Capitulo 4 Modelos de Madurez para BPM 4.1, ~Qué es un modelo de madurez? En el contexto de Ins organizaciones, un modelo de madurez representa una guia facilitadora que permite evaluar el estado de desarrollo de un area en especial, La aplicacién de estas guias permite a las organizaciones: = Conocer su nivel actual de madurez = Identificar clementos ausentes y que son neces: poriores de madurea para alcanzar niveles su- = Identificar las fortalezas ya establecidas en la organizacién = Poser un mapa general de los elementos necesarios para mejar Dentzo de la industria dal software y de las TI se han generado un gran niimero de modelos de madurez. Desde mediados de la década de los 80 se ha producido una gran proliferacién de modelos dirigidos a distintas metodologias y/o téenicas que pretenclen apoyar a la creacién y definicién de mejores procedimientos y préeticas. Muchos de los modelos de madurez se han elaborado para el érea del desarrollo do Software o para especialidades de gestién do la calidad. Bn este sentido, BPM. no s0 queda ajeno. A continuacién so le presenta al lector, un resumen de las caracteristicas y definiciones de los principales modelos de madurez, empezando por el modelo de madurez para el desarrollo de software (ver seceién 4.2 CMMI), 125126 CAPITULO 4. MODELOS DE MADUREZ PARA BPM porque éste fue el precursor para la mayoria de los modelos de madurez que se desarrollaron posteriormente para BPM. 4.2. Capability Maturity Model Integration (CM- MI) CMMI[SELCMME-12]nace en el aio 2001 y el fundamento principal es definir que ¢la calidad de un producto o de un sistema es, en su mayor parte, consecuencia, dle la calidad de los procesos empleados en su desarrollo y mantenimiento». La interseccidn de aleances de este modelo con BPM se produce a nivel de pro- cesos, aunque no tengan el mismo enfogue de procesos, ambos se enfatizan en el control, medicién y evaluacién sobre istintos procesos. Como ejemplo, la defini- cién de SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) presenta claramente ane este modelo oftece a las organizaciones de software wna orientacién en cémo ganar control sobre sus procesos de desarrollo y manitenimiento de software, ¥ como evolucionar en post de una cultura ingenieril de software con una administracién de excelencia. Es por estos motivos que el modelo CMI incorpora elementos de inucho valor a ser considerados dentro de los modelos de madurez para BPM. Entre las definiciones mas relevantes en CMMI para comprender la. importancia de estos modelos tenemos: ‘Madurez Es la medida en que las organizaciones Hevan a cabo sti trabajo si- guiendo procesos, ¥ en Ia que éstos se encuentran hornogéneamente implantados, definidas con mayor © menor rigor; conocidos y ejecutados por todos las equipos de la empresa; y medidos y mejorados de forma. constante, las organizaciones serdn mas o menos “maduras”. La representacién es mediante etapas para la organiza- cin, por lo cual toma en consideracién todos los proeesos de las dreas de una, organizacién. Los niveles de madurez estan definidos en 5 etapas: «Nivel 1: Tnicial « Nivel 2: Gestionado Nivel 3: Definide = Nivel 4: Gestionado cnantitativamente Nivel 5: Optimizado42. CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) 127 Capacidades Es un atributo de los procesos. El nivel de capacidad de un pro- ceso indica si sélo se ejecuta, o si también el proceso es planificado, se encuentra formalmente definido, se le realizan mediciones y si es que se optimiza de forma sistematica. Posee una representacién contima aplicada a areas de procesos indi- viduales. Acorde a las capacidades de los procesos, en CMMI se definen distintos niveles: + Nivel 0 - Incompleto: El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos = Nivel 1 - Ejecutade: El proceso se ejecuta y se logra su objetivo = Nivel 2 - Gostionado: Ademés de ojecutarse, el proceso se planifica, se revisa y se evaliia para comprobar que cumple los requisitos # Nivel 3- Definido: Ademis de ser un proceso gestionado, se ajusta a la pol de procesos que existe en la organizacién, alineada con las directivas de la empresa = Nivel 4 - Cuantitativamente gestionado: Ademés de ser un proceso definido se controla utilizando técnicas cuantitativas = Nivel 5 - Optimizado: Ademis de ser 1m proceso cuantitativamente gestiona- do, de forma sistemtica se revisa ¥ modifica para adaptatlo a los objetivos del negocio En Ia aplicacién do CMI es fundamental Ia identificacién do los procesos y las ‘reas a que estos pertenecen. Considerado el hecho que al interior de una organi- zacién existen diversas drcas, es fundamental tener definido el alcance y el dmbito cn la aplicacién de la evaluacién. Por cada area de procesos es necesario identificar tanto objetivos genéricos como espeeificas. Cada objetivo se debe poder describir por in eonjunto de précticas que hacen posible el cumplimiento de los mismos. Da- da la definicién de CMMI, en la cual se considera que un producto es el resultado de los procesos y procedimientos que intervienen, se realiza Ia medicién de las dreas de procesos en base a las précticas y/o sub-pricticas concernientes a los objetivos ane dieha dea debe satisfacer. Bu el contexto de BPM, podemos vislumbrar algunas definiciones e interpreta- ciones de CMMI que aplican y tienen mucho sentido: = La definicién de CMMI pone énfasis en que la calidad de los productos son consecuencia directa de las procesos involucrados. En este sentido, un proceso dle negocio de calidad seré aquel en que el producto cumpla con lo esperado yen el cual cada actividad en conformidad a estindares y niveles de servicios adecuados y concordados.128 CAPITULO 4. MODELOS DE MADUREZ PARA BPM = El modelo de madurez ofrece un nivel cero o inicial, definiendo una linea base desde la cual cada organizacién puede ir mejorando sus proceses acorde a las diferentes dieas definidas y que sean prlorldad para la misma, 4.3. Modelos de Madurez Especificos para BPM En Ia literatura el lector encontraré muchos modelos de madurez para BPM. ‘Todas estos modelos buscan responder, desde distintas perspectivas, el nivel actual de madurez de BPM y a dénde se quiere legar. El modele muestra la ruta escogida desde la situacién actual hasta la situacién deseada para una organizacién en parti- cular. En este sentido los modelos de madurez en BPM deben incluir tres aspectos importantes: = Diagnéstico: Descripeién de atributos de madurez para cada nivel « Plan estratégico: Objetivos e hitos a lograr en mediano y large plazo «# Portafolio de proyectos: Mapa de ruta para aleanzer el plan estratégico, for mulado en eartera de proyectos, relacionados con los niveles de madurez del modelo definido Esta seecién presenta una descripeidn de Ins earacterfsticas fundamentales de alge nos de los modelos de madurez BPX més conocidos y usedos tanto en Ia literatura como en la préctica. 4.3.1. Modelo de Madurez BPM de la OMG (BPMM) El modelo de madurez BPM creado por la OMG (Object Management Group) [OMG0s}, mas conocido como BPMM (Business Process Maturity Model) , es un trabajo conjunto con colaboradores del CMM-SW, el CMMI y el People CMM (Es un modelo de gestién del cambio organizativo). BPMM se considera como un mapeo directo con el CMMI, sin embargo, los modelos prescntan orientaciones distintas: el primero se enfoca en los «workflows» ¥ procesos de la organizacién y su administracién, mientras que el segundo tiene su foco en In administracién de Proyectos. Textualmente la OMG define en el prélogo los objetivos del uso del model BPMM de Ja siguiente forma: «El BPNM esté dirigido a cualquier organizacién interesada en la mejora de sus procesos de negocio y por consiguiente de sus productos ¥ servicios, independiente de si los productos y servieios estan ditigidos4.3, MODELOS DE MADUREZ ESPECIFICOS PARA BPM. 129 a clientes internos o externos. EI marco de trabajo considera a todos los grupos de interés. El BPMM se puede utilizar como un modelo de pro- oso por sf mismo o puede ser utilizado como marco para los esfuerzos de mnejora hasadas en ottos modelos, como los Objetivos de Control pa- rata Informacién y Teenologias Relacionadas (COBIT) [COBIT-2000}, Information Technology Infrastructure Library (ITIL) [TTIL-2002], y el 180-9000 [I80-2005].» Los principios bases en que se sustenta el modelo son: «= Los atributos de los procesos pueden ser evaluados para determinar su capa cidad en la contribucién de los objetives organizacionales = Buenos procesos no pueden sobrevivir a menos que la organizacién posea la suficionte madurez para sustentarlos 0 mantenerlos + El mejoramiento de procesos es inejor logrado como un programa de cambio organizacional que tipifica las mejoras a alcanzar por etapas stcesivamente, hacia estados mis predecibles en las capacidades organizacionales « Cada etapa o nivel de madurez cimienta requerimientos con el cual futuras mejoras pueden ser construidas GE. etores | deptemen Figura 4.1: Los cinco niveles de madurez del modelo BPMM Fuente: [OMGO8] Al igual que los otros modclas de madurez, BPMM est compuesto por niveles de madurez, los cuales son (ver figura 4.1):130 CAPITULO 4. MODELOS DE MADUREZ PARA BPM = Nivel 1 - Inicial: Donde los process de negocios son ejecutades algunas veces, de forma inconsistente, con resultados dificiles de predecir. « Nivel 2- Administrado: Donde la administracién de los procesos se liga a procedimientos particulares dentro de unidades de trabajo, que aseguran que los procesos pueden ser ejecutacos en repetidas ocasiones satisfaciendo los compromisos asumidos por el grupo de trabajo. Sin embargo, unidades de trabajo que ejecutan tareas similares pueden usar diferentes procedimientos. «= Nivel 3 - Estandarizado: Donde procesos comunes y estandares estén sinteti- zados desde las mejores pricticas identificadas en el grupo de trabajo y guias de adaptacién son provistas para dar soporte a distintas necesidadles del ne- gocio. La estandarizacién de proeesos prove de una economia de escala y del principio para aprender desde comunes medidas ¥ experiencia, = Nivel 4 - Predecible: Donde las capacidades que se disponen por procesos estindares son explotadas y proveen retorno a las unidades de trabajo. El desempeiio de los procesos es gestionado estadisticamente a través de “work- flow” para comprender y controlar la variacién, de modo que las salidas (0 productos) de los procesos pueclen ser predlecidas desde estadas intermedios, = Nivel 5 Innovando: Donde tanto acciones de mejoramiento pro-activas co- mo oportunas buscan innovaciones que pueden acerear las brechas entre las capacidades actuales de la organizacién y las requeridas para el logro de los objetivos del negocio. Tal como esta definido en CMMI, BPMM define areas de procesos (en adelante AP) en cada uno de sus niveles, exeeptuando el nivel 1. Cada AP tiene a su vez asociadas metas y précticas, tanto cionales como expeeificas, las cuales per miten evaluar o diagnosticar el cumplimiento de las mismas en la organizacién que se aplica el modelo de macurez. Para todo el modelo se defitien 30 areas de proce sos: 9 en nivel 2, 10 en nivel 3, 5 en nivel 4 y Gen nivel 5, A modo de introduccién, se presenta a contimnacién, el listado de las areas de procesos definidas para cada, nivel de madurez. Dado que el propésito del libro es introducir al lector a cada, modelo, se excluye el detalle de cada rea de procesos, sit. embargo se mencionian en Ta figura 4.2 (en inglés) para que el lector les conozca.43. MODELOS DE MADUREZ BSPBCIFICOS PARA BPM 131 Figura 4.2: BPMM: Areas de procesos relacionados con el nivel de madurez Source: [OMGO8}pag. 80 El modelo de madurez de la OMG posee un excelente marco teérico para la evaluacién, y posterior aplicacién de mejoras en la administraciin de los procesos de negocios y en las dreas organizacionales asociadas a estos. Su fortaleza principal se sustenta que el modelo ha sido creado a partir de la experiencia en la elaboracién, aplicacién y mejoramiento del CMMI, gracias a la participacién de personas ya presentes en dicho modelo, pero no deja de ser complejo en su detallada deseripcién ¢ interpretacién 4.3.2. Modelo de Madurez BPM de Harmon EI modelo de Harmon [Harmon04, Harmon07] para la madurez en procesos de negocios de una organizacién, consiste en la definicién de una evaluacién simple y répida basada en el CMMI. La propuesta se origina de la experiencia de su empresa en proyectos de andi- toria a procesos de negocios en diversas organizaciones, clandose casos en que cl objetivo era obtener ima primera impresién acerca de Ta situacién de la empre- sa (foto del momento) ¥ en otras, en. que el requerimniento consiste en anditar los procesos de anodo de definir el plan a seguir,132 CAPITULO 4. MODELOS DE MADUREZ PARA BPM La metodologia utilizada consiste en la aplicacién de una. evaluacién en un pe- iodo corto de tiempo, enfocado al conocimiento y quehacer de los administracores © responsables dle los procesos de negocios que se desean analizar. Las herramientas utilizadas son! ‘= Cuestionarios para completitud entregadas a encargados = Visitas a terreno # Revisién de documentacin = Preguntas especificas a gerentes El concepto de madurez utilizado por este modelo define que una organizacién es maclura si hace las cosas sistemdticamente, mientras que wna inmadura obtiene sus resultados por esfierz0s heroieos de sus fimeionarios utilizando enfoqnes que son cereados casi esporténeamente. Como elemento importante mencionado es que las organizaciones maduras po- scen minimas desviaciones on las actividades que realizin para lograr una meta, por el contrario, la desviacién en el cumplimiento de los cbjetivos en una organiza- jon inmadura es una variable dificil de controlar y predecir. El autor argumenta, a favor de la utilizacién de una representacién escalonada. (nivel tinico de madu- rez) on Igar de ima representacién contimia, ya que la primera motiva a toda Ia, organizacién al cumplimiento de las metas planteadas. A pesar de lo anterior, deja, explicito que al interior de la organizaciGn, diferentes areas, y por con Procesos 0 subprocesos cuentan con distintos niveles de madures. Antes de In evaluacién de madurez de los procesos de negocios de la organiza cidn, el autor expone que es esencial definir y limitar con claridad los procesos que serdn parte de la misma, Se recomienda que en caso de existir més de wn proceso en Ia evaluacidn, se evaltien independientemente, El conocimiento y entendimiento interno de una organizacién también se ve influenciado por el nivel de madurez, en organizaciones inmaduras, el foco se en- cuentra en las unidades fancionales ¥ la representacién comrinmente se refiere a, organigramas. Organizaciones con madurez, piensan en procesos y su representa cién tipica son las eadenas de valor, que incluyen cada proceso y subproceso con sus actividades que permiten la gencracién de productos o scrvicios a través de Ia, organizacién hacia los clientes. Para la evaluacién se recomienda la identificacién previa de los procesos, sub- procesos y dreas fincionales, de modo de no sobrevalorar ni el trabajo realizado ni los resultados obtenidas.43. MODELOS DE MADUREZ BSPBCIFICOS PARA BPM 133 Representacién de Niveles de Madurez Los niveles de madurez, que el mo delo propone, son: « Nivel 1- Inicial: Este nivel se caracteriza por la falta de madurez de los pro cesos, Bl reconocimiento de los procesos existentes es escaso, Cominmente se presenta este nivel en empresas consultoras, conde cada proyecto es un nuevo desafio y no existe experiencia previa ni proceso qe facilite la ejecueidn del mismo. En organizaciones productivas comrinmente se tiene un conocimiento de los flujas de actividades para la generacién de productos, « Nivel 2- Repetibile: Presenta uno o mis procesos claves de negocio definidos, pero no posee una definicién de subprocesos y/o actividades con suficiente detalle, = Nivel 3 - Definido: Bste nivel se logra ewando los procesos que dan sentido a In organizacién se encuentran definidos. Frente a la presencia de problemas, 2 posible la identificacién espeeffica de la. actividad que la ocasiona, de modo de tomar acciones correctivas, E] paso fundamental entre el nivel 2 y 3, es que en este tiltimo se encuentran bien definido las interfaces entre los procesos. En nivel 31a organizacéin est intentando controlar y medir un proceso especilieo, = Nivel 4 - Gestionado: Este nivel estié enfocado en el desarrollo de un sistema, completo ¢ integrado de medicién y gestidn de procesos, Un sintoma eviden- te de pertenencia a este nivel es que el encargado del proceso es capaz de reconocer y entender los sistemas, personas y actividades que dan sentido al proceso, sin necesidad de recurrir a terceras personas para la obtencién de dicha informacion, = Nivel 5 - Optimizado: La optimizacién del proceso ocurre cuando los resul- tadlos obtenidos del proceso son mejorados. El autor sugiere la adopeién de Six Sigma para lograr este propésito, esta metodologia es ampliamente usada para disminuir la cantidad de defectos en los productos o servicios generados por procesos, El objetivo de aplicar una evaluacién répida en Ia organizacién es hacer pensar a, Ia organizacisn en procesos, y finalmente hacer que mejaren su quehacer. La ventaja presentada por el modelo de madurez de Harmon es st justifica- cién para Ja elaboracién de una evaluaci6n corta de diagnéstico del nivel actual de madurez del proceso analizado. Este factor facilita a las organizaciones comenzar antes sus esfuerzos de mejoras, en contraste con aquellos modelos que dentro de sus etapas de diagnéstico y evaluacién de madurez, requieren de un levantamien- to grande de documentacién e informacién organizacional. Dentro de su trabajo,134 CAPITULO 4. MODELOS DE MADUREZ PARA BPM menciona que un modelo es bueno o malo acorde a. la realidad de la organizacién ¥ de los procesos que esta. desempefia. 4.3.3. Modelo de madurez BPM de Rosemann y Bruin La aplicacién del modelo de madurez. para BPM de Roseman y Bruin [Rosemann-Bruin-05] pretende guiar el mejoramionto del descmpeiio operacional de la organizacién. Este modelo como otros también esta basado en el CMM Los niveles de madurez propuestos en el modelo son: Nivel 1: Estado inicial Organizacién que no tiene o tiene intentos descoordi- nados de implementacién BPM: luales, ya. sean provenientes desde las Areas de TI 0 de nego- = Ambito acotado de las iniciativas BPM. = Diversos y no consolidados intentos de aplicacién de metodologias, herramien- tas y téenices « Involucracién minima de empleados + Bajo conocimiento en experiencias externas BPM = Altos niveles de intervencién manual Nivel 2: Definide Fase en Ia cual la organizacién ya euenta con experiencia en la definicin de procesos de negocios, y dispone de documentacién de los inismos: = Foco en Ia acministracién de las fases tempranas en la perspectiva de pro- cesos. - Uso de claboradas herramientas, por ejemplo: modelado dinmico, aplicaciones basadas en servidores, nniltiples y usuarios distribuidos. = Combinacién de diferentes métodos de administracién de procesos y herra- mientas, por ejemplo: re-diseiio de procesos, administracién de flujos de tra- bajo y administracién de riesgos basados en pracesos. = Uso més extensive de tecnologia para la entrega y comunicacién BPM, por ejemplo: procesos disponibles para usuarios mediante una intranet, = Poca dependencia en expertos externos.4.3. MODELOS DE MADUREZ BSPECIFICOS PARA BPM 135 Nivel 3: Repetible En esta fase una organizacién ha progresado desde su pri- mera experiencia BPM, incluyendo a mas personas en una perspectiva de procesos: = Primer proceso documentado = Recono’ jento de la importancia de BPM + Aumento en la participacion de ejecutivos y alta gerencias « Una meta principal para explorar BPM = Uso extendido de modelado de procesos simples con sencillos repositorios = Primer intento con una metodologia estructurada ¥ estdndares comnnes «= Mayor dependencia en capacidades BPM externas dee [Soptimicads |] + ouricn ante “peor a: Gestionado | + eocowrnnce hesimerenton, ce [2 Definde Figura 4.3; Comparacién de bajos y altos grados de inadurez segun Roseman & Bruin Fuente: [Rosemann-Bruin-05] Nivel 4: Gestionado Una organizaci6n en esta fase disfruta de los beneficios de tener BPM con firmeza en su estrategia’ = Poseer un centro de excelencia para la administracién de los procesos136 CAPITULO 4. MODELOS DE MADUREZ PARA BPM «= Exploracién de métodos y teenologias para controlar los procesos de negocios, ‘© Cohesién en las perspectivas de TI y del negocio en la administracién de procesos * Posiciones formales y designadas para la acininistracién de los procesos = Aceptacién general de métodos y tecnologias = Orientacién a procesos como una componente mandataria en proyectos = Extensién continua y consolidacién de iniciativas de administracién y gestion de procesos « Minima dependencia en expertos externos Nivel 5: Optimizade Una organizacién en esta fase goza de los beneficios de poser BPM como parte central en su administracién operacional y estratégica: ‘* Administracién de procesos es parte de las actividades de gerentes, rendicién de cuentas y medicién de desemperio © Amplia aceptacidn y uso de inétodos esténdares y de tecnologia, * Enfoque BPM tinico y global de la organizacién que incluye a clientes, pro- veedores, distribuidores y otros stakeholders = Administracién establecida del ciclo de vida de los procesos de negecio = Centros de excelencia de administracién de procesos reducen su tamaiio a medida que la administracién de procesos se transforma en Ia forma de hacer negocio en dl dia a dia Este modelo de madurez ofrece una clasificacién de elementos por niveles con mayor relacidn entre un nivel y el siguiente. Por ejemplo, la dependencia en expertos externos a Ia organizacién, donde a mayor nivel de madurez dicha dependencia disminnye. La relacién explicita de avance entre un nivel ¥ otro no se encuentra presente en otros modelos, Io cual ofrece al lector del modelo una. comprensién mayor del mismo y del impacto asociado a eada elemento del modelo.4.3. MODELOS DE MADUREZ ESPECIFICOS PARA BPM 137 4.3.4, Modelo de Madurez BPM de Hammer (PEMM) El Modelo de Madurez. de Procesos y Einpresa (PEMM: Process and Enterpri- se Maturity Model) fue publicado por primera vez en in artfeulo en la prestigiosa Harvard Business Review en su edicién de abril de 2007[Hammer07), generando de manera inmediata intensas discusiones entre los expertos en la materia, En st. esencia, Hammer plantea un modelo que clasifica y describe las principales caracte- risticas que una organizacién orientada a procesos ha desarrollado en comparacién una organizacién tradicional, que signifiquen pilares esenciales para garantizar el éxito en el cambio y mantencién de esta disciplina, Para Hammer, esto diltimo resulta clave. Si la inicistiva de gestion de procesos no puede mantenerse por si misma, terminaré siendo torcida y volviendo al comportamiento tradicional. Es- ta capacidad de autosostenerse e3 lo que el autor llama «Sustentabilidad», y se convierte en la razén principal para aplicar el PEMM. Para realizar esta distincién, eminentemente cualitativa, Michael Hammer reali- 26 una observacién de largo aliento y profundidad en miltiples empresas en las cuales realiz6 consultoria a través del Phoenix Consortium. Una de las ventajas distintivas del PEMM es que proviene de un trabajo netamente empirico, desde las, pricticas que ya habian generado resultados reales, y no desde un planteamiento teérico Ya era posible encontrar algunos indicios de la bdsqueda de estos factores de éxito en varios articulos publicados por Hammer a principios de los aos 2000. Parte de esta bisqueda esti motivada, segiin se describe en el propio articulo y en otras crénicas acerca del autor, en una sensacién generalizada de fracaso do los planteamientos originales de Ia Reingenieria. de la Organizacién, que en la prictica habian obtenido solamente resultados de corto plazo y con grandes costes Iaterales para las organizaciones quo habian utilizado cl paradigma en sus esfuerzos do mejoramiento, En su estructura, el PEMM distingue dos ambitos de madurez que deben ser analizados de manera separada. Por un lado, existen ciertos factores estructurales = llamados Habilitadores (enablers) - que pueden o no estar presentes dentro de la empresa (0 divisién de negocios) completa, partiendo por sus lideres, los mecanis- ‘mos de governance que utilizan, Ins herramientas que promueven y ciortos rasgos cultnrales transversales. Por otro lado, existen factores especificos de eada proceso (por ejemplo su nivel de documentacién, soporte tecnolégico o caracteristicas de los ejecutores del proceso), llamados Facilitadores, que puedden estar en niveles he- terogéneos en cada proceso distinto, incluso si las areas encargadas de su ejectcién son las mismas, Esto obliga a evaluar de manera independiente cada uno de los procesos, para diagnosticar correctamente su madurez,138 CAPITULO 4, MODELOS DE MADUREZ PARA BPM Frsbinador Tementordel habitador [Feeitedor Jamentos del actador [iderargo Eonciencis i npsto onducta [vce mentci Estilo jeoores enoeiminto ‘ara rabajoen equa esreras Focaen lchente enducla Responsabiidad (Gusiode proceso J ntind Detud hacia el ela vida Fpertice ‘ente wridad Metoroogiae infrestrocara temas de informacion jobernabiidad Mapa de procezos intemas de recursos hung Responsabiizaion indicadores nico invegracion ie Figura 4.4: Los 4 Habilitadores y elementos que los componen y los 5 Facilitadores y elementas que los componen Para cada elemento evaluado en el modelo, se distinguen enatro niveles posibles \luyendo de manera adicional ol nivel 0, que ni siquicra cumple el comportamien- to minimo esperado para la variable). BI nivel de madurez especifico se determina, evaluando el nivel de «cumplimiento» con respecto a una frase especifica y tinea para ese nivel Pa P2 Pa Poa ICadocumentacion [Hay documentacion _ |La documentacion del/Una representacion lexistente describe et cnica y completa del Joraceso describe as Jelectrénica del ciserto, ldetate de! proceso. Incluye todas |interacciones de éste |del proceso apoya su luncionamiento de las excepciones, —__eanotros procesos _ejecucidn y gestion, lcada area involucraca, Jplanes de contingencia |dela organizaciény permite analizar los le identifica as lyposiblesnesgos —|susespectatvas cambios ambientales y| interconexiones entre [dentro del proceso. |mutvas de las reconfiguraciones elas. Esta Jdecempero, Ademas, Ide proceso. ldocumentacion es vincuta al proceso cor} Iconsultada por los los sistemas y lejecutores para larqutectura de datos ldesempetiar su Jdela empresa Irabaio. Figura 4.5: Ejemplo niveles P1 a P4 del elemento «Documentacion» EI detalle completo de ambas matrices puede ser consultado en el sitio web de43. MODELOS DE MADUREZ BSPECIFICOS PARA BPM 139 Hammer and Co,, en la seccién «Process and Enterprise Maturity Model (PEMM)» - En este mismo sitio web se ha implementado una herramienta que permite hacer diagnéstico y benchmarking, que entrega resultados segmentados por industria y tamatio de empresa, entro otros. Existen varios usos posibles para el modelo, que dependen del objetivo que tenga el propio usuario interesodo en aplicarlo, pero algunos de los usos tipicos son: # Herramienta de diagndstico para planificar la implementacién de una Oficina de Procesos 0 Centro de Excelencia: permite conocer el estado actual de los habilitadores, y planificar acciones para incrementar la madurez de la organizacién, = Seguimiento al progreso del Centro de Excelencia: en general, los resultados del Centro de Excelencia de Procesos deberian apuntar a la estrategia propia del negocio (usualmente en términos de costo o niveles de servicio a cliente), pero también a generar un cambio cualitativo en la organizacién. El PEMM puede ayudar a determinar si estas cambios estan sucediendo, * Herramienta de diagnéstico para determinar acciones de mejora sobre un proceso: permite generar acciones previas © posteriores al proyecto de mejo- ramiento, que puedan garantizar un mejor resultado del proyecto. ‘= Herramienta para disefiar el Desarrollo Organizacional: ya que el Modelo de Empresa esté compuesto de varias dimensiones de comportamiento y creen- cias, es posible alimentar las acciones propias del Desarrollo Organizacional para el fomento de rasgos de la cultura de procesos. = Exangelizacién ejecutiva: es muy comin escuchar, en la jorga ejecutiva, ha lar de proccsos. En Ia realidad, sin embargo, pocos ajecutivee compronden Is reales implicancias del concepto. A través del uso de PEMM, por su sim- licidad y lenguaje poco téenico, es posible generar un debate focalizado y de alto valor dentro de este estamento. 4.3.5. Modelo de madurez BPM de Schmelzer EI modelo de madurer propuesto por Schmelzer [Schmelzer08] tiene como base el modelo de madurez del EFQM (European Foundation for Quality Management) muy difundido y aplicado por més de 30 mil organizaciones principalmente en Europa. El Modelo de EFQM fne introdncido a principias de los 90 como el mareo dle trabajo para Ia autoevalnacién de las organizaciones ¥ como la base para evaluar las compaiifas que lo emplean en el concurso por el Premio Europeo de la Calidad. Este modelo es el més ainpliamente utilizado en Europa et. In materia y se ha140 CAPITULO 4, MODELOS DE MADUREZ PARA BPM convertido en la base para la evaluacién de las organizaciones. El modelo propuesto por Schmelzer se divide en dos submodelos: = Modelo MMP: Modelo de Madurez de BPM para los procesos (en aleman PAG: Prozossassesmentmodell fuer Geschacftsprozessc) '* Modelo MMO: Modelo de Madurez de BPM para el gobierno corporativo (en aleman PAU; Prozessassesinentinodell fuer Unternehmen) La justificacién de dicha subdivision se basa en la premisa que la gestién de cada proceso por separado, por lo general, se encuentra en diferentes estados de madurez. Por otro lado, BPM como gobierno corporativo define mecanismos de gestién para, todos los procesos de la organizacién, aunque cada uno de ellos se encuentren en diferentes estados de madurez. MMO pretende estandarizar las practicas de gestion de BPM para todos los procesos de la organizacién. Lo anterior involuera la gestion de todos los activos de la organizacién involucrados con los procesos de negocios. Ambos modelos eonstan de cinco niveles le madurez.y estén relacionados. El nivel cinco de madurez del MMO se logra slo si todos los MMP han logrado también los cinco niveles. Ambos modelos poscen representa escalonada, los niveles definidos son: Grado Nivel de Eficiencia Caracteristica PPOptimizacion | [squsneremas rocesey maces op rma onere de procesos, ae eaceg a cna ped ley de procesos, Buccsoesinasee geese tengo [iFisnificacion de coma dele peor cen procespa ‘tienes eneoucor Selatan [FRésponsabilidad | [eae ante de woes, ries mapsahie inde AN de procesos aj | Brees enntvs mtnoienismmcwe oosncntca PFfentincacién de) [ys pene dena danny nn procesos, Figura 4.6; Modelo de Madurez de BPM para. los procesos (Schmelzer) Modelo MMP:43. MODELOS DE MADUREZ BSPECIFICOS PARA BPM M1 + Nivel 1: Definicién de los procesos + El proceso de negocio esté identificado, documentado y validado. Nivel 2: Responsabilidad de los procesos + Existe un dueiio de proceso, roles y responsabilidades definidas + El proceso se encuentra insertado en Ia estructura organizacional Nivel 3: Planificacién de los procesos + Planificacién y alineamiento de los procesos con los objetivos estratégicos de la organizacién Nivel 4: Monitorea y control de los procesos + El proceso se contrala por medio de KPI (inclicadores claves lel proceso) y se mide el grado de cumplimiento con los objetivos + Desviaciones inducen procesos de mejora Nivel 5: Optimizacién de los procesos + Gestién orientada al proceso y mejora continua + El directorio apoya en forma activa la optimizacién permanente de los procesos de negocio EI nivel 1 es relativamente ficil de aleanzar, pero el nivel 2 ya requiere de un cambio de estructura organizacional porque se deben asignar responsabilidades a los procesos transversales. El nivel 3 del MMP sélo se aleanza en coordinacion del nivel 3 del MMO, es decir alineamiento de los procesos con los objetivas estratégicos de la organizacién. Bl nivel 4 cierra el ciclo de BPM e inicia el eirculo virtuoso de mejora continua. El nivel 5 s6lo se puede aleanzar si Jos niveles 3y 4 han alcanzado un alto grado de madurez en concordancia con el modelo MMO.42 CAPITULO 4, MODELOS DE MADUREZ PARA BPM Grado Nivel de Eficiencia Caracteristica PFesceiencia Bey] | Sees AS an ation orientada 2 | | certn cransacin convoungy Taguines procesos cessed nusose PPfFrecesos siguen ls) | mannesciny steams de toss roxas ccs ‘estrategia {ons seb ssvaapcs deena PForssrizacian basada ) | Eagar asa aaytcura aoresaraly Aa en procesos. [bret sonal iguea spose JI Process captain de 6P toe nerancin Know howl || Berti te atees onnntetenloten Figura 4,7: Modelo de Madurez de BPM para el gobierno eorporativo (Schmelzer) Modelo MMO: + Nivel 1: Process know-how + Capacitacién de BPM a toda la organizacién + Desarrollo de una cultura organizacional orientada a BPM = Nivel 2: Organizacién basada en procesos + Existencia de una arquitectura empresarial y modelo de la cadena de valor + La estructura organizacional sigue a los procesos = Nivel 3: Procesos siguen a Ia estrategia # Planificacién y alineamiento de todos los proeesos eriticos con los obje- tivos estratégicos de la organizacion = Nivel 4: Gestién orientada a procesos + La gostién, la organizacién, las anditorfas y las componentes TT siguen a los procesos de negocio44, IMPORTANCIA DB LOS MODELOS DE MADUREZ PARA BPM — M3 + Nivel 5: Excelencia BPM + BPM se convierte en instrumento de gestion + Gestién por procesos aleanzan un alto grado de eficiencia y eficacia El modelo de madurez BPM de Schmelzer entrega una distincién especial respecto a los otros, al considerar la subdivision del modelo en dos, dejando de manifiesto que la madurez depende tanto de los procesos como de la gestién de los mismos que Ileve a cabo la organizaci6n. Aunque en este trabajo el modelo no se describe, [Schmelzer08] presenta un nivel adecuado de detalle de la forma en que el modelo so aplien y evalia. En este sentido, se rescata el tipo de evaluacién realizada, la cual se sustenta en una, encuesta con preguntas claves para Ia verificacién de existencia de los clementos para cada nivel de madurez. El modelo MMP es similar a lo expuesto por los otras autores a nivel de procesos, pero el aporte de Schmelzer es justamente presentar um modelo separado para medir el nivel de madurez de un concepto de gobierno corporativo de procesos (BPM Governance). 4.4, Importancia de los modelos de madurez para BPM ‘Todos los modelos de madurez para BPM, tienen el mismo objetivo final, mues- tran de diferentes formas los hitos que hay que lograr a través del tiempo para introducir gestién orientada a procesos en una organizacién, Los modelos de ma- durez de BPM que el lector encuentre en la literatura o bien Jos presentados en este libro, se deben concebir como modelos de referencia. Si una organizacién se decide a adoptar alguno de ellos, se deberén estudiar en detalle los niveles de capacidades descritos y Ia. forma de cémo son evaluados © anto-cvaluados los diferentes estados de madurez. del modelo escogido. Ningxin modelo se puede adoptar sin niodifeaciones porque cada organizacién tiene su propia historia, su propia cultura, sus propios modelos de negocio y configuraciones dle valor, su propio sistema do toma de decisiones y estructura de poder y finalmente tuna estrategia que habré que validar si es compatible con Ios niveles de capacidacles ¥ madurez descritos en el modelo escogido. Si el plan estratégico no se puede reflejar en el modelo de madurez 0 no ealza con 4, algo no esté bien. En BPM el proceso de planificacién estratégica de toda una organizacién o de un modelo de negocio tiene que orientarse e integrarse en un modelo cle madurez Asi el modelo de madurez se convierte en una guia o mapa de ruta que muestra los proyectos a mediano y largo plazo que deben ejecutarse en un cierto ordenua CAPITULO 4, MODELOS DE MADUREZ PARA BPM para alcanzar los etapas de madures descritas y que estas estén relacionadas con el apoyo de un grado de cumplimiento de los objetivos de negocio y la estrategia, corporativa, Los modelos de madurez. ticnen una gran importancia para BPM, porque: + entregan una guia para introducir gestién orientada a procesos, permiten evaluar los diferentes estados de madurez, integrar la planificacién estratégica en BPM y = formular un portafolio de proyectes acorde con la planificacién estratégica y relacionarlo con los niveles de madurez del modelo adaptado ala organizacion.