Orlando Rondanelli Ortiz | 7 ITIL® Service Offerings and Agreements El curso ITIL® Service Offerings and Agreements 2011 (SOA) abarca aspectos de Estrategia del Servicio y Diseito del Servicio, pero desde una mirada més practica que teérica, aplicando conceptos y definiciones a escenarios practicos. Este documento es solo una referencia con apuntes para los candidatos a la certificacién ITIL® Service Offerings and Agreements 2011. Procesos Involucrados + Gestion de la Demanda de Servicios. + Gestién Financiera de Servicios TI. + Gestion de Relaciones con el Negocio. + Gestion de la Cartera de Servicios. + Gestidn de Catalogo de Servicios, + Gestidn de Niveles de Servicios. + Gestidn de Proveedores. Gestion de la Demanda El propésito de la Gestion de la Demanda es comprender, anticipar e influir en la demanda de servicios del cliente y asegurar que el proveedor de servicios tiene capacidad para satisfacer dicha demand El valor principal de la gestién de la demanda es lograr un equilibrio entre el coste de un servicio y el valor de los resul- tados de negocio que dicho servicio soporta, Objetivos + Identificar patrones de actividad del negocio (PBA) y comprender los niveles de demanda. + Entenderperfies de In demanda y definirperfiles de usuario. + Asegurar que los servicios estén disehados para satistacer los PBAy resultados de negocio, + Aseguirar que los recursos y niveles de capacidad estén clsponibles para satisfacer la demanda, + Mantener un equilbrio entre el coste del servicio y el valor que ete crea. + Prever, prevenir 0 gestionar situaciones donde la demanda exceda la capacidad. + Orientar los recursos de entrega del servicio para satisacer los niveles cambiantes de Ia demanda La gestién de la demanda debe administrar o influir en la demanda de servicios durante la operacién del servicio, puede cocurrir cuando: + Los PBA on inexactos y producen sobre o infrautilizacién, La gestién de la demanda ayuda facilitando penalizaciones © incentivos para influir en el uso del servicio. Junto con Capacidad, Nivel de Servicio y Financiera. + Cambios del entorno empresatial, siel PBA cambia se debe defini facltar un nuevo patron, ademas de asignar recursos ¥ capacidades, Esto se hace en conjunto con SLM y Gestion dela Capacidad. + Previsin inexacta de los recursos, un presupuesto insuficiente para aumentar la capacidad, no permite que el proveedor de servicios satisfasga la demanda del cliente, Gestor del proceso de Gestién de la Demanda + identifica y analiza los PBAs para comprender los niveles dedemanda, «Define y analiza os perfiles de usuarios, para entender perfiles icos dela demanda, + Ayuda a disefiar servicios que satisfasgan los PBA y los resultos del negocio. + Asegura la disponbilidad de recursos para satisfacer la demanda de servicios. + Mantiene un equilibrio entre el coste y el coste del servicio + Anticipa, previene o gestiona situaciones donde la demanda excede la capacidad, Gestion Financiera de Servicios TI El propésito de este proceso es asequrerla financiacién para disefiar, desarrollar y entregar servicios que cumplan con la estrategia dela organizacion. ‘Ademés, encuentra el equlibrio entre coste y calidad de servicio, yentre laoferta y demanda de sus clientes. Por tltimo, asegura que el proveedor de servicios deT! no se comprometa con la entrega de servicios que no era capaz de entregar. Objetivos + Previsin de los requerimientos financieros para cumplircon sus compromisos con los clientes asicomo con los requisites legales y regulatorios.2 | ITIL® Service Offerings and Agreements 2011 + Definir y mantener un marco para identificar, gestionar, comunicar y recuperar el coste de la prestacién de servicios. + Eyaluarel impacto financiero en el proveedor deestrategias de servicios nuevas 0 modificadas. + Asegurar que los gastos e ingresos se encuentren en equilibrio segiin las politicas financieras de la organizacién. + Gestionar y rendir informes sobre los gastos de creacién, entrega y soporte de los servicios. + EJecucucién de as politicas y practicas financieras financieras en la provision de servicios, Consta de 3 procesos principales: + Planificacion de presupuestos, predecir y controlar los ingresos y gastos. + Contabilidad, permite tener en cuenta la forma en que se asta se dinero (por cliente, servicio y actividad) + Cargos 0 Cobros, proceso necesario para facturaralos clientes por los servicios prestados. Modelo de Costes Un modelo de costes: + Identifica donde se gasta el dinero. + Ayuda a predecir como se afectaran al coste de Tl los cambios delos servicios. + Facilitala identificacién de los diferentes tipos de costes, para que e! proveedor pueda: prever con exactitud sus gastos, entender el coste y valor relativo del servicio. + Proporciona base de referencia financiera para fjarel cobro, evitando modelos de recuperacién de costes injustos + Crearun formato esténdar para analizar ynotificarlos servicios. El modelo de costes define las siguientes politicas y précticas: + Como se registran ycontrolan los elementos de gastos. + Como se clasifica cada elemento en términos de contabilidad, + Como se asignan los costes a los servicios y/o clientes. + Como se notificaran los costes. Esto ayuda al cliente para que pueda decidir teniendo en cuenta el costey la calidad, al proveedor garantiza que dispone de financiacién necesaria para ofrecer los SLA acordados y el impacto de los cambios de las servicios se puede evaluar y cuantificar. Contabilidad Elanélisis de a contabilidad contempla: + Entender os ingresos, gastos, ¢ inversiones del proveedor de servicios. + Comunicar costes a todos los interesados. + Garantizar una financiacién adecuada para el proveedor de servicios. + Garantizar que la gestién entiende los métodos financieros, riesgos y rentabilidad del proveedor de servicios. + Ayudar alos clientes a calcular el valor de cada servicio en términos de RO1. Informes financieros y plantillas, hojas de calculo y estructuras de notificacion (ejemplo, presupuestos). Constituyen la base para el cumplimiento y son una salida para otros procesos de gestion del servicio, Gestién de Relaciones con el Negocio Tiene por propésito mantener una relacién de negocio entre el proveedor de servicios yel cliente, basada en Ia comprensién del cliente y sus necesidades cambiantes a lo largo del tiempo. Objetivos + Asegurar que el proveedor de servicios entiendela perspec- tiva del dente. + Lograr altos niveles de satisfacci6n, + Identificar cambios que podrian afectar el tipo, nivel o utili- zaci6n de los servicios proporcionados. + Articular tequerimientos para servicios nuevos o modiicados + Trabajar con los dientes para asequrar que los servicios y SLA proporcionan valor «Servi de mediador donde existan requisites contradictorios para los distintas unidades de negocio. + Establecer procesos formales de reclamacion y escalado para el cliente. BRM y otros procesos EL flujo para entregar valor por parte de un BRM contempla los siguientes puntos: + BRM, desarrollo de requerimientos de alto nivel para un nuevo servicio propuesto. + BRIM, creacién deun caso de negocio para un nuevo servicio propuesto + Coordinador de Diseho, confirma los requerimientos funcion- ales detallados por el cliente. + SLM, confirma los requerimientos de disponibilidad + Gestion dela demanda, establece los PBA. + SPM, evalua el caso de negocio para la solicitud de un nuevo servicio y dedice si se sigue adelante o no. + SLM, presenta informes comparativos del rendimiento del servicio con los objetivos de los SLA. BRM vs SLM BRM suM Identificar Propésito necesidades del Negociar SLA cliente Estratégico y Tacticoy Enfonus Tactico Operacional Medida Satisfaccion del —_Lograr cumplir Principal Cliente los SLAGestion de la Cartera de Servicios Es el conjunto completo de los servicios que gestiona un proveedor de servicios y como tal representa la inversion, tealizada en servicios por la organizacién. La gestién del portfolio de servicios garantiza que todos los servicios estan claramente definidasy vinculadas a la conse- cucién de los abjetivos dela empresa, El propdsito es asegurar que el proveedor de servicios tienela combinacién adecuada de servicios para equilibrar la inversién, en TI con la capacidad de alcanzar resultados del negocio. Objetivos + Proporcionar los mecanismos para quela organizacién pueda decidir que servicios ofrecer en base a un analisis del retorno potencial y nivel de riesgo aceptable. + Mantener el portfolio de servicios ofrecido, asociando necesi- dades del negocio y los resultados que cada servicio soporta + Proporclanar una forma para que se evalue como los servicios permiten poner en practica su estrategia + Controlar que servicios ofrecer, enque condicionesy a que nivel de inversién + Seguimiento dela inversion alo largo del ciclo de vida del servicio. + Analizar que servicios no son viables y cuando deben ser retirados. Alcance + Servicios en Desarrollo (pipeline), esta los servicios en consideracién o en desarrollo, pero atin no disponibles para los clientes. + Catélogo de Servicios, lista todos los servicios que actual- mente se ofrecen alos clientes o que estan listos y aprobados para su implementacién + Servicios Retiradtos lista de servicios que han sido eliminados o tetirados, pero que podrian ser reactivados 0 no. Actividades del proceso + Definir, Documentar y entender los servicios nuevos y existentes, + Analizar, indica si el servicio puede optimizar el valor y como se puede priorizary equilibrar oferta contra demanda, + Aptobar, cada servicio debe ser aprobado + Establecimiento, documento que autoriza el proyecto y establece su dmbito, términos y referencias Viabilidad de un Servicio Las decisiones sobre como mejorar los servicios a través de la cartera de servicios se dividen en 6 categorias: 1,Mantener/Desarrollat, mantener aquellos servicios relevantes yen linea cona estrategia de fa organizacion 2 Sustituir aquellos servicios que no presentenniveles minimos dle capacidad técnica y funcional 3.Recionalizar,eliminar servicios duplicados y buscar una tinica solucién que se alinie con el cliente yla organizacion Orlando Rondanelli Ortiz | 3 4,Redisefiar, enfocar los servicios hacia su funcionelidad fundamental y diferenciar los servicios reutilizables. 5.Renovar, aquellos servicios que cumpen los crterios funcion- ales, pero no los técnicos, 6.Retirar, eliminar servicios que ya no cumplen un objetivo o una estrategia de negocio, Establecimiento de un servicio + La Gestion de Niveles de Servicio garantiza que los equipos de desarrollo y pruebas entiendan los requisitos de rendimiento, disponibilidad y seguridad. + LaGestion del Catélogo de Servicios garantiza que el catélogo de servicios esté actualizado. + La Gestién de Capacidad garantiza que se entiendan los PBA, que la tecnologia soporte el servicio y que se cumplan los requisitos de fiabilidad, mantenimiento y compromiso de + La Gestién de Disponibilidad garantiza que el servicio mantenga los requisitos de disponbilidad del cliente. + La Gestion de Seguridad de la Informacién garantiza la protec- cién de la confidencialidad e integridad de la organizacién y el cumplimiento de politicas y requerimientos de seguridad. + La Gestion de Proveedores garantiza que los proveedores den el nivel de servicio y soporte requerido para gantizar el rendimiento del servicio, Gestion del Catalogo de Servicios El propésito es proporcionar una fuente nica de informacion consitente de todos los servicios activos 0 que estén listos para pasar a produccién Objetivos + Asegurar que Ia informacién contenids en el catélogo es precisa para todos los servicios activos y los que estan listos para pasar a produccién. + Asegurar que el catalogo muestra la informacion, estado, interfaces y dependencias de los servicios activos y lo que estan lstos para pasar a produccién. + Aseguiar que el catdlogo de servicio cumple con la demanda cambiante, informacion de servicios, interfaces y dependencias provenientes de otros procesos de gestion de servicios. Actividades Clave + Acordar y documentar con las partes interesadas la definicion yy descripcién de cada servici + Acordar el contenido de la cartera y el catalogo de servicios con Gestién dela Cartera. + Generar y mantener el catalogo de servicios actualizado. + Determinar dependencias de las unidades de negocio y sus pprocesos con los servicios de TI de cara al cliente, + Hacer de interfaz con BRMy SLM para garantizar que la infor- macién sea coherente con el negocio y el proceso de negocio,4 | ITIL® Service Offerings and Agreements 2011 Siempre que sea posible se debe adquirir una herramienta totalmente integrada para soportar los procesos de gestion de servicios, esta seleccién debe realizarse en base a una declaracion de requerimientos (SOR: Statement of Requirements). Gestion de Niveles de Servicio El propésito de SLM es asegurar que tados los servicios de Tlactuales y planificados son entregados sequin los objetivos acordades, a través de un ciclo constante de negociacién, acuerdo, monitorizacion, informes y revision de objetivos de servicio. Objetivos + Definir, documentar, acordar, monitorizat, medir, informar y revisar el nivel de servicios de Tl proporcionado. + Establecer y mejorar la relacién con el negacio los clientes, en conjunto con el BRM + Asegurar que se definen abjetivas concretos y medibles para todos los servicios, + Monitorizary mejorat a satisfaccién del clente con calidad del servicio entregado. + Asegurar de que Tl los deintes tienen expectativas claras sobre el SLA a ser entregado. + Asegurar una mejora continua tentable y proactiva de los SLA entregados. Actividades Clave + Determinar, negociar, documentar y acordar los SLR. + Monitorizar y medite el rendimiento del servicio contra el SLA. + Generar informes de servicio. + Realizar evaluaciones del servicio, identificando oportunt- dacles de mejora y gestién de SiPs. + Recopilar, medi y mejorar la satisfaccion del cliente. + Revisar y corregir los SLA, alcance del servicio y los OLAS. + Revisar y corregir los contratos 0 acuerdos de apoyo. + Desarrllarrelaciones con empresas, clientesy partes interesadas, + Registrar y gestionar reclamaciones y felicitaciones. + Proporcionar informacion sobre los resultados y logros del Monitorizacion del Servicio + Enel SLA no puede incluirse nada queno se pueda medir o monitorizar. + La monitorizacin debe reflejar la idea real que el cliente tiene del servicio, + La monitorizacion de componentes individuales no garantiza la disponbilidad del servicio desde la perspectiva del cliente, + Se puede usar el centro de servicio vinculado a un CMS para ‘monitorizar la percepcién que tiene elcliente dea disponibilidad Interfaces en SLM (Estrategia) SLM -> BRM, BRM asegura que el proveedor entiende las prioridades y necesidades del cliente y estén representadas en al SLM (€strategia) SLM->Gestién Financiera, valida el coste de entregar los SLA requeridos por el cliente. (Diseho) SLM -> Coordinador del Disefo, es responsable de asegurar que las actividades de diserno se ejecuten. SLM desar- rolla los SLRS y los objetivos del servicio para cuyos logros se debe cisefiarel servicio. (Disefio) SLM -> Gestion Disponbillidad, capacidad, continuidad y seguridad dela informacién, ayudan al SLMa definir objetivos de SLA relacionados con su area, validar que dichos abjetivos sean realistas. Las operaciones del dia a dia de cada proceso asegura que los logros concuerdan con los objetivos. (Diseio) SLM-> SPM, determina el marco de trabajo del SLA. (Diseno) SLM-> Gestién de Proveedores, trabajanen conjunto para definir, negociar, documentary acordar terminos de servicios con los suministradores, para sustentar los SLAs. (Operacién) SLM->Gestién de Incidente, Gestion de incidentes proporciona datos criticos para demostrar el rendimiento comparado con los objetivos de los SLAs. Responsabilidades del Gestor del Proceso SLM. + Negocia SLAs y OLAS que se entregan, segura + Que seidentifican, comprenden y documentan los SLRS. + Que los niveles de servicio estén documentadios en los SLAs + Que los abjetivos delos UC, estén alincados conSLAsy SLRs + Que de manera regular se produzcan informes de nivel de servicio, para cada servicio deT. + Que se destacan, investigan y se levan a cabo acciones correctivas en relacién @ los incum plomientos de los SLAs. + Que los SLAs, OLAS y otros acuerdos se revisan en forma regular. + Que se identifican inciativas de mejora y se evan a cabo acciones correctivas. + Que se evalua el impacto de los cambios en tos niveles de servicio (SLAs, OLAS y UCS). + Que se mide, registra y analiza la satisfaccién del cliente. + Prestar atencién constante a las necesidades cambiantes del cliente Gestion de Proveedores Tiene por por propésito obtener valor por el dinero por parte de los suministradores, Objetivos + Obtener valor poral dinero por parte de los suministradores ycontratos + Negociar acordar, ygestionar contrato con los suministra- dores (UCs) a través de sus respectivos ciclos de vida. + Asegurar que los contratos estan alineaclos con al negocio.+ Gestionar las relaciones y rendimiento de los suministradores y asegura que cumplen los compromisos contractuales. + Mantener una politica de proveedores y un sistema de soporte de informacion dela gestién de proveedores (SCMIS).. Proceso de Gestién de Proveedores Lasactividades de gestién de proveedores pueden resum- lise y agruparse dentro desu etapa en el ciclo de vida de la siguiente manera. 1.Disefto del servicio, definicién de requisites de nuevos proveedores y contratos. 2.Disefo del servicio, evaluacién de nuevos proveedores y contratos, 3. Transicin del servicio, lasificacion de proveedores ycontratos, ‘mantenimiento del SCMIS. 4.Operacién del servicio, establecimiento de nuevos provee- dors y contratos. '5.Operacién del servicio, gestién de proveedores, contratos yrendimientos. 6.Diseho del servicio, Renovacin o presindir de contratos. Proveedor Estratégico + Relaciones a nivel de alta gestion. + Requiere la participacién de recursos de disefioy estrategia de servicios. + Implica compartir informacion estratégica confidendal para facilitar planes a largo plazo. + Implica contacto frecuente y revisiones regulares de rendimiento, + Incluye programas especificos de mejora continua, Ejemplo, un proveedor de servicios de red que ofrece un servicioa nivel mundial, incluyendo su soporte. Consideraciones sobre la tecnologia Ala hora de evaluar herramientas de gestién de servicios, las organizaciones deberian considerar: + Estructura, manejo e intregracion de datos. + Integracién de componentes. + Conformidad con las normas intemacionales. + Flexibilidad de implementacién, uso intercambio de datos. + Usabilicad, respaldos y copias de seguridad y controles. + Soporte para la monitorizacién de niveles de servicio. + Opciones de soporte proporcionadas por el suministador. Orlando Rondanelli Ortiz | 5Orlando Rondanelli Ortiz Ingeniero en Informatica Santiago, Chile Tel: +56 99310 9650 E:orlando.rondanelli@gmailcom