskom na pogaanju o pozicijama umesto na iznalaenju reenja
koja bi odgovarala interesima obeju strana. Sa druge strane, prosocijalno orijentisani pregovarai vode vie rauna o zajednikom reavanju problema i saradnji. Ipak,
ako obe pregovarake strane imaju dobru BATNA-u, ak i prosocijalno orijentisani
pregovarai e praviti vie pretnji, razmenjivati manje informacija i dostii slabije
zajednike rezultate. Praksa pokazuje da bolje i trajnije rezultate u pregovorima
imaju pregovarai orjentisani na socijalne vrednosti.
3. Poverenje prema drugima. Ljudi koji imaju tendenciju da veruju drugima e se
takoe truditi da budu dostojni poverenja. S tim u vezi e sebi postaviti visoke moralne standarde. Nasuprot tome, ljudi koji ne veruju drugima e se oseati manje
obaveznima da sami govore istinu.
4. Samoefikasnost i fokus kontrole. Samoefikasnost je ocena o sopstvenoj sposobnosti da se ponaamo efikasno u odreenoj situaciji.
5. Samoposmatranje je nivo do kojeg ljudi obraaju panju na informacije iz okruenja i ponaaju se u skladu s njima. Ljudi sa niskim nivoom samoposmatranja
Pregovaranje
....................
WZK^K>h/sE:
Pojedinci u organizaciji se svakodnevno suoavaju sa donoenjem odluka, tj. vre
izbor izmeu dve ili vie alternativa. Mnogi od ovih izbora su bez sumnje skoro reeksni
i preduzimaju se sa malo svesnog razmiljanja, naroito ako se radi o svakodnevnim
istim odlukama. Ali kad su suoeni sa novim ili vanim odlukama, ljudi ih dobro promisle i razvijaju alternative.
U pregovorima bi najbolje bilo kad bi se odluke donosile racionalno, tj. da donosilac odluke pravi konzistentne izbore koji maksimizuju vrednost, a u okviru odreenih
ogranienja. Ovi izbori se prave u okviru racionalnog modela od est koraka (za potrebe
ovog udbenika malo pojednostavljen u odnosu na predmet Menadment):
1. Definisanje problema Problem postoji kad se sadanje i eljeno stanje razlikuju.
2. Identifikovanje kriterijuma za odluivanje Donosilac odluke treba da odredi ta
je relevantno u odluivanju, i razmatra svoje interese, vrednosti i line preferencije.
Identifikovanje kriterijuma je vano zato to ono to je za jednu osobu relevantno,
za drugu nije.
WZ'KsZ<sad/E
Deca ue da intuitivno manipuliu drugima. Roeni su sa osnovnim potrebama
i ogranienim sposobnostima komunikacije. Oni intuitivno shvataju ono to veina
odraslih osoba ne moe da vidi da pregovaraka mo ne postoji sama po sebi, ve
samo njena percepcija. Ako suprotna strana misli da vi imate mo i znate kako da je
upotrebite, onda je i imate. Sa druge strane, ako va suparnik veruje da nemate pregovaraku mo, onda imate problem.
Roditelji misle da poseduju mo nad svojom decom. Nain na koji deca prevazilaze
ovu prepreku je da jednostvano ignoriu nadmo roditelja i uporno istraju u svojim
zahtevima. Ako ne dobiju odmah ono to ele, oni trae iznova i iznova. Istraivanja su
pokazala da je potrebno da deca neto trae devet ili deset puta pre nego to roditelji
popuste.245 Deca takoe znaju kako da okrenu jednog roditelja protiv drugog da bi to
vie poveala svoje pregovarake mogunosti.
Kad deca odrastu, moraju ponovo da naue ono to su intuitivno znali kao mali.
Kad pregovarai ne poseduju veliku pregovaraku mo, treba da se ponaaju kao da ne
uviaju veliku mo suprotne strane. Ako to urade na pravi nain, suparnici e poeti
da preispituju injenice zbog kojih misle da imaju mo.
Rezultati jednog istraivanja pokazuju da se samo 5% budeta za obuku britanskih
kompanija troi na razvijanje pregovarakih vetina.246 To je apsurdno zato to upravo
ove vetine prave znaajnu razliku u performansama zaposlenih, bez obzira da li se radi
o pregovorima sa spoljnim partnerima ili unutar same kompanije. Na sreu, menadment sve veeg broja kompanija poinje da shvata vrednost razvijanja menaderskih
vetina, ukljuujui i pregovarake.
Postoji potreba organizovanja obuke za razvoj pregovarakih vetina za sve zaposlene u kompaniji, a ne samo za vii menadment ili prodavce, a koristi mogu biti
viestruke. Bez obzira da li se radi o sirovinama, uslugama, itavim ugovorima ili samo
jednoj nabavci, veina menadera nieg i srednjeg nivoa je odgovorna za odreeni
budet. Sposobnost pregovaranja e imati velikog uticaja na upravljenje tim budetom
i na taj nain na ukupni prot kompanije.
Jedna od najeih predrasuda o pregovaranju je shvatanje da se pregovaranje tie
samo cene, jer se esto zaboravlja injenica da se u pregovorima vodi rauna o mnogim
pitanjima, kao to su na primer uslovi plaanja, kvantitet, kvalitet, vreme i nain isporuke, podrka nakon prodaje itd. Poto veina ovih elemenata ima razliitu vrednost
za razliite uesnike, mogue je postii dogovor.
Mnogi ljudi smatraju da je sposobnost pregovaranja uroena vetina s kojom se
ovek ili raa ili ne. U stvari, sposobnost pregovaranja je steena vetina koja zahteva
uenje i skup vie vrsta inteligencije, stavova i vetina.247 One se odnose na: upravljanje
sobom i sopstvenim imidom, razvijanje miljenja koje drugi imaju o nama, razvijanje
odnosa jedan na jedan, liderstvo, timski rad, kreativno reavanje problema, uveravanje,
strategijsko planiranje, upravljanje promenama i upravljanje vremenom.248 Tu spadaju
i sposobnost ubeivanja i traenja (bez agresivnosti ili konfrontiranja), postavljanje
pitanja i sluanje. Pregovara mora tano znati ta eli i da direktno to i trai, a zatim
da bude voljan da plati za ono to eli.249
/
Pregovara mora posedovati kognitivnu, emocionalnu i socijalnu inteligenciju da
bi razvio trostruku kompetentnost.250 Centralni stubovi uspenog pregovaranja su vladanje strunom materijom, izgradnja meusobnih odnosa i poverenja i upravljanje
pregovarakim procesom.
Pregovara mora imati kognitivnu inteligenciju da razume sloene ideje, da razmilja na bazi injenica, da planira tok aktivnosti, da reava probleme i donosi racionalne odluke. Kognitivna inteligencija ima vanu ulogu u sloenom pregovaranju sa
vie zainteresovanih strana koje traju tokom dueg vremena. Racionalnim pregovaranjem pregovara izbegava skupe psiholoke zamke, kao to je iracionalna eskalacija
(tj. insistiranje na ponaanju koje je kontraproduktivno) ili prosuivanje na osnovu
irelevantnih informacija.
Pregovaraima koriste kognitivne sposobnosti da ovladaju materijom, tj. pitanjima
o kojima se vode pregovori, da naprave plan pregovora i da razviju odgovarajuu pregovaraku strategiju. esto moraju da analiziraju ogromnu koliinu informacija, to
pregovore ini intelektualnim izazovom.
Kognitivne sposobnosti su neophodne za pregovore, ali ne i dovoljne. Za uspeno
pregovaranje takoe je potrebna i emocionalna inteligencija (poznavanje sopstvenih
raspoloenja i ponaanja, kao i razumevanje oseanja drugih i uzimanje u obzir njihovih
ideja i interesa). Dokazano je da pozitivno raspoloeni pregovarai ekasnije obrauju
informacije, kreativniji su, a time i inovativniji u reavanju problema.
Socijalna inteligencija je sposobnost da razumemo druge ljudi, ta ih motivie, i
kako da saraujemo. Pregovarai sa razvijenom socijalnom inteligencijom znaju kako
da izgrauju meuljudske odnose, kako da sluaju, kako da organizuju grupe i koordiniraju aktivnosti.
U fazi pre samog poetka pregovora, pregovarai se fokusiraju na istraivanje i pripremu, tj. na ovladavanje materijom, a ne na izgraivanje meusobnih odnosa. U ovoj
fazi takoe se ne radi mnogo na upravljanju procesom, osim na poetnoj organizaciji
Pregovaranje
....................
K
Osim inteligencije, pregovara treba da poseduje i sledee osobine:
Da vodi rauna kako o svojim interesima, tako i o interesima suprotne strane
Da pregovorima pristupa pragmatiki, da postavlja realne i ostvarljive ciljeve
Da bude inovativan i kreativan (na primer modikacija postojeeg problema ili
ranijeg reenja problema, kombinovanje razliitih pitanja u jedinstvenu ponudu
ili osmiljavanje potpuno novih opcija)
Da ima viziju kako i kad e se pregovori zavriti
Da bude eksibilan i da radi na vie polja u isto vreme254
Mnogi autori255 jasnu komunikaciju smatraju najvanijom osobinom dobrog pregovaraa. Iznad svega, pet stubova uspene komunikacije: saeta pria, aktivno sluanje,
konstruktivno postavljanje pitanja, pozitivna neverbalna komunikacija i izbegavanje
skrivenih znaenja zajedno stvaraju pozitivnu pregovaraku klimu. Treba privui panju slualaca i pre nego to ponemo sa priom i izbegavati buno okruenje.
/,:s/KZ>E/WZ/^dhWZ>/<DhWZ'KsZE:h
Prema jednoj studiji256, postoji pet glavnih podruja u kojima se ljudi razlikuju jedni
od drugih u pregovorima:
3.
WK>
HOHGXJRURDQPHXVREQLRGQRV
HOHVSRUWVNXSREHGXQDGSURWLYQLNRP
HOH]DMHGQLNXGRELW
1DJODDYDMXSUDYLODLSR]LFLMH
1DJODDYDMXSUDYLQRVW
2EMDQMDYDMXORJLNXVYRMLKSR]LFLMD
3LWDMXRSRWUHEDPDGUXJHVWUDQH
3ULDMXQDGRPLQLUDMXLQDLQ
.RULVWHJRYRUEH]LPSOLNDFLMDPRL
1HSRSXVWOMLYLVXXGUDQMXSR]LFLMD
9ROMQLVXGDSUDYHXVWXSNH
,]EHJDYDMXWDNWLNHNRMHPRJXGDQDUXH
PHXVREQLRGQRV
3UHNLGDMXLYDUDMXGUXJXVWUDQX
HQH
4.
<h>dhZ
<KZWKZd/sE<h>dhZ
Organizacije su vrlo sloeni sistemi. Linosti, male grupe, meugrupe, norme, vrednosti i stavovi postoje u vrlo sloenom viedimenzionom obliku unutar organizacija
i utiu na performanse i nain ponaanja u organizaciji. Iako ljudi moda nisu svesni
kulture, ona ipak ima znaajan uticaj na njihovo ponaanje i aktivnosti.
Postoji vie denicija organizacione/korporativne kulture. Korporativna kultura
moe da se posmatra kao subkultura koja ima sopstveno znaenje, norme ponaanja i
simbole, kao dodatak ili suprotnost nacionalnoj kulturi.260 Detaljnija denicija organizacione kulture kae da je ona skup tradicija, vrednosti, politika, verovanja i stavova koji ine sveobuhvatan kontekst za sve to radimo i mislimo u organizaciji.261
Neke od pojava organizacione kulture su obredi, rituali, mitovi i jezik, tj. terminologija
koju koriste njeni lanovi. Poto lanovi organizacije dele iskustvo, odreeni simboli
e za sve lanove imati isto znaenje.
Kultura i komunikacija su meuzavisne. Drugim reima, komunikacija je toliko
bitna za sve oblike ljudskih odnosa da bi oni bili nemogui bez meusobnog komuniciranja. Bez komunikacije bilo bi nemogue deliti taj zajedniki skup vrednosti, normi
i ponaanja sa drugim lanovima grupe. Pregovaranje kao vaan element poslovnog
komuniciranja je takoe pod velikim uticajem korporativne kulture, interno prihvaenih etikih normi, sistema vrednosti i naina ponaanja u organizaciji.
Sluaj u kojem su promene kulturnih vrednosti u jednoj dravi uticale na promenu organizacione kulture dogodio se u holandskoj avio-kompaniji KLM. Zaposleni u
KLM su jedno vreme protestvovali zbog pravila da samo lanovi ue porodice mogu
da koriste benecije poput besplatnih letova. Smatrali su diskriminacijom da su ak i
upravo venani heteroseksualni parovi mogli da koriste te povlastice, a dugogodinji
homoseksualni partneri ne. KLM je odluio da svakom formalno registrovanom paru
dozvoli te benecije, bez obzira na seksualnu orijentaciju.262
Dananje evropske i amerike kompanije su uopte gledajui veoma sline po svojoj
organizacionoj strukturi jer su 60-ih godina prolog veka Evropljani masovno reorganizovali kompanije prihvatajui ameriki model divizione strukture.263 Dolazi do
promena u strukturi i ponaanju unutar transnacionalne kompanije i stvara se model
meunarodnog poslovanja tipian za visoko internacionalizovane britanske i amerike
kompanije. Ovaj model se dosta razlikuje od japanskih i drugih azijskih kompanija. Japanske kompanije se oslanjaju na ljude opteg obrazovanja za razliku od funkcionalnih
specijalista i vie koriste projektne timove za dizajn i proizvodnju proizvoda. Takoe, u
Japanu ostvaruju mnogo blie odnose sa dobavljaima, imaju drugaije izvore kapitala i
imaju potpuno drugaiji sistem upravljanja od amerikih kompanija.264 One su mnogo
vie centralizovane pri upravljanju lijalama koje se nalaze u inostranstvu. Uobiajeno je da Japanac rukovodi inostranom lijalom japanske kompanije, dok se zapadne
kompanije sve vie oslanjaju na lokalni menaderski kadar.
Organizaciona kultura utie na vrednosti zaposlenih, na nain reavanja novih zadataka, pitanja ili problema. Ako se novonastala reenja pokau dobrima, vrednosti se
mogu transformisati u verovanja. Vrednosti i verovanja onda postaju deo pojmovnog
procesa kojim lanovi grupe objanjavaju svoje postupke i ponaanja.265
E/KE>E<h>dhZ
Istraivanja pokazuju da nacionalna kultura ima vei uticaj na zaposlene od organizacione kulture, pa e npr. na nemake radnike u IBM
u Nemakoj vie uticati nemaka kultura nego korporativna kultura
kompanije.269
S obzirom na vanost uticaja nacionalne kulture na pregovaraki
stil, detaljno smo ga izloili u narednom delu udbenika. Meunarodno
poslovno pregovaranje se bitno razlikuje od pregovaranja u domaem
okruenju i zahteva razliito i proireno znanje o raznim pitanjima.
W/dE:
1.
2.
3.
4.
5.
ta je pregovaraki stil?
Koja su etiri najea stila pregovaranja?
Na koji nain linost pregovaraa utie na njegov pregovaraki stil?
Koje su razlike u pregovarakim stilovima mukaraca i ena?
Kako korporativna i nacionalna kultura utiu na pregovaraki stil?
Koji je uticaj vaniji?
;0(81$52'12
POSLOVNO 35(*2925$1-(
z
1.
hd/:<h>dhZE^<>WE:WK^>Ks
Razlike izmeu kultura pregovaraa mogu da ometaju pregovore na vie naina. Kao
prvo, dovode do nesporazuma u komunikaciji. Na primer, u Japanu hai znai da,
ali u smislu da sluaju i razumeju sagovornika, a ne i da se s njim slau. Kad Japanci
odbijaju da jasno kau da ili ne, to uglavnom znai da ele da kau ne, jer je kod njih
otvoreno odbijanje uvredljivo. Tako moe da se dogodi da pregovara sa Zapada ne
shvati odgovor Japanca na pravi nain.
Drugo, postoje velike razlike u shvatanju prikladnosti situacije za voenje poslovnih
razgovora. Na primer, dok je za neke kulture uobiajeno da se poslovi sklapaju za vreme
partije golfa ili za vreme ruka, brazilski i meksiki rukovodioci smatraju da ozbiljnom
poslovnom razgovoru nije mesto za stolom.270
Zatim, za neke kulture tiina na sastanku je neprihvatljiva i trae odmah odgovor
na postavljeno pitanje, dok je kod Japanaca tiina uobiajena i koriste je da bi na miru
razmislili. Zato se dogodi da npr. Amerikanci na sve naine pokuavaju da ispune
tiinu ponavljanjem ili objanjavanjem, dok se Japanci oseaju kao da ih bombarduju
pitanjima. Sa druge strane, latinoamerike kulture odgovaraju na pitanje im shvate o
emu se radi, iako druga strana jo nije zavrila svoje izlaganje. Dakle, koliko god moe
da nas zbuni utanje Japanaca, toliko mogu da nas uzrujaju stalne upadice Brazilaca.
Kultura takoe utie na oblik i sadraj posla koji nastojite da sklopite. Na primer,
kad je Mekdonalds (McDonalds) poeo da posluje u Aziji, smatrao je da ne prodaje
samo hamburgere, ve ameriko iskustvo. Zato nisu eleli da menjaju svoj uobiajeni jelovnik. Nakon upornog insistiranja jednog tajlandskog Mekdonalds restorana,
pristali su da u ponudu uvrste i tradicionalne rezance. Kao rezultat toga, prodaja na
Tajlandu se poveala.271
Postoji deset kljunih oblasti u kojima kulturalne razlike mogu da iskrsnu u toku
pregovora:272
1. Pregovaraki cilj: ugovor ili odnos?
Kao to smo ve rekli, za pregovarae iz nekih kultura prvi i najvaniji cilj pregovora je potpisivanje ugovora, koji je skup prava i obaveza koji obavezuje dve strane.
Druge kulture smatraju da cilj pregovora nije potpisan ugovor ve izgradnja odnosa izmeu dve strane. Zato neki azijski pregovarai nastoje da daju vie vremena
pripremi pregovora, tj. razgovorima o samom procesu pregovaranja i izgradnji
meusobnih odnosa, dok Amerikanci uglavnom ele da brzo prou kroz tu fazu.
Stoga je vano znati ta druga strana tano eli da postigne pregovorima.
2. Pregovaraki stav: pobeda-pobeda ili pobeda-poraz?
Ranije smo napomenuli i da se neke kulture razlikuju po stavu da li su pregovori
reavanje zajednikog problema ili se svode na sukobljavanje i nametanje svog
miljenja drugoj strani. Ako sa druge strane stola sedi pregovara za koga su pre
3.
4.
5.
6.
7.
oblik pisanog sporazuma koji e se zakljuiti. Amerikanci obino vole vrlo detaljne
ugovore koji nastoje da predvidi sve mogue okolnosti. Druge kulture, kao to je
kineska, radije sastavljaju ugovore u obliku optih naela umesto detaljnih pravila.
To je zato to se tvrdi da je sutina posla odnos izmeu strana, pa ako se pojave
neoekivane okolnosti, strane e zajedno reiti problem. Zato moe da se dogodi
da kineski pregovara moe da protumai nastojanje Britanca da se utvrde sve
mogunosti kao dokaz nedostatka poverenja u postojanost njihovog odnosa.
8. Izgradnja dogovora: odozdo prema gore ili odozgo prema dole?
Ovo pitanje je vezano sa oblikom sporazuma: da li se poinje od dogovora o optim
naelima pa se nastavlja ka posebnim odredbama, ili se poinje sa dogovorom o
posebnim odredbama, kao to su cena, datum isporuke, kvalitet proizvoda, koje
onda prerastu u konani sporazum? Npr. Francuzi vie vole da ponu dogovorom
o optim naelima, dok Amerikanci najpre ele da postignu dogovor o posebnim
odredbama.
Takoe, u pristupu graenju sporazuma prema dole, pregovara poinje predstavljanjem najveeg obima posla ako druga strana prihvati sve uslove (npr. Francuzi,
Argentinci, Indijci). U pristupu graenja sporazuma prema gore, jedna strana pone predlogom najmanjeg obima posla koji moe biti povean i proiren kada druga
strana prihvati dodatne uslove (npr. Japanci, Meksikanci, Brazilci).
9. Ureenje tima: jedan lider ili grupna saglasnost?
Neke kulture (npr. Brazilci i Meksikanci) daju prednost organizovanju pregovarakih timova sa liderom koji ima ovlaenja da odluuje po svim pitanjima, dok
druge, naroito Japanci i Kinezi, istiu timske pregovore i donoenje odluka putem
saglasnosti. Ovakvim timovima koje donose grupne odluke obino treba vie vremena da pregovaraju o poslu.
10. Prihvatanje rizika: visoko ili nisko?
Postoje znaajne razlike meu kulturama u vezi sa prihvatanjem rizika. Dok su
Francuzi i Britanci skloni prihvatanju rizika, Japanci, sa potrebom za velikom koliinom informacija komplikovanim nainom grupnog odluivanja, ne vole da
rizikuju u pregovorima.
2.
&hWZK^hWZ'KsZE:
zavisi koja od njih e biti vie ili manje naglaena. Ponekad se itav proces odvija u
toku jednog dana, sa preplitanjem faza pregovaranja, a nekad se pregovaranje odui
na nekoliko nedelja.
Priprema. Da bi razumeli druge, pregovarai prvo treba da razumeju sopstveni
stil pregovaranja i koliko se on razlikuje od normi u drugim zemljama. To mogu
da urade uporeujui prole uspenih pregovaraa u razliitim zemljama. Nakon
toga treba da istrae prol suprotne strane da bi u veini sluajeva znali ta mogu
da oekuju i kako da reaguju. Pre sastanka treba da saznaju to vie o moguim
zahtevima suprotne strane, sastavu suprotnog tima i autoritetu lanova tima.
Zatim prave detaljan plan sastanaka, odreuju specinu strategiju i uloge lanova tima, kao i mogue ustupke i alternativni plan. Ova etapa se obino dogaa
na domaem terenu.
Izgraivanje odnosa je faza kojoj se na Zapadu pridaje malo vanosti. Amerikanci uglavnom ele da reavaju konkretna pitanja, a ne da gube vreme. Izgraivanje odnosa uglavnom tee paralelno sa ostalim etapama procesa. Predlae
se da pregovarai koriste posrednika nekog ko je ve pridobio poverenje stranih menadera. Naroito na Bliskom istoku poslovni ljudi vole da pregovaraju
putem posrednika kojem mogu verovati. Za Arape prvi sastanak slui samo za
uspostavljanje odnosa sa drugom stranom. Oni posluju sa odreenim osobama,
a ne sa kompanijom.
Razmena bitnih informacija. U ovoj fazi strane predstavljaju svoju poziciju i
zahteve, a nakon toga uglavnom slede konkretna pitanja i odgovori, kao i diskusija o alternativama. Ipak, za neke kulture i ova faza je vie u slubi izgraivanja
odnosa, i njeni pripadnici se bave pitanjima na indirektan nain. Za Amerikance
ovo je konkretna i direktna razrada problema, za razliku od Meksikanaca koji se
uputaju u due neodreene diskusije.
Uveravanje. Ovo je faza u kojoj zapravo poinje pravo pregovaranje. Obe strane
pokuavaju da nagovore partnere da prihvate to vie njihovih predloga i odustanu od svojih. U ovoj fazi naroito moe doi do nesporazuma zbog pogreno
protumaenih verbalnih i neverbalnih znakova. Od neverbalnih znakova tokom
pregovaranja najvie se koriste utanje, dodir i zurenje u protivnika.273 Pregovarai koriste razliite taktike. Takoe, ponekad se trude da namerno zbune
protivnika, npr. dajui pogrene ili nepotpune informacije, ili pak dovodei
drugu stranu u stresne situacije pretoplom ili suvie hladnom prostorijom,
prejakim osvetljenjem, grubim upadicama itd. Na primer, jedno istraivanje
pregovaraa iz Japana, Brazila i SAD pokazalo je da se Brazilci manje obavezuju
ali vie nareuju, prekidaju partnere mnogo ee nego Japanci i Amerikanci,
vie zure u lice protivnika i dodiruju ih i veoma esto koriste re ne.
Ustupci i dogovor. U ovoj fazi pregovaranja koriste se razliite taktike u raznim
kulturama. Dobri pregovarai unapred znaju koje ustupke mogu da naprave i
odreuju strategiju za dobijanje ustupaka sa druge strane. Na primer, ako posluje sa Kinezima ili Rusima, pregovara mora da zna da oni zapoinju proces
Pregovaranje
....................
Neke kulture prilikom pregovaranja kreu od optih principa, dok se druge bave
pojedinim problemima. Takoe se razlikuju brzina pregovaranja i stilovi odluivanja u
razliitim kulturama, kao i davanje ustupaka. Istraivanja su pokazala da je recipronost
davanja ustupaka vanija u individualistikim kulturama (npr. SAD) nego u kolektivistikim (npr. Vijetnam). Naime, pregovarai iz kolektivistikih zemalja u velikoj meri
sarauju sa drugom stranom, bez obzira na ponaanje suprotnog pregovaraa, dok je
za individualiste vano ponaanje druge strane.275 Naravno, treba izbegavati generaliziranje, jer ne slede svi pojedinci kulturoloke stereotipe.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
3UDYLODNRPXQLFLUDQMD]DPHXQDURGQHSUHJRYDUDH
1LNDGQHPRMWHGDGRWDNQHWHRVREXL]0DOH]LMHSRJODYLMHUWXSRQMLKRYRPYHURYDQMX
ERUDYLGXD1HSRND]XMWH$UDSLPDRQRGFLSHOHMHUMHRQSUOMDYLSUHGVWDYOMDGQR
WHOD0HXPXVOLPDQLPDQLNDGQHNRULVWLWHOHYXUXNXMHUVHRQDNRULVWL]DWHOHVQXKLJLMHQX
$NRX,WDOLMLGRWDNQHWHQRVVDVWUDQH]QDLGDSRND]XMHWHQHSRYHUHQMH.DGJRYRULWHR
QHHPYDQRP)UDQFX]HXYHNJOHGDMWHGLUHNWQRXRL6DGUXJHVWUDQHGLUHNWDQSRJOHG
XRLXMXJRLVWRQRM$]LMLWUHEDGDVHL]EHJDYDVYHGRXVSRVWDYOMDQMDYULKPHXVREQLK
RGQRVD $NR YD SUHJRYDUDNL SDUWQHU L] -DSDQD GXERNR XGDKQH YD]GXK NUR] ]XEH
]QDL GD LPDWH YHOLNLK SUREOHPD 0HNVLNDQFL H YDV PRGD ]DJUOLWL QD NUDMX GXJLK L
XVSHQLKSUHJRYRUDDWDNRHELWLLXFHQWUDOQRMLLVWRQRM(YURSLJGHHYDV]DJUOLWLL
SROMXELWLWULSXWDXREUD]H$PHULNDQFLRELQRVWRMHGDOMHRGVDJRYRUQLNDQHJROMXGLL]
DUDSVNLK L ODWLQRDPHULNLK ]HPDOMD DOL EOLH RG $]LMDWD 8 6$' OMXGL VH UXNXMX GXJR L
VQDQRX(YURSLEU]RDX$]LMLRELQRGRVWDODEDYR'RNVPHMDQMHQD=DSDGXGROD]LX]
KXPRUX$]LMLMHRQR]QDNQHODJRGHLSRQL]QRVWL2VLPWRJDMDYQRSRND]LYDQMHGXERNLK
HPRFLMDVHVPDWUDQHXNXVQLPXYHLQL]HPDOMDSDFLNHREDOHMHUSRVWRMLVWURJDRGYRMH
QRVWL]PHXMDYQHLOLQHVWUDQHVYDNRJSRMHGLQFD6DGUXJHVWUDQH]DGUDYDQMHHPRFLMD
X-XQRM$PHULFLRELQRL]D]LYDQHSRYHUHQMH
,]YRU)RVWHU'$%DUJDQLQJDFURVV%RUGHUV+RZWR1HJRWLDWH%XVLQHVV6XFFHVVIXOO\$Q\ZKHUHLQ
the World0F*UDZ+LOOSUHPD/HZLFNL56DXQGHUV0%DUU\%1HJRWLDWLRQ0F*UDZ+LOO
,QWHUQDWLRQDO(GLWLRQ6LQJDSRUHS
Parohijalizam i stereotipi su dve velike opasnosti u meunarodnom pregovaranju. Parohijalizam je shvatanje da se zbog globalizacije svi poslovni ljudi ponaaju
na slian nain (uglavnom po amerikom uzoru). esta pojava su i stereotipi, a to su
generalizacije o bilo kojoj naciji ili dravi. Pozitivni i negativni stereotipi e na suprotan nain uticati na proces pregovaranja. Na primer, zbog negativnih stereotipa
kompanija izvoznik moe da trai nain naplate koji e biti niskog rizika, kao to je
kreditno pismo.276
Sve veim korienjem interneta u globalnom poslovanju, on se sve vie koristi i
u meunarodnom pregovaranju. Ovo sredstvo dozvoljava izvoznicima da prevaziu
problem udaljenosti i socijalne barijere (pitanje starosti, pola i statusa), kao i da trenutno dobiju povratne informacije i da pregovaraju sa vie strana istovremeno. Na
Pregovaranje
....................
3.
^W/&/EK^d/Z>//d/,^d/>Ks
WK^>KsEK'WZ'KsZE:
U globalnom poslovanju razlike meu kulturama stvaraju velike potekoe u procesu pregovaranja. Razlike u procesu pregovaranja od zemlje do zemlje ukljuuju:
Tok i trajanje pripreme pregovora
Relativnu vanost konkretnih pitanja u odnosu na meuljudske odnose
Vanost optih principa u odnosu na specine probleme
Broj ljudi u pregovarakom timu i njihov poloaj.278
Razlike u kulturi i lozoji izmeu zemalja dovele su do razlika u stilovima pregovaranja. Na stil pregovaranja utiu stavovi, oekivanja i uobiajeno ponaanje pregovaraa. Kad pregovara sa strancima, menader svakako treba da modikuje svoj
pregovaraki stil u sledeim elementima:279
Podrka tima. U timu treba da budu specijalisti za razne oblasti, kako bi problemi bili sagledani sa svih strana. Za neiskusne lanove tima dobro bi dolo
posmatranje iskusnijih kolega za vreme pregovora. Osim toga, ak i kad postoje
nesuglasice meu lanovima tima, veoma je vano reavati ih u zatvorenom
krugu, a pred strancima pokazivati slaganje.
Tradicija i obiaji. Potrebno je koristiti usluge lokalnih predstavnika da bi se
pregovarai upoznali sa poslovnim procedurama i statusom suprotnog tima.
Poeljno je koristiti neformalne naine komunikacije da bi doznali status i titule
onih sa kojima e se pregovarati. ak i najjednostavniji rituali mogu predstavljati
problem, npr. u Aziji je uobiajeno da se prvi poslovni susret zavri razmenom
vizit kartica, koje moraju imati tekst sa jedne strane preveden na jezik domaina.
One se predaju obema rukama.
Jezike sposobnosti. U idealnom sluaju pregovara bi trebalo da govori jezik
domaina, ali to nije uvek mogue. Kao deo pregovarakog tima obavezno je
prisustvo kvalikovanog prevodioca, koji dobro poznaje i kulturu domaina, da
nita ne bi bilo izgubljeno u prevodu, sa jezikog ili kulturolokog aspekta. Ko
4.
<KDWZd/sE/WZ'>WK^>KsE/,
<h>dhZ/WZ'KsZ</,^d/>Ks
EZK/sZKW
E
Osnovne karakteristike nemake poslovne kulture su linearna upotreba vremena, tj.
elja da zavre jedan niz aktivnosti pre nego to preu na drugi, verovanje da su Nemci
iskreni i direktni pregovarai i tendencija da otvoreno iskau neslaganje umesto da ga
suptilno izraze ljubaznim diplomatskim frazama.280 Nemci su veoma tani i precizni
i unapred planiraju sve aktivnosti. Formalni su u meusobnim odnosima i uglavnom
se oslovljavaju sa gospoo/gospodine i prezimenom. Vano im je obrazovanje i radne
vetine. Sastanci se zakazuju sa unapred odreenim temama.
Kanjenje od 5 do 10 minuta se u Nemakoj smatra veoma nekulturnim, dok je 15
minuta ve uvreda domainu. Eventualno otkazivanje ili pomeranje termina sastanka
obavezno treba uraditi najmanje dan ranije. Poslovni ljudi oba pola se odevaju izrazito
klasino i konzervativno.281 U toku sastanka Nemci nemaju potrebu za spontanim razgovorom sa strancima i sporazumi se baziraju na zajednikim interesima i potrebama,
a ne na meusobnim odnosima.
U komunikaciji Nemci su iskreni, otvoreni, direkni i esto glasni. Istina dolazi pre
diplomatije. Mnoge strance iznenadi nemaka iskrenost i direktnost, a uglavnom nemaju tabu tema. Argumenti koje iznose su logini i dobro promiljeni. Paljivo sluaju
sagovornika i ele da dobiju to vie informacija. Ozbiljni su i retko oekuju zabavu u
poslovnom okruenju. Na sastanke dolaze dobro obaveteni o predmetu pregovora i
oekuju isto i od druge strane. Obino se dre svojih usmenih obeanja. U sluaju da
su kupci, agresivno e ispitivati poslovne partnere o stvarima koje su Nemcima vane,
a to su kvalitet robe, datum dostave i konkurentne cene. Oekuju najbolje cene i esto
potencijalnim partnerima daju probni posao, to, ako su zadovoljni, vodi do veih
poslova kasnije.
Kao i Nemci, i Austrijanci su tani i planiraju poslovanje unapred. Oekuju to isto i
od drugih i smatraju da e neko biti pouzdan kao poslovni partner ako je taan i potuje
rokove. Imaju dobre vetine komuniciranja, koriste arm i askanje, ali vole da dre
monologe. Kao i Nemci, vole formalnosti u odevanju i oslovljavanju, ali za razliku od
Nemaca, esto unose line detalje i zahtevaju manje injenica. Dopada im se veina
predloga, ali mogu da promene miljenje od jednog dana do drugog. Imaju tendenciju
da obeaju vie nego to mogu da ispune. Kad god je to mogue izbegavaju konikte i
preferiraju kompromise umesto donoenja vrste odluke. Tabu teme su Drugi svetski
rat i Hitler. Veoma su gostoljubivi prema strancima. 282
'
Za dogovor sa Grcima potrebna su najmanje tri sastanka. Na prvom sastanku je
bitno upoznavanje, gde e eleti da saznaju podatke o potencijalnim poslovnim partnerima, na drugom se razvijaju poverenje i meusobni odnosi, a na treem poinje
posao.283
Veoma je vano razvijanje dobrih odnosa sa poslovnim partnerima. Grci vie vole
da lino idu na sastanke umesto da komuniciraju telefonom ili pismeno. Obraaju
panju na godine i hijerarhijski poloaj ljudi u kompaniji, pa e na sastanku dominirati
osoba najvieg poloaja, kao i u ostalim mediteranskim zemljama. Odluku donosi vrh
kompanije. Tokom pregovora neprihvatljivo im je postavljanje vremenskih rokova i
povien ton. Ozbiljni su pregovarai i ne daju mnogo ustupaka.
/
Sastanci u Italiji su esto bez vrste strukture i neformalni. Odluku u veini sluajeva
nee doneti odmah tokom sastanka, ve e je saoptiti nakon razmiljanja i kalkulacija,
za ta je nekad potrebno i nekoliko meseci. ak i nakon dogovorenog reenja moe doi
do promena i vraanja na neku od prethodnih pozicija. Do promena i cenkanja uglavnom
dolazi oko cene, rokova isporuke i drugih komercijalnih uslova.284
Italijanski pregovarai su prijateljski nastrojeni, priljivi i dosta eksibilni. Vole da
priaju o porodici, odmoru, nadama, oekivanjima, preferencijama itd. esto okoliaju
i raspravljaju o neemu sa line ili pomalo i emotivne take gledita, dok se severnjaci
koncentriu na injenice i konkretne koristi za kompaniju. U nekim momentima mogu
da postanu i suvie emotivni. Oekuju da suprotna strana ne izae odmah sa konanom
cenom, jer moraju da sklope posao uz oseaj da su neto osvojili ili dobili.285
Uopteno govorei, Italijani nikad nemaju potpuno odreeno miljenje. Veruju u individualne inicijative, a ne u timski rad. Vrlo su ljubazni i znaju kako da laskaju. Ne kriju
Pregovaranje
....................
emocije i dobro itaju tua oseanja. Imaju oseaj za dramu (to je vaan deo itave
kulture)286 i neverbalna komunikacija im je vrlo izraajna.
s
Stariji pregovarai su bolje prihvaeni u Britaniji, pa je u sluaju pregovaranja sa
Britancima u pregovaraki tim dobro postaviti i jednog iskusnog lana. Ceni se iskustvo, koje ne mora biti praeno i formalnim obrazovanjem. U pregovorima se treba
skoncentrisati na injenice, umesto na oseanja i line simpatije. Humor se oekuje
na svim nivoima i u svim prilikama. Ipak, treba da naglasimo da je britanski humor
specian i esto nerazumljiv ostalim kulturama. Treba im se obraati kao Britanci,
a ne Englezi, i obavezno ih oslovljavati titulama.287 Ubrzo nakon poetka pregovora
skidaju sakoe, zavru rukave i prelaze na oslovljavanje imenom.
Britanci retko pokazuju otvoreno neslaganje sa predlozima suprotne strane. Treba
obratiti panju na skrivene znakove neslaganja, npr. Pa, ovo nam se prilino svia,
ali..., neodreene odgovore, humor ili blai oblik neslaganja kao npr. To bi moglo
biti malo nezgodno. Na taj nain odugovlae, zbunjuju protivnika ili odlau odluku.
Uvek imaju plan B kojeg skrivaju to je due mogue i obino misle da stranci ele
da ih nadmudre.
U osnovi, Britanci su vie zainteresovani za dugoroni poslovni odnos nego za jednokratni posao. Zainteresovani su za prot, ali su i strpljivi dok ga ne dobiju. Vole da
dobiju pismene potvrde usmenih dogovora, zapisnike sa sastanaka, boine estitke,
zahvalnice. Zdrav razum, kao i sa skandinavskim zemljama, je uvek dobro orue u
komunikaciji sa Britancima.
a
Menadment u vedskim kompanijama je demokratski i decentralizovan. Njihova
hijerarhijska struktura je izrazito plitka. ak postoji i zakon prema kojem se o svim
vanim odlukama pre njihove primene mora diskutovati sa zaposlenima.288 Kolektivni nain donoenja odluka dosta podsea na japanski, sa jednom velikom razlikom:
ogromna hijerarhijska udaljenost izmeu direktora i zaposlenih u Japanu nasuprot
dostupnosti direktora i drugih menadera zaposlenima u vedskoj.
U sklapanju posla insistiraju na kvalitetu proizvoda, dobrom dizajnu i brzoj isporuci. utanje ne mora da bude negativno (isto kao i u Finskoj). Dosta su tihi i mnogo
razmiljaju, pa im treba ostaviti vremena da razmisle. Najbolji pristup veanima je
pokazivanje strpljenja i razumevanja, zajedno sa vrstinom karaktera i linim integritetom. Kad se jednom donese odluka i doe do dogovora, veani e ispuniti svoj deo
ugovora, bez obzira da li je potpisan ugovor ili je dogovor bio usmeni. Vrlo su ljubazni,
tani, perfekcionisti i potuju rokove, a u pregovorima odmah prelaze na stvar. Boje se
konfrontacija i spori su u reagovanju na nove ponude.289
&
U Francuskoj formalno obrazovanje je najvanije za napredovanje u karijeri. Do
superiornog poloaja (franc. cadre) se dolazi odgovarajuim obrazovanjem, i tako ostaje zauvek bez obzira na posao i zadatke koji obavljaju, cadres imaju privilegije vie
drutvene klase i veoma je retko da non-cadres preu liniju hijerarhije.
Na sastanke dolaze formalno obueni, a raspored sedenja prati hijerarhijske pozicije. Formalni su tokom itavih pregovora, ne vole skidanje sakoa i oslovljavanje linim
imenima. Koriste logike argumente i detaljno analiziraju sve o emu se diskutuje. Ne
predstavljaju svoje zahteve odmah na poetku, nego vode sluaoce do njih paljivo
osmiljenim logikim postupkom. Tek kasnije u toku pregovora otkrivaju svoju stvarnu
poziciju. Za njih pregovori treba dugo da traju i ne vole da ih pouruju. Njihovi ciljevi
su dogoroni i pokuae da uspostave stabilne meusobne odnose. Ne daju ustupke
osim ako se njihova logika ne pokae pogrenom. Ne vole da priaju strane jezike i onaj
ko eli da posluje sa Francuzima treba da pria francuski.290
a
Lini kontakt je odluujui za uspeh posla u paniji. Ovo je posebno bitno ako neka
rma ima predstavnitvo u toj zemlji, jer je jednom odabrane ljude vrlo teko uspeno
zameniti drugima.
U pregovorima je bitno kako je ocenjen karakter pregovaraa.291 Ukoliko pregovara
ostavi dobar utisak i panci procene da mogu da mu veruju, imae puno vie uspeha
u poslovanju. Emocije dosta utiu na tok pregovora. Ponos i ast su izuzetno vani
za pance, pa strani pregovarai treba dobro da paze da im sluajno ne povrede ego.
Deava se da pred drugima ne priznaju da nisu potpuno razumeli neki izraz (npr. na
engleskom). panci biraju rei i nain kako saoptavaju vane stvari. Ako neto nije u
redu s poslom, zbog obraza e tvrditi da je i dalje sve u najboljem redu.
Z
Oreene osobine poslovne kulture u Rusiji pokazuju nekadanje naslee i nain
poslovanja u komunistikoj planskoj privredi. Rusi pregovaraju kao da igraju ah i
planiraju nekoliko poteza unapred. Suparnik treba da unapred uvidi posledice svakog
svog poteza. Ruski pregovarai esto predstavljaju nekog drugog, npr. dravne vlasti na
odreenom nivou. Pregovarake timove esto sainjavaju veterani ili eksperti velikog
iskustva.
Ruski pregovarai esto povezuju temu o kojoj se pregovara sa drugim pitanjima
van pregovora, to zbunjuje druge pregovarae. Volju suprotne strane da daje ustupke
obino smatraju znakom slabosti. esto predstave poetnu ponudu sa svim ciljevima
koje ele da ostvare, a to je samo poetna pozicija koja je daleko od onog to oekuju
da ostvare. Uglavnom imaju tendenciju da navaljuju ako se suprotna strana povlai, a
Pregovaranje
....................
onda se povlae ako druga strana pokae otpor. U sluaju pat pozicije njihova omiljena
taktika je da pokazuju strpljenje kao da imaju mnogo vremena; jedino je menjaju u
sluaju da druga strana pokazuje veliku odlunost. Sumnjivo im je sve to lako dobiju
u pregovorima. Njihov pristup ugovorima je konceptualan i uopten, za razliku od
Amerikanaca i Nemaca, koji kreu od detalja ka konanom ugovoru. Zato je kasnije
teko razraditi detalje primene potpisanog ugovora. Osim toga, za Ruse ugovori nisu
obavezujui. Poput Azijata, i za Ruse je ugovor obavezujui samo ako je koristan za
obe strane.292
U komunikaciji esi su promiljeni i odmereni, govore blagim tonom. Ne vole da
pouruju razgovor ni da brzo donose odluke. Njihov humor je crn i suv. Paljivi su sluaoci i uvek ljubazni, retko prekidaju sagovornika. Ne vole okolienja ni dvosmislenost.
Ako su nezadvoljni, esto odgovaraju prikrivenim sarkazmom.
eki pregovarai su praktini i racionalni. Ne vole sukobljavanje i ponose se svojom eksibilnou i prilagodljivou. ele da mirnom diskusijom dou do reenja koje
odgovara svima. Odluke donose postepeno i mogu da ih odgode npr. do sledeeg dana,
ali nee otezati unedogled. Dobro se oseaju sa strukturisanim problemima, paljivim
planiranjem i pravilima, tako da ne reavaju dobro haotine situacije.
Ne vole upotrebu neverbalne komunikacije koja izraava nepotovanje i veoma su
uljudni. Ne pozivaju odmah poslovne partnere kui, ali su odani i ljubazni domaini
kad se uspostavi vrst poslovni odnos.293
Z
Rumuni su veti pregovarai, a poslovi se retko sklapaju iskljuivo izmeu dva partnera. Obino e se ukljuiti jo neke strane koje e za proviziju olakati sklapanje
posla.294
Donoenje odluke nakon sastanka nekad dosta traje, a moe da se desi i nagla promena saoptenih odluka. U cilju obezbeenja posla, preporuuje se neopozivi dokumentovani akreditiv. Ugovori se smatraju izjavom o namerama. U sluaju izmenjenih
okolnosti, podrazumeva se da e i ugovor biti prilagoen. Teko prihvataju nove pregovarae, pa ne treba menjati pregovaraki tim dok se ne sklopi posao.295 I kod primene ugovora trebalo bi da se dobije pismena potvrda od nekoga na visokoj poziciji
u organizaciji.
D
Uobiajeno je da konverzacijom u Maarskoj dominiraju mukarci i obino svi priaju u isto vreme. Sastanci su obino buni i ne potuje se dnevni red. esto menjaju
^sZE/:hEDZ/<
^
Prema amerikim autorima, njihova poslovna lozoja je jednostavna. Njihov cilj
je da zarade to vie novca i to je bre mogue, uz pomo tekog rada, dobrih prilika i
sopstvene moi, kao i moi novca kojeg imaju. Na njihove poslovne odluke obino ne
utiu emocije. Zbog tolike prekupiranosti novcem esto ih opisuju kao nemilosrdne.296
Amerikanci su izraziti individualisti i u poslu e uraditi sve to nije striktno zabranjeno.
Vrlo brzo postaju neformalni: skidaju sako, oslovljavaju partnere linim imenima i razgovaraju o detaljima iz privatnog ivota, npr. o porodici. Imaju dobar oseaj za vreme
i tani su kad dolaze na sastanak. to jasnije izraavaju svoju poziciju. Zauzimaju vrst
stav na poetku pregovora, znaju kad da prave kompromise i odbijaju da daju ustupke
unapred. Potuju suparnika.297
Amerikanci preduzimaju rizike, ali uvek im je na umu denitivni nanskijski plan
kojeg se dre. Pokuavaju da na prvom sastanku dou do usmenog dogovora, to suprotna strana obino ne eli da uradi jer osea da su stvari mnogo komplikovanije.
Amerikanci ele da odmah postignu uopteni dogovor, pa da tek onda razrauju detalje. esto im nedostaje strpljenje, pa mogu da svojim nestrpljivim izjavama iritiraju
suprotnu stranu. Oportunisti su i brzo prepoznaju nove prilike, ele da iskoriste ansu.
Uporni su i uvek e pokuati da nau reenje problema, ak i kad se nau u pat poziciji.
Pregovore smatraju reavanjem zajednikog problema kroz razmenu ustupaka na
osnovu relativne moi. Ne shvataju situacije u kojima druga strana ima samo jednu
poziciju koju ne eli da menja. Takoe, ne poznaju dovoljno druge kulture. Smatraju
da dolarom mogu da dobiju sve i nije im jasno kad vide da Meksikanci, Japanci, Arapi
i pripadnici drugih kultura ne ele da rtvuju status, protokol ili nacionalnu ast za
nansijsku dobit.298
>
Zemlje June Amerike su dosta sline po svom kulturnom nasleu. panski konkvistadori su doneli tehnoloki napredak iz Evrope kao i nain upravljanja panske
aristokratije. panski i portugalski jezik su dovoljno bliski da su ljudi mogli meusobno
Pregovaranje
....................
D
U Meksiku se oekuje da se sva pitanja nairoko prodiskutuju. Razgovor se smatra
umetnou i oekuju da i njihovi poslovni partneri budu isto tako reiti. Ljubazni su
i paljivo sluaju sagovornika, uvek spremni da naue neto novo od ljudi drugih nacionalnosti.
Sastanci se uvek zapoinju prijateljskim neformalnim razgovorom. Liderstvo u
Meksiku je izrazito autokratsko, naroito u poslovnim krugovima. Tako e i lider njihovog pregovarakog tima biti vrlo vidljiv, imae najuoljivije mesto i verovatno e biti
i glavni govornik. Meksikanci se ne dre dnevnog reda sastanka i oseaju da mogu da
razgovaraju o pojedinanim pitanjima kad im je najzgodnije. Vie ih zanima dugotrajni
poslovni odnos od trenutne dobiti. Za njih je uspeno poslovanje stvaranje velikog broja
dugoronih i pouzdanih saveza. Insistiranje na potovanju rokova i detaljima ugovora
kod Meksikanaca izaziva nedostatak poverenja.
Za razliku od Meksika, koji je oduvek bio tipina latinoamerika zemlja i pod
velikim uticajem SAD, Argentina je dosta blia Evropi, svom italijanskom i donekle
nemakom nasleu. Kue i ulice Buenos Airesa podseaju na Rim, a ak se i pozdravljaju talijanskim Come stai? (kako ste?) umesto panskom reenicom istog znaenja.
Na sastanku sa Argentincima oekuje se dosta uvodnog neobaveznog razgovora.
Poetne ponude koje daju esto nemaju mnogo veze sa realistinim reenjima do kojih
se kasnije dolazi, a deo procesa je produeno cenkanje. esto su vrlo ubedljivi. Konani
dogovori su esto pomalo nejasni i nije obavezno da e se ugovor striktno potovati.
>/^<//^dK</ZW^<D>:
d
Uspeh pregovora zavisi od poverenja i meusobnih odnosa izmeu pregovaraa.
Ipak, u sluaju multinacionalnih kompanija sa sopstvenom korporativnom kulturom
ovo se donekle menja. Da bi se upustili u neki posao, Turci moraju imati jasnu sliku
budue saradnje. Proces donoenja vanih odluka je dosta spor. U pregovorima esto
daju ekstremne zahteve, da bi proverili status pregovaraa i njegov nivo autoriteta
za donoenje odluka. Neprihvatljivo je koristiti pritisak i postavljati rokove, jer e u
suprotnom oni zapretiti prekidom pregovora i otkazivanjem posla.300 Sutina pregovora nije uvek samo prot, ve je vana i ast, uticaj i potovanje drugih. Lini ivot
dosta utie na posao, jer su porodica i bliski prijatelji vrlo vani, a van tog kruga nema
mnogo poverenja. Ponos je temelj svih odnosa u porodici, drutvu i zemlji,301 oekuje
se upornost i cenkanje. Odnos prema vremenu je eksibilan.
/
Dodiri, poljupci i zagrljaji su veoma esti u komunikaciji meu Izraelcima, na svim
drutvenim nivoima. Iako sami sebe smatraju veoma tanima, to se vremena tie dosta
su eksibilniji od npr. Amerikanaca. Ipak, sastanci moraju da se zakau dosta unapred,
a ljudi ne kasne mnogo. Iako se uglavnom pridravaju poslovnih rasporeda, esto se
dogaa da se ne pridravaju rokova. Sva poslovna aktivnost prestaje u toku sabata (od
sumraka u petak do sumraka u subotu).
Izraelci dosta priaju, direktni su u govoru i vole da kau svoje miljenje. Zbog toga
i svoje nestrpljivosti nisu najbolji sluaoci. Potkrepljuju argumente logikom i uenou. Atmosfera na sastancima je oputena, ali profesionalna. Uglavnom nema strogog
protokola i strogog potovanja hijerarhije i brzo se prelazi na lina imena. Vole odmah
da preu na stvar i dozvoljavaju digresije jedino ako razgovor ima neke veze sa temom
o kojoj se pria. Ne vole da gube vreme na teorije, ve se bave praktinim pitanjima.
Uporni su kad pregovaraju o ceni i drugim uslovima, ali izbegavaju da izgledaju
nerazumno. Uvek trae poboljanja i inovacije i dosta koriste visoku tehnologiju. Daju
ustupke kad je to potrebno, ali ne olako, a zatim brzo trae neto zauzvrat. U pregovorima su retko suptilni i delikatni.302
Pregovaranje
....................
Islam, plemenska tradicija i kontakt sa Zapadom su oblikovali arapski stil upravljanja. Plemenska tradicija je oigledna, jer se od menadera oekuje da bude kao otac
prema zaposlenima. On treba da titi i vodi rauna o zaposlenima, kao i da bude odgovoran za itavu kompaniju. Uz plemensku tradiciju vekovima se stvarao striktni
birokratski sistem uveden za vreme Otomanskog carstva.
Arapi visoko vrednuju odnose meu ljudima, ast i uvanje obraza. Stranci moraju
da shvate da uspostavljanje potovanja i poverenja u arapskom svetu mora da prethodi bilo kakvim razgovorima o poslu. ast, sram i dostojanstvo su osnova drutvene
kontrole i motivacije.
Komunikacija arapskih i drugih bliskoistonih zemalja je irokog konteksta, tj. implicitna i indirektna, a shvatanje vremena je polihrono vie stvari moe da se odvija
u isto vreme, uz uobiajena prekidanja. Odreivanje rokova se smatra nekulturnim, a
poslovi e biti uraeni jednom kad bude Alahova volja. Arapi veliku panju poklanjaju
gostoljubivosti, veoma su uljudni sa poslovnim partnerima i trude se da se pokau kao
dobri domaini.
Mnogi arapski pregovarai e po islamskoj tradiciji odrediti posrednika da rei
neslaganja izmeu dve strane. Arapski posrednik titi ast, samopotovanje i dostojanstvo svih strana, izbegava direktnu konfrontaciju stavova i odupire se svakom pritisku.
uva tajne onih u ije ima pregovara i kontrolie temperament i emocije (ili ne ako je
to potrebno). Naravno, sposoban je da radi uz arapsko nepotovanje vremena.303
Arapi se ponaaju dosta slino, bez obzira na zemlju iz koje dolaze. Pa ipak, postoje
neke razlike meu njima, nastale zbog razliitih drutveno-ekonomskih sistema, istorije
i geografskih oblasti u kojima se nalaze.
/:
<
Avgusta 2010. godine Kina je premaila Japan po bruto nacionalnom proizvodu i
postala druga svetska ekonomska sila, iza SAD (iako je proizvod po glavi stanovnika
oko 10 puta veu u Japanu nego u Kini).304 Kina je zemlja sa najbrim privrednim rastom u svetu i nije ni udo da su itave police velikih knjiara na Zapadu prekrivene
mnotvom knjiga o tome kako poslovati u Kini i kako pregovarati sa Kinezima. Kina je
po apsolutnoj cifri prvi trgovac sveta jer je u 2009. godini prevazila Nemaku.
Poslovanje sa ovom zemljom moe predstavljati veliki problem jer su mnogi meunarodni menaderi imali u najboljem sluaju ogranieno iskustvo u poslovanju sa
kineskim menaderima. Jedan ekspert za Kinu nam pomae do uspeha u poslovanju
sa Kinezima:305
:
U japanskoj kulturi izraene su razlike meu ljudima na razliitim hijerarhijskim pozicijama, podeljenost izmeu tzv. mukih i enskih vrednosti (jasno su podeljene uloge
polova u drutvu, mukarci su grubi i orijentisani na sticanje materijalnih bogatstava
dok su ene skromne, nene i orijentisane na bolji kvalitet ivota), kao i izbegavanje rizika i neizvesnosti. U isto vreme mnogo panje se poklanja lojalnosti, empatiji i voenju
podreenih. Rezultat je jedna meavina autoritarnosti i humanizma, slina odnosima u
porodici. Veoma je vano izbei sramotu do koje bi dolo usled neizvrenja dunosti.
Japanci imaju veoma homogen menaderski sistem vrednosti, sa jakim srednjim
menadmentom, jakim odnosima unutar kompanije, veoma izraenom hijerarhijom
i sa naglaskom na brigu o zaposlenima. Radne grupe su osnova japanskih kompanija.
Japanci se identikuju sa grupom i podreuju joj svoje line ciljeve. Naglasak je na
participativnom menadmentu i reavanju problema konsenzusom, dok se otvoreni sukobi ne odobravaju. Proces odluivanja u japanskim kompanijama ide odozdo-nagore.
Pregovaranje
....................
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
'D]QDLGDQHPRGDLOLQH]QDP"
8QHNLPNXOWXUDPDUHLQHMHYHRPDXYUHGOMLYRWHQDUD]QHQDLQHL]EHJDYDMXRWYRUHQR
VXSURWVWDYOMDQMH-DSDQFLQDVYHQDLQHL]EHJDYDMXWXUHGDQHELXJUR]LOLSULMDWHOMVNH
RGQRVHHVWRVHGRJRGLGDVXSULSDGQLFLGUXJLKNXOWXUD]EXQMHQLMDSDQVNLPRGJRYRURP
KDLWR]QDLGDDOLXVPLVOXGDVOXDMXLUD]XPHMXVDJRYRUQLNDDQHLGDVHVQMLPVODX
.DG-DSDQFLRGELMDMXGDMDVQRNDXGDLOLQHWRXJODYQRP]QDLGDHOHGDNDXQH
.DG-DSDQDFNDH.DQJDHVDVHWHNXGDVDL0RUDPGDUD]PLVOLPRWRPHLOL=HQVKR
VKLPDVX8LQLXVYHWRPRJXRQXVWYDULPLVOLQH6OHGHMRQHNLSULPHULRGJRYRUD
NRMH-DSDQFLNRULVWHXPHVWRQHJDFLMH9HRPDMHWHNR5D]PLVOLHPRRWRPH1LVDP
VLJXUDQ3URPLVOLHPRMRPDORRWRPH3R]DEDYLHPRVHWLPH
,]YRUL=LPPHUPDQ0+RZWR'R%XVLQHVVZLWKWKH-DSDQHVH5DQGRP+RXVH8QGHUZRRG/
Topcs American Chamber of Commerce in Taipei$PHULFDQ&KDPEHURI&RPPHUFHLQ7DLSHL
)RVWHU'$7KH*OREDO(WLTXHWWH*XLGHWR$VLD(YHU\WKLQJ<RX1HHGWR.QRZIRU%XVLQHVVDQG
7UDYHO6XFFHVV1HZ<RUN-RKQ:LOH\DQG6RQVSUHPD&DWHRUD35 *UDKDP-/International Marketing(OHYHQWK(GLWLRQ0F*UDZ+LOO1HZ<RUNS%U\VRQ%Mother Tongue
3HQJXLQ%RRNV6W,YHV3ODFHS
/
Kastinski sistem u Indiji utie na drutvo u celini, a time i na organizacije, pa se u
njima hijerarhija strogo potuje. Upravljanje u Indiji je esto autokratsko, bazirano na
formalnom autoritetu i harizmi. Donoenje odluka je centralizovano, sa mnogo naglaska na pravilima i bez sklonosti ka riziku.308 Poloaj je vaniji od strunosti, te je
nepotizam (zapoljavanje roaka i bliskih prijatelja) uobiajen, kako na najniem tako
i na najviem nivou.
Kao pregovarai, Indijci su gotovo bez premca. Ne vole da odbiju ponueni posao.
Rukovode se Gandijevim pristupom vrstina ka pravom cilju, koji kombinuje istrajnost
i ljubav prema istini. Indijski pregovarai trae i govore istinu, dobro se kontroliu, ali
se ne plae da govore i nemaju strahova. Ne prihvataju nasilje, ne vreaju, skromni su i
veruju suparniku. Spremni su da promene miljenje, iako bi se to moglo protumaiti kao
slabost. U pregovorima ele reenja koja e odgovarati svima.309 Na kraju dolazi cenkanje
o ceni, nakon to se nairoko govorilo o koristima ugovorenog posla. Uobiajena je praksa u Indiji da se pregovori retko zakljuuju direktno, ve uglavnom preko posrednika.
:<
Za razliku od Japana i Kine, Korejanci preferiraju brzi prot umesto dugotrajnog
poslovnog odnosa. Vrlo su kompetitivni i smatraju da kompromis vodi u propast. Ako
kupuju, cena im je vanija nego korisni ivot proizvoda.
Protokol je izuzetno vaan. Ako im stranac ne iskae potovanje koje im sleduje u
skladu sa pozicijom, statusom ili godinama, povui e se i nikad nee s tom osobom
ui u posao. Dodirivanje druge osobe je nepristojno. Poslovni ljudi se danas rukuju da
pokau da su se modernizovali, ali esto se i dalje klanjaju u isto vreme. Dosta su tani,
mada ne kao Japanci.
h^dZ>/:/EKs/>E
Australija je relativno besklasno drutvo i uglavnom nema strogih pravila ni u meusobnoj komunikaciji. U njihovom drutvu se svi tretiraju jednako, bez obzira na bogatstvo, obrazovanje ili mesto odakle dolaze. Pravednost zauzima centralno mesto u
njihovom pogledu na svet, a bazira se na zdravom razumu, jednakosti i poklanjanju malo
panje autoritetu i ideologijama. Ne vole hvalisanje, a naroito ne razmetanje akademskim titulama. Vanije im je da osoba pokae ta zna da uradi. Veoma su neformalni,
oputeni i prijateljski nastrojeni, na sastancima su ak dozvoljene i blage psovke. Ne
vole nadmenost ni strogo profesionalno ponaanje.
Sa druge strane, Novozelanani su konzervativniji i vie su rezervisani. Dok je Australija mnogo vie kosmopolitska, oni su vie Britanci, ne samo po ponaanju nego i
po poreklu. Dok su Australijanci vie orijentisani prema ceni, Novozelanane zanima
kvalitet.310
Pregovaranje
....................
&Z/<
^
Afriki narodi imaju jedinstveno shvatanje linog prostora. Ne samo da se esto
dodiruju, ve je uobiajeno i da se rukuju sve vreme dok razgovaraju. U komunikaciji
dosta koriste oi i izraze lica. Njihova ljubav prema ritmu i muzici se vidi i u bogatoj
neverbalnoj komunikaciji. Nemaju dobar oseaj za vreme ni tanost. Sastanci obino
zapoinju kad se dovoljno uesnika (ili najvaniji uesnici) pojave. Ne planiraju dovoljno pregovore i ne ele odmah da preu na dogovor. Na prvom sastanku ne treba ih
pourivati, ve je bolje samo da im se pokae da mogu da imaju poverenje u suprotnu
pregovaraku stranu. Ne dre se dnevnog reda, ve se diskutuje o pitanjima prema
njihovoj vanosti. O vanim pitanjima se dosta diskutuje, uz esta ponavljanja, sve
dok stariji ljudi ne odlue da se pree na drugo pitanje. Odluke se uglavnom donose
konsenzusom i moraju biti u skladu sa miljenjem svih uesnika pregovora.
Poetna ponuda pregovaraa afrikih kultura vrlo malo lii na konani rezultat pregovora. Interesi klana se obino povezuju za komercijalnu dobit. Stariji ljudi su obino
smireni i donose odluke. Ponudu mora da da kupac, da se prodavac ne bi osramotio.
Sastanci su esto buni, mada ne i agresivni.311
:Z
Junoafrika Republika je multikulturalna kombinacija britanskih, holandskih i
indijskih doseljenika i domorodakog crnakog stanovnitva. Ove grupe se nisu izmeale kao u sluaju SAD, ve i danas ive potpuno odvojeno. Crnako stanovnitvo
je uprkos dugogodinjem aparthejdu dosta obrazovanije od drugih afrikih kultura.
Koriste sedam razliitih jezika. Kao i kod drugih Afrikanaca, njihovo shvatanje vremena je vrlo eksibilno. Cenkanje je uobiajen deo pregovora. Plemenska pripadnost im
je najvanija, ak i u poslovanju. Obino se interesi klana ili plemena stavljaju u prvi
plan u pregovorima. Uobiajena su ponavljanja, teatralni zahtevi i dramski ispadi, iza
kojih obino slede smirenije faze prefovora. Stariji ljudi su obino staloeni i donose
najvanije odluke. esto su neiskusni to se tie poznavanja savremenih ekonomskih
faktora.312
Potomci Britanaca su dosta rezervisani, ponosni na svoje kulturno naslee, elegantni
su, uljudni i izbegavaju koniktne situacije. Sa druge strane, Afrikaneri (Afrikaans),
potomci Holanana su esto netaktini i imaju ameriku tendenciju da ne ulepavaju
stvari. Iako se ove dve grupe meusobno razlikuju, ako govorimo o poslovanju, belci se
razlikuju od drugih rasa. Na sastanke dolaze dobro pripremljeni i obino imaju nekog
keca u rukavu. Poznate su im druge afrike kulture i prihvataju da je mito uobiajen
nain za ostvarivanje cilja.
5.
'>K>E/WZ'KsZ
Teko je pregovarati kad se sa suprotne strane stola nae neko ija se kultura potpuno razlikuje od nae. U tabeli X-1 uporedili smo pregovarake stilove Amerikanaca,
Arapa i Rusa. Osnovne kulturalne vrednosti odreuju nain predstavljanja informacija,
da li se i kad daju ustupci, kao i optu prirodu i trajanje odnosa izmeu pregovarakih
partnera.
Tabela X-1: Poreenje pregovarakih stilova Severne Amerike, Arapskih zemalja i Rusije.
6HYHUQD$PHULND
Arapi
5XVL
LQMHQLQLSR]LYDQMH
QDORJLNX
(PRWLYQLSR]LYDQMH
QDRVHDQMD
$NVLRPDWVNL
SR]LYDQMHQDLGHDOH
.RQLNWQDDUJXPHQWH
suprotne strane
odgovara se:
2EMHNWLYQLP
LQMHQLFDPD
6XEMHNWLYQLP
RVHDQMLPD
'RND]DQLPLGHDOLPD
Pravljenje ustupaka
0DOLXVWXSFLVH
GDMXUDQRUDGL
XVSRVWDYOMDQMD
RGQRVD
8VWXSFLVHSUDYH
WRNRPSUHJRYDUDQMD
NDRGHRSURFHVD
3UDYLVHDNRXRSWH
PDORXVWXSDND
Odgovor na
protivnikove ustupke
2ELQRVHQDXVWXSNH
RGJRYDUDUHFLSURQLP
XVWXSFLPD
*RWRYRXYHNVHQD
XVWXSNHRGJRYDUD
UHFLSURQLP
XVWXSFLPD
3URWLYQLNRYLXVWXSFL
VHVPDWUDMX]QDNRP
VODERVWLLVNRUR
QLNDGVHQDQMLKQH
RGJRYDUDUHFLSURQR
Odnos
.UDWNRWUDMDQ
'XJRWUDMDQ
%H]WUDMQRJRGQRVD
Autoritet
LURN
LURN
2JUDQLHQ
3RHWQDSR]LFLMD
8PHUHQD
(NVWUHPQD
(NVWUHPQD
3RWRYDQMHURNRYD
9UORYDQR
2SXWHQR
,JQRULXVH
Izvor: Glenn, E. S., Witmeyer, D., Stevenson, K. A. (1984) Cultural Styles of Persuasion, International
Journal of Intercultural Relations, No. 1, preuzeto iz: Deresky, H. (2003) International Management
Managing Across Borders and Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River NJ, p. 168
U dananjem globalizovanom svetu nema vie mesta ksenofobiji, stereotipima i predrasudama. Prema jednom autoru313 empatija treba da bude glavna osobina globalnog
pregovaraa. Ona se zasniva na prihvatanju razlika meu razliitim kulturama, a njene
osnovne karakteristike su: takt, humor, osetljivost, eksibilnost, kompromis, uljudnost,
smirenost, toplina, strpljenje, volja da se razjasne ciljevi, potovanje protokola druge
Pregovaranje
....................
W/dE:
1. Po emu se meunarodno pregovaranje razlikuje od pregovora u
domaem okruenju?
2. Koje su faze meunarodnog pregovaranja?
3. Zato je u meunarodnom pregovaranju vaan razvoj meusobnih
odnosa izmeu pregovaraa?
4. Kako nacionalna kultura utie na pregovaraki stil pojedinca?
5. Koje su specifinosti pregovarakih stilova Kineza, Arapa, Amerikanaca i Rusa?
;,35,35(0$675$7(*,-(
35(*2925$1-$
z
1.
WZ/WZDWZ'KsKZ
Prema jednoj studiji315 sprovedenoj na ispitanicima iz raznih kompanija u SAD, ak 83% ispitanika
Volja za pobedom nije ni blizu
WDNRYDQDNDRYROMDGDVH
ne planira strategiju pri pregovaranju, ak ni u ospripremimo za pobedu.
novnim elementima. U sluaju kad se pregovara ne
pripremi dovoljno, nee imati dovoljno potrebnih
Anoniman autor
informacija i moe da se dogodi da se vrsto vee za
arbitrarno izabrane i irelevantne iznose, i da kasnije
ne moe da se prilagodi injenicama.316
Naravno, kako dobija nove informacije, pregovara mora da bude spreman da prilagodi plan novoj situaciji. Ipak, esto se dogodi da ljudi uu u pregovore da bi pregovarali
o svojim predrasudama, tj. ne menjaju nita u svojim ciljevima ni nainu pregovaranja
uprkos novim informacijaa.
Za pregovaraa, priprema znai razumevanje
$NRQHXVSHWHGDSODQLUDWH
sopstvene pozicije i interesa, pozicije i interesa druplanirate da ne uspete.
ge strane ili strana, pitanja o kojima se pregovara i
alternativnih reenja. To znai prikupljanje infor%HQGDPLQ)UHQNOLQ
macija o sopstvenoj BATNA-i i najnioj/najvioj
(Benjamin Franklin)
prihvatljivoj ceni, kao i alternativama druge strane i
granicama na koje su spremni da pristanu.
Priprema za pregovore ne znai samo adekvatan izbor strategije i taktika, ve pregovara mora imati i sve potrebne informacije iz podruja o kojem se pregovara. Npr.
ako se pregovara sa farmaceutskom kompanijom, iako se profesionalno ne bavi tom
oblau, pregovara mora biti upuen u sve detalje posla o kojem se pregovara. Takoe,
mora poznavati i sve pravne procese do kojih e doi u toku zajednikog poslovanja.
^
Stiven Koen (Stephen Cohen) je osmislio koncept Sedam stubova pregovarake
mudrosti.317 To su elementi o kojima treba voditi rauna u toku pripreme pregovora
i tokom samog procesa. Elementi nisu poreani po prioritetu, svaki od njih moe biti
najvaniji ili najmanje vaan u datoj situaciji. Kao to je prikazano na slici XI-1, sedam
elemenata pregovarakog procesa su:
Odnosi Najbolji pristup, naroito ako pregovaramo stalno sa istim ljudima, je
tretirati svaki pregovor kao epizodu u trajnom odnosu, bez obzira da li se radi o
spoljnim ili unutranjim stejkholderima.
Interesi Vano je razumeti interese obe strane.
BATNA Poto se BATNA menja tokom pregovora dok sakupljamo informacije, ona moe da postane vie ili manje vana u procesu.
Kreativnost Postavljanje pravih pitanja nam esto moe pomoi da dovoljno
nauimo o interesima druge strane i da razvijemo predloge koji im mogu biti
atraktivni.
6OLND;,6HGDPVWXERYDSUHJRYDUDNHPXGURVWL
&/E/^E:W/dE:
Neki pregovori se sastoje od jednog jedinog pitanja, na primer o ceni nekog artikla. Drugi sluajevi se sastoje od velikog broja povezanih pitanja, npr. kod pripajanja
kompanije treba da se vodi rauna o prenosu inventara, o menadmentu i radnicima
koji e se zadrati, o viku radne snage, o lokaciji novog sedita itd.
Najpre treba napraviti analizu svih moguih pitanja o kojima treba da se donese
odluka, zatim konsultovati eksperte, literaturu ili druge izvore da bismo se to bolje
upoznali sa odreenom oblau, i na kraju analizirati ranija iskustva u slinim pregovorima.
Kod odreivanja liste pitanja, potrebno je odrediti koja su pitanja povezana, a koja
odvojena. Ako su pitanja odvojena, ona lako mogu biti dodata ili skinuta sa liste, a ako
su povezana, onda e dogovor o jednom pitanju dovesti do dogovora o drugom pitanju,
kao to e biti povezano i davanje i dobijanje ustupaka o tim pitanjima.
Broj pitanja u pregovorima je vaan faktor u odreivanju oseanja zadovoljstva
pregovaraa. Dugo se verovalo da je bolje imati to vie pitanja u pregovorima, jer to
poveava integrativne mogunosti. Ipak, u studijama o zadovoljstvu pregovaraa nakon
postignutog sporazuma je dokazano da u sluaju poveanog broja pitanja pregovara
osea manje zadovoljstva. Razlog tome to se za svako od pitanja moe zamisliti bolji
krajnji rezultat, pa pregovaraa na kraju mue razmiljanja o postignutim rezultatima
i o onima koji su se moda mogli postii.319
/EdZ^/
Pre nego to prvi put kontaktiramo drugu stranu radi pregovora, treba da razmislimo o naim interesima i stvarima koje su nam zaista znaajne. To je vano da bismo
denisali cilj, koji treba da bude specian, precizan i merljiv. To je ono to elimo
da dobijemo u konanom sporazumu. Ako su pregovori sloeniji, potrebno je da formuliemo mnogostruke ciljeve. Osim toga, treba da se odrede ciljevi po prioritetima:
Primarni ciljevi, koji su i razlog pregovora.
Ciljevi koje bismo eleli da ostvarimo oni su vani ali nisu krucijalni za dogovor. esto se ovi ciljevi mogu dati u ustupcima da bi se ostvario primarni cilj.
Ciljevi koji imaju relativno malu vrednost za nas, ali moda imaju vrednost za
drugu stranu. Mogue ih je ustupcima zameniti za vaniji cilj.320
Interese takoe moemo da podelimo na:
Osnovne, tj. one koji su vezani za pitanja o kojima se pregovara
Vezane za pregovaraki proces, tj. one koji se odnose na ponaanje strana za
vreme pregovora
Vezane za odnose sa drugom stranom.321
Interesi takoe mogu da se zasnivaju na nematerijalnim aspektima pregovora, ukljuujui principe kojih se strane dre, nerformalne norme u skladu sa kojima se ponaaju
i pregovaraju i standarde do kojih dolazimo poreenjem sa drugima.
Interese moemo da podelimo i na primarne ili fundamentalne i sekundarne ili
izvedene. Primarni interesi predstavljaju osnov naih potreba. Da bi se zadovoljili primarni interesi, ponekad prvo treba da se zadovolje sekundarni. Npr. ako je primarni
interes da ivimo ugodno u starosti, nai sekundarni interesi su da tedimo dovoljno
novca i da uvamo zdravlje to vie.322
Ponekad se pogreno smatra da je cilj pregovaranja zasnovanog na interesima dostizanje dogovora o zajednikim interesima. Zajedniki interesi su oni u kojima svaka
strana eli da postigne iste rezultate iz istih razloga. Iako je mogue nai zajednike
interese u toku pregovarakog procesa, mnogo se ee dogaa da doemo do sporazuma jer su nam interesi komplementarni. Sve (obe) pregovarake strane imaju svoje
interese koji se nadopunjuju.323 Postoji razlika izmeu zajednikih, komplementarnih
i koniktnih interesa (slika XI-2):
Zajedniki interesi su oni koje dele pregovarake strane koje ele iste stvari iz istih razloga.
Komplementarni interesi postoje kad strane
ele isti rezultat, ali u cilju ostvarenja razliitih
interesa.
Koniktni interesi su oni koji postoje kad su
interesi jednog ili vie pregovaraa u suprotnosti sa interesima drugih pregovaraa.324
Pregovaranje
....................
6OLND;,=DMHGQLNLNRPSOHPHQWDUQLLNRQLNWQLLQWHUHVL
.RPSOHPHQWDUQLLQWHUHVL
3ULD R SRPRUDQGL MH MHGDQ RG NODVLQLK SULPHUD ]D LOXVWURYDQMH NDNR NRPSOHPHQWDUQL
LQWHUHVLPRJXGRYHVWLGRX]DMDPQRSULKYDWOMLYRJUHHQMDSUHJRYRUD3ULDNDHNDNRVXVH
GYHNXYDULFHVYDDOHRNRMHGQHSRPRUDQGH-HGQDMHKWHODGDLVFHGLVRNRGSRPRUDQGH
DGUXJDGDL]UHQGDNRUX]DNROD7HNNDGVXUHNOHMHGQDGUXJRMWDHOHVKYDWLOHVXGD
VXQMLKRYLLQWHUHVLNRPSOHPHQWDUQLLGDREHPRJXGDGRELMXRQRWRLPWUHED8PHVWRGDVH
VYDDMXNRMDHGDGRELMHSRPRUDQGXSRGHOLOHVXMH
,]YRU&RKHQ61HJRWLDWLQJ6NLOOVIRU0DQDJHUV0F*UDZ+LOO0DGLVRQ:LVFRQVLQS
K:<d/sE/<Z/dZ/:hD/
Bez obzira na to koliko dobro pregovarai razumeju interese druge strane, koliko
rade na odravanju dobrih meuljudskih odnosa i trude se da nau naina da se usklade
svoje interese, ipak se obino moraju suoiti sa realnou suprotstavljenih interesa. Kad
se pregovarai ne slau po pitanju kvaliteta, kvantiteta, cene ili slinih pitanja, teko
je nai nain da pregovara ubedi drugu stranu da je u pravu. U takvim situacijama
pregovarai obino zauzmu odreene pozicije oko kojih se onda nadmeu i do situacije
tvoja re protiv moje. Ponekad pregovara trai neke ustupke samo zato to je zauzeo
odreenu poziciju i insistira da je npr. cena po jedinici gotovog proizvoda 15 dinara,
i ni dinar manje. U suprotnom sluaju pregovarai daju suvie velikodunu ponudu
samo da bi sauvali dobre odnose sa partnerima. U oba sluaja pregovaranje postaje
nadmetanje pozicija, umesto da se trai reenje nezavisno od pozicija pregovarakih
snaga, tj. na osnovu objektivnih kriterijuma.
to se u pregovorima vie koriste standardi pravinosti, ekasnosti ili ranijih reenja iz prakse, vee su anse da postignuti sporazum bude dobar i pravedan. Ovakav
nain pregovaranja titi i meuljudske odnose izmeu pregovarakih strana, jer ovako
razgovaraju o objektivnim standardima umesto da se nadmeu oko zauzetih pozicija.
U pozicionom pregovaranju, pregovarai troe dosta vremena branei svoju poziciju
i napadajui drugu stranu, a pri korienju objektivnih kriterijuma pregovarai bolje
koriste sopstveno i tue vreme razgovarajui o moguim reenjima.
Pronalaenje objektivnih kriterima se ponekad svodi samo na pronalaenje podataka u poznatom asopisu, enciklopediji ili na web-sajtu. U nekim podrujima poslovanja, profesionalna udruenja uspostavljaju standarde da bi pomogli pregovaraima
da dou do dobrog reenja. Postoje takoe i strunjaci koji su obueni u poznavanju
tih standarda kod procene npr. nakita ili nekretnina.325
Kad se pregovarai ponaaju kao partneri koji zajedno reavaju probleme kroz otvoren i pravedan proces, njihova saradnja esto dovodi do sinergije, gde je rezultat vei
od proste sume delova.
2.
K'KsKZKWZK^hWZ'KsZE:
Dogovor o procesu pregovaranja su razgovori koji se odvijaju pre formalnih pregovora. Teme obino ukljuuju proceduralna pitanja kao to su: ko e biti ukljuen,
gde i kad e se obavljati pregovori, kako e proces biti strukturiran, kojim redom e
se obavljati pregovori itd. esto se ove odluke donesu i pre nego to se pregovarake
strane susretnu, a u tom sluaju medijator je taj koji se sa obema stranama posebno
dogovara o ovim pitanjima. U drugim prilikama, ova proceduralna i strukturalna pitanja e se reavati na samom poetku formalnih pregovora. Ponekad ve pri ovim
pitanjima jedna od strana osvoji makar i najmanju prednost.
Kod uobiajenih spoljnotrgovinskih poslova koji se odvijaju u kontinuitetu, sa
standardnom oznakom proizvoda i izmeu poznatih poslovnih partnera, odmah
po ponudi izvoznika kupac obino plasira porudbinu koja sama po sebi predstavlja
ugovor. Svi pregovori i usaglaavanja se obino vode savremenim sredstvima komunikacija, bez neposrednog kontakta kupca i prodavca.326 U tom sluaju nije ni potrebno
da se pregovarake strane dogovaraju o samom procesu pregovora. Sa druge strane,
Pregovaranje
....................
D^dKWZ'KsZE:
Pre samog pregovaranja, pregovarake strane treba da se dogovore o mestu odravanja pregovora, to samo po sebi predstavlja opet neku vrstu pregovora. Mogue je
da se pregovori odravaju na lokaciji jedne ili druge strane, ili na neutralnom terenu.
Neutralna lokacija eliminie veinu nepovoljnih aspekata koji se vezuju za izbor mesta
pregovora. Jo jedna mogunost je pregovaranje putem elektronskih medija, odnosno
bez odreenog mesta. Takav nain pregovora najbolje je koristiti kod jednostavnih poslova ili kad se pregovarake strane dovoljno dobro poznaju, pa je mogue zakljuenje
poslova bez direktnog susreta.328
Smatra se da je u povoljnijoj situaciji ona strana kod koje se vode pregovori, jer ona
kontrolie okruenje. Ipak, i gost moe da ima prednosti u ovakvoj situaciji, jer dosta
moe saznati o drugoj strani i njenom okruenju, a te informacije se u kasnijim fazama
pregovora mogu pokazati korisnima. Prednost domaina je u brzom i lakom pristupu
informacijama, a prednost gosta je u tome to moe da kupuje vreme tako to e da
tvrdi da ima ogranien autoritet za donoenje odluka i da mora da proveri sa efom.329
Pogledajmo neke prednosti i mane izbora sopstvene lokacije za pregovore i faktorima koji utiu na izbor mesta pregovaranja:330
Kontrola. Pregovaraka strana na ijoj lokaciji se odvijaju pregovori je u prednosti jer kontrolie okruenje, tj. sve to je prisutnima potrebno, kao i raspored
sedenja pregovaraa. Ponekad ak moe i da odredi ko e prisustvovati pregovorima ako to unapred nije odreeno.
Psiholoke tendencije. Veliki razlog za pregovaranje na sopstvenoj lokaciji je
psiholoko oseanje da ste u sopstvenom okruenju, koje vam daje oseaj lagodnosti i udobnosti.
Razmena informacija. U svojoj kancelariji, hteli vi to ili ne, suprotnoj strani
otkrivate mnogo vanih informacija ko ste vi (kao linost i profesionalac) i kako
pristupate raznim pitanjima, tako da je kod ovog faktora u prednosti pregovara
koji dolazi kao gost kod suprotne strane.
Ekasnost i logistika. Ovo je jo jedan razlog za pregovaranje na sopstvenoj
lokaciji, jer se ne troi ni vreme ni novac za odlazak na pregovore. Osim toga,
poto su resursi pri ruci, moe se vrlo brzo reagovati na neke vanredne okolnosti.
Oekivanja. Treba uzeti u obzir i oekivanja vezana za mesto pregovaranja.
Moda e tradicija usloviti izbor mesta. Ustupak u izboru mesta pregovara moe
za suprotnu stranu pokazivati slabost pregovaraa.
sZDKs/:E:WZ'KsKZ
Izabrati optimalno vreme za pregovore je esto krucijalno za sam ishod pregovaranja. Konikt ili pitanje o kojem se pregovara se mora razviti do odreenog stadijuma
u kojem je mogue pregovarati. Ali isto tako, ako se propusti taj momenat, konikt
moda nee biti otvoren za pregovaranje neko vreme.
Konikti postaju zreli za pregovaranje na nekoliko naina. Krucijalno je uvideti
relativnu mo obeju strana. Ako obe strane misle da su monije i da mogu da pobede
u borbi za mo bez velikih trokova, onda e verovatno nastaviti sa borbom umesto da
pregovaraju. Ako se tada predloi pregovaranje kao opcija, verovatno e biti odbijeno,
a ako se i pokua sa pregovaranjem, verovatno e biti bezuspeno, osim u sluaju da se
doe do rezultata koje ni jedna od strana ne bi uspela drugaije da ostvari.
Ako strane znaju ko je moniji, onda uglavnom mogu pregovaranjem da dou do
reenja koje odgovara relativnoj strukturi moi, uz manje trokova nego to bi to zahtevalo reenje uz korienje nadmoi (npr. vojnim sredstvima, nenasilnim sredstvima,
politikim delovanjem ili parnicom). Pravo vreme za pregovore moe biti i kad obe
strane shvate da ne mogu da pobede kroz borbu za mo kad dou do pat pozicije
koja mnogo kota, a ne dovodi ni do ega.
Ponekad promena pregovaraa moe dovesti do pravog momenta za pregovore,
poto novi ljudi esto donose nove ideje i nisu optereeni negativnim emocijama i
stereotipima prethodnih pregovaraa. Pribliavanje krajnjih rokova i druge promene
okolnosti u okruenju mogu takoe dovesti do pregovora. Veliki uticaj moe da ima i
pojavljivanje tree strane, tj. medijatora.331 Vreme, tj. rok dodaje pritisak pregovorima i,
stvarajui stres kod pregovaraa, tera ga da donese odluku. Veina ustupaka i dogovora
se dogodi upravo kad se priblii rok.332
Vreme pregovora je ogranieno, i pre ili kasnije se moraju zavriti ak i ako pregovarai nisu sigurni u kvalitet i odrivost sporazuma kojeg su postigli. Vreme je ogranieno kad pitanja o kojima se pregovara izgube na znaaju, kad zainteresovane strane
ili suprotna strana vre pritisak da se zakljui sporazum, ili kad sam pregovara eli
da zavri pregovore ako su sloeni, nesigurni ili emotivno nabijeni. U istraivanjima je
dokazano da ogranienost vremena dovodi do manje integrativnih sporazuma.
U jednom eksperimentu333, dve grupe pregovaraa su imale isto vreme na raspolaganju. Jednoj grupi je reeno da je to vreme prekratko za dostizanje sporazuma, a drugoj
da je to vreme vie nego dovoljno za pregovore. U uslovima percipirane ogranienosti
vremena uesnici su bili manje motivisani da sistematski obrade informacije, pa su
troili manje vremena na donoenje odluka. Takoe je dokazano da stvarna ili nametnuta ogranienost vremena dovodi do zatvaranja uma i do oslanjanja na pretpostavke
i neproverene informacije o prioritetima druge strane.
Pregovaranje
....................
h^E//WZ'KsKZ
U nekim prilikama postoje samo dve zainteresovane strane u pregovorima (stejkholderi). U poslovanju to skoro nikad nije sluaj. U poslovnom pregovaranju stejkholderi
zainteresovani za ishod pregovora mogu biti nai efovi, podreeni, kolege, akcionari, konkurenti, korisnici robe ili usluga ukljuenih u transakciju i druge kompanije u
okruenju, ije poslovanje moe zavisiti od uspeha pregovora. Kad pregovaramo, uvek
moramo imati na umu na koga e uticati rezultat pregovora kojeg emo postii.337
Grupa autora je razvila koncept tzv. interesne mape338. U pripremi pregovora
potrebno je napraviti listu moguih zainteresovanih strana i onda za svakog od
njih napisati njihove interese. Zatim se stejkholderi grupiu na osnovu njihovih odnosa ili slinih interesa. Interesna mapa e se menjati uz nove ideje i informacije koje
dobijamo u toku pregovora. Ona e nam sluiti da pronaemo veze izmeu stejkholdera i njihovih interesa da bismo doli do sporazuma koji odgovara najveem broju
stejkholdera i njihovih interesa.
Uesnici u pregovorima zavise od predmeta pregovaranja, da li se pregovara o prostim ili sloenim poslovima u spoljnoj trgovini, da li se pripremaju novi, ili se radi o
realizaciji postojeih poslova. Obino se odreuju struni multidisciplinarni timovi
(inenjeri, ekonomisti, pravnici). Top menaderi se ukljuuju tek u kasnijoj fazi pregovora, kada treba da se usaglase teka pitanja i potpie ugovor.339
KZ/sE:EsEK'Z
Obe pregovarake strane treba da uestvuju u odreivanju pitanja o kojima e se
pregovarati, kao i kojim redom e se diskutovati. To se esto dogaa u pretpregovarakoj fazi. Prilikom organizovanja dnevnog reda, prvo se odreuje broj pitanja. Postoje
dve mogunosti: (1) da se sva nereena pitanja stave na dnevni red ili (2) da se pregovara
samo o onim pitanjima koja su zrela za pronalaenje reenja.340
Red po kojem se raspravlja o pitanjima moe uticati na to da li e i kako oni biti
reeni. Da bi poveali mogunost za reenje nekog problema, pregovarai obino najpre
razgovaraju o manje koniktnim pitanjima. Na ovaj nain, pregovarai imaju ansu da
razviju prijateljske odnose i napreduju na neki nain pre nego to dou do teih pitanja.
Nakon to se uspostave dobri meusobni odnosi, lake je kasnije doi do kompromisa.
Ipak, ovakav nain ne funkcionie uvek. Ako se predviaju dugi pregovori, nekad
je bolje prvo reiti najtea pitanja. Nekad se dogodi da se strane ne uspeju dogovoriti
o dnevnom redu, pa pregovori propadnu i pre poetka.
hWZs>:E:WZ'KsZ</DWZK^KD
Upravljanje procesom pregovaranja se odnosi na sve odluke i naine ponaanja
koji se odvijaju za pregovarakim stolom. Mnogim pregovaraima je najtee ovladati
upravo ovom vetinom zbog nepredvidljivosti procesa.
Na pregovaraki proces utie struktura pregovora, koja moe biti vrsto odreena,
eksibilna ili potpuno otvorena. Nekad se dogodi da pregovarake strane ele razliitu brzinu procesa, pa je potrebno sinhronizovati brzinu. Ona esto zavisi od kulture
pregovaraa: pregovarai iz zapadnih kultura prilagoavaju brzinu pregovora ljudima,
dok oni sa Istoka posmatraju vreme kao ciklino, kao unutranji sat koji se kree po
sopstvenom ritmu.341
Postavljanje rokova je mona taktika za stavljanje suprotne strane pod pritisak, ali
ova taktika moe da radi kako u korist pregovaraa, tako i protiv njega. To je korisno
sredstvo, jer bez rokova je ponekad teko doi do zavretka pregovora, ali u isto vreme
i rizino. Ako se ne pridravate roka, ili propadaju pregovori ili gubite kredibilitet.
Pregovarake strane esto troe dosta vremena traei najbolje mogue reenje, a osim
Pregovaranje
....................
toga zainteresovane strane mogu smatrati da pregovara nije dao sve od sebe ako se
dogovor postigne suvie brzo. Zato su rokovi esto neophodan element pregovaranja.
Nakon pripreme pregovora, dolazi do samog pregovarakog procesa. Pregovara
kao prvo mora da izabere strategiju, tj. opti plan koji e koristiti da bi ostvario zacrtane
ciljeve, a nakon toga i taktike, tj. aktivnosti koje e sprovesti da bi ispunio svoje ciljeve. U
toku pregovora javljaju se i faktori koji ometaju pregovarae da dou do dobrog reenja,
kao to su nekontrolisane emocije, pogrene pretpostavke, razne vrste iracionalnog
ponaanja itd, a oni e biti detaljnije opisani u sledeem poglavlju.
3.
WZ'KsZE:hWZ<^/
Es/<KZ/,/>Ka/,WZ'KsZ
^dEs/<KZ/,WZ'KsZ
Iako neki ljudi izgledaju kao da su roeni kao dobri pregovarai, pregovaranje je
ipak vetina koja moe da se naui usvajanjem odreenih navika. Navodimo najvanije
savete grupe eminentnih autora:342
1. Pripremite se
2. Odredite osnovnu strukturu pregovora
3. Odredite BATNA-u i koristite je
4. Budite spremni da napustite pregovore
5. Ovladajte paradoksima pregovora
6. Imajte na umu nematerijalne faktore
7. Koristite koalicije
8. uvajte i koristite svoju reputaciju
9. Zapamtite da su razum i pravda relativni
10. Uvek uite iz iskustva.
W
Ne moemo dovoljno da naglasimo vanost pripreme. Iako to ne mora biti ni dug
ni suvie naporan posao, svi pregovarai treba pripremu da stave na vrh svoje liste obaveza. Dobro pripremljeni pregovarai imaju niz prednosti nad suparnicima, poevi od
sposobnosti da bolje analiziraju ponude suprotne strane, da razumeju nijanse davanja
ustupaka i da postignu ciljeve koje su postavili. Naravno, priprema treba da se obavi pre
poetka pregovora, tako da vreme koje se posle troi na pregovore bude produktivnije.
Dobra priprema podrazumeva razumevanje sopstvenih ciljeva i ineteresa, kao i sposobnost da ih na najbolji mogui nain predstavimo drugoj strani. Uspeni pregovori
se zasnivaju na ostvarivanju bar nekih interesa obe pregovarake strane.
Dobra priprema takoe znai postavljanje visokih, ali ostvarljivih ciljeva. Pregovarai koji malo trae malo i dobiju, a oni koji ih postavljaju previsoko obino zavre
frustrirani, jer ne mogu da ostvare ono to ele. S tim u vezi potrebno je dobro isplanirati svoju poetnu ponudu.
I konano, planiranje obuhvata i poznavanje ireg okruenja pregovora, tj. meusobnog odnosa izmeu pregovarakih strana, prisustva publike, mogunosti stvaranja
koalicije, timskog pregovaranja i multikulturalnih razlika.
K
Pregovarai treba da odrede da li su predstojei pregovori suparniki, saradniki,
ili kombinacija te dve osnovne vrste, pa da na osnovu toga odaberu strategiju i taktike
koje e koristiti. Korienje neodgovarajuih strategija i taktika dovodi do loih rezultata pregovora. Na primer, upotreba iskljuivo suparnikih (distributivnih) taktika u
situaciji koja je u osnovi integrativna e sigurno dovesti do neiskorienosti potencijala
koje nude integrativna reenja, poto uesnici pregovora nisu voljni da dele sa drugom
stranom informacije koje bi dovele do boljih i kreativnih reenja. Isto tako, integrativne
strategije e vas dovesti do loih rezultata u distributivnoj situaciji. Takoe, postoje
situacije koje su meavina ova dva tipa pregovora, pa treba obratiti posebnu panju da
se izabrane strategije i taktike koriste u odgovarajuoj fazi pregovora.
Na zaboravimo da postoje i drugaije situacije, u kojima je najbolje koristiti strategiju prilagoavanja, izbegavanja ili kompromisa.
KdE
Jedan od najvanijih izvora pregovarake moi su alternative koje imamo ako ne
doe do sporazuma. Jedna, najbolja alternativa (BATNA) je naroito vana, jer je to opcija koju emo izabrati ako ne postignemo dogovor. Pregovarai sa slabom BATNA-om
retko postiu dobre rezultate u pregovorima. Na primer, kupci koji nabavljaju robu od
jedinog dobavljaa na tritu nemaju dobre alternative i za njih je zaista teko da budu
uspeni u pregovorima s tom kompanijom. Ipak, oni mogu da bar donekle poboljaju
svoje alternative, tako to e vertikalno integrisati svoju proizvodnju unutar kompanije,
da bi poeli sami da proizvode sline komponente koje mogu da upotrebe. Ili, mogu da
modikuju dizajn svojih proizvoda tako da ne zavise samo od jednog dobavljaa, ve
mogu da koriste i delove drugih proizvoaa.
Pregovarai takoe treba da proue i BATNA-u druge strane, da bi videli da li su te
alternative bolje ili loije od onoga to oni nude. Pregovarai imaju bolju poziciju ako
je njihova ponuda mnogo bolja od alternativa suprotne strane.
Pregovaranje
....................
Cilj veine pregovora je postizanje dobrog rezultata, a ne potpisivanje samog sporazuma. Dobri pregovarai su spremni da napuste pregovore u sluaju da je bolji nikakav
sporazum nego lo sporazum, ili je proces toliko mukotrpan da nije vredan truda.
Ponekad su u praksi pregovarai toliko fokusirani na potpisivanje ugovora da izgube
iz vida pravi cilj, a to je postizanje dobrog rezultata. Trebalo bi da se tokom pregovora
pregovarai redovno podseaju na ciljeve koje su sebi postavili tokom pripreme.
K
Dobri pregovarai znaju da su pregovori sloena situacija sa nizom paradoksa
naizgled kontradiktornih elemenata koji se pojavljuju zajedno. Iako postoji prirodna
tenzija izmeu biranja jedne ili druge alternative, pregovarai treba da se trude da te
elemente dre u ravnotei. Pogledajmo sledee suprotnosti:
Deljenje vrednosti nasuprot stvaranju vrednosti
Svi pregovori imaju fazu deljenja vrednosti, u kojoj se pregovararai dogovaraju
ko e dobiti koliko ega, ali mnogi pregovori imaju takoe fazu stvaranja vrednosti, u kojoj pregovarai zajedno rade na poveanju resursa koji se dele. Stvaranje
vrednosti prethodi njenom deljenju, a izazov za pregovaraa predstavlja ravnotea
izmeu te dve faze i prelaz sa stvaranja na deljenje vrednosti.
Dranje sopstvenih principa nasuprot prilagoavanju promenama (situaciji)
Pregovori nekad mogu da se kreu od rasprave o iskljuivo finansijskim elementima
sporazuma do etikih vrednosti, tj. ta je pravedno ili drutveno korisno. Sa jedne
strane, pregovaranje zahteva fleksibilno razmiljenje i razumevanje da naa procena
situacije nekad treba da se promeni u skladu sa novim informacijama. Sa druge
strane, nai ivotni principi nisu neto to moemo da odbacimo dok ne sklopimo
posao. Uspeni pregovarai mogu da naprave razliku izmeu pitanja u ijoj osnovi
su principi i onih koji se najbolje reavaju kompromisom i prilagoavanjem. Neki
sloeni pregovori ukljuuju obe vrste pitanja, pa e dobar pregovara na pravi nain
objasniti drugoj strani svoje principe, tako da ne izgleda da on ne eli da odstupi
od svoje prvobitne pozicije.
Dranje stragije ili oportunistika potraga za novim mogunostima
Tokom pregovora se esto pojavljuju nove informacije, a pregovarai treba da odlue da li e se drati odabrane strategije ili e se truditi da ostvare nove mogunosti
koje su iskrsle u toku procesa. O tome treba dobro razmisliti, jer te nove mogunosti
mogu u stvari da budu trojanski konji koji kriju neugodna iznenaenja. Sa druge
strane, okolnosti se menjaju i pojavljuju se poslovi koji se deavaju jednom u ivotu.
Izazov za pregovaraa je kako razlikovati prividne mogunosti od pravih.
Priprema je glavno orue pregovaraa u ovoj dilemi. Pregovarai koji su se dobro
pripremili i koji razumeju sve okolnosti u kojima se odvijaju pregovori mogu da
donesu dobru odluku. Pregovarai takoe treba da veruju svojoj intuiciji. Ako imate
oseaj da neto ne tima, tj. da sve izgleda suvie dobro da bi bilo istinito, onda
verovatno i jeste tako. Ako pregovara nema dobar oseaj o pravcu u kojem su
krenuli pregovori, onda treba da zastane, vrati se korak unazad i konsultuje se sa
lanovima tima o daljem pravcu rada. esto se dogodi da, samim razgovorom sa
prijateljem ili kolegom o novoj mogunosti, pregovara shvati da li je ona realna.
Iskrenost i otvorenost nasuprot zatvorenosti i tajnosti
Pregovarai se uvek susreu sa dilemom da li i u kojoj meri da budu iskreni prema
drugoj strani. Izazov lei u izboru koliko informacija da otkrijemo, a koliko da
sakrijemo, i zbog praktinih razloga i zbog etike. Pregovarai koji su suvie otvoreni rizikuju da ih druga strana iskoristi, a oni koji su suvie zatvoreni ne mogu da
iskoriste mogunosti integrativnog pregovaranja i stvaranja nove vrednosti. Treba
imati na umu da su pregovori proces koji se razvija tokom vremena i da pregovarake strane treba zajedno da grade poverenje kako se razvijaju njihovi meusobni
odnosi. Ipak, postoje i informacije koje nikad ne treba da se otkriju drugoj strani,
bez obzira na to kako se pregovori dobro odvijaju. To je najnia ili najvia prihvatljiva cena na koju smo spremni u distributivnom pregovaranju.
Poverenje nasuprot nepoverenju
Vezano za prethodnu dilemu je i pitanje da li treba da verujemo surotnoj strani ili
ne. Oni koji veruju u sve to im se kae rizikuju da ih iskoristi pregovara suprotne
strane, a opet oni koji nita ne veruju suprotnoj strani teko dolaze do bilo kakvog
sporazuma. I u ovom sluaju treba da imamo na umu da su pregovori proces koji
se stalno razvija, a zajedno s njim i meusobno poverenje uesnika.
/
Vano je da pregovarai tokom pregovora budu svesni postojanja nematerijalnih
faktora i da imaju na umu njihove potencijalne efekte. Nematerijalni faktori esto negativno utiu na pregovore, esto i da pregovarai nisu toga svesni. Ovi faktori ukljuuju pobedu, izbegavanje poraza, pokuaj da pred drugima izgledamo nepokolebljivo i
snano, da budemo pravedni itd. Na primer, ako se pregovara suprotne strane upravo
bori (u svojoj kompaniji) protiv najveeg rivala da dobije unapreenje, u sluaju da
njegov nadreeni takoe sedi za pregovarakim stolom, on e se sigurno truditi da
izgleda estoko (a moda ni sam nee biti svestan toga). Dobri pregovarai su svesni
ovih faktora i kod sebe i kod pregovaraa sa suprotne strane stola.
<
Pregovarai treba da budu svesni tri vrste koalicija i njihovih moguih efekata: koalicija protiv vas, koalicija koje vas podravaju i labavih, nedenisanih koalicija koje
mogu da se stvore u vau korist ili protiv vas. Dobri pregovarai mogu da procene
Pregovaranje
....................
Reputacija esto dolazi pre samog pregovaraa, tj. pregovarai suprotne strane esto
znaju o njemu vie nego to on misli da znaju. Veoma je vano zapoeti pregovore sa
pozitivnom reputacijom. Pregovarai koji imaju reputaciju kao iskreni i otvoreni e
mnogo lake doi do dobrog rezultata u pregovorima nego oni ija reputacija govori
da ne dre re i da nisu iskreni. Naravno, pregovarai se pripremaju u skladu sa reputacijom pregovaraa suprotne strane. Ako pregovarate sa nekim za koga se zna da je
nepokolebljiv ali poten, znate da su pred vama teki pregovori i da e druga strana
uiniti sve da ostvari svoje ciljeve, ali isto tako i da e biti poten i da e drati svoja
obeanja. Sa druge strane, ako je va suparnik neko ko nije iskren, znate da ete morati
da proverite sve to vam kae, da se uvate prljavih trikova i da mu ne dajete mnogo
informacija.
Svaki pregovara treba da gradi svoju reputaciju potenim i doslednim ponaanjem.
To drugima alje poruku da su principijelni, razumni i pravedni.
Ve smo ranije pomenuli da je percepcija veoma vana u pregovorima. To vai za
ljudske odnose i ponaanje uopte. Ljudi posmatraju svet oko sebe u skladu sa sopstvenom percepcijom, tako da ono to je fer za jednu osobu, za drugu moda nije. Dobri
pregovarai treba toga da budu svesni i kod sebe i kod drugih. Trebalo bi da u toku
pregovora obe pregovarake strane zajedno odrede ta je pravedno i koje standarde e
primenjivati u pregovarakom procesu.
h
Dobri pregovarai znaju da ne postoje dva ista procesa pregovaranja i da postoje
mnoge nijanse i varijable koje na njih utiu. To znai da pregovarai treba stalno da
vebaju svoju vetinu pregovaranja, da analiziraju pregovore nakon njihovog zavretka
i da neto iz njih naue, kao i da analiziraju sopstvene prednosti i mane u odnosu na
druge pregovarae. Ta analiza ne mora da bude suvie detaljna. Dovoljno je da uoe
ta se i zato dogaalo za vreme pregovora i ta su iz toga nauili.
hK/:E'Za<>Ka/,WZ'KsZ
esto se dogaa da ak i iskusni
pregovarai zbog greaka ostvare loe
rezultate pregovora, upropaste meusobne odnose sa drugom stranom,
dou do pat pozicije ili ak poveaju
konikt oko koga su pregovarali. U
osnovi ih te greke spreavaju da ree
pravi problem pregovora. Dobar pregovara treba da razume razlog zato
druga strana eli s njim da pregovara i
zato su pregovori bolje reenje njihovog problema nego druge opcije koje
imaju (odnosno, zato biraju pregovore umesto najbolju alternativu koju mogu dobiti
van pregovora). Pogledajmo sledee greke i njihovu ilustraciju u sluaju iz prakse o
Teodoru Ruzveltu:343
'
Ne moete uspeno da pregovarate ako ne razumete sopstvene i interese druge
strane. Da biste doli do sporazuma, druga strana mora da se sloi zbog sopstvenih
razloga, a ne vaih, da biste doli do dogovora morate reiti njihov problem da biste
reili svoj. U najmanju ruku treba da vidite problem iz njihove perspektive. Pogledajmo
primer proizvoaa koji se bavi visokom tehnologijom, iji je upravni odbor zahtevao
razvijanje novog proizvoda. Kompanija je razvila tehnologiju za otkrivanje curenja
u podzemnim spremitima gasa koja je bila ne samo jeftinija, nego i oko 100 puta
preciznija od postojeih tehnologija, i to u vreme kad je Agencija za zatitu ovekove
sredine ubeivala ameriki Kongres da donese zakon po kojem bi se ta spremita stalno
proveravala. Naravno, upravni odbor je smatrao da je vreme savreno da se napravi
novi proizvod i naterao je zaposlene da rade na njegovoj proizvodnji i marketingu. Na
opte iznenaenje, prvi proizvod kojeg su prodali bio je i jedini. Zato? Potencijalni
kupci su smatrali da taj novi proizvod moe samo da ih uvali u nevolje zato to je
bio suvie precizan, pa bi sigurno morali stalno da vre skupe korekcije i provere na
spremitima sa gasom. Zato i nisu hteli da ga nabave. Upravni odbor proizvoaa je u
stvari ignorisao perspektivu potencijalnih kupaca.
Ponekad pregovarai vide pravi problem i interes druge strane, ali ga ignoriu i
smatraju da on nije njihova briga. To im onda smanjuje mogunost da utiu na to kako
druga strana posmatra svoj problem i, u krajnjoj liniji, na reenje problema.
Pregovaranje
....................
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
5HDYDQMHSUHJRYDUDNLKSUREOHPD7HRGRUD5X]YHOWD
7HRGRU5X]YHOW7KHRGRUH5RRVHYHOWSUHGNUDMQDSHWHNDPSDQMHXL]ERUX]DSUHGVH
GQLND6$'JRGLQH]DND]DRMH]DYUQXSUHGL]ERUQXWXUQHMX8VYDNRPPHVWXMH
QDPHUDYDR GD GHOL SDPHWH VD VYRMRP VOLNRP L LQVSLUDWLYQLP UHLPD 2NR WUL PLOLRQD
SULPHUDNDMHYHELORRGWDPSDQRNDGMHMHGDQRGQMHJRYLKVDUDGQLNDSULPHWLRPDOX
OLQLMXLVSRGIRWRJUDMHQDVYDNRPRGSDPHWDQDNRMHPMHSLVDOR0RIHW0RIIHWWVWX
GLRLNDJR3RWRMH0RIHWLPDRDXWRUVNRSUDYRQHGR]YROMHQDXSRWUHEDIRWRJUDJMH
MHPRJODNDPSDQMXGDNRWDDNMHGDQGRODUSRUHSURGXNFLMLWRMHGDQDVPQRJRYLH
QHJRJRGLQH
9LHQLMHELORYUHPHQDGDVHSDPHWLSRQRYRRGWDPSDMX$NRQHXSRWUHEHRGWDPSDQL
PDWHULMDOXPDQMLH5X]YHOWRYXDQVXGDSREHGL6DGUXJHVWUDQHPRJORELGRLGRVNDQ
GDODPDORSUHL]ERUDDNDPSDQMDELPRUDODGDLVSODWLVXPXNRMXQLVXPRJOLGDVDNXSH
6DUDGQLFLQDNDPSDQMLVXEU]RVKYDWLOLGDPRUDMXGDSUHJRYDUDMXVDJRVSRGLQRP0RIH
WRP$OLVXQMLKRYLL]YRULL]LNDJDLPDOLORHYHVWL0RIHWMHELRXQDQVLMVNLPQHSULOLNDPD
LSULEOLDYDRVHSHQ]LML
6DUDGQLFLVXVHRQGDREUDWLOLPHQDGHUXNDPSDQMH'RUGX3HUNLQVX*HRUJH3HUNLQV
UDQLMHPSDUWQHUX-30RUJDQD3HUNLQVMHRGPDKSRVODRWHOHJUDP0RIHWXVDVOHGHLP
WHNVWRP3ODQLUDPRGDSRGHOLPRQHNROLNRPLOLRQDSDPHWDVD5X]YHOWRYRPVOLNRP7R
HGRQHWLRJURPDQSXEOLFLWHW]DVWXGLRLMXIRWRJUDMXEXGHPRNRULVWLOL.ROLNRHWHQDP
SODWLWLDNRXSRWUHELPR9DX"2GJRYRULWHRGPDK0RIHWMHXVNRURRGJRYRULR1LVPR
RYRUDQLMHUDGLOLDOLXRYRPVOXDMXUDGRHPRSRQXGLWLGRODUD3HUNLQVMHRGPDK
SULKYDWLR
1DUDYQR3HUNLQVRYSULVWXSRWYDUDSLWDQMHHWLNHLQLSRWRQLMHVWUDWHJLMD]DSREROMDQMH
PHXVREQLK RGQRVD L]PHX SUHJRYDUDD ,SDN RYDM VOXDM GRYRGL L GR LQWHUHVDQWQRJ
SLWDQMD ]DWR VH VDUDGQLFLPD QD NDPSDQML LQLOR GD H WL SUHJRYRUL ELWL WHNL 1MLKRYD
QHVSRVREQRVWGDYLGHRQRWRMH3HUNLQVRGPDKXRLRMHELODED]LUDQDQDRSWHUHHQRVWL
VRSVWYHQLPSUREOHPRPQDLQMHQRMJUHFLYLVRNRPUL]LNXJXEOMHQMDL]ERUDSRWHQFLMDOQRM
WXEL]DWULPLOLRQDGRODUDLKLWQRPURNXXNRMHPVXPRUDOLGDUHHSUREOHP'DVXL]EHJOL
JUHNXEULUD]PLVOLOLRWRPHNDNR0RIHWYLGLQRYRQDVWDOLSUREOHPVKYDWLOLELGD0RIHW
QLMHQL]QDRGDLPDSUREOHP3HUNLQVMHVKYDWLRRVQRYQLSUHJRYDUDNL]DGDWDNSUHGVWDYLWL
SUREOHPVXSURWQRMVWUDQLQDWDMQDLQGDRQLRGDEHUXRQRWRYLHOLWH
6DUDGQLFLQDNDPSDQMLVXVHXVSDQLLOLQDL]JOHGVXSURWVWDYOMHQLPQDQVLMVNLPLQWHUHVLPD
LVYRMRPQLNDNYRP%$71$RP,]QMLKRYHSHUVSHNWLYH0RIHWRYMHGLQLL]ERUMHGDLVNRULVWL
QMLKRYVWUDKRGJXELWNDL]ERUD6DGUXJHVWUDQHL]EHJDYDMXLJUHNXEU3HUNLQVMH
RGPDKVKYDWLRYDQRVWSR]LWLYQRJXREOLDYDQMDSHUFHSFLMH0RIHWRYH%$71$HLWRVH
WLHQMLKRYHQHSRVWRMHH%$71$HLWRVHWLHQMHJRYHOLQHLYUORPRQHDOWHUQDWLYH
3HUNLQVMHJOHGDRL]YDQFHQHSR]LFLMHL]DMHGQLNLKLQWHUHVDJUHNHLLXSRWUHELR
0RIHWRYHUD]OLLWHLQWHUHVHGDPXSUHGVWDYLL]ERUYUHGQRVWLMDYQRJSUL]QDQMDQMHJRYRJ
IRWRJUDIVNRJXPHD'DMHRQVPDWUDRGDHWRELWLXRELDMHQDGLVWULEXWLYQDVLWXDFLMDX
NRMRMHRQGDSRQXGLPDOXVXPX]DSRHWDNVYHELSURSDOR
5L]LQRLHWLNLSUREOHPDWLQR"'DDOL3HUNLQVMHUHLRSUREOHP,GDOLMH0RIHWLPDR
SUDYRQDWLKWULPLOLRQDGRODUDNRMLKQLMHQLELORGDQLMHELORJUHNH"7HNRMHUHL
,]YRU6HEHQLXV/Six Habits of Merely Effective NegotiatorsLQ/HZLFNL5-%DUU\%DQG6DXQGHUV
'0HGV1HJRWLDWLRQ5HDGLQJV([HUFLVHVDQG&DVHVWKHG0F*UDZ+LOO6LQJDSRUHSS
'
K
'
Ve smo ranije govorili o razlici izmeu interesa i pozicija. Ako vodimo rauna
samo o pozicijama, ne moemo iskoristiti sve potencijalne dobiti, dok zajednikim
reavanjem problema pregovarai stvaraju novu vrednost i vode rauna o interesima
obe strane. Pogledajmo sledei primer: grupa zelenih i farmeri su se suprotstavili
planovima jedne amerike kompanije za proizvodnju i distribuciju elektrine energije
da izgradi branu i hidroelektranu. Dve strane su imale suprotstavljene pozicije: apsolutno da i nikako. Ipak, ispod tih naizgled nepomirljivih pozicija bili su kompatibilni
interesi. Farmere je zabrinjavao smanjen protok vode zbog brane, ekolozi su se brinuli
za stanite jedne vrste drala, a kompaniji su bili potrebni novi kapaciteti i bolji imid
to se tie ekolokog poslovanja. Nakon skupe parnice na sudu koja nije dovela do
reenja, tri interesne grupe su dole do dogovora koji je bio svakako bolji od skupog
parnienja. Dogovor je ukljuivao izgradnju manje brane na manjem bonom toku,
garanciju normalnog toka vode, zatitu ekosistema i fond koji e pomagati stanita
dralova na drugim mestima.
'
W
'
dE
'
E
Moe vam biti kristalno jasan problem o kojem se pregovara, ali ne moete ga pravilno reiti bez dobrog razumevanja interesa i BATNA-e obe strane, procena, moguih
aktivnosti pregovaraa itd. esto se dogaa da nas percepcija navede na velike greke,
a to su npr. posmatranje injenica sa sopstvene take gledita, predrasude o suprotnoj
strani, preterani optimizam i razne pogrene pretpostavke, o emu govorimo kasnije
u preprekama sprovoenju strategije pregovaranja.
Naravno, ove greke nisu jedine, a neke smo ve ranije pomenuli, kao to su ignorisanje kulturalnih razlika, loa komunikacija, nenamerno pokazivanje nepoverenja
ili nepotovanja, loe odabrano vreme pregovora, obraanje suvie panje na linost
pregovaraa suprotne strane umesto na pitanja o kojima se pregovara itd. Iskusni pregovarai posmatraju itavu situaciju i interese svih ukljuenih strana da bi osmislili
najbolje reenje problema.
W/dE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
;,,35(*2925$.(
675$7(*,-(,7$.7,.(
z
z
z
z
z
z
1.
^dZd'/:/d<d/<hWZ'KsKZ/D
Izvor: Manning, T. & Robertson, B. (2003) Inuencing and Negotiating Skills: Some
Research and Reections Part II: Inuencing Styles and Negotiating Skills, Industrial and Commercial Training, Volume 35 Number 2 pp. 60-66
Oni nude i treu alternativu, koju nazivaju principijelno pregovaranje. Kod ovog pristupa pregovarai rade u skladu sa pet fundamentalnih principa da bi pregovarali jedni sa drugima umesto jedni protiv
drugih. To su: 1) odvojiti ljude od problema, 2) pregovarati o interesima, a ne o pozicijama, 3) osmisliti mogunosti zajednike dobiti, 4)
insistirati na objektivnim kriterijumima za donoenje odluka i 5) znati
koja vam je BATNA.
WZ'KsZ<^dZd'/:
Pregovaraka strategija je opti plan koji se koristi da bi se
ostvarili ciljevi pregovaraa. Vrsta strategije koju pregovara odabere ima dramatian uticaj na proces i rezultat pregovora, ukljuujui
ostvarivanje individualnih i zajednikih ciljeva, stabilnost sporazuma,
kvalitet buduih meuljudskih odnosa izmeu pregovaraa i strana
koje oni predstavljaju, a potencijalno ak i dobrobit ire zajednice.345
Postoje etiri osnovne strategije pregovaranja. To su: reavanje problema, borba za prevlast, poputanje i neinjenje.346
Pregovaranje
....................
WZ'KsZ<d<d/<
Taktike su ponaanja aktivnosti koje sprovodi pregovara da bi ispunio svoje
ciljeve. One mogu biti verbalne i neverbalne. Taktike mogu da pomau u zbliavanju
pregovaraa i poboljanju meusobnih odnosa (kooperativne taktike), ali i da zaplae,
obeshrabre ili ak razljute drugu stranu (kompetitivne). Neke taktike su neutralne i
zavise od namere pregovaraa.
Kod izbora pregovarakih taktika, pregovara mora imati na umu strategiju koju eli
da ostvari i da prepozna taktike druge strane da bi odgovorio na adekvatan nain. Taktika je samo nain da se ostvari cilj, tj. zamiljena strategija. Prema jednom autoru,
osnovne pregovarake taktike su:347 reavanje problema, razmena informacija, metod
pokuaja i pogreaka, pogodba, raspravljanje, bleranje i naglaavanje moi. Iako moda
ne koristi strategiju reavanja problema, pregovara moe da upotrebi taktiku reavanja
problema da bi situaciju predstavio kao svoj pokuaj saradnje, a ne kao pokuaj sticanja konkurentske prednosti. Razmena informacija se obino koristi kao deo reavanja
problema, ali i za ubeivanje druge strane o zakonitosti, pravednosti ili injenicama.
Pregovara ili jednostrano otkriva informacije o sebi ili trai dogovor o uzajamnoj raz
meni informacija. Kod metoda pokuaja i pogreaka pregovara dajui jednu po jednu
ponudu shvata ta je drugoj strani prihvatljivo, a ta nije. U pogaanju, dajui ustupak
pregovara trai konkretan i odreen ustupak druge strane kao odgovor. Ubeivanje
druge strane da je pregovara u pravu je raspravljanje. Naglaavanje moi (npr. pretnje)
i nije pravo pregovaranje, jer se jedna strana prisiljava da uradi neto to inae ne bi.
Sledi pregled i opis najeih pregovaraki taktika i u kojim se fazama koriste348 (tabela XII-1). U bilo kojoj fazi se moe koristiti kombinacija razliitih taktika.
Tabela XII-1 Pregovarake taktike po fazama
7DNWLNHSRID]DPDSUHJRYRUD
,17(*5$7,912
PREGOVARANJE
',675,%87,912
PREGOVARANJE
3RVWDYOMDQMHRSWHNOLPH
SUHJRYRUDLUDVSRUHGDUDGD
=DMHGQLNLLQWHUHVL
3ULWLVDNSRPRXURNRYD
8VSRVWDYOMDQMHSURFHVD
2WYRUHQRVW
1DSDGLQDOLQRVW
'DYDQMHSRHWQLKSRQXGDL
RGJRYDUDQMHQDQMLK
2JUDQLDYDQMHDXWRULWHWD
'REDUSUHJRYDUDOR
SUHJRYDUD
5DVSRUHGVHGHQMDWLPD
3UDYLOD
2EMHNWLYQLNULWHULMXPL
3VRYDQMH
)$=$
3RHWQDID]D
=DKWHYLRNRMLPDVHQHPRH
SUHJRYDUDWL
8JRYDUDQMH
5D]OLNRYDQMHL]PHXHOMDL
SRWUHED
,GHQWLNRYDQMHDOWHUQDWLYQLK
YDOXWDRSFLMD
8VNODLYDQMHYDOXWDVD
SRWUHEDPD
3RVWL]DQMHVSRUD]XPD
8JRYDUDQMHLSRVWL]DQMH
VSRUD]XPD
.RPXQLNDFLMDL
LPSOHPHQWLUDQMHVSRUD]XPD
6WYDUDQMHHPSDWLMH
%OHUDQMHODJDQMH
3URLULYDQMHPRJXQRVWL]D
]DMHGQLNLGRELWDN
3RGHOLSDYODGDM
=DMHGQLNRUD]PLOMDQMH
3RGHODUD]OLND
8VWXSFL
,]QHQDHQMD
6WUSOMHQMHXSRUQRVW
8OWLPDWXPL
8SR]RUHQMDQHSUHWQMH
3UHWQMH
3DX]DUDGLGRJRYRUDVD
WLPRP
5DVWDXWRULWHWD
3URPHQDULWPD
5RNRYL
'RJRYRU
3RVOHGQMDSRQXGD
5H]LPLUDQMH
3RGHODUD]OLND
Izvor: Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John Wiley & Sons,
Inc, Hoboken, New Jersey, p. 165
Pregovaranje
....................
6LQGURPNVQHVXPHXSUHJRYRULPDVDVLQGLNDWRP
6LQGURPNVQHVXPHMHMHGDQRGSRJUHQLKQDLQDUD]PLOMDQMDNRMLMRXYHNLYHXQDMYHLP
NRPSDQLMDPD2QQHNDGPRHGDSDUDOLHRYHNDLGDPXSRWSXQRRJUDQLLUD]PLOMDQMH
0QRJLGRJRYRULSURSDGQXXSUDYR]ERJSRJUHQHSUHWSRVWDYNHGDVHSUHJRYDUDR
RJUDQLHQLPUHVXUVLPDLGDGRELWMHGQHVWUDQHQXQR]QDLJXELWDNGUXJH3RWRQHGROD]L
GRNRULVQLKUD]PHQDXVWXSDNDSUHJRYDUDNHVWUDQHVHQDGPHXRNRQHNROLNRSLWDQMD]D
NRMDQHPRJXGDQDXGREUDUHHQMD
.UDMHPJRGLQH)UHQN%RUPDQ)UDQN%RUPDQQHNDGDQMLDVWURQDXWMHELRSUHGVHG
QLNDPHULNHNRPSDQLMH,VWHUQHUODMQ](DVWHUQ$LUOLQHV.RPSDQLMDMHLPDODHNRQRPVNLK
SUREOHPDDJRVSRGLQ%RUPDQVHSR]DEDYLRWURNRYLPDUDGQHVQDJHWRMHVPDWUDR
JODYQLPSUREOHPRP
*RVSRGLQ%RUPDQMHQDGPHQRSRVWDYLRXOWLPDWXPUXNRYRGLRFLPDWULUDGQLNDVLQGLNDWD
LOLHGDSULVWDQXQDVPDQMHQMHSODWDLOLHRQGDSURGDNRPSDQLMX6LQGLNDOQHYRHQLVX
ELOHLPSUHVLRQLUDQHSUHWQMDPDMHUVX]DSRVOHQLLPDOLSUDYRVQDQHXJRYRUH9HURYDOLVX
GDMHWRSUD]QDSUHWQMDLGD%RUPDQEOHUD
'DELGRND]DRNDNRPLVOLR]ELOMQR%RUPDQMHSRHRUD]JRYRUHVD)UHQNRP/RUHQFRP
)UDQN/RUHQ]RYHOLNLPLJUDHPXWRMGHODWQRVWL2QMHELRSR]QDWSRWRPHWRMHUDQLMH
VORPLRVLQGLNDWH.RQWLQHQWDOHUODMQ]D&RQWLQHQWDO$LUOLQHV7RMHPDORXQHUYR]LORVLQGLNDWH
,VWHUQHUODMQ]D2QLQLVX]QDOLGD%RUPDQLGDOMHEOHUDLGDQLMHQLQDPHUDYDRGDSURGD
NRPSDQLMX
/RUHQFRMHSRWRQLMH]QDRGDJD%RUPDQNRULVWLXERUELSURWLYVLQGLNDWDGDRWDNYXSR
QXGX8SUDYQRPRGERUXNRPSDQLMHGDVXVHRQLR]ELOMQR]DLQWHUHVRYDOL8PHXYUHPHQX
UXNRYRGLRFLVLQGLNDWDVXUD]PLVOLOLRVYRMRMSR]LFLMLLLSDNUHLOLGDSRSXVWH8QDVWDYNX
SUHJRYRUD%RUPDQMHQDSUHGRYDRVDGYDRGWULVLQGLNDWD6LQGLNDWLSLORWDLVWMXDUGHVD
VXSULVWDOLQDPDQMHSODWH
,SDNVLQGLNDWPDLQDFDNRMHJMHYRGLRWYUGRJODYLDUOL%UDMDQ&KDUOLH%U\DQSULVWDRMH
QDVPDQMHQMHSODWHRGVDPR%UDMDQL%RUPDQVXVHHVWRNRVYDDOLRNRSUHRVWDOLK
LRERMLFDVX]DX]HOLSR]LFLMXGDHNRPSDQLMDSURSDVWLDNRRQDMGUXJLQHSRSXVWL
.DRGYDYR]DDNRMDEHVQRMXUHMHGDQSUHPDGUXJRPHXNRSDOLVXVHXVYRMHSR]LFLMH
HNDMXLQDSRJUHDQSRWH]GUXJHVWUDQH7YUGRJODYRVXHNDOLGRNQLMHLVWHNDRURN/RUHQ
FRYHSRQXGHNRMXMH8SUDYQLRGERUQDNUDMXSULKYDWLR.DRUH]XOWDW%RUPDQMHRWSXWHQ
NDRLPQRJL]DSRVOHQLDRQLPDNRMLVXRVWDOL/RUHQFRMHVPDQMLRSODWHMRYLH.RPSDQLMD
MHYUOREU]REDQNURWLUDODPDMDJRGLQH
,]YRUThe Negotiation ExpertsQDVWUDQLFLKWWSZZZQHJRWLDWLRQVFRPFDVHXQLRQQHJRWLDWLRQ
GRVWXSQR
2.
<KDWd/d/sE^dZd'/:/d<d/<
<KDWd/d/sE^dZd'/:
Kompetitivno ili distributivno pregovaranje je
.DGQHNRNDHGDVHXSULQFLSX
u osnovi nadmetanje za ograniene resurse, a to je
VODHVQHLPWR]QDLGDQHPD
najee novac. Da li e jedna ili obe strane ostvani najmanju nameru da se toga i
riti svoje ciljeve, zavisi od tatika koje koriste.349 U
SULGUDYD
kompetitivnom ili win/lose pregovaranju, obino
Oto fon Bizmark
su interesi jedne strane dijametralno suprotni od
(Otto Von Bismarck)
interesa druge strane. Resursi su ksni i ogranieni
i obe strane ele da maksimizuju svaj deo. Vana
taktika je paljivo uvanje informacija jedna strana daje informacije drugoj strani
jedino ako to moe da joj obezbedi strategijsku prednost. U isto vreme, vrlo je vano
dobiti to vie informacija od druge strane u svrhu poveanja pregovarake moi.
Iako kompetitivne/distributivne strategije mogu ponekad biti kontraproduktivne,
pregovarai ipak treba i njih da poznaju, poto su neki problemi ili situacije u svojoj
osnovi distributivni i ne mogu se reiti na drugaiji nain. Osim toga, potrebno je poznavati te strategije i taktike jer ih mnogi ljudi koriste skoro iskljuivo. ak i integrativno pregovaranje, koje se fokusira na stvaranju vrednosti, ukljuuje i fazu zahtevanja/
traenja vrednosti, u kojem se vri podela stvorene vrednosti.350
Uprkos nekim negativnim efektima, kompetitivne strategije i taktike su korisne
kad pregovara eli da maksimizuje vrednost dobijenu u pojedinanom dogovoru,
kad nisu vani meusobni odnosi izmeu dve strane i kad se pregovori nalaze u fazi
deljenja vrednosti.351
Glavni elementi distributivnog/kompetitivnog pregovaranja su poetne ponude,
ciljna suma i krajnja prihvatljiva suma (eng. resistance point). Ubrzo nakon poetka
pregovora pregovarake strane saznaju poetnu ponuenu sumu, a uskoro i ciljnu
sumu, koja se ponekad saoptava direktno. Krajnja suma do koje e jedna strana ii u
pregovorima se obino skriva od druge strane. Svi su faktori vani u pregovorima, ali
je najvanija krajnja prihvatljiva suma ispod ili iznad koje pregovara nee prihvatiti
dogovor. Razmak ili prostor izmeu krajnjih prihvatljivih suma dve strane predstavlja
zonu mogueg dogovora. Ako taj prostor postoji, mogu je i uspean dogovor, a ako
ne postoji, verovatno nee doi do dogovora, ma koliko dugo trajali pregovori.
Retko se dogaa da se pregovori vode oko samo jednog pitanja. Uglavnom se pregovara o skupu pitanja, koji se naziva pregovaraki miks.352 Svako od pitanja moe
imati sopstvenu poetnu ponudu, ciljnu sumu i krajnju prihvatljivu cenu. Pregovaraki
miks omoguava grupisanje povezanih ili slinih pitanja u cilju uzajamnog davanja
ustupaka ili razmene koristi.
Pregovaranje
....................
h/DE:WK//:dK<KDWZ'KsKZ
Osnovno pitanje na poetku pregovora je da li poetna ponuda treba da bude preterana ili umerena. 1HNDGSODDPRQDMYLH]DRQH
Istraivanja pokazuju da pregovarai koji zaponu VWYDULNRMHPRHPRGDGRELMHPR
besplatno.
preteranim zahtevima imaju bolje rezultate od onih
koji otvaraju umerenim predlozima. Postoje najmanje
$OEHUW$MQWDMQ
(Albert Einstein)
dva razloga za to: preterani zahtevi daju pregovarau
manevarski prostor i time mu omoguavaju da to vie
sazna o suprotnoj strani. Drugi razlog je to preterani poetni zahtev moe kod druge
strane stvoriti utisak da e biti potrebno mnogo vremena za dostizanje razumnog
reenja, da e biti potrebno mnogo vie ustupaka od planiranih, ili da je druga strana
pogreno procenila svoju krajnju prihvatljivu sumu. Potencijalne loe strane ovakvog
otvaranja su: ponuda moe odmah biti odbijena i ovim nainom se stvara utisak neprijateljstva koji moe biti tetan za dugoronu saradnju.355 to je ponuda vie preterana,
postoji vea mogunost da e odmah biti odbijena.
Drugo vano pitanje na poetku distributivnog pregovaranja je da li e pregovara
biti kompetitivan (boriti se da dobije to vie za svako pitanje u pregovorima) ili umeren (voljan da pravi ustupke). Vano je dobro razmisliti o poziciji koju e pregovara
zauzeti, jer druga strana se najee ponaa na isti nain. Da bi se drugoj strani jasno
prenela poruka o odabranoj strategiji, potrebno je da pregovara bude dosledan, tj.
preterane ponude obino idu uz nadmetanje i kompetitivno ponaanje, dok umerene
ponude idu uz umereno ponaanje.
Odgovor na poetnu ponudu je uglavnom protivponuda, i te dve ponude prave
raspon u okviru kojeg je mogue ili nemogue doi do dogovora. Ponekad pregovara
ne daje svoju ponudu, ve samo odbije poetnu ponudu druge strane uz obrazloenje
da je neprihvatljiva.
Uopteno govorei, izbor strategije distributivnog pregovaranja e zavisiti od relativne vanosti koje pitanja imaju za pregovaraa i od moi pregovarakih strana.356 to
pregovara ima veu mo i to mu je neko pitanje vanije, vie e koristiti strategiju
nadmetanja.
d<d/</^dZ/hd/sEK'WZ'KsZE:
U osnovi, kompetitivno pregovaranje je koniktna situacija u kojoj se strane bore za
prednost, nekad kroz sakrivanje informacija, obmanu ili manipulaciju. Sve ove taktike
mogu dovesti mirni razgovor do otrog neprijateljstva.
Postoje etiri glavna taktika zadatka pregovaraa u distributivnom pregovaranju:
1. Proceniti ciljeve druge strane, krajnju prihvatljivu sumu i trokove prekida pregovora.
Ovo je vaan prvi korak koji moe da se obavi direktnom ili indirektnom procenom.
Retko se desi da jedna od strana otvoreno kae koji su joj ciljevi i oekivanja; to se
uglavnom dogaa kad joj je potreban brz dogovor zbog pritiska sa strane. Mnogo
Pregovaranje
....................
sZaEd<d/<
Nakon odreenog perioda pregovaranja i upoznavanja sa potrebama i pozicijama
druge strane, postoji nekoliko taktika za postizanje konanog dogovora:
Dati alternative. Umesto da se da jedna jedina ponuda, pregovara moe sastaviti nekoliko alternativnih paketa koji su vie-manje iste vrednosti. Ljudi vole da
imaju izbora, i zato je ovo jedna od ekasnijih taktika.
Ponaati se kao da je dogovor postignut. Prodavci esto koriste ovu tehniku.
Nakon razgovora o potrebama i eljama kupca, oni jednostavno uzmu formular za porudbinu i ponu da ga ispunjavaju, poevi od imena i adrese kupca
do kompleksnijih pitanja o preferiranom modelu i ceni. Ponaaju se kao da je
prodaja ve obavljena.
Podeliti razliku. Ovo je moda najpopularnija zavrna taktika. Pregovara
predlae drugoj strani da, poto su ve i jedni i drugi potroili dosta vremena,
jednostavno podele razliku i nau se na sredini.
Dati bombastinu ponudu. Pregovara daje drugoj strani dobru ponudu, ali
uz kratak rok odluivanja, a njena svrha je da navede drugu stranu da pristane
na ponudu i ne razmatra druge alternative.
Tzv. zaslaivai. Pregovara uva specijalne ustupke za kraj. Ipak, da bi ekasno koristili ovu taktiku, pregovarai moraju prilikom planiranja imati na umu
ove ustupke, da ne bi na kraju previe popustili.360
Ultimatum. Davanje poslednje ponude je jo jedan nain prisiljavanja druge
strane da donese odluku. Ako druga strana ne odgovori ili odbije ponudu, pregovara naputa pregovore. Ova taktika se ne preporuuje u situacijama u kojima
je potrebno poverenje i dobra volja izmeu pregovarakih strana za implementaciju dogovora.361
WZ>:sWZ'KsZ<d<d/<
Ove taktike pregovarai koriste da bi naveli suprotnu stranu da uradi neto to inae ne bi uradili, i imaju najvie efekta protiv nepripremljenih pregovaraa. Za mnoge
ljude one su uvredljive, i esto dovode do toga da oni ele da odgovore na isti nain ili
Agresivno ponaanje ukljuuje neprestano traenje novih ustupaka, zahtevanje najbolje ponude na samom poetku pregovora i zahtevanje da druga strana
precizno objasni sve faktore vezane za sve pojedine delove sporazuma.
Zasipanje. Ova taktika predstavlja obasipanje druge strane mnotvom informacija, pa je vrlo teko zakljuiti koje informacije su stvarne i vane, a koje samo
slue za ometanje druge strane. Vlade esto koriste onu taktiku kad, umesto da
jednostavno odgovore na neko pitanje, objave stotine dokumenata koje mogu,
a ne moraju, sadravati traene informacije. Jedan primer ove taktike je i korienje visokostrunih izraza da bi izbegli davanje pravog odgovora nekom laiku.
Osim ovih taktika, ne smemo zaboraviti i ranije pomenute taktike zikog iscrpljivanja protivnika, npr. odreivanje sastanka odmah nakon puta, kad je pregovara
umoran, ili dugi pregovori bez pauza, pregrejana ili suvie hladna prostorija, sunce u
lice itd.
Pregovarai imaju nekoliko naina na koje mogu da odgovore na tipine prljave taktike. Ponekad je najbolje jednostavno ih ignorisati i praviti se da nismo uli ili promeniti
temu. Fier, Juri i Paton364 sugeriu da je najbolje razgovarati o toj primenjenoj taktici,
tj. otvoreno rei drugoj strani da znate koju taktiku koristi i predloiti manje agresivno
ponaanje. Takoe, mogue je na prljavu taktiku odgovoriti prljavom taktikom, ali
takvo ponaanje obino prouzrokuje haos i loa oseanja i esto je kontraproduktivno.
3.
<KKWZd/sE^dZd'/:/d<d/<
Osim grekaka koje se svode na to da ljudi ne pregovaraju kad treba i da pregovaraju kad ne treba, esta je jo jedna greka u pregovaranju: izbor pogrene strategije.
Iako prema istraivanjima veina ljudi ulazi u pregovore oekujui da oni budu winlose, a ne win-win pregovori, u mnogim situacijama ne moraju da postoje pobednici
i gubitnici, ve se zajedno moe doi do boljeg reenja. To se osnov kooperativne ili
integrativne strategije.
U kooperativnom pregovaranju se od etiri osnovne strategije obino koriste reavanje problema, izbegavanje i kompromis. Izbegavanje moe da se koristi kad rezultat
nije od posebne vanosti ni za jednu od strana. Kompromis se koristi kad se obe strane
sloe da se radi o raspodeli ksne sume i da bi bili uzaludni napori za iznalaenje boljih
reenja. Reavanje problema putem saradnje je uobiajena strategija u sluajevima kad
pregovarai imaju zajedniki cilj, kad obe strane veruju u svoju sposobnost reavanja
problema, kad postoji motivacija za zajedniki rad i kad postoji uzajamno poverenje i
jasna komunikacija.365
Kod kooperativnog ili saradnikog pregovaranja koriste se sledee taktike:366
Odreivanje dnevnog reda, tj. liste pitanja o kojima e se pregovarati. Pomae
pregovarau da preuzme inicijativu i da dri kontrolu nad procesom.
4.
/KZ^dZd'/:
W
Pregovaranje podrazumeva dosta linih kontakata. Zato je korisno saznati neto o
karakteru, stilu ivota pregovaraa suprotne strane, kao i o kulturi, ciljevima i vrednostima organizacije koju predstavlja. Tako se mogu uspostaviti vane veze i izbei
nesporazumi i greke.371
Bez obzira da li se radi o kompetitivnom ili kooperativnom pregovaranju, pregovara ima vee anse da ostvari svoje ciljeve ako razume osobu na suprotnoj strani pregovarakog stola. Potrebno je sakupiti informacije o ranijim rezultatima tog pregovaraa,
utvrditi da li je on nemilosrdan pregovara ili samo pasivni izvrilac nareenja, koje
su njegove prednosti i mane itd. Sve to moe saznati o suprotnoj strani e poboljati
poziciju pregovaraa. Informacije se mogu sakupiti ne samo direktnim razgovorom sa
pregovaraem suprotne strane i ljudima koji ga poznaju, ve i istraujui web sajtove,
godinje izvetaje i marketinki materijal.
5.
/DW>DEd/:WK^>KsE^dZd'/:
Priprema strategije se zasniva na racionalnom planiranju, odreivanju pitanja, interesa, pozicija, zahteva, resursa koji e se koristiti itd. Ali poto pregovaranje predstavlja
direktnu komunikaciju meu ljudima, kao i u svakom komuniciranju, neizbeno je da
se javljaju i odreene prepreke koje nastaju iz iracionalnog ponaanja pregovaraa.
Autori propisuju razliite taktike kao zatitu od tih prepreka.
Pregovaranje
....................
.DGHOMD]DSREHGRPQDGYODGDUDFLRQDOQRRGOXLYDQMH
1HNDGVHGRJDDGDMHHOMD]DSREHGRPMDDRGORJLNH3ULPHUMHELWNDL]PHXNRP
SDQLMD'RQVRQHQG'RQVRQ-RKQVRQ -RKQVRQL%RVWRQ6DMHQWLN%RVWRQ6FLHQWLF]D
SUHX]LPDQMH*DMGHQWDGuidantSURL]YRDDPHGLFLQVNLKSRPDJDODLRSUHPH,DNRMH
*DMGHQWXSUDYRWDGDELRXSURFHVXRSR]LYDSHMVPHMNHUDLREDYHWDYDQMDMR
SDFLMHQDWDNRMLVXYHLPDOLXJUDHQHSHMVPHMNHUHGDNRQVXOWXMXVYRMHOHNDUH
QDGPHWDQMH L]PHX GYD NXSFD MH GRYHOR GR NRQDQH FHQH RG PLOLMDUGH GRODUD
WRMHELORPLOLMDUGXYLHRGSUYHSRQXGHNRMXMHGDR'RQVRQHQG'RQVRQ1DNRQ
NXSRYLQHDNFLMH*DMGHQWDVXSDOHVDQDGRODUDDVRSLV)RUWMXQFortuneMHRYR
SULSDMDQMHNDVQLMHQD]YDRYHURYDWQRGUXJLPQDMJRULPXLVWRULMLJRULMHELRVDPRVOXDM
$2/RYHNXSRYLQH7DMP9RUQHUD(Time Warner)
WDGRYRGLGRWDNYRJQHUD]XPQRJQDGPHWDQMD"3RVWRMLQHNROLNRJODYQLKIDNWRUD
5LYDOVWYR.DGVXXHVQLFLL]UD]LWRNRPSHWLWLYQLVODELUDFLRQDOQRRGOXLYDQMH
9UHPHQVNLSULWLVDN9HWDNLQDPHWQXWURNLOLSULWLVDNNDRQDDXNFLMLPRHGDGR
YHGHGREU]RJLHVWRSRJUHQRJRGOXLYDQMD
&HQWDUSDQMH$NRSRVWRMLSXEOLNDNRMDSRVPDWUDLSURFHQMXMHXHVQLNDSUHJRYR
UDRQDHVHYHURYDWQRWUXGLWLGDSREHGLWRHGRYHVWLGRHVNDODFLMH
3ULVXVWYRDGYRNDWD$GYRNDWLNRMLVXYLHRULMHQWLVDQLSUHPDSREHGLLOLSRUD]X
XSUDYQLPELWNDPDPRJXGDVWDYOMDMXSULWLVDNQDVYRMHNOLMHQWHNDSREHGLLDNR
SRVWRMLPRJXQRVWQDJRGEH
,]YRU0DOKRWUD'+.X*DQG0XUQLJKDQ When Winning Is Everything+DUYDUG%XVLQHVV
5HYLHZSS
6.
WZWZ<^WZKsKE:h^dZd'/:WZ'KsZE:
/Z/KE>EhWKZEK^d
Iracionalna upornost ili eskalacija je tendencija pregovaraa da insistira na ranije
iskazanim pozicijama, iako takav pristup oigledno ne dovodi do reenja. Pregovara
ne eli da prizna da je pogreio i dalje pokuava time da opravda svoju raniju pogrenu
odluku.375 Eskalacija problema se jo naziva i preterana posveenost poziciji.376 ak i
dobra strategija e dovesti do loeg rezultata ako eskalira preko take nakon koje zauzeta pozicija vie nema smisla.
Pregovaranje
....................
'DOLVPRSUHVNXSRSODWLOL"
=DPLVOLPRGDQDSRHWNXDVDSURIHVRUSRNDHVWXGHQWLPDWHJOXSXQXQRYLDLNDHLP
GDMHSURGDMHQDDXNFLML2EMDVQLRMHVWXGHQWLPDGDPRJXGDQDSLXSRQXGXQDSDSLUD
RQDMNRSRQXGLQDMYLHHGRELWLVDGUDMWHJOHX]DPHQX]D]DSLVDQLL]QRVQRYFD
1DNRQ WR VX VYL QDSLVDOL VYRMH SRQXGH SURIHVRU SURYHUDYD NR MH GDR QDMYLX %RE MH
SRQXGLRQDMYLHGRODUD
HVWLWDP %REH XSUDYR VWH RVYRMLOL VDY QRYDF L] WHJOH UHNDR MH SURIHVRU .DNR VH
RVHDWH"
-DGQRRGJRYRUL%RESUHQHJRWRMHLXRNROLNRQRYFDLPDXWHJOL
3URIHVRU0DNV%D]HUPDQ0D[%D]HUPDQVD+DUYDUGVNHSRVORYQHNROHMHRGUDRDXN
FLMXPQRJRSXWDQDDVRYLPDLVYDNLSXWGRELMHLVWHUH]XOWDWH2QDMNRGDQDMYHXSRQX
GXVHRVHDQHODJRGQRLUD]RDUDQRSUHQHJRWRLVD]QDNROLNRQRYFDLPDXWHJOL=DWR"
3RWRQLMHWDOHQWRYDQ]DEURMDQMHQRYLDXWHJOLQDGDOMLQX%REMHXVWYDULSRND]DRVDPR
GDMHQDMYHLRSWLPLVWDXJUXSL.DGVYLXJUXSLSRNXDYDMXGDSURFHQHLVWXVWYDUSR
EHGQLNHQDMYHURYDWQLMHVXYLHSODWLWLGRELMHQHQRYLH,]DLVWDXRYRMDXNFLMLXWHJOLMH
ELORVDPRGRODUD
2YDMHGQRVWDYQDLJUDMHNODVLQLSULPHUSRMDYHSURNOHWVWYDSREHGQLNDXQDGPHWDQMX
3REHGQLNR SURNOHWVWYR MH XRELDMHQL SUREOHP X SUHJRYDUDQMX QHGRVWDWDN UDQLMHJ UD
]XPHYDQMDRYHSRMDYHGRYRGLGRWRJDGDRQDMNRSREHGLQDDXNFLMLQHNRJSUHGPHWD
QHRGUHHQHYUHGQRVWLSURWLYYLHXHVQLNDNRMLVHWDNRHQDGPHXRELQRSODWLYLHQHJR
WRWDMSUHGPHW]DLVWDYUHGL
-HGDQRGQDLQDGDVPDQMLWHDQVXGDSRVWDQHWHVOHGHDUWYDSREHGQLNRJSURNOHW
VWYDMHGDSUHQHJRWRGRHWHQDDXNFLMXSURYHULWHGDOLMHXSLWDQMXSUHGPHWRGRSWH
YDQRVWL EH] RE]LUD R NRPH VH UDGL LOL SRVHEQH OLQH YUHGQRVWL ]DYLVQR RG WRJD NR
MHSRWHQFLMDOQLNXSDF3UHGPHWLRGOLQHYUHGQRVWLLPDMXUD]OLLWHYUHGQRVWL]DUD]OLLWH
RVREH-HGDQXHVQLNQDDXNFLML]DSUYRL]GDQMHQHNRJURPDQDPRGDHOLGDJDSURGD
NROHNFLRQDUXGRNGUXJLHOLGDJDGRELMHMHUMHSLVDFELRQMHJRYSUDGHGD8HVQLFLQH
]QDMXNROLNRHSUHGPHWELWLSURWDELODQDOLHRQXVYDNRPVOXDMX]DQMLKSUHGVWDYOMDWL
YUHGQRVW
$NRVHQDGPHHWH]DSUHGPHWLVNOMXLYROLQHYUHGQRVWLQHWUHEDGDRVHDWHSREHGQLNR
SURNOHWVWYR7UHEDGDVHRVHDWHOHSRMHUVWHSREHGLOLQDDXNFLMLNQMLJHYDHJSUDGHGH
MHURQDVDPR]DYDVLPDVHQWLPHQWDOQXYUHGQRVW
6WYDULVHNRPSOLNXMXLQMHQLFRPGDYHLQDVWYDULNRMHVHSURGDMXQDDXNFLMDPDVDGUHL
HOHPHQWHOLQHLRSWHYUHGQRVW7DNQMLJD]DYDVPRGDLPDQHL]PHUQXYUHGQRVWDOLMHG
QRJGDQDYDDSRURGLFDHPRGDHOHWLLOLDNPRUDWLGDMHSRQRYRSURGDWRXNOMXXMH
HOHPHQWRSWHYUHGQRVWL8VYDNRPVOXDMXUL]LNSRMDYHSREHGQLNRJSURNOHWVWYDMHQDMYH
LXVOXDMXSUHGPHWDVDL]UDHQLPHOHPHQWRPRSWHYUHGQRVWL
,]YRU +RZ WR :LQ DQ $XFWLRQDQG $YRLG WKH 6LQNLQJ )HHOLQJ WKDW <RX 2YHUELG 7KH 1HJRWLDWLRQ
,QVLGHU9RO1RREMDYOMHQRVHSWHPEUD
/^<Z/s>:EWZW/:
Iskrivljena percepcija je psiholoka pojava zbog koje ljudi percipiraju svet u skladu
sa sopstvenim predrasudama. Npr. u utakmici navijai oba tima obino misle da je
sudija bio nepravedan prema njihovom timu.
U pregovaranju, najea pogrena pretpostavka je shvatanje da se strane
nadmeu za nultu sumu, tj. da su ogranieni resursi koji se dele. Prema nekim
istraivanjima,379 pregovarai stalno potcenjuju veliinu zone mogueg dogovora u
distributivnom pregovaranju, i stoga precenju viak kojeg zahtevaju tokom procesa.
Pregovarai najee misle da su oni dobili vei deo kolaa jer su bili bolji od suprotne
strane strane i da su drugog pregovaraa ubedili da se to vie priblii svojoj krajnje
prihvatljivoj sumi.
Prema miljenju eksperata380, konikt ne pripada objektivnoj realnosti, ve je u
glavama ljudi. Istina je jednostavno jo jedan od argumenata nekad dobar, nekad
lo za izlaenje na kraj sa razlikama. Razlika sama po sebi postoji zato to postoji u
njihovom nainu razmiljanja. Razumevanje razmiljanja druge strane nije samo korisna aktivnost koja e nam pomoi pri reavanju problema. Razmiljanje druge strane
i jeste problem.
Jedan eksperiment je pokazao da pregovarai sa pozitivnim nainom nainom
razmiljanja (ta mogu da dobijem ovim pregovorima?) postiu bolje rezultate od
pregovaraa sa negativnim nainom razmiljanja (ta mogu da izgubim ovim pregovorima?).381 Ako pregovarai posmatraju potencijalni rezultat prema onom to mogu
da izgube, onda e obe strane vie tolerisati rizik i mogue je da e doi do prekida
pregovora i medijacije. Nasuprot tome, ako posmatraju rezultat prema onome to
mogu da dobiju pregovorima, onda e izbegavati rizik i postoji vea mogunost da e
pregovorima doi do reenja.
/Z/KE>EK</sE:
Empirijski dokazi pokazuju da je zadovoljstvo ili nezadovoljstvo rezultatima pregovora u direktnoj vezi sa oekivanjima. Drugim reima, na zadovoljstvo pregovaraa ne
utie toliko rezultat per se, ve raskorak izmeu oekivanja i ostvarenog rezultata. Osim
toga, ako ignoriemo nerealna oekivanja druge strane tokom uvodne faze pregovora,
rizikujemo prekid pregovora kad na povrinu izbije ta razlika izmeu oekivanja i
realnosti tokom perioda pregovora licem u lice.382
ak i na najracionalnijeg donosioca odluka utie do neke mere njegov ego i potreba
uvanja obraza. Ono to utie na ponaanje pregovaraa nije uvek ono to se ini
najloginijim (prot), ve mnotvo drugih faktora koji se ne vide.
Postoji takoe mogunost da se pregovara nae suoen sa iracionalnim oekivanjima druge strane. Na percipiranu iracionalnost svog suparnika mnogi pregovarai
reaguju frustracijom i iritacijom. Bolja strategija je shvatiti takve pojave kao neminovne
Pregovaranje
....................
h
Ranija istraivanja384 su pokazala da postoji korelacija izmeu visokih oekivanja i
postignutih rezultata: to su via oekivanja, bolji su rezultati.385 Autori su istraivali
druge efekte oekivanja na rezultate, ukljuujui uticaj jednako visokih aspiracija kod
obe strane, uticaj najnie prihvatljive pozicije na koju bi pregovara pristao i relativni
uticaj visokih i niskih oekivanja na rezultat pregovora. Rezultati istraivanja su pokazali da slian nivo oekivanja kod pregovarakih partnera ne mora da rezultira u reenju
koje bi bilo proporcionalno visini oekivanja. Takoe, pokazalo se da visoka oekivanja
imaju vei uticaj na ishod pregovora nego to to ima najnia prihvatljiva pozicija.
U sluaju kad jedna ili obe strane imaju iracionalna oekivanja koja se ne mogu
ispuniti, ne postoji ZOPA (zona mogueg dogovora), to se esto dogaa kad ljudi nemaju iskustva u pregovaranju. U sluaju nerealnih oekivanja potrebno je pregovarau
izloiti objektivne injenice koje e mu uskladiti oekivanja sa realnou.
WZdZEK^DKWKhE:
Samopouzdanje je pozitivna pojava jer nam daje hrabrost da se izborimo sa tekim
poduhvatima kao to je pregovaranje, ali previe samopouzdanja moe oveka dovesti
do neuspeha. Preterano samopouzdanje nas navodi da precenimo nau snagu i potcenimo snagu suprotne strane. esto se dogaa da obe strane odbiju nagodbu i odlue se
za sudski spor nadajui se pobedi. Iskustvo je pokazalo da pregovarai sa preteranim
samopouzdanjem daju manje ustupaka i potiu loije rezultate nego pregovarai sa
odgovarajuim nivoom samopouzdanja.386
Mnogi pregovarai znaju vanost procenjivanja najnie/najvie prihvatljive cene suprotne strane, ali se esto, uprkos injenici da se ta procena zasniva na pretpostavkama
'ZhWEKZD/a>:E:
Preterano samopouzdanje se esto javlja uz drugu vrstu mentalne greke, a to je
grupno razmiljanje ili grupna zaslepljenost. To je nain razmiljanja koji se javlja kad
su pripadnici posveeni dobro povezanoj grupi, kad tenja ka jedinstvenosti prevlada
motivaciju lanova grupe za racionalno razmatranje alternativnih aktivnosti.389 Drutvene norme i pritisci dovode do naina razmiljanja koje se zasniva na normama. ire
smo ga objasnili u delu udbenika u kojem govorimo o kontekstu pregovora, pa ovde
neemo detaljnije govoriti o ovoj pojavi. Kao protivmera za obe ove greke je da neko
ko ne pripada grupi proveri nae pretpostavke i izvodljivost planova.
Pregovaranje
....................
E<KEdZK>/^EDK/:
ak i iskusni pregovarai nekad gree kad pripremaju i primenjuju pregovaraku
strategiju. Na kraju krajeva, i pregovarai su ljudi, i kao i sva ljudska bia su skloni
psiholokim predrasudama sistematskim i predvidljivim izletima iz racionalnog,
koji mogu upropastiti inae racionalnu strategiju.
Na individualnog pregovaraa utiu koliko predrasude uma, toliko i predrasude
srca.390 ak i najbolji pregovarai ponekad prave greke zbog naina na koji funkcionie
na um. Na mozak je navikao na odreene preice u kognitivnim procesima, koje iako
su korisne kod brzog donoenja odluka, mogu takoe da vode do loih strategijskih
pokreta u pregovaranju.
Takoe postoje emotivni procesi koji mogu loe da utiu na pregovaranje greke
koje pravimo zbog nae elje da vidimo svet na nain na koji bismo voleli, a ne kakav
zaista jeste. Mogue je ak imati slabu pregovaraku strategiju, i jo uvek se oseati
dobro povodom samog sebe i mogueg uspeha pregovora. Mogue je ak i da nastavimo
istim pogrenim putem i nikad sebi ne dozvolimo da otkrijemo kad i kako je potrebno
napraviti zaokret u strategiji.
Krucijalno je da prevaziemo sopstvene predrasude, kao i da pomognemo drugoj
pregovarakoj strani da prevaziu svoje, jer njihova iracionalnost moe da pogodi i
vas tokom pregovaranja.
Emocije mogu unititi mogunost postizanja dobrog sporazuma i pretvoriti prijateljski odnos u dugotrajnu svau iz koje svi izlaze povreeni. Postoji vie razloga zbog
kojih su emocije toliko neugodne u pregovorima:
One mogu skrenuti panju sa sutinskih stvari. Vaa panja se pomera od
dostizanja zadovoljavajueg sporazuma do vae sopstvene zatite ili napada na
druge.
One mogu otetiti meuljudske odnose. U pregovaranju emocije mogu smanjiti vau sposobnost da mudro postupate. Jake emocije mogu zaseniti va intelekt, stvarajui rizik unitenja meuljudskih odnosa.
Mogu biti iskoriene na vau tetu. Ako se trgnete kad ujete predlog supotne
strane, ili oklevate pre nego to im izloite svoje interese, te reakcije mogu biti
pokazatelji vaih stvarnih briga i ranjivosti. Paljivi posmatrai vae emotivne
reakcije mogu uvideti koliko vi u stvari vrednujete predloge, pitanja i va meusobni odnos. Takoe, mogu da iskoriste te informacije protiv vas.391
Istraivanja su pokazala da su ljutnja i strah dve negativne emocije koje najee i
najdramatinije utiu na pregovaranje.392 Ljutnju moe izazvati krenje pravila ili pretnja naem identitetu. Moe nas obuzeti strah ako oseamo da smo nepripremljeni za
pregovaranje, da smo nesposobni da izaemo na kraj sa drugom stranom, da nam je
BATNA loa ili da nam je suparnik moniji.
Jake negativne emocije takoe mogu biti izazvane neeljenim karakternim crtama
koje vidimo kod drugih, a za koje verujemo da nisu nae osobine. Te karakterne crte
se nazivaju senka. Poto veina ljudi nije svesna svoje senke, jako reagujemo na nae
neeljene osobine kad ih vidimo kod drugih. ini se da je uobiajena predrasuda da
mi saraujemo, a da je suprotna strana neprijateljski nastrojena i kompetitivna, bazirana upravo na projekciji nae senke. Drugim reima, moemo osetiti predrasude
prema drugima zbog projekcije naih neeljenih karakternih crta na drugu osobu u
nesvesnom pokuaju da ih sakrijemo od nas samih.393 Ponekad negativno reagujemo
na pregovaraa suprotne strane kojeg u ivotu nismo ranije sreli samo zato to ziki
lii na nekoga ko je na nas emotivno uticao u prolosti. To se esto desi a da nismo ni
svesni te slinosti, pa je zato naroito teko identikovati upravo te emocije.
Postoje razliite tehnike koje mogu pregovaraima pomoi da izau na kraj sa jakim
negativnim emocijama u toku i pre pregovarakog procesa, kao i da strategijski koriste
emocije u pregovaranju. Postoje tri iroke dimenzije emotivne inteligencije: emotivna
svesnost i percepcija (sebe i drugih ljudi), regulisanje emocija i njihovo korienje na
kreativan i etiki nain.
U fazi planiranja pregovora, nakon formulisanja ciljeva i strategije, moete taktiki
koristiti emocije i raspoloenje. Ako planirate da koristite integrativnu strategiju i
elite da podstaknete kreativnost, poverenje i saradnju, treba da stimuliete pozitivna
oseanja u sebi i drugima. Tehnike za stvaranje pozitivnih emocija su itanje smenih
stripova pre pregovora i podsticanje pozitivnih misli, kao i ispoljavanje pozitivnih oseanja kao to su srea, uzbuenje i entuzijazam, ime izazivamo pozitivne emocije kod
suprotne strane. Ako e pregovaranje biti potpuno distributivno, onda se ispoljavanjem
negativnih emocija mogu ostvariti odreeni ciljevi, naroito ako druga strana eli brzo
doi do reenja ili ima slabije alternative. Tokom pregovora, ako niste zadovoljni svojim
emocijama, moete otii na kratku pauzu (mentalno ili ziki) da biste ih prevazili,
moete pokuati da ih svesno promenite, ili da na agresivno ponaanje drugih odgovarate pozitivnim ponaanjem.
Naravno, postoje i etike dileme o manipulaciji vlastitim emocijama ili oseanjima
druge strane. Da li je pretvaranje da ste ljuti ili uplaeni jednako namernom pogrenom
predstavljanju informacija? Ili se moe izjednaiti sa laganjem i prevarom?
Iako se emocije esto smatraju preprekama pregovaranju a esto to i jesu one
takoe mogu biti i vaan pozitivan faktor pri tom procesu. Mogu nam pomoi da doemo do naih pregovarakih ciljeva, bez obzira da li su to kreativni naini za zadovoljenje
razliitih interesa ili poboljanje uzdrmanih meuljudskih odnosa.
Pozitivne emocije mogu biti veoma bitne u svakodnevnom pregovaranju iz tri razloga:394
One mogu olakati dostizanje bitnih interesa. Pozitivne emocije prema drugoj
osobi smanjuju strah i sumnjiavost i mogu da od neprijatelja stvore saradnike.
Pregovaranje
....................
Dok zajedno radite na reavanju problema, naputate odbrambeni stav, pa moete isprobati nove ideje bez straha da e vas iskoristiti. Sa pozitivnim emocijama,
motivisani ste da radite vie. Stvari se rade ekasnije, a ljudi sarauju iz veu
emotivnu posveenost. Vie ste otvoreni za sluanje o interesima druge strane.
Kao rezultat toga, lake ete doi do rezultata koji e zadovoljiti obe strane i uz
to funkcionisati u duem vremenskom periodu.
Pozitivne emocije mogu poboljati meusobne odnose. Pozitivne emocije
vam mogu dati unutranje zadovoljstvo koje nastaje u interakciji sa drugima.
Moete razgovarati udobno bez straha od linog napada suprotne strane. ak
i u momentima kad se ne slaete, pozitivne emocije vam omoguavaju veu
oputenost i saznanje da ete nastaviti sa pregovorima.
Pozitivne emocije ne moraju poveati va rizik da e vas iskoristiti. Iako
vam pozitivne emocije mogu pomoi da doete do uzajamno zadovoljavajueg
sporazuma, postoji opasnost da se oseate tako ugodno da ponete da pravite
nerazumne ustupke zbog prevelikog samopouzdanja. Pozitivne emocije ne treba inhibirati, ali pri donoenju odluka i davanju ustupaka uvek treba ukljuiti
razum i instinkte.395
Jedna grupa autora396 je u seriji eksperimenata prouavala efekat strategijskog pokazivanja emocija na ekonomski rezultat pregovora, kao i na meusobne odnose pregovaraa. Svi eksperimenti su pokazali prednost pokazivanja pozitivnih emocija nasuprot
negativnih. U sluaju spora, pregovarai koji strategijski pokazuju pozitivne emocije su
uglavnom postizali sporazum zasnovan na interesima, koji ukljuuje osnovu za budui
razvoj poslovnih odnosa. U sluaju ultimatuma, pregovarai koji su strategijski pokazivali pozitivne emocije su imali vie uspeha u uveravanju suprotne strane da prihvate
ponudu i zavre posao. U sluaju distributivnog pregovaranja su ovakvi pregovarai
uspevali da od suprotne strane dobiju vie ustupaka.
Iskazivanje ljutnje za vreme pregovora moe da varira od utanja do tekih rei.
Ljutita osoba moe da vrea, omalovaava ili ak ziki preti drugima. Teko je sakriti
neverbalne znakove ljutnje stisnute pesnice i zubi, crvenilo ili bledo lice, odmicanje
od stola ili ak naputanje prostorije. Ipak, konfrontacija za vreme pregovora moe biti
pozitivna jer pomae da se neka osetljiva pitanja dovedu na dnevni red.
DE/Wh>/:
Manipulacija predstavlja upotrebu raznih taktika kojima se druga strana navodi da
uradi neto to mi elimo da uradi i, ako je mogue, da oni ne primete ta se dogaa.
Postoje mnogi pozitivni oblici manipulacije, kao to su neki pokuaji pomirivanja dveju
strana ili reavanja konikta. Takoe, postoje neki elementi manipulacije u pokuaju
stvaranja pozitivne pregovarake klime.
Pregovarai koji razmiljaju samo o sopstvenim interesima koriste negativne oblike manipulacije. Manipulacija moe da ukljui npr. laskanje ili pokuaj stvaranja
oseanja hitnosti. U momentu kad pregovara shvati ta se dogaa, nestaje manipu
>KhWKdZDK/
Mo nikad ne treba da se koristi za zastraivanje drugih, ve ako je mogue za odravanje pozitivne pregovarake klime. Ljude koji stalno pokazuju svoju mo obino
smatraju arogantnima. Ovo su uobiajeni oblici zloupotrebe moi u pregovorima:397
Ton glasa ili pokreti koji jasno pokazuju nadmenost ili prezir (kao to je npr.
podignuta obrva ili brada)
Upotreba strategija i taktika koje imaju za cilj prednost nad drugom stranom,
to dovodi do negativne klime.
Upotreba pitanja koja stvaraju nervozu kod druge strane, kao to su Zato ste...?
ili Zato niste...?
Nedovoljno obraanje panje i esto prekidanje sagovornika
Upotreba strunih izraza ili argona bez objanjenja sa ljudima kojima oni nisu
poznati
Upotreba moi u svrhu podrivanja samopouzdanja drugog pregovaraa u vidu
javne kritike.
Ukoliko se pregovara nae u takvoj situaciji, treba da pokua da promeni klimu u
pozitivnu i da pokae samouverenost.
h>d/DdhD
Pregovarai daju ultimatum drugoj strani kad ele da je izloe pritisku da ona pristane na odreene zahteve ili da napravi ustupak. Ultimatum se uglavnom sastoji od
zahteva, postavljenog roka i pretnje kaznom u sluaju njegovog neispunjenja. Uspean
ultimatum se zasniva na dva uslova: (1) potrebno je da osoba kojoj je upuen ultimatum
interpretira pretnju (bez obzira da li je eksplicitna ili implicitna) kao verovatnu i da
veruje da e davalac ultimatuma izvriti pretnju, i (2) da osoba kojoj je upuen ultimatum veruje da je troak ponaanja u skladu sa ultimatumom mnogo nii od ukupnih
trokova opiranja pretnji.398 Primalac ultimatuma je taj koji odreuje da li je ultimatum
uspeo ili ne, jer on odluuje da li da ga prihvati ili odbije.
Iskusni pregovarai retko daju ultimatume, a glavni im je princip kad im neko postavi ultimatum da se trude da ne budu uhvaeni u njegovu zamku ve da ga razoruaju, npr. humorom ili ignorisanjem, kao da se nije nikad ni desio. Ipak, ultimatum je
ponekad nuno sredstvo za zavretak pregovora kad druga strana neopravdano odlae
reenje. Vano je ne koristiti preesto ovo sredstvo, jer pregovara moe da izgubi
kredibilitet, naroito ako ne sprovede dati ultimatum. Osim toga, ultimatum moe da
ima poguban uticaj na meusobne odnose pregovaraa.
Pregovaranje
....................
,QWHUSUHWDFLMDSULPDRFD
XOWLPDWXPD
6ODED
-DND
8VSHDQ
EOHI
8VSHK
1HXVSHDQ
EOHI
1HXVSHK
WdWK//:
Pregovori dolaze do pat pozicije (engl. impasse, deadlock) kad ne postoji oigledno
lako ili brzo reenje. U tom sluaju pregovarake strane ne uspevaju da osmisle reenja
koja odgovaraju njihovim oekivanjima.
Ovakva situacija ne mora nuno biti loa ili destruktivna (ali moe da bude). Nekad
se dogaa da strane ele da jedno vreme ostanu u pat poziciji dok se ne pojavi izvodljivo
reenje. Takoe, ova situacija nije trajna, jer do nje dolazi zbog odreenog okruenja,
procesa ili ukljuenih ljudi, pa kad se promeni neki od ovih faktora pregovori mogu
da se nastave. Pregovori se mogu nastaviti ili na istom mestu ali malo kasnije, ili se
strane mogu dogovoriti za formalni ili neformalni nastavak pregovora negde drugde.
Kad se pregovori nau na mrtvoj taki, teko je pronai izlaz. To je obino frustrirajue za obe strane, naroito ako su uloili dosta vremena i novca u dosadanje pregovore. U takvoj situaciji esto se dogaa da jedna ili obe strane urade neto nepromiljeno
ili daju nepromiljene izjave.399
Vano je napomenuti da pat pozicija moe biti stvarna ili taktika. Do taktike
pat pozicije dolazi kad pregovarake strane namerno odbijaju da nastave sa pregovorima da bi stekle prednost ili da bi naterale drugu stranu da napravi neki ustupak.400
Nepopustljivi pregovarai mogu kod druge strane da stvore percepciju da su pregovori
na mrtvoj taki, da bi dobili neke ustupke i ostvarili kratkotrajnu dobit, a uglavnom na
tetu duih meusobnih odnosa.
Postoji pet dimenzija zbog kojih dolazi do pat pozicije u pregovorima:401
1. Karakteristike pregovarakih strana. Vano je kako pregovarai definiu sebe i
svoj identitet u uoj i iroj grupi, te kako uporeuju sebe sa drugima. Osnovna greka pregovaraa u ovom kontekstu je kriviti druge za neuspeh, a preuzimati zasluge
za uspeh. Osim toga, do mrtve take moe doi zbog izraavanja straha i ljutnje i
zbog elje za osvetom prema drugoj strani. Takoe, ovakva situacija se javlja i zbog
premale posveenosti da se doe do reenja konflikta, tj. zbog neodgovarajueg stila
upravljanja konfliktima.
2. Pitanja o kojima se pregovara. Naroito su vane tri karakteristike pitanja:
Razlike u fundamentalnim vrednostima (ideologija, religija, ivotni stil). Veina drutvenih sukoba u svetu (etniki konikti, religiozni, politiki, ekonomski, itd) nastaje upravo zbog razliitih shvatanja osnovnih ljudskih vrednosti.
Nepostojanje zone mogueg dogovora u distributivnom pregovaranju, do
kojeg moe doi zbog preteranih poetnih pozicija ili zbog toga to bi trokovi
sprovoenja sporazuma bili vii od trokova odravanje pat pozicije. Osim
toga, strane mogu da zauzmu odgovarajui stav zbog imida u iroj javnosti.
Rizici za ljudsko zdravlje ili okruenje. Zagaenje okoline, nuklearna energija,
toksini otpad i slina pitanja su obino emotivno nabijena pitanja.
3. Pregovarako okruenje. Veoma je vano da strane jasno razumeju o emu se tano pregovara. Na primer, jedna strana moe biti zainteresovana za reenje jednog
konkretnog sadanjeg pitanja, dok druga prvenstveno eli da razvije dugorono
strategijsko partnerstvo. Drugi faktor pregovarakog okruenja koji moe dovesti
do mrtve take je ponovno pregovaranje, tj. nakon sporazuma se ponovo pregovara
o istim ili novim pitanjima, kad jedna ili obe strane smatraju da im ranije postignuti
dogovor (vie) ne odgovara.
4. Mesto i vreme odvijanja pregovora i uesnici. Nekad je dovoljno preseliti pregovore iz formalnog u neformalno okruenje da bi se pomakli sa mrtve take. Takoe,
nekad je potrebno promeniti suvie agresivnog lana pregovarakog tima nekim
ko je spreman za saradnju.
5. Proces reavanja konflikta. Karakteristike negativno nabijenog procesa upravljanja
konfliktima su: atmosfera puna ljutnje i frustracija, zatvoreni kanali komunikacije
koji su u poetku sluili za razmenu informacija, modifikovana pitanja o kojima
Pregovaranje
....................
se pregovara, percipirane minimizovane razlike meu lanovima istog tima i naglaene razlike u odnosu na suprotni tim.
Postoje razliite greke koje pregovore dovode do mrtve take:402
Zanemarivanje problema druge strane
Preveliko fokusiranje na cenu i ignorisanje drugih elemenata pregovora
Insistiranje na pozicijama umesto na interesima
Preveliko fokusiranje na zajednikim osobinama poto nema dovoljno razlika
izmeu strana, nema potrebe ni da se pregovara.
Zanemarivanje alternativa (BATNA)
Prilagoavanje percepcija tokom pregovora. U toku procesa pregovarai dolaze
do novih informacija o situaciji, potencijalnom dogovoru i o pregovaraima
druge strane. Ako se njihove percepcije ne menjaju na odgovarajui nain koji
je u skladu sa situacijom, moe doi do mrtve take u pregovorima.
Kod ovakvog zastoja u pregovorima, probleme treba reavati na tri nivoa:403
Kognitivni potrebno je promeniti nain na koji strane posmatraju situaciju.
Mora se promeniti njihova percepcija situacije, da uvide da su glavna pitanja
u pregovorima reena. Ipak, ljudi se esto tvrdoglavo dre ranijih verovanja i
percepcija, uprkos novim podacima koji govore suprotno.
Emotivni nivo ukljuuje kako se strane oseaju prema zastoju u pregovorima i
prema drugoj strani. Kad strane ree situaciju na emotivnom nivou, vie nemaju
negativna oseanja i smanjuje se tenzija.
Bihejvioralni nivo eksplicitno govori ta e pregovarai raditi u budunosti i
kako e se realizovati njihovi dogovori o budunosti. Reenja na ovom nivou
treba da ukljue mehanizme za promene ponaanja.
Postoji vie strategija koje pregovarai mogu da koriste da pokrenu pregovore sa
mrtve take, npr. uspostavljanje osnovnih pravila u pregovarakom procesu, smanjenje
tenzije, poboljanje komunikacije, kontrolisanje pitanja o kojima se pregovara, pronalaenje slinosti izmeu pregovarakih strana, osmiljavanje vie opcija za zajedniku
dobit itd. Ove tehnike su naini na koji pregovarai mogu zajedno da rade da bi prevazili pat poziciju i da dou do prihvatljivog reenja.
E^/'hZEK^d
Nesigurnost je jedna od prirodnih posledica inovacije. Bez obzira o kojem se podruju radi, inovacije dovode do novih i nepoznatih situacija, od stvaranja potpuno
novih proizvoda visoke tehnologije do promena u ekonomskim i socijalnim strukturama. Ta nesigurnost stvara tekoe u procesu pregovaranja, jer postaje skoro nemogue
predvideti posledice bilo kakvog dogovora. Shodno tome, inovacije izrazito mnogo poveavaju nesigurnost koju pregovara ima o sopstvenim interesima. Naravno, osnovna
briga je osim toga nesigurnost u pogledu interesa i ponaanja druge strane.
W/dE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ta su pregovarake strategije?
Koje su glavne etiri pregovarake strategije?
ta su pregovarake taktike?
Koje su kompetitivne, a koje su kooperativne pregovarake taktike?
Nabrojte neke prljave pregovarake taktike.
Koje su prepreke sprovoenju strategije pregovaranja?
Pregovaranje
....................
adapteri, 29
amblemi, 29
arbitraa, 133
BATNA, 84-87
decentriranje, 36
dekodiranje, 9, 12
direktni marketing, 52
dnevni red, 105, 131, 187
dvosmerni prevod, 36
eksterne barijere, 56
elektronsko pregovaranje, 53, 134
elementi komuniciranja, 9
emocije, 101, 116-117,
etika, 114=117, 161
etnocentrizam, 20
evaluacija, 12, 23
grupno odluivanje, 129
grupno razmiljanje, 130, 221
ilustratori, 29
interesi, 73, 77-79
interna komunikacija, 14-15, 62
interne barijere, 56
internet, 14-15, 53-54
interni marketing, 14
interpretacija, 12, 23
intuitivno odluivanje, 143
iracionalna oekivanja, 219-220
iracionalna upornost, 216
,1 ' ( ;
z
jednosmerni prevod, 36
jezike barijere, 58
klima, 105
koalicije, 108, 111, 124-127
kodiranje, 9
kompetitivno pregovaranje, 75-76
komplementarni interesi, 181-182
komunikacija, 5- 8, 14-15, 19
komunikacioni miks, 41
koniktni interesi, 181-182
kooperativno pregovaranje, 73, 76-78
korporativna kultura, 141, 149-151
krajnja prihvatljiva cena, 86, 180
kultura, 5, 9, 11-13, 19, 37, 149-152, 154
kulturalna inteligencija, 24, 146
lina prodaja, 40, 47
linost, 11, 147
manipulacija, 224
medij komuniciranja, 12, 105
medijacija, 133
medijsko oglaavanje, 40, 42-43
mesto pregovaranja, 184
mo, 76, 84, 101, 106
multikulturalizam, 21-22
nacionalna kultura, 152-153
nesigurnost, 208, 221, 228-229
neverbalna komunikacija, 25, 28, 103-104, 146
neverbalni simboli, 23, 27, 103
I - POGLAVLJE
1
4
5
9
10
11
12
13
5()(5(1&(
z
II - POGLAVLJE
14
15
16
17
Adler, N. J. (1983) Cross-cultural Management: Issues to Be Faced, International Studies of Management & Organization, Vol. 13, Issue 1/2, pp. 7-46
Arai, M., Wanca-Thibault, M., ShockleyZalabak, P. (2001) Communication Theory and Training Approaches for Multuculturally Diverse Organizations: Have
Academics and Practitioners Missed the
Connection?, Public Personal Management, Vol. 30, Issue 4, p. 453
Hinner, M. B. (1998) The Importance of
Intercultural communication in a Globalized World Freiberg Working Papers,
Issue 9, p.9
Gra, J. (2001) Living in the Past, Time
April 30, p. 53-59, prema Hinner, M. B.
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
Ekman, P. & Friesen, W. (1969) The Repertoire of Nonverbal Behavior. Categories, Origins, Usage and Coding, Semiotica, Issue 1, pp. 49-98
Hall, E. T. (1959) The Silent Language,
Fawcett, Greenwich, CT, pp. 43-65
Rakita, B. (2003) Meunarodni menadment, Ekonomski fakultet, Beograd, p.
409
http://virtual.clemson.edu/INTERCOM/
TIME.HTM
Etounga-Manguelle, D. (2000): Does
Africa Need a Cultural Adjustment Program? Culture Matters: How Values
Shape Human Progress, Harrison, L. E.
& Huntington, S. P. editors, Basic Books,
New York, p. 69
Having survived a nail-biting Wales referendum results on TV, I hope and pray
that as soon as their assembly is set up,
it will be made illegal to speak the unintelligent gibberish called Welsh outside
Wales.
Mortensen, C. D., (1997) Miscommunication, SAGE Publications, Thousand Oaks,
California, p.1
Chaney, L. H. & Martin, J. S. (2004) Intercultural Business Communication, Third
Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, pp.11-12
Chaney, L. H. & Martin, J. S. (2004) Intercultural Business Communication, Third
Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 12
Li, J., Karakowski, L. (2001) Do We
See Eye-toEye? Implications of Cultural
Dierences for Cross-Cultural Management Research and Practice, Journal of
Psychology, Vol. 135, Issue 5, pp. 501-518
III - POGLAVLJE
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
IV - POGLAVLJE
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
137 Neale, M. A. (1983) Systematic Deviations from Rationality in Negotiator Behavior Academy of Management Proceedings, 1983, p. 144
138 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Singapore, pp.75-79
139 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wisconsin, p. 150
140 Olekalns, M, Smith, P,L.(2003) Social
Motives In Negotiation: The Relationships Between Dyad Composition, Negotiation Processes And Outcomes, International Journal of Conict Management,
Vol. 14, Issue 3/4, p. 233
141 Pruitt, D. G. (1981), Negotiation behavior,
Academic Press, New York
142 Kwon, S.& Weingart, L.R. (2004) Unilateral Concessions From the Other Party: Concession Behavior, Attributions,
and Negotiation Judgments, Journal of
Applied Psychology, Vol. 89. No. 2, 263278
143 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wisconsin, p. 164
144 REI Club - Roger Dawson: To Win in
Negotiations, Learn hor to Taper Concessions, na web stranici: http://www.
reiclub.com/articles/win-negotiationstaper-concessions (dostupno 5.3.2008)
145 Parks, C.D.; Komorita, S.S. (1998) Reciprocity Research and Its Implications for
the Negotiation Process, International
Negotiation, Vol. 3, Issue 2, p.161
146 Oliver, D. (2007), How to Negotiate Eectively, second edition, Kogan Page, London, p. 37
147 Parks, C.D.; Komorita, S.S. (1998) Reciprocity Research and Its Implications for
the Negotiation Process, International
Negotiation, Vol. 3, Issue 2, p.164
VI - POGLAVLJE
148 Parker, C., Stone, B. (2003), Developing
Management Skills for Leadership, Prentice Hall/Financial Times, Glasgow, p.
282
Literatura
....................
176 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Caring, But Not That Much, Warner Business Books, New York, p. 70
177 Lewicki, R.J. (2007) Walk the Line: Ethical
Dilemmas in Negotiation, Negotiation, A
Newsletter Published by the Program on
Negotiation at Harvard Law School, Vol.
10, No.5, na web stranici
www.pon.harvard.edu/publications/
newsletter/topic_index.php?topic=9 (dostupno 4.3.2008)
178 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand,
Platinum Press, Avon, Massachusetts, pp.
142-144
179 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand,
Platinum Press, Avon, Massachusetts, pp.
145-148
180 Salakjuz, D.V. (2006), Svetski pregovara;
Sklapanje, voenje i popravljanje poslova
u svetu u dvadeset prvom veku, FEFA, Beograd, p. 206
181 Davis, K. (2007), Eight Sources of Power
in a Sales Negotiation, na web stranici:
http://www.businessknowhow.com/marketing/eightsourcesofpower.htm (dostupno 16.3.2008.)
182 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Singapore, p.183
183 Manning, T. & Robertson, B. (2003) Inuencing and Negotiating Skills: Some
Research and Reections Part I: Inuencing Strategies and Styles, Industrial
and Commercial Training, Vol. 35 No. 1,
p. 12
184 Manning, T. & Robertson, B. (2003) Inuencing and Negotiating Skills: Some
Research and Reections Part I: Inuencing Strategies and Styles, Industrial
and Commercial Training, Vol. 35, No. 1,
p. 13
185 Hogan, K. (1996), The Psychology of Persuasion: How to Persuade Others to Your
Way of Thinking, Pelican Publishing Company, Gretna, LA, p.20
186 Hogan, K. (1996), The Psychology of Persuasion: How to Persuade Others to Your
Way of Thinking, Pelican Publishing Company, Gretna, LA, pp.15-16
187 Nierenberg, J. and Ross, I. (2003), The Se-
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197 Fromm, D. (2008), Emotion In Negotiation, Part II: Dealing With Strong Negative Emotions, The Negotiator Magazine,
na web stranici http://www.negotiatormagazine.com (dostupno 20.10.2008.)
198 Neale, M, A. (2005), Emotional Strategy, Negotiation, Harvard Program on
Negotiation, p. 3
199 Neale, M, A. (2005), Emotional Strategy, Negotiation, Harvard Program on
Negotiation, p. 4
200 Bazerman, M, H.; Malhotra, D. (2006),
Its Not Intuitive: Strategies for Negotiating More Rationally, Negotiation,
May2006, pp. 3-5
201 Bazerman, M, H.; Malhotra, D. (2006),
Its Not Intuitive: Strategies for Negotiating More Rationally, Negotiation,
May2006, pp. 3-5
VIII - POGLAVLJE
202 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Singapore, pp. 277-280
203 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Singapore, pp. 285-297
204 Raia, H., Richardson, J., Metcalfe, D.
(2007), Negotiation Analysis: The Science
and Art of Collaborative Decision Making, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, MA, p. 115
205 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Singapore, p. 301
206 Harvard Business Essentials (2003), Negotiation, Harvard Business School Press,
Boston, MA, p. 123
207 Harvard Business Essentials (2003), Negotiation, Harvard Business School Press,
Boston, MA, pp. 124-127
208 Pearce, J. L., Stevenson, W. B., Porter
(1986), Coalitions in the Organizational Context, preuzeto iz Lewicki, R.J.,
Sheppard, B. H., Bazerman, M. H. (eds),
Research on Negotiation in Organizations,
Vol. 1, JAI Press, Greenwich, pp. 97-115
221 Robbins, S. (2005), Essentials of Organizational Behavior, VIII ed., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,
p. 113
222 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand,
Platinum Press, Avon, Massachusetts,
pp. 167-168
223 Grinberg, D., Baron, R. (1998), Ponaanje u organizacijama: razumevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada, elnid, Beograd, pp. 358-368
224 Aaron, M. C. (2007) Negotiating Outcomes: Pocket Mentor Series, Harvard Business School Press, Boston, pp. 10-12
225 Mannix, E. A., (2006), Three Keys to Navigating Multiparty Negotiations, Negotiation, p. 3
226 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Singapore, p. 483
227 Dana, D. (2000), Conict Resolution,
McGraw-Hill; 1 edition, Maidenhead UK,
p. 10
228 Kersten, G.E. (2003) The Science and
Engineering of E-Negotiation: An Introduction
In Ralph H. Sprague Jr. (ed.). Proceedings
of the Thirty-Sixth Annual Hawaii Intemational Conference on System Sciences,
IEEE Computer Society Press, Los Alamitos. CA: p. 35, web stranici:
http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2003/1874/01/187410027a.
pdf (dostupno 14.9.2008)
229 Kersten, G.E. (2003) The Science and
Engineering of E-Negotiation: An Introduction
In Ralph H. Sprague Jr. (ed.). Proceedings
of the Thirty-Sixth Annual Hawaii Intemational Conference on System Sciences,
IEEE Computer Society Press, Los Alamitos. CA: p. 35, web stranici:
http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2003/1874/01/187410027a.
pdf (dostupno 14.9.2008)
230 Kersten, G.E. (2003)The Science and Engineering of E-Negotiation: An Introduction
In Ralph H. Sprague Jr. (ed.). Proceedings
of the Thirty-Sixth Annual Hawaii Inte-
231
232
233
234
235
236
237
IX - POGLAVLJE
238 Parker, C., Stone, B. (2003), Developing
Management Skills for Leadership, Prentice Hall/Financial Times, Glasgow, p.
281
Literatura
....................
261 McLean, A., Marshall, J. (1993), Intervening in Cultures, Working Paper, University of Bath, Bath, preuzeto iz: Mullins, L.
J. (2005), Management and Organisational Behaviour, seventh ed., Prentice Hall,
Harlow, England, pp. 891
262 Deresky, H. (2003) International Management Managing Across Borders
and Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p. 84
263 Ferner, A., Quintanilla, J. (1998) Multinationals, National Business Systems and
HRM: the Enduring Inuence of National
Identity or a Process of Anglo-Saxonization, International Journal of Human Resource Management, Vol. 9, Issue 4, pp.
710-733
264 Keegan, W. G. (2002) Global Marketing
Management, 7th Edition, Pearson Education Inc, Upper Saddle River NJ, p.522
265 Schein, E. H. (1985), Organizational
culture and leadership, Jossey-Bass, San
Francisco, preuzeto iz: Mullins, L. J.
(2005), Management and Organisational Behaviour, seventh ed., Prentice Hall,
Harlow, England, p. 892
266 Mullins, L. J. (2005), Management and
Organisational Behaviour, seventh ed.,
Prentice Hall, Harlow, England, p. 897
267 Negotiation, (2003), Harward Business
Esentials, Harvard Business Schol Publishing Corporation, Boston, MA, p. 90
268 Weber, R., Camarer, C.F. (2003), Cultural Conict and Merger Failure: An
Experimental Approach, Management
Science, Vol. 49, No. 4, pp. 400-402
269 Robbins, S. (2005), Essentials of Organizational Behavior, VIII ed., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,
p. 245
X - POGLAVLJE
270
273 Graham J. L. (1985) The Inuence of Culture on the Process of Business Negotiations: An Exploratory Study, Journal of
International Business Studies, Spring85,
Vol. 16, Issue 1, pp. 90
274 Salacuse, J. (1991) Making Deals in
Strange Places: A Beginners Guide to
International Business Negotiation, Negotiation Theory and Practice, eds. Breslin, J. W. & Rubin, J. Z., The Program
on Negotiation at Harvard Law School,
Cambridge, p. 252
275 Parks, C.D.; Komorita, S.S. (1998) Reciprocity Research and Its Implications for
the Negotiation Process, International
Negotiation, Vol. 3, Issue 2, p.162
276 Czinkota, M. & Ronkainen, I. (2004) International Marketing, 7th Edition, Thomson South-Western, Mason, Ohio, p. 308
277 Deresky, H. (2003) International Management Managing Across Borders
and Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p. 174
278 Deresky, H. (2003) International Management Managing Across Borders
and Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, pp. 158-159
279 Czinkota, M. & Ronkainen, I. (2004) International Marketing, 7th Edition, Thomson South-Western, Mason, Ohio, pp.
310-311
280 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Collide: Leading Accross Cultures, third edition, Nicholas Brealey International, Boston, MA, p. 223
281 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori sa
stranim partnerima, Graevinska knjiga,
Beograd, p.166
282 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Collide: Leading Accross Cultures, third edition, Nicholas Brealey International, Boston, MA, pp. 235-236
283 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori sa
stranim partnerima, Graevinska knjiga,
Beograd, p.233
284 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori sa
stranim partnerima, Graevinska knjiga,
Beograd, p.217-218
285 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Collide: Leading Accross Cultures, third ediLiteratura
....................
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Collide: Leading Accross Cultures, third edition, Nicholas Brealey International, Boston, MA, pp. 181-182
299 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Collide: Leading Accross Cultures, third edition, Nicholas Brealey International, Boston, MA, pp. 530-531
300 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori sa
stranim partnerima, Graevinska knjiga,
Beograd, p.236
301 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori
sa stranim partnerima, Graevinska knjiga, Beograd, p.238, prema Robinson, D.
(1995) Poslovni bonton, Grme, Beograd,
p. 13
302 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Collide: Leading Accross Cultures, third edition, Nicholas Brealey International, Boston, MA, pp. 431-432
303 Deresky, H. (2003) International Management Managing Across Borders
and Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, pp. 168-170
304 Associated Press, 16. avgusta 2010. godine, na web stranici http://hosted.ap.org/
dynamic/stories/A/AS_JAPAN_ECONO
MY?SITE=KING&SECTION=HOME&
TEMPLATE=DEFAULT
305 Rugman, A. & Hodgetts, R. (2003) International Business, 3rd Edition, Prentice
Hall, Upper Saddle River NJ, p. 370
306 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Collide: Leading Accross Cultures, third edition, Nicholas Brealey International, Boston, MA, p. 512
307 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Collide: Leading Accross Cultures, third edition, Nicholas Brealey International, Boston, MA, pp. 512-514
308 Deresky, H. (2003) International Management Managing Across Borders
and Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p. 474
309 Deresky, H. (2003) International Management Managing Across Borders
and Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, pp. 168-170
310 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Collide: Leading Accross Cultures, third edi-
325
326
327
328
329
330
331
332
333
334
335
336
337
385
386
387
388
389
390
391
392
393
394
395 Fisher, R. & Shapiro, D. (2006) Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate,
Penguin, New York, p. 6
396 Kopelman, S., Rosette, A. S.& Thompson,
L. ( 2006), The three faces of Eve: Strategic displays of positive, negative, and
neutral emotions in negotiations, Organizational Behavior and Human Decision
Processes, Vol. 99. Issue 1, pp. 81-101
397 Nierenberg, J. and Ross, I. (2003), The Secrets of Successful Negotiation: Eective
Strategies to Improve Your Negotiating
Skills, Duncan Baird Publishers, London,
p. 91
398 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand,
Platinum Press, Avon, Massachusetts,
pp. 203-216
399 Oliver, D. (2007), How to Negotiate Eectively, second edition, Kogan Page, London, pp. 74-75
400 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Singapore, p. 438
401 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Singapore, pp. 439-446
402 Sebenius, J. K. (2001), Six Habits of Merely Eective Negotiators, Harvard Business Review, Vol. 80, pp. 76-85
403 Mayer, B. (2000), The Dynamics of Conict
Resolution, Jossey-Bass, San Francisco,
preuzeto iz: Lewicki, R., Saunders, D.M.,
Barry, B. (2006), Negotiation, McGrawHill/Irwin, Singapore, pp. 448-449
404 Le Flanchec, A. (2004), How to Reduce
Uncertainty in a Context of Innovation:
The Case of IBMs Negotiation of its European Works Council, International
Negotiation, Volume 9,Number 2, Martinus Nijho Publishers, an imprint of Brill,
Netherlands, pp. 271289