02

Bogot, D.C., Noviembre de 2011

ISBN 978 958-863049-6

Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005)

Shafer, Smith y Linder (2005)

Henry Chesbrough and Rosenbloom:

Open Innovation (2001)
Amit y Zott (2001)
Peter Drucker
1984

Gary Hamel: Leading the

Revolution (2000)

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Casadesus-Masanell y Ricart (2007)

John Mullins and Randy Komisar: Getting to Plan B (2007)
Wheelen y Hunger (2007)
Garzn (2007)
Wheelen y Hunger (2007)

Bygrave y Zacharakis (2008)

Garybay (2008)

Mutis y Ricart (2008)

Porter (2008)

Mark Johnson, Clayton Christensen And Henning

Kagermann: Reinventing Your Business Model (2008)
Peter Skarzynski y Rowan Gibson: Innovation To the
Core (2008)
2008

2009

2010

2011

Prahalad y Krishnan (2009)

Rodrguez (2011)

1 Peter Drucker

Lgica
econmica

Propuesta
de valor
Clientes
Costos

Un modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio.

Un importante componente de los modelos de negocio son las opciones (choices) de la
direccin sobre cmo operar en esta organizacin.
Propone un modelo que responda a
Quin es el cliente
Qu valora?
Cul es la lgica econmica subyacente que explica cmo podemos aportar dicho valor al
cliente a un costo apropiado?

2 Magretta

Actividades
Lgica
econmica

Procesos
Costos

Clientes
Propuesta
de valor

Ingresos

Recursos
Lo define como historias que explican cmo la empresa trabaja. Utilizando a Drucker como referente, el autor define
un buen modelo de negocio como aqul que responde a las siguientes preguntas:
Quin es el cliente y qu valora?
Cul es la lgica econmica subyacente que explica cmo podemos aportar dicho valor al cliente a un costo
apropiado?
Separacin entre el concepto de modelo de negocio y estrategia
El concepto de modelo de negocio se define como el mecanismo a travs del cual las empresas intentan explicar las preguntas planteadas por Drucker
para determinar quin es el cliente, qu valora el cliente, cul es el fundamento econmico que explica el modo en que se proporciona valor agregado al
cliente a un costo adecuado para la empresa, cmo se consiguen y se mantienen los clientes, cmo se enfrentan los requerimientos del mercado, cmo
se definen las actividades y procesos que deben realizarse en la empresa para alcanzar los objetivos trazados, cmo se configuran los recursos y cmo se
generarn los ingresos, costos, gastos y utilidades del negocio.

Analice en profundidad el modo en que usted

hace negocios, aconseja Raphael Amit,
profesor de Gestin de Wharton, en un nuevo
estudio: Innovacin del modelo de negocio:
creando valor en tiempos de cambio. Amit y
Christoph Zott, profesor de Iniciativa
Empresarial de la escuela de negocios IESE,

Qu, cmo y quin

Amit divide los modelos de
negocio en tres elementos: qu
hace la empresa, cmo estn
interconectadas las actividades y
quines las ejecutan. Las
empresas pueden desarrollar
modelos de negocio innovadores
alterando uno o ms de esos
elementos.

3 Ami & Zott

Recursos
Cadena de
valor

Propuesta
de valor

Renta

Estructura

Costos

un modelo de negocio explicita el contenido (productos, recursos), la estructura (partes

participantes, relaciones y forma de operar) y el gobierno de las transacciones designadas para crear
valor al explotar oportunidades de negocio.
El modelo necesita la cadena de valor, la innovacin, la visin basada en los recursos, la teora de las redes estratgicas y la economa
de los costos de transaccin, para completar una explicacin coherente de las fuentes de creacin de valor en los e-business.
Consideran que el modelo de negocio se refiere a la creacin de valor nicamente, e identifican el concepto de modelo de
rentabilidad como la forma en la cual un modelo de negocio permite la generacin de rentas. Es decir, el modelo de negocio crea
valor y el modelo de rentabilidad se refiere a la apropiacin de valor. Aunque complementarios, son conceptos distintivos, mientras
que los autores mencionados anteriormente identifican la generacin de rentabilidad, inscrita adentro de su concepcin de modelo
de negocio

4 Henry Chesbrough: Open innovation

Clientes

Red de aliados
Presentan una definicin ms detallada y operativa al indicar
que las funciones de un modelo de negocio son: articular la
proposicin de valor; identificar un segmento de mercado;
definir la estructura de la cadena de valor; estimar la estructura
de costos y el potencial de beneficios; describir la posicin de la
empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva

Propuesta de
valor
Ventas

Operaciones
Estrategias

Sugieren que un modelo de negocios tiene seis funciones:

1. Articular la propuesta de valor. El valor creado para los usuarios por una oferta basada en tecnolgica.
2. Identificar los segmentos del Mercado. Los usuarios a quienes la tecnologa les es til y el propsito por el cual la
usaran.
3. Definir la cadena de valor de la firma. La cual es requerida para crear y distribuir la oferta y para determinar los
activos complementarios necesarios para soportar la posicin de la firma en la cadena.
4. Para especificar los mecanismos de generacin de ingresos para la firma y estimar la estructura de costos y el
margen que se desea dada la propuesta de valor y la estructura de cadena tomada.
5. Describir la posicin de la firma dentro de la red de valor enlazando proveedores y clientes incluyendo
potenciales competidores.
6. Formular una estrategia competitiva por la que la innovacin de la firma ganara y sostendr su ventaja.

Un elemento del modelo de negocios propuesto es la cadena de valor: Este es un

elemente fundamental del modelo de negocios porque segn Porter (1999) en ella se
hace referencia a las actividades que le generan valor a los clientes y estas se clasifican a
su vez en: actividades bsicas o principales y actividades de apoyo. Para realizar cada
una de las actividades de la cadena de valor la empresa genera unos costos e influye en
algunas ocasiones en los costos de otras actividades. Este costo forma parte del precio
que la compaa les cobra a los clientes por vender un producto o prestar un servicio, de
esta forma las actividades que integran la cadena de valor de una organizacin genera
un beneficio al comprar los ingresos y los costos asociados en la produccin o prestacin
de servicios

Strategy Model that it seeks to develop a

practically useful series of concepts and
procedures which managers can use to
manage a practical method for strategic
decision-making within a business firm.

5 Porter
Liderazgo

Cadena de
valor

Porter sostiene que el bajo costo diferenciacin y ventajas que las

empresas gozan del mercado de productos en ltima instancia, se
derivan de "condiciones iniciales" y "opciones de gestin

Propuesta de
valor

Diferenciacin

Clientes

Enfoque

El concepto de modelo de negocio lo define como a la forma cmo la empresa hace y genera ganancias.
El fundamento de la sostenibilidad en el largo plazo para una empresa se basa en dos tipos de estrategias: Bajo
costo o diferenciacin.
Estos dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinado con el panorama de actividades que la empresa traza
para alcanzarlas genera una subclasificacin de estrategias genricas para lograr ese desempeo superior sobre
el promedio de la industria y son las siguientes: Liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque.
El concepto de la Cadena de Valor de una compaa fue analizado por Michael Porter y hace referencia a las
actividades que le generan valor a los clientes y estas se clasifican a su vez en: actividades bsicas o principales y
actividades de apoyo.
El anlisis de la cinco fuerzas como parte del anlisis del panorama competitivo.

Hamel define un modelo de negocios como

un concepto de negocio que se ha puesto en
prctica .

Defiende la idea de la innovacin en modelos de negocios radicalmente nuevos como resultado de los cambios impuestos por la
nueva era en la economa, la cual se caracteriza por la turbulencia y la incertidumbre de los mercados.
La innovacin conceptual de modelo de negocios como la capacidad de idear conceptos de negocios radicalmente distintos o
nuevas maneras de diferenciar los existentes. Es, pues, la clave para la creacin de nueva riqueza.
El modelo de innovacin de Hamel (2000) contiene: La estrategia bsica, los recursos estratgicos, interface con el cliente, red de valor, puentes entre los
componentes del modelo y potencial para crear riquezas.

6 Gary Hamel: Leading the revolution

Recursos
estratgicos

De cara a los
Clientes

Estrategia
ncleo

Cadena de
valor

Propone un marco de modelo de negocio que contiene cuatro elementos primarios:

1. Estrategia central. Esta incluye la misin del negocio, el alcance del producto en el mercado, y su
diferenciacin bsica.
2. Recursos estratgicos. Las habilidades fundamentales de la organizacin, activos y estrategias que entregan
la estrategia central.
3. Interface con el cliente. Como el cliente va a tener su experiencia con la organizacin incluyendo el soporte
en las entregas, informacin y precio.
4. Red de valor. Las alianzas externas de la organizacin con proveedores y partners.
Estos elementos se enlazan de tres maneras:
Los recursos estratgicos estn configurados para entregar la estrategia central, La estrategia central provee los
beneficios concretados en la interface del cliente y los lmites de la organizacin determinan que es hecho
internamente apalancando los recursos estratgicos y que es hecho externamente en la red de valor.

En su artculo titulado Reinventing your Business

Model, Johnson, Clayton y Kagermann, intentan
resolver la pregunta de por qu es tan difcil
impulsar el nuevo crecimiento que el modelo de
innovacin puede llevar?
Kristensen
Reinventing Your Business Model; Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen and Henning
Kagermann; Harvard Business Review, Dec. 2008, pp. 50-59.
Consultant Mark Johnson, Harvard Business School professor Clay Christensen, and SAP coCEO Henning Kagermann address a question they find many senior managers confront:
"Why is it so difficult to pull off the real new growth that business model innovation can
bring?" They respond with a three-step "roadmap":
1. Begin by considering the opportunity to satisfy a real customer need.
2. Construct a blueprint for how your company will fulfill that need profitably.
3. Compare that model to your existing model to determine how much change will be
required to capture the new opportunity

7 Mark Johnson Clay Christensen Henning Kagermann:

Reinventing your Business Model
Recursos clave
Propuesta de
valor

Formula de
ganancias

Procesos clave

En un artculo muy reciente publicado por Harvard Business Review, Johnson et al. definen
un modelo de negocios como consiste de cuatro elementos interconectados que tomados
en conjunto crean y entregan valor.
Estos cuatro componentes son:
1. Proposicin de valor al cliente: Necesidades de los clientes objetivo (trabajo a ser
hecho).
2. Formula de utilidades: modelo de ingresos, estructura de costos, modelo de margen y
velocidad de los recursos (retorno sobre activos)
3. Recursos clave, incluyen personas, equipos, informacin, canales, socios y marcas.
4. Procesos clave, Incluyen procesos, mediciones y normas.

En su nuevo y bien recibido libro, Mullins y Komisar definen un modelo de negocios

en trminos econmicos:
Por Modelo de negocios, significamos el patrn de la actividad econmica.

Flujo de caja de ingresos y egresos de su negocio para varios propsitos al

momento adecuado.

El que determina cuando se quedara sin fondos y donde o no entrega unos

retornos atractivos a los inversionistas.
En pocas palabras, su modelo de negocios es la base econmica de su negocio en
todas de sus facetas.

In this book, John and Randy discuss how and why plan A probably wont work. The book stated
that; the research on new products success and failure indicates that it takes fifty-eight new
products ideas to deliver a single successful new product. Breaking through to get from plan A to
plan B is about discovering or developing a business model that really works and not by duplicating
the models already in existence. Business model is the pattern of economic activity, cash flowing
into and out of your business for various purposes and timing. The book gives many different
important business terms and their definitions, which help identify the right way to build a
successful business plan. The authors discussed that there is a process that can lead to the
discovery of a new and more attractive customer offering, and a potentially attractive plan B. This
process can be followed systematically by outlining its four key building blocks:

Describiendo el modelo de negocios de la empresa

8 John Mullins & Randy Kosimar: Getting to plan B

Modelo de
inversin
Modelo de
Operaciones

Modelo de
ingresos

Modelo del
capital de
trabajo
Modelo del
margen bruto

Su marco comprende cinco elementos:

1. Modelo de ingresos. Incluye la definicin de clientes objetivo, direcciona las necesidades,
Productos ofrecidos, momento y frecuencia de compra, precios y costos de adquisicin de
clientes.
2. Modelo de margen bruto. Margen por Producto y a travs de la mezcla de producto.
3. Modelo operativo. Todos los otros costos, nada diferente entre fijos y variables.
4. Modelo de capital de trabajo. Optimizar los activos Corrientes para maximizar el flujo de caja.
5. Modelo de inversin. Optimizar el capital requerido antes del lanzamiento usando punto de
equilibrio.

Todo el mundo que est anclado en los planes de negocio

debera leer este libro para conocer una forma de crear
modelos de negocio menos aparatosa, ms fcil de
compartir y colaborar en su creacin, muchsimo ms flexible
y sobretodo muy potente.
Aunque no supone la sustitucin de un trabajado plan de
negocio, si que es una nueva fase donde trabajar los
conceptos esenciales de un modelo de negocio de forma
totalmente novedosa.
Una vez creado el modelo de negocio puede ser necesario la
creacin de un roadmap en forma de plan de negocio para
planificar como ponerlo en marcha.
En su reciente libro, Osterwalder y Pigneur definen un modelo de negocios
como algo que describe la racionalidad de como una organizacin crea,
entrega y captura valor. . Es uno de los modelos ms populares que hay en
el medio

9 Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: Business model generation

Red de
aliados

Relaciones

Propuesta
de valor

Recursos

Clientes

Distribucin

Actividades

Costos

Ventas

Repasan distintas definiciones y terminan aportando una: un modelo de negocio es una

herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que nos
permite expresar la lgica de negocio de una empresa especfica. Es la descripcin del valor
que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la
empresa y su red de socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que
genera un flujo rentable y sostenible de ingresos.

Construido sobre el trabajo de Hamel y

Chesbrough , Skarzynski y Gibson definen un
modelo de negocios como un marco
conceptual para identificar como una empresa
crea, entrega y extrae valor.

They propose five components of a business model:

Who do we serve? Includes market segments,
customers, and buyers.
What do we provide? Includes products, services,
solutions, benefits.
How do we provide it? Includes value chain,
processes, skills, assets, partners, suppliers.
How do we make money? Includes pricing, revenue,
costs, profits.
How do we differentiate and sustain an advantage?
Includes differences versus competitors, value to
customers, sustainability based on skills and assets

Peter Skarzynski is a founder and Senior Managing Director of Strategos, the strategic services division of Innovaro.
Strategos clients have included such major companies as Best Buy, Nokia, Schneider Electric, and Whirlpool. Skarznyski is
widely published on the topic of innovation and has written for Dow Jones, CEO Magazine, the Drucker Foundation, and
other well known publications. He is a frequent and sought after corporate speaker.
Rowan Gibson is a highly successful global business strategist, a bestselling author and an international expert on radical
innovation. His bestselling book, Rethinking the Future, has been published in over 20 languages and his articles have been
widely read around the globe. Gibson is co-founder of Rethinking Group, a consulting partnership focused on helping
organizations to rethink strategy, innovation, branding and culture. He is a popular public speaker all over the world.
Gibsons website is www.rowangibson.com.

10 Peter Skarzynski & Rowan Gibson: Innovacin al Ncleo

Como lo
proveeremos

Que
proveeremos

Como haremos
dinero

Quien sera
servido

Como
diferenciarnos y
sostener una
ventaja

Ellos proponen cinco componentes de un modelo de negocios.

1. A quien servimos?. Incluye segmentos de mercados, usuarios y clientes.
2. Que proveemos?. Incluye, productos, servicios, soluciones, beneficios.
3. Como lo proveemos?. Incluye cadena de valor, procesos, habilidades, activos,
partners, proveedores.
4. Como hacemos dinero?. Incluye precios, ingresos, costos, utilidades.
5. Como sostenemos y diferenciamos una ventaja?. Incluye diferenciacin versus
competidores, valor al clientes, sustentabilidad en base a habilidades y activos

Professor of Management
2105 Worrell Professional Center
Wake Forest University
Winston-Salem, NC 27106

11 Scott M. Shafer
Estrategia
Red de
valor

Capturar
valor

Crear valor

Analizan 12 definiciones publicadas entre 1989

y 2002 y desarrollan un diagrama de afinidad
para identificar las cuatro categoras comunes
en todas las definiciones: elecciones
estratgicas, creacin de valor, captura de
valor y red de valor.

En definitiva, un modelo de negocio debe

incluir las elecciones estratgicas, muchas
veces asociadas a una red de organizaciones
que colaboran, que explican la creacin y
captura de valor

2011 - Present Professor of Business Administration, Harvard Business School

2007 - 2011 Associate Professor of Business Administration, Harvard Business School
2000 - 2006 Assistant Professor of Business Administration, Harvard Business School

Policies (Choices) Choices regarding the courses of

action adopted by the firm regarding all aspects of
its operation
Assets (Choices) Choices regarding tangible
resources such as manufacturing facilities.
Governance (Choices) Choices regarding the
structure of contractual arrangements that confer
decision rights regarding policies or assets.
Flexible (Consequences) Consequences that
are sensitive to the choices that generate it
Rigid (Consequences) Consequences that does
not change rapidly with the choices that
generate it.

12 Casadeus Masanell
Activos
Politicas

Gobierno

Explican que dichas elecciones pueden agruparse en tres

categoras: Polticas, que indican cmo deben hacerse las cosas;
activos, que indican cmo debe invertirse el dinero; gobierno,
que indica las condiciones legales, contractuales y organizativas
para el control de polticas y activos.
Realiza una revisin de los conceptos de modelo de negocios, composicin de un
modelo de negocios, y adems introduce la nocin de competencia en modelos de
negocios y presenta el concepto de ciclos virtuosos como una estrategia para frenar
las amenazas a la ventaja competitiva de la empresa y su sostenibilidad en el largo
plazo que finalmente dibujan una proposicin de valor capaz de explicar el xito
comercial de una forma de hacer negocio

Wheelen y Hunger cuando se apoya en Porter y comenta que "las actividades

primarias de la cadena de valor de una empresa manufacturera estn integradas por la
logstica de entrada (manejo y almacenamiento de materias primas), luego pasan a
travs de un proceso de operaciones en el que se fabrica un producto y contina hasta
la logstica de salida (almacenamiento y distribucin), el marketing y las ventas y,
finalmente, el servicio (instalacin, reparacin y venta de piezas de repuesto).
Diversas actividades de apoyo, como las adquisiciones (compras), el desarrollo de
tecnologas (l+D), la administracin de recursos humanos y la infraestructura de la
empresa (contabilidad, finanzas, planificacin estratgica), garantizan que las
actividades primarias de la cadena de valor operen de manera eficiente y eficaz.
Cada lnea de productos de una empresa tiene su propia cadena de valor distintiva.
Debido a que la mayora de las corporaciones elaboran diversos productos o servicios,
un anlisis interno de la empresa implica analizar una serie de diversas cadenas de
valor".
Adicionalmente, Wheelen (2008:113-114) comenta que el anlisis de la cadena de
valor implica los tres pasos siguientes: Examinar la cadena de valor de cada lnea de
productos en relacin con las diversas actividades que participan en la fabricacin de
ese producto o servicio, Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada
lnea de productos.
El eslabonamiento es la relacin entre la manera de desempear una actividad de
valor y el costo de desempear otra actividad. Por ltimo se debe examinar las
sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes lneas de producto.

13 Wheelen Hunger
Clientes
Ventajas
competitivas

Propuesta
de valor

Medios
Ingresos

Para estos autores el concepto de modelo de negocios es til para el anlisis de una
empresa, especialmente cuando estas empresas estn basadas en el uso de internet. De
esta forma, un modelo de negocios es el mtodo que utiliza una empresa para ganar
dinero en el ambiente comercial actual. Incluye las caractersticas estructurales y
operativas claves de una empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y obtiene
beneficios (Wheelen y Hunger, 2007:110).

Por lo tanto, la composicin de un modelo de negocios segn

Abraham (2003:61-62) citado en Wheelen (2007:110) est
integrado comnmente por cinco elementos: A quin sirve, qu
proporciona, cmo gana dinero, cmo se diferencia y sostiene
una ventaja competitiva y Como proporciona su producto o
servicio.

14 Garzon
Red de
valor
Actividades
Lgica
econmica

Propuesta
de valor

Clientes

Procesos
Costos

Ingresos

Recursos

Se inspira en Magretta (2004) para definir el

modelo de negocio.

Menciona el concepto de multiplicador de beneficios para entrar en

una dinmica de rendimientos decrecientes como lo propone
Ghemawat et al (2000). Adems menciona la red de valor como la
describe Adam Brandenburger y Barry Nalebuff para complementar
el anlisis del panorama competitivo.

El xito a largo plazo en su empresa es el resultado de competir

exitosamente en la respectiva industria, pero tambin de ser un
participante activo en el destino de esa industria. Es as como se
pueden crear las oportunidades de xito futuro en la forma que
se quiera, en lugar de conformarse con la situacin actual.

Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita un

marco estratgico dentro del cual funcionar; la teora de coompetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar la
forma de jugar, sino que puede cambiar tambin el juego para
obtener mximos beneficios.

Garzn, M. (2000). Planeacin Estratgica. Universidad Abierta y

nacional a Distancia-UNAD. SantaF de Bogot, Colombia, Editorial
UNAD.
Garzn, M., (2007). La Direccin General. Equidad y Desarrollo,
.rea de Ciencias Econmicas, Administrativas y Contables.
Universidad de la Salle, Bogot, Colombia, junio, p.41-63.
Garzn, M., (2009). La Teora de los Recursos y las Capacidades,
permite la Colaboracin entre la Economa, la Administracin.
Equidad y Desarrollo, .rea de Ciencias Econmicas,
Administrativas y Contables. Universidad de la Salle, Bogot,
Colombia, junio.

15 Enrique Garibay
Valores

Resalta como hecho histrico

mundial, el emprendimiento
de nuevos modelos de
negocios como resultado del
surgimiento de las nuevas
tecnologas, especialmente
las
telecomunicaciones,
adems del internet, la
globalizacin,
las
redes
computacionales globales y
el surgimiento de la nueva
economa basada en el
conocimiento segn los
comentarios
de
Peter
Drucker (Garybay, 2008: 3132).

Recursos

Operaciones
Produccin

Estructura
Organizacio
nal

Procesos
negocio
Estrategias

Costo

Reconoce que todas las estrategias que se manejen

en una empresa, se direccionan a travs del modelo
de negocios definido previamente y establece que
un modelo de negocios tiene dos componentes
bsicos segn Bygrave & Zacharakis citado en
Garybay (2008:36), un modelo de ingresos y un
modelo de costos.

Los modelos de negocios que hacen uso de Internet han

generado una gigantesca riqueza, pero tambin han tenido
serias crisis.
Es fundamental considerar que la oferta de valor que se de
a los clientes sea la correcta, y en el momento adecuado.
Tambin es requisito tomar en consideracin los costos que se
tendrn para ser verdaderamente atractivos o cumplir con las
expectativas de los clientes.

16 Mutis & Ricart

Pero, qu es un modelo de negocio? El estudio
concibe el modelo de negocio como el conjunto de
elecciones de la empresa y sus consecuencias. Las
elecciones pueden ser la poltica de funcionamiento,
los activos fsicos donde decide invertir y las
estructuras de gobierno que crea para implantar las
polticas y gobernar los activos, explican sus autores

Activos
Propuesta de
valor
Gobierno

En su artculo Innovacin en modelos de negocios: La Base de la Pirmide como campo de

Experimentacin, se expone la necesidad de lograr entender y aprovechar las dinmicas de los modelos
de negocios de los mercados de renta baja provenientes en general, de pases emergentes, con el objetivo
de aprender y desarrollar las nuevas capacidades que las empresas necesitan para competir en el futuro
(Mutis y Ricart, 2008:12).
Segn Casadesus-Masanell y Ricart (2007) citado en Mutis y Ricart (2008:15) el modelo de negocio como
el conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias. Las elecciones pueden ser la poltica de
funcionamiento, los activos fsicos donde decide invertir y las estructuras de gobierno que crea para
implantar las polticas y gobernar los activos. Estas elecciones configuran la forma de operar de la
empresa.
Se adopta el concepto de crculos virtuosos como estrategia competitiva basado en Casadesus.-Masanelll
(2004).
Se reconoce la necesidad de desarrollar nuevas capacidades para enfrentar las necesidades de los
mercados emergentes concepto de la co-creacin de valor y co-creacin de redes de experiencia.

El modelo de negocio como elemento clave de la direccin empresarial y factor

capaz de disminuir la brecha existente entre pobres y ricos.
se es el enfoque que subyace en el estudio publicado por los investigadores del
IESE Business School, Juliana Mutis y Joan Enric Ricart.
Segn estos autores la estrategia ms usual de las multinacionales en pases en
desarrollo se ha basado en transferir los modelos de negocio con los que compiten
en sus pases de origen y esperar, de forma pasiva, a que el desarrollo del pas
fuera promoviendo el crecimiento de una clase media capaz de adquirir sus
productos o servicios, seala el estudio. Sin embargo, esta actitud ha dado lugar a
una inconsistencia estratgica, ya que, mientras por un lado se busca conseguir
millones de nuevos consumidores, por el otro los modelos de negocio no son
adaptados a dichos mercados. De este modo, slo se atiende la parte ms
pequea y acaudala de la poblacin, es decir, la punta de la pirmide

La efectividad de los modelos de negocio,

principalmente en la BDP, depende en gran parte de su
diseo y su interaccin con otros actores. As, el valor
aadido de un modelo de negocio se incrementa en la
medida en que el conjunto de recursos y capacidades
que lo rodean resultan ms difciles de imitar, menos
transferibles, menos sustituibles y ms
complementarios, seala el estudio.

Por tanto, explican los autores, los modelos de negocio

cambian y se adaptan para competir efectivamente en
las condiciones del mercado del futuro.

Bygrave

Un elemento es la arquitectura o estructura social y en

elemento se destacan los aportes de Bygrave y Zacharakis
(2008) y Wheelen y Hunger (2007) por la forma especfica
como tratan el tema y su influencia en el crecimiento de la
compaa. En cuanto a los subcomponentes de la arquitectura
social (estructura organizacional y cultura organizacional) se
destacan los comentarios de Wheelen y Hunger (2007:114-116)

17
El modelo de negocio para
Bygrave y Zacharakis, es la forma
por medio de la cual un negocio
hace una ganancia. En este
concepto se involucra los
productos o servicios que ofrece
la compaa, la forma cmo
genera estos productos o
servicios, la financiacin que se
le concede a los clientes y los
costos o gastos necesarios para
producir los productos o
servicios que ofrece y que es
imperativo que sean inferiores a
los ingresos para obtener una
ganancia (Bygrave y Zacharakis,
2008:594).

Bygrave
Valores

Recursos

Operaciones
Produccin

Estructura
Organizacio
nal

Procesos
negocio
Estrategias

Costo

El modelo de Bygrave y Zacharakis (2008)

incluye. El modelo de ingresos, el modelo de
costos, la estrategia ganadora, los valores de la
organizacin, los recursos humanos y la
estructura organizacional.

18 Prohalat
Hay una transformacin en los modelos de
negocios debido al surgimiento de las TIC, lo
cual alterar radicalmente la naturaleza de la
firma y la manera como se crea valor. Ninguna
industria est inmune a esta tendencia.
Impactar la educacin, seguros, salud,
automviles, calzado e industrias emergentes
como la de videojuegos, redes sociales y
herramientas de bsqueda. Ponerse al da con
estas tendencias de cambio es crtico para la
sobrevivencia y crecimiento de las firmas

Modelo

Procesos
negocio

Estrategias

Operaciones

En su obra La nueva Era de la Innovacin-Cmo crear valor a travs de Redes Globales, Prahalad y
Krishnan plantean el enfoque de construir habilidades organizacionales que le permitan a las
empresas que compiten en esta nueva era de la economa, crear capacidad de innovacin continua
como parte de su ventaja competitiva.
. Segn Prahalad et al, el proceso de negocio es el enlace entre la estrategia de negocios, los
modelos de negocios y las operaciones de todos los das. Es el entendimiento explcito y detallado
del modelo de negocios

Jairo Rodrguez Mera: Negocios de alto impacto High Impact Business

Sector
Problema
de mercado
Relaciones

Red de
aliados
Recursos

Propuesta de
valor

Distribucin

Operaciones
Ventas

Tecnologa

Riesgos
Costos

Finanzas
Factibilidad

Clientes

Jairo Rodrguez Mera: Negocios de alto impacto High Impact Business

Grupo

Categora

Contexto

PM La perspectiva del contexto

Producto

VA La propuesta de valor

Entorno

SE La perspectiva del entorno

CL La perspectiva del Clientes
DI Distribucin

Mercado

RE Relaciones con los clientes

VE Ventas
HE La perspectiva de los Recursos

Tecnologa

TE La perspectiva de la Tecnologa

Operaciones

OP La perspectiva de las Operaciones

Gestin

AL La perspectiva de los Aliados

CO La perspectiva de los Costos

Finanzas

FI La perspectiva de las Finanzas

Riesgos

RI La perspectiva de los Riesgos

Factibilidad

FA La perspectiva de la Factibilidad
10

15

Jairo Rodrguez Mera: Negocios de alto impacto High Impact Business

Contextualizacion

Entorno

Problema de
mercado

Sector

Mercado

Gestin
Red de
aliados
Tecnologa

Producto
Operaciones

Propuesta de
valor

Recursos

Relaciones

Distribucin

Operaciones
Ventas
Tecnologa

Finanzas

Costos

Riesgos
Finanzas

Riesgos

Factibilidad
Factibilidad

Clientes

Jairo Rodrguez Mera: Negocios de alto impacto High Impact Business

Describiendo el modelo de negocios del emprendimiento

Marco
del
Modelo
de
Negocio

Contextualizacion

Entorno

Problema de
mercado

Sector

Mercado

Gestin

Relaciones

Red de
aliados

Producto

Tecnologa
Recursos

Propuesta de
valor

Operaciones

Distribucin

Operacione
s

Clientes

Ventas

Tecnologa
Riesgos
Riesgos
Finanzas
Costos

Finanzas

Factibilidad
Factibili
dad

Jairo Rodrguez Mera: Negocios de alto impacto High Impact Business

Describiendo el modelo de negocios del emprendimiento

Rescatando los planteamientos de los autores Osterwalder, Magreta, Zott ,Amit,

Afuah, Tucci, Chesborough y Rosembloom que se plantean en esta
presentacion, podemos proponen que la perspectiva adecuada para definir un
modelo de negocios es a travs de la teora de sistemas, siendo

un modelo de negocios el conjunto de actividades que

desarrolla una empresa para satisfacer a los clientes en
un momento determinado del tiempo,
Se aplica para empresas u organismos con y sin fines de lucro.

En trminos precisos, la Real Academia de la Lengua Espaola, define el

termino modelo como:

esquema terico de un sistema o una realidad compleja, que se

elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su
comportamiento
y para el termino negocio, en el entendimiento que es un equivalente exacto
del trmino en ingles Business, Wordnet la base de datos de lxicos en ingles
desarrollado por la Universidad de Princeton lo define como:

una actividad de proveer bienes y servicios que

comprenden los aspectos financieros, comerciales e
industriales.

Uniendo stos dos trminos, un modelo de negocios se podra definir como:

un esquema terico de un sistema que se elabora

para facilitar su comprensin y comportamiento de un
conjunto de actividades organizadas que comprenden
aspectos comerciales, financieros e industriales y
que se relacionan entre s con el objeto de proveer
bienes y servicios

Fin de la presentacin

La Revolucin del Nuevo Emprendimiento

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Jairo Rodrguez Mera