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jueves,24denoviembrede2016

Las7NuevasHerramientasdelaCalidad
Ademsdelasconocidas7HerramientasBsicasdelaCalidad que fueran descritas en una publicacin
anterior, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) agreg, luego de aos de anlisis y
aplicacin,sietenuevasherramientas.Sibienlasherramientasclsicassesiguenutilizandomasivamentey
con mucho xito, slo funcionan bien en los casos en los que contemos con suficiente informacin
cuantitativa.
Las denominadas 7 Nuevas Herramientas de la Calidad fueron diseadas para cubrir necesidades de
complejidadconsiderable,permitiendounaltoniveldedetalleenelanlisisdetipocualitativo.
En este resumen intentaremos dar a conocer en qu consiste cada una de ellas y cules son sus
aplicacionesprincipales.Las7NuevasHerramientasdelaCalidadsonlassiguientes:
DiagramadeRelaciones

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Gestin de
Proyectos
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DiagramadeAfinidad
Diagramaderbol
DiagramaMatriz
MatrizdePriorizacin
DiagramadeProcesodeDecisiones
DiagramadeFlechas

DiagramadeRelaciones
Esta herramienta es sumamente til para el anlisis de un problema en el cual sus causas se encuentran
relacionadas entre s de manera compleja. Su implementacin se realiza generalmente de manera grupal
medianteelusodetarjetas.
Paracomenzar,sedefineelproblemaaanalizaryseloescribeenunatarjetaqueircolocadaenelcentro
del diagrama. Luego, los integrantes del grupo deben colocar sus ideas aisladas sobre posibles causas en
tarjetas.Cuandosecuentecontodaslastarjetas,selasdebeagruparporsimilitudorelacinentres.Alas
que se les determine una relacin ms directa con el problema, se las considerar causas principales o
primarias.Lastarjetascorrespondientesdebernsercolocadascercadelatarjetacentralconelproblema.
Conelmismocriterio,cercadelascausasprimariassedebencolocarlastarjetasconmayorrelacinaellas
(causassecundarias,terciarias,etc)alejndosedelcentro.Unavezdistribuidasporcompletolastarjetas,se
procede a relacionarlas entre s mediante el criterio de causaefecto, a travs de flechas. Esto permite
representarlarelacinquepuedaexistirentreunacausayotra.Esdecir,siunacausaesoriginadaporotra
causa.

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Las7NuevasHerramientas
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*DiagramadeRelaciones
*DiagramadeAfinidad
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*DiagramaMatriz... Verms

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Por ltimo, con el grfico completo, el grupo puede realizar un anlisis de las relaciones existentes que le
permitaidentificarconmayorclaridadlascausasrealesdelproblema.

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DiagramadeAfinidad

Las7NuevasHerramientasdela#Calidad
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Este diagrama es conocido tambin como Diagrama KJ por las iniciales de su creador, Kawakita Jiro.
Surgido en la dcada de 1980, constituye una herramienta esencial para ordenar grandes cantidades de
datos.Elcriterioutilizadoeseldeagruparlosdatosenfuncindelaafinidad,dealgunarelacinqueexista
entre ellos. Esto permite clarificar mejor las ideas a la hora de determinar la causa de un problema. En
mucho de los casos, su resultado puede no ser determinante pero s orientativo. Es decir, puede no
brindarnoslarespuestaexactasobrelacausadelproblemaaunquesguiarnoshacialadireccincorrecta.
Unadelasmanerasmshabitualesdeimplementacindeestaherramientaestambinatravsdelusode
tarjetas.Seformaungrupodetrabajo,conunmoderador.Seplanteagrupalmenteeltemaatratarycada
unoexpresasusideasdemaneraescritaentarjetas.Unavezquetodaslasideassonvolcadas,setrabaja
engrupoparaagrupartodaslastarjetassegnsuafinidad.
Enelsiguientegrficopodemosobservarunadistribucintpicadelastarjetas,desdelasideassueltasenun
brainstorming,hastasuordenamientoporafinidad:

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noviembre(7)
Las7NuevasHerramientasdela
Calidad

Diagramaderbol

Esta es quizs una de las herramientas ms sencillas, aunque no por eso menos til. Permite obtener una
visin sistemtica del problema (razn por la que tambin se lo conoce como Diagrama Sistemtico). Su
estructuraessimilaraladelorganigramadeunaorganizacinenelqueseplanteaunarelacinjerrquica.
Enelnivelsuperiorsecolocaelobjetivoprincipalaalcanzaryluegosevadesglosandoenramas.Decada
objetivo se van desprendiendo los medios posibles para alcanzarlo y un nuevo objetivo del cual se
desprendern nuevos medios, y as sucesivamente. Una mejor comprensin puede obtenerse a travs del
siguienteesquema:

Las3LeyesFundamentalesde
Parkinson
HoshinKanri:Administracinpor
PolticasyPlane...
Elconceptode"calidad"enun
simpleejemplo
LaMatrizBCG:crecimientovs.
participacin
ElModelodeKano
Noviembre:MesMundialdela
Calidad
octubre(5)
septiembre(3)
agosto(10)
julio(12)
junio(10)
mayo(5)
abril(4)
marzo(4)
febrero(6)
enero(2)
2015(24)

Laprincipalventajasobrelosdosmtodosanterioresesqueeldiagramaderbolimpidequeexistan"cabos
sueltos", exige una continuidad lgica en el anlisis. Tanto en el Diagrama de Afinidad como en el de
Relacionesseagrupandatosporsimilitudyseestablecenrelacionesentrecausasidentificadas.Elproblema
es que no necesariamente, estn todas las causas que deberan estar. El diagrama de rbol ayuda a
establecerunadependenciaininterrumpidacomounacadena.

Etiquetas

mejora continua ( 22
Direccin ( 16 ) Satisfaccin
del Cliente ( 15 ) Kaizen ( 13
Sistema de Produccin Toyota ( 13
Kaoru Ishikawa ( 12 ) W. Edwards
Deming ( 12 ) Control Estadstico de la
Calidad ( 10 ) TQM ( 10 ) Lean

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DiagramadeMatriz

Es quizs la mejor manera de volcar grficamente la relacin que hay entre dos aspectos o variables a
analizar.Sepuedenvincularopcionesconcriterios,causasconefectos,etc.Unodelosaspectossecoloca
en las filas de la matriz, y el otro en las columnas. En la celda que resulta de la interseccin de ambas se
colocageneralmenteunsmboloquesuelerepresentarelgradoderelacinexistente:fuerte,mediaodbil.
Estonospermitetenerreferenciadelgradodevinculacinoconexinqueexisteentreambosaspectos.

Conestossmbolossuelerepresentarseelgradodevinculacinentreaspectos.
Deizquierdaaderecha:relacinfuerteoalta,relacinmediayrelacindbilobaja

Existendiferentesconfiguracionesdematricesdependiendodelacantidaddedimensionessimultneasque
seestnanalizando.
LamshabitualeslamatriztipoL,quevinculadosdimensiones.

Lasotrasmatricesdisponiblessongeneralmentecombinacionesdeesta,entrelasqueseencuentran:
LamatriztipoT(dosmatricesLcombinadas:unlistadocomparadoensimultneoconotrosdos).

LamatriztipoX(cuatromatricesLcombinadas:cuatrolistados,comparadoscadaunoconotrosdos,dea
pares):

Luegoseencuentranotrascombinacionesparatreslistados:LamatriztipoY(tresmatricesLcombinadas:
cada listado comparado con los otros dos) y la matriz tipo C (los tres listados comparados entre s, en
simultneo,dandoungrficoentresdimensiones).

manufacturing(9)JosephM.Juran(
Just In Time (JIT) ( 8 ) liderazgo ( 7
CostosdelaCalidad(6)PhilipB.Crosby(
ISO 9001 ( 5 ) Peter Senge ( 5 ) Stephen R.
Covey(5)TaiichiOhno(5)genchigenbutsu
( 5 ) 5 por qu? ( 4 ) 5S ( 4 ) Acciones
Correctivas ( 4 ) Acciones Preventivas (
Armand V. Feigenbaum ( 4 ) Percepcin de la
Calidad(4)QFD(4)muda(4)pensamiento
estratgico ( 4 ) Administracin del Tiempo (
AseguramientodelaCalidad(3)Eliyahu M. Goldratt
(3)ISO9000(3)InocuidadAlimentaria(3 ) Jeffrey
Liker(3)OportunidadesdeMejora(3) Pensamiento
Sistmico(3)PeterF.Drucker(3)RSE(3 ) SMED
( 3 ) TPM ( 3 ) TQC ( 3 ) VSM ( 3 ) Walter A.
Shewhart ( 3 ) brainstorming ( 3 ) flujo de valor (
fordismo ( 3 ) grficas de control ( 3 ) kanban (
lead time ( 3 ) produccin pull ( 3 ) taylorismo (
toma de decisiones ( 3 ) AMFE ( 2 ) ASQ (
Administracin de la Cadena de Suministro (SCM)
(2)CAME(2)CadenadeSuministro(SupplyChain)
(2)CicloPDCA (2 ) Daniel T. Jones ( 2 ) Diagrama
de Afinidad ( 2 ) Diagrama de Relacin ( 2 ) Diseo
de Experimentos (DOE) ( 2 ) FODA ( 2 ) Genichi
Taguchi(2)HACCP(2)ISO17025(2)ISO22000
(2)ISO/TS16949(2)JamesP.Womach(2 ) John
Maxwell ( 2 ) Lean Six Sigma (LSS) ( 2 ) Matriz de
Priorizacin(2)MatrizdePugh(2)Modelo de Kano
( 2 ) No Calidad ( 2 ) No Conformidades (
Objetivos de Calidad ( 2 ) PDCA ( 2 ) Poltica de
Calidad(2)PremioDeming(2) Principio de Pareto
(2)Proactividad ( 2 ) SGC ( 2 ) SWOT ( 2 ) Sakichi
Toyoda(2)ShigeoShingo(2)SixSigma(2) Viktor
Frankl ( 2 ) Vilfredo Pareto ( 2 ) competitividad (
excelencia ( 2 ) ganarganar ( 2 ) heijunka (
incompetencia ( 2 ) innovacin ( 2 ) mantenimiento
integral ( 2 ) motivacin ( 2 ) nemawashi (
orientacin al cliente ( 2 ) pokayoke ( 2 ) sinergia
( 2 ) stakeholders ( 2 ) takt time ( 2 ) trazabilidad
metrolgica(2) 3LeyesFundamentalesdeParkinson
3G ( 1 ) 4P ( 1 ) 5 Whys ( 1 ) 5Z ( 1 ) 8D ( 1 ) Accin
Empresarial(1)AdministracindeOperaciones(1)AlRies
(1)Ausentismolaboral(1)BPA(1)BPM(1)BarryRender
(1)BrianTracy(1)BruceD.Henderson(1)CAF(1)CPM
(1)CQI(1)CRM(1)CTQ(1)CalidadenServicios
CeroControldeCalidad(ZQC)(1)CodexAlimentarius
CyrilNorthcoteParkinson(1)CrculodeOhno(1)DMADV
( 1 ) DMAIC ( 1 ) David A. Garvin ( 1 ) David Allen (
Diagrama KJ ( 1 ) Diagrama de Flechas ( 1 ) Diagrama de
Gantt ( 1 ) Diagrama de rbol ( 1 ) Diseo Total ( 1 )
MundialdelaCalidad(1)EFQM(1)EdwarddeBono
EfectoLtigo(1)Eficacia(1)EnPIs(1)FDA(1)FIFO
FSSC22000(1)FUNDIBEQ(1)Frederick W. Taylor
GTD(1)GUT(1)GeorgeD.Edwards(1)GerenteIntegral
(1)Global8D(1)GregrioSuarez(1)GuyKawasaki
HenriFayol(1)HenryFord(1)IATF(1)IED(1)IPR
IRCA (1)ISCM(1)ISO14001(1)ISO 140011 (1)
17000(1)ISO 26000 (1)ISO 50001 (1) ISO 9004 (
ISO/TC 176 ( 1 ) Ingeniera Robusta ( 1 ) JUSE ( 1 )
Heizer(1)JeanPaulSallenave(1)JohnP.Kotter(1)Jos
OrtegayGasset(1)JuegodelaCerveza(1)KawakitaJiro
(1)Laboratorio de Calibracin y Ensayos (1 ) Laurence J.
Peter(1 ) Lealtad del Cliente ( 1 ) Manual de Calidad (
Masaaki Imai (1)Matriz BCG (1 ) McKinsey ( 1 ) Michael
Porter(1)Modelo Malcolm Baldrige (1)NQM( 1 ) Noriaki
Kano ( 1 ) OED ( 1 ) OEE ( 1 ) Ocho Dimensiones de la
Calidad(1)Organizaciones Inteligentes (1)PAS 220 (
PAS221(1)PAS222(1)PAS223(1)PDPC(1)PERT
(1)Patrick Forsyth (1)Premio Europeo a la Calidad (
Premio Iberoamericano a la Calidad (1) Principio de Dilbert
(1)Principio de Peter (1)Puntos Crticos de Control (
REDER(1)RPN(1)ReporteA3(1)RobertGreene
RobertH.Waterman(1)RobertKiyosaki(1)SRM(1)
Walton ( 1 ) Scott Adams ( 1 ) Sistema de Gestin de la
Energa(SGEn)(1)SteveJobs(1)StuartPugh(1)TOPS
(1)TWI(1)TheDemingInstitute(1)ThomasJ.Peters
VIM(1)WQD(1)WorldClassManufacturing(WCM)
World Quality Day ( 1 ) Yoji Akao ( 1 ) andon (
benchmarking(1)bikeshedding(1)confiabilidad(1)control
decalidadfueradelnea(1)controldeproductonoconforme
( 1 ) control visual ( 1 ) creatividad ( 1 ) cycle time (
delegacin(1)desarrollosustentable(1)divisindeltrabajo
(1)educacinfinanciera(1)emprendeurismo(1)enfoque
enprocesos(1)evaluacindeproveedores(1)gembawalk
(1)genba(1)gestinvisual(1)globalizacin(1)hansei
(1)hoshinkanri(1)hourensou(1)jidka(1)personal
planificacin de la calidad ( 1 ) planificacin energtica (
postfordismo(1)procesos(1)procrastinacin(1)pull
recall ( 1 ) toyotismo ( 1 ) trazabilidad ( 1 ) valores (
ventanadevalor(1)visin(1)

Acercadem

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MatrizdePriorizacin

Esta herramienta se utiliza para escoger entre varias opciones, en funcin de criterios predefinidos y de
manera ponderada. El grupo de trabajo es quien determina cules son las opciones disponibles y qu
criterios se tendrn en cuenta. Estos criterios deben ser diferentes entre s. Es importante escoger un
nmero prudente de criterios, slo los ms importantes, para reducir la complejidad del anlisis. Tres o
cuatro criterios suelen ser aceptables. Para elaborar una Matriz de Priorizacin, en primer lugar, se debe
definir claramente el objetivo. Luego se deben determinar las opciones disponibles. A continuacin, se
debernespecificarloscriteriossobreloscualessedecidir.Seguramentenotodosloscriteriostienenigual
importancia(igual"peso").Porlotanto,sedebenponderarloscriteriosparaquenotodosimpactendeigual
maneraalahoradetomarladecisinfinal.

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Un ejemplo de Matriz de Priorizacin es el que vimos en una publicacinanterior con un caso prctico: la
MatrizdePugh.

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DiagramadeProcesodeDecisiones

Esunaherramienta,tambinconocidaporlassiglasPDPC(ProcessDecisionProgramChart)muytilpara
detectar posibles obstculos o inconvenientes al implementar un plan de accin, permitindonos tomar
decisionesatiempoparasolucionarlos.Separtedesdelaactividadinicialysevadescendiendo.Enprimer
lugar encontramos a las fases, que son las tareas fundamentales que deben realizarse para alcanzar el
objetivo.Decadaunadeellasseplanteanproblemasquepuedansurgir(problemaspotenciales)loscuales
aparecen en el nivel inmediato inferior. Para cada problema se determinan medidas para contrarrestarlos.
Lasmedidasaparecenenelnivelinferior.Silamedidaesefectiva,secolocauncrculo(O)debajo.Sinolo
es,unacruz(X).Seimplementan,entonces,slolasmedidasquellevanuncrculo.

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DiagramadeFlechas

ElDiagramadeFlechasseutilizapararepresentardemaneragrficaunaredcompuestaporlasecuencia
lgica de las actividades que se precisan realizar para resolver un problema o alcanzar una meta. Nos
permite,porejemplo,determinarposibles"cuellosdebotella"ohallarloscaminosmscortos.
Como en todos los casos, antes de comenzar el grupo de trabajo debe identificar claramente cul es el
objetivo del uso de la herramienta y definir los lmites y el alcance. Los eventos o situaciones son
representadasporcrculosylasactividadesnecesariasparapasardeuneventoaotro,porflechas.

Esmuyhabitualencontrarestetipodegrficasenlagestindeproyectos,endondesesuelenutilizardos
tcnicasmuyimportantes:PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnics)yCPM(Critical Path Method).
PERTesbsicamenteunatcnicautilizadapararevisaryevaluarproyectos,endondeelparmetroprincipal
aevaluareseltiempoqueseutilizapararealizarcadatarea,siempreenbsquedadesuoptimizacin.CPM
tambinpersigueelmismofin,intentantodeterminarla"ruta"mscortaparaalcanzarelobjetivo(completar
elproyecto).Hablaremos,enmayordetalle,sobreestasdostcnicasenotrapublicacin.

Enresumen....
Las7NuevasHerramientasdelaCalidadnosonenrealidadtannuevas,sloseguimosutilizandoeltrmino
paradiferenciarlasdelasclsicas.Entodosloscasos,setratadeunconjuntodeherramientassumamente
poderoso y verstil. La posibilidad de ser utilizadas en infinidad de actividades, en un sinnmero de
aplicaciones, las hace imprescindibles. Su vigencia es absoluta. Slo debe seleccionarse la ms adecuada
paracadanecesidad.Enfuturaspublicacionesseguiremosprofundizandoestetemaatravsdeejemplosy
aplicaciones.

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Relacin,DiagramaKJ,JUSE,KawakitaJiro,MatrizdePriorizacin,MatrizdePugh,PDPC,
PERT

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