Professional Documents
Culture Documents
Milenko Heleta
MENADMENT KVALITETA
Beograd, 2008.
MENADMENT KVALITETA
Autor:
Doc. dr Milenko Heleta
Recenzenti:
Prof. dr Jovan Filipovi
Prof. dr Branislav Mai
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Tehnika obrada:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Godina izdanja:
2008.
Tira:
300 primeraka
tampa:
UGURA print, Beograd
www.cugura.rs
ISBN: 978-86-7912-120-2
SADRAJ
1. UVODNI DEO
1.1 Znaenje kvaliteta
1.2 Novi koncept totalnog kvaliteta
2. KVALITET VIZIJA BUDUNOSTI
2.1 Osnovna obeleja sadanjeg vremena
2.2. Osnovna pitanja i obeleja budunosti
2.3 etiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta
2.3.1 Demingovih etrnaest taaka
2.3.2 Juranovih deset koraka
2.3.3 Faingenbaumov TQC koncept
2.3.4 Krozbijevih etrnaest taaka
2.4 Nacionalne strategije unapreenja kvaliteta
2.4.1 Japanska strategija
2.4.2 Amerika strategija
2.4.3 Evropska strategija
3. RAZVOJ KVALITETA
3.1 Evolucija kvaliteta
3.2 Evolucija menadmenta kvaliteta
3.2.1 Kvalitet i novi menadment stil
3.2.2 Strukturni odnosi u menadmentu kvaliteta
3.3 Evolucija kvaliteta menadmenta
3.3.1 Nova globalna struktura organizacije
3.3.2 Nova organizaciona kultura
3.3.3 Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju
3.3.4 Filozofija kvaliteta menadmenta
3.3.5 Osnovni procesi u organizaciji
3.3.6 Struktura TQM
3.3.7 Menadment pristup odrivog uspeha
1
3
8
13
15
25
30
30
32
33
33
35
35
38
41
47
49
62
62
71
78
78
81
94
98
100
102
107
109
109
115
4 KVALITET PROIZVODA
4.1 Vrednost kvaliteta proizvoda
4.2 Koncept atraktivnog kvaliteta
4.3 Zadovoljstvo kupaca
4.3.1 Zajedniki elementi zadovoljstva kupca
4.3.2 Odnos izmeu performansi proizvoda i oekivanja kupaca
4.4 Lojalnost kupca
4.4.1 Koncept lojalnosti
4.4.2 Definicija i efekti lojalnosti
4.4.3 Glavni motivatori lojalnosti
4.4.4 Proces lojalnosti
4.5 Veza izmeu unapreenja kvaliteta i razvoja proizvoda
119
121
123
126
126
127
130
130
132
134
135
137
143
145
148
152
152
159
165
168
168
171
171
176
178
181
190
193
195
200
200
201
201
202
202
202
202
203
209
214
220
234
239
239
242
243
245
247
250
251
251
251
252
252
253
253
255
256
258
7. MODELI IZVRSNOSTI
7.1 Osnovni oblik modela izvrnosti
7.2 Malkolm Beldrid (MB) model izvrsnosti
7.3 EFQM model izvrsnosti
7.4 Japanski model za poslovnu izvrsnost
7.5 Bazni koncept i vrednosti MH modela
7.6 Oblik MH modela izvrsnosti
7.7 Merenje ostvarenja izvrsnosti
7.8 Kriterijumi MH modela za ocenu izvrsnosti
263
265
266
271
275
276
278
282
285
8. PUT KA IZVRSNOSTI
289
9. ALATI I TEHNIKE
9.1 Pregled alata i tehnika za menadment
9.2 Alati i tehnike za strateki menadment
9.3 Alati i tehnike za menadment procesa
9.4 Alati i tehnike za timski rad
297
299
301
307
317
10. LITERATURA
321
O autoru
329
POGLAVLJE
Uvodni deo
Sadraj:
1.1 Znaenje kvaliteta
1.2 Novi koncept totalnog kvaliteta
1. UVODNI DEO
1.1 Znaenje kvaliteta
Kvalitet civilizacijski odgovor. Revolucija kvaliteta, koja je zapoeta u prvoj polovini
20-tog veka, a koja se dramatino iri i poetkom 21-og veka, predstavlja civilizacijski
odgovor na izazove koje je donelo industrijsko i koje donosi infromatiko drutvo.
Moderan koncept kvaliteta je primenjen u Japanu posle Drugog svetskog rata, oko
25 godina nakon to je izgledalo da je uveden na Zapadu. Zapad, gde je roen novi koncept kvaliteta, nije mogao da ga primeni jer nisu postojali uslovi za to. Smatra se da je
kvalitet klju japanskog poslovnog uspeha. Japanski poslovni bum dugo je okirao Zapad i trebalo je dosta vremena da se pronikne u tajne njegovog uspeha u ijoj je osnovi
bila nova lozoja kvaliteta.
Kvalitet danas oznaava globalni fenomen, koji je u svom punom znaenju nakon
Japana i Amerike osvojio i Evropu, a u poslednju deceniju i po pokuava da osvoji i nau
zemlju. Integracija kvaliteta se danas u Svetu ostvaruje u programe vlada zemalja, regija
i gradova, u privredu, zakonodavstvo, privredne asocijacije, obrazovne i zdravstvene
institucije, sredstva informisanja, politike partije i kod svakog graanina.
Od 1984. godine kvalitet je postao nacionalni prioritet u Americi. Nakon to je
denisana amerika strategija za unapreenje kvaliteta, 20. avgusta 1987. godine usvojen
je dravni zakon 100-107 u kome su date osnove za kreiranje Malkolm Beldrid (Malcolm
Baldrige) nacionalne nagrade za izvrsnost, koja predstavlja ameriki model izvrsnosti.
Danas se ve smatra da je kvalitet postao klju za Ameriko lidertsvo u svetu.
Evropska zajednica je projektom Evropa 92 ugradila kvalitet i tehnike standarde
u svoje temelje. Belom knjigom od 1985. godine, te Novim i Globalnim pristupom
utvreni su jednakost u primeni tehnikih propisa i standarda i principi akreditacije,
sertikacije i ispitivanja. Na taj nain standardi, kvalitet proizvoda i sistem kvaliteta
organizacije po standardu ISO 9001 postaju barijera za pristup evropskom tritu.
Evropska unija je promocijom nove evropske politike kvaliteta ostvarila dalju evoluciju primene ekonomskog aspekta kvaliteta, kao kljunog faktora za nansijske performanse poslovanja i ostvarivanje konkurentnosti evropskih organizacija. Evropski
model izvrsnosti kreirala je Evropska fondacija za menadment kvaliteta (EFQM) 1992.
godine i prema tome se svake godine dodeljuje evropska nagrada za kvalitet (EQA).
Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) je 2000-te godine promovisala evropsku
viziju kvaliteta kojom se kvalitet integrie u opte drutvenu sferu na kojoj poiva
sutina opstanka i razvoja evropske integracije.
Kvalitet proizvoda. Osnovna atraktivnost kvaliteta je u tome to je to u osnovi pozitivan koncept. Niko nije protiv kvaliteta i svi ele da ga imaju. U isto vreme pojam
kvaliteta po pravilu dovodi do konfuzije i pogrenog tumaenja, zato to je teko, a neki
kau i nemogue, denisati njegovo tano znaenje, tako da preovladava prevazieni
tradicionalizam u pogledu njegovog tumaenja.
3
Kvalitet proizvoda predstavlja prvu, a esto i poslednju misao ljudi, kada govore o
kvalitetu. Ovaj koncept kvaliteta, kao indikatora visine zadovoljenja standarda ili nivoa
savrenstva, predstavlja deo reklame kada je re o sopstvenom proizvodu. Ovakvo
korienje termina kvalitet, za izraavanje stepena savrenstva u komparativnom
smislu, je davno ve prevazieno i u suprotnosti je sa savremenim korienjem termina
kvalitet.
Prema miljenju dr Jurana, danas postoje dva glavna znaenja kvaliteta sa aspekta
svake organizacije >1, str. 18-25@:
"Marketinki orijentisano znaenje kvaliteta predstavlja karakteristike koje stvaraju
elju kod ljudi da kupe ono to je ponueno od organizacije pre nego ono to je ponudjeno od konkurencije. To su karakteristike koje ine kupce spremnim da kupe.
Trokovno orijentisano znaenje kvaliteta se odnosi na manjkavosti u proizvodima,
nedostatke, otkaze i dorade koji se javljaju tokom kreacije, izrade, isporuke i korienja
proizvoda.
U istoj rei kvalitet postoje razliita znaenja. Po jednom miljenju smatra se da vii
kvalitet znai i vie trokove - razvoj proizvoda i bolje karakteristike znae poveane
trokove. To je investicija. Po drugim se smatra da manje nedostataka, otkaza i aktivnosti koje moramo ponavljati znae nie trokove. Trokovi siromanog kvaliteta
su nepovratni trokovi.
Mi ne bi trebalo da koristitmo istu re ako ima razliita znaenja, ali mi to inimo...
time stvaramo konfuziju u proceduri komuniciranja.
Kao osnova za denisanje novog koncepta kvaliteta uzima se pogled kupca odnosno
korisnika proizvoda ili usluga, umesto tradicionalnog pogleda proizvoaa odnosno
isporuioca. Ostvarenje kvaliteta je orijentisano na planiranje, preventivu i poboljanja
kojima se spreavaju uzroci pojava manjkavosti, otkaza i propusta u svim poslovnim
procesima organizacije, to vodi istovremenom snienju ukupnih trokova poslovanja i
poboljavanju performansi proizvoda i rezultata organizacije u celini. Ovakav pristup je
superioran u odnosu na sve druge i omoguuje dugoroan razvoj organizacije.
Novi koncept kvaliteta zahteva ulaganje inteligentnih napora i radikalnu promenu
postojeih shvatanja i odnosa prema kvalitetu i biznisu u celini. Zbog toga on, iako jednostavan, nije lagan za primenu.
Kvalitet i odrivi razvoj. Od postanka civilizacije i prvobitne razmene na seoskoj
pijaci, pa sve do industrijske revolucije, kvalitet je bio najvaniji pokazatelj svih vidova
poslovanja meu ljudima. Karakteristika dva poslednja veka je nagli industrijski razvoj,
u kome je kvalitet zapostavljen i gurnut u stranu, dok su obim i produktivnost postali
vodei pokazatelji uspenog poslovanja.
Industrijskom revolucijom ovek je ovladao prirodom, ali je u borbi za protom
ugrozio neobnovljive prirodne resurse, dramatino naruio prirodnu ravnoteu i ugrozio ivotnu sredinu. Preterana emisija tetnih gasova poremetila je do te mere prirodnu ravnoteu da je dovela do globalnog zagrevanja koje preti planetarnoj kataklizmi.
4
tako postaje strast koja je sama sebi svrha. Umesto da ulau u razvoj i kvalitet mnoge
kompanije, biraju laki nain da osvoje kupce, ulaui samo u marketing i minku svojih
proizvoda. Vano je da proizvod postane prepoznatljiv brand. Koristei mone medije
za reklamu mnogi proizvodi bez vrednosti, ak i opasni, mogu da postanu prolazni
modni hit i da osvoje trite. Marketing najee cilja na emocije potencijalnih kupaca,
ne vodei rauna o svrsi samih poruka. Na taj nain nisu samo opasne prevare koje te
poruke mogu da sadre, ve i formiranje nerealnih oekivanja lakovernih potroaa ili
pak mogui negativan uticaj na njih.
Jedna od najagresivnijih marektinkih kampanja danas je ponuda bankarskih usluga. Pri tome se esto atraktivnost ponude za razne vrste kredita ostvaruje kroz isticanje
trenutnih pogodnosti uz preutkivanje opasnosti koje oekaju klijenta dugorono. Nije
retka pojava da se krediti za godinji odmor nude po ekstra povoljnim uslovim, ali na
rok otplate od sedam, osam godina (!).
Bilo da je wild divlji marketing koji koristi hotmail kao komunikacione alate ili
peer- to- peer marketing koji ukljuuje ciljeve, ne jedne osobe, ve cele grupe vrnjaka
(koja je atraktivna za ostale grupe), cilj savremenog marketinga je da Vas svrsta u sh
streaming riblji tok (tok ribljeg jata) koje formira sopstvenu dinamiku i donosi grupne
odluke na bazi internog dijaloga, bez pack leader voe opora ija je uloga nekada
bila da formira osnovna pravila za sledbenike. >132, str.3@
Martin Lindstrom,
Sve se vie stvara potreba za novi prodor kvaliteta u podruja samog marketinga.
Kvalitet u marketingu mora da predstavlja garanciju kvaliteta proizvoda i proizvoaa
koje promovie. Uporedo sa zatitom kupaca od opasnih proizvoda, potrebno je pokrenuti akcije za zatitu kupaca od neodgovornog marketinga. Marketing koji prestaje
da se oslanja na nove tehnologije, dizajn i kvalitet postaje neodgovoran u odnosu na
potroae.
Kvalitet i organizacija. Dugo vremena je trebalo da u svetu preovlada shvatanje
da glavni problem kvaliteta nije u tehnici, ve u menadmentu. U trci za protom, koji je
bez sumnje najvei pokreta razvoja biznisa, kvalitet je rtvovan, jer se tradicionalno
posmatrao iskljuivo kao luksuz i troak. Novi koncept kvaliteta locira odgovornost
za kvalitet na menadment organizacije. Kada je novi koncept kvaliteta pokazao, na
primeru Japana, da kvalitet i prot mogu biti komplementarni, a ne koniktni ciljevi,
tog momenta je dolo do eksplozije kvaliteta.
Masovna primena koncepta kvaliteta kao novog pristupa menadmenta je poela
zahvaljujui mogunostima koje on prua u ostvarenju nansijskih i nenansijskih
ciljeva organizacije. Novim pristupom mogue je ostvariti, tradicionalno gledano, suprostavljene ciljeve ekasnosti i protabilnosti sa ciljevima zadovoljstva kupaca, zatite
ivotne sredine, bezbednosti na radu, dobitnih odnosa sa isporuiocima i drugih aspekata kvaliteta.
6
Zbog razaranja i unitavanja, priroda poinje estoko da se buni, a globalno otopljavanje najavljuje novo apokaliptiko ledeno ili arko doba. Kvalitet predstavlja poslednju
ansu nae civilizacije za opstanak i odrivost na Zemlji.
Aspekti koncepta kvaliteta. Po svom sadraju koncept menadmenta kvaliteta obuhvata sledee aspekte:
- tehniko-tehnoloki aspekt kvaliteta proizvoda i procesa,
- organizacioni aspekt menadment sistema,
- kulturni i bezbednosni aspekt lanova organizacije,
- moralni i etiki aspekt poslovanja,
- ekonomski aspekt odrivosti uspenih rezultata organizacije i
- drutveni aspekt odgovornog poslovanja i kvaliteta ivljenja i
- ekoloki aspekt odrivog razvoja.
Novi koncept kvaliteta se razvijao u nekoliko paralelnih tokova zasnovanih na konceptu TQM, kako je prikazano na slici 1.2-1. Primena koncepta TQM u praksu organizacija je bila dosta teka usled koncepcijskih, terminolokih, strukturnih i mentalnih
razloga.
Dugo je postojala konfuzija u vezi mogunosti koje prua koncept TQM. Dok su mnogi smatrali da TQM radikalno poveava konkurentnost i poslovni uspeh, drugi su tvrdili
da je TQM nova moda menadmenta. Neki TQM zamenjuju sa modelom izvrsnosti ili
est sigma, dok su ga drugi svodili na primenu mnogobrojnih alata i tehnika. Dolazi ak
do zamene samog pojma kvalitet sa pojmom izvrsnost (EFQM).
Struktura TQM-a. Zbog svih navedenih razloga bilo je neoohodno da se razviju prihvatljivi strukturni modeli za primenu koncepta TQM. Struktura TQM se razvijala kao
struktura menadment sistema koji je u stalnim promenama. Ova struktura menadmenta
zasnovana na novom koncpetu kvaliteta ima svoje: vrednosti, metodologije i alate.
Osnovne vrednosti na kojima se zasniva TQM koncept i svi strukturni modeli
menadment sistema koji su razvijeni kao metodologije unutar TQM strukture su
sledee:
- Stroga posveenost kupcima i ostalim zainteresovanim stranama.
- Liderstvo i participacija - nosioci vrednosti organizacione kulture: svi menaderi, svi nivoi, svi zaposleni, svo vreme.
- Odgovor na brze promene - kontinualno i konzistentno, proaktivno i inovativno angaovanje za poboljavanje: vizije, misije, strategije i prakse.
- Procesni i sistemski pristup organizacije.
- Razvoj partnerstva i kooperativnosti.
Metodologije TQM strukture se zasnivaju na sledeim zajednikim elementima primenjenim kod svih modela:
- Demingovom P-D-C-A ciklusu,
- proaktivnom delovanju i
- obuhvatanju potencijalnih mogunosti i rezultata organizacije.
10
Standardi za pojedine menadment sisteme sadre daleko detaljnije zahteve od kriterijuma za modele izvrsnosti celokupnog menadment sistema. Razlozi za razvoj metodologije primene TQM-a u dva paralelna pravca pre svega lee u nemogunosti da se
detaljno, a jednostavno, standardizuju zahtevi za celokupan menadment sistem, kao i
nespremnosti organizacija da toliko detaljno uskladi svoj sistem.
Veza izmeu ove dve metodologije se ostvaruje tako to se kroz primenu modela
izvrsnosti u napredne organizacije gradi najbolja svetska praksa koja slui kao iskustvo
za standardizaciju pojedinih sistema za masovnu primenu.
TQM alati i tehnike se koriste u velikom broju u primeni TQM-a i svake njegove
strukture. Praktina primena koncepta kvaliteta bez njih bi bila menogua. Alati i tehnike koji se koriste u primeni TQM-a se mogu svrstati u sledee grupe:
- alati i tehnike za opti menadment,
- alati i tehnike za strateki menadment,
- alati i tehnike za menadment procesa,
- alati i tehnike za timski rad.
12
POGLAVLJE
sterilan, a ivot van njih e biti sve tei i tei zbog naruavanja ivotne sredine koju e
zagaivati upravo ovi megapolisi. Veliki gradovi su postali najvea opasnost po prirodu
i odrivi razvoj. Osnovno pravilo prirode, da ona funkcionie bez otpada, u velikim
gradovima je potpuno narueno, poto su veliki gradovi najvei proizvoai opasnog
otpada koji se ne moe prirodnim putem preraditi.
Tabela 2.1 1: Period dramatinih istorijskih promena - civilizacijske anse i pretnje
anse
Tranzicija industrijske u informatiku
ekonomiju
- Globalizacija utemeljena na unuverzalnim
principima
- Promene u tehnologiji, proizvodnji,
menadmentu, sticanju znanja...
- Komunikacije i informatike tehnologije
21. vek e biti:
- Vek informatike, komunikacija i medija
- Vek kvaliteta
- Era e-biznisa
- Era nanotehnologija ansa za istu vodu,
jeftinu energiju, utede resursa...
Pretnje
Planetarna kriza
- Demografska eksplozija i bela kuga
- Preterana urbanizacija i automatizacija
- Poveanje kontrasta izmeu bogatih i
siromanih
- Preko pola svetskog stanovnitva siromano,
1,5 dolar dnevno
- Ranjivost drutva, terorizam i megaterorizam
- Virtualizacija duhovnog ivota
- Opasnost da Veliki brat stavi pod kontrolu svakog pojedinca
- Ekonomski, zdravstveni, ekoloki, socijalni,
etiki aspekti kontrole nanotehnologija
Globalizacijski bumerang:
- Ekspanzija trita u razvoju Kina i Indija
- Radikalna destrukcija cena proizvoda
- Nove vrednosti azijskog drutva
- Novo oblikovanje biosfere
Porast ivotnog standarda do odreenog nivoa znai i porast kvaliteta ivljenja. Materijalno i duhovno bogatstvo po pravilu ne idu zajedno.
Preterana urbanizacija je posledica visokog ivotnog standarda. Ljudi su okrueni
betonom, asfaltom, raznim inteligentnim ekranima, koriste savremena transportna
i komunikaciona sredstva tako da prestaje potreba za kretanjem i neposrednim kontaktima sa prirodom i drugim ljudima. Sve to vodi otuenosti i virtualizaciji ivota
to u krajnjem znai katastrofalan kvalitet ivljenja. Gubei kontakt sa zdravom prirodom postoji opasnost da ovek postane duhovno isprazan i siromaan do te mere da e
poeti gubiti ljudske osobine.
Istovremeno sa urbanizacijom i blagostanjem na jednoj strani, poveava se
siromatvo na drugoj strani, 2003.godine je bilo vie od polovine ljudi u Svetu
siromano, preivljavajui sa manje od 1,5 dolara dnevno. Materijalno siromatvo stvara kod ljudi jedinstvo i odlunost u odnosu prema vrednostima razvijenog Sveta. U
bliskoj budunosti ovo vodi ka velikim planetarnim antagonizmima sa nepredvidivim
ishodom.
Tehnoloki razvoj, globalizacija, urbanizacija i rastui antagonizmi dovode do velike
ranjivosti modernog drutva. Poremeaji u energetici, komunikacijama i snabdevanju
velikih urbanih celina mogu dovesti do velikih katastrofa. Terorizam ili megaterorizam
kako ga zovu, postaje rastua opasnost u Svetu, a na meti terorista su sve ee neduni
graani. Nepostojanje jedinstvenih standarda za razgranienja izmeu terorista i boraca za slobodu, kao i izmeu borbe protiv terorizma i agresije na druge drave, umanjuje
ekasnost borbe protiv ove velike globalne opasnosti.
Civilizacija je tokom razvoja menjala osnovne vrednosti na kojima je poivala zavisno od drutvenog ureenja. Danas ivimo u vremenu u kome dominiraju vrednosti
potroakog drutva zapadne civilizacije: slobodno trite sa meunarodnom konkurencijom, privatna svojina i prot kao vrednosti motivacije i poslovnog preduzetnitva,
individulane i kolektivne slobode, graanska prava, vladavina prava, viestranaki parlamentarizam kao demokratske vrednosti politikog ureenja i tehnoloka dominacija.
Zapadna civilizacija, koja svoju vertikalu nalazi u kontinuitetu sa kulturom stare Grke
i Rimskog carstva nastavljenu kroz Evropu i Ameriku, postala je na prelazu izmeu
drugog i treeg milenijuma superiorna u politikom, ekonomskom, kulturnom,
tehnolokom i vojnom pogledu.
Moderno potroako drutvo zapadnog tipa, uz obilje ansi za prosperitet, donosi i mnoge opasnosti kao rezultat bespotedne borbe za prot kroz nemilosrdno
unitavanje prirode i iscrpljivanje neobnovljivih prirodnih resursa, gaenje tradicionalnih i moralnih vrednosti na kojima poiva duhovni ivot oveka i kroz nepotovanje
meunarodnih normi u ijem kreiranju je imalo kljunu ulogu. Na sceni je sukob sa
pojedinim drutvima koja neguju drugaije tradicionalne vrednosti, pri emu zapadna
civilizacija namee svoje vrednosti, kao superiornija i vojno nadmoija, gazei u toj
borbi elementarna pravila i principe na kojima i sama poiva i za koje se bori.
17
Sve ovo na globalnom nivou dovodi do dramatinih promena koje su toliko sveobuhvatne i temeljne da menjaju postojee i kreiraju nove drutvene vrednosti. Razvija
se globalna trka izmeu:
Amerike predvoene SAD
Azije predvoene Kinom i
Evrope predvoene... ?
Ova trka donosi nadmetanje tri vodee dimenzije vrednosti modernog drutva, koje
se mogu iskazati kao:
- Ameriki san koji se temelji na uspostavljanju potpuno novih uniformnih vrednosti
sa ciljem da obezbede amerikom multikulturnom drutvu ouvanje steenog liderstva
u svetu. Novi svet je decenijama predstavljao svetlost i perspektivu za celo oveanstvo
u pogledu ljudskih sloboda i ekonomskog progresa. Danas kada je ostvario nesumnjivo
liderstvo, Novi svet dovodi u pitanje svoju dalju perspektivu stavljajui se iznad, a ne
ispred drugih, dajui sebi posebna prava u odnosu na druge, osloncem na svoju superiornu silu. Amerika je, sa pozicija jedine svetske supersile, utvrdila svoju misiju da
uspostavi Novi svetski poredak, iskljuivo voena svojim interesima, nameui svoje
vrednosti drugima, esto gazei pri tome njihove tradicionalne vrednosti ali i vrednosti
na kojima sama poiva (sloboda, pravo na razliitost, suverenitet,...) i ne vodei rauna
o odrivom razvoju (!). Upala je u problem upravljanja vikom moi koji je zbog arogancije i gubitka kriterijuma uruio i sve dosadanje civilizacije.
- Azijske tradicionalne vrednosti zasnovane na duhovnim vrednostima istonih religija (budizam, hinduizam i islam) i razliitim odnosima prema novim vladajuim
vrednostima Zapada od usklaivanja do potpunog odbacivanja. Mnoga od azijskih
drutava se ponaaju kao civilizacije koje dolaze, traei svoju ansu u propasti zapadnog drutva. Neka drutva se osposobljavaju za osvajanje svetskog trite sa proizvodima iju konkurentnost u pogledu cena zapadna ekonomija ne moe postii, dok druga
drutva ulaze u otvoreni konikt sa zapadnim drutvom. Brzina kojom se razvija moderna Kina demonstrira, pred oima celog sveta, tiho preuzimanje svetskog liderstva
od SAD.
- Vrednosti nove Evrope, zasnovane na integraciji razliitih vrednosti evropskih nacija i novih evropskih vrednosti, sadranih u stvaranju Evropske unije. Evropa je kao
vodea civilizacija, na vrhuncu svoje moi, kroz dva svetska rata, celi 20-ti vek potroila
u meusobnoj borbi vodeih nacija za dominacijom, ruei pri tome svoje temeljne
hrianske duhovne vrednosti. Evropska unija danas, istina bez dovoljno jedinstva,
irine (bez Rusije) i sveine, a u senci Amerike, pokuava da integrie postojee drutvene
vrednosti i nove vrednosti kvaliteta u stvaranju jedne nove civilizacijske perspektive.
Posle poetnog entuzijazma Evropa sve vie upada u krizu sopstvenog liderstva.
Uporedo sa pozitivnim civilizacijskim vrednostima razvijale su se elje, iskuenja i
18
Pravila koja donose multinacionalne korporacije, odnosno njihove vlade kroz regionalne ili meunarodne standarde, pokuavaju da se ire i na podruja koja predstavljaju oblast tradicionalnih vrednosti lokalnih drava kao to su kultura, umetnost,
religija i slino.
Uporedo sa globalizacijom javlja se i sve vei pokret antiglobalista kao otpor novom
vidu potinjavanja siromanih i slabijih od strane bogatih i monih. Pred nama je veliko
pitanje ta e ovaj pokret doneti novo u bliskoj budunosti?
Globalizacijski bumerang predstavlja svojevrstan odgovor Kine i Indije na globalizaciju. To se manifestuje kroz njihovu trinu ekspanziju i kroz nove civilizacijske vrednosti koje donose sa sobom. Kina i Indija uspevaju da ovladavaju visokom tehnologijom i potrebnim znanjima za proizvodnju i isporuku vrhunskih, ali ekstremno jeftinih
proizvoda i usluga. Imaju jeftinu i radno sposobnu radnu snagu, pristup sirovinama i
nove organizacione kvalitete. Zapad je ostao bez dovoljno energije, sirovina i bez vitalne radne snage, a ne dri vie monopol u tehnologiji i kapitalu. Jaanje Rusije koja
poseduje ogromne prirodne resurse i vojnu sposobnost da ih kontrolie, stvara pometnju u globalnoj ekonomiji.
Ponavlja se istorija od pre pola veka, u kojoj je glavnu ulogu imao Japan, ali sada
sa Kinom i Indijom u glavnim ulogama. Kineski esktremno jeftini, a sve kvalitetniji i
veoma atraktivni proizvodi, osvajaju svetsko trite. Kada se ima u vidu da je potencijal
Kine deset puta vei od potencijala Japana, uz jo toliki potencijal Indije, onda se ve
sada nazire njihova uloga u skoroj budunosti.
Pored ekonomske ekspanzije oekuje se neslueni obim iscpljivanja prirodnih resursa, proizvodnje otpada i zagaenja majke Zemlje. Alarmantnost odrivog razvoja je tim
vea kada se zna da je ve danas ekoloki kapacitet Zemlje premaen za 20%.
20
21
Panika u Evropi
Da li Evropa jaa ili poinje da slabi?
Budunost evropskog biznisa?
EFQM Forum 2005. koji je odran u Kardifu od 3-5. oktobra 2006. godine imao
je za temu GLOBALNU KONKURENTNOST sa ciljem da nae odgovore na
pitanje: kuda ide evropski biznis povodom ekspanzije kineskih proizvoda.
Smatra se da je odgovor u stratekim promenenama u tehnologiji i proizvodnji, u
sticanju znanja, sposobnosti i vetina za ekonomiju baziranu na znanju. Efektivnost
promena je u gradnji vrih pravila i transparentnosti u kontekstu odrivog razvoja.
Evropski lideri moraju pronai put evropskog biznisa izmeu pretnji i ansi trita u
razvoju, kao to su Kina i Indija u eri novih NANOTEHNOLOGIJA.
EFQM Forum
!
U predstojeim decenijama ili treba da pronaemo naine da potrebe ljudi ispunimo
korienjem novih tehnologija, i drugih modela politike i kulturnih vrednosti ili e globalna ekonomija poeti da propada.
Kina i Indija su sada i planetarne sile koje oblikuju globalnu biosferu i od navjeeg
znaaja u izgradnji zdrave, prosperitetne, ekoloki odrive budunosti za sledee generacije.
---------Kada su Mahatmu Gandija, prvog predsednika Indije, nakon sticanja nezavisnosti od
Velike Britanije pitali; da li e Indija slediti strategiju razvoja koju ima Velia Britanija, tada vodea svetska sila, on je odgovorio apsolutino ne. Kada je Britaniji trebalo
da kolonizira pola oveanstva da bi ostvarila ovakav svoj razvoj, ta mislite koliko
bi planeta Indija trebala da kolonizira da dostigne njen nivo, poto ima oko dvadeset
puta vie stanovnika od Britanije. Mi moramo traiti nove pristupe i puteve razvoja.
--------Od multinacionalnih korporacija se sada oekuje da budu lideri u promovisanju novih inicijativa u pogledu tednje prirodnih resursa i ouvanja ivotne sredine,
daleko iznad zakonskih obaveza.
THE WORLDWACH INSTITUTE, State of the World .
U svetu je trend da se odgovornost za mnoga pitanja prenose sa vlade na profesionalna udruenja kroz dobrovoljne eme, gde se u krugu profesionalaca vri standardizacija, akreditacija i sertikacija kvaliteta proizvoda, interne organizacije, obrazovanja, razna licenciranja itd. Koncept zainteresovanih strana podrazumeva, smanjenje
dravne regulative i nadzora i postavljanje zainteresovanih strana u funkciju:
- kreiranje pravila koja ukljuuju njihove zahteve i interese,
- ocene ponaanja organizacija u skladu sa tim pravilima.
Kriterijumi koje uspostave zainteresovane strane u svakom sluaju su stroiji od
dravnih zakona i inspekcija.
Ovaj koncept se direktno temelji na koncptu TQM iji je cilj da organizacija u svom
poslovanju uspostavi balans u ostvarivanju ciljeva i oekivanja svih zainteresovanih
strana, korisnika rezultata (stakeholders) njenog poslovanja.
Meutim kao i sve drugo i ovaj koncept donosi opasnosti ako se primeni nepoteno.
Naime primena ovog koncepta u oblasti politike gde ne vlada snaga argumenata, ve
argument snage, moe dovesti do toga da interes jaeg neargumentovano preovlada, a
da interes slabijeg bude zanemaren i da ne bude uopte zadovoljen.
Tradicija i tranzicija
Tamo gde bih izvrio promene, to bi bilo zato da se neto sauva.
Nasleivanje i ouvanje uopte ne iskljuuju naelo unapreivanja.
Berko, Razmiljanja o Revoluciji u Francuskoj
J.Aranelovi, Mo filozofije, Politika . mart..
24
Masovna proizvodnja
1900-1970
Fleksibilna proizvodnja
1971-2000
Masovna customazation
2001-2020
Alatne maine
150
50-30
25-20
Broj izraenih
proizvoda
10-15
100-1.000
neogranieno
Trokovi dorada
zbog niskog kvaliteta
>25%
<0.02%
<0.0005%
Socijalna sigurnost sve vie postaje briga organizacije. Od ljudi se oekuje individualni doprinos u zajednikom kreiranju posla. Uporedo sa smanjenjem radne nedelje na
35 asova oekuje se poveanje volonterskog rada u slobodnom vremenu.
Posebno se rauna sa merama zatite od kriminala i terorizma uz korienje
informatikih tehnologija (IT).
IT e se sve vie koristiti u merama zatite intelektualne svojine u elektronskom
izdavatvu i spreavanju neovlatenog korienja informacija.
U svim navedenim elementima utvruje se mogui uticaj na kvalitet i uloga kvaliteta
u stvaranju odreenih standarda, alata i tehnika da se pomogne njihovom ureivanju.
26
Japanska predvianja. Mnogi eksperti stepen razvoja japanskog kapitalizma direktno povezuju sa razvojem kvaliteta. Japan je postigao ekonomski rast na relativno siguran nain pod amerikom zatitom u periodu blokovske konfrontacije. Danas, kada je
uspostavljena Evropska unija i kada je okonan hladni rat, u svetu se uspostavljaju nove
vrednosti i fundamentalna pravila.
Kreativno miljenje je potporni stub novog koncepta kvaliteta, koji ima ambicije da
zadri vodeu ulogu u japanskom odgovoru na nove svetske promene. Inovativan odgovor Japana na novu svetsku realnost je preduzimanje akcija u skladu sa situacijom.
Poto ivimo u procesu dinamikih promena, ne moemo odgovoriti na aktuelnu situaciju dok je potpuno ne shvatimo.
K.Iikava (Ichikawa) smatra da je japansko drutvo danas u opasnosti i da ono
zasluuje paljivu reviziju [8, str. 5]. Prvi prioritet je revizija istorije u kolama. Mnogi istoriju doivljavaju kao jednostavno memorisanje prolih dogaaja sa njihovim
glorikovanjem. Neophodno je verikovati novi koncept po kome je istorija teorija
dinamikih promena.
ta je nacija po novom konceptu?
Nacija je socijalna kolektivna organizacija i organski drutveni sistem u kojem se stvara
i distribuira bogatstvo. Ukoliko nacija nije u stanju da stvara i distribuira nova bogatstva, veoma brzo moe doi do opasne dominacije kriminala. Posebno se istie svest o
potrebi ukljuivanja kreativnog miljenja u budue aktivnosti unapreenja kvaliteta.
K.Sasaoka, koji je denisao tri posleratne revolucije u kvalitetu kao kljune za japanski poslovni uspeh, iznosi dva nova gledita za koja smatra da e uticati na kvalitet
u budunosti >7, str. 5@:
xTranzicija TQC u TQM.
xTQM predstavlja viziju za 21 vek.
Sa gledita praktinog menadmenta isti autor predvia tri mogunosti:
xTQM treba da bude efektivnije povezan sa poslovnim performansama u fazi
kupevih zahteva kao superiornih vrednosti.
xKupeve vidljive i nevidljive potrebe moraju biti posmatrane strateki i sistematski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih kreiraju proizvodi superiornih
vrednosti. Lanac kupac-prodavac se u kompaniji mora posmatrati kao pozitivna, a ne kao negativna povratna sprega.
xReinenjering poslovnih procesa se javlja kao dinamian novi alat industrijske
inovacije uz korienje informatikih tehnologija. TQM gradi efektivnu vezu
meufunkcionalne organizacije, reinenjeringa poslovnih procesa i procesa
kontinualnih poboljanja u tradicionalnom TQC.
27
x Uspeh mogu postii samo one kompanije koje uspostave proces inovativnih
promena. Menadment mora biti orijentisan na budunost u traganju za odgovorima:
Kako predvideti promene?
Kako upravljati promenama?
Kako se prilagoditi promenama?
Kako da promene donesu korist ljudima?
xZaposleni moraju znati da su promene normalno stanje. Ali, istovremeno zaposlenim moramo pruiti priliku da se prilagode promenama i da postanu njihovi
kreatori. To znai da moramo ukljuiti radnike u razradu strategije i kreiranje
novih proizvoda i procesa.
xU tranziciji industrijske u informatiku ekonomiju dolazi do drutvenih promena u celom svetu u kojima humana dimenzija kvaliteta zauzima kljuno
mesto u uspostavljanju vizije, strategije, vrednosti i vere kod ljudi.
x Proboj kvaliteta u dravnu hijerarhiju, u institucije obrazovanja, zdravstva i
u javnu administraciju treba da obezbedi da lozoja poslovne izvrsnosti i
kreativnosti postane vodea veliina kod stvaranja nove nacionalne politike.
29
Deming je postavio etrnaest univerzalnih taaka za menadment koje su postale osnova za obrazovanje menadmenta u Japanu 1950-tih, a unekoliko adaptirane posluile
su i za transformaciju amerike privrede mnogo godina kasnije.
Demingovih 14 taaka (adaptiranih za Zapadne organizacije):
1. Konstantno kreiranje odlunosti prema poboljanju proizvoda i usluga, sa
ciljem da postanu konkurentni, da ostanu u delatnosti i da obezbede posao.
2. Usvojiti novu lozoju kvaliteta. Mi smo u novom ekonomskom dobu. Zapadni menadment se mora probuditi za promene, mora nauiti ta je njegova odgovornost i preuzeti liderstvo u promenama.
3. Prekinuti zavisnost od masovnog kontrolisanja u ostvarivanju kvaliteta.
Eliminisati potrebu za kontrolisanjem na masovnoj osnovi, blagovremenom
ugradnjom kvaliteta.
4. Prekinuti sa praksom biranja dobavljaa jedino na osnovu cene. Umesto
toga minimizirati ukupne trokove. Ii prema jednom dobavljau za jednu
stavku, orijentisati se na dugorone odnose, lojalnost i poverenje.
5. Unapreivati konstantno i trajno sistem proizvodnje i vrenja usluga, tako
to treba poboljavati kvalitet i produktivnost uz konstantno snienje
trokova.
6. Ustanoviti obuku na poslu.
7. Ustanoviti liderstvo. Cilj nadzora treba da bude pomo zaposlenima i
opsluivanje maina tako da posao urade bolje. Nadzor menadmenta je
potreban isto kao i nadzor proizvodnih radnika.
8. Isterati strah, tako da svi zaposleni mogu da rade efektivno za kompaniju.
9. Slomiti barijere izmeu sektora. Zaposleni u istraivanju, projektovanju, prodaji i proizvodnji moraju raditi kao tim; da predviaju probleme u proizvodnji i u upotrebi, koji se mogu pojaviti na proizvodu ili usluzi.
10. Eliminisati slogane. Zaustaviti zahteve za nula defekt ili novi nivo produktivnosti bez odgovarajuih metoda za to.
11. Eliminisati norme. Eliminisati barijere za isticanje sposobnih radnika.
Odgovornost poslovoa mora biti promena sa besmislenih brojeva na
kvalitet.
12. Ukloniti barijere koje spreavaju isticanje sposobnih menadera i inenjera.
13. Uspostaviti programe obrazovanja i samopoboljanja.
14. Postaviti svima u kompaniji cilj da ostvare svoju transformaciju. Transfromacija je zajedniki posao. Menadment mora da istie svih etrnaest
taaka svaki dan.
31
34
Godine 1956. Iikava je poeo da dri predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta
- kurs TQC (Total Quality Control) na radiju. Hiljade slubenika, menadera i radnika
sluaju predavanja ujutro pre odlaska na posao.
Japanci su bili posveeni novom konceptu kvaliteta verovali su da im njegova
primena moe doneti uspeh.
Nakon toga Iikava poziva poslovoe da oforme male grupe radnika dobrovoljaca
(krugovi ili kruoci kvaliteta) za izuavanje metoda upravljanja kvalitetom. Godine
1970. u Japanu postoji dvadeset hiljada kruoka kvaliteta, a 1980. celih sto hiljada.
CWQC - upravljanje kvalitetom unutar cele kompanije (Company Wide Quality
Control), predstavlja japanski koncept unapreenja kvaliteta. Obuhvata obezbeenje
kvaliteta proizvoda koji zadovoljava kupca, a realizuje unapreenje kvaliteta ne samo
kroz njegovo usaglaavanje u procesu proizvodnje ve i u razvoju.
Juran smatra da je jedna od najradikalnijih promena koja je omoguila da Japanci
izgrade moderan koncept kvaliteta bila izrada masovnih programa obuke. Oni su u
periodu od 1950. i 1970. obuavali stotine hiljada menadera i milione zaposlenih. Zaposleni u svakoj naprednoj organizaciji imaju u proseku 50 dana obuke u godini, bilo
na radnom mestu ili u obrazovnim centrima. Pri tome, pola vremena obrazovanja se
obavlja u radno, a pola u slobodno vreme zaposlenih.
Juran je 1981. godine sumirao sledee aktivnosti koje su dovele do revolucije u
kvalitetu u japanskoj industriji >3@:
1. Masovni programi obuke iz kvaliteta
2. Godinji programi unapreenja kvalitetom
3. Liderstvo najvieg menadmenta u funkciji kvaliteta.
Japanske kompanije su istinskim provoenjem unapreenja kvaliteta ostvarile sledee
direktne pogodnosti:
- porast produktivnosti
- unapreenje kvaliteta
- smanjenje trokova
- motivaciju zaposlenih
- bolju konkurentnost >21@.
Perfekcija i izvrsnost postaju standardi u postizanju kvaliteta. Kolika se vanost
zaista pridaje kvalitetu proizvoda slikovito moe da poslui poznata izjava generalnog
direktora Matsushita Electric Company koji kae: Nijedan TV aparat ne sme da bude sa
grekom! Kupac kupuje samo jedan aparat iz nae proizvodnje od milion proizvedenih. Ako
je taj jedan sa grekom, kupac vie nikada nee imati poverenje u Macuita >22@.
37
Prema miljenju dr Jurana: Kada je 30% amerikih proizvoda bilo neuspelo nasuprot
3% japanskih, to je bila ogromna razlika. Ali sa odnosom 0.3% i 0.03%, razlika vie nee biti
tako velika.
Ameriki Motorola Inc bi uskoro mogla da ostvari neverovatan cilj - 60 defekata ili
ak manje na milijardu proizvoda koje izbacuje.
Sve vie zapadnih kompanija, jedna za drugom uvode mesto potpredsednika za
kvalitet - kvalitet postaje poslovna funkcija na nivou prve linije menadmenta.
41
Ukupne utetde
milijardi DEM
Legenda:
A - trgovinske barijere
B - tehnike barijere
C - snienje cena
D - smanjenje konkurencije
43
- Raznolikost
- "Made in Europe" = Izvrsnost
- Kultura "Zajednicke pobede"
Akreditacija
(EN 45000)
Poslovna izvrsnost za
evropsku konkurentnost
(EFQM Model BE - EQA)
Evropska vizija
kvaliteta
(EFQM BE:2000
Sertifikacija
Ocena
Ispitivanja
Nova politika
kvaliteta
TRINE
MERE
TI
OS
N
T
EN
UR
K
N
KO Globalni pristup
O
IV
Usaglasavanje
Tehnickih propisa i
Standarda
ISO 9000:2000
Bela knjiga
N
KI
PS
O
R
Novi pristup
EV
Carinske i
administrativne
mere
ZAKONSKE
MERE
1980
1985
1990
1995
2000
2005
Made in Europe treba da bude sinonim za visoke standarde, izvrstan dizajn, etiki
menadment i jedinstveno kvalitetno partnerstvo izmeu javnog, privatnog i treeg sektora.
46
POGLAVLJE
Razvoj kvaliteta
Sadraj:
3.1 Evolucija kvaliteta
3.2 Evolucija menadmenta kvaliteta
3.3 Evolucija kvaliteta menadmenta
3.4 Novi pristup poboljanjima i inovacijama
3. RAZVOJ KVALITETA
3.1 Evolucija kvaliteta
Denicije iz oblasti menadmenta kvaliteta
Re kvalitet ima viestruko znaenje. Da bi se moglo uspostaviti sporazumevanje
iz oblasti kvaliteta denisani su osnovni termini koji se koriste u komunikacijama. U
ovom poglavlju se daju samo one denicije koje su bitne za evoluciju kvaliteta. Da bi se
shvatila evolucija teorije kvaliteta daju se uporedno denicije termina prema standardu
ISO 8402:1994 - Renik termina iz oblasti kvaliteta i ISO 9000:2005 Menadment
sistem kvaliteta Osnove i renik.
Termini u standardu ISO 8402:1994 godine veinom su denisani po principu
odozdo-nagore, tj. svaki pojam je denisan opisno tako to su opisani svi njegovi sastavni delovi i veze meu njima. Samo neki termini su denisani po principu odozgonadole.
Termini u standardu ISO 9000:2005 >130@ denisani su hijerarhiski odozgo-nadole, polazei od najekonominijeg opisa jednog pojma, imenovanjem njegovih grupa i
opisivanjem karakteristika koje ga razlikuju od njegovog nadreenog termina ili njemu srodnih termina. Na slici 3.1-1 je dat graki prikaz pojmova koji se odnose na
menadment, a obuhvataju menadment sistem (sistem menadmenta), menadment
kvaliteta, menadment sistem (sistem menadmenta) kvaliteta itd.
Ovaj princip je postavljen otvoreno i prua mogunosti za ukljuivanje termina
drugih menadment sistema koji nisu denisani ovim standardom. Na taj nain je autor u ovoj knjizi (slika 3.1.1-1) ukljuio EMS Menadment sistem ivotne sredine
(okoline) i OH&SMS Menadment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih po navedenoj terminolokoj analogiji.
Denicije termina sistem i menadment po ovom principu (slika 3.1-1) su osnova iz
kojih se izvode sve ostale.
Sistem Skup meusobno povezanih i delujuih elemenata.
Denicija termina sistem je univerzalna i moe se primeniti za sve poznate ureene
sisteme u kojima postoji vie elemenata meusobno povezanih i sa uzajamnim dejstvom. Navode se primeri nekih optepoznatih sistema:
sunev sistem se sastoji od sunca i planeta meusobno povezanih silama
privlaenja, usklaenim kretanjem i dejstvom jedne na drugu, to omoguava
da ovaj sistem funkcionie i da je na jednoj od planeta Zemlji stvoren ivot,
elektroenergetski sistem se sastoji od proizvoaa, prenosnika, distributera,
potroaa elektrine energije i samog toka elektrine energije, koja ini osnovu
funkcionisanja savremene civilizacije,
obrazovni sistem se sastoji od zakonskih pravila, programa, nastavnog osoblja,
uila, nastave, ocena, itd., koji obezbeuje korisnicima sticanje i verikaciju
znanja potrebnih u njihovom buduem radu.
49
Slika 3.1-1: Graki prikaz pojmova vezanih za menadment >130, strana 23@
Kada se radi o sistemima menadmenta (menadment sistemima) vano je utvrditi
svrhu samih sistema, odrediti njihove elemente i uspostaviti to bolje veze i delovanje
meu njima. Menadment kvaliteta je usredsreen na denisanje menadment sistema
organizacije, ne ograniavajui se iskljuivo na nju.
Menadment Kordinisane aktivnosti za voenje organizacije i upravljanje njome.
Napomene: Na engleskom jeziku termin menadment ponekad oznaava ljude, na
primer pojedine osobe ili grupe ljudi sa ovlaenjima i odgovornostima za voenje i upravljanje organizacijom. Kada se menadment koristi u tom znaenju, uvek e se koristiti sa nekom oznakom da bi se izbegla konfuzija sa konceptom menadment koji je ovde
denisan. Na primer, najvie rukovodstvo, srednje rukovodstvo, itd.
U prevodu na srpski jezik u standardu JUS ISO 9000:2000 i 2005 termin management
se prevodi na dvojak nain:
iKada se termin management koristi u smislu navedene denicije (koordinisane
aktvinosti...) u srpskom jeziku se koristi re menadment.
iKada se termin management koristi da oznai pojedine osobe ili grupe ljudi sa
ovlaenjima i odogovrnostima u srpksom jezijku se prevodi sa reju rukovodstvo.
50
Marketinko znaenje
kvaliteta
Kupac - korisnik
(customer)
Totalni kvalitet
Kupac - korisnik
Vlasnik, akcionar
Zaposleni
Partenri
Drutvo
(stakeholders)
Na slici 3.1-2, prema konceptu totalnog kvaliteta, dat je odnos izmeu aspekata
ciljeva i zahteva zainteresovanih strana i entiteta na koje se odnose zahtevi kvaliteta,
a koji predstavljaju aspekte perfomansi jedne organizacije. Takoe je prikazan odnos
imeu performansi interne organizacije odnosno njenog menadment sistema i performansi rezultata koje organizacija postie.
Management
Upravljanje
Menadment
Control
Kontrola
Upravljanje
Inspection
Kontrolisanje
Napomena 3: Kod prevoda termina QMS, EMS i OHSMS na srpski jezik u razliitim JUS
standardima, postoji potpuna konfuzija. Pored nepravilnosti iznesene u napomeni 1, postoje
i druge jezike i smisaone nepravilnosti. Kod QMS se za enegleski termin management koristi srpski termin menadment, a kod EMS i OHSMS se koristi srpski termin upravljanje
zatitom (tabela 3.1-3)2
Srpski termin po
nacionalnim standardima
Preporuen
srpski termin 2
ISO 9000:2005
Quality Management System
ISO 14001:2004
Environmental Managment
System
OHSAS 18001:2007
Occupational Helth and Safety Management System
OHSAS 18001:2007
Sistem upravljanja zatitom
zdravlja i bezbednou na radu
60
Prema J.E.Rosu (Ross), TQM znai sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama organizacie i u svim delovima procesa od poetka do kraja, uz istovremenu integraciju
meusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup menadmenta
koji ostvaruje veze izmeu razliitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema vea od zbira izlaza pojedinih delova >2@.
H. Ericsson i J. Hansson >123@ daju pregled denicija TQM-a od strane vie autora.
Tako Oakland opisuje TQM kao pristup za unapreenje konkurentnosti, ekasnosti i
eksibilnosti za celu organizaciju. Dale i Huxtable opisuju TQM kao vanu menadment
lozoju, koja odrava organizaciju u njenim naporima da dobije zadovoljne kupce.
Hellsten i Klefsjo deniu TQM kao menadment sistem u stalnim promenama, koji
se sastoji od vrednosti, metodologije i alata iji je cilj porast zadovoljstva eksternih i
internih kupaca uz reduciranu koliinu resursa.
Evropska fondacija za menadment kvaliteta (EFQM) postavlja fundamentalan koncept TQM kao metod menadmenta u organizaciji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti
baziran na: fokusu na kupca, partnerstvu sa isporuiocima (dobavljaima), razvoju i
ukljuivanju zaposlenih.
Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) denie koncept TQM, kao sveobuhvatan
pristup kvalitetu i konkurentnosti, a ne standardizovani opte prihvaeni model. TQM
je viedimenzionalan i dinamian, uzima u obzir sve znaajnije parametre naglaavajui
uee ljudi i trajno poboljanje. Ukljuenje svih zaposlenih u organizaciji takoe znai
da kulturoloki aspekti moraju biti deo tog koncepta. Prema tome, globalnom TQM
standardu nema mesta.
Postoji vie razlika izmeu TQM metoda i klasinog menadment metoda, ali se
osnovna razlika sastoji u tome to se klasini menadment metod zasniva na pristupu
planiraj -komanduj ili realizuj - kontrolii, a TQM metod ovome dodaje novu aktivnost
poboljaj uz ukljuivanje svih zaposlenih.
U ovoj knjizi se koristi termin i znaenje TQM kao totalni kvalitet menadmenta
>129@ za koji se uvodi sledea denicija:
Menadment pristup:
- baziran na ukljuivanju svih zaposlenih,
- za postizanje izvrsnosti organizacije i njenih rezultata,
- u ispunjenju zahteva svih zainteresovanih strana,
- kroz proces stalnih poboljanja.
Odrivi uspeh organizacije (Sustainable success of an organization)
Denicija po ISO/CD 9004: Sposobnost organizacije ili akitivnosti da odrava
ili razvija svoje performanse dugorono.
Napomena 1: Odrivi uspeh istie potrebu za balansom izmeu ekonomskih/nansijskih interesa organizacije i interesa njenog drutvenog i ekolokog okruenja.
Napomena 2: Odrivi uspeh se odnosi na zainteresovane strane organizacije (kao
to su akcionari, zaposleni, kupci, korisnici, intresne grupe i drutvena zajednica).
61
Odrivi razvoj, uspeh i rast organizacije zavisi od brojnih makro i mikro faktora. Na
makro nivou ostvaruje se prosperitet drutva u celini uz egzistenciju kulturnih razlika i
slinosti, uz velike tehnoloke skokove i vizije ta drutvo i biznis treba da budu za 2 ili
20 godina, ali i ugroenost ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti ljudi. Mikro elementi
unutar organizacije obuhvataju liderstvo, promene menadment stila, veze izmeu zaposlenih i kupaca, samoocenjivanje, benmarking, menadment znanjem i motivaciju
u cilju ispoljavanja potencijala zaposlenih >11, str. 5@.
U svetu u kome ivimo sve se dramatino menja, tako promene ne samo da nisu
stalne ve se vrtoglavo ubrzavaju. Promene su voene porastom liberalizacije i ogromnih
politikih i socio-ekonomskih preokreta u celom svetu. Tehnologija se menja dramatino
brzo. Ovo ima snaan efekat skoro na sve, a posebno na komunikacije >12, str. 4@.
Kako je mogue odgovoriti na promene i obezbediti dugoroan razvoj i rast kompanije?
63
Razvoj, rast i promene mogu biti komplementarni faktori ukoliko se unutar kompanije uspostavi dinamian proces internih promena, koji daje odgovore na vanjske
promene i obezbeuje njenu trinu konkurentnost. Kljuni elementi tog procesa,
koji daje odgovore na vrtoglave promene i obezbeuje rast kompanije, su kontinualna
poboljanja i inovacije, koji obuhvataju:
- proces uenja (od drugih i iz sopstvenih iskustava),
- skokovita poboljanja i proboje,
- priratajna poboljanja i
- inovacije.
Kontinualna poboljanja i inovacije su interni odgovor na promene u okruenju,
a predstavljaju promene u sredini gde radimo, promene u upravljanju i merenju performansi poslovnih procesa, promene na proizvodima i u samim poslovnim performansama. To znai da sve to se radi nikada nije dovoljno dobro i da se uvek mogu
prevazii nekada najbolje performanse ili ushienja kupaca. Cilj ovakvih promena je
odriva uspenost u ostvarivanju dugoronih ciljeva organizacije, a kada je mogue i
izvrsnosti interne organizacije i izlaznih rezultata >11, str. 7@.
Apsolutno savrenstvo u materijalnom svetu ne postoji. Kada se radi o duhovnom
savrenstvu Hristos je postavio apsolutni vrhovni ideal: Budite savreni kao to je savren
Otac va nebeski. Izvrsnost u materijalnom svetu denie dinamiki cilj, koji je realan,
merljiv i ne tako teko uoljiv, iako mu se koordinate neprestano pomeraju.
Koncept izvrsnosti se temelji na izvanrednoj praksi (EFQM Termini). Termin izvanredan znai: biti superioran u odnosu na druge u istoj grupi ili kategoriji. Lokalna,
nacionalna ili regionalna izvrsnost ne postoji. Ciljevi poslovne izvrsnosti su globalni, a
ukljuuju sledee koordinate:
- Visok nivo performansi poslovanja u poredjenju (benmarking) sa domaom
i inostranom konkurencijom ili sa najboljim u klasi.
- Pokazivanje dugoronih trendova poboljanja u svim aspektima poslovanja.
- Postojanje i primena dobrih metoda i aktivnosti TQM.
Da bi cilj poslovne izvrsnosti bio realan za organizacije iz drava u tranziciji, one
moraju izvriti radikalne promene koje predstavljaju skokovita poboljanja i proboje u
svim njenim delovima. Ova skokovita poboljanja se mogu ostvariti ako se uspostavi
proces uenja od drugih korienjem vanjskih mentalnih modela. Cilj ovih promena je da se napusti stara i uspostavi nova struktura menadment sistema, sa novim
menadment stilom i kulturom zaposlenih, kako bi se mogao postii vii nivo poslovnih
performansi.
Proboj znai promene i dinaminost, odluno kretanje prema novom viem nivou
performansi uz primenu u svetu poznatih mentalnih modela >13, str. 3@. Tek nakon
ovih promena organizacije su u stanju da uspostave proces kontinualnih priratajnih
poboljanja uz uee svih zaposlenih.
64
Rast znai da organizacija mora da funkcionie na globalnoj osnovi, mada globalizacija ne znai samo prisustvo u mnogim dravama. Organizacija mora da iskoristi
najbolje mogunosti:
- da proizvodi tamo gde su trokovi najnii,
- da prodaje tamo gde su cene najvie,
- da razvija proizvode visokog kvaliteta,
- da se razvoj obavi za to je mogue krae vreme i
- da uoi prostor na tritu i iskoristi ga.
Put ka izvrsnosti koji svaka organizacija mora da savlada je prikazan na slici 3.2.1-1,
sa etiri strateka jaza: poslovno-tehnoloki, organizacioni, kulturni, i jaz drutvene
odgovornosti izmeu krajnjih taaka HAOSA i IZVRSNOSTI, odnosno JEDINSTVENOSTI I ODRIVOG RAZVOJA I USPEHA. >107, str. 17@
Najnii nivo primitivne organizacije je improvizacija, koja se moe okarakterisati kao
rad bez pravila i u kojoj je kvalitet u bilo kom obliku suvian i nepoeljan. Takav vid
organizacije je vezan za protekcionistiku i monopolsku privredu koja se uvek svodi na
pekulativnu. Njene odlike su progresivno generisanje problema i manjkavi proizvodi koje
je vode u haos i propadanje. Iako pripadaju dalekoj prolosti, ovakve organizacije su
naalost kod nas dominantne.
Tradicionalni stil menadmenta je orijentisan na reavanje problema, na improvizacije i na kratkorone ciljeve. On je statian, zadrava kurs status-kvo i vri prevenciju promena. ak i kada se ostvaruje potpuno upravljanje u skladu sa utvrenim
standardima i kada se nita ne menja organizacija je statina i mogla bi opstati samo u
svetu koji se ne menja.
U takvim organizacijama kontinualna poboljanja, proboji, primena vanjskih mentalnih modela i inovacije su tabui. Takav menadment je takoe problemski orijentisan.
On nije u stanju da odgovori na eksterne promene, da obezbedi ekonomsku konkurentnost, dugoroan opstanak i regularan rast organizacije. Njegov najvii domet je da u
okviru odreenih monopolskih povoljnosti, uz velike ali ne sistemske napore, zadovoljava trenutne planske potrebe kupaca - bez obzira na kvalitet i inovativnost proizvoda,
ne vodei rauna o ekonominosti poslovanja i ouvanju kapitala kompanije, ne tedei
neobnovljive prirodne resurse i neispunjavajui obaveze prema drutvu. Smatra se da
problemski orijentisani menadment, ma koliko bio ekasan, dugorono gledano vodi
kompaniju u haos i sigurnu propast.
65
ta posle izvrsnosti?
Jedinstvenost je novi koncept ije se koordinate naziru u zamiljenom prostoru
izmeu relativne izvrsnosti i apsolutnog savrenstva. Kada neko ili neto ima neuporedive karakteristike u odnosu na druge, iz nove nematerijalne dimenzije, tada je malo
rei da je izvrstan ili odlian on je jedinstven. D.Pavlovi >138@ iznosi primer jedinstvenosti poznatog beogradskog saobraajca Todora Bulje, koji je pre tridesetak godina oduevljavao beograane svojom umetnou u regulisanju saobraaja. Ljudi su se
okupljali da bi uivali u njegovoj virtuoznosti. To to je on radio bilo je neuporedivo
za to zanimanje u celom svetu. Britanci su ga pozvali u London. On je na Trafalgar
Skveru (Trafalgar Square) izvodio svoj performans na oduevljenje hiljada londonaca.
Todor Bulja je bio vie nego izvanredan jer je bio neuporediv on je svoje mehanike
pokrete u regulisanju saobraaja preveo u umetnost pokreta dirigenta, pod ijom se
palicom odvijao saobraajni tok velegrada.
ta su koordinate jedinstvenosti?
Autentinost kao karakteristika izvan standarda to je skup osobina koje sadre
najvie standarde izvrsnosti sinhronizovane sa umetnou. Autentinost je umetnost
kvaliteta.
Oduevljenje korisnika je jedinstvena ocena korisnika koja se ne moe izmeriti, ali
se moe opisati.
69
72
Kao to se vidi na slici 3.2.2.3-3 strategija organizacije je denisana samo sa politikom (i ciljevima) kvaliteta, a ne i vizijom, misijom, politikom, strategijom i ciljevima
koji sadre aspekte prema ostalim korisnicima rezultata organizacije (stakeholders).
Takoe je jasno da su denisani samo poslovni procesi za realizaciju proizvoda koji se
isporuuje kupcu, a ne i procesi orijentisani prema ostalim korisnicima rezultata organizacije kao to su nansijski procesi, procesi bezbednosti, procesi zatite ivotne sredine itd. Potpuno odreenje navedenih elemenata menadment sistema e se ostvariti
tek u baznom modelu TQM.
75
76
78
Liderstvo. Liderstvo je vii nivo menadmenta. Menadment se moe posmatrati kao: ulaganje napora na odravanju operativne efektivnosti, kreiranju stabilnosti i
odravanju odreenog stanja u organizaciji. Liderstvo je orijentisano prema strategiji:
obnovi procesa, promenama i razvoju za budunost. Dobro liderstvo je klju za podsticanje najboljeg u ljudima. Zaposleni ele lidere u organizaciji. Menaderi ele da budu
tehniari.
Lideri su ljudi koji kordiniraju i balansiraju interese svih koji imaju neki svoj udeo
u organizaciji. Lideri ukljuuju izvrni tim, sve druge menadere i sve one koji imaju
lidersku poziciju ili ulogu lidera u organizaciji >111@.
U ovakvoj strukturi lideri u ulozi stratekih menadera sa jedne strane imaju zadatak da anticipiraju i kada je mogue kreiraju budunost organizacije denisanjem i
realizacijom strategije kroz elemente stratekog menadmenta koje ine: vizija, misija,
dugorona politika, strateki ciljevi i strateki plan za ostvarivanje tih ciljeva i alokaciju
resursa, kao i metode i instrumenti za operacionalizaciju strategije.
Prema Nakui Satoi (Satoshi) Vizija organizacije predstavlja strateki cilj ta ona
eli da bude, a ne ono to ona jeste [52, str. 17]. Vizija je izjava koja opisuje kakva organizacija eli da bude u budunosti [114, str. 30].
Vizija mora da bude i mobilizirajua za sve zaposlene, koji e uestvovati u njenoj
realizaciji. U skladu sa ovim zadatkom vizija je organizaciona, usmerujua sila, koja
kanalie energiju zaposlenih u organizaciji u odreenom smeru, jer se u toj meri obraa
njihovom srcu i razumu. Vizija se moe uporediti sa polarnom zvezdom. Karavan u
pustinji u kojoj se okolina stalno menja, orijentie se prema zvezdanom nebu. Zvezde
nisu cilj putovanja, ali su sigurna orijentacija za put u oazu [15, str. 4.6].
83
87
Razvijena funkcionalna organizacija podrazumeva decentralizaciju poslovnih funkcija i razvoj funkcionalnih menadera (slika 3.3.2.1-2).
90
NEDOSTACI:
xMala protabilnost privremene kooperativne mree u odnosu na trokove
transakcija
xSloena procedura raunanja trokova u virtualnoj organizaciji
x Znaajna razlika izmeu virtualne organizacije i drugih kooperantskih
mrea
x Garancije posleprodajnog servisa nakon dezintegracije kooperantske
mree.
Menadment mora da obezbedi komplementarnost i sinergiju postojee funkcionalne ili matrine organizacije sa novom procesnom i virtualnom organizacijom.
slubama. Obino tada dolazi do zastoja ili poremeaja u poslovnom procesu. Oni su
vezani za probleme u prenoenju potpunih informacija, nedenisanih meunadlenosti
ili razliitih sektorskih prioriteta.
Na slici 3.3.3-1 su prikazana dva procesa koji se odvijaju kroz klasinu funkcionalnu
sektorsku organizaciju. Organizacija kompanije je predstavljena sa n sektora od kojih
svaki ima u svom sastavu po m slubi.
95
100
- za zaposlene: kvalitet njihovog radnog okruenja (koji moe biti oznaen kao
sigurnost posla, stepen autonomije, priznanja, odgovarajue kompenzacije i
koristi, pripadnost rmi, uee u odluivanju, progres i razvoj karijere, ziki
i kulturni radni uslovi i dignitet),
- za drutvo: drutvena odgovornost i dobar ugled, zatita ivotne sredine,
odrivo korienje prirodnih resursa,
- za partnere i isporuioce: poveanje obostrane koristi i odrivo partnerstvo.
Kupac je centralna gura i njegove potrebe i oekivanja su prioritetni u odnosu na
ostale korisnike organizacije.
TQM struktura se razvijala u dva osnovna pravca:
1. Pravac od pojedinanog ka optem - zasnovan na vrstim zahtevima kroz detaljnu
standardizaciju pojedinanih aspekata menadment sistema. On je nastao standardizovanjem parcijalnih menadment sistema, a potom njihovim intgrisanjem
u osnovni menadment sistem organizacije.
2. Pravac od opteg ka pojedinanom - zasnovan na mekim kriterijumima modela izvrsnosti koji obuhvataju sve elemenate organizacije i njene rezultate. Model izvrsnosti nije strandard ve kreativni okvir koji se sastoji od kriterijuma i podkriterijuma za sve elemente organizacije.
Kreativnost i menadment
Kreativnost predstavlja pobedu navika sa originalnou. To znai raditi stvari drugaije i prekinuti sa rutinama. Sa druge strane rme ne ine skup sluajno
izabranih ljudi koji pokuavaju da na najbolji nain slue kupcima i da naprave
novac. Firme grade vste menadment sisteme koji su struktuirani, organizovani
i rutinirani.
Kako omoguiti da kreativne ideje budu primenjene u organizacijama? Ako to
elite, morate razumeti da kreativnost predstavlja antikontrolu, antiorganizaciju
i antirutinu. A vi trebate da uspostavite kontrolu, menadment i organizovanje
kreativnosti.
Za ohrabrenje i odrivost kreativnosti i inovativnosti, trebate da inite neto
tee stvari u menadmentu. Kao prvo ne optereujte ljude u cilju ekasnosti. Ako
su ljudi zauzeti ceo dan radei, kada oni mogu misliti? A, da li elite da platite
njima za ono to upravo misle? Vi ne moete to meriti i time upravljati. Kako znate
ta oni misle i da li misle o pravim stvarima? U redu, morate imati poverenje u njih
i morate im dati kreativni prostor i vreme.
Jo neto, trebate ljude nagraivati, ohrabrivati i graditi kreativnu i izazovnu
kulturu i vidno je isticati u rmi.
Arhtur Koestler >@
Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve izvrsnosti, a posebno da bi mogla da ostvaruje dugorono odrive postignute parformanse, nije dovoljno da izgradi menadment
strukturu ve je nuno da je neprestano poboljava i inovira zajedno sa ostvarenim
rezultatima. Poboljavanje i inoviranje sposobnosti organizacije ima za cilj da ostvari
balans i porast zadovoljstva njenih kupaca i drugih zainteresovanih strana. To znai da
organizacija mora da primeni poboljanja i inovacije svojih:
- proizvoda,
- procesa,
- organizacione strukture (ukljuivo veze izmeu procesa),
- sopstvenog naina na koji se operativno vodi organizacija i
- QMS-a i drugih integrisanih menadment sistema (EMS, OHSMS, HACCP, itd.).
Na slici 3.4.1-1 je prikazan novi pristup integralnih poboljanja, koji se sastoji od
kombinacije skokovitih poboljanja ili proboja primenom ueeg procesa, priratajnih
poboljanja i inovativnih skokova. Navedeni periodi (kriza, stabilan period, nova znanja
itd.) mogu se ponavljati bez ogranienja.
110
Proboji ili skokovita (strateka) poboljanja. Ova vrsta stratekih poboljanja treba
da obezbede izlazak organizacije iz krize, primenom eksternih mentalnih modela, i
proboj prema novim performansama, tako to organizacija ui od drugih i iz svojih
iskustava i to se osposobljava da nakon toga samostalno unapreuje svoje performanse. Poto se oekuje skok od neuee ka ueoj organizaciji, uz promenu kulture,
primenom eksternih mentalnih modela, podrazumeva se aktivan odnos zaposlenih i
njihovo kreativno ukljuivanje u ovaj proces. Izbor eksternog mentalnog modela je
voen kreativno i intuitivno, a ne ablonski i logiki, pri emu se identikuje kompleksna, a ne linearna meuzavisna veza izmeu uzroka i rezultata koji se oekuju.
111
Za pokretanje i ostvarivanje skokovitih poboljanja potrebna je velika pozitivna energija menadmenta, koja se mora preneti na zaposlene, jer se radi o korenitim promenama. Poseban problem pokretanja skokovitih poboljanja je, ukoliko je organizacija
dospela u krizu, zbog neblagovremenog odgovora na promene. Prvo se mora promeniti
menadment koji je organizaciju doveo u krizu jer je on ne moe izvesti iz nje.
Skokovita poboljanja treba da obezbede da organizacija savlada krizu, ogranienja i
zaostatke za konkurencijom i da doe u stabilno podruje svog poslovanja.
Proboj se obino preduzima u formi projekta koji sadri sledee elemente >158@:
- denisanje ciljeva,
- analiza postojeeg proizvoda, procesa ili sistema koji se eli poboljati,
- identikacija prilike za promene,
- izbor eksternog mentalnog modela koji donosi promene,
- analiza moguih nansijskih i nenansijskih koristi ovih promena,
- planiranje projekta,
- analiza rizika koji se odnosi na ukljuene zainteresovane strane,
- identikacija potrebnih resursa,
- primena poboljanja,
- verikacija i validacija poboljanja,
- ocena projekta i izvlaenje pouka.
Priratajna (operativna) poboljanja. Nakon skokovitih poboljanja ili proboja organizacija postepeno dolazi u stabilno podruje sa izmenjenim nainom rada. Mogue
je primeniti u kontinuitetu pristup malih priratajnih poboljanja kao deo redovnih
radnih aktivnosti svih zaposlenih. Ova poboljanja predstavljaju suptilna poboljanja
uz ukljuivanje svih ljudi. Njihov efekat u odnosu na celinu rezultata organizacije nije
vidljiv u kratkom vremenskom periodu, ali nakon odreenog vremena njihova suma
postaje veoma znaajna.
Priratajna poboljanja se baziraju na sledeim ulazima >158@:
- praenje, merenje i analiza povratnih informacija od kupca i drugih zainteresovanih strana,
- praenje, merenje i analiza procesa,
- interne provere i samoocenjivanja,
- sugestije od ljudi iz organizacije i partnera,
- preispitivanje od strane rukovodstva na operativnom i stratekom nivou.
Poboljanja moraju postati deo poslovne kulture organizacije, tako to se:
- obezbeuju prilike za ukljuivanje svih ljudi u aktivnosti poboljanja,
- obezbeuju neophodni resursi,
- dodeljuju priznanja i nagrade,
- kontinualno poboljava sam proces poboljanja.
112
Za oznaavanje ciklusa PDCA i SDCA koriste se prva slova engleskih rei koja
oznaavaju faze ciklusa, poto su meunarodno prepoznatljivi, dok se za ostale cikluse
koriste prva slova srpskih rei koja oznaavaju faze ciklusa. Deniu se sledei ciklusi:
i S-D-C-A ciklus (Standard, Do, Check, Action) se koristi kod kontrolisanja,
ispitivanja i/ili upravljanja kvalitetom gde je standard element ciklusa u kom se
deniu (planiraju) aktivnosti provere kvaliteta proizvoda i/ili procesa.
i ISO 9000-D-C-A ciklus (ISO 9000 standard, Do, Check, Action) se koristi
kod obezbeenja i menadmenta kvaliteta organizacije gde je standard ISO
9001 element ciklusa u kom se deniu (planiraju) aktivnosti obezbeenja i
menadmenta kvaliteta.
i N-K-E-P ciklus (Identikacija Neuee organizacije, Kreiranje mobilizacije,
Selekcija Eksternog mentalnog modela, Primena eksternih metoda) se koristi
kod skokovitih poboljanja i proboja.
iP-D-C-A ciklus (Plan, Do, Check, Action) se koristi kod svih redovnih radnih
aktivnosti iz kojih se kreiraju priratajna poboljanja u fazi A.
iP-K-S-P ciklus (Posmatranje, Kreiranje reenja, Selekcija, Primena) se koristi
kod inovacija.
U tabeli 3.4.2-1 je prezentovana evolucija paradigme kvaliteta za svaki ciklus prikazan na slici 3.4.2-1. Ona pokazuje na ta se svaki od ciklusa moe primeniti, ta je mera
rezultata ciklusa, kome slui i koje su osobine tog novog koncepta.
Tabela 3.4.2-1: Evolucija paradigme kvaliteta [88, str.27].
Pristup
kvalitetu
Kontrolisanje i
ispitivanje
Upravljanje
kvalitetom
Obezbeenje /
menadment
kvaliteta
Skokovita
poboljanja
(Proboji)
Priratajna
poboljanja
Inovacije
Ciklus
SDCA
SDCA
ISO
9001-DCA
NKEP
PDCA
PKSP
Proizvod
Proizvod
i proces
proizvodnje /
realizacije
Menadment
sistem
Nove vie
performanse
-kompetencija
Menadment
sistem i
poslovne
rezultate
Nova znanja i
reenja
Standard
Standard i
SPC
ISO 9001
Stalne
promene i
reavanje
kriza
Upotrebne
performanse
i trokove
Kupcu
Organizaciji i
kupcu
Isporuiocu,
organizaciji i
kupcu
Svim
korisnicima
organizacije
Krajnjem
korisniku
Kreativnom
kapacitetu
organizacije
Varijacije /
odstupanja
na proizvodu
Varijacije /
odstupanja u
procesu
Preventiva,
poboljanje i
poverenje
Prelaz od
neuee ka
ueoj organizaciji
Svaka
aktivnost
je prilika za
poboljanje
Kreiran za:
Pogodnost
u odnosu
na:
Slui:
Novi
koncept:
116
Pristup kvalitetu je u poetku bio kreiran samo za proizvode (kontrolisanje i ispitivanje) da bi se proirio na proces proizvodnje i ceo poslovni proces, a nakon toga na sve
performanse organizacije, ukljuujui sve parametre menadment sistema i poslovnih
rezultata. Najnoviji trend u evoluciji pristupa kvalitetu je njegova kreacija za inovacije
novih znanja i reenja.
Novi koncept kvaliteta je evoluirao od reavanja neusaglaenosti na proizvodu ili
procesu, preko postizanja poverenja da e svi zahtevi biti zadovoljeni, ka ostvarivanju
skokovitih poboljanja od neuee ka ueoj organizaciji dostizanjem ciljeva novih
viih performansi.
Evolucija kvaliteta se dalje nastavlja ka osposobljavanju svih zaposlenih da svaku
aktivnost posmatraju kao priliku za poboljanje, a svaku inovaciju za irenje inovativne
klime kroz komunikacije.
117
POGLAVLJE
Kvalitet proizvoda
Sadraj:
4.1 Vrednosti kvaliteta proizvoda
4.2 Koncept atraktivnog kvaliteta
4.3 Zadovoljstvo kupca
4.4 Lojalnost kupca
4.5 Veza izmeu unapreenja kvaliteta i razvoja proizvoda
4. KVALITET PROIZVODA
4.1 Vrednost kvaliteta proizvoda
Pojam kvalitet ima viestruko znaenje. Kvalitet samog proizvoda, a to je ono to
kupac kupuje od organizacije, je vremenom takoe menjao svoj smisao. Za kupca, a to
je danas presudno, kvalitet proizvoda znai pravu vrednost koju je dobio za novac koji
je dao. To je novi trini, kupcu orijentisani, pristup denicije kvaliteta proizvoda.
U prolosti, kvalitet proizvoda se interpretirao kao vrednost za uloeni novac, ali
proizvoa je bio taj koji je odreivao standarde. Tako je i denisao kvalitet proizvoda
kao nivo usklaenosti sa internim specikacijama. Iskazane ili neiskazane potrebe kupaca su se bazirale na tumaenju proizvoaa. Kvalitet je uglavnom znaio tehnike
karakteristike proizvoda. To je bio proizvodni pristup deniciji kvaliteta proizvoda.
Postoji anegdota da, je u vreme takozvanog proizvodnog pristupa kvalitetu proizvoda, predsednik jednog vodeed svetskog proizvoaa automobila na redovnom
godinjem sastanku sa kupcima izjavio: ... gospodo kupci vi moete kupiti automobil
nae marke bilo koje boje koju vi elite, samo pod uslovom da je crna. To znai da
kupci nemaju ta da razmiljaju o boji, proizvoa zna da je crna boja najbolja za njegov
automobil i taka.
Za razliku od tradicionalnog miljenja da kvalitet denie proizvoa ili isporuilac,
novi pristup postavlja kupca u prvi plan. Radikalna promena u pristupu kvalitetu je pogled kupca na kvalitet. Kupac je taj koji denie i potvruje nivo kvaliteta proizvoda.
Opte je prihvaen stav da kvalitet proizvoda predstavlja stepen ispunjenja:
- iskazanih zahteva kupca,
- potreba koje kupac esto i ne zna iskazati u obliku zahteva i
- oekivanja kupca koja esto mogu imati skrivene potrebe da ih on i nije svestan.
Tako dolazimo do dve kljune ocene kvaliteta proizvoda:
- Zadovoljstvo kupca predstavlja oseaj do kog su nivoa karakteristike proizvoda
i uslunost isporuioca ispunile oekivanja kupca u celom ivotnom ciklusu.
Ako je kupac zadovoljan to znai da on posmatra svog isporuioca na pozitivan nain, i da je spreman da razvije svoje poslovne veze sa njim.
- Lojalnost kupca predstavlja ponaanje u kom on ponavlja kupovinu iste marke
proizvoda ili daje preporuku njegovog imena, znaka ili isporuioca nekom potencijalnom kupcu.
121
Poto danas kvalitet znai vrednost za kupca, jedina merljiva ocena kvaliteta je lino
miljenje kupca. Prema H.D. Segeziju (Seghezzi) [17] ovakvo znaenje kvaliteta moe
biti interpretirano kao:
ikvalitet ne moe biti meren samo objektivno;
ikvalitet mora biti razmatran relativno, da ispuni oekivanja kupca;
ikvalitet ima integralni karakter, kao sveukupnost karakteristika, a ne kao jedna
presudna karakteristika.
Ovaj koncept kvaliteta je radikalno nov.
Prva dva stava novog znaenja kvaliteta su, na prvi pogled, u suprotnosti sa rasprostranjenim pristupom kvalitetu proizvoda koji se zasniva na objektivnoj oceni i verikaciji usaglaenosti njegovih karakteristika sa utvrenim zahtevima (propisima, standardima) putem kontrolisanja i ispitivanja ili drugih provera i posedovanje sertikata
ili drugih potvrda.
Pogreno bi bilo prihvatiti prva dva stava navedenog kocepta bez razumevanja njihovog punog znaenja. To bi bilo tragino, pogotovo u organizacijama zemalja u razvoju,
iji proizvodi ne poseduju potvrde (sertikate) o objektivnoj usaglaenosti sa tehnikim
propisima i standardima. Navedeni kocept predstavlja dogradnju objektivnog kvaliteta. To znai da proizvod svojim karakteristikama najpre mora da zadovolji objektivne
kriterijume denisane u tehnikim popisima i navedenim standardima da bi mogao biti
iznet na trite, a da nakon toga ispuni i subjektivna oekivanja kupca, ako eli da ga
neki kupac izabere i kupi.
Objektivna ocena i verikacija kvaliteta proizvoda je potpuno denisana na sledei
nain:
- Obavezni deo objektivnog kvaliteta. Proizvod se ne sme staviti u promet na trite
ako ne poseduje neophodna uverenja (ateste, sertikate) da ispunjava zahteve
denisane u odgovarajuim propisima (koji su obavezni za to trite), koje je
izdala drava i iju primenu kontroliu njeni inspekcijski organi. Propisima se
ne deniu upotrebne karakteristike proizvoda ve samo one koje se odnose
na uticaj proizvoda na:
o zdravlje potroaa,
o bezbednost potroaa i
o ivotnu sredinu.
- Dobrovoljni deo objektivnog kvaliteta. Kao potvrda da proizvod ispunjava
zahteve koje se odnose na upotrebne karakteristike neophodni su sertikati o
usaglaenosti sa zahtevima denisanim u odgovarajuim standardima (koji su
dobrovoljni). Isporuilac je obavezan da na proizvodu ili prateoj dokumentaciji navede standarde sa kojima je proizvod usaglaen. Kada isporuilac navede standarde na proizvodu sa kojima su karakteristike proizvoda usaglaene,
oni za njega vie nisu dobrovoljni, ve obavezujui.
122
Ako eli da izae na trite organizacija mora da utvrdi interne zahteve za proizvod
koji u sebi sadre sve zahteve kvaliteta mora biti i atraktivnog kvaliteta. Interni zahtevi
se formiraju na osnovu rezultata istraivanja trita i sadraja zahteva u tehnikim
propisima i tehnikim standardima za taj proizvod. Tehnika specikacija, odnosno
deklaracija proizvoda, zavisno od vrste proizvoda, su dokumenti u kojima se deniu
karakteristike proizvoda sa performansama za svaku od njih.
U tabelama 4.2-1 i 4.2-2 su date specikacije osnovnih karakteristika proizvoda tipa
hardver i karakteristika proizvoda tipa usluge, koje se mogu delimino ili u celosti primeniti u zavisnosti od vrste proizvoda..
Tabela 4.2-1: Karakteristike proizvoda tip-hardver
Karakteristike koje zadovoljavaju kupca i obezbeuju pogodnost
proizvoda pri upotrebi u ivotnom veku
(primenjivo za proizvode zavisno od vrste)
xpouzdanost
xraspoloivost
xulne karakteristike
xdizajn
xestetika
xbezbednost pri upotrebi
xuticaj na ivotnu sredinu
xopremljenost uputstvima
za upotrebu
Za svaku od denisanih karakteristika utvruju se performanse odnosno kvantikovane vrednosti koje odreuju klasu proizvoda. Osnova za denisanje ovih vrednosti su propisi, standardi, performanse konkurencije, marketinka istraivanja zahteva i
oekivanja kupaca i mogunosti organizacije.
Propisima se deniu zahtevi koji se odnose na aspekte uticaja proizvoda na zdravlje, bezbednost i ivotnu sredinu, koje svaki proizvod mora obavezno zadovoljiti. Standardima se deniu zahtevi za funkcionalne karakteristike, koje nisu obavezne sve dok
proizvoa ne deklarie da ih njegov proizvod ispunjava.
124
Kvantitativne merljive
xvreme ekanja
xvreme isporuke
xprocesna vremena
xtanost isporuke
xkompletnost usluge
xtanost obrauna
Pouzdanost
Trajnost
Uslunost
Estetika
Opaajne
karakteristike
Uticaj na ivotnu
sredinu
Performanse
/ nivo /
Dolazak aviona na vreme
Naponski nivo dalekovoda 400 kV
Vreme ubrzanja automobila 7,5 sec od 0 do 100 km
Kapacitet memorije raunara 200 GB
Kamatna stopa kredita 3,5%
Izostanak kvarova unutar garancije
Isporuka pice za 10 minuta
Srednje vreme izmeu otkaza 2 godine
ivotni vek TV aparata 10 godina
Rok trajanja smrznutog mesa 6 meseci
Stalna linija za prijavu kvarova otvorena 24 h
Brzina reavanja reklamacija 4 sata (2 dana)
Produeni rad obdanita do 18h
Vreme zamene line karte 20 min
Ambijent u restoranu
Miris parfema
Japanski automobili u odnosu na amerike i evropske
Doktor A je bolji od doktora B
Sadraj olova i sumpora u izduvnim gasovima automobila <x%
Procenat reciklae materijala ugraenih u proizvod > 95%
Procenat vraenog starog motornog ulja u odnosu
na novokupljeno > 85%
Procenat reciklae tonera i stare raunarske opreme 100%
125
Kvalitet =
Objektivne performanse
Ocekivanja kupca
= Zadovoljstvo kupca
Slika 4.3.2-1: Odnos performansi kvaliteta i zadovoljstva kupca [47, str. 21]
Nizak nivo kvaliteta. Ukoliko isporuilac ne utvrdi skrivena oekivanja kupca, ma koliko poveavao performanse koje zadovoljavaju samo oekivane potrebe moe da vodi
nepotrebnom preteranom kvalitetu (i ceni) pojedinih karakteristika, ali da ukupan nivo
kvaliteta bude nizak. (To bi na primer znailo da poveava brzinu automobila preko
300 km/h, ne vodei rauna o potronji goriva, izdrljivosti guma, ili ogranienjima
brzine na autoputevima.)
Ovaj proces otkrivanja skrivenih potreba u cilju njihovog zadovoljenja mora biti
dinamian i stalan iz sledeih razloga:
xivotni vek proizvoda se stalno skrauje,
xdenicija potreba: oekivana, iskazana i skrivena, je dinamina jer se vremenom
menja,
xpromene od skrivene ka oekivanoj potrebi su veoma brze i zavise od vrste delatnosti,
xsve je tee i tee upravljati poslovima pod ovim uslovima.
Na slici 4.3.2-2 su prikazane komponente performansi kvaliteta organizacije i njenih
proizvoda koje utiu da se stvori vrednost sa to veom trinom cenom. Komponente
se dele na opipljive (novac i materijal) i neopipljive (pouzdanost, brzina reagovanja,
uverljivost i privlanost).
Sa take gledita kupca, sve vie preovladavaju neopipljive komponente performansi
kod izbora proizvoda ili ulaska u posao.
128
Nisko
Z A D O V O LJ STVO
Visoko
Dugo vremena se smatra da je klju uspeha u poslu, na otvorenom tritu, zadovoljstvo kupca. I zaista, ako je kupac zadovoljan to znai da on posmatra svog isporuioca na
pozitivan nain, i da je spreman da razvije svoje poslovne veze sa njim.
Meutim, brojne organizacije koje godinama ili decenijama imaju uspostavljeno
zadovoljstvo kupca moraju priznati da uspeh vie ne zavisi samo od zadovoljstva kupca
i unapreenja u procesima i nuenju.
Na slici 4.4.1-1 je data matrica odnosa izmeu zadovoljenja i lojalnosti kupca.
xvisoka dinamika i
xoduevljenje kupca
konkurentnost trita
- karakteristikama/
xniska diferencijacija
kvalitetom
proizvoda
- cenom
xposebna pravila /
- servisom/podrkom
navike/ potrebe kupaca
- odnosima
xograniena
xdobar program lojalnosti
raspoloivost proizvoda
xbez vrednosti u oima
kupca
- nizak kvalitet
- nekonkurentna cena
- loa reputacija
- nepogodnost itd.
xraspoloiva alternativna ponuda
Niska
Visoka
LOJALNOST
130
Glavna karakteristika matrice je da ne postoji sistematian i automatski uticaj zadovoljstva kupca na lojalnost i obrnuto. Naprotiv, odnos je veoma razliit i esto promenljiv. Interesantno je da u nekim sluajevima nezadovoljan kupac moe zadrati lojalnost usled kompleksnosti ili intenziteta odnosa sa dobavljaem. Promena dobavljaa
u ovom sluaju bi bila teka i skupa, tako da kupac moe da nastavi kupovinu od istog
dobavljaa iako je potencijalno na gubitku. Meutim njegove rei mogu imati izuzetno
lo efekat na poslovanje dobavljaa.
Poenta sa zadovoljenjem kupca je da ono nije ponaanje, ve samo oseaj, koji vai
izmeu kupevih opaanja i oekivanja. Ako se iskustvene performanse isporuioca
posmatraju od strane kupca kao jednake ili su vie od oekivanih vrednosti, tada je
kupac zadovoljan.
Zadovoljstvo je samo jedan mogui motivator (iako esto najvaniji) ponaanja, to
se tie samo naeg kupca, bez uzimanja u obzir evolucije:
xtrine dinamike i pravila,
xperformansi konkurenata i njihovih ponuda.
Posebno u veoma konkurentskim tritima ili tamo gde raznolikost izmeu ponuda
nije jasno saglediva, zadovoljstvo kupca nije dovoljno da osigura uspeh: glavni zadatak
isporuioca je da sauva lojalnost kupca.
Zadovoljstvo kupca je centralni uslov za uspeh ali to ne mora biti dovoljno. Organizacija mora promeniti svoje strateke ciljeve od zadovoljenja ka lojalnosti.
131
132
133
135
Na slici 4.4.4-1 je prikazan proces (ne)lojalnosti sa uslovnim vezama izmeu pojedinih motivatora. On pomae isporuiocu da odri lojalnost kupca.
136
140
141
POGLAVLJE
Ovo moe na prvi pogled da bude u suprotnosti sa potrebom za brzim i ekasnim odgovorima na trine i tehnoloke izazove koji stoje pred organizacijom. Poseban problem su male i srednje organizacije koje ne raspolau sa dovoljno resursa da
same izgrade zahtevane sisteme. Angaovanje razliitih konsultanata esto dovodi do
konfuzije usled njihovih razliitih pristupa u kreiranju sitema. Sa druge strane ni sami
standardi koje treba zadovoljiti nisu u potpunosti meusobno usklaeni.
U ovakvoj situaciji organizacije se nalaze pred dilemom ta i kako da rade (?).
Gledano sa strane pojedinih grupa korisnika rezultata organizacije (kupci, akcionari,
zaposleni, isporuioci i drutvo), svaka od njih zahteva samo odreeni sistem, prema
odreenom standardu. Gradnja i primena svakog sistema parcijalno dovela bi do multiplikovanja resursa, nadlenosti, planova, dokumenata, obuka, provera, poboljanja,
sertikacija, itd. Organizacija bi mogla doi u situaciju da zadovolji u pogledu strukture
sistema svako sretikaciono telo, ali da je ta glomazna struktura paralie njeno funkcionisanje u osnovnoj delatnosti za koju je formirana.
Gledano sa strane organzacije, ona ima osnovni menadment sistem i nju interesuje
kako da ga to jednostavnije adaptira i uskladi prema zahtevima razliitih standarda, ali
sa integrisanim resursima, nadlenostima, planovima, dokumentima, obukama, proverama, poboljanjima i sertikacijama.
Razliiti sistemi, zavisno od pritiska koji vre pojedine zainteresovane strane kao i
od strategije same organizacije, mogu se kreirati i primenjivati pojedinano ili simultano. Za menadere nije bitno da li se vie sistema kreira simultano ili pojedinano,
bitno je da se u oba sluaja mogu jednostavno integrisati.
Da paradoks bude vei ni kreatori razliitih standarda za menadment sisteme, a ni
sertikaciona tela ne pokazuju veliki entuzijazam da integriu zahteve u jedan standard.
Trud standardizera se svodi na terminoloko i formalno horizontalno usklaivanje
zahteva pojedinih standarda meusobno. Na kraju ostaje organizacijama, da uz pomo
konsultanata samostalno integiru razliite sisteme u svoj jedinstveni menadment
sistem.
Teoretski, integraciju razliitih menadmet sistema je mogue komforno ostvariti
ako se deniu zajedniki principi, vrednosti, metodologija i osnove strukture na kojima svi oni poivaju. Praktino, to znai primenu koncepta TQM koji sadri sve navedene elemente i predstavlja okvir u koji se mogu smestiti svi menadment sistemi.
Na slici 5.1-1 je prikazan mogui izbor pristupa u razvoju menadmenta kvaliteta.
146
147
150
Standard
Korisnik
Oznaka
Zinteresovana strana
ISO 9001:2000
Kupac
ISO
14001:2004
Zajednica - Community
OHSMS
OHSAS
18001:2007
Zaposleni
CSRMS
SA 8000 /
ISO 26000:
2010 (plan)
Zaposleni
Drutvo - Society
FMS
Sarbanes
Oxley Act
Akcionari
FSMS
HACCP /
ISO
22000:2005
Kupac
SMS
ISO/PAS
28000:2005
Akcionari
Zajednica - Community
ISMS
ISO/IEC
27001:2005
Akcionari
CTCL
ISO / IEC
17025:1999
Kupac
DMS
Dependability Management
System
Menadment sistem pouzdanosti
IEC 60300
Kupac
Oznaka
QMS
EMS
Naziv
Quality Management System
Menadment sistem kvaliteta
Environmental Management
System
Menadment sistem ivotne
sredine
151
Pored ovoga Tehniki komitet ISO/TC 176 - Quality management and quality assurance, koji je odgovoran za razvoj i odravanje familije standarda ISO 9000 izdao
je vie sektorskih standarda koji proiruju zahteve standarda ISO 9001 sa specinim
zahtevima, kao to su [161, str. 9].:
- ISO/TS 16949:2002 za sektor automobilske industrije
- ISO 13485:2003 za sektor medicinske opreme,
- ISO 29001:2003 za sektor nafte i gasa,
- ISO 28000:2007 za sigurnost u lancu snabdevanja
- IWA 2:2007 za obrazovanje,
- IWA 1:2005 za zdravstvenu zatitu,
- IWA 4:2005 za lokalnu samoupravu, itd.
Parcijalni menadment sistemi su koncentrisani na izolovana menadment podruja
koja su esto meusobno u suprotnosti, tako da kod njihove primene moe doi do
konikata nadlenosti u organizaciji.
Evropska unija je najvie uinila za poetnu primenu standarda serije ISO 9000, a
potom i ostalih standarda za menadment sisteme, tako to je trinim mehanizmima,
stvorila motivaciju da svaki kupac zahteva od svog isporuioca sistem kvaliteta po ISO
9001. Na ovaj nain se stvorila lanana reakcija zahteva, poto je svako nekome kupac
odnosno isporuilac, tako da je sistem kvaliteta postao opte prihvaeni zahtev za SVE
ISPORUIOCE.
- Menadment resursima
- Obezbeivanje resursa
- Ljudski resursi
- Infrastruktura
- Radna sredina
- Procesi za realizaciju proizvoda
- Procesi orijentisani prema kupcu
- Razvoj i projektovanje
- Nabavka
- Proizvodanja i realizacija usluga
- Oprema za praenje i merenje
- Merenje, analize i poboljanja
- Merenje zadovoljstva kupca
- Interne provere
- Praenje i merenje procesa
- Praenje i merenje proizvoda
- Upravljanje neusaglaenim proizvodom
- Analize podataka
- Poboljanja
Menadment sistem kvaliteta - QMS koji zadovoljava navedne zahteve standarda
ISO 9001:2000, uspostavlja se unutar organizacije sa ciljem da omogui:
- formiranje, zadovoljenje i prevazilaenje zahteva i oekivaja kupca,
- ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta,
- kontinualno poboljavanje samog sistema i
- balans u ispunjenju zahteva kupaca i ostalih korisnika organizacije: vlasnika,
zaposlenih, partnera i drutva, zajedno sa ostalim parcijalnim menadment
sistemima.
Osnovu QMS-a ine sledei principi:
xfokus na kupca razumevanje sadanjih i buduih potreba kupaca, njihovo
ispunjavanje i tenja da se prevaziu njihova oekivanja,
xliderstvo uspostavljanje jedinstva izmeu svrhe i usmerenja organizacije
uz puno ukljuivanje ljudi u ostvarivanju ciljeva organizacije,
xukljuivanje ljudi koristi se puno ukljuivanje sposobnosti ljudi na svim
nivoima,
xprocesni pristup eljeni rezultati se ostvaruju ekasnije kada se aktivnostima i odgovarajuim resursima upravlja kao procesima,
153
x sistemski pristup menadmenta bolja efektivnost i ekasnost u ostvarivanju ciljeva organizacije se postie kada su procesi povezani u sistem,
x kontinualna poboljanja permanentan cilj organizacije su kontinualna
poboljanja celokupnih performansi organizacije,
xdonoenje odluka na bazi injenica efektivne odluke su bazirane na analizi podataka i informacija,
xobostrano dobitni odnosi sa isporuiocima organizacija i njeni isporuioci
su meuzavisni i meusobno dobitni odnosi stvaraju mogunost za obostrano kreiranje dodatnih vrednosti.
Sistem se kreira, uspostavlja, odrava i unapreuje primenom procesnog modela sa razliitim procesima za realizaciju proizvoda ili usluga, kao i za odravanje i
poboljavanje samog sistema. Procesi su povezani u jedinstven sistem po pravilu je
izlaz iz jednog ulaz u drugi. Da bi se mogli kreirati transparentni i upravljivi procesi
veoma je vano da se uspostavi njihova struktura i hijerarhija:
- po nivou detaljizacije procesa i aktivnosti unutar procesa i
- po sadraju i znaaju samih procesa.
Nivoi detaljizacije procesa. Da bi se izbegla pretrpanost procesa sa aktivnostima
razliitog nivoa detaljizacije potrebno je izvriti razgranienje izmeu procesa, aktivnosti i zadataka (operacija).
Procesi se sastoje od logiki ureenog niza povezanih aktivnosti. Aktivnosti se mogu
dalje segmentirati na zadatke (ili operacije u tehnolokom procesu) koji predstavljaju
detaljizaciju aktivnosti.
Osnovna podela izmeu aktivnosti i zadataka se vri prema vrsti resursa koji se koriste u ostvarenju njihovih funkcija (slika 5.3.1-1). Vie zadataka ili operacija koji se
obavljaju sa istovrsnim resursima (ljudi sa svojim sposobnostima, oprema i komunikacije u okviru jedne slube, pogona, linije) ine jednu procesnu aktivnost.
Napomena: Brojevi znae take zahteva u standardu ISO 9001:2000 za pojedine grupe procesa
Metodologija poznata kao Demingov PDCA krug, planirajte uradite proverite - delujte moe se primeniti na sve procese. PDCA krug u procesnom modelu
QMS-a moe se, ukratko, opisati na sledei nain.
Planirajte: utvrdite ciljeve i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata, u skladu
sa zahtevima korisnika i politikom organizacije.
Uradite: primenite procese u realizaciji proizvoda.
Proverite: pratite i merite procese i proizvod, poredei ih sa politikom, ciljevima i zahtevima za proizvod, i izvetavajte o rezultatima.
Delujte: preduzmite akcije za stalno poboljavanje performansi procesa.
U daljnoj razradi procesni model QMS-a moemo posmatrati kao glavni proces organizacije sastavljen od sledeih pet grupa procesa:
- Grupa procesa 4 - kontinualana poboljanja QMS sadri administrativne procese menadmenta koji slue za denisanje, odravanje i administrativno
poboljavanje QMS.
- Grupa procesa 5 - odgovornost rukovodstva sadri strateke procese menadmenta
politikom i ciljevima kvaliteta, internim komunikacijama i preispitivanjem
QMS-a.
- Grupa procesa 6 - menadment resursima sadri procese za podrku resursima
koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva kvaliteta i zahteva kupaca.
- Grupa procesa 7 - realizacija proizvoda sadri poslovne procese za realizaciju
proizvoda prema zahtevima kupca.
- Grupa procesa 8 - merenje, analize i poboljanja sadri procese za merenje, analize
i poboljanja proizvoda, procesa i QMS-a.
Podela procesa po znaaju i nivou detaljizacije. Po svom znaaju i nivou detaljizacije procesi se dele na:
- Kljune procese koji su bitni u odreenoj organizaciji i u kojima se neposredno
kreiraju vrednosti za kupca i ostale zainteresovane strane. Odreena procesna
aktivnost moe da se sastoji od vie zadataka ili operacija pod uslovom da se
obavljaju sa istovrsnim resursima (ljudi, oprema, prostor, vreme).
- Podprocese koji predstavljaju detaljizaciju (kljunih) procesa (u dubini tree dimenzije), sastavljene od tehnolokih, administrativnih ili logistikih zadataka
ili operacija.
U tabeli 5.3.1-1 je dat primer specikacije svih procesa jedne tipine organizacije
koji istovremeno zadovoljavaju potrebe funkcionisanja same organizacije i zahteve
standarda ISO 9001:2000. U tabeli su date ifre vlasnika procesa, kao i oznake dokumenata sistema kvaliteta DSK u kojima su ovi procesi denisani.
U klasinoj vertikalno - orijentisanoj organizaciji potrebno je denisati menadment
procesa.
156
Org.
ifra
Oznake DSK
Zahtevi ISO
vlasnika
procesa
9001:2000
400
400
300
400
- Odgovornost rukovodstva
- Proces poslovnog planiranja i
izvetavanja
ISO 9001:2000
Poslovnik
Procedure
Uputstva
QM.422.01
B
B
B
PR.423.01
PR.424.01
IN.423.01
-
100
100
A
B
PR.540.01
6. Menadment resursima
- Proces razvoja kadrova
100
700
B
B
PR.540.01 (*)
PR.620.01
7. Realizacija proizvoda
- Procesi orijentisani prema kupcu
- Podproces planiranja kvaliteta
200
200
7.1
7.2, 8.2.1
7.1, 7.2
A
C
C
PR.720.01
-
IN.720.01
300
300
7.3
7.1, 7.3
C
C
PR.730.01
-
IN.730.01
- Proces nabavke
- Proces ocene isporuilaca
- Proces realizacije proizvoda / usluga
- Podproces transporta
- Podproces pakovanja
- Podprocesi radni i tehnoloki
- Proces odravanja opreme
- Proces skladitenja
- Podproces oznaavanja skladita
- Proces upravljanja mernom opremom
- **
200
400
500
500
500
500
500
500
500
200
7.4
7.4
7.5, 8.2.3
7.5
7.5
7.5
7.5
7.5.5
7.5.5
7.6
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
PR.740.01
PR.740.02
PR.750.01
PR.750.02
PR.755.01
PR.760.01
IN.750.01
IN.750.02
IN.750.xx
IN.755.01
-
157
Specikacija procesa
Org.
ifra
vlasnika
procesa
Oznake DSK
Zahtevi ISO
ISO 9001:2000
9001:2000
Poslovnik
Procedure
Uputstva
8.1
200
400
8.2.1
8.2.2
C
C
PR.720.01 (*)
PR.822.01
500
400
8.2.3
8.2.4
C
C
PR.750.01 (*)
PR.824.01
IN.750.xx
-
proizvoda
- Podprocesi - kontrolisanja i ispitivanja
- Proces upravljanja neusaglaenim
proizvodom
- Proces analize podataka
- Proces poboljanja
400
400
400
100
8.2.4
8.3
8.4
8.5
-
C
C
C
C
C
PR.830.01
PR.840.01
PR.852.01/
PR.540.01
(*).
IN.824.xx
-
158
Serija meunarodnih standarda za menadment ivotne sredine obezbeuje elemente za EMS koji se mogu integrisati sa drugim zahtevima menadmenta. Ovu seriju
ine sledei standardi:
ISO 14001:2004 EMS Specikacija sa uputstvom za primenu,
ISO 14004:2004 EMS Opte smernice za principe, sisteme i postupke,
ISO 14010:1996 EMS Opti principi,
ISO 14011:1996 EMS Postupci proveravanja.
159
160
161
162
Ouvanje prirodnih
resursa
Rekonstrukcija
proizvoda radi smanjenja zapremine
Emisija izduvnih
gasova
Primer - Proizvod:
Poboljanje proizvoda
Primer - Usluga:
Odravanje motornog ulja
2.
3.
Smanjenje emisija u
vazduhu
Potencijalno izlivanje
u sluaju udesa
Primer - Aktivnost:
Rukovanje opasnim materijama
1. izabrana aktivnost,
proizvod ili usluga treba
da budu dovoljno obimni
da ispitivanje ima smisla
i dovoljno mali da se
mogu razumeti
2. potrebno je identikovati:
a) sve ulaze sirovine i
energente koji se procesuiraju ili se koriste u
toku ivotnog ciklusa
proizvoda (proces proizvodnje i funkcionisanje
proizvoda)
b)sve izlaze (proizvod,
emisije u vazduh, vodu
i zemlju i odlaganje na
otpad) koji nastaju u
razliitim fazama proizvodnje i funkcionisanja
proizvoda
c) sve smetenje u procesu
3. treba identikovati to
je mogue vie aspekata
ivotne sredine vezanih
za izabranu aktivnost ili
proces
Uticaj na ivotnu
sredinu
/ promena ivotne sredine koja je
rezultat datog aspekta
ivotne sredine /
4
1.
Unose se konkretni
aspekti ivotne
sredine koji obuhvataju:
1- emisije u vazduh,
2- isputanja u vodu,
3- postupanje
sa otpadom i
odbaenim proizvodima,
4- zagaivanje
zemljita,
5- zagaenje biosfere
6-buka, vibracije,
radijacija
7- upotreba sirovina
prirodnih resursa,
8- korienje i
potronja energenata,
9- reciklaa,
10- druga lokalna
pitanja zatite
ivotne sredine i
pitanja drutva
R
Br
Aspekti ivotne
sredine
/uzajamni odnos sa
ivotnom sredinom/
Znaajno
Znaajno
Veoma znaajno
Mere koje
organizacija
preduzima iznad
zahteva propisa
- mere
predostronosti
i spremnosti na
reagovanja u
sluaju nezgode
- smanjenje rizika
procesa
- dozvole za rad za
date aktivnosti
- propisi vezani za
proizvode
- propisi vezani za
ind. granu
- opti zakoni o
zatiti ivotne
sredine
- ovlaenja, licence
i dozvole
Interni kriterijumi
Zahtevi propisa
Vrednovanje znaaja
uticaja
Tabela 5.3.2-1: Identikovanje aspekata ivotne sredine i uticaja na ivotnu sredinu >134@
163
164
Primer - Ouvanje
prirodnih resursa
Primer - Ouvanje
prirodnih resursa
1.
2.
Smanjenje potronje
energije potrebne za
operacije proizvodnje
Svoenje upotrebe
vode na najmanju
meru gde god je to
tehniki i ekonomski mogue
Ciljevi denisani u
poslovniku navodi
se pojedinani cilj,
vodei rauna o
nalazima dobijenim
preispitivanjima
stanja ivotne sredine
i aspektima ivotne
sredine
Politika denisana u
poslovniku navodi
se odreeni princip
politike vezan za
odreeni cilj
Smanjenje potronje
vode na odabranim
lokacijama za 15% u
odnosu na postojei
nivo u toku jedne
godine
4.
3.
2.
1.
Politika ivotne
sredine
R.B.
Koliina goriva i
elektrine energije
po jedinici proizvoda
Koliina smanjene
potronje vode
15%
5.
Indikator / pokazatelj
Ponovno korienje
vode postavljanjem
postrojenja vode
koriene za ispiranje u procesu A radi
ponovne upotrebe u
procesu B
Kadrovski, i tehniki
resursi (postrojenja, ureaji) za
sprovoenje politike
i ciljeva
6.
Mere
7.
Nosilac
8.
Resursi /
dokumenti
9.
Rok
166
Ocena nivoa
rizika opasnosti se
brojano iskazuje
prema sledeim
kriterijumima:
- veravotnai pojavljivanja opasnosti
-obimu uticja opasnosti na zdravlje i
bezbednost
- jaini uticaja na
zdravlje i bezbednost
- trajanju uticaja
- podleganje propisima
- Unose se konkretni
opasnosti i njihov
uticaj na zdravlje
i bezbednost
kompletnog osoblja
ukljuivo zaposlene,
kupce i posetioce
1. Aktivnosti obuhvataju:
1. rutinske i nerutinske aktivnosti
2. postrojenja sa
radnim mestima
koje obezbeuje
organizacija ili neko
drugi
Identikacija
opasnosti
R
Br
- dozvole za rad za
date aktivnosti
- propisi vezani za
proizvode
- propisi vezani za
ind. granu
- opti zakoni o
zdravlju i bezbednosti
- ovlaenja, licence
i dozvole
Zahtevi
propisa
Mere moraju da
obuhvataju:
- razvijene
dokumentovane
procedure
- operativne
kriterijume sa
kljunim koracima i
zahtevima
- povezivanje procedura koje govore
o riziku sa proizvodima i uslugama
podugovaraa
- uspostavljanje
procedure razvoja koje redukuju
/ eliminiu uzroke
rizika
Mere za
smanjenje
rizika
Posledice
Verovatnoa
pojave opasnosti
Ocena nivoa
preostalog
rizika pojave
opasnosti pri
inoviranom
upravljanju
Dodatne mere za
preostali rizik
Tabela 5.3.3-1: Identikacija opasnosti, ocena rizika i upravljanje rizikom po bezbednost i zdravlje na radu >134@
167
169
170
Upisuje se oznaka
za vrstu opasnosti
(B,H,F)
Ako takav rizik nije
prepoznatljiv upisuje
se nije potvreno
Upisuje
se taan
naziv svakog
koraka, tj,
aktivnosti i
operacije u
procesu
Oznake opasnosti:
B Bioloka
H Hemijska
F - Fizika
2.
1.
Rb
Mogua opasnost
(B,H,F)
Aktivnost
operacija
korak u procesu
Grupa proizvoda:
Upisuje se ocena
nivoa rizika odnosno
verovatnoe pojave
opasnosti (v,s,m).
Ocena obuhvata i
jainu negativnih
uticaja na zdravlje.
Takoe se upisuje da li
se rizik moe svesti na
prihvatljiv nivo.
3.
Upisuju se razlozi/
objanjenja za svaku
vrstu ocene iz kolone 3.
Ako je ocena u koloni
3 da rizik pojave
opasnosti ne postoji u
praksi ili moe da se
svede na prihvatljivu
malu meru primenom
mera u tehnolokom
procesu, upisuje se
oznaka tehnolokog
postupka (TP) u kome
su utvreni parametri procesa bitni za
odravanje procesa u
prihvatljivim granicama.
4.
Opravdanost odluke
/mere za upravljanje
identikovanom
opasnou/
Proizvod:
Pogon:
5.
Mere za smanjenje
rizika
6.
Kritina kontrolna
taka (CCP)
171
Tabela 5.4 -1 - Veza izmeu zahteva ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004 i OHSAS 1801:2007.
ISO 9001:2000
ISO 14001:1996
OHSAS 18001:1999
Uvod
Opte odredbe
Procesni pristup
Veza sa drugim standardima
Kompatibilnost sa
ostalim sistemima
menadmenta
Uvod
- Uvod
Predmet i podruje
primene
Opte odredbe
Primena
Predmet i podruje
primene
Predmet i podruje
primene
Normativne reference
Normativne reference
Normativne reference
Termini i denicije
Termini i denicije
Termini i denicije
Menadment sistem
kvaliteta
Opti zahtevi
Zahtevi koji se odnose
na dokumentaciju
Opte odredbe
Poslovnik o kvalitetu
Upravljanje dokumentima
Upravljanje zapisima
Zahtevi za
menadment sistem
ivotne sredine
Opti zahtevi
Elementi menadment
sistem zdravlja i bezbednosti na radu
Opti zahtevi
0.1
0.2
0.3
0.4
1
1.1
1.2
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
5
5.1
Odgovornost rukovodstva
Obaveze i delovanje
rukovodstva
4.1
4.1
4.4.4
Dokumentacija
4.4.4
Dokumentacija
4.4.5
Upravljanje dokumentima
Upravljanje zapisima
4.4.5
4.2
4.5.4
4.2
4.4.1
4.5.4
4.4.1
5.2
Usresreenost na
korisnika
4.3.1
4.3.2
4.6
4.3.1
4.3.2
4.6
172
5.3
Politika kvaliteta
5.4
Planiranje
4.2
4.2
4.3
4.3.1
Planiranje
Aspekti ivotne sredine
4.3
4.3.1
Politika zdravlja i
bezbednosti na radu
(OH&S Politika)
Resursi, zadaci, odgovornosti i ovlaenja
Identikacija opasnosti, ocene rizika i
upravljanja rizikom
Zakonski i drugi
zahtevi
Preispitivanje od strane
rukovodstva
Politika zdravlja i
bezbednosti na radu
(OH&S Politika)
Planiranje
Identikacija opasnosti, ocene rizika i
upravljanja rizikom
5.4.1
Ciljevi kvaliteta
4.3.3
Opti i posebni
(strateki i neposredni)
ciljevi i program(i)
4.3.3
5.4.2
Planiranje
menadment sistema
kvaliteta
4.3.3
Opti i posebni
(strateki i neposredni)
ciljevi i program(i)
4.3.3
5.5
Odgovornosti,
ovlaenja i komunikacije
5.5.1
Odgovornosti i
ovlaenja
Predstavnik rukovodstva
4.4.1
4.4.1
Interne komunikacije
4.4.3
Komunikacija
4.4.3
5.5.2
5.5.3
5.6
5.6.1
5.6.2
5.6.3
6
6.1
6.2
6.2.1
6.2.2
6.3
6.4
Preispitivanje od strane
rukovodstva
Opte odredbe
Ulazni elementi preispitivanja
Izlazni elementi preispitivanja
Menadment resursima
Obezbeivanje reusrsa
Ljudski resursi
Opte odredbe
4.4.1
4.6
Preispitivanje od strane
rukovodstva
4.4.1
4.6
Komunikacije,
ukljuivanje i konsultacije
Preispitivanje od strane
rukovodstva
4.4.1
4.4.1
4.4.2
Osposbljenost, svest,
obuka
4.4.2
Osposbljenost, svest,
obuka
4.4.2
Osposbljenost, svest,
obuka
4.4.2
Infrastruktura
Radna sredina
4.4.1
4.4.1
Primena i sprovoenje
4.4
Realizacija proizvoda
4.4
7.1
Planiranje realizacije
proizvoda
4.4.6
7.2
4.4.6
Priprema i sprovoenje
173
7.2.1
Utvrivanje zahteva
koji se odnose na
proizvod
4.3.1
4.3.1
4.4.6
Identikacijaopasnosti,
ocena rizika, odredjivanje upravljanja
Operativno upravljanje
4.4.3
Komunkacije
4.4.3
Komunkacije
4.4.6
4.4.6
4.4.6
7.2.2
Preispitivanje zahteva
koji se odnose na
proizvod
7.2.3
7.3
7.3.1
Projektovanje i razvoj
Planiranje projektovanja i razvoja
Ulazni zahtevi projektovanja i razvoja
Izlazni podaci projektovanja i razvoja
Preispitivanje projektovanja i razvoja
Verikacija projektovanja i razvoja
Validacija projektovanja i razvoja
Upravljanje izmenama
projektovanja i razvoja
7.3.2
7.3.3
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.3.7
4.3.1
4.3.2
4.3.1
4.4.6
4.3.2
4.4.6
7.4
7.4.1
7.4.2
7.4.3
Nabavka
Proces nabavke
Informacije o nabavci
Verikacija proizvoda
koji se nabavlja
4.4.6
4.4.6
7.5
4.4.6
4.4.6
Upravljanje ureajima
za praenje i merenje
4.5.1
Praenje i merenje
4.5.1
Merenje i praenje
performansi
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7.5.5
7.6
8
174
Merenje, analize i
poboljanja
4.5
Proveravanje
4.5
Proveravanje
8.1
8.2
8.2.1
Opte odredbe
Praenje i merenje
Zadovoljstvo korisnika
(kupca)
4.5.1
Praenje i merenje
4.5.1
Merenje i praenje
performansi
8.2.2
Interna provera
4.5.5
Interna provera
4.5.5
Interna provera
8.2.3
Praenje i merenje
performansi procesa
4.5.1
Praenje i merenje
4.5.1
Merenje i praenje
performansi
8.2.4
4.5.1
4.5.2
Praenje i merenje
Ocena usaglaenosti
4.5.1
4.5.2
Merenje i praenje
performansi
Ocena usaglaenosti
4.5.3.1
Istraivanje incidenta
Neusaglaenost, korektivne i preventivne
mere
Pripravnost za reagovanje u vanrednim
situacijama i odgovori
na njih
8.3
Upravljanje
neusaglaenim proizvodom
4.5.3
4.4.7
4.5.3.2
4.4.7
8.4
Analiza podataka
4.5.1
Praenje i merenje
4.5.1
8.5
Poboljanja
8.5.1
Kontinualna
poboljanja
4.2
4.3.3
4.6
4.2
4.3.3
4.6
8.5.2
8.5.3
Korektivne mere
Preventivne mere
4.5.3
4.5.3.2
Merenje i praenje
performansi
Sistem kvaliteta se moe kreirati i uspostaviti tako da bude osnova za integrisanje ostalih parcijalnih menadment sistema bilo standardizovanih (ivotne sredine,
zdravlja i bezbednosti zaposlenih, laboratorija...) ili nestandardizovanih (proizvodni,
kadrovski, nansijski, strateki...).
175
176
177
179
Aspekti totalnog kvaliteta. EFQM, promoviui evropski model izvrsnosti, zamenila je pojam totalnog kvaliteta sa pojmom izvrsnost. Pojam kvalitet je tako u praksi sveden samo:
- na funkcionalne ili upotrebne karakteristike proizvoda, koje zadovoljavaju zahteve
kupca i
- na QMS prema standardu ISO 9001, koji obezbeuje kvalitet procesa i resursa u
kojima se realizuju proizvodi navedenih karakteristika pod a).
Ostale karakteristike koje se zahtevaju/ostvaruju kroz druge standarde/sisteme su iz
(ne)razumljivih razloga izgubile pripadnost kvalitetu.
U cilju potpunog razumevanja integrisanja standarda/sistema u IMS nuno je deniciju znaenja redukovanog pojma kvalitet proiriti na pojam totalni kvalitet. Za to je
dovoljno poi od postojee denicije za kvalitet.
Postojee znaenje kvaliteta (denisano u ISO 9000:2005): nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve potpuno logino obuhvata sve aspekte karakteristika:
- funkcionalne ili upotrebne karakteristike proizvoda koje zadovoljavaju zahteve kupca, to se ostvaruje kroz QMS,
- karakteristike koje utiu na ivotnu sredinu, bezbednost i zdravlje zaposlenih, socijalnu odgovornosti, bezbednost hrane itd., koje zadovoljavaju zahteve i ostalih
korisnika organizacije (to pokrivaju ostali standardi/sistemi, tabela 5.2 -1) i
- ostale organizacione, ekonomske i druge kakrakteritike organizacije i njenih rezultata.
Radi lakeg razumevanja usvojiemo temeljno znaenje pojma kvalitet kao pojam
totalni kvalitet (pisaemo ga sa KVALITET). Skup svih karakteristika moemo posmatrati kao razliite aspekte KVALITETA (slika 5.6-2).
Aspekti KVALITETA proizvoda su denisani zahtevima odgovarajuih tehnolokih
propisa, standarda i samih kupaca.
Aspekti KVALITETA resursa, procesa i menadment sistema su denisani zahtevima odgovarajuih standarda/sistema prikazanih u tabeli 5.4-1, odnosno zainteresovanih
strana za taj aspekt.
Sistemski deo zahteva svakog standarda/sistema je koncepcijski identian i temelji
se na konceptu TQM. Ovako znaenje omoguava da se primeni identian pristup kod
usklaivanja osnovnog MS sa bilo kojim od navedenih standarda.
Specinosti nekog standarda/sistema se mogu iskazati kroz zahteve koji predstavljaju aspekte KVALITETA fokusirane na odreenu oblast.
180
181
Metodologija integrisanja
Integrisanje vie razliitih standardizovanih menadement sistema moe se ostvariti kroz etiri dimenzije integrisanja.
a) integrisanje svih aspekata karakteristika aktivnosti i proizvoda;
b) integrisanje svih aspekata ciljeva organizacije;
c) integrisanje svih aspekata poslovnih procesa;
d) integrisanje elemenata za odrivost sistema.
Metodologija integrisanja je prikazana kroz analizu integrisanja etiri standarda/
sistema; QMS, EMS, OHSMS i FSMS.
a) Integrisanje svih aspekata karakteristika aktivnosti i proizvoda
Dodate i upotrebne vrednosti. Svaka aktivnost u procesu i svaki proizvod imaju karakteristike iji aspekti predstavljaju dodatu vrednost, odnosno upotrebnu vrednost za korisnika.
Kod uspostavljanja QMS-a deniu se dodatne vrednosti za svaku aktivnost
i upotrebne karakteristike za proizvod, kao i mere za smanjenje rizika pojave
neusaglaenosti.
Rizik negativnog uticaja. Svaka aktivnost i proizvod sadre takoe i karakteristike
iji aspketi predstavljaju rizik njihovog uticaja na zdravlje i bezbednost za realizatore
aktivnosti, korisnike proizvoda i za okolinu.
Kod uspostavljanja EMS, OHSMS i FSMS prvi korak za svaku aktivnost i proizvod je:
- identikacija aspekata koji utiu na ivotnu sredinu, i opasnosti koje utii na
zdravlje i bezbednost na radu i zdravstvenu bezbednost proizvoda i
- procena nivoa rizika njihovog dejstva.
Denicije aspekata, opasnosti i rizika ISO 14001, OHSAS 18001, HACCP
Aspekt ivotne sredine - Element aktivnosti, proizvoda ili usluga date organizacije koji
moe da bude u uzajamnom odnosu sa ivotnom sredinom.
NAPOMENA Znaajan aspekt ivotne sredine jeste onaj aspekt koji ima, ili moe da
ima, znaajan uticaj na ivotnu sredinu.
Opasnost Hazard Izvor, situacija ili in koji mogu dovesti do tete u vidu povrede
ili naruenog zdravlja ili kombinacije istih.
Rizik Kombinacija verovatnoe pojave sluaja opasnog dogaaja ili izloenosti
i ozbiljnost povrede ili oteenja zdravlja koje mogu biti uzrokovane dogaajem ili
izloenou.
Opasnost mogui izvor bioloke, hemijske ili zike kontaminacije koja moe biti tetna
po zdravlje korisnika.
Analiza opasnosti (rizika) postupak prepoznavanja potencijalne opasnosti i odreivanje
ozbiljnosti moguih posledica po bezbednost hrane izvrena u HACCP planu.
182
183
185
Proces integrisanja
Teoretski je mogue da se bilo koji standard/sistem uspostavi prvi ili simultano sa
nekim drugim. Praktino najei primeri redosleda uspostavljanja standarda/sistema
su sledei:
- QMS prvo, pa potom neki drugi MS EMS, OHSMS, FSMS (HACCP), CSRMS,...
- EMS prvo, pa potom neki drugi MS QMS, OHSMS, FSMS, CSRMS,...
- FSMS (HACCP) prvo, pa potom neki drugi MS QMS, EMS, OHSMS, CSRMS,...
- Simultano QMS sa nekim drugim MS, pa potom ostali MS.
Integrisanje parcijalnih standarda/sistema se moe ostvariti:
- ukljuivanjem, tako to se uradi dokumentacija osnovnog standarda/sistema
(QMS po ISO 9001), a potom se proiruje prema zahtevima ostalih standarda/
sistema i
- dodavanjem, tako to svaki standard/sistem ima svoju dokumentaciju koja se
meusobno povezuje.
Da bi bilo koji standardizovani PMS bio efektivan i da bi se mogao integrisati sa
nekim drugim MS, njegovo kreiranje i primena u praksu organizacije se moraju realizovati kao adaptacija postojeeg MS sa zahtevima odgovarajueg standarda. To znai
da se postojea politika, ciljevi, planiranja, organizacija, procesi, dokumenti, resursi,
praenja i merenja proiruju i usklauju sa zahtevima standarda za odreeni MS.
Praksa naih organizacija je takva da su svi navedeni elementi osnovnog MS slabo
razvijeni i nestruktuirani. Kreiranje standardizovanog MS se mora iskoristiti kao prilika da se paraleno uspostave svi navedeni elementi, prvo za osnovni MS, a potom i za
dati parcijalni MS. Ukoliko se to ne uradi, a to je est sluaj, tada svi elementi kreiranog
MS predstavljaju strukturu za sebe, koja egzistira paraleno uz nepromenjenu praksu
organizacije, samo za potrebe sertikacije. Ovakav MS, pored toga to nije efektivan,
ne moe se integrisati sa drugim standardizovanim MS, a pogotovo ne u osnovni MS
organizacije.
Viegodinja iskustva autora potvruju da QMS zaista moe da poslui kao osnova
za integraciju postojeih nestandardizovanih menadment sistema u organizaciji, na
sledei nain:
- Proizvodni menadment sistem se u celosti integrie u QMS; sve procedure, radna uputstva, tehnoloki postupci, obrasci za planiranje, lansiranje i praenje
proizvodnje, odravanje opreme, itd. su sastavni deo procesa proizvodnje u
QMS.
- Kadrovski menadment sistem se integrie u QMS u delu koji se odnosi na izradu interne organizacije, sistematizacije, opisa poslova, planiranja kadrova,
njihovog izbora, obuke, osposobljavanja, uvoenja u posao, ovlaivanja,
186
187
QMS
EMS
OHSMS
FSMS - HACCP
PLANIRAJ
1.
3.
Utvrivanje zahteva
koji se odnose na
proizvod
Inicijalna provera
kvaliteta
4.
Izbor procesa,
aktivnosti, postrojenja (obuhvata
zaposlene, kupce i
posetioce)
5.
Denisanje mape
procesa
Specikacije karakteristika i zikohemijske strukture
proizvoda
Opis proizvoda
Identikacija nameravane upotrebe
proizvoda
Izrada dijagrama
toka procesa (svi
koraci u operacijama)
Potvrda dijagrama
toka u praksi
Denisanje tokova
procesa i podprocesa
Identikovanje
aspekata ivotne sredine za sve procese i
proizvode
Identikacija OHS
opasnosti, ocena
rizika i upravljanje rizikom za sve
izabrane procese,
aktivnost...
2.
Zahtevi propisa
Zahtevi propisa
Zahtevi propisa
Inicijalna provera
bezbednosti hrane
6.
7.
Denisanje vizije, misije, vrednosti i politike kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti
i bezbednosti hrane
Denisanje ciljeva
kvaliteta i integrisanje u godinje
poslovne ciljeve
Denisanje optih
i posebnih ciljeva
ivotne sredine
Denisanje optih
i posebnih ciljeva
zdravlja i bezbednosti zaposlenih
Denisanje
kritinih kontrolnih
taaka CCP
Denisanje
kritinih limita za
svaku CCP
Uspostavljanje
sistema praenja za
svaku CCP
Plan unapreenja
QMS
Integrisanje plana u
godinji biznis plan
Program
menadmenta
ivotne sredine
Program
menadmenta
zdravlja i bezbednosti zaposlenih
HACCP plan
8.
9.
188
URADI
10.
11.
12.
Interne komunikacije
Komunikacije sa
korisnikom
13.
14.
Upravljanje dokumentima
Komunikacije
Komunikacije
15.
16.
Pripravnost ivotne
sredine
Komunikacije
Vanredna spremnost
i odgovori
PROVERI - Koriguj
Merenje, analize i
poboljanja
Praenje i merenje
Praenje i merenje
Uspostavljanje
sistema praenja za
svaku CCP
Neusaglaenosti
korektivne i preventivne mere
Nesree, incidenti,
neusaglaenosti
korektivne i preventivne mere
Uspostavljanje
korektivnih mera
18.
Upravljanje
neusaglaenim proizvodom
Korektivne mere,
Preventivne mere
19.
Upravljanje zapisima
20.
17.
SPC analize podataka praenja i merenja o ostvarenju politike, ciljeva i zahteva za proizvodima
22.
189
Nivo 3
Planiranje
orijentisano
prema spolja
Nivo 4
Strateko
planiranje
KVALITETA
Nivo 5
Strateki
menadment
kvaliteta
Zadovoljstvo
korisnika tangira izabrane
ciljeve.
Mala
integracija
izmeu
strategije
poslovanja
i ciljeva
KVALITETA.
Koriste
se kolekcije ciljeva,
analize potreba
korisnika i
benmarking
konkurencije.
Ciljevi
KVALITETA se
integriu u poslovne ciljeve
organizacije.
KVALITET
kao strateko
orue.
Strategija
KVALITETA
povezana
sa performansama
ekonomskih
rezultata.
KVALITET
integrisan sa
poslovnom
strategijom.
Poboljanja
u celosti
fokusirana na
performanse
ostvarenih
rezultata.
Borba za
opstanak.
Predvianje
budunosti.
Od predvianja
budunosti
do stratekog
miljenja.
Strateko
miljenje.
Kreiranje
budunosti.
Improvizacija.
Usmena
predanja
Delegiranje
funkcija.
Sistemska
orijentacija
Liderstvo i
participacija.
Lidersto i
inovativnost.
Organizacione karakteristike
Nivo 1
Godinje
budetiranje
Nivo 2
Dugorono
planiranje
Nivo
integracije
izmeu
strategije
KVALITETA i
poslovanja
Nema
strategije
unapreenja
KVALITETA.
Nekoliko
ciljeva
KVALITETA.
Nema
integracije
strategije i
KVALITETA.
Sistem
stratekih
vrednosti
Stil najvieg
rukovodstva
190
Sistem
vrednosti
KVALITETA
Pouzdani
proizvodi ili
usluge i nula
defekt.
Fokus na
sistem
-KVALITET
svih poslovnih
procesa.
Ugradnja
KVALITETA
u strukturu
biznisa.
KVALITET
kao izvrsnost
u svim ostvarenjima.
Svrha sistema
upravljanja i
merenja
Provere
KVALITETA i
Sertikat
Sistem
upravljanja
KVALITETOM.
Unapreenje
KVALITETA
menadmenta
(odluivanja).
Brzi odgovori
i proaktivno
zadovoljstvo
kupca.
191
POGLAVLJE
Sadraj:
6.1 Procesni model IMS
6.2 Dokumentacija IMS
6.3 Odgovornost menadmenta
6.4 Procesi za realizaciju proizvoda
6.5 Merenje, analize i poboljanja
6.6 Sertikacija IMS-a
198
6. Menadment resursima
4.3.2
5.2, 7.2.1
4.4.6
4.3.1
6.3
4.4.1
4.4.2
4.4.1
4.4.3
4.3.3, 4.4.1,
4.6
4.2, 4.4.1,
6.3
6.2
5.5.3
Proces komunikacija
5. Odgovornost rukovodstva
4.4.5
4.2.3
4.5.4
4.4.5
4.2.3
4.2.4
4.1, 4.4.4
Zahtevi
ISO
14001:2004
Zahtevi ISO
9001:2000
Specikacija procesa
4.4.6
4.3.2
4.3.1
4.4.1
4.4.2
4.4.1
4.4.3
4.3.3, 4.4.1,
4.6
4.2, 4.4.1,
4.5.4
4.4.5
4.4.5
4.1, 4.4.4
Zahtevi
OHSAS
18001:1999
QM.422.01
Poslovnik
PR.630.04
PR.630.03
PR.630.02
PR.630.01
PR.620.01
PR.540.01 (*)
PR.553.01
PR.540.01
PR.424.01
PR.423.01
Procedure
Vrednovanje
aspekata E
Procena
rizika H&S
Biznis plan
Program
EMS,
OHSMS
Planovi
IN.423.01
Uputstva
Tabela 6.1-1 Primer specikacije procesa, zahteva ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 i
OHSAS 1801:2007 i odgovarajuih DIMS
199
4.5.1
4.4.7
4.4.7
8.2.2
8.2.3
8.2.4
8.3
8.3
4.5.1
4.2, 4.3.3
4.5.3
4.5.1
4.2, 4.3.3
4.5.3
8.4
8.5, 8.5.1,
8.5.2, 8.5.3
PR.540.01 (*)
/ PR.852.01
PR.540.01(*)
PR.830.03
PR.830.02
PR.830.01
PR.824.01
PR.823.01
PR.822.01
PR.760.01
PR.750.01
PR.740.01
PR.730.01
PR.720.01
IN.750.
xx
IN.750.
xx
Napomena: U daljoj detaljizaciji procesa mogu se uraditi i drugi DIMS. Master lista svih DIMS sa vaeim izdanjima i revizijama se vodi u sektoru IMS.
Oznake: A- Potpuna denisanost bez poziva na DIMS nieg nivoa, B-delimina denisanost sa pozivom na DIMS nieg nivoa, (*) DIMS koji obuhvata
vie zahteva, (**) - DIMS koji se primenjuju samo u proganizacijama koje imaju dotine procese.
4.4.7
4.5.3.2
4.5.1
4.5.1
4.5.5
4.5.1
4.5.1
4.5.3.1
4.5.1
4.5.1
4.4.6
4.4.6
4.4.6
4.4.6
4.4.6
4.5.1
8.1
4.5.5
7.6
4.4.6
7.5.5
Tehnoloki podproces
4.4.6
7.5.1
4.4.6
4.4.6
Tehnoloki podproces
7.5, 8.2.3
7.4
Proces nabavke
4.4.6
4.3.1, 4.4.2,
4.4.6
4.3.1, 4.3.2,
4.4.6
7.2, 8.2.1
7.3
4.4.6
4.4.6
7.1
6.3.3.1 Vizija
Izjava na neodreeno vreme - ta organizacija eli da bude u budunosti ?
Vizija organizacije moe da sadri sledee izjave: (alternativno)
- da bude vodea organizacija u isporuci (stalni isporuilac) proizvoda abc atraktivnog kvaliteta na trite D,
- da bude vodei (stalni) isporuilac za prvu ugradnju svetskih proizvoaa xyz
ili
- da bude vodei (stalni) ugovorni podisporuilac u oblasti abc na trite xyz.
203
Primeri vizija:
iEDUCTA: Naa vizija je da budemo vodea organizacija za irenje kulture totalnog kvaliteta i izvrsnosti u organizacije i drutvo zemalja u tranziciji
i Duracell International: Biti vodea kompanija za prodaju baterija iroke
potronje u svetu
i Luka Beograd: Vizija Luke Beograd je formiranje jednog od najznaajnijih
logistikih centara na preseku Panevropskih transportnih koridora.
iEssen banka: "Posveenost rastu- privrenost kvalitetu",
iIIB: irenje kulture humanog korienja informatikih tehnologija,
i D2D (Design to Distribution) je: "Biti vodei evropski ugovorni podizvoa u
oblasti elektronike na svojim izabranim tritima.
6.3.3.2 Misija
Izjava na neodreeno vreme svrha i razlog postojanja organizacije pri realizaciji
njene vizije?
Tipina misija organizacije je da kreiramo i isporuujemo proizvode (usluge) koji
zadovoljavaju potrebe i oekivanja naih kupaca i ostvarujemo poslovne rezultate koji
ispunjavaju oekivanja naih vlasnika, zaposlenih, partnera i drutva.
Primeri misija:
i EDUCTA: Naa misija je da razvijamo i vrimo konsultantske usluge za
unapreenje kulture kvaliteta menadmenta.
i Luka Beograd a.d.: Pruanje kvalitetnih lukih usluga u cilju zadovoljenja
potreba naih korisnika, koje je zasnovano na primeni savremenih tehnologija,
kao i ostvarenje poslovnih rezultata i oekivanja akcionara, zaposlenih, partnera
i drutva.
iNCR:" Mi kreiramo vrednosti za nae korisnike".
iGoodyear: "Naa misija je konstantno unapreenje proizvoda i usluga koji treba
da ispune potrebe naih kupaca".
i Nissan - Razvojni centar: " Obezbediti usluge da zadovolje nau organizaciju
tako da moe da obezbedi proizvode i usluge koji e zadovoljiti kupce.
iEssen banka: "Posveujemo se postizanju rezultata svetske klase za nae klijente,
akcionare i zaposlene kroz kvalitet, inovacije i protabilno reinvestiranje".
204
6.3.3.3 Vrednosti
Posveenost ostvarenju vizije i misije se iskazuje kroz operativne vrednosti koje se
temelje na oekivanjima kljunih interesnih grupa organizacije.
Ostvarenje trajnih poboljanja se bazira na privrenosti svih zaposlenih sledeim
vrednostima:
Voenje korektnog i zakonitog poslovanja u skladu sa oekivanjima kupaca
Demonstracija liderstva orijentisanog prema zainteresovanim stranama
Pruanje kvalitetnih usluga odnosno isporuka kvalitetnih proizvoda
Usklaen odrivi razvoj sa drutvom i okolinom
Postizanje ekasnosti kroz sistemski i inovativan stil rada
Razvoj i podsticanje sposobnosti, inicijative i ideja zaposlenih
Brz odziv zasnovan na eksibilnoj, trino orijentisanoj organizaciji
Donoenje odluka na bazi injenica
Gradnja partnerskih odnosa sa isporuiocima
Odgovoran odnos prema zajednici
Dugorono odravanje uspenosti i tenja izvrsnosti.
207
211
Ciljevi
2006
2007
Indikatori
Planirano
5
Cilj
Vrsta indikatora
Ostvareno
a)
Zadovoljstvo
klijenata
Srednja ocena
8,44
> 8.5
b)
Lojalnost klijenata
Ponavljanje ugovaranja
> 2 ugovora/god
c)
Reklamacije
kupaca
Nije
bilo
<3%
d)
Rokovi isporuke
Procenat ispunjenja
86%
> 95%
e)
Struktura prodaje
Ugovorenost:
a)Engineering
b) Trgovina
100%
0%
> 80 %
-
50%
>80%
90%
>90%
Prihvatljivost ponuda
30%
>20%
Sertikacija QMS
ne
Poetak 2007.
60%
>25 %
70%
< 2%
13%
> 50%
Procenat ostvarenih
67%
>75 %
>65%
a)
b)
c)
Konkurentnost
ponude
d)
e)
3
a)
4
Trino irenje
Ekasnost procesa
b)
Proaktivno
sistemsko delovanje
Efektivnost ostvarenja ciljeva
d)
e)
a)
c)
212
Ciljevi
kvaliteta
Efektivnost
QMS-a
Ostvareno
6
Napomena
7
5
a)
b)
c)
Kompetentnosti
d)
Broj zaposlenih
Velika licenca
Firme
Licence Br. 5 i
Br. 6
asova obuke /
zaposlenom
U odnosu na
broj radnih
asova
16
21
10
15,75
>15
-2%
< 2%
e)
f)
U odnosu na
broj radnih
asova
0%
< 1%
g)
Zadovoljstvo zaposlenih
Srednja ocena
> 8.5
5%
>5%
7%
57%
a)
b)
Protabilnost
Operativn a
Produktivnost
Ukupan prihod
u EUR po
zaposlenom
UP bez uea
opreme
c)
>400.000
>120.000
d)
Procenat na
prihod
12%
5 10%
e)
Finansijski ciljevi
Naplata /
Plaanje
6090%
>75% Ugovorenosti
>6
0%
< 3%
90%
> 85 %
75%
> 75 %
a)
Partnerstvo
b)
Reklamacije
c)
d)
Redovnost plaanja
isporuiocima
e)
Zajedniki razvoj
Stalnost
isporuioca
Procenat od
isporuke
Procenat ispunjenja
Procenat ispunjenja
Strateko
partnerstvo sa
renomiranom
rmom
a)
PDV i ostalo
100%
100%
b)
Pomaganje zajednice
c)
Reciklaa
(toneri i slino)
100%
213
214
215
Svega
1.2
1-2 mesto>90%
>20%
>25 %
a)Engineering
b) Trgovina
Tehnike performanse
Prihvatljivost ponuda
Struktura prodaje
-ugovorenosti
NABAVKA
Partnerstvo
Reklamacije
Rokovi isporuka
isporuilaca
Redovnost plaanja
isporuiocima
Zajedniki razvoj
Trino irenje
Konkurentnost
ponude
> 80 %
< 20 %
1-3 mesto
>90%
Procenat ispunjenja
Rokovi isporuke
> 85 %
> 95 %
Procenat ispunjenja
Procenat ispunjenja
Strateko partnerstvo sa
renomiranom rmom
>6
< 3%
Stalnost isporuioca
Procenat od isporuke
Cene
<3%
Iznos u odnosu na
isporuene usluge
Reklamacije kupaca
> 95%
> 2 ugovora/god
Ponavljanje Ugovaranja
Lojalnost klijenata
> 8.5
Srednja ocena
UGOVARANJE
1.1
Plan
Zadovoljstvo klijenata
Indikatori
Ostvarenja
C I LJ E V I
Funkcije / Procesi
R
Br.
Ostvarenje
Mere Indikatora
- Finansijska disciplina
- Ugovor o stratekom
partenrstvu
- Partnerski ugovori
- Praenje reklamacija
- Anketni upitnik
- Anketiranje
- Ostvarenje efekata
lojalnosti
- Lobiranje
- Praenje i reavanje
reklamacija
- Praenje rokova isporuke
- Izbor tendera
- Saradnja sa matinom
rmim
- Kalkulacija cena, SPC
analize
- Analiza odbijenih
ponuda
- Uporedno preispitivanje
ugovora sa klijentom i
isporuiocima
- Stabilnost procesa
nuenja
- Prezentacije delatnosti
- Web sajt
- SWOT analize
Aktivnosti/
resursi
Tabela 6.3.5-1: Primer ciljeva i planova kvaliteta distribuiranih na neke funkcije i procese >134@
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
BP 2007
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
Ukupna
Ulaganja
Q-1
Q-2
Q-3
Q-4
Planirano / Ostvareno
po kvartalima
2007
216
Svega
Svega
>70%
< 2%
Rokovi realizacije
Ekasnost procesa:
Plan
> 95%
< 2%
Procenat ispunjenja
>70%
Ostvarenje
Vrednost indikatora
Nova oblast
Ekasnost procesa:
Novi proizvodi
Vrsta indikatora
C I LJ E V I
Funkcije / Procesi
Br.
- Praenje ispunjenja
rokova realizacije
- Analize
- Planiranje i praenje
ostvarenja na projektima
- SPC analize
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
- Planiranje i praenje
ostvarenja na projektima
- SPC analize
- Analize
BP 2007
Aktivnosti/
Resursi
Ukupna
ulaganja
Q-1
Q-2
Q-3
Q-4
Planirano / Ostvareno
po kvartalima
200_
217
Sertikat TUV
Odnos P i PM kroz
ukupna poboljanja
Procenat ostvarenja
Sertikacija QMS
Proaktivno
sistemsko delovanje
Efektivnost
QMS-a
KVALITET
>65%
> 75%
> 50%
Poetak
2007.
BP 2007
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
Redovne
aktivnosti
- Sertikacija
- Provoenje mera
- Provoenje interne provere sa novim pristupom
- Provoenje KM, PM, P i I
- Stimulisanje predloga za
poboljanja
- Denisanje poboljanja
po zakljucima preispitivanja QMS
- Denisanje ciljeva
kvaliteta i integrisanje u
godinji biznis plan
- Edukacija o
menadmentu pomou
ciljeva
- SPC analize
- Integrisanje analize ostvarenja ciljeva u izvetaje
o preispitivanju QMS-a od
strane menadmenta
- Izrada planova kvaliteta
za vee ugovore
- Analiza poslovanja i
preispitivanje QMS-a od
strane menadmenta
- Denisanje metodologije
za ocenu efektivnosti ukupnog QMS-a
- Ocena efektivnosti ukupnog QMS-a
Denisanje modela za
merenje zadovoljstva
zaposlenih
218
Odgovornost
Procedura ili
uputstvo
Zapis
ITP
broj
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
Isporuilac
Trea strana
R Review
V - Verication
Kupac
Ovlaen za proveru
Datum
provere
Odgovoran
Sadraj aktivnosti
provere
Oznaka
take
provere
CP
Standard,
specikacija
ili projektna
dokumentacija
Vl - Validation
A - Audit
Procedura
ili uputstvo za
proveru
10
Izvetaj
Zapis
ek lista
1.
CP11
2.
CP12
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Napomena: - CP x, n Check point Taka provere, x- redni broj aktivnosti, n-redni broj provere u okviru aktivnosti
Br:
Naziv
aktivnosti
- zadatka
XII
11
Specikacija
kontrolisanja i
ispitivanja
XI
12
Overa
izvrene
provere
219
Red.
Broj
Aktivnosti kontrolisanja i
ispitivanja
Naziv karakteristike
10
Parametri kontrolisanja
Metod kontrolisanja i ispitivanja
Procedura
i ispitivanja
ili uputstvo
Standard
za konrolisanje i ispitiKriterijumi
Oprema /
Denisane
Izvetaj o
Metod
vanje
prihvatljiLaborato- Napomena
vrednosti
ispitivanju merenja
vosti
rija
Di rektor
Ma r ke t i ng
Ra z vo j
P r o iz vodnja
F inan s i j e
PMIMS
Kadrovi
5. Odgovornost rukovodstva
6.3 Infrastruktura
7.4 Nabavka
8.5 Poboljanja
Odgovornosti
i ovlaenja
Zahtevi
sistema kvaliteta
221
222
Odbor za kvalitet je telo menadment tima za pitanja kvaliteta, koje ima zadatak da
inicira, predlae, podstie, preispituje, verikuje i ocenjuje mere i aktivnosti unapreenja
kvaliteta, ukljuivo i sistema kvaliteta.
Iskustvo pokazuje da postoje dva pristupa kod formiranja odbora za kvalitet:
1. Kada se radi o sloenim kompanijama tipa holdinga ili korporacije, odbor je
telo u okviru funkcije kvaliteta sa sledeim karakteristikama:
- predsednik odbora je pomonik generalnog direktora za kvalitet korporacije,
- lanovi odbora su direktori kvaliteta preduzea ili delova korporacije,
- odbor uspostavlja vrste vertikalne menadment veze i komunikacije unutar
funkcije kvaliteta izmeu korporativnog nivoa i nivoa preduzea.
2. Kada se radi o prostim organizacijama ili lanicama holdinga, odnosno delovima korporacije, odbor je telo direktora sa sledeim karakteristikama:
- predsednik odbora je direktor organizacije,
- lanovi odbora su funkcionalni direktori,
- odbor uspostavlja horizontalne multifunkcionalne komunikacije izmeu svih
poslovnih funkcija.
Odbor je telo koje preispituje planove uvoenja sistema kvaliteta u fazama njihovog
predlaganja, realizacije i primene u praksi.
Odbor je verikaciono telo za sve dokumente u sistemu kvaliteta koje nakon toga
verikuje PMK, a odobrava direktor organizacije.
Odbor ne donosi izvrne odluke ve:
- zakljuke,
- ocene i
- stavove
koji slue PMK-u da formulie predloge direktoru za donoenje odluka.
Kooperativnost u radu Odbora se zasniva na principima:
- participacije svih lanova u kreiranju i realizaciji pojedinih akcija unapreenja
kvaliteta, tako da svi stiu ponos zbog pripadnosti programu unapreenja
kvaliteta,
- komunikacije koje se ostvaruju izmeu predstavnika razliitih funkcija ili nivoa
funkcije kvaliteta u otklanjanju prepreka za realizaciju akcija unapreenja
kvaliteta,
- koordinacija akcija unapreenja kvaliteta izmeu razliitih delova organizacije i izmeu samih akcija, kako bi se ostvarila optimizacija i sklad sistema.
Odbor za kvalitet svojim praktinim radom treba da bude primer jednog novog
menadment stila u organizaciji za formiranje i drugih funkcionalnih odbora i da svojom efektivnou pokae prednosti tog stila rada.
226
Funkcija odbora za kvalitet se moe utopiti u funkciju izvrnog odbora ili kolegijuma direktora, unapreenjem kulture kvaliteta u organizacije, kada se nakon primene ISO
9001:2000 pree i na primenu koncepta TQM. To je trenutak kada najvii menadment
tim teite sa operativnih tema i reavanja problema prebaci na sistemske i strateke
teme u svom radu. Praktino to znai da unapreene kvaliteta pree sa povremenih
tema pod takom razno na redovne teme koj su meu prvim takama dnevnog reda
izvrnog menadment tima.
Sektor kvaliteta se formira kao podrka funkciji kvaliteta, za obavljanje strunog
rada na denisanju, uspostavljanju i funkcionisanju sistema kvaliteta.
Sektor kvaliteta poseduje ekspertska znanja i iskustva za razvoj i uspostavljanje kulture kvaliteta i sistema kvaliteta u kompaniji uz korienje tehnolokih znanja akumuliranih u ostalim sektorima kompanije.
Kada se radi o sloenim poslovnim sistemima tipa holding ili korporacija, sektor
kvaliteta se formira na korporativnom nivou i u svakom preduzeu ili delu korporacije.
Korporacijski sektor kvaliteta se sastoji od (slika 6.3.6.2 -6):
biroa za razvoj sistema kvaliteta,
biroa za ocene, provere i analize kvaliteta
biroa za promociju IMS i TQM
koje popunjavaju eksperti za kvalitet iji je zadatak da obezbeuju razvoj, deniu modele, obrazuju, projektuju i nadziru provoenje pojedinih elemenata sistema kvaliteta.
227
229
231
LEGENDA:
Q1 OPTE MILJENJE O FIRMI
Q2 KVALITET PROJEKTNE DOKUMENTACIJE
Q3 KVALITET OBRADE PONUDE
Q4 ISPUNJENJE UGOVORENIH ROKOVA
Q5 ISPUNJENJE ZAHTEVA KVALITETA PROIZVODA
Q6 NIVO CNA
Q7 KOMPETENTNOST
Q8 USLUNOST
Q9 BRZINA REAGOVANJA
Q10 ODNOS PREMA INVESTITORU
NIVO OCENA:
5 VEOMA LOE
6 LOE
7 SREDNJE
8 DOBRO
9 VEOMA DOBRO
10 IZVRSNO
Slika 6.3.6.4 -2: Rezultati merenja zadovoljstva klijenata prikaz ocena po kupcima >134@
232
234
6.3.7.5 Infrastruktura
Organizacija mora da poseduje odgovarajuu infrastrukturu (radni prostor,
skladita, opremu za realizaciju i ispitivanje proizvoda, transportna sredsta, komunikacionu opremu, itd.) koja je neophodna za odvijanje procesa, u kojima se realizuju
proizvodi po utvrenim zahtevima.
Infrastruktura treba da bude denisana, odabrana i obezbeena u skladu sa savremenim tehnologijama vezanim za delatnost organizacije, na osnovu uvida u vodee
organizacije u svetu iz iste oblasti i zahteve trendova razvoja. Mora se voditi rauna da
oprema, tehnologije i energenti koji se primenjuju u procesima ne sadre visok nivo
rizika u pogledu ugroavanja ivotne ili radne sredine u svom normalnom radu.
Oprema sa kojom se radi mora da bude standardna i da prati trendove razvoja u
svetu kako po karakteristikama, tako i po nivou automatizacije i raunarske podrke
za delatnost kojom se bavi organizacija. Nabavka nove opreme mora da prati uvoenje
novih proizvoda.
sa kojima postoje dugoroni ugovori, koje vre njegovu kategorizaciju, odvoenje i propisno odlaganje, odnosno reciklau.
Svaki entitet u radnom ambijentu mora da bude odgovarajuee oznaen: sedite organizacije, radni i proizvodni pogoni, kancelarije, skladita, oprema, pozicije koje se realizuju, prostori za kontrolisanje, neusaglaeni proizvodi, odbaeni proizvodi, ormari,
registri dokumenata i zapisa, osoblje i ostalo.
Oznaavanje entiteta mora da bude denisano odgovarajuim procedurama, a
grakim standardima indentiteta treba da bude denisano oznaavanje entiteta u
celini.
6.3.7.8 Finansije
Finansijski procesi nisu deo IMS-a, ali nansijski resursi jesu. Pored podmirenja
trokova poslovanja prvi prioritet rukovodstva treba da budu ulaganja u:
- marketing (istraivanje trita, reklamu, PR),
- razvoj novih proizvoda i tehnologija,
- razvoj i obuku kadrova,
- unapreenje IMS-a i
- infrastrukturu.
- Patentima
- Recepturama
- Tehnologijama izrade
- Metodama ispitivanja i kontrolisanja
- Licencama
- Softverima
Organizacija je obavezna da vri zatitu intelektualna svojine kroz upravljanje
DIMS.
238
240
241
244
6.4.4 Nabavka
6.4.4.1 Proces nabavke
Neophodno je obezbediti da nabavljeni proizvod ili usluga bude usaglaen sa speciciranim zahtevima nabavke. Proizvodi, materijali, sistemi ili usluge koji se nabavljaju
moraju se procesuirati zavisno od uticaja na nalni proizvod koji se isporuuje kupcu.
245
Raspoloivost i korienje opreme za praenje i merenje procesa i proizvoda.
Planiranje i praenje aktivnosti proizvodnje i realizacije usluge.
Odobrenje i isporuka proizvoda ili usluga ostvarenih karakteristika.
Servisne aktivnosti posle isporuke, gde su primenjive.
Medicinski proizvodi se uvaju odvojeno od ostalih proizvoda i pod uslovima speciciranim od strane proizvoaa, u nameri da se izbegne kvarenje proizvoda zbog uticaja svetla, vlage i temperature. Proizvodi koji zahtevaju specijalne uslove uvanja (kao
narkotici, proizvodi koji zahtevaju posebnu temperaturu pri uvanju), odmah se identikuju i uvaju u skladu sa pisanim instrukcijama i zahtevima propisa.
Kada uslovi skladitenja zahtevaju, u skladinom prostoru se meri i prati temperatura ambijenta o emu se vodi periodina evidencija. Izvetaji o temperaturi se moraju
redovno raditi da se demonstrira da ne postoje prekomerne temperaturne oscilacije.
Adekvatne mere opreza moraju biti preduzete da ne bi dolo do rasipanja ili lomljenja, kontaminacije mikroorganizmima i kroskontaminacije.
U skladitu postoji primena sistema FIFO koji osigurava pravilnu rotaciju proizvoda
po pravilu (prvo ulo, prvo izalo) sa estim i redovnim proverama da li sistem tano
funkcionie. Proizvodi kojim je istekao rok trajanja, ziki se odvajaju od ostalih proizvoda u prostor za neusaglaene proizvode, posebno oznaavaju i takvi se ne prodaju
niti isporuuju kupcu.
Kada se to zahteva opremanje i distribucija proizvoda obuhvata mere zatite od
oteenja i atmosferskih uticaja. U tom sluaju proizvodi se isporuuju na takav nain
da se sauva njihova identikacija (naziv, proizvoa, rok trajanja, itd.) i da se obezbede od mogue kontaminacije drugim proizvodima ili materijalima. Tokom isporuke
i transporta preduzimaju se adekvatne mere opreza u pogledu rasipanja, lomljenja ili
krae, te zatititi proizvoda od neprihvatljive temperature, hladnoe, svetla, vlage i
drugih nepoeljnih uticaja, kao i od delovanja mikroorganizama ili tetoina. Proizvodi koji zahtievaju kontrolisanu temperaturu moraju biti transportovani na specijalan i
adekvatan nain.
6.4.6 Upravljanje ureajima za praenje i merenje
Utvrena su praenja i merenja procesa i proizvoda, kao i neophodni ureaji za to,
da bi se obezbedili tani rezultati.
Denisan je proces koji obezbeuje da je opremu za merenje neophodno:
- etalonirati ili verikovati u speciciranim intervalima ili pre upotrebe, etalonima sledljivim do meunarodnih ili nacionalnih etalona.
- podeavati ili ponovo podeavati ako je potrebno;
- identikovati, da bi se omoguilo da se odredi status etaloniranja;
- zatititi od podeavanja koja bi rezultat merenja uinila pogrenim i
- zatititi od oteenja ili kvara u toku rukovanja, odravanja i skladitenja.
Kada se utvrdi da oprema nije usaglaena sa zahtevima mora se oceniti i zapisati
validnost prethodnih rezultata merenja. U tom sluaju preduzimaju se odgovarajue
mere za tu opremu i za proizvod, na koji je to imalo uticaja. Odravaju se zapisi o rezultatima etaloniranja i verikacije.
250
Reavanje neusaglaenosti
Neusaglaenost se reava na jedan ili vie sledeih naina:
- zaustavljanje procesa i/ili uklanjanje resursa koji moe dovesti do stvaranja
novih neusaglaenosti na proizvodu, ili do ugroavanja radne i ivotne sredine,
- prihvatanje proizvoda u postojeem stanju odobravanjem njegovog korienja,
putanja ili prihvatanja na osnovu naknadne dozvole za odstupanje od korisnika, ako je potrebna,
- preduzimanjem mera za otklanjanje utvrene neusaglaenosti proizvoda
ukljuivo i reklamacije isporuiocu,
- preduzimanjem mera za spreavanje originalno planirane upotrebe ili primene
proizvoda, tako to se odbacuje,
- obustavljanje primene dokuemnta i/ili parametra procesa i/ili sistema dok se
izvri istraivanje uzroka neusaglaenosti i ne provedu korektivne mere.
Moraju se odravati zapisi o prirodi neusaglaenosti i o svim naknadno preduzetim
merama, ukljuujui naknadne dozvole za odstupanja.
Kada se neusaglaenost rei, proizvod se mora podvrgnuti ponovnoj verikaciji, da
bi se pokazala usaglaenost sa zahtevima, a kada se radi o promenama koje dovode do
pojave novih aspekata ivotne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu,
preduzimaju se ocene njihovog rizika.
Kada se radi o neusaglaenosti na tehnikoj dokumentaciji, dokument sa grekom se
dalje dostavlja autoru da ga kroz reviziju ispravi, po utvrenoj proceduri za izmenu dokumentacije. Kada se neusaglaenost otkrije izvan organizacije, dokument sa grekom
se dostavlja rukovodiocu projekta koji obezbeuje njegovu daljnu zamenu. Dokument
sa grekom se oznaava da bi se izbegla njegova upotreba.
255
6.5.8 Poboljavanje
6.5.8.1 Stalno poboljavanje
Sistematino otklanjanje uzroka (potencijalnih) neusaglaenosti ostvaruje se kroz
preduzimanje korektivnih i preventivnih mera, a poboljavanje perfomansi proizvoda,
procesa i IMS-a ostvaruje se kroz stvaranje prilika za poboljanja i inovacije.
Polazna taka za kontinualna poboljanja ukljuuje:
- politiku kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti,
- ciljeve kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti,
- rezultate internih i eksternih provera,
- analize podataka,
- korektivne i preventivne mere,
- poboljanja i inovacije i
- preispitivanja od strane rukovodstva.
Generisanje kontinualnih poboljanja se vri u okviru godinjg biznis plana u koga su
integrisani ciljevi kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti. Analiza ostvarenja
godinejg biznis plana sadri i analizu ostvarenja ovih ciljeva sa merama poboljanja.
256
257
Provera druge strane. Svaki kupac moe da zahteva proveru sistema kvaliteta svoga
isporuioca. Ta provera se naziva eksterna provera ili provera druge strane. Da bi se
izbegle stalne provere druge strane, uvode se provere tree ovlaene strane.
Provera tree strane. Provera tree ovlaene strane se provodi u cilju ocene sistema
kvaliteta i dobijanja sertikata, ukoliko je sistem kvaliteta usklaen sa zahtevima standarda ISO 9001. Taj sertikat se prihvata kao objektivan dokaz o posedovanju operativnog sistema kvaliteta, ime se stie naziv priznati isporuilac. Sertikaciju sistema
kvaliteta vri ovlaena trea strana, koja mora zadovoljiti uslove za to.
Uticaj provere na efektivnost sistema. Rasprostranjenost zahteva za sertifkaciju QMS je u najveoj meri doprinela irenju primene standarda ISO 9001. Sa druge
strane, svoenjem svrhe primene QMS samo na zadovoljenje zahteva sertikacije (to
je est sluaj), postavlja se pitanje da li se time ostvaruje i efektivnost takvog sistema.
Odgovornost sertikacionih tela postaje sve vea. Sertikaciona tela u elji da osvoje
to vei deo trita, esto upadaju u konikt interesa tako to sami vre konsultacije u
hodu i pripreme rmi buduih klijenata, koje onda sertikuju (!). Istovremeno se
regrutuju ocenjivai, koji imaju formalna zvanja i obuke, ali bez dovoljno iskustva, to
vodi neujednaenosti kriterijuma kod sertikacije, te formalnoj, a ne sutinskoj oceni
sistema kvaliteta. Sve to esto dovodi do kontraproduktivnih efektata koji se svode na
to da se QMS uvodi i poboljava samo za sertikaciju.
U ovakvoj situaciji, mnoge ozbiljne rme, preduzimaju dodatnu proveru svojih
isporuilaca iako su oni sertikovani.
Interna provera QMS i samoocenjivanje prema kriterijumima modela izvrsnosti
predstavljaju najbolji nain da se proveri efektivnost sistema i da se utvrde mere za
ostvarivanje sutinskih kontinualnih poboljanja.
Menadment provere. Na slici 6.6-2 je prikazan dijagram toka jednog programa
provere uspostavljenog na najviem nivou rukovodstva. Ovaj dijagram (prema ISO
19011:2002) se odnosi podjednako na interne provere, provere druge strane kod provere isporuilaca ili za provere koje radi trea strana kod sertikacije.
Program provere je istovetan kod provere QMS-a i EMS-a, a moe se primeniti i
kod provere drugih menadment sistema, procesa ili proizvoda.
Provera ima za cilj obezbeenje samoodravanja i poboljavanja odgovrajueg
menadment sistema. Tokom provere se utvruju usaglaenosti i neusaglaenosti
menadment sistema sa zahtevima odgovarajueg standarda (ISO 9001 ili ISO 14001),
kao i mogunosti za poboljanja. Preduzimanjem korektivnih i preventivnih mera za
eliminisanje uzroka (potencijalinih) neusaglaenosti, te realizacijom poboljanja sistem
se kontinualno unapreuje.
259
262
POGLAVLJE
Modeli izvrsnosti
Sadraj:
7.1 Osnovni oblik modela izvrsnosti
7.2 Malkolm Beldrid (MB) model izvsnosti
7.3 EFQM model izvrsnosti
7.4 Japanski model za poslovnu izvrsnost
7.5 Bazni koncept i vrednosti MH modela izvrsnosti
7.6 Oblik MH modela izvrsnosti
7.7 Merenje ostvarenja izvrsnosti
7.8 Kriterijumi MH modela za ocenu izvrsnosti
7. MODELI IZVRSNOSTI
MODEL IZVRSNOSTI
ORGANIZACIJE
A
MOGUNOSTI
REZULTATI
Rezultati organizacije sadre kriterijume koji se odnose na pitanje ta je organizacija ostvarila i ta ostvaruje. Rezultati organizacije sadre kriterijume: proizvod i nansijske i nenansijske rezultate prema svakom od korisnika organizacije rezultate prema
kupcima, zaposlenima, drutvu i akcionarima. Svaki kriterijum je razbijen u brojne
potkriterijume.
Kriterijumi rezultata organizacije treba da obezbede pokazatelje o:
iaktuelnim performansama organizacije,
isopstvenim ciljevima organizacije,
i ako je mogue:
iperformanse konkurencije
iperformanse proseka delatnosti i
iperformanse najboljih organizacija u brani.
Pokazatelji rezultata organizacije treba da sadre trendove performansi i ciljeva i njihovo poreenje sa rezultatima konkurencije i organizacija koje su najbolje u klasi.
Odnos izmeu mogunosti i rezultata, koji se primenjuje u modelima se kree
oko 50%:50%. Kod amerikog MB modela taj odnos je 55%:45%, dok je kod evropskog
EFQM modela taj odnos 50%:50%. To govori da amerike organizacije zahtevaju jae
lidersvo, orijentaciju na kupca, trite, informacije i analize od evropskih. Evropske organizacije veu panju posveuju zadovoljenju kupaca, zadovoljenju zaposlenih i uticaju na drutvo.
Dok se standardizovani menadment sistemi sertikuju od strane akreditovanih sertikacionih tela, modeli izvrnosti se koriste za ocene nivoa izvrsnosti organizacije i za
dodele nacionalnih nagrada za kvalitet. Ove nagrade predstavljaju vrhunsko priznanje
organizaciji i njenim performansama.
izdravstvene organizacije
ineprotne organizacije.
MB model ima znaajnu ulogu u ostvarivanju konkurentnosti amerikih organizacija tako to:
ipomae unapreenju performansi organizacija,
iomoguuje komunikacije i iri informacije o najboljoj praksi meu svim tipovima organizacija u SAD,
islui kao radni alat za razumevanje i upravljanje planiranjem, obukom i ocenom.
Na slici 7.2-1. je prikazan radni okvir MB modela za performanse izvrsnosti sa relacijama izmeu pojedinih kategorija kriterijuma >124@.
5. Fokus na radnu snagu: Uspenost napora da se ostvari pun potencijal radne snage u
kreiranju visoke performanse organizacije.
6. Menadment procesima: Efektivnost sistema i procesa za obezbeenje kvaliteta
proizvoda i usluga.
7. Poslovni rezultati: Trendovi performansi rezultata i poreenje sa konkurentima u
kljunim poslovnim podrujima - zadovoljstvo kupaca, proizvodi i usluge organizacije, nansijske i tritne perfromanse, rezultati prema radnoj snazi, rezultati
sistema liderstva i drutvene orgovornosti, i rezultati svih kljunih procesa i procesa poboljanja.
Sistem ocenjivanja
Postoje dve dimenzije ocenjivanja: (1) Procesi i (2) Rezultati.
1. Procesi se odnosi na metode koje organizacija koristi za prvih est kriterijjuma.
etiri faktora (ADLI) se koriste za ocenu procesa:
- Pristup se odnosi na metode koje se koriste u procesu u odnosu na zahteve
kriterijuma i efektivnost njihove primene.
- Razvijanje se odnosi na irinu primene pristupa i vanost koju daje organizacija zahtevima kriterijuma.
- Uenje se odnosi na pristup kroz ciklus ocena i poboljanja i ohrabrivanje
proboja kroz inovacije.
- Integracija se odnosi na irinu na kojoj je pristup usklaen sa organizacionim
potrebama identikovanim u prolu organizacije i kriterijumima.
2. Rezultati se odnose na rezultate i izlaze iz organizacije, a primenjuju se na sedmi
kriterijum. etiri faktora (LeTCI) se koriste za ocenu rezultata:
- Nivo se odnosi na tekui nivo performansi.
- Trend se odnosi na nivo poboljanja performansi ili odrivost dobrih performansi.
- Poreenje se odnosi na konkurente, sline organizacije ili industrijske lidere.
- Integracija se odnosi na irinu performansi rezultata u odnosu na postavljene
ciljeve.
Nivo izvrsnosti organizacije
U tabeli 7.2-1 su dati karakteristini nivoi zrelosti odnosno izvrsnosti kod ocene
procesa (prvih est kriterijuma) u okviru MB modela izvrsnosti. Za svaki nivo je data
ilustracija naina voenja operacija u organizaciji u odnosu na strateke i operativne
ciljeve, sa opisom tipinih karakteritika tog naina rada.
269
Stepen
izvrsnosti
(1)
Reakcija na
probleme
(025%)
(2)
Poetni
sistematini
pristupi
(3045%)
(3)
Potpuni pristupi
(5065%)
(4)
Integrisani
pristupi
(70100%)
270
Karakteristike organizacije
Operacije se mogu okarakterisati pre kao pojedinane
aktivnosti nego kao procesi, a
rasrpostranjen je odgovor na
trenutne potrebe ili probleme.
Ciljevi su slabo denisani.
Organizacija je u poetnom
stadijumu voenja operacija
kroz procese sa ponavljanjima,
ocenama i poboljanjima kroz
organizacione celine. Strategija
i kvantitativni ciljevi se poinju
denisati.
Operacije se karakteriu procesima koji su ponavljajui i
koji se redovno ocenjuju u cilju
poboljanja, sa irenjem uenja
i koordinacije unutar organizacionih celina. Procesi su usmereni kljunim strategijama i
ciljevima organizacije.
Operacije se karakteriu procesima koji su ponavljajui i
koji se redovno ocenjuju u cilju
promena i poboljanja u saradnji svih organizacionih celina
kojih se tiu. Ekasnost kroz
organizacione celine se ostvaruje kroz analize, inovacije,
i irenje informacja i znanja.
Procesi i merenja pokazuju
progrese u kljunim stratekim
i operativnim ciljevima.
272
2. Politika i strategija
Kako organizacija formulie, razvija, i preispituje svoju politiku i strategiju i kako je
pretvara u planove i akcije.
Potrebna je evidencija o tome kako su politika i strategija bazirane na informacijama
koje su:
2a. relevantne i potpune,
2b. razvijene,
2c. komunicirane i primenjene,
2d. redovno aurirane i poboljavane.
3. Ljudi
Kako organizacija postie pun potencijal svojih zaposlenih.
Potrebna je evidencija o zaposlenima; odnosno kako se:
3a. planiraju i razvijaju kao resursi,
3b. podravaju u razvijanju sposobnosti,
3c. kontinualno preispituju njihove performanse, u ispunjavanju ciljeva,
3d. kako su ukljueni, ovlaeni i priznati,
3e. kako organizacija ostvaruje efektivan dijalog sa njima,
3f. kako se vodi briga o zaposlenima.
4. Resursi i partnerstvo
Kako organizacija upravlja efektivno i ekasno sa resursima.
Potrebna je evidencija kako se upravlja:
4a. nansijskim resursima,
4b. informatikim resursima,
4c. odnosima sa dobavljaima i materijalima,
4d. zgradama, opremom i drugom imovinom,
4e. tehnologijom i intelektualnom svojinom.
5. Procesi
Kako organizacija identikuje, upravlja i poboljava procese.
Potrebna je evidencija:
5a. kako su identikovani kljuni procesi za uspeh u poslovanju,
5b. o sistematskom upravljanju procesima,
5c. kako su preispitivani i kompletirani ciljevi za poboljanje procesa,
5d. kako su procesi poboljavani korienjem inovativnosti i kreativnosti,
5e. kako su procesi menjani i kakvi su efekti toga menjanja.
273
274
275
Denicija modela
TQM je menadment pristup koji u svakom menadment okruenju tei za
sledeim:
i Pod jakim liderstvom najvieg menadmenta (1), uspostavljanje jasne
srednjorone i dugorone vizije i strategije (1).
iJasna upotreba koncepta, vrednosti (2) i naunih metoda (3) TQM.
i Posmatranje ljudskih resursa (4) i informacija (5) kao vitalne organizacione
infrastrukture.
i Pod odgovarajuim menadment sistemom (6) efektivno realizovati sistem
obezbeenja kvaliteta (7) i meufunkcionalni menadment sistem koji obuhvata trokove, isporuku, okolinu i bezbednost (8).
i Uz podrku fundamentalnih organizacionih snaga kao to su tehnologija,
brzina i vitalnost (9a) obezbediti balansirane odnose sa kupcima, zaposlenim,
drutvom, isporuiocima i akcionarima (9b).
iKontinualno realizovati ciljeve organizacije kroz misiju u gradnji respekta prema njoj i kontinualnog obezbeenja prota (10).
276
Liderstvo
Lideri razvijaju kulturu organizacije. Rukovodioci svih nivoa kreiraju kupcu orijentisan menadment sistem, sa funkcijama i procesima, koje vode prema izvrsnosti. Najvaniji zadatak lidera je da, u okviru morala i etike delatnosti razvijaju viziju i
strategiju, uz uee zaposlenih, na nain da bude primenjena u svim aktivnostima organizacije. Odgovornost lidera je da ohrabruju participaciju, uenje i kreativnost svih
zaposlenih.
Razvoj i participacija zaposlenih
Konkurentnost i uspeh organizacije zavise od znanja, sposobnosti i motivacije njenih ljudi. Svaki zaposleni treba da ima mogunost za razvoj i unapreenje svojih sposobnosti.
Pun potencijal zaposlenih se moe realizovati kroz irenje poverenja prema njima
i kroz njihovo ovlaivanje. Svi zaposleni moraju oseati poverenje i uvaavanje od
strane organizacije, uestvujui u razvijanju i realizaciji njenih ciljeva. Kultura komunikacija, kreativnosti i timskog rada treba da bude prepoznatljiv i privlaan stil za sve
zaposlene.
Dugorona perspektiva
Marketinko liderstvo zahteva dugoronu orijentaciju, razvoj i odgovornost prema
svim korisnicima organizacije - kupcima, zaposlenim, isporuiocima, partnerima, akcionarima i drutvu. Odrivi proces poboljanja i rasta vodi ka promenama, kao to
su nove poslovne prilike, razvoj tehnologije, unapreenje produktivnosti i ekasnosti,
bolja zatita okoline, porast zadovoljstva kupaca i dugorona protabilnost.
Orijentacija na procese i preventivu
Aktivnosti u organizaciji se sistematski odvijaju kroz procese, u kojima se kreiraju
vrednosti za kupca. Procesi su postavljeni na osnovama prevencije moguih greaka u
realizaciji proizvoda i usluga atraktivnog kvaliteta.
Orijentacija na procese i prevenciju stimulie aktivnosti analiza i poboljanja u svakodnevnom radu svih zaposlenih.
Kontinualno uenje, poboljanja, proboji i inovacije
Ostvarivanje najviih nivoa performansi organizacije zahteva uspostavljanje kulture
kontinualnog uenja, skokovitih poboljanja uz korienje spoljnih mentalnih modela i
uz oslobaanje od nepotrebne prolosti, priratajnih poboljanja i kreacije originalnog
miljenja i inovacija uz uee svih.
Menadment na osnovu injenica i brz odziv
Kritini faktori uspeha na konkurentskom tritu su skraenje vremena odziva organizacije i brze i eksibilne reakcije na potrebe kupaca. To zahteva skraenje ciklusa
razvoja, proizvodnje i/ili realizacije usluga i isporuke proizvoda i usluga, kao i vremena
odvijanja administrativnih i nansijskih procesa. Vano je integralno ostvariti skraenje
vremena odziva, zahtevani kvalitet i produktivnost.
277
Savremen biznis zavisi od merenja i analize njegovih performansi. Odluke rukovodstva moraju biti bazirane na dokumentovanim i pouzdanim injenicama, koje su
predstavljene kroz objektivne podatke i informacije.
Partnerstvo
Da bi bolje ostvarivala svoje ciljeve organizacija mora da gradi interno i eksterno
partnerstvo. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju razliitih sposobnosti unutar
slubi organizacije, kao i prema kupcima, podisporuiocima i vlasnicima. Partnerstvo
zahteva poverenje i odgovarajuu integraciju u generisanju poboljanja i razvoju novih
vrednosti.
Drutvena odgovornost
Organizacija ima dugoronu drutvenu odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi
zahteve zakona i propisa. Ova odgovornost se bazira na etici i moralu organizacije, odgovornosti za bezbednost proizvoda, zdravlju i bezbednosti zaposlenih, tednji neobnovljivih prirodnih resursa i uvanju prirodne okoline.
Organizacija i njeni zaposleni moraju aktivno doprinositi unapreenju drutva i
okoline u kom deluju.
U MH modelu se koriste dve osnovne kategorije kriterijuma i to Mogunosti organizacije i Rezultati organizacije iji je odnos graki prikazan na slici 7.6-1.
280
281
282
Provera
(Audit)
Samoocenjivanje
(Self-assessment)
U tabeli 7.7-1 je dato poreenje izmeu provere (audita) i samoocenjivanja. Samoocenjivanje ne slui za reavanje pojedinanih problema koji se javljaju u kvalitetu ili
u radu organizacije. Samoocenjivanje omoguuje da se uspostavi koordinacija i veza
izmeu sistemskih menadment napora koji se ine u organizaciji za ostvarivanje izvrsnosti i stepena izvrsnosti primenom koncepta kontinualnih poboljanja i inovacija.
Pristup
Razvijanje
Ocena i
Preispitivanje
Rezultati
284
286
R.
br.
1.
2.
101-200
3.
201-300
4.
301-400
5.
401-500
6.
501-600
7.
601-700
8.
701-800
9.
801-900
10.
901-1000
Klase organizacije
Broj ukupnih
poena
0-100
287
POGLAVLJE
Put ka izvrsnosti
Sadraj:
8.1 Veza izmeu IMS-a i izvrsnosti
8.2 Osobine razliitih pristupa i struktura menadment sistema
8.3 Uporedni pregled modela QMS i modela izvrsnosti
8.4 Nivoi zrelosti prema odrivom uspehu organizacije
8. PUT KA IZVRSNOSTI
Na slici 8-1 su prikazana dva mogua puta organizacije ka izvrsnosti zasnovana na
primeni novog koncepta kvaliteta [135, str: 5 - modikovano]. Oba puta su postavljena
u trodimenzionalni koordinatni sistem, u kome apscisa predstavlja vremensku dimenziju, ordinata predstavlja dimenziju mogunosti-sposobnosti i rezultata organizacije, a
trea je dimenzija korisnika - zainteresovanih strana organizacije.
QMS ISO
9001:2000
ISO / CD 9004
Odrivi uspeh
Model izvrsnosti
Fokus na
Kupce
Sve zainteresovane
strane
Sve zainteresovane
strane
Cilj
Zadovoljstvo kupca
Balans zadovoljstva
zaintersovanih strana
Balans zadovoljstva
zaintersovanih strana
Koordinate
krajnjeg cilja
Lojalnost kupca
Dugorono
odravanje i razvijanje
performansi
Mogunosti
organizacije
Deo menadment
sistema
Deo menadment
sistema uz mogunost
proirenja na ceo
sistem
Ceo menadment
sistem
Rezultati organizacije
Rezultati prema
kupcima
Svi rezultati
Predlog novog standarda ISO/CD 9004 sadri metod menadmenta odrivog uspeha organizacije. Ovaj metod preporuuje kombinaciju modela QMS-a sa modelima
izvrsnosti, kako bi organizacija ostvarila dugoroni odrivi uspeh po svim aspektima i
nivoima performansi, uskljuivo i performanse izvrsnosti.
U tabeli 8-3 su pokazani karakteristini koraci prema odrivom uspehu svake organizacije. Ovi koraci su istovremeno i nivoi zrelosti organizacije. Oni mogu posluiti za
samoprocenu gde se neka organizacija nalazi na lestvici nivoa dugorone odrivosti.
293
294
Ukljuivanje ljudi
Procesni pristup
Sistemski pristup
menadmenta
4.
5.
6.
7.
8.
Dugorona perspektiva
Drutvena odgovornost
Razvoj partnerstva
Partnerstvo
Drutvena odgovornost
Menadment za inovacije
Fokus na budunost
Agilnost
Drutvena odgovornost
Menadment na bazi
injenica
Vrednovanje radne snage i
partnera (*)
Sistemska perspektiva
Vizionarsko liderstvo
Menadment procesima i
injenicama (*)
Liderstvo i postojanost
odlunosti
Razvoj i ukljucivanje zaposlenih
Menadment procesima i
injenicama (*)
Fokus na kupca
Orijentacija na rezultate
Kontinualno uenje,
poboljanja, proboji i inovacije (*)
Kontinualno uenje,
poboljanja, proboji i inovacije (*)
Menadment na osnovu
injenica i brz odziv
13.
12.
11.
10.
Liderstvo
3.
9.
Orijentacija na kupca
Fokus na kupca
2.
Liderstvo
Orijentacija na rezultate
MH Model izvrsnosti
1.
Tabela 8.2 Uporedni pregled principa modela QMS i razliitih modela izvrsnosti
295
Sistematino uenje na
grekama
Poetno korienje
PDCA ciklusa u nekim
procesima
Individualno i zanemarljivo
Sluajno korienje
pojednih PDCA
kvadranata
Uenje
Primena PDCA
Performanse razvijene i
odravane dugorono
Dosledni, pozitivni
rezultati i odrivi trendovi
Zanemarljiva (sluajna)
evidencija rezultata
Rezultati
Menament
sistem podran sa
benmarkom
QMS primenjen
Aktivnosti i sistemi
PDCA cklus se
primenjuje i potpuno
je sadran u kljunim
procesima
Iskazivi rezultati
Efektivan i integrisan
menadment sistem
Agilnost (brzina,
eksibilnost i inovacije)
podrane menadment
sistemom
Ulazi od isporuilaca,
partnera i sopstvenih
ljudi
Podaci o zadovljstvu
kupca
Reaktivan
Pristup
Pristup efektivnih
meusobno povezanih
procesa zasnovanih na
inovacijama
Menadment procesa
omoguuje eksibilnost
Zasnovan na
menadmentu procesa
Process management
based
Kontinualna
poboljanja zasnovana
na uenju i kulturi
irenja znanja
Samo-pokreui
PDCA ciklus je
primenjen unutar
organizacije, podran
sa inovacijama
PDCA ciklus se
pokree od strane zainteresovanih strana
Pristup efektivnih
meusobno povezanih
procesa koji ukljuuje
veze sa bitnim zainteresovanih stranama
Balasiran fokus
na dolazee zainteresovane strane
Balasiran fokus
na postojee zainteresovane strane
Kupce, zahteve iz
zakona i propisa
Prozvode
Odriva
organizacija
Inovativna organizacija
Nivo 1
Fleksibilna organizacija
Proaktivna organizacija
Organizacija
poetnik
Fokus na
Elementni zrelosti:
Karakter i nivo
zrelosti:
Table 8.3 Opis koraka prema odrivom uspehu - nivoi zrelosti organizacije [158]
296
POGLAVLJE
Alati i tehnike
Sadraj:
9.1 Pregled alata i tehnika za menadment
9.2 Alati i tehnike za strateki menadment
9.3 Alati i tehnike za menadment procesa
9.4 Alati i tehnike za timski rad
9. ALATI I TEHNIKE
9.1 Pregled alata i tehnika za menadment
Liderstvo podrazumeva da rukovodioci svih nivoa koriste savremene alate i tehnike.
Alati i tehnike se koriste u svim fazama; od stratekog planiranja i svakodnevnog operativnog menadmenta koji obuhvata planove, informacije, podatke i odluke, do ocene i
stalnih poboljanja.
Ovde se daje lista osnovnih alata i tehnika sa dencijama. Neki alati i tehnike su
detaljno opisani u pojedinim poglavljima ove knjige gde se koriste, neki su islustrativno
opisani u nastavku ovog poglavlja, a neki su dati samo na nivou denicije.
Informacione tehnologije
Informacione tehnologije, sa adekvatnim informacionim procesima, su kritian element kreiranja izvrsne menadment prakse. One su nezamenjiv element u procesu razvijanja kompanije primenom koncepta TQM, poto obezbeuju adekvatne i objektivne
informacije, njihovu analizu i distribuciju.
Samoocenjivanje
Samoocenjivanje predstavlja sistematino i regularno preispitivanje aktivnosti kompanije i rezultata koji su ostvareni prema modelu izvrsnosti.
Proces samoocenjivanja omoguuje kompaniji da jasno opie ostvarenja i podruja
za poboljanja, koja mogu biti ostvarena i planirane mere poboljanja iji e se progres
posmatrati.
Benmarking
Benmarking predstavlja sistematino poreenje performansi kompanije prema istim iz drugih organizacionih celina ili kompanija unutar sloenog poslovnog sistema
(interni benmarking) ili kompanija, konkurenata ili vodeih kompanija u industriji
(eksterni benmarking).
Poreenje moe biti orijentisano na proizvode, procese ili praksu, sa ciljem
pronalaenja mogunosti da se pozitivna iskustva primene u sopstvenu praksu, kroz
proces stalnih poboljanja.
U literaturi se koriste termini poreenja sa najboljom u klasi ili sa svetskom klasom prakse, sa ciljem utvrivanja najbolje prakse.
Razvijanje (rasprostiranje, rasporeivanje) funkcije kvaliteta
Pristup razvijanja funkcije kvaliteta ili kua kvaliteta se koristi u procesu razvoja i
proizvodnje proizvoda. Koristi se korelaciona matrica koja prevodi zahteve kupca u
tehnike specikacije proizvoda. Pristup treba da obezbedi prenoenje zahteva kupca
na sve nivoe kompanije.
299
301
A) SWOT MATRICA
Sinonimi i varijante naziva: TOWS analiza
Svrha alata: Pomo kod utvrivanja sadanjih i buduih ansi i pretnji iz okruenja
i slabosti kompanije
Bazina ideja SWOT analize je da omogui razvojno ponaanje kompanije koje
obezbeuje maksimalno korienje ansi i sposobnosti i da nae nain da minimizira
slabosti i pretnje.
Opis alata: Analiza se obavlja kroz sledee faze:
Izvriti interne analize
- glavnih internih sposobnosti (snaga)
- kritinih internih slabosti.
2. Izvriti eksterne analize
- ansi iz okruenja
- glavne pretnje iz okruenja
B) METOD SCENARIJA
Sinonimi i varijante naziva: Nema
Svrha metoda: Kvalitativno predvianje budunosti zasnovano na verovatnoi da
je budunost teko meriti i kontrolisati.
Opis metoda: Scenario opisuje neka stanja budunosti koja su naizgled prihvatljiva i verovatna, sa vie alternativa.
U scenarijima budunost se opisuje:
xveom ili manjom verovatnoom deavanja,
xsa razliitim ocenama ansi i opasnosti i
x sa razliitim stavovima prema budunosti (optimistika, normalna i pesimistika)
Koraci u planiranju scenarija su:
1. Razvoj baze podataka
2. Razvoj stratekih mogunosti (prola) kompanije
3. Razvoj mogunosti (prola) okruenja
Testiranje verovatnoe uticaja faktora okruenja na faktore kompanije
Uporeivanje kljunih faktora kompanije i okruenja
Testiranje verovatnih uticaja faktora iz take 5
7. Primena izabrane strategije.
C) PORTFOLIO MATRICA
Sinonimi i varijante naziva:
BCG - Rast trita/trino uee, Poslovne mree, Tehnoloke mree, ADL matrica...
Svrha alata: Slui za dobijaje uvida (pregleda) o poziciji proizvoda i delatnosti
stratekog poslovanja.
Opis alata: Odredi se strateka pozicija posla na osnovu:
xrelativnog trinog uea u odnosu na vodeeg konkurenta i
xstope rasta trita u celini.
Proizvodi (delatnosti) se smetaju u etiri kvadranta sa razliitim stratekim pozicijama (krave muzare, zvezde, znaci pitanja i psi).
Poeljan je balansiran portfolio proizvoda (delatnosti).
304
Formulisanje i
primena planova
za ostvarenje
cileva
Kolekcija
taktikih ciljeva
(targets) iji je
cilj porast ostvarenja stratekih
ciljeva
Poveanje
vrednosti
kroz strateke
povratne veze i
uenje
xmotivacija
xpovratne veze
306
Finansijska perspektiva
/porast vrednosti
akcionara/
Strategija rasta
prihoda
xnovi kupci
xporast udela
kupaca
Strategija
produktivnosti
xpostati lider u
cenama
xmaksimizirati upotrebu
resursa
Perspektiva
kupaca
/proizvodi perfektnog kvaliteta,
na vreme i
najniih cena /
Perspektiva rasta,
inovacija i uenja
/uloga ljudi,
sistema i kulture
motivacija
radne snage/
Isporuilac
sa najniin
trokovima
Inovacije
xproces inovacija
xupravljanje
kapitalnim
projektima
Konkurantnost
xproces
poboljanja
sposobnosti
Perfektan
kvalitet
Brza kupovina
Odgovarajua
selekcija
Odnosi sa kupcima
xobezbeenje
odgovarajueg
procesa
naruivanja
xobezbeenje
eljenih varijanti proizvoda
Operacije
xizvanredan
odnos sa
isporuiocima
xekasna distribucija
xservis
xupravljanje
rizikom
Dobar sused
xsmanjenje
incidenata
Tehnologija
xkreiranje
elektronskih
odnosa sa
kupcima i
isporuiocima
Klima za akcije
xmenadment
znanjem i
procesom
poboljanja
xproce irenja
znanja kroz
funkcije
307
309
C) PROJEKTOVANJE EKSPERIMENTA
Varijante i sinonimi naziva: Tagui (Taguchi) metod, DOE (Design of Experiment)
Svrha alata:
Optimizacija ekasnosti eksperimenta ispitivanjem maksimalnog broja faktora
i njihovih povezanih nivoa u minimalnom broju eksperimenata. Slui za smanjenje
promenljivih na proizvodu i u procesu u cilju utede vremena i resursa.
Opis alata:
Po tradicionalnoj metodologiji eksperimentisanja, pojedinani parametari se menjanju u toku vremena. Korienjem tehnike Projektovanje eksperimenta, vie parametara moe biti menjano tokom svakog eksperimenta u skladu sa odreenim planom.
Proces moe biti podeljen u nekoliko koraka:
Denisati faktore koji e biti prouavani F1, F2...
Za svaki faktor denisati nivo koji treba da bude ispitan.
Napraviti tabelu faktora i njihovih odgovarajuih nivoa kao kolone i broj eksperimenta sa odgovarajuim rezultatima eksperimenata kao redovi.
Za tabelu kaemo da je ortogonalna ako je, za svaki nivo bilo kog faktora, bilo
koji nivo drugog faktora, predstavljen isti broj puta.
Sprovesti eksperiment i analizirati rezultate.
Primer:
Razmotriti vreme izdrljivosti automobilskih guma kao funkcije: marke gume (A i
B), brzine automobila izmeu 120 i 140 km/h i pritiska u gumama izmeu 1.8 i 2 bara.
Tabela 9.3-1: Ortogonalna tabela eksperimenata
%URMHNVSHULPHQWD
%U]LQD
3ULWLVDN
0DUNDJXPH
9UHPHL]GUMLYRVWL
$
$
$
$
%
%
%
%
<
<
<
<
<
<
<
<
<
Tabela 9.3-2: Provera doradnih poslova u National Machine Tool Company [2]
6HGPLFH
No.1
2GHOHQMH
11
No.3
66
55
III
22
II
Drugi
312
No.2
No.4
No.5
II
I
II
No.6
No.7
No.8
I
II
IIII
Ukupn.
II
II
IIII
20
10
II
III
II
II
313
G) EST SIGMA
est sigma revolucija je ostvarila veliki uticaj na polju operacionalne izvrsnosti. Smatra se da je est sigma vie poslovna lozoja nego samo skup nekoliko alata i tehnika
za unapreenje kvaliteta. Meutim ako se eli primeniti komplementarno sa TQM
modelima izvrsnosti i njihovom poslovnom lozojom tada se moe svrstati u alate i
tehnike.
Alati i tehnike koji se koriste u est sigma metodologiji nisu novi, ali su nova dva
kljuna aspekta koji razlikuju est sigma lozoju od bilo koje druge metodologije
unapreenja kvaliteta. Jedan aspekt je fokus na krajnji rezultat iskazan u novcu, a drugi
je disciplinovan i struktuiran pristup u korienju statistikih alata i tehnika.
U statistikom smislu est sigma znai 3,4 defekta na milion mogunosti (DMPO
defects per million opportunities), gde sigma predstavlja varijaciju u odnosu na srednju
vrednost procesa.
U poslovnom smislu est sigma se denie kao: poslovna strategija koja se koristi za
unapreenje poslovne protabilnosti, eliminisanjem greaka, snienjem trokova siromanog
kvaliteta i unapreenjem efektivnosti i ekasnosti svih operacija tako to ispunjavaju ili prevazilaze potrebe i oekivanja kupaca.>136, str. 57-60@
Kritini faktori uspeha (CSFs critical success factors) u primeni est sigma su:
- Ukljuivanje i privrenost rukovodstva - kontinuirana podrka, entuzijazam i
aktivno ukljuivanje najvieg rukovodstva u est sigma inicijative.
- Kulturne promene est sigma predstavlja proboj nove strategije menadmenta
u organizaciju.
- Komunikacije plan komunikacija je vaan za ukljuivanje osoblja u est sigma
inicijative pokazujui im uticaj na njihove poslove i koristi od toga.
- Organizaciona infrastruktura timski rad u okviru viefunkcionalnih timova je
osnovni element primene est sigma.
- Obuka krucialni faktor uspene primene projekata est sigma.
- Veza est sigma sa poslovnom strategijom cilj projekata est sigma je unapreenje
procesa i proizvoda sa nansijskim i operativnim efektima.
- Veza est sigma sa kupcima est sigma treba da poinje i zavrava sa kupcima.
- Veza est sigma sa ljudskim resursima da bi promena ponaanja bila istinska na
dui period, potrebno je da se est sigma spusti na individualni nivo.
- Veza est sigma sa isporuiocima jedini nain da se redukuju trokovi i varijacije u kvalitetu je da se ima nekoliko isporuilaca iji su performanse na nivou est sigma.
316
A) RADNI TIM
Varijanta i sinonim naziva:
Kruoci kvaliteta. Timovi za poboljanja i inovacije
Svrha alata:
Skupljanje razliitih miljenja o pojedinim temama u cilju pronalaenja reenja.
Poboljanje analiza kompleksnih problema, odnosa izmeu lanova, komunikacija u
kompaniji uz favorizovanje konsenzusa.
Opis alata:
Tim je strukturirana organizaciona jedinica od 4 do 12 lanova sa zajednikim
ciljevima. Timski rad se vri pod nadzorom facilitatora (osobe koja olakava rad tima).
esto su facilitator i lider tima ista osobe.
Proces moe biti podeljen na sledei nain:
- Priprema - odreivanje ciljeva tima, lanova tima, datum sastanka i dnevni red
za prvi sastanak.
317
318
B) BRAINSTORMING
Sinonimi i varijante naziva :
Nema
Svrha alata:
Pomo pri produkciji vie ideja na zadatu temu. Za promovisanje kreativnosti.
Opis alata:
Posao se obavlja u etiri faze:
1. Denisanje teme
2. Produkcija i skupljanje ideja
3. Grupisanje ideja
4. Validacija/rangiranje ideja.
Brainstorming moraju pratiti izvesna praktina pravila:
xnema kritikovanja ideja
xnema diskusije, izuzev razjanjavanja ideje
xsve ideje, pa makar bile i bizarne, su dobrodole
xsamo jedna ideja po oveku
xgovori se po redu
x svaka ideja se zapisuje na tabli
xukoliko onaj na kome je red nema ideju, proputa svoj red.
319
320
10. LITERATURA
1. J. M. Juran,Jurans Message for Europe, European Quality, V1, N1, 1994.
2. Joel E. Ross,Total Quality Management, Florida Atlantic University, 1994.
3. J. M. Juran Quality and the National Culture, Jurans Quality Control Handbook, Fourth Edition,
4. EFQM - Small and Medium sized Enterprises, Application Brochure, 1997.
5. EFQM - Self Assessment, Guidelines for Application, 1997.
6. A. Dighe, C. Bezold, Trends and Key Forces Shaping the Future of Quality, Quality Progress / July 1996.
7. K. Sasaoka, The QC circle evolution from TQC to TQM, a management perpective JUSE, Societas Qualitatis, Vol.9 No.4. Sept / Oct 1995.
8. K. Ichikawa, President Touka Henkau Sozo Gakkai, Thoughts on risk management Creativity and risk management, JUSE, Societas Qualitatis, Vol.9 No.3 July/
Aug 1995.
9. H. Kratsu, Tokai University, Concept engineering points in developing hit products, JUSE, Societas Qualitatis, Vol.9 No.2 May/June 1995.
10. Richard S. Robie, Crocodile or Dinosaur?, Quality Progress / February 1997.
11. Forum Report, The 1997 European Business Excellence Forum, Stockholm, Sweden, 18-19-September, 1997, Quality Link, V9, N50, Nov 1997.
12. Remo L. Hcki, The way organisations get smart, Business Excellence, V1 N3,
1997.
13. J. M. Juran, Managerial Breakthrougth, McGraw-Hill, Inc., Revised Edition
14. M. Heleta, V. Majstorovi, D. Stanivukovi, Quality system as a base for TQM
development-Yugoslav road toward TQM, International Conference for Quality,
Yokohama, Japan, October, 1996.
15. M. Heleta, Kvalitetom u svet-sistem kvaliteta osnova za TQM, Magenta, Beograd,
1995.
16. A European Quality Promotion Policy for improving European Competitiveness,
Directorate-General III Industry, European Commission, 1996.
17. H. D. Seghezzi, Top Management and Quality, 1992.
18. D. and S. Kerridge, A Beginning, not The End -The Deming Legacy, European
Quality, V1, N3, 1994.
19. K. S. Stephens, Quality System and Certication - Some Observations and
Thoughts, EOQ Quality, 1/1993.
20. The competitiveness of nations, Measuring Business Excellence, V2 N2, 1998
321
21. S. M. Lee, M. Ebrahimpour. An analysis of Japanese Quality Control System : Implications for American Manufacturing Firms , SAM ADVANCED MANAGEMENT JOURNAL, Spring 1985.
22. Y. Kondo, Quality Trough the Millennia, Quality Progress, Vol.21,No.12,
1988,p.83
23. Womac, Jones&Roos, The Machine That Changed The World Rawson Associates,
New York, 1990, pg. 85 - C 1991 Juran Institute. Inc.
24. Malcolm Baldrige, National Quality Award, Criteria for Performance Excellence,
2005.
25. M. Heleta, Kvalitetom u Evropu, Privredna tampa, Sarajevo, 1991.
26. H. Mc Phorson, Quality Must Have Highest Priority, Production, February 1985.
27. Global Approach to certication and testing, Commission of the European
Communities,Brussels, 24 July 1989.
28. ISO Bulletin , Volume 26, No 3, March 1995.
29. M. Heleta, D. Stanivukovi, R. Uzunovi, B. Jaki. Program for Quality Improvement in Serbia, The Ninth International Conference of the Israel Society for Quality Assurance, Jerusalem, November 17-19, 1992.
30. M. Heleta, TQM Program LOLA Korporacije, Savetovanje, Kopaonik mart 1997.
31. M. Heleta, Nova nacionalna politika kvaliteta, Drugo jugoslovensko savetovanje
Kvalitetom u trinu privredu, Kopaonik, 17-20.- mart 1998.
32. M. Mayrhofer, U. Schoer. The multiplicity of links between TQM/Q-System and
environmental protection, EOQ, Quality 4/1992.
33. J. J. Zeccardi, Inspection and Test, Juran,s Quality Control Handbook, Fourth Edition
34. SIEMENS, Energy&Automation, IX, No 6, 1987.
35. Swedish Quality - Value Judgements, European Quality Award 1997
36. T. Engstrom, TQM across company borders - networking in the freght forwarding
business in Norway, 41sr Congress, of the EOQ, 1997.
37. The EFQM Model Development and Deployment, EFQM December 1997
38. D. Pavlovi, Ne moete ih kupiti moete ih zadobiti, Zatita rada, januar 1998.
39. M. Heleta, TQM globalni metod za reformu menadmenta, Direktor, 9 / 96
40. What is Self-Assessment ?, Handbook, TQM International, 1995.
41. New EFQM Model, The Model Development Steering Group, April 23, 1998.
42. EFQM, People management & People satisfaction, QWG to benchmark Human
Resource Management practices, March 1993-1994.
322
43. David T. Kearns, Leadership through Quality, Academy of Management Executive, Vol. 4 No. 2, 1990, p.87
44. H. D. Seghezzi, M. Merkle, Virtual Organisations - How Quality Management
Paves Way, 41st Congress of the EOQ, 1997.
45. Angela Chambers, Stephen Parkinson, Harnessing Marketing to the Bottom Line,
Measuring Business Excellence, V2, N1, 1998.
46. EFQM, Customer satisfaction - Quality Working Group, Section One, March October 1994.
47. EFQM, Customer satisfaction - Quality Working Group, Section Two, March October 1994.
48. Jens Dahlgaard, Kai Kristensen,Progressive Measures of Quality, Measuring Business Excellence, V2, N1, 1998.
49. EFQM, Customer Loyalty, A key to business growth and protability, Customer
Loyalty Team, March 1996.
50. R. Bittlestone, From Performance Measurement to Performance Management,
MBE, VI, N4, 1997.
51. B. Mai, Strategijski menadement, BK Institut, 1996.
52. Nakui Satoshi, Strategic Planning in TQM Integrated Quality Dynamics,1996.
53. J. A. Pearce, R. B. Robinson, Strategic Management, Third Edition, Illinois, 1988.
54. EFQM, Company Self Assessment, Scorebook, The European Quality Award,
1995.
55. Roger Oldcorn, Menadment, Svjetlost, Sarajevo, 1990.
56. Arnoud De Meyer, Where next for Europe?, Measuring Business Excellence, V2
N1, 1998.
57. W. Skinner, Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy, Harvard Business Review, May-June 1997.
58. B. Todorovi, D. uriin, S. Janoevi, Strategijski menadment, Institut za
istraivanje trita, 1997.
59. People management & People satisfaction, A Quality WG to benchmark Human
Resource Management practices, EFQM, March 1994.
60. Sakuru Koryo, rev.ed.1990. edited by QC Cirkle Headquaters, Tokyo, JUSE Press.
61. NML-s QC Circle Activities, NISSAN Motor CO.,LTD., Product Design Administration Department, 1996.
62. Slobodan Jovanovi, Srpski nacionalni karakter, Vindzor, Kanada, 1964.
63. Vladimir Kari, Narodni duh i oseanje, iz knjige Srbija: opis zemlje, naroda i
drave, Beograd,1887.
323
85.
86.
87.
88.
106. Vesa Suutari, Developing your global leaders, Mesuring Business Excellence, V7,
N1, 2003.
107. M.Heleta Vizija kvaliteta za novi milenijum, JUSK, Savetovanje, 2000.
108. H. William Dettmer, The Conict Resolution Diagram: Creating Win-Win Solutions, Quality Progress, March, 1999
109. EFQM Excellence Model Launch, Quality Link, Vol. 11, No. 59, April 1999
110. ISO 9001:2000 & ISO 9004:2000
111. The EFQM Excellence Model 2008
112. Introducing Excellent, EFQM July 1999
113. Eight Essentials of Excellence, The Fundamental Concept and ther Benets, July
1999
114. The EFQM Excellence Model Changes, July 1999
115. Malcolm Baldrige, NQA, Criteria for Performance Excellence, 1999
116. Ch. Hakes & D. Reed, Organisational Self Assessmnet, BQC, Bristol, 1997
117. Ch. Hakes, The Corporate Self Assessment Handbook, BQC, Bristol, 1997
118. Quality Link, EFQM August 1999
119. The IML Organisation, Business Excellence Workbench CD ROM. Made with
Macramedia, 1999, UK
120. EFQM Self-Assessment Training Course, 1996
121. EFQM Memebership Quality Link, August 1999
122. M.Heleta,Model za ostvarivanje i ocenjivanje izvrsnosti,III Meunarodni kongres JUSK, maj 2000.
123. H. Ericsson, J. Hansson, The impact of TQN on nancial performance, Mesuring
Business Excellence, V7, No 1, 2003.
124. Baldrige National Quality Program Criteria for Perfromace Excellence, 2008
125. A manifesto of TQM (1), JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 10 No. 6 1997, Japan
126. A manifesto of TQM (2), JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 11 No. 1 1997, Japan
127. A manifesto of TQM (3), JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 11 No. 2 1997, Japan
128. A manifesto of TQM (4), JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 11 No. 3 1997, Japan
129. M.Heleta, Dizajniranje modela izvrsnosti organizacije primenom koncepta
TQM Doktorska disertacija, 2000.
130. ISO 9000:2000 serija standarda.
131. EFQM The European Quality Award Information Brochure, 1999.
132. Martin Lindstrom BRANDchild, Inerview, Mangement Focus, July / August
2003.
133. Joseph A. De Feo and Alexander Janssen: Implementing a strategy successfully,
MBE, V5, N4, 2001
326
155. David Hoyle and John Thompson Critical look at the road from intent to realization, ISO Management system, Vol 7, No 5, Sept - Oct 2007
156. QSU-s Exclusive Analysis of Next ISO 9001, Quality System Update, Vol 17, No
5, 2007-10-25, 2007
157. Reginald Shaughnessy, Andy Hofmann, Richard Thompson and Colin Molovean,
Managing Your Management Review Process?, Quality System Update, Vol 17,
No 5, 2007-10-25, 2007
158. ISO/CD 9004 ISO/TC 176/SC 2/WG 18 - ISO 2007
159. ISO 14001:2004
160. BS OHSAS 18001:2007
161. Roger Frost, ISO adviser managers how to get the best out of the ISO 9000 family, ISO Management Systemy, V6, No4, July- August 2008.
(Footnotes)
1. Termini koje koristi autor
2. Termini koje koristi autor
3. Modeli EMS i OHSMS vizuelno izgledaju drugaije, ali su logki i procesno
potpuno identini sa modelom EMS.
4. Zainteresovana strana za ciljeve kvaliteta je prvenstveno korisnik (kupac).
Zainteresovana strana za ciljeve ivotne sredine su budue generacije, tako
da se u ciljevima otvara poseban aspekt.
Zainteresovana strana za ciljeve zdravlja i bezbednosti na radu su prvenstveno zaposleni.
5. Kada se radi o isporuiocima intelektualnih usluga deniu se posebni kriterijumi za njihove sposobnosti.
6. U praksi se ovi procesi nazivaju specijalni procesi
328
Autor
Dr Milenko N. Heleta spada u red vodeih eksperata iz oblasti kvaliteta sa prostora bive Jugoslavije. Roen je 05.10.1949. godine u Goradu, BiH. Diplomirao je i
magistrirao na Elektrotehnikom fakultetu u Sarajevu iz oblasti elektroenergetike.
Doktorirao je na Fakultetu za menadment BK Univerziteta u Beogradu iz oblasti
dizajniranja modela izvrsnosti organizacije prema konceptu TQM.
Bio je lan Studijskog Komiteta 13 - Sklopni aparati JUKO CIGRE od 1984.-1992.
i predsednik JEK Jugoslovenskog elektrotehnikog komiteta od 1989. do 1993. godine. Koautor je programa Vlade Republike Srbije za unapreenje kvaliteta 1992.
Bio je lan Saveta za kvalitet Vlade Republike Srbije i Odbora za kvalitet Privrednih
komora BiH, Jugoslavije, Srbije, Vojvodine i Beograda u vie saziva. Bio je lan saveta
JUSK od 1990. do 1998. godine i predsednik Odbora za kvalitet od 1990. do sada.
lan je vie meunarodnih institucija za kvalitet, EOQ Evropska organizacija
za kvalitet - Komitet za razvoj politike kvaliteta i EFQM - Evropska fondacija za
menadment kvaliteta. Ocenjiva je sistema kvaliteta italijanskog sertikacionog
tela CSQ. Registrovani je konsultant EOQ / EFQM - za menadment kvaliteta za
period od 1992 do 1995.
Radio je na poslovima inenjera ispitivaa, rukovodioca istraivako-razvojnih
projekata i rukovodioca laboratorije velike snage u Institutu za elektroenergetiku
u sastavu Energoinvest iz Sarajeva od 1975. do 1987. godine. Obavljao je dunost
pomonika generalnog direktora za kvalitet Energoinvesta - Holding iz Sarajeva
od 1987. do 1992. i LOLA Korporacije iz Beograda od 1993. do 1998. godine. Sada
je direktor konsultantske kue EDUCTA Konsalting iz Beograda, iji je osniva i
predava na predmetu Upravljanje kvalitetom na Univerzitetu Singidunum u
Beogradu.
Objavio je vie od 100 naunih i profesionalnih radova na domaim i
meunarodnim skupovima i u asopisima iz oblasti elektromagnetnih prelaznih pojava i menadmenta kvaliteta.
Autor je etiri knjige iz oblasti kvaliteta:
- Kvalitetom u Evropu, Sarajevo, 1991.
- Kvalitetom u svet - sistem kvaliteta osnova za TQM, Beograd, 1995.
- TQM - Model za poslovnu izvrsnost, Beograd, 1998.
- TQM Model izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Beograd, 2004.
M.Heleta uspeno integrie vrhunske naune principe sa realnom praksom iz
oblasti kvaliteta.
329