Visoka kola primenjenih strukovnih studija

Tema:

Procesi
odlucivanja u
savremenoj
organizaciji
Seminarski rad
Organizacija proizvodno-poslovnih sistema
Mentor:

Student:

Dr. Ljiljana Stosic Mihajlovic

Miodrag Popovi 276/PE

SADRAJ
1

Uvod 3
1

Organizaciona struktura

Poslovi u menadzment kvalitetu

Donoenje odluka

Proces donoenja odluka

8
9

5.1

Bilansiranje.............................................................................................................................. 11

5.2

Usmeravanje panje................................................................................................................ 11

5.3

Reavanje problema................................................................................................................ 12

Zakljuak

14

Literatura

15

1 Uvod
Razvoj kvaliteta odluivanja je posledica stalnih rastuih potreba oveka. Potrebe oveka su se
iz dana u dan poveavale i istovremno su bile pokretaka snaga za razvoj kvaliteta proizvoda,
2

usluga, rada, organizovanja, uslova rad, i itd. Na dananjem stepenu razvoja ovek titi zdravlje, pa
ak i ivot boljim kvalitetom i stalnom aktivnou na razvoju i poveanju kvaliteta. U razvoju
kvaliteta ne postoji mirno razdoblje, odnosno zastoj. Znaaj kvaliteta stalno raste i nalazimo se pred
injenicom da put ka ostvarivanju uspenog poslovanja svake - organizacije vodi preko razvoja
kvaliteta i sistema kvaliteta.

2 Organizaciona struktura
Razvoj sistema kvaliteta odluivanja se ne postie samo korienjem najsavremenijih maina,
moderne tehnologije, automatizacije, itd., ve i stepenom primene odreenog iskustva, znanja i
osposobljenosti svih zaposlenih koji, pored ostalog, uestvuju u procesu upravljanja kvalitetom. Bez
obzira na kvalitet moderne opreme i kvalitet kadra, pitanje kvaliteta nee biti reeno ako se kadar ne
pokrene da svoje potencijalne mogunosti iskoristi za izvrenje postavljenih zadataka.
Uspeno obavljanje poslovnih zadataka mogue je samo ako zaposleni budu motivisani za
optimalno korienje individualnih osobina u okvirima preduzea. Ovo istie znaaj motivisanja i
stimulisanja.

Slika 1.Struktura organizacije1

Struktura organizacije zavisi od od 6 sledecih elemenata: vrste proizvoda, vrste tehnologija,
vrste vlasnikih odnosa, vrste oblika organizovanja, razvijenosti poslovnog sistema i modeliranja
poslovnog sistema.
Dobro struktuirana organizacija ini jednu od najvnijih osnova da bi se uveo sistem kvaliteta, a u
sledeoj fazi TQM. Organizacija se sastoji se iz veeg i raznovrsnijeg broja funkcija, kao na primer:
proizvodnje, upravljanja, razvoja, upravljanja kvalitetom, ekonomike, finansija, marketinga,
nabavke, prodaje, kadrova, informacioni itd.
Po pravilu svaka od funkcija organizacije ima jp i po nekoliko oblasti delovanja segmenata. Na primer, funkcija menadmenta - upravljanja ima etri segmenata: planranje,
rukovodjenje, organizovanje i odluivanje. Funkcija upravljanja kvaliteta se satstoji iz veeg broja
segmenata: standardizacija, metrologija, kontrola kvaliteta, dizajn, pouzdanost i tehnologija
upravljanja kvalitetom.
Sistem kvaliteta predstavlja skup ulazno izlaznih veliina koje se posmatraju preko kvaliteta
kao njegovih atributa, koji u procesu tj. preko kvaliteta procesa rada se transformie u eljene izlaze
kvalitet proizvoda i kvalitet usluga.
Sistemskim pristupom kontroli kvaliteta omoguava se sledee: da se prati kvalitet ulaza, da
se prati kvalitet procesa gde se vri transformacija ulaza u eljene izlaze, da se prati kvalitet izlaza i
1

Zeir H., Senad S. Denan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008., Sarajevo,str.23.

da se putem povratne sprege stalno kroz delovanje na ulaze I procese dobije kvalitetetni eljeni
izlazi.
Sistem kvaliteta ima dve uloge da: osigurava kvalitet i upravlja kvalitetom.
Veza izmeu sistema kvaliteta (kao jedne od funkcija) i drugih funkcija u okviru organmizacije data
je na slici 19. Znai, funkcijom kvaliteta su obuhvaene sve druge funkcije u organizaciji.

Slika 2 Veza izmeu funkcije kvaliteta i ostalih funkcija

Svaka organizacija ima svoj nivo kvaliteta koji u velikoj meri omoguava ili onemoguava
bre i efikasnije uvoenje sistema kvaliteta. Utvrivanje nivoa kvaliteta funkcija u okviru
organizacije ini drugu osnovu na koju treba obratiti panju. Ovo je znaajno uraditi jer kod naih
organizacija ne postoje odreene vane funkcije koje u njima egzistiraju, pa, i ako je sistem dobro
koncipiran, moe doi do opasnosti da sistem kvaliteta ne moe biti prihvaen zbog nepostojanja
nekih funkcija kao to je to prikazano na slici 20, pa je sistem upalj.

Slika 3 Organizacija u kojoj nisu struktuirane dve funkcije

Primera radi u velikom broju organizacija koje su kod nas istraivane ne postoji definisane
funkcije: razvoja, marketinga, upravljanja i kadrova.
Polazei od saznanja da sistem kvaliteta kao funkcija organizacije ima zadatak da radi na
obezbeenju kvaliteta, a potom na TQM to je neophodno da se u svakoj organizaciji utvrdi i njegov
nivo kvaliteta.

3 Uloga menadera u odluivanju

Uloga vrhovnog menadera u
shvati i prihvati da je odluivanje jedna od funkcija organizacije i da ga treba istraivati i razvijati
kao sve ostale funkcije,
shvati da u okviru organizacije, pored upravljanja drugim funkcijama mora upravljati procesom
odluivanja,
4

 shvati da sistem kvaliteta odluivanja kao funkcija organizacije povezuje sve druge funkcije i
omoguava sredjivanje itave organizacije,
Da bi vrhovni menader obavio svoju ulogu neophodno je da:
razume ta se trai od njega i ta on trai od drugih,
utvrdi ta mu nedostaje u pogledu kadra, organizacije, tehnike, metoda, itd.,
definie ta e on obavljati za kadar i nata e delovati da bi se izvrili drugi poslovi i zadaci, i
prvi uradi ono to mu je dunost, a ostale stimulie da urade svoje zadatke.
Upravljanje kvalitetom u poslovnom sistemu
Shvatanje vrhovnih menadera da je sistem kvaliteta jedna od funkcije organizacije
omoguava da se bre ili efikasnije radi na realizaciji standarda i razvoju sistema kvalliteta poev
od faze obezbenja kvaliteta (QA) prema fazi totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Da bi se
sistem kvaliteta shvatio i prihvatio kao funkcija organizacije na slici 21 data je piramida strukture
menadmenta u organizaciji poev od deoniara preko upravnog odbora do vrhovnog menaderaa a
preko njega do operativnog menadera.

Slika 4 Piramida strukture menadmenta u organizaciji

Skuptina deoniara bira upravni odbor a on postavlja vrhovnog (top) menadera, a on zatim
postavlja nie nivoe menadera. U menaderskoj piramidi organizacije svi menaderi, poev od
vrhovnog menadera do menadera prvog reda - izvrnog ili operativnog, imaju svoje dunosti koje
treba da obave u snimanju, projektovanju, uvodjenju i atestiranju sistema kvaliteta.
Da bi se shvatila uloga menadera u upravljanju kvalitetom na slici 22 data je veza izmedju
funkcije upravljanja i ostalih funkcija u okviru organizacije. Funkcija menadmenta ili upravljaka
funkcija pripada menaderskoj strukturi u okviru koje se obavljaju sve upravljake aktivnosti poev
od deoniara, upravnog odbora, vrhovnog menadera, srednjeg menadera do menadera prvog
reda.

Slika 4 Veza izmeu funkcija menadmenta i ostalih funkcija

Vrhovni menadment
Vrhovni menadment objedinjuje globalne aktivnosti vezane za organizaciju i aktivnosti
koje su vezane za sistem kvaliteta. U naim uslovima to su generalni direktor, njegov zamenik,
5

pomonici i savetnici generalnog direktora. To je menadment koji na osnovu analiza informacija o

uspenosti organizacije i kretanja organizacije u okruenju formulie strategiju. Druga vana uloga
koju ima vrhovni menadment je da koordinira rad srednjeg menadmenta u formulisanju poslovne
politike organizacije i u kontroli izvrenja te poslovne politike.
Globalne aktivnosti vrhovnog menadmenta vezane za sistem kvaliteta u organizaciji su:
definisanje misije organizacije,
definisanje stratekih ciljeva organizacije a u vezi te strategije i ciljeva upravljanja kvalitetom, i
definisanje tehnologije povezivanja srednjih menadera na obavljanje aktivnosti uvodjenja
atestiranja, razvoja i unapredjenja kvaliteta.
Operativne aktivnosti vrhovnog menadmenta vezane za sistem kvaliteta u organizaciji su:
definisanje prirunika upravljanja kvalitom na nivou organizacije,
definisanje politike kvaliteta,
rad na organizovanju poslovnog sistema,
rad na modelu sistema na nivou poslovnog sistema,
rad na strukturi kvaliteta na nivou organizacije, i
izrada globalnih procedura na povezivanju srednjih menadera.
Uloga srednjih menadera u upravljanju kvalitetom
Srednji menaderi objedinjuju sve upravljake aktivnosti kako na svom nivou tako i na
nivou menadera prvog reda. U naim uslovima to su direktori odreenih funkcija ili sektora.
Menader iz funkcije kvaliteta nalazi se u liniji srednjih menadera. Veza izmeu srednjih
menadera na liniji upravljanja kvalitetom moe da se objasni kada se funkcija kvaliteta stavi u
centar i utvrdi veza izmeu njega i drugih funkcija a koji se ostvaruju preko srednjih menadera. Ta
veza je prikazana na slici 23.

Slika 5 Veza izmeu srednjeg menadera - funkcije kvaliteta i drugih funkcija

Veza izmeu funkcije kvaliteta i ostalih funkcija u organizaciji ostvaruje se kao to je ve
reeno, preko srednjih menadera i preko odreenih aktivnosti koje se moraju obaviti u
svakoj od njih da bi se dobili to vei efekti upravljanja kvalitetom.
Globalna aktivnost menadera iz funkcije kvaliteta
Menader iz funkcije kvaliteta se nalaze u liniji srednjih menadera koji imaju sledeu globalnu
aktivnost:
prati, unapreuje i razvija sistem kvaliteta kao funkciju organizacije,
povezuje sistem kvaliteta sa drugim funkcijama organizacije preko srednjih menadera,
povezuje upravljanje u sistemu kvaliteta preko vrhovnog menadera u organizaciji, i
povezuje i kordinira rad sa menaderima prve linije u sistemu kvaliteta.
Operativna aktivnost menadera iz funkcije kvaliteta
Pored globalnih, menaderi funkcija kvaliteta imaju i operativne poslove (zadatke):
izrada prirunika o kvalitetu funkcije za upravljanje kvalitetom,
rad na projektovanju funkcije za upravljanje kvalitetom,
projektovanje modela sistema kvaliteta,
projektovanje strukture sistema kvaliteta,
6

 definisanje tehnologije planiranja aktivnosti u sistemu kvaliteta,

rad na razvoju sistema kvaliteta,
izrada globalnih procedura u sistemu kvaliteta, i
uee u izradi obrazaca, formulara, itd, u delu globalnih procedura.
Srednji menaderi ostalih funkcija takoe imaju zadatak sprovoenja globalne aktivnosti i
operativnih poslova u vezi sa upravljanjem kvalitetom, a u okvirima svojih funkcija.
Uloga operativnih menadera u sprovoenju sistema kvaliteta
Operativni menaderi (najnii menaderi ili menaderi prvog reda - poslovoe) svih
funkcija u organizaciji omoguavaju da se sprovodi poslovna politika i rasporeivanje koje je
potrebno da obave direktni izvrioci.
Uloga operativnih menadera je obavljenje sledeih poslova:
povezivanje direktnih izvrilaca u reavanju zadataka,
obavljanje aktivnosti na povezivanju sa srednjim menaderima,
izrada prirunika o radu delova funkcije,
projektovanje i sprovodjenje organizacije delova funkcije,
obezbedjivanje rada delova sistema kvaliteta u svom delu procesa rada,
propisivanje i sprovodjenje procedura u delovima funkcija,
izrada obrazaca, formulara i prateih dokumenata, itd.

4. Donoenje odluka
U najee faktore koji negativno utiu na objektivno ocenjivanje prednosti i nedostataka
mogunosti spadaju:
halo efekat (od engleskog halo to znai oreol) neku mogunost neopravdano favorizujemo ako
se ranije pokazivala kao dobra, ili omalovaavamo ako se ranije pokazala kao loa, iako je moda u
ovoj situaciji odgovarajua.
greka kontrasta tendencija da ocenjujemo neku mogunost na osnovu prethodne, uporeujui
njih dve, umesto da svaku od njih nezavisno posmatramo u odnosu na osnovni kriterijum,
selektivna percepcija tenja da primamo u razmatranje samo one injenice koje u u skladu sa
naim miljenjem, dok zanemarujemo one injenice koje govore suprotno od onoga to mislimo
da je najbolje

 prerano odluivanje tendencija ljudi da prihvate prvu mogunost koja im izgleda dobro, bez
razmiljanja o svim njenim aspektima, ili razmiljanja o drugim mogunostima.
Sledei korak koji bi bilo dobro preduzeti je biranje najbolje mogunosti i rezervne
mogunosti na osnovu prethodno odreenih prednosti i nedostataka. Uvek je dobro imati alternativu
prvoj odluci, u sluaju da, uprkos analizi rizika i dobiti neto krene po zlu.
Nakon odabira najbolje mogunosti sledi
primena na odreenu situaciju, jer po definiciji
donoenje odluke predstavlja biranje akcije koja
e se sprovesti kakve koristi imamo od
donete odluke ako nita ne preduzmemo?
Ovim se proces donoenja odluke zavrava u uem smislu jer ostaju samo aktivnosti
nadgledanja izvoenja i eventualne korekcije ili primena rezervne mogunosti ukoliko prvi izbor
zakae, meutim ukoliko imamo u vidu i budue situacije u koje emo doi, potrebno je po
zavretku akcije sistematino sumirati ta je postignuto i po koju cenu, kako bi za sledei put znali
koliko je odluka koju smo doneli bila ispravna i ta bi sledei put mogli da uradimo bolje.
Ukoliko krenemo od ponaanja ili akcije koju je potrebno preduzeti, moemo rei da su
najoptiji inioci od koji zavisi nae sposobnosti odluivanja.
Naini na koje moemo donositi odluke. Prethodno opisan postupak za donoenje odluka je
vrlo opti opis i predstavlja algoritam koji bi trebalo pratiti, meutim u praksi postoje razliite
primene ovog postupka, zavisno od onoga o emu se odluuje, okolnostima, zainteresovanim
pojedincima i tome slino. Naime, ve je reeno da donoenje odluke u sutini predstavlja izbor da
li da se ponaamo na jedan ili drugi nain, na osnovu nekih kriterijuma. to se tie naina na koji se
donosi ta odluka, on zavisi od velikog broja inioca od kojih su neki ve spomenuti.ak moemo
rei da je ponekad potrebno doneti odluku na koji nain da donesemo neku vanu odluku.
Ponekad se odluimo da odluku donesemo na mah, nasumino birajui, bacajui novi ili
kocku i tome slino dakle bez relevantnih kriterijuma.
Ponekad se odluimo da pitamo druge za pomo ili se dogovorimo da svi zajedno donesemo
odluku, pa govorimo o grupnom odluivanju, u okviru kog postoje razliiti kriterijumi za odabir:
jednoglasno, veinski (ostaje grupa gubitnika), konsenzusom (nema gubitnika, ve i oni koji nisu
za prihvataju naknadno ono to je odlueno), rangovno (svako daje ocenu svih alternativa, pa se
rauna aritmetika sredina) i tako dalje.
U poslovnom svetu postoji mnotvo metoda za donoenje odluka, zavisno od toga iz koje
oblasti se donose odluke, i koliki se rizik moe dopustiti. Tako, na primer, imamo SWOT analizu,
koja analizira snage, slabosti, anse i probleme na koje se moe nai; moemo koristiti Pareto
analizu koja identifikuje koja mogunost nam donosi najveu dobit; analiza trokova i dobiti
uporeuje ono to je mogue ostvariti sa cenom koju treba platiti da bi se do toga dolo; i tako dalje.
Jedan od zanimljivih naina za kvalitetno donoenje odluka se zasniva na ocenjivanju svake
mogunosti po odreenim kriterijumima koji vode ka cilju koji je zacrtan, pri emu svaki od
kriterijuma ima odreenu teinu koja ukazuje na njegov znaaj u odnosu na krajnji cilj. Prvi
koraci su ve spomenuti precizno definisanje cilja i navoenje svih alternativa. Dalje, potrebno je
precizno definisati sve kriterijume koji su od interesa, i, to je vrlo vano, pravilno odrediti koliki
znaaj svaki od kriterijuma ima za ostvarenje krajnjeg cilja (na primer u procentima ili postocima).
to je alternativa povoljnija po nekom kriterijumu, to vie poena treba da dobije, to se mnoi sa
koeficijentom znaajnosti tog kriterijuma. Ukupan zbir skorova na svim kriterijuma predstavlja
ukupnu ocenu te alternative, koja se dalje poredi sa ukupnim ocenama drugih alternativa, i trai se
najbolja ocena, koja predstavlja prvi izbor. Ukoliko je sledea alternativa bliska po oceni prvoj,
treba je drati u pripravnosti u sluaju da prva ne uspe iz nekog razloga.

4 Proces donoenja odluka

Odluivanje je izbor jedne od ponuenih alternativa na osnovu njihovog vred-novanja i
identifikovanja ogranienja. Vrednovanje alternativa se vri korienjem tehnika granine
(marginalne) analize (poreenje dodatnih prihoda koji proizilaze iz dodatnih trokova, ali i za
poreenje drugih faktora).

Cilj je pronalaenje najboljeg odnosa izmeu koristi i trokova (ostvarenje cilja uz najnie
trokove ili ostvarenje najvi-ih koristi uz nepromenjene trokove).Savremene tehnike odluivanja u
uslovima neizvesnosti su analiza rizika; stablo odluivanja i teorija korisnosti.
Analiza rizika se javlja u nekoliko formi i u nekoliko razliitih oblasti u upravljakom
raunovodstvu, kao to su: analiza sigurnosti i planiranje sigurnosti, osiguranje kvaliteta, analiza
kretanja investicionih ulaganja, analiza prekoraenja plana itd. Svrha analize rizika je kvalifikacija
rizika i odreivanje moguih uticaja identifikovanih rizika.
Kada se rizici identifikuju, svaki rizik se procenjuje u smislu trokova i vremena, s obzirom na
mogu uticaj. Procenjivanje se sastoji u odreivanju verovatnoe da se rizik ostvari i mogu uticaj
rizika, ukoliko se javi. Odreivanje verovatnoe ukljuuje i procenjivanje kolike su verovatne anse
da se rizik ostvari. U upravljanju rizikom se mora raunati sa verovatnim okruenjem i statusom
investicije u vreme kada se rizik moe javiti.
Drugi korak u analizi rizika je odreivanje mogueg uticaja identifikovanih rizika. Ovo se
postie kombinacijom kvantitativne i subjektivne analize primenom modela eksterne i interne
analize strunjaka, koja bi se periodino obavljala, a iji rezultati bi se odgovarajuim softverom
obraivali sa ciljem njihovog pribliavanja. Ponavljanje postupka u odreenom broju ponavljanja
(iteracija) dalo bi u iterativnom postupku dovoljno pouzdane podatke verovatnoe realizacije
pretnje i oekivane eventualne tete. Ovim bi se izbegle eventualne greke subjektinih procena
uesnika u procesu ocenjivanja. U nekim sluajevima uticaj moe biti direktno procenjen. S druge
strane, dodatne analize mogu biti neophodne radi odreivanja ukupnog uticaja na investiciju, kada
rizici ne moraju ukljuiti samo sopstvene trokove, ve mogu isto tako uticati na ostale aspekte
investicije. Kvantifikacija uticaja rizika kod kvaliteta proizvoda moe biti jo kompleksnija od
trokova ili rizika promene planova.
Iskustva sa rizicima treba uvek da budu ukljuena u analizu. Rezultat kombinacije kvantitativne i
subjektivne analize je procenjivanje svakog rizika u smislu verovatnoe javljanja i mogueg uticaja.
U upravljanju rizikom, posebno kod analize rizika, mogue je primeniti vei broj metoda:
metodu simulacije, regresionu analizu, analizu kritine take, metodu opsega, analizu osetljivosti,
analizu verovatnoe, metodu drvo-dogaaja, analizu vrednosti i dr. Izbor metoda esto zavisi od
karakteristika investicije, raspoloivog znanja i iskustva i mogunosti primene programskih paketa.
Uvaavajui korisnost svih raspoloivih metoda za analizu rizika, posebno se sugerie primena
analize osetljivosti, analize verovatnoe i analize vrednosti.
Analiza osetljivosti pokazuje promenu vrednosti kriterijuma efikasnosti odluke (interna stopa
rentabilnosti, neto sadanja vrednost, rok povraaja sredstava i dr.) sa promenama kljunih varijabli
(prodaja, investicioni, operativni trokovi i dr.). Analiza osetljivosti obezbeuje odgovor na pitanje
koja je od varijabli zaista najznaajnija za ocenu odluke, ukazuje na kritina podruja, koja u cilju
obezbeenja uspenosti zahtevaju preduzimanje adekvatnih mera u procesu upravljanja realizacijom
i eksploatacijom odluke. Na primer, analiza osetljivosti Projekta turistikog kompleksa TNB
(tab.24), ukazuje da je projekat osetljiv na dvadesetoprocentno poveanje investicionih trokova i
9

desetoprocentno poveanje operativnih trokova odnosno smanjenje obima prodaje. Projekat je

posebno osetljiv na simultano dejstvo relevantnih faktora, desetoprocentno poveanje investicionih
i operativnih trokova odnosno sma-njenje obima prodaje. To ukazuje da se u fazi upravljanja
realizacijom odluke moraju preduzeti adekvatne mere, kako bi se predupredili mogui rizici i
projekat realizovao sa planiranim ulaganjima i u predvienim rokovima. Posebna panja mora biti
posveena marketingu i menadmentu, u cilju ostvarivanja projektovane profitabilnosti. Analiza
verovatnoe u upravljanju rizikom vri se sa ciljem utvrivanja verovatnoe pojavljivanja
procenjenih vrednosti, odnosno projektovane profitabilnosti. Ona omoguuje eliminaciju
ogranienja na jednu optimistiku, pesimistiku i realistiku procenu kroz identifikaciju mogueg
raspona, svake varijable, i pripisivanje verovatnoe deavanju svakoj od moguih vrednosti
varijable unutar toga raspona.
Odluivanje na osnovu trokova i koristi moe biti:
-procena trokova i koristi projekata
-poreenje koristima od ulaganja u drugu alternativu
-prevoenje trokova i koristi na novane izraze radi poreenja
- trokovi i koristi se mere obraunskim cenama
Za donoenje poslovnih odluka potrebne su informacije o:
- buduim (oekivanim) trokovima i prihodima odluivanje se odnosi na budunost i
- diferencijalnim trokova i prihoda za izbor alternativa ulaganja na dugi i kratak rok
Odluke na osnovu analize trokova i koristi:
- proizvoditi ili kupovati?
- proizvoditi ili prodavati poluproizvod ili gotov proizvod?
- zadrati proizvod ili ga odbaciti?
- uvesti novi proizvod ili ne?
- utvrivanje optimalnog proizvodnog i prodajnog asortimana
- uvoenje sopstvenu prodajnu mree
- uvoenje distribucionih centara
- uvoenje nove smene itd.
Primer 1: Preduzee proizvodi kancelarijski nametaj u dilemi je da li da deo A koji ugrauje u
proizvode samo proizvodi ili da nastavi da ih nabavlja od dobavljaa. Procenjeni obim proizvodnje i
prodaje je 10.000 jedinica A. Procenjeni jedinini trokovi u sluaju proizvodnje dela su: direktni
materijal 100, direktni rad 70, opti VT 30 i dodatni FT 20. NC dela je 180 a trokovi transporta,
osiguranja i pore-za za nabavljen deo 30 dinara. Kakvu odluku preduzee treba da donese?

Pokazaemo kako svaki od ova tri kljuna aspekta upravljakog raunovodstva mogu pomoi pri
donoenju odluka.

4.1 Bilansiranje
10

Bilansiranje je aktivnost kojom se pruaju informacije kolike su nastale obaveze i koliko

je sredstava potroeno iz svake budetske stavke.
Termin nastale obaveze se odnosi na sredstva koje je sud ve potroio u ugovornom
smislu. Termin potroeno jednostavno znai da je troak nastao na odreenoj budetskoj poziciji.
Trezor bi informacije i detalje o nastalim trokovima tokom tog meseca iz svake budetske stavke
trebao dostavljati sudu svaki mesec. Drugim reima, izvetaj bi prikazivao informacije o ukupnom
iznosu odobrenih nastalih trokova koje je trezor proknjiio na odreenoj budetskoj poziciji.
Menader moe doneti ispravnu odluku o daljem troenju budetskih sredstava samo
ukoliko raspolae informacijom koliko sredstva je potroeno, a koji je iznos nastalih neproknjienih
obaveza. Samo u tom sluaju moe biti siguran da sud ima dovoljno novca u relevantnoj budetskoj
stavci.
Bilansiranje kroz interni sistem upravljakog raunovodstva stoga daje menaderima
relevantnije i pravovremenije informacije nego one koje su trenutno dostupne iz finansijskog
odeljenja.
Direktno povezivanje ova dva segmenta bi olakalo uspostavljanje upravljakog raunovodstva
ime bi se omoguio pravovremen i precizan uvid u izvrenje budeta.

4.2 Usmeravanje panje

Kljuni finansijski kontrolni dokument jeste godinji budet. Budet pokazuje koliko imate
odobrenih sredstava na raspolaganju tokom te godine i, uopteno, na ta moete potroiti ta
sredstva.
Jo jedan kljuni dokument za upravljako raunovodstvo jeste meseni pregled planiranih
trokova. Ovaj dokument deli godinji budet na 12 meseci i predvia koliko e se novca potroiti
iz svake budetske stavke svakog meseca. Uobiajeno je da meseni pregled planiranih trokova
prikazuje svih 12 meseci u godini.
Tri stvari treba imati na umu kada se sainjava meseni pregled trokova su:
Neke trokovi e se ponavljati u istom iznosu svaki mesec (npr. iznajmljivanje prostorija).
Iznos nekih trokova e zavisiti od meseca do meseca (npr. trokovi struje e verovatno biti vei
zimi nego leti).
Ukupna visina trokova stavljena pod jednu budetsku stavku ne sme da prelazi godinji dodeljena
sredstva u budetu za tu odreenu stavku.
Meseni pregled planiranih trokova omoguava menaderima da predvide koliko sredstava
je raspoloivo na mesenoj osnovi.
Meutim, ako se meseni pregled planiranih trokova kombinuje sa podacima o stvarnim
nastalim trokovima, to e omoguiti menaderima da meseno auriraju svoja predvianja i
donose odluke na osnovu auriranih podataka o trokovima.
Kako bi bio od koristi, sistem upravljakog raunovodstva mora podrazumevati redovno
podnoenje izvetaja, te se informacije moraju razmenjivati sa budetskim korisnicima. Predlae se
da se na sudu menadmentu izvetaji sainjavaju svaki mesec.
11

Najkorisniji obrazac za izvetavanje menadmenta je najverovatnije uporedni meseni

pregled planiranih i ostvarenih trokova koja prikazuje i planirane budetske iznose trokova i
stvarne iznose nastalih trokova. Kao rukovodiocu ili menaderu, panja je usmeravana svakog
meseca na osnovu egzaktnih pokazatelja.

4.3 Reavanje problema

Takoe, upravljako raunovodstvo moe biti korisno za reavanje problema. Moda je
nemogue smanjiti trokove, zato je potrebno poveati iznos sredstava na toj budetskoj stavci. Ovo
za sobom povlai podnoenje zahteva ministarstvu pravde kako bi se raspodelio novac iz jedne
budetske stavke u drugu.
U veini organizacija, osoba odgovorna za sainjavanje izvetaja nije osoba odgovorna za
budet ili menader nego jednostavno osoba koja ima detaljno znanje o finansijskoj situaciji. Ova
osoba mora biti dobar komunikator i moraju je podravati rukovodioci kako bi omoguili da pri
obavljanju svojih zadataka bude sasluana i shvaena.

Osnove funkcije upravljakog raunovodstva predstavljaju aktivnosti koje daju informacije

na osnovu kojih menaderi mogu doneti odluke.Upravljako raunovodstvo podrazumeva i
finansijske informacije i informacije o radu.
Upravljako raunovodstvo podrazumeva usmeravanje panje i reavanje problema.
Osoba odgovorna za sainjavanje izvetaja mora biti dobar komunikator i vii je menaderi
moraju sasluati.
Upravljako raunovodstvo treba da osigura:
usklaenost ukupnog obima trokova sa raspoloivim sredstvima,
maksimiziranje stepena efikasnosti, transparentnosti i odgovornosti u planiranju i troenju
budetskih sredstava,
lociranje odgovornosti za neracionalna troenja i odstupanja od planskih proporcija.
Korisnici informacija racunovodstva su:
- menaderi
- investitori
- zaposleni
- dobavljaci
- kupci
- dravni organi i agencije
- javnost
Osnovni finansijski izvetaji su: Izvetaj o sredstvima i izvorima sredstava (bilans stanja),
Izvetaj o prihodima, rashodima i rezultatu (bilans uspjeha), izvetaj o gotovinskim tokovima,
Izvetaj o promjenama u kapitalu, zabiljeke uz izvetaje Osnovni elementi finansijskih izvetaja
su: sredstva, izvori sredstava, prihodi, rashodi, finansijski rezultat, gotovinski tokovi.Da bi se neto
upisalo u finansijske izvetaje potrebno je proveriti da li su ispunjeni uslovi da bi se neto proglasilo
elementom finansijskog izvetaja. To se naziva priznavanje elemenata finansijskih izvetaja.

12

Nakon to se proveri da su ispunjeni uslovi za priznavanje postavlja se pitanje po kojoj

vrednosti evidentirati neto u finansijskom izvetaju. To se naziva vrednovanje elemenata
finansijskih izvetaja
Bitno je detaljno odluiti ta se vrednuje (novac kao mjerilo vrednovanja poslovnih
transakcija), kada se vrednuje, koji novcani iznosi se trebaju dodijeliti onome to se vrednuje, kako
treba da bude kvalifikovano ono to se vrednuje.

5 Zakljuak
Donoenje odluka je usko povezano postavljanja prioriteta. Ako donoenje odluka posmatramo
kao kognitivni proces u okviru kojeg neko izmeu vie mogunosti odabira jednu, videemo da je
ovaj proces zastupljen u okviru odreivanja prioriteta vie puta. Prvi put, kada se odluujemo za
dugoroan cilj koji nam je najvaniji i dalje, svaki put kada se zapitamo ta mi je vanije da
uradim, A ili B; ta sada - C, D ili E?.
Donoenje odluka se posmatra kao misaoni proces u okviru kojeg neko izmeu vie moguih
akcija na osnovu nekih kriterijuma odabira jednu koju e sprovesti.
Dakle,
svaki put kada imamo vie mogunosti izmeu kojih treba da se opredelimo za jednu
mi donosimo odluku o tome koju emo mogunost prihvatiti. Do nekog cilja dolazimo obavljajui
13

poslove A, B i C, meutim svaki od tih poslova moe da se uradi na razliite naine. Proces biranja
izmeu vie mogunosti je ono to zovemo odluivanjem.
Donoenje odluke je proces koji ima vie faza, i treba mu pristupiti organizovano kako bi
doneta odluka zaista bila najkvalitetnija. Prvi korak je shvakako ve vie puta pominjano precizno
definisanje ciljeva do kojih elimo stii. Ukoliko nemamo jasno zacrtan cilj, donoenje odluka i
nema smisla, jer ako nam je svejedno gde emo stii, svejedno je i kako emo se ponaati, jer
svakako emo negde stii, kao brod bez kompasa, ili emo se bar vrteti u krug.
Da bi proces donoenja odluka uinili to delotvornijim, potrebno je u celini i nepristrasno
sagledati sve mogunosti koje postoje. Vrlo esto se deava da, naviknuti na jedan nain reavanja
problema, ne primetimo da u odreenim situacijama postoji laki i bri put do reenja. Ova pojava
se
esto naziva direkcijom u miljenju nain gledanja na problem nas usmerava na jedno
reenje, dok druga mogua reenja bivaju zapostavljena. Na primer,
esto se deava da je
neko navikao da iz mesta A u mesto E dolazi uvek istim putem preko B i C, jer mu je tako pokazano
i zna tuda da vozi, ne znajui da postoji alternativni pravac preko D, koji je neto krai i ima manje
saobraaja. Zbog toga je vrlo vano jasno predoiti sebi koje su sve mogunosti prisutne, pre nego
to se krenemo odluivati o tome
ega emo se prihvatiti. Zbog direkcije u miljenju, ljudi
esto imaju potekoa da zamisle vie od par mogunosti, pa kreativno i divergentno razmiljanje
pomau sagledavanju i onih mogunosti kojih se inae ne bi setili, jer nam nisu bliske. U ovoj fazi
nikako ne smemo biti kritizirajui i unapred odbacivati neku mogunost kao lou ili neisplativu - za
sada treba, kao u brejnstormingu, napisati to vie mogunosti koliko god one zvuale nerealno ili
nepovoljno - kako jo uvek razmiljamo o tome koje sve mogunosti postoje, nismo usmereni na
potpuno i nepristrasno ocenjivanje mogunosti pa se moe desiti da olako negativno ocenimo ideju
koja je uz manje prepravke mogla biti dobitna kombinacija.
ak i da se kasnije neka
mogunost pokae kao loa, esto se deava da je jedan njen deo mogao dobro da se iskoristi jo
jedan razlog da ne odbacujemo ni jednu mogunost, ve da ih za sad samo uredno zabeleimo. Nije
loe ni pitati nekog ko je u blizini za miljenje, iznenaenja umeju da budu prijatna.
Kada su sve mogunosti zapisane, treba razmisliti o prednostima i nedostacima svake od
mogunosti, kao i o riziku i dobiti koji se mogu oekivati za svaku od njih. Naravno da je
sagledavanje prednosti i nedostataka u svetlu krajnjeg cilja ka kome se tei, odnosno posmatramo
kako e koja mogunost doprineti dolasku do cilja. Listu dobrih i loih strana treba sastaviti za sve
mogunosti, koliko god one izgledale neprihvatljivo u poetku, kao prvo zato to smo moda
pristrasni i ne opaamo injenice na realan nain, a drugo zato da bi mogli da kombinujemo neke
aspekte razliitih mogunosti kako bi smo napravili jedno najbolje reenje.

6 Literatura
1. Zeir H., Senad S. Denan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA),
2008., Sarajevo
2. Stoner D., Freman E., Gilbert D., Menadment, elind, Beograd
3. M. Babi, B. Stavri, Organizacija preduzea upravljanje organizacionom strukturom,
KIZ Centar, Beograd, 2003.
4. V. Otaevi, Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb,1989.

14