LITERATURA

UVOD

1. POSLOVNI PROCESI

1.1. ivotni ciklus projekta

2. UPRAVLJANJE I USAVRAVANJE PROCESA

2
3

2.1. Organizacija procesa

2.2. Investicija tipa rekonstrukcije, modernizacije i proirenja

2.4. Strateka tehnoloka konkurentnost

3. REKONFIGURACIJA I USAVRAVANJE PROCESA

SLOENIH SISTEMA

ZAKLJUAK

11

LITERATURA

12

UVOD
Budui da preduzee figurira kao organizacija ljudi koja se stvara da se,
konverzijom inputa u trino prihvatljive outpute, ostvaruje profit, potrebno je da
menadment preduzea, u upravljanju

tim transformacionim procesima, respektuje

zahteve efektivnosti (bavljenje pravim poslom) i efikasnosti (obavljanje posla na pravi

nain).
Potreba da se kroz upravljaki proces obezbedi efektivan, odnosno profitabilan
odnos sa okruenjem kao i strategija za sticanje diferentnih prednosti potiskuje raniju
pretenu orijentaciju menadmenta na individualne poslovne funkcije kao to su:
marketing, proizvodnja i finanasije. ezdesetih godina predstavnici harvardske poslovne
kole i neki drugi istraivai poslovnog upravljanja poinju da prouavaju strategiju kao
bazinu ideju koja objedinjuje funkcionalna podruja preduzea kao celine i povezuje
njihove aktivnosti sa izazovima iz eksternog okruenja, tako da se na najbolji nain
dovedu u vezu anse i opasnosti sa jakim i slabim stranama preduzea. Naime radi se o
konceptualnom okviru koji pokazuje da se strategija preduzea izvodi iz odnosa stanja
okruenja u kome su sadrane anse i opasnosti i resursne mogunosti preduzea da
stie kompetentnosti u odreenoj delatosti.
Postoji pristup formulisanju strategije po kome su oni koji donose strategisjku
odluku zanatlije, a strategija glina koju uobliavaju. Strategija se moe formirati i
formulisati. Realizovana strategija moe nastati kao reagovanje na novonastalu situaciju
ili postupnog procesa formulisanja za kojim sledi sprovoenje. Smatra se da korienje
strategije podrazumeva zanat razmiljanja i akcije, kontrole i uenja, stabilnosti i
promene. da se na zanatski nain oblikuje strategija, potrebna je prirodna sinteza
budunosti, sadanjosti i prolosti.

1. POSLOVNI PROCESI

Poslovni proces razvoja je od fundamentalnog znaaja za rad i funkcionisanje

svakog preduzea, to se posebno istie u seriji standarda kvaliteta JUS ISO 9000:2000.
U razvoju se vri priprema proizvodnje u tehnikom i tehnolokom smislu (projektuje
se i konstruie novi proizvod, razrauje se tehnoloki postupak proizvodnje, izrauje se
prototip i realizuje se nulta serija kao test spremnosti za serijsku proizvodnju).
1.1. ivotni ciklus projekta
Istraivanje i razvoj su krucijalni element usavravanja poslovanja preduzea iji
je cilj da usavravanjem pojedinih delova proizvodnog procesa a vezano za povea
obim proizvodnje, pobolja kvalitet proizvoda i smanji cenu kotanja proizvoda i dr.
Svaki projekat, od ideje do konanog zavretka prolazi kroz odreeni broj
razliitih faza. Ovaj vremenski period, u kome se kroz odreeni broj faza i veliki broj
aktivnosti, projekat dovodi do zavretka, naziva se ivotni ciklus projekta.
Razvoj projekta u vremenu se prikazuje kroz napredovanje realizacije projekta
ka konanom zavretku. Pri tome se mogu koristiti razliiti kriterijumi za definisanje
odgovarajuih faza u ivotnom ciklusu projekta. Ako je u pitanju ivotni ciklus koji daje
prikaz razvoja projekta slino razvoju proizvoda, onda se kao merilo moe uzeti
kretanje trokova projekta u vremenu, to je i logino s obzirom da su vreme realizacije
projekta i trokovi realizacije projekta dva osnovna merila koja karakteriu odvijanje
svakog projekta.
ivotni ciklus projekta, ili projektni ciklus, se obino definie, u vremenskom
smislu, kao kontinuirani process ukupne realizacije projekta, koji ine etiri osnovne
faze:
-

identifikacija projekta

priprema projekta

procena projekta

nadzor realizacije projekta.

Veoma interesantan prikaz ivotnog ciklusa dat je na sl. 1. Prema ovakvom

prikazu najznaajnije faze u tipinom ivotnom ciklusu projekta su:

a) pokretanje i razvoj ideje

b) analiza i odluivanje
c) organizacija i poetak
d) primarno upravljanje
e) kretanje nadole
f) ispitivanje analiza
Grafiki prikaz ivotnog ciklusa projekta u ovom sluaju daje mogunosti
sagledavanje troenja resursa u toku vremena odvijanja projekta to je od izuzetnog
znaaja za dobru analizu odvijanja realizacije projekta i odreivanje upravljakih akcija
koje bi doprinele efikasnoj realizaciji projekta.

Sl. 1. ivotni ciklus projekta

2. UPRAVLJANJE I USAVRAVANJE PROCESA

Upravljanje

procesima

obuhvata

projektovanje

procesa

koji

rezultuju

proizvodima i uslugama koji zadovoljavaju potrebe korisnika, svakodnevnu kontrolu

ispravnosti njihovog odvijanja i njihovo kontinuirano unapreivanje. Dobro
isprojektovani procesi rezultuju kvalitetnijim proizvodima i uslugama, manjim kartom
i potrebom dorade.
Upravljanje procesima podrazumeva preduzimanje aktivnosti prevencije.
Prevencija podrazumeva ugraivanje kvaliteta, pri projektovanju, u proizvode i usluge,

kao i u procese kojima se oni dobijaju. Trokovi prevencije u fazi projektovanja su

neuporedivo nii od trokova koji nastaju pri korekcijama nastalih problema.

2.1. Organizacija procesa

Organizacija proizvodnje i rada, uopte, predstavlja vrlo osetljivo i znaajno
pitanje u projektovanju buduih rezultata investicionog programa s obzirom da su u njoj
sadrani svi elementi subjektivnih faktora uspenosti projekta. Kadrovska, struna i
upravljaka osposobljenost investitora za planirane procese rada ogleda se u izabranim
organizacionim modelima.
Veina sloenijih procesa u industriji veoma je zavisna od organizacije delova
proizvodnog procesa, njihove meusobne usklaenosti i uklopljenosti u funkcionalni
sistem.1

Jovanovi Petar, Upravljanje projektima, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2006.

U analizi organizacionih reenja razmatraju se uslovi, mogunosti i potrebne

mere i sredstva za racionalno i efikasno izvoenje:
-

pripremnih aktivnosti za nameravani investicioni poduhvat;

realizaciju projekta;

korienje investicije u eksploatacionom periodu.

Definisanje organizacionih aspekata u investicionoj studiji treba da prui jasnu

sliku predvienog modela organizacije i upravljanja proizvodnjom. Primena najnovijih
saznanja u organizaciji i upravljanju preduzeima bie neophodna odlika buduih
investicionih projekata u reformisanom privrednom ambijentu.

2.2. Investicija tipa rekonstrukcije, modernizacije i proirenja

Po zajednikoj metodologiji za ocenjivanje drutvene i ekonomske opravdanosti
investicija i efikasnosti investiranja u bivoj SFRJ, kod investicija tipa rekonstrukcije,
modernizacije i proirenja, vrilo se usklaivanje organizaciono upravljakih aspekata
(proisteklih eventualnom promenom postojeih uslova poslovanja), sa postojeim
nainom njihovog sprovoenja.
Organizacioni propisi iz postojee delatnosti, uglavnom su uz odreene dopune,
organizacione eme zbog poveanja broja izvrilaca, u potpunosti primenjivi, nakon
njene realizacije i poetka procesa rada pod uslovima postignutim investiranjem.
Bitno je naglasiti da poveanje broja izvrilaca preduzetim investiranjem, kod
ovog tipa investicije, treba odrediti na nain koji je tehniki prihvatljiv, a nikako
proizvoljno, kako se u praksi deava.
Ostali delovi organizacione strukture (poslovi, prava, dunosti i odgovornosti
zaposlenih izvrilaca, informacioni sistemi i organizacioni propisi) kod ovog tipa
investicije lako su prilagodljivi postojeim reenjima.
2.3. Novi procesi
Za razliku od projekta tipa modernizacije, proirenja i rekonstrukcije, kod kojih
se, kako je napred naglaeno, organizaciono upravljaka reenja usklauju sa
postojeim nainom njihovog sprovoenja, kod projekata tipa nove investicije

neophodno je njihovo sistematsko prouavanje, kao i prouavanje reenja naina

odreivanja broja izvrilaca i njihovih bitnih karakteristika. Ovakva reenja mogu se
primenjivati i za sluaj prethodnog tipa projekta.
Organizaciona reenja bez obzira na tip projekta obuhvataju prouavanja koja se
odnose na:
-

organizacionu emu,

prava, dunosti i odgovornosti radnika,

informacione sisteme i

organizacione propise.

2.4. Strateka tehnoloka konkurentnost

Uspeno preduzee u budunosti bie ono koje je struktuirano tako da se i
eksternim i internim problemima pridaje odgovarajua i neprekidna panja. Pored toga,
upravljaka struktura e voditi inovacije. Traganje za ansama, prilikama i problemima
e se institucionalizovati i neprekidno e se obavljati, interni proizvodni ciklus e biti
orijentisan ka IR, a proizvodnja imarketing e biti fleksibilni i responzivni na promene u
miksu proizvod-trite.2 Dinamika tehnologije se nalazi u ii interesovanja savremenog
preduzea, jer je to vitalni resurs njegove kontinuirane konkurentnosti.
Razmatranje tehnoloke strategije preduzea zapoinje globalnim sagledavanjem
mesta i uloge tehnologije u ostvarivanju konkurentske prednosti preduzea. Tehnoloka
strategija se integralno posmatra u okviru poslovne strategije i posebno se razmatraju
dodirne take i kljuni meusobni uticaji tehnologije i ostalih funkcija u strategiji
poslovnog sistema.
Kada je re o preduzeima u oblastima visoke tehnologije postoji nekoliko
strategijskih opcija: prvi na trite, drugi na trite, kasno na trite i minimiziranje
trokova, segmentacija trita. Savremena preduzea polaze od potrebe uspostavljanja
inovativne organizacije, koja je u svakom trenutku otvorena ka promeni i sposobna da
promenu u to kraem roku apsorbuje u cilju ouvanja vitalnosti i konkurentnosti na
tritu.

M. Milisavljevi, M., Seni, R., Janoevi, S., Inovacije i tehnoloka strategija preduzea, Ekonomski
fakultet, Beograd, 1993., str. 347.

Tei se ostvarivanju vieg stepena fleksibilnosti tehnologije procesa sa

stanovita, izmeu ostalog, sposobnosti da se generie vie ivotnih ciklusa tehnologije
proizvoda u okviru fleksibilne tehnologije procesa. Pored navedene fleksibilnosti novih
tehnologija, potrebna sposobnost organizacije da ponudi iri asortiman, da bolje
odgovori zahtevima promenljive tranje na tritu i da time stekne znaajnu prednost u
odnosu na konkurenciju, preduzea mogu da postignu i veom tehnolokom
diversifikovanou. Time se postie vii stepen fleksibilnosti u odnosu na razliite
programe koji mogu da se ponude tritu. Tehnoloka portfolio analiza moe da prui
dragocene podatke o statusu pojedinih tehnologija u preduzeu u odnosu na tehnoloki
nivo i u odnosu na potrebe trita u okviru razliitih stratekih poslovnih jedinica.
Poslovna strategija preduzea u bliskoj je vezi sa tehnolokom strategijom, a
analiza odnosa tehnolokih inovacija proizvoda i procesa u preduzeu polazna je osnova
za odreenje buduih pravaca stratekog delovanja. Tenja ka ostvarenju rasta
profitabilnosti i konkurentske prednosti na savremenim tritima, sa pojavom novih,
informacionih tehnologija, nedvosmisleno znai orijentaciju ka razvoju mogunosti
ponude ireg asortimana i veeg varijeteta proizvoda i usluga.
Pored svojstva fleksibilnosti koje je imanentno novim tehnologijama, to je u
radu posebno istaknuto kroz odnos inovacija proizvoda i procesa, preduzea ostvaruju
eljenu fleksibilnosti irei svoju tehnoloku osnovu, pratei i unapreujui svoj
tehnoloki portfolio. U tom pravcu treba usmeriti budua istraivanja stratekog
upravljanja dinamikom tehnologije u preduzeu.

3. REKONFIGURACIJA I USAVRAVANJE
PROCESA SLOENIH SISTEMA
Poslovni procesi dananjice obuhvataju razliite poslovne funkcije i geografske
lokacije. Za procesiranje dogaaja i izvravanje procesa nuno je unutar sistema
imenovati osobu odgovornu za svaki pojedini kljuni proces, a potrebno je odrediti i
vlasnitvo nad procesima. Osoba koja je vlasnik procesa koji se kroz sloeni poslovni
sistem odvija i izvrava vodoravno, odgovara za njegovo oblikovanje i izvoenje;
potporu dostignutog stepena izvoenja i prepoznavanje mogunosti za poboljanjem i
usavravanjem procesa u budunosti. Ona je odgovorna i za odluivanje u svezi

procesa, voenje projektnog tima i odravanje parametara izvoenja procesa na

eljenom stepenu.
Organizacija temeljena na ulogama definisana je meusobnim delovanjem
mnogostrukih uloga u svrhu osiguravanja i izvrenja pojedinih sposobnosti unutar
poslovnog sistema. Cilj organizacije usmerene prema ulogama (role-oriented
organization) je uiniti pomak od tradicionalnih predloga predodbi o tome kako
organizacije treba da budu strukturirane.
Istovremeno, potrebno je uskladiti pristupe i naine strukturisanja unutar
tradicionalnih hijerarhijskih struktura usredotoenih na podatke (data centric) s novijim,
inovativnim strukturama.
Sloeni sistemi su dinamini - oni se pribliavaju stabilnosti, ali je nikad ne
doseu. Hijerarhijska organizacijska struktura i nacrti kojima je pojednostavljeno
prikazana - organigrami - imaju ogranienu upotrebnu vrednost za razumevanje naina
na koji sloeni sistem funkcionie, upotrebljuje informacije, definie i postie svoje
poslovne ciljeve.
Dinamiki sloeni sistemi koji upravljaju informacijama neprekidno moraju biti
sposobni da odgovore na promene koje nastaju u njihovom spoljnom okruenju.
Poboljanje i usavravanje poslovnih procesa (Business Process Improvement - BPI) je
prema (Gartner EXP 2007) prvi od 10 poslovnih prioriteta direktora informatike u svetu
(Chief Information Officer - CIO) za 2007. godinu.
Poboljanje i usavravanje poslovnih procesa, aplikacije koje je potrebno
prilagoditi i nove koje tek treba stvoriti, projekti velikog opsega, pojava i primena novih
tehnologija uz sjedinjavanje poslovnih sistema predstavljaju promene poslovnih procesa
s kojima se sloeni sistemi moraju usklaivati. Iz svega navedenog sledi zakljuak kako
u oblikovanju sloenih sistema pripadajui im procesi odreuje njihovu strukturu.
Organizacija temeljena na ulogama zamenjuje organizaciju temeljenu na
poslovnim funkcijama. Proces se moe posmatrati kao niz koraka, a za izvravanje
svakog od njih potrebno je odrediti uloge. Na taj nain, izvrit e se celokupni proces,
koji se moe protezati kroz vie poslovnih funkcija.
Nije vano izvravaju li se uloge vlastitim, unutranjim osobljem sistema
(insourced) ili spoljnim osobljem davaoca usluga (outsourced). Nain na koji e se

uloge izvravati zavisi od procene i odluke o prikladnosti upotrebe sopstvenih ili

spoljnih resursa. 3
Zbog poslovnih potreba u modernih aplikacijskih sistema, vreme odziva izmeu
zahtjeva za promenom poslovnog procesa i odgovarajue izmene aplikacija mora biti
izuzetno kratko i merljivo u malim vremenskim jedinicama (na primer u danima).
Glavni cilj je omoguiti nesmetano odvijanje poslovanja, uvaavajui potrebe za
promenama procesa i aplikacija. Zastoji do kojih dolazi bilo zbog promene modela
procesa (utemeljene na poslovnim potrebama) ili zbog nunih tehnologijskih zahvata ne
smeju izlaziti iz zadatih vremenskih okvira.
Moderno poslovanje zahteva automatsko upravljanje procesima tj. aplikacijama
za njihovu potporu. Da bi se to postiglo aplikacije je potrebno rekonfigurisati prema
pravilima savremenih arhitektura: usmerenih pruanju usluga ili podsticanih
dogaajima. Na tehnolokom stepenu postoje alati koji omoguavaju izgradnju sistema
za upravljanje poslovnim procesima, ralanjivanje poslovnih procesa (Business
Process Analysis - BPA), modeliranje procesa i izradu radnih dijagrama, stvaranje nove
pozicije poslovnih procesa, simulaciju i otkrivanje uskih grla (bottle-neck) u
poslovanju.
Na osnovu dobijenih rezultata procesi se preoblikuju i optimizuju. Tako
optimisani procesi menjaju postojei model pa se mogu pretvoriti u izvrni kod procesa
koji e upravljati poslovanjem i aplikacijama na osnovu zadatih poslovnih pravila
(Business Process Execution Language - BPEL). Takoe, takvi procesi mogu se
pretvoriti u kod kojim se omoguuje izrada dijagrama sluajeva upotrebe (use case
diagrams), pa se upotrebiti za dalje objektno modeliranje i razvoj novih aplikacija, na
primer upotrebom programskih alata i standarda jedinstvenog jezika za modeliranje
(Unified Modeling Language - UML).
Izvravanje procesa ralanjuje se i prati, pa se moe izvriti ponovno
preoblikovanje do postizanja zadovoljavajueg reenja.
Poboljanje i usavravanje procesa (Business Process Improvement BPI)
sadranih u poslovnim uslugama mora biti prihvaeno i potvreno ugovorom o stepenu
usluga (Service Level Agreement - SLA) izmeu onoga koji prua uslugu, tj. nova
usluga mora biti prihvaena od strane pojedinog korisnika potpisivanjem SLA-a.
Ondrej J., Petrovi D.: Upravljanje organizacionim promenama, Zbornik radova:
Menadment i strategije transformacije preduzea, Ekonomski fakultet, 1997.
3

Potrebno je odrediti kvalitet poslovne usluge (Quality of Service - QoS) tj. njenu
raspoloivost (vreme unutar dana, dani unutar nedelje), vreme odaziva i brzinu
izvravanja usluge (sati, minute itd.)
Iz navedenog se moe zakljuiti kako je za uspeno poslovanje sistema
dananjice potrebno ostvariti meusobno delovanje svih poslovnih procesa na
odgovarajui nain i uz potporu tehnologije. To se moe postii upotrebom sustena
BPM, koji na celovit nain upotrebljuje aplikacije prilagoene poslovnim potrebama.
Budui da se esto radi o tehnologijski raznorodnim aplikacijama, za ostvarenje BPM-a
potrebno je izvriti EAI, ili na neki drugi nain omoguiti integraciju aplikacija.

ZAKLJUAK

10

Pri reavanju tehniko-tehnolokih aspekata procesa i usavravanaju, polazi se

od namena, tj. ciljeva, kako bi se na osnovu definisanih ciljeva odabrala odgovarajua
tehnologija. Izbor tehnologije je kompleksan proces koji je uslovljen specifinou
proizvoda. Prvi korak pri izboru tehnologije je identifikacije potrebne tehnologije, zatim
je poeljno, ako je to mogue, uzeti u razmatranje vie alternativnih tehnologija,
vrednovati odabrane alternative i izabrati najpovoljniju alternativu za dati proces.
Poeljno je takoe da se u potpunosti proveri tehnologija i njeno korienje u
proizvodnom procesu, po mogunosti na mestu nabavke tehnologije. Na izbor
tehnologije mogu da utiu sirovine, intenzitet investiranja, koliina i cena radne snage,
kao i mogunost zemlje da prihvati novu tehnologiju. Izbor opreme i tehnologije su,
sem u nekim sluajevima meusobno zavisni. Praktino izbor opreme sledi iz
tehnologije, kada je prethodno odabrana.
Iako je izbor opreme obuhvaen kroz odreivanje kapaciteta pogona, u nekim
sluajevima postoje ogranienja vezana za infrastrukturu, vreme potrebno za obuku,
raspoloivost sredstava za odravanje, investicije ili nedostatak konvertibilnih sredstava
plaanja, kao i politiku zemlje (npr. kontrola uvoza). S obzirom da je razvoj nauke i
tehnologije danas veoma brz, promene u tehnologiji su veoma este pa se mora
predvideti razvoj novih tehnologija.
Rukovodstvo preduzea nebi trebalo da angauje tehnologiju i opremu koja e
brzo zasatariti i time dovesti u pitanje opstanak preduzea. Treba investirati u onu
tehnologiju i opremu koja e obezbediti proizvod koji e biti konkurentniji u odnosu na
proizvode drugih preduzea.
Tehniki progres, kao neminovnost razvojnog procesa u oblasti privrede, drutva
i kvaliteta ivota uopte, svakim danom dostie nezamislive razmere. Osnovnu
pretpostavku i uslov savremenog progresa ine primena i razvoj raunarske tehnike i
efikasnih informacionih sistema.
Usavravanje procesa je ustvari drugi izraz za reinenjering, jer se poslovi
rerasporeuju u skladu sa procesima koji su potrebni da se posao obavi na najefikasniji
nain. Zato u njemu nalazimo kombinaciju poznatih efikasnih principa dizajniranja
posla, obogaenje posla i organizacionog dizajna.
LITERATURA

11

1. Jovanovi Petar, Upravljanje projektima, Fakultet organizacionih nauka,

Beograd, 2006.
2. Ondrej J., Petrovi D.: Upravljanje organizacionim promenama, Zbornik radova:
Menadment i strategije transformacije preduzea, Ekonomski fakultet, 1997.
3. M. Milisavljevi, M., Seni, R., Janoevi, S., Inovacije i tehnoloka strategija
preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993., str. 347.

12