VISOKA KOLA ZA MENADMENT U TURIZMU I INFORMATICI U

VIROVITICI
INFORMATIKI MENADMENT

POSLOVNO ODLUIVANJE U TRGOCENTRU d.d.

SEMINARSKI RAD
Martina Dijakovi

AKADEMSKA GODINA: 2009/2010

Virovitica, 2009.

VISOKA KOLA ZA MENADMENT U TURIZMU I INFORMATICI U

VIROVITICI
INFORMATIKI MENADMENT

POSLOVNO ODLUIVANJE U TRGOCENTRU d.d.

SEMINARSKI RAD

Kolegij: Menadment
Mentor: Antun Mihokovi

Virovitica, prosinac 2009.

Student: Martina Dijakovi

Matini broj:

Sadraj
1. UVOD
2. POJAM ODLUIVANJA
3. DEFINIRANJE ODLUKE
3.1 Poslovno odluivanje
3.2 Proces odluivanja
4. FAZE PROCESA ODLUIVANJA
5. PRIRODA ODLUIVANJA
5.1 Problemi u odluivanju
5.2 Pogreke u odluivanju
6. STILOVI ODLUIVANJA
6.1 Autokratski stil odluivanja
6.2 Demokratski stil odluivanja
6.3 imbenici o kojima ovisi izbor stila odluivanja
7. OKOLINA U KOJOJ SE ODLUUJE
7.1 Meusobna povezanost odluka
7.2 Sposobnost menadera

Literatura:
1. Sikavica, P. i dr.: Poslovno odluivanje, Informator, Zagreb, 1994.
2. http//www.poslovni.hr, (11/2009)

1. UVOD
Za temu ovoga seminarskog rada odabrala sam poslovno odluivanje jer smatram da je ono
segment koji uvelike pridonosi dobrom poslovanju. Dakle, ako donesemo dobru poslovnu
odluku, ostvarit emo dobre rezultate.
Odluivanje je proces konverzije informacija u akciju, rezultat ega je odluka, odnosno, izbor
izmeu dvije ili vie mogunosti rjeavanja problema.
Sposobnost donoenja odluka jest vjetina koja se usavrava s vremenom i iskustvom.
Poslovno odluivanje je svako odluivanje izvan sfere privatnosti; odluivanje u poduzeima,
bankama, ustanovama...
Prilikom donoenja bilo koje poslovne odluke javlja se nekoliko pitanja na koja valja dati
odgovor, a to su:
1) to je problem koji odluivanjem treba rijeiti?
2) Koje akcije i koja rjeenja nam stoje na raspolaganju za rjeavanje problema?
3) Koje je rjeenje problema najbolje?
Donoenje odluka je stalan, proces kako u privatnom tako i u poslovnom ivotu.
Traje due ili krae vrijeme, ovisno o vrsti odluke (operativne ili strategijske).
Proces odluivanja definira se razliitim tumaenjima, pa se kae da je to racionalan, logian i
potpuno sustavan proces, odnosno, leerniji i nesustavan proces.
Veina autora izjednauje proces upravljanja s procesom odluivanja, odnosno smatra da je
odluivanje temelj upravljanja, dok manji dio autora smatra da je upravljanje ire od
odluivanja, odnosno da upravljanje obuhvaa sve faze procesa odluivanja, a ne samo proces
donoenja odluka.
Odluivanje je najvaniji posao svih razina menadmenta i provodi se kroz sve menaderske
funkcije (planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, voenje,
kontroliranje).

2. POJAM ODLUIVANJA
Odluivanje kao pojam u vrlo irokoj uporabi. Odluivanje je, kako istie W. J. Duncan,
prisutno u svakodnevnom ivotu, kako profesionalnom, isto tako i privatnom. Donoenje
odluke odnosno odluivanje staro je isto toliko koliko je staro i ljudsko drutvo odnosno
ljudski rod. Svaka ljudska aktivnost posljedica je nekog ranijeg procesa odluivanja ili je ona
sama odluivanje. Dakle, sve to radimo danas, u odreenom trenutku odnosno sada ili je
odluivanje ili realizacija (implementacija ) ranijeg procesa odluivanja. Odluivanje je po
samoj definiciji proces koji traje odreeno ( due ili krae ) vrijeme, a zavrava donoenjem
odluke. Trajanje procesa odluivanja, zavisno od vrste odluke, kree se u rasponu od djelia
sekunde pa do dugotrajnijeg procesa koji se mjeri, ne samo satima i danima, ve mjesecima i
godinama. ovjek se stalno, svakodnevno susree s odluivanjem. U suvremenim uvjetima
rada i ivota, s obzirom da se ivi intenzivnije i bre, odluivanje je neusporedivo ee i
intenzivnije. Sposobnost donoenja odluka jest vjetina, kao i svaka druga, koja se usavrava s
vremenom i iskustvom. Svaki ovjek, odnosno svatko od nas, svakodnevno donese na
desetke pa i stotine odluke, a da i ne govorimo o astronomskom broju odluke koje donese
tijekom svog ivota. Odluivanje je iri pojam koji se kree u rasponu od izbora izmeu
inaica to obui danas po sve do izbora najpovoljnije inaice koga oeniti sutra. I dok
ovjek u svakodnevnom ivotu relativno lako odluuje, tj. obavlja izbor odnosno donosi
odluke, kad je rije o svakodnevnim rutinskim odlukama, on, meutim, znatno tee odluuje
o tome koju kolu ili fakultet upisati, u kojem gradu ivjeti, gdje se zaposliti, gdje kupiti stan
ili kuu i tome slino. Posljedice pogreno donesenih svakodnevnih rutinskih odluka bit e, u
pravilu, male i beznaajne, za razliku od pogreno donesenih odluka koje su od vitalnog
interesa za svakog pojedinca, koje e biti najee dugotrajne, a ponekad i trajanje.
Donoenje odluka u svakodnevnom, privatnom ivotu ovjeka, kako istiu M. Mescon, M.
Albert i F. Khedouri F., prvenstveno se oslanja na ovjekovu intuiciju . Za razliku od odluka u
privatnom ivotu ovjeka, koje se donose uglavnom intuitivno i tangiraju samo manji ili vei
broj lanova obitelji, odluke u poslovnom ivotu odluke u poslovnom ivotu ne mogu se
oslanjati samo na intuiciju, a ovisno od razine na koju se donose, tiu se manjeg ili veeg
broja zaposlenih pa i svih graana neke drave. Potreba za odluivanjem, kako istiu H.
Koontz i H. Weihrich, postoji u svim vrstama poslova i u svim organizacijama. ak tovie,
moe se rei kako se od svake zaposlene osobe trai donoenje odluke koju njezin posao
zahtijeva. Razlika izmeu pojedinih radnih mjesta ogleda se u tome koliko se odluka donosi
na pojedinim radnim mjestima i koliko je vanost i znaenje tih odluka. U tom smislu

razlikuju se, s jedne strane, menaderska i izvrna radna mjesta, a s druge strane, radna mjesta
vie i nie razine menadmenta. Kod izvrnih radnih mjesta u strukturi njihovog radnog
vremena, dominirati e izvrni posao, a posao odluivanja bit e marginalno zastupljen, za
razliku od menaderskih radnih mjesta kod kojih e dominirati posao odluivanja u strukturi
njihovog radnog vremena.

3. DEFINIRANJE ODLUIVANJA
Za H. Koontza i H. Weihricha 1 odluivanje (decision making) bi se moglo definirati kao
izabiranje smjera odnosno naina djelovanja izmeu vie inaica. U svezi s odluivanjem jest
i davanje odgovora na sljedea pitanja:

Gdje se neki posao mora obaviti ( mjesto odluivanja )?

Kada se odreeni posao mora obaviti (vrijeme odluivanja )?

Kako se taj posao mora obaviti (nain odluivanja )?

Tko e obaviti taj posao (osoba koja donosi odluke )?

Za Z. Barakaija

odluivanje je proces rjeavanja problema, to znai da onaj tko

odluuje mora vidjeti problem. S obzirom na sposobnost odluivanja donositelji odluka mogu
pripadati sljedeim tipovima ljudi:

Tip koji >> ne zna da ne zna<<

Tip koji >> zna da ne zna <<

Tip koji >> ne zna da zna <<

Tip koji >>zna da zna <<

U procesu odluivanja sudjeluju, kao to smo vidjeli, razliiti tipovi ljudi, od kojih je prvi tip
ljudi najopasniji za odluivanje , drugi je manje opasan, dok je trei nesiguran u odluivanju,
a etvrti najpoeljniji kao donositelj odluka.

Harold Koontz, Heinz Weihrich: Essentiale of Management, Fifht Edition, Mc Graw-Hill Publishing
Company, New York, 1990., str. 108

Dakle, za odluivanje je bitno da se radi o procesu,koji traje krae ili due vrijeme, u kojem
se vri izbor izmeu najmanje dvije ili vie mogunosti , a da bi se rijeio problem
zbog kojeg smo se odluili na odluivanje. U procesu odluivanja jednako je nepoeljan
preveliki kao i premali broj inaica. Mnogobrojne situacije odluivanja, kako u osobnom
ivotu, tako isto i u poslovnom odluivanju, upuuju na zakljuak kako je odluivanje
relativno lako ako temeljimo sve na tome da treba izabrati jednu od inaica, meutim, znatno
je tei dio odluivanja izabrati pravu inaicu, tj. donijeti pravu odluku.
Odluka je izbor izmeu vie mogunosti rjeenja problema, a rezultat je procesa odluivanja
(procesa izbora).
Odluka mora biti: nedvosmislena, precizna, realna, jasna i donesena na vrijeme.
Nerijetko se javlja kao rezultat trenutne emotivne situacije.
Odluka treba sadravati
-

subjekt, objekt ili sustav na koji se odluka odnosi i koji odluku treba realizirati

aktivnosti koje treba izvriti radi realizacije odluke

sustav ciljeva koji treba ostvariti kroz realizaciju odluke

sustav ogranienja ili limitirajuih faktora

termine i rokove, prostorne resurse

sustav materijalno-tehnikog, financijskog i dr. osiguranja realizacije odluke

UVJETI ZA DONOENJE ODLUKA

Pouzdanost - poetno stanje je poznato i vodi do odreena rezultata
Rizik - poetno stanje moe dovesti do niza razliitih rezultata
- poznata je vjerojatnost nastupa pojedinog dogaaja
Nepouzdanost - mogunost pojave razliitih rezultata
- nije poznata vjerojatnost nastupa pojedinog od moguih dogaaja
Menadment se poistovjeuje s pojmom rukovoenja, jer ostvaruje svoju ulogu kroz proces
odluivanja. Menadment je aktivnost usmjerena na postizanje odreenih, unaprijed zacrtanih
ciljeva, ali aktivnostima drugih ljudi, to znai da menaderi, izvravajui sve funkcije
menadmenta, donose odluke koje su vane za uspjeno poslovanje, ali fiziki poslove
izvravaju njihovi podreeni.

Rukovoenje je izvrna aktivnost upravljanja, pri kojoj nositelj funkcije upravljanja odreuje i
nositelje rukovodeih aktivnosti u poduzeu, dok je odluivanje iri pojam od rukovoenja
kroz koje se ostvaruje menadersko odluivanje u poduzeu.
S obzirom ne razine odluivanja menaderi viih razina donosit e vane odluke (strateke i
taktike odluke), dok e menaderi niih razina donositi operativne, rutinske odluke.
3.1 Poslovno odluivanje
Za razliku od odluivanja u osobnom ivotu odnosno u obitelji odluivanje u poduzeima,
bankama, ustanovama i institucijama nazivamo poslovnim odluivanjem. Poslovnim
odluivanjem smatramo svako odluivanje izvan sfere privatnosti. I poslovno odluivanje
takoer se moe definirati kao izbor izmeu dvije ili vie inaica rjeavanja problema, ali u
poslovnim situacijama. Nema nikakve razlike izmeu odluivanja u sferi privatnog i
poslovnog odluivanja glede naina odluivanja, faza u procesu odluivanja, imbenika koji
utjeu na odluivanje i okolnosti u kojima se odluuje. Razlika se ogleda jedino u tome tko je
subjekt odluivanja , tj. je li to ovjek kao privatna osoba ili ovjek kao predstavnik pravne
osobe odnosno kao pravna osoba. Kod poslovnog odluivanja (u ovisnosti od razine
odluivanja, mjesto odluivanja i veliine poduzea) odluke e se reflektirati na vei ili manji
broj lanova organizacije, a ponekad i na sve zaposlene, za razliku od odluivanja u sferi
privatnosti koje tangira samo dotinu osobu i eventualno njegovu uu ili iru obitelj. To je
osnovni razlog zbog kojeg je potrebno poslovnom odluivanju posvetiti puno vie panje.
3.2 Proces odluivanja
Odluivanje je stalan proces, kako u privatnom ivotu, tako isto i u poduzeu, tj. poslovnom
odluivanju. U oba sluaja, odnosno u svim situacijama odluivanja, govori se o odluivanju
kao procesu koji traje due ili krae vrijeme. Ako je rije o svakodnevnim, operativnim i
rutinskim odlukama, trajanje procesa odluivanja bit e znatno krai, za razliku od donoenja
stratekih odluka koje zahtijevaju ozbiljnu pripremu, visoku razinu znanja o problemu o
kojem se odluuje i odreeno vrijeme za vrednovanje pojedine od moguih inaica, koje e
trajati znatno due. Nezgoda u procesu odluivanja jest to to nerijetko i na donoenje
stratekih odluka nemamo na raspolaganju dovoljno vremena pa se opasnosti izbora pogrene
odluke uveava ba zbog vremenskog tjesnaca u kojem odluujemo. Pojedini donositelji
odluka, kako navodi W. J. Duncan,2 na odluivanje gledaju kao na racionalan, logian i
potpuno sistematski proces, za razliku od drugih koji odluivanje vide kao leerniji i relativno
2

W. Jack Duncan: op. cit. pod 12., str. 69.

nesistematski proces. U procesu odluivanja uvijek rjeavamo situacije koje su, u pravilu,
konfliktne3. Konflikt se manifestira kao odnos izmeu neogranienih elja i ogranienih
mogunosti.

4. FAZE PROCESA ODLUIVANJA

Istraivanje ispitivanje potreba i uvjeta u okruju za donoenje odluke
Kreiranje obuhvaa invenciju, razvoj i analizu moguih putova za akciju
Odabir selekcija moguih rjeenja ili putova za akciju meu dostupnim rjeenjima
ODLUIVANJE U TURBULENTNOJ OKOLINI
Donijeti dobru poslovnu odluku u nestabilnoj i sloenoj, odnosno, turbulentnoj okolini znatno
je oteano. Najosjetljivija na promjene su poduzea visokih tehnologija.
Razina promjene u tehnologiji tako je velika da su trini podaci nedostupni ili zastarjeli,
poslovne strategije brzo se mijenjaju, a velika poduzea se teko prilagoavaju nastalim
promjenama.
U uvjetima velike neizvjesnosti donositelj odluka nije u mogunosti procijeniti ispravnost
odluke. Broj pogreaka se poveava u okolini brzih promjena i u uvjetima velike
neizvjesnosti. Cijena pogreke u odluivanju moe znaiti propast poduzea.
Eksperimentiranje pomae menaderu da se priblii ispravnoj odluci.
5. PRIRODA ODLUIVANJA
5.1

Problemi u odluivanju

Svaki donositelj odluka suoava se u odluivanju s veim ili manjim brojem problema. to je
razina odluivanja via i vanost odluka vea, to su i problemi odluivanja, u pravilu sloeniji
i tei i obrnuto. Jedan od najteih problema u odluivanju, posebno kad je rije o
menaderskom odluivanju, predstavlja razliito, ekstremno ponaanje menadera u procesu
odluivanja. Tu su mogue dvije krajnosti:.
Jedan broj menadera ponaa se u odluivanju vrlo leerno , tj. tako kao da ne uoava, a niti
je svjestan teine problema o kojemu se odluuje. Za takav tip menadera sve je jednostavno i
3

M. upi: Uvod u teoriju odluivanja, Nauna knjiga, Beograd, 1987., str. 12.

lako rjeivo. Takvi menaderi vrlo lako odluuju, jer uope nisu ni svjesni posljedica pogrene
odluke.
Drugi tip menadera predstavlja antipod, suprotnost prvom tipu. Za razliku od prvog tipa
menadera koji odluuje jednostavno i lako, ovaj tip menadera odluuje polako i sporo jer
svakom, pa i najmanjem, problemu odluivanja posveuje nepotreban viak panje. Najvei
broj odluka zahtijeva brze reakcije od strane menadmenta, tj. odluivanje pod vremenskim
pritiskom, koje doputa odnosno koje ne omoguava dugake analize i vrednovanje inaica.
Najpoeljniji tip menadera - donositelja odluke bio bi onaj koji bi se kretao izmeu ove dvije
krajnosti, tj. takav menader koji bi mogao prepoznati odluke za koje nije potreban dug
proces odluivanja i koje je mogue lako i jednostavno donijeti i opet one druge, koje su od
vitalnog interesa za poduzea i koje se moraju donositi na jedan drugi nain po sloenijim
postupku koji traje due vrijeme.
Svako odluivanje ,kako istie Z. Barakai,4 zapoinje uoavanjem problema. Pojava
problema prvi je znak za poetak procesa odluivanja. Kad govorimo o problemima koji
izazivaju potrebe za odluivanjem, treba razlikovati dvije stvari: nastajanje problema i
uoavanje problema. Idealno bi bilo kad bi se vremenski poklapali (u istoj vremenskoj toki )
trenutak nastajanja i trenutka uoavanja problema. U ovisnosti od vremenskog raskoraka
izmeu trenutka nastanka i trenutka uoavanja problema koji treba rijeiti odluivanjem,
odluivanje e biti lake ili tee. Ako je taj vremenski raskorak manji ili krai, odluivanje e
biti lake i obrnuto, ako je taj vremenski raskorak vei odnosno dui, odluivanje e biti tee

5.2. Pogreke u odluivanju

Nema nijednog procesa odluivanja, bilo da je rije o odluivanju u osobnom ivotu ili o
poslovnom odluivanju, a da ga je mogue osloboditi pogreaka u procesu donoenja odluka.
Sama injenica da se u procesu odluivanja generira manji ili vei broj inaica rjeenja
problema. Meutim, broj moguih pogreaka u odluivanju poveava se posebno u
odluivanju u okolini brzih promjena kao i u odluivanju u uvjetima velike neizvjesnost.5
Odluke koje se donose u uvjetima velike neizvjesnosti takve se da menader donositelj
odluka nije u mogunosti procijeniti ispravnosti odluke. On pravi izbor na temelju iterativnog
traenja rjeenja prema naelu pokuaja i pogreaka. Kako istie R. L. Daft , puno je
4
5

Zoltan Barakai: op. cit. pod., str. 10.-12.

Richard L. Daft: op. cit. pod 22.,str. 378

opasnije od same pogreke u odluivanju inzistiranje menadera donositelja odluke na

provoenju te pogrene odluke. To moe biti zbog razliitih razloga. Jedan je taj to se
menaderi boje priznati pogreku pa na njoj uporno inzistiraju kako ne bi sluajno (zbog te
pogreke) izgubili svoj poloaj u organizaciji. Drugi je razlog taj to se u modernom
menadmentu cijeni dosljednost i postojanost menadera pa mnogi misle kako bi priznavi
pogreku izgubili na ugledu. Ovakvim postupkom menadera kao donositelja odluke
pogreke se samo multiplicira, prikriva i odgaa da bi ekspandirala kasnije, ali sada s dalekim
razornijim uinkom. Poznat fenomen znan kao skrivanja smea pod tepihom .

6. STILOVI ODLUIVANJA
Stilovi odluivanja u najuoj su vezi sa stilovima voenja poduzea. U teoriji i praksi
menaderskog odluivanja prisutni su brojni stilovi odluivanja koji se kreu u rasponu
izmeu dviju krajnosti. Jednu krajnost predstavlja autokratski stil odluivanja, dok drugu
krajnost predstavlja potpuno demokratski stil odluivanja. Mnogi od stilova odluivanja ovise
od znaajki menadera kao donositelja odluke, zatim od znaajki njegovih suradnika , ali i od
situacije u kojoj se odluke donose.
6.1. Autokratski stil odluivanja
Autokratski stil odluivanja, kao to mu i sam naziv govori, jest nain odluivanja kod kojeg
jedna odluka ima neogranienu vlast i mo u odluivanju. Svi ostali zaposlenici u poduzeu
samo su izvritelji odluka glavnog menadera odnosno direktora. Takvim autokratskim
odluivanjem glavni direktor poduzea preuzimaju kompletnu odgovornost, ovlasti i mo u
odluivanju . To znai da u tim poduzeima dominira autokratsko odluivanje samo jedne
osobe, koja potpuno iskljuuje srednji menadment iz tog procesa odluivanja. Autokratskim
stilom odluivanja u velikim poduzeima glavni direktor kao donositelja odluka suvie
optereuje s operativnim i rutinskim odlukama, koje bi inae dominantno trebale donositi
srednja i nia razina menadmenta.

6.2. Demokratski stil odluivanja

Za razliku od autokratskog stila odluivanja demokratski stil odluivanja karakterizira
ukljuivanje ne samo niih razina menadmenta, ve i suradnika kao i ostalih zaposlenih u
poduzeu u procesu odluivanja. U demokratskom stilu odluivanja donositelj odluka
konzultira suradnike odnosno podreene prije nego to donese odluku. Stvarni demokratski
stil odluivanja podrazumijeva : postojanje vie razina odluivanja u poduzeu ; stvarnu mo
u odluivanju niih razina menadmenta; potivanje hijerarhije odluivanja; jasno
razgraniavanje odluka po vrstama na vie i nie razine menadmenta.

6.3. imbenici o kojima ovisi izbor stila odluivanja

Menaderi se u procesu odluivanja koriste razliitim stilovima odluivanja. Koji e se od
stilova odluivanja upotrijebiti, pored ostalog, ovisi o dva imbenika. Jedan je koliina
informacija koju menader koristi u odluivanju, a drugi je broj inaica za rjeavanje
problema 6. I koliina raspoloivih informacija za potrebe odluivanja, kao i broj inaica za
rjeavanje problema, razliito e se odraziti na stil menaderskog odluivanja u ovisnosti od
toga odluuje ili menader na temelju malo ili puno informacija, odnosno donosi li odluku
samo na bazi jednog generiranog rjeenja problema ili odluuje na temelju izbora izmeu vie
inaica rjeavanje problema. S obzirom na koliinu potrebnih informacija koje menaderi
koriste u odluivanju , oni se dijele na7 ; maksimaliste i minimaliste. Maksimalisti
predstavljaju onaj tip menadera donositelja odluka kojima je potrebna velika koliina
relevantnih informacija za odluivanje. Minimalisti su, nasuprot njima, osobe koje brzo
reagiraju i kojima treba tek toliko informacija kako bi mogli donijeti odluku. Razina
odluivanja u poduzeu, na odreeni nain, opredjeljuje hoe ili menaderi na toj razini biti
maksimalisti ili minimalisti u pogledu koliine potrebnih informacija za odluivanje.
Mnogi menaderi upadaju u zamke pri donoenju odluka.
One zamke koje najvie utjeu na kvalitetu i kreativnost odluka su:

6
7

Michael. J. Driver, Kenneth R. Brousseau, Philip L. Hunsaker, prema: Richard L. Daft: op. cit. pod 22., str.325.
Michael. J. Driver, Kenneth R. Brousseau, Philip L. Hunsaker, prema: Richard L. Daft: op. cit. pod 22., str 352.

1) Neprepoznavanje prioriteta
Nije est sluaj da menaderi satima odluuje hoe li naruiti jednu ili dvije kutije neke boje
ili sl. Takav pristup troi menaderovo vrijeme, te zbunjuje zaposlene - teko im je spoznati
to je vano, a to manje vano. Kao rezultat ovakvog ponaanja nije rijetko da se
problemima velike vanosti ne posveti dovoljna panja zbog toga to se menader bavi
nevanim pitanjima. Menaderi koji upadaju u zamku velike vanosti svih problema trebaju
nauiti postavljati prioritete.

2) Kreiranje kriznih situacija

Neki menaderi vole kada izgleda da su sve situacije i svi problemi kritini jer se tada
osjeaju vanima i potrebnima u organizaciji. No, uspjeni menaderi znaju ostati mirni i
jasno razmiljati i kada je stvarna kriza u pitanju.

3) Nekonzultiranje drugih
Neki menaderi jednostavno ne ele savjet drugih ljudi. Oni misle da ako zatrae pomo ili
savjet ispadaju nesposobni i glupi. Mnogi menaderi, pogotovo oni stariji koji cijene
protestantsku radnu etiku, misle da trebaju znati sve odgovore i nikada ne pitaju druge za
savjet jer misle da tako otvoreno pokazuju svoje neznanje. Uspjeni menaderi su sposobni
pretpostaviti zdrav razum vlastitom egu.

4) Nepriznavanje pogreke
Nitko od nas nije u stanju donijeti uvijek najbolju odluku. Ako menader napravi pogreku
najbolje je da je prizna i da uini sve kako bi je ispravio. Najgore je kada menaderi forsiraju
svoju lou odluku i svima objanjavaju kako je ona zapravo dobra. Pri svemu tome treba imati
na umu da samo mali broj ljudi uvijek priznaje vlastite pogreke.

5) aljenje za donesenim odlukama

Upravo suprotno etvrtoj zamci, neki menaderi uvijek ale za odlukama koje su donijeli, pa
ak i za onima koje su dobre. Oni gube vrijeme na razmiljanje to bi bilo da... umjesto da
se bave provoenjem odluka.

6) Nekoritenje iskustva prethodnika

Zato bi svatko trebao izumiti kota? Ako je slina situacija odluivanja postojala u prolosti,
menader bi se trebali posluiti tim iskustvom, kako vlastitim tako i tuim.

7) Neprikupljanje i neprovjeravanje podataka koji su podloga za odluivanje

Menaderi esto ne koriste dostupne informacije pri odluivanju. Jedan razlog za to je to je
obino potrebno uloiti neto energije kako bi se podaci prikupili i analizirali. Naime, puno je
lake pri odluivanju koristiti samo one podatke koji su nam pri ruci.
Drugi problem je koritenje glasina i priica kao podloge za donoenje odluka. Problem je
zapravo u tome da su ljudi skloniji vjerovati stvarima koje su u skladu s njihovim
vjerovanjima i ivotnim stavovima nego razmatrati injenice.

8) Obeavanje nemoguega
Menaderi esto daju obeanja koja nisu u stanju ispuniti. Menaderi to rade iz
manipulativnih razloga razliite prirode, no treba imati na umu da takovo ponaanje ima i
svoje posljedice. Najbolji praksa je ne davati prazna obeanja.

7. OKOLINA U KOJOJ SE ODLUUJE

Donoenje odluke, odnosno odluivanje u poduzeu, pod snanim je utjecajem okoline kao
ukupnost vanjskih imbenika organizacije. imbenici okoline snano utjeu na odluivanje u
poduzeu. Stoga e se razlikovati poslovno odluivanje u uvjetima stabilne okoline od

odluivanja u uvjetima nestabilne okoline, odnosno promjenjive ili turbulentne okoline. U

uvjetima stabilne okoline promjene su spore i slabe pa e i odluivanje biti lake, a dominirati
e centralizirani nain odluivanja, nasuprot odluivanju u uvjetima nestabilne okoline u
kojima su promjene brze pa e biti potrebno decentralizirano odluivanje. U zavisnosti od
stabilnosti odnosno nestabilnosti okoline ovise i prioriteti u odluivanju, koji se mijenjaju kao
u osobnom ivotu, tako isto i u poslovno odluivanju.
7.1 Meusobna povezanost odluka
Jedan od imbenika koji utjeu na donoenje odluke jest meusobna povezanost odluka u
poduzeu o emu svaki donositelj odluka mora voditi rauna. Meusobni odnos odluka na
pojedinim razinama menadmenta moemo prikazati kao na slici 5.

Slika 5. Odluivanje u hijerarhijskoj organizaciji

Kad govorimo o meusobnoj povezanosti odluka kao imbeniku odluivanja, mislimo na
horizontalnu i vertikalnu povezanost odluka u poduzeu. Pod horizontalnom povezanou
odluka razumijevamo odluke koje se donose na istoj razini menadmenta, a meusobno su
uvjetovane. Pod vertikalnom povezanou odluka mislimo na odluke koje se donose na viim
i niim razinama menadmenta u poduzeu. Kao to smo prethodno utvrdili, svaka odluka
vie razine menadmenta predstavlja okvir za donoenje odluka na niim razinama
menadmenta. Na kvalitetu poslovnog odluivanja utjee i to je li postignut optimalan ili
suboptimalan odnos izmeu razliitih odluka po vanosti na pojedinoj razini menadmenta. Iz

svega to je reeno o meusobnoj povezanosti odluka proizlazi zakljuak kako je odluivanje

uope, pa tako i poslovno odluivanje, hijerarhijsko te kako na kvalitetu poslovnog
odluivanja utjee i hijerarhija u odluivanju koja se mora respektirati. U okviru
meusobnog odnosa odluka kao imbenika odluivanja treba spomenuti i razliite interese
subjekata odluivanja, poevi od vlasnika poduzea preko menadmenta od izvrnih radnika.
Vlasnici donose odluke najvee vanosti, menadmenti operacionalizira odluke vlasnika, a
izvrni radnici sve to sprovode u ivot.
7.2 Sposobnost menadera
Menaderova osobna sposobnost najvaniji imbenik koji utjee na donoenje odluka. Kod
toga nije bitno koliko menader eli donositi odluke i biti za njih odgovoran, ve koliko je on
stvarno sposoban donositi prave odluke. Menaderova sposobnost da donosi prave odluke
ovisi o puno imbenika. Sigurno je da meu tim imbenicima vano mjesto pripada
menaderovom znanju i iskustvu, njegovoj sposobnosti razumijevanja i shvaanja problema
te njegovoj sposobnosti analize i sinteze, sli i znaajkama osobnosti i slino.