Cuando la gestin de RRHH inhibe el

crecimiento de la empresa Caso de

Estudio # 1
Eduardo Gonzlez, Director General de una empresa familiar, productora de Piezas
Metalmecnicas, se pregunta si su compaa ya est lista para desarrollar un Plan de
Expansin Nacional, que significara la ampliacin de la planta fsica, y la creacin de una
fuerza de venta desplegndose en las principales ciudades del pas.

Para satisfacer la demanda creciente del mercado hemos decidido desarrollar un plan de
expansin regional, donde es pertinente fortalecer nuestra gestin de RRHH
Para este propsito convoca a reunin a sus 2 hermanos, Pedro y Camila, que trabajan
respectivamente, como Directores de Operaciones, y de Administracin y Finanzas. A la
reunin se suman, una Tcnico de RRHH, que funge como Coordinadora de
Administracin de Personal, y una reconocida Consultora Externa en RRHH y Desarrollo
Organizacional, que ha sido contratada por Eduardo para catalizar el proceso de cambio. A
continuacin, una breve ficha de las personas que participan en la reunin:

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Eduardo Gonzlez
Director General

Eduardo es un Ingeniero Industrial de amplia y reconocida

experiencia, que hace 10 aos decidi invertir sus ahorros en el
desarrollo de una iniciativa empresarial, a la cual se han sumado
varios miembros de su familia.
Aunque Eduardo tiene amplios conocimientos del sector
industrial, en el que su empresa se desenvuelve, reconoce que an
no tiene la visin estratgica suficiente para desarrollar un Plan de
Expansin, que adems contemple, el desarrollo de una estrategia
de diversificacin relacionada.
Eduardo sospecha que la gestin de RRHH es el eslabn ms
dbil para soportar esta propuesta de expansin, y por vez
primera, est decidido a explorar la opinin que consultores
externos puedan ofrecerle para los fines de reducir los riesgos

implcitos en este crucial proyecto de transformacin.

Camila Gonzlez
Directora de
Administracin y
Finanzas

Economista con postgrado en Administracin de Empresas,

Camila, ha sido factor clave en el crecimiento acelerado de la
compaa, habiendo participado activamente con Eduardo, en el
diseo del Plan de Expansin.
Siempre se ha destacado por el manejo impecable y certero de las
Finanzas Corporativas, particularmente en tiempos de
incertidumbre y crisis. Por iniciativa de Camila, ya existen y se
aplican un conjunto de polticas, normas y procedimientos, para
anticipar y mitigar los posibles efectos de conflictos sindicales
que puedan afectar la continuidad de las operaciones.
En ocasiones, Camila admite que ella no es la persona ms
indicada para asumir la Gestin de RRHH, razn por lo cual ha
sugerido la contratacin de horas de consultora en temas de
RRHH y Desarrollo Organizacional.

Pedro Gonzlez
Como profesional entusiasta y apasionado por la gestin de
Director de Operaciones operaciones, Pedro ha logrado consolidar una dinmica de
ejecucin apegada a criterios modernos de calidad, seguridad
laboral e higiene industrial.
En los ltimos meses, Pedro ha padecido de ciertos quebrantos de
salud ocasionados por el estrs que implica estar adems a cargo
de la satisfaccin de los requerimientos de los clientes, bajo
circunstancias de franca expansin del mercado, y afrontando
dificultades recurrentes para motivar y retener al personal obrero
y a los supervisores de planta.
Pedro, introvertido como es, se esfuerza mucho para interaccionar
con su personal de una manera asertiva y orientada a sus objetivos
de trabajo.
Ligia Bez
Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas de
Coordinadora de RRHH aprender y desarrollarse, en esta, su primera experiencia laboral.
Su foco actual es la gestin de la Nmina y el rea de
Reclutamiento y Seleccin.
Apremiada por las urgencias de la operacin, Ligia apenas tiene
tiempo para incursionar en otras reas de RRHH que tambin le
apasionan.
Reportando a la Directora de Administracin y Finanzas, pretende
adquirir una visin integral de la Gestin de RRHH, y est
prxima a terminar su tesis de grado, para graduarse como
Psiclogo Industrial.
Se entiende muy bien con Emilia Tapies, la consultora de RRHH,
a la que admira, y de quien espera aprender mucho
Emilia Tapies
Consultora de RRHH

Emilia, la mejor consultora de RRHH y Desarrollo

Organizacional de la firma de consultora Fisher, Jones &

Thompson, se incorpora al equipo, a instancias de un amigo de

Eduardo, quien la recomend por el extraordinario valor que ella
agreg meses atrs, al proceso de transformacin organizativa de
una empresa amiga.
Emilia, de carcter sosegado, equilibrado, y en ocasiones
inquisitivo, siempre disfruta de las aparentes contradicciones que
afloran entre empleados y directivos durante las sesiones de
trabajo que ella como buena consultora y coach que es, dirige y
canaliza.
Muy intuitiva y perspicaz, Emilia suele hacer preguntas muy
sutiles que apuntan a la raz del problema, e insinan las posibles
soluciones.

Un resumen de la reunin
Eduardo G. (Director General): Buenas tardes a todos. Estamos ahora reunidos con el
objetivo de analizar el contexto actual de operaciones, de negocios y de gestin de
personas de nuestra empresa. Nos interesa identificar con la facilitacin de nuestra
consultora Emilia Tapies, las oportunidades de mejora que debemos conocer y desarrollar,
para fortalecer nuestro plan de expansin geogrfica y su estrategia de diversificacin
relacionada. Gesticula levemente, denotando seguridad y conviccin.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Buenas tardes. Muchas gracias, Eduardo por esta
invitacin. Considerando que ustedes conocen la dinmica de la empresa mejor que
cualquier otra persona, les invito a salir de las especificidades de sus roles y a asumir el
papel de observadores externos para identificar, sin prejuicios ni temor, cuales son los
problemas del da a da, que impiden asumir un foco estratgico que potencie el proyecto
de cambio.
Eduardo G. (Director General): Desde mi perspectiva, la dinmica de la operacin es
tan frentica y estresante, que difcilmente puedo dedicar el tiempo necesario para la
ejecucin de la estrategia de negocios. Admito que los detalles de la operacin de esta
empresa, absorben buena parte de mi tiempo y energa, y reconozco que sin el apoyo
incondicional de mi equipo esta empresa sera inviable.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Clave del xito de la empresa radica
en nuestra capacidad para gestionar bajo criterios ortodoxos y conservadores las finanzas
corporativas. Gracias a nuestra gestin asertiva de las Cuentas por Pagar, y a las buenas
lneas de crdito que tenemos con nuestros bancos, casi siempre tenemos los fondos
necesarios para fondear la Nmina.
Eduardo G. (Director General): Agregando a lo que dice Camila, nuestro nivel de
endeudamiento es muy bajo, y estamos en condiciones de levantar los capitales necesarios
para nuestro plan de expansin.
Pedro G. (Director de Operaciones): Estamos muy orgullosos, ahora que logramos
certificar para el ISO-9001. Hemos invertido en tecnologa de punta, y tenemos un record
envidiable en horas, sin accidentes. Sin embargo, tengo la impresin de que la
competencia se est moviendo a una mayor velocidad.
Eduardo G. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de xito
en esta fase.

Emilia T. (Consultora de RRHH): Muy interesante. Por qu dices, Pedro que la

competencia quiz aprovecha ventajas competitivas que ustedes creen no tener? Con
absoluta seguridad en lo que dice.
Pedro G. (Director de Operaciones): Tenemos problemas para retener al personal. Los
conflictos con el Sindicato me agobian. Recin contrat al 3er supervisor de la lnea de
produccin en menos de un ao.
Repentinamente, Ligia, la Coordinadora de RRHH recibe una llamada de tono inquietante a
su telfono mvil, que afecta su semblante, hasta entonces sereno y atento a la discusin.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Qu sucede, Ligia? Te noto
preocupada.
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Si, Camila. El sistema est fallando, y no podemos
procesar la Nmina.
Eduardo G. (Director General): Como ves Emilia, esto que ests presenciando es usual
en la empresa.
Pedro G. (Director de Operaciones): Parece obvio que estamos haciendo aguas en la
Gestin de RRHH.
Camila G. (Director de Administracin y Finanzas): Qu estamos haciendo ahora para
resolver el tema de la Nmina? El cuadre de la Nmina ha de estar listo maana a primera
hora, para as girar las instrucciones a los bancos. Adems, tengo que calcular las
liquidaciones de 15 empleados, que han renunciado o han sido despedidos est semana.
Sin disimular una preocupacin, ya habitual en ella.
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Carlos, nuestro analista de soporte tcnico, ya est
investigando para determinar que le ha ocurrido al Sistema de Nomina. Amatista, nuestra
pasante, est montando la Nmina en Excel. Al salir de la reunin, me declaro en
emergencia y me siento con ella para avanzar.
Pedro G. (Director de Operaciones): Que estrs, que angustia! No me siento muy bien en
este momento. Voy a buscar una pastilla de Lexatin a mi oficina. Creo que tengo un
episodio de alta tensin.
Pedro sale de la oficina como alma que lleva el diablo. Un silencio espeso y denso se
manifiesta.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Excelente! Ligia, podras pasarme por favor
informacin sobre la tasa de absentismo y el ndice de rotacin? Hacen entrevistas de
salida al trmino de la relacin laboral?
Ligia B. (Coordinadora de RRHH): Compilar toda la informacin que necesitas para este
viernes.
Camila G. (Director de Administracin y Finanzas): Cuando estamos orientados a resolver
las urgencias que a diario se presentan, rara vez tenemos tiempo para efectuar la
entrevista de salida. Sin embargo, te comento, que la mayor parte de las deserciones se
explican por el deseo del trabajador de buscar un mayor salario, y acceder a mejores
posibilidades de desarrollo profesional.
Pedro reingresa a la Sala de Juntas, ya recuperado y sin disimular su nuevo motivo de
angustia comenta:
Pedro G. (Director de Operaciones): Tengo que ausentarme otra vez. Me informan de un
conato de huelga en la lnea de productos empacados.- Victima de un estado ya crnico de
estrs.
Eduardo G. (Director General): Reconozco que tenemos que invertir en la
profesionalizacin de la gestin de RRHH. Creo que la piedra angular de nuestro

problema radica en una gestin de RRHH, casi exclusivamente orientada al Reclutamiento

y Seleccin del personal, y a la gestin de la Nmina.
Camila G. (Directora de Administracin y Finanzas): Qu bueno que pienses as, Eduardo.
Tantas veces que te lo he dicho! Por fin te ests centrando en la raz del problema.Exhibiendo una sonrisa picara y cmplice.
Emilia T. (Consultora de RRHH): Qu bien ha resultado este ejercicio colectivo de
anlisis y reflexin! La clave del xito para desarrollar el proyecto de expansin comienza
por potenciar la funcin de RRHH, para incluir las reas de Compensacin y Beneficios,
Relaciones Laborales, y Formacin y Desarrollo.

Los resultados del anlisis de Clima

Laboral son preocupantes qu haremos?
Caso de Estudio # 2

Analicemos esta vez, una reunin del Comit de Direccin de una empresa de
manufactura considerada como referente de su sector en el mercado nacional. Se analizan
los resultados declinantes en las operaciones, el estancamiento de las ventas y la precaria
solidez de las finanzas corporativas.

Del anlisis del ltimo Estado de Resultados, se infiere que la Direccin de la empresa ha
de tomar medidas para garantizar a largo plazo su salud financiera. Tenemos plena
confianza de que continuaremos siendo lderes del mercado
La pobre influencia estratgica de la Direccin de Recursos Humanos no es suficiente
para que el Presidente y el Director de Finanzas decidan ejecutar una dramtica reduccin
en los costes operacionales, sin antes considerar cuales son las efectos reales de un txico
clima laboral sobre la merma en la productividad, y el deterioro del desempeo financiero
de la empresa.
Esta es una empresa cuyo foco siempre ha estado orientado al desarrollo de una gestin
operacional de superlativa eficacia y eficiencia, para satisfaccin de las expectativas de
directivos y accionistas.
Conocer cuales seran las causas que influyen sobre la toxicidad del clima laboral, ayudara,
y en mucho, a mitigar la crisis financiera, sin tener que apelar de manera exclusiva a una
drstica y dolorosa reduccin generalizada de los costes de operacin, que pudiera
desmoralizar y desmotivar an ms a quienes trabajan en la empresa.

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Alberto Garca
Director de
Operaciones

Con ms de 20 aos en la empresa, Alberto es un perfecto

representante del status quo de una organizacin de cultura muy
reactiva al cambio.
Como buen Ingeniero Mecnico que es, siempre asume un
enfoque muy pragmtico, orientado a los resultados, a la calidad
en los procesos, y a la excelencia operacional.
En las reuniones de directorio nicamente participa en los temas
relativos a su rea de responsabilidad, y suele adoptar una
actitud de calculada indiferencia, que no es del agrado de las
directoras de RRHH y de Mercadeo y Ventas.

Alberto, satisfecho con su rol actual no vislumbra en la empresa

posibilidad alguna de desarrollo y de crecimiento profesional a
futuro.
Carolina Prieto
Directora de Ventas

De carcter jovial y alegre, Carolina es la Directora ms joven,

dinmica, y progresista del Comit Directivo.
Habiendo trabajado en empresas lderes en el rea de Consumo
Masivo, est dispuesta a aplicar su conocimiento y experiencia
para desarrollar la funcin de Mercadeo y Ventas con un criterio
de neta orientacin al cliente, basado en las mejores y ms
innovadoras prcticas de gestin.
Consciente del valor de disponer de una fuerza de ventas,
motivada, capacitada y orientada a la labor, Carolina ha logrado
construir una buena relacin profesional con Elena Bez, la
Directora de RRHH. Ambas fungen como agentes de cambio, y
estn aliadas, para reestructurar la funcin de Mercadeo y
Ventas, y al mismo tiempo, potenciar la Gestin de RRHH.

Pedro Prez
Director de Finanzas

Bien conocido por su carcter franco, directo y a veces

explosivo, Pedro ejerce un rol contralor, que frecuentemente
inhibe el desarrollo de los procesos de transformacin
organizacional necesarios para mejorar la competitividad de la
empresa.
De pobre pensamiento estratgico, muy tosco en el trato
personal, y con escasa visin de largo plazo, Pedro busca
constantemente un acercamiento con el Director General, a
quien pretende agradar asumiendo una actitud de abierta
adulacin y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia
del Director de Operaciones, y la abierta repulsa de las
directoras de Ventas y RRHH.

Eduardo Lamas
Director General

Representante emblemtico de la vieja guardia de la empresa,

Eduardo destaca por su estilo directivo de corte conservador,
bien apegado a la tradicin corporativa, y netamente enfocado a
las operaciones.
A veces timorato para decidir, y ante la indiferencia del Director
de Operaciones, Eduardo casi siempre busca construir rpido
consenso con Pedro, el Director de Finanzas.
En no pocas ocasiones desestima la opinin de las directoras de
Ventas y de RRHH a quienes considera de menor relevancia e
influencia estratgica.

Elena Bez

Elena Bez como buena Psicloga Industrial que es, est

Directora de RRHH

enfocada a mejorar la satisfaccin y compromiso de los

empleados. Para honrar su oferta ha diseado algunos proyectos
de Gestin de Talento, que sin embargo enfrentan fuerte
oposicin en el Comit Directivo.
Con 10 aos en la empresa, y 2 como Directora de RRHH, Elena
ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director de Finanzas,
quien considera que la Gestin de RRHH, no es tan relevante
para la empresa, como si lo es una excelente ejecucin
financiera.
Elena se ha aliado con Carolina para potenciar la funcin de
RRHH. Este objetivo no ha sido alcanzado an, dado el apoyo
velado del Director General al Director de Finanzas y la
manifiesta indiferencia del Director de Operaciones. A todos
ellos pareciera no importarles mucho, el impacto de los temas de
gestin de personas sobre la dinmica empresarial.

Un resumen de la reunin
Alberto G. (Director de Operaciones): En el tercer trimestre el coste unitario de produccin
de nuestra marca estrella ha aumentado 2 puntos porcentuales por encima de la inflacin,
respecto al mismo periodo del ao pasado. Hemos perdido eficiencia operacional como
resultado de la alta rotacin del personal de la planta. Este comportamiento ya lo hemos
identificado en otras oportunidades, por lo que recomiendo que definamos nuestro plan de
accin, segn las lecciones que hemos aprendido en el pasado. - Con estilo pausado y
parsimonioso.
Carolina P. (Directora de Ventas): Pese a que an somos lderes, nuestra participacin
de mercado se ha reducido en un 3%. En algunos nichos se est registrando una guerra de
precios, y nuestra rentabilidad se ha reducido por el aumento de los costes de produccin,
y la proliferacin de nuevos competidores. Aunque siempre estmulo a mi fuerza de ventas
para que labore con dedicacin, y mejore los objetivos pautados para este ejercicio
financiero, es posible que muchos de ellos alienten el temor de perder su trabajo.
Mostrando energa positiva, entusiasmo y conviccin.
Pedro P. (Director de Finanzas): Ests diciendo la mitad de la verdad, Carolina. Nuestro
ingreso neto calculado antes de impuestos ha menguado significativamente. Nuestros
costes operacionales se han disparado, y ahora estamos obligados a mejorar los
resultados proyectados del desempeo financiero contemplado para el ltimo trimestre.
De no ser as, los dividendos que otorgaremos a los accionistas al cierre de nuestro ao
fiscal sern los menores en los ltimos 10 aos, y esta es una psima seal para captar
potenciales inversionistas, ahora que necesitamos financiar nuestro plan de expansin
regional.
Eduardo L. (Director General): Forzosamente nos veremos obligados a reducir los costes
operacionales, tomando medidas drsticas.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Debemos ser muy cuidadosos en la ejecucin de
esta estrategia, y considerar otras posibilidades. Los resultados del ltimo estudio de clima
laboral son preocupantes. La motivacin y el compromiso de nuestros colaboradores estn
por el suelo. Sin disimular en modo alguno, su preocupacin

Eduardo L. (Director General): Olvdate Elena del asunto del clima laboral. Mejorar el
clima no ayuda en nada a resolver el problema de fondo. Y a quien no le guste nuestra
cultura y ambiente de trabajo, pues que se vaya de la empresa. En tono autoritario, y
buscando paliar su crnica inseguridad al intentar abreviar la discusin sobre el tema de
clima laboral.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Consideremos que en este momento tenemos una
fuerza laboral desmoralizada y poco comprometida, cuya actitud negativa contribuye a
afectar la productividad de la empresa. No alimentemos an ms este proceso de
destruccin de valor a travs de la erosin de la motivacin y del compromiso de nuestra
gente. Argumentando con genuina conviccin e inters para ofrecer un espacio
alternativo de soluciones, mientras buscaba en vano el apoyo del Director de Operaciones,
quien estaba sumido en su ya usual actitud de ensimismamiento.
Eduardo L. (Director General): Elena, eres muy idealista e ingenua. Aterriza a la
realidad, por favor . Es que no has entendido cual es la verdadera naturaleza del
problema? Nuestros costes de operacin son muy elevados para la escala actual del
mercado. Estamos obligados a mejorar nuestro posicionamiento financiero, ms all de
cualquier otra consideracin.
Pedro P. (Director de Finanzas): Estoy completamente de acuerdo contigo, Eduardo. No
entiendo como podemos reducir nuestros costes, prestando ms atencin al asunto del
Clima Laboral que al manejo escrupuloso y restrictivo de nuestras finanzas corporativas.
Tenemos que reducir los costes operacionales de cualquier manera. La satisfaccin de
nuestros accionistas es nuestra mxima prioridad. Asintiendo ante lo dicho por el
Director General con una sonrisa capciosa, y manifestando una vez ms el escaso desarrollo
de su pensamiento estratgico.
Elena B. (Directora de Capital Humano): Y dnde queda nuestra gente? Pregunto Elena,
visiblemente contrariada.
Carolina P. (Directora de Ventas): Subscribo plenamente tu punto, Elena. Sin el
compromiso y la motivacin de nuestros colaboradores poco podremos hacer para revertir
los efectos perversos de esta crisis Coment, Carolina, mientras Alberto, el Director de
Operaciones disimulaba un bosteza, y optaba una vez ms por permanecer callado.
Eduardo L. (Director General): Que podemos hacer, Pedro, para reducir los costes
operacionales y mejorar nuestro estado de resultados? Buscando construir rpido
consenso con el Director de Finanzas para tomar una decisin crucial sin analizar todas las
evidencias disponibles, y demostrando cierto sentido de urgencia.
Pedro P. (Director de Finanzas): Si hablamos de reducir los costes operacionales de
manera drstica, para ello sugiero:
1. Disminuir el tamao de la plantilla en un 10%;
2. Concentrar funciones en ciertos roles operativos;
3. Congelar indefinidamente nuestra inversin en capacitacin y desarrollo;
4. Reducir sensiblemente el presupuesto de inversiones;
5. Retrasar en la medida de lo posible nuestra gestin de Cuentas por Pagar y
agilizar la cobranza.
6. Postergar indefinidamente el ajuste anual de la retribucin.
Eduardo L. (Director General): Me gusta el plan de austeridad que sugieres. Lo
aprobaremos, una vez dimensionados los objetivos que esperamos concretar con este plan.
Alguien tiene algn comentario u objecin que hacer?

Elena B. (Directora de Capital Humano): Este plan como lo estn planteando tendr un
impacto devastador sobre la moral y el compromiso de nuestros colaboradores Podra
explicar por favor, en 5 minutos porque debemos reconsiderar este plan de austeridad, en
funcin de los hallazgos que evidencia nuestro ltimo estudio de clima?
Eduardo L. (Director General): Gracias, Elena por manifestar tu inquietud. Envame por
favor, el anlisis de clima por correo. Espero tener tiempo para leerlo. Mientras Elena,
aguantaba estoicamente su frustracin por la poca influencia que lograba ejercer en el
Comit.
Carolina P. (Directora de Ventas): Esto significa que mis ejecutivos de ventas no
participarn en el Taller de Negociacin para Ejecutivos de Marketing pautado para la
ltima semana del prximo mes?
Pedro P. (Director de Finanzas): As es. Debemos evitar que nos tiemble el pulso en la
aplicacin de estas medidas de austeridad y control financiero. No podemos aceptar
excepciones de ningn tipo.
Alberto G. (Director de Operaciones): Tengo que asumir entonces, que la Fase 2 de la
estrategia de Expansin Regional est cancelada hasta nuevo aviso? Comento Alberto,
muy tranquilo, desperezndose lentamente, y saliendo como si nada de su muy bien
calculado mutismo.
Eduardo L. (Director General): Si Alberto. Nos adaptaremos a la realidad reaccionando
oportunamente. Necesito del apoyo y compromiso de todos ustedes. Insinuando una vez
ms un estilo directivo orientado a interacciones basadas en relaciones de mando y control.

La Gestin de Talento como herramienta

clave de competitividad empresarial
Caso de Estudio # 3
Sigma 7, una empresa de productos de farmacologa y cosmtica, con sede en Zrich,
Suiza acaba de perder por vez primera en 15 aos, el liderazgo del mercado ante el avance
arrollador de una joven empresa, InnoPharma, que ha destacado por su impresionante
capacidad de innovar en nichos de mercado, hasta hoy errneamente caracterizados, como
estables y maduros.

Potenciar el compromiso hacia nuestra empresa, y aumentar nuestra implicacin para

generar innovacin, nos permitir recuperar el liderazgo del mercado.
Alberto Russell, Presidente de Sigma 7, considera que ha llegado el momento de introducir
cambios profundos en las prcticas de Gestin de Personas que mejoren la competitividad
de la empresa, a travs del desarrollo de una Cultura de Innovacin.
Sin saber exactamente lo que ha de hacerse, Alberto admite que la integracin de procesos,
y la adopcin de prcticas que permitan alcanzar la excelencia operacional, ya no son por si
solos, genuinos diferenciadores competitivos. Veamos quienes son los actores de este
interesante caso de anlisis.

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Alberto Russell
Presidente

Alberto es un Doctor en Farmacia, con postgrado en Direccin

de Empresas, y sendos diplomados en Gestin de Procesos y
Estrategias de Negocios.
Hoy da es un profesional entusiasta de la implantacin de
procesos operacionales con fuerte integracin tecnolgica, para
los efectos de obtener economas de escala, y consolidar
eficiencias en costos.
Ha logrado amalgamar un equipo directivo de excelente
pensamiento estratgico, bien consustanciado con la dinmica
cambiante del mercado, y con la humildad necesaria para revisar
sus prcticas y estrategias, ahora que sern sometidas a una dura
prueba ante el auge creciente de InnoPharma.
Helena Daz
Con experiencia exitosa en el mercado de consumo masivo,
Directora de Mercadeo y Helena siempre ha destacado por su superlativa capacidad para

Ventas

influir sobre otros, por su competencia de liderazgo inspirador, y

por la facilidad con la que construye, motiva y dirige a equipos
de alto desempeo.
Helena ha sido pionera en el uso de las redes sociales en Sigma 7,
para los efectos de construir una marca de reconocido prestigio,
conocer lo que piensan y desean sus clientes, y para acceder a
informacin de inteligencia competitiva de InnoPharma, su
principal rival.
Es muy apreciada y querida por su positividad y su carcter
clido y afable.
Carlos Rivas
Ingeniero Industrial que ha estado a cargo de la gestin de
Director de Operaciones procesos en distintas empresas del sector Manufactura. Acredita
slida experiencia en la gestin de polticas de calidad bajo la
Norma ISO-9001, en la optimizacin de las operaciones
aplicando Lean Six Sigma, y ha sido pieza clave en la
integracin de procesos operacionales y de negocios en SAP.
Pausado en su trato y hbil en el manejo estadstico, Carlos
destaca por su excelente capacidad de anlisis, y por su habilidad
para integrar conocimientos derivados de diferentes reas y
disciplinas.
Ha logrado crear una muy buena sinergia con la Directora de
Finanzas.
Sabrina Prez
Sabrina es una profesional generalista de RRHH, que ha jugado
Directora de Capital un papel decisivo en la expansin de Sigma 7, al haber diseado
Humano
el Plan Corporativo de Formacin y Desarrollo, y lograr
vincularlo a los objetivos operacionales y a la estrategia de
negocios.
Muy interesada en aprender de las ltimas tendencias de Gestin
de Talento y Desarrollo Organizacional, Sabrina cree que su
organizacin ya est lista para adoptar las mejores prcticas de
Gestin de Talento aplicando competencias.
Con 15 aos de experiencia progresiva en Sigma 7, Sabrina goza
de una gran credibilidad del Comit Directivo, y se entiende muy
bien con Helena, con quien comparte la idea de que las personas
siempre han de ser el activo ms importante de cualquier
organizacin.
Patricia Gmez
Patricia, es la segunda de a bordo de Sigma 7, al gozar de la
Directora de Finanzas plena confianza de Alberto, el Presidente, quien la considera su
mano derecha.
Su capacidad para desarrollar inteligencia financiera con
informacin del entorno, y su habilidad para traducirla en
estrategias y tcticas de gestin, le ha merecido la admiracin y
el respeto del Comit de Direccin.
Ha sido la pieza fundamental en la implantacin del Balanced
ScoreCard corporativo. Con el apoyo decidido y entusiasta de
Carlos, ha sido factor clave en la integracin de procesos

operacionales y de negocios en SAP.

Caracterizada por ser muy analtica, precisa y racional, Patricia
cree que la transformacin que Sigma 7, ahora requiere para
apuntalar su competitividad introducir cambios importantes en
la gestin de RRHH.

Un resumen de la reunin
El Comit de Direccin de Sigma 7, finalmente se rene para fijar una estrategia ante la
preocupante merma en la participacin de mercado. Veamos que sucedi:
Alberto R. (Presidente): Como ya es del conocimiento de todos nosotros, por vez primera,
InnoPharma, ha alcanzado al cierre del 4to trimestre, la mxima cuota de participacin de
mercado. Es el momento apropiado para analizar esta nueva tendencia, comprender los
factores que la motivan, y articular una estrategia efectiva, que nos permita recuperar
cuanto antes, el liderazgo del mercado.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Para ampliar la introduccin de Alberto, les
comento que la participacin de mercado de Innopharma es ahora del 24,1% contra un
23,8% de Sigma 7.
Es interesante detallar que el incremento de market share de InnoPharma, se ha logrado
erosionando la participacin de las empresas que ocupan el 3ro y el 4to lugar en
participacin de mercado.
Nosotros enfrentamos un techo de crecimiento, al no haber logrado alcanzar an, la meta
de 25% de participacin.
Alberto R. (Presidente): Agradecera de cada uno de ustedes, un anlisis desde su
respectiva perspectiva profesional de las posibles causas que explican nuestra declinante
participacin de mercado. Necesitamos identificar las distintas soluciones disponibles,
para definir as, la estrategia de mitigacin respectiva. Demostrando una vez ms, su
indiscutible habilidad para animar y motivar a su equipo.
Carlos R. (Director de Operaciones): Creo que podramos hacer nfasis en los productos
de mayor demanda en el mercado, y discontinuar aquellos con demanda decreciente, para
lograr las economas de escala, que nos permitan concentrarnos en procesos de mejora
continua, reducir los costes operacionales, e incursionar de ser posible, en una guerra de
precios.
Patricia G. (Directora de Finanzas): Entiendo tu idea, Carlos, y en parte la comparto. Sin
embargo, es posible que estemos subestimando la capacidad que InnoPharma, ha
desarrollado para innovar y capturar market share. Debemos entonces preguntarnos en
tono crtico y constructivo, como nos comparamos con InnoPharma, en nuestra capacidad
para competir a travs de la innovacin.
Alberto R. (Presidente): Concuerdo con tu anlisis Patricia. Creo que nuestro nfasis en
operaciones integradas y de mxima eficiencia y eficacia, ha de desplazar su centro de
gravedad hacia nuestra gente, para generar una genuina cultura de innovacin.
Qu nos dice el mercado, Helena? Sabrina, podemos generar innovacin con la gente
que tenemos? Est vez, con nimo inquisitivo y deseos de avanzar.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): InnoPharma tiene una estrategia muy agresiva de
generar conversaciones con su mercado potencial a travs de Facebook, Twitter, y su Blog
corporativo.
Si bien tenemos una cuenta en Facebook y otra en Twitter, nosotros las hemos utilizado,
ms como recursos para fortalecer la marca y nuestra presencia de mercado, que como

canales efectivos de comunicacin con nuestros clientes y prospectos.- Exhibiendo un

semblante relajado y confiado.
Alberto R. (Presidente): Ese es el punto, Helena. Ellos han desarrollado la prctica de
conversar e interaccionar con los clientes usando redes sociales, y nosotros estamos
subestimando esta posibilidad.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Estamos ofreciendo el mejor paquete salarial
del mercado. Para los cargos claves, nos hemos posicionado en el percentil 90 del mercado
salarial.
Alberto R. (Presidente): Y con una retribucin tan atractiva, no somos capaces de
retener a nuestros mejores talentos? Qu hemos de hacer entonces, para crear una
cultura que favorezca la innovacin? Cmo hacemos, para crear las condiciones que
animen a nuestros trabajadores a permanecer y a desarrollarse en la empresa? Con
plena conviccin de explorar las respuestas a sus inquietantes preguntas.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Este es un tema neurlgico, Alberto. En varias
de nuestras ltimas entrevistas de salida, hemos detectado que parte de los egresos son
finalmente captados por InnoPharma. - Concisa y precisa en su argumentacin.
Patricia G. (Directora de Finanzas): Cmo ello es posible si ofrecemos los mejores salarios
del mercado?
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): InnoPharma ofrece planes integrales de
formacin basados en competencias, y desarrollan un programa muy atractivo de
conciliacin de la vida personal y profesional.
Carlos R. (Director de Operaciones): Conciliacin? Hablas de gestionar un ambiente de
bienestar en el trabajo en una empresa de tan slida tradicin en el mercado? Con cierto
asombro y sorpresa.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Si Carlos. Esa es una prctica medular en
Gestin de Talento.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Ahora puedo explicar el caso de Jos Torres, un
Product Manager, que admite que tiene mejores competencias para desempearse como
Especialista en Investigacin de Mercados. Desafortunadamente, nuestras polticas y
cultura, hacen casi inviable esta transicin.
Patricia G. (Directora de Finanzas): Entonces estamos hablando de que tenemos gente con
competencias superlativas, trabajando y frustrndose en los roles equivocados. Ser que
como organizacin no conocemos las competencias que nos hacen fuertes, y subestimamos
aquellas que nos hacen vulnerables ante la competencia? Asumiendo un control total y
absoluto de la escena como es usual en ella.
Alberto R. (Presidente): Impecable anlisis Patricia. Esa es la raz del problema.
Excelente!
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): La solucin comienza por atrevernos a
reconocer que nuestra cultura orientada a la excelencia operacional, y al apego a la gestin
por indicadores, inhibe de alguna manera la expresin de nuestras competencias para
agregar valor a travs de la innovacin. Buscando crear consenso en torno a un eventual
plan de accin.
Carlos R. (Director de Operaciones): Sabrina. La transformacin que sugieres impacta
nuestra gestin de operaciones. Admito que somos geniales para garantizar la excelencia
operacional bajo los ms altos estndares de calidad y seguridad industrial, pero an no
somos agiles para adaptarnos a la dinmica de innovacin sugerida por mercados

inestables y cambiantes. Con plena conviccin, y percibiendo que su participacin agrega

valor, y es bien reconocida por el resto del Comit de Direccin.
Alberto R. (Presidente): Tiene relacin con la implicacin, compromiso y sentido de
propsito de nuestra gente. Tenemos que lograr que nuestra gente ame su trabajo. Es
pertinente que nuestros colaboradores sientan que en Sigma 7 pueden crecer y
desarrollarse profesionalmente. Hemos de lograr que ellos estn felices de trabajar con
nosotros.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Aberto, ests hablando de lo que se conoce
como Salario Emocional. Contactar a la consultora Fisher, Jones & Thompson. Luce
pertinente generar una cultura de innovacin aplicando las mejores prcticas de Gestin de
Talento. Hablamos de planes de conciliacin, Formacin por Competencias y fomento de la
marca empresarial.
Alberto R. (Presidente): Excelentes ideas, Sabrina!

Ms que una buena Gestin de Talento

para internacionalizar la empresa Caso
de Estudio # 4
Gracias a una gestin de Operaciones y Marketing orientada al pleno deleite de sus clientes;
y a la pasin y compromiso de colaboradores que sienten a su empresa como propia, El
Grupo Empresarial Beta, apenas ha acusado los efectos de esta profunda crisis
econmica, al haber experimentado en los ltimos 5 aos, un acelerado crecimiento y una
saludable expansin relacionada.

Nosotros trabajamos con pasin y compromiso, para crear experiencias memorables para
nuestros clientes
Este gil e innovador grupo empresarial de apenas 12 aos de vida, est conformado por 2
unidades de negocios. La primera, Beta Coffee & Tea, est integrada por una Red de
Cafeteras, especficamente conceptuada para atender los requerimientos de profesionales
con alto poder adquisitivo; turistas vidos de disfrutar experiencias en un ambiente clido y
acogedor; e intelectuales, apasionados por los temas de salud, ambiente y literatura. La
segunda rea de negocios, Beta, Mercados Express, es una consecuencia de la expansin
de Beta Coffee & Tea en las principales ciudades de Espaa, y ofrece al cliente conocedor
de los placeres sencillos, pero sofisticados de la vida, no solo, una cuidada seleccin de
productos emblemticos de la red de cafeteras; sino una gama inimitable de infusiones y
cafs; exticos delicatessen de Europa Central, Medio Oriente e India; y selectos productos
locales de elaboracin artesanal.
Ha sido muy significativa la aceptacin de Beta Coffee & Tea, por turistas europeos y
latinoamericanos, que anhelan disfrutar de una experiencia clida, inspiradora, y diferente,
mientras toman un genuino caf colombiano, o saborean una ensaimada mallorquina de
genuina crema pastelera y canela turca. Tras considerar esta tendencia, el Comit de
Direccin ha decidido desarrollar un proyecto de Internacionalizacin, que se inicia este
ao en Francia, con el apoyo del Grupo Empresarial francs Dcamps, y continuar en los
aos sucesivos, con la expansin de las operaciones a los mercados de Italia, Portugal y
Alemania.
El Comit Directivo del Grupo Empresarial Beta ha contratado los servicios de una
empresa consultora de Clase Mundial, para asistirlos en la estrategia de desarrollar un plan
de expansin regional, que contempla la fusin con el Grupo Empresarial Dcamps en
Francia, como socio mayoritario. El objetivo es lograr un rpido acoplamiento con una
organizacin que antes de orientarse al bienestar de las personas, se enfoca en la excelencia
operacional, bajo criterios de crudo pragmatismo financiero. Se espera en la medida de lo
posible, preservar las prcticas, el estilo directivo, y la cultura organizativa, que han sido
relevantes para el xito del Grupo Empresarial Beta en Espaa. Veamos quienes son los
actores de este interesante Caso de Estudio.
Eduardo Valencia Eduardo es un Licenciado en Ciencias Empresariales, con
Director General
postgrado en Finanzas Corporativas, y diplomado en Estrategias de
Negocios.
De muy jovial carcter, gran facilidad de palabra, e indiscutible
don de gente, Eduardo es uno de los socios fundadores del Grupo

Empresarial Beta, y un fiel creyente de que las empresas han de

ser creadas para ofrecer satisfaccin y bienestar a todas las
personas cuya vida, ambiciones y expectativas, giran en torno a
ellas.
Eduardo no duda en aprovechar cualquier oportunidad para
expresar su orgullo por haber logrado conformar un equipo
directivo de primer nivel, y por disponer de una plantilla de
colaboradores apasionados, que viven para su empresa y la sienten
como parte suya.
Como Director General, Eduardo est prximo a desarrollar la
visin de ofrecer sus productos y servicios en otros pases. Su
sueo, es el de retirarse en pocos aos y disfrutar de una tarta de
chocolate en Viena, o de de un t negro en Praga, en los
establecimientos de Beta Coffee & Tea
Silvia Gmez
Licenciada en Comunicacin Social con maestra en Marketing,
Directora de Marketing una de las pasiones de Silvia es viajar a lugares exticos en el
y Ventas
mundo, y recopilar vivencias de diferentes culturas y tradiciones,
que pueda luego integrar a la creciente oferta de productos y
servicios del Grupo Empresarial Beta.
Considerada la mano derecha de Eduardo, a quien pblicamente
admira por su esclarecido pensamiento estratgico, y por la
naturaleza inspiradora de su visin de negocios, Silvia ha logrado
conciliar una visin orientada al deleite del cliente con una
ejecucin excepcional. Eduardo y Silvia conforman una dupla de
gran valor para desarrollar el Plan de Expansin de las empresas
del Grupo.
Silvia ha hecho muy buenas migas con Elsa, la Directora de
RRHH, a quien considera una pieza clave en el crecimiento
reciente de la empresa.
Juan Rivas
Como responsable de la infraestructura de Tecnologa del Grupo
Director de Tecnologa Empresarial Beta, Juan es un profesional joven, adepto a la
adopcin de enfoques tecnolgicos basados en la nube, y al uso de
las redes sociales corporativas como herramienta clave de
productividad y comunicacin.
Ha sido una pieza fundamental en la implantacin de la
infraestructura tecnolgica para facilitar el trabajo a distancia; y
para permitir transacciones a travs de dispositivos mviles.
Ha trabajado con Elsa en la construccin de las polticas, normas y
procesos, para facilitar el acceso ubicuo a cualquier recurso
informtico de este grupo empresarial, desde cualquier equipo o
dispositivo personal.
Elsa Prez
Elsa, una Psicloga Clnica con postgrado en Desarrollo
Directora de Talento Empresarial, ha ejercido como Coach Directiva en procesos de
Humano
cambio organizativo, y como analista certificada en la aplicacin
de modelos de competencias bajo el estndar de McClelland.
Ha trabajado en el Grupo Empresarial Beta, desde su fundacin

Hans Baumann
Consultor Principal

hace 12 aos, cuando ingres como Analista de Seleccin.

Apasionada por la aplicacin de prcticas de Psicologa Positiva al
contexto corporativo, Elsa ha sido un factor decisivo para crear un
ambiente de trabajo grato, estimulante, que acepta la diversidad, y
promueve el Autodesarrollo.
En los 2 ltimos aos, su organizacin ha sido distinguida como
uno de los 10 mejores lugares para trabajar en Espaa, de acuerdo
al criterio de Great Place to Work Institute.
Hans es socio fundador y Consultor Principal de la firma
Baumann, Latimer & Asociados, consultora especializada en el
desarrollo de procesos de fusin corporativa, y en la aplicacin de
estrategias de internacionalizacin para empresas de mediano y
gran tamao.
Su extraordinaria capacidad de anlisis, su indiscutible
conocimiento del marco legal y laboral que impera en los pases de
la Comunidad Europea, su trayectoria en la disciplina de Gestin
del Cambio, y su dilatada experiencia en la gestin de empresas
bajo entornos multiculturales, lo acredita como el Agente de
Cambio clave, que el Grupo Empresarial Beta ahora necesita,
para desarrollar su iniciativa estratgica de internacionalizacin.

Un resumen de la reunin
El tercer y ltimo da del Comit Directivo en reunin de extramuros transcurre en una
hermosa y placida Marina, con una vista espectacular a la Baha de Marsella.
Simultneamente, Alfredo Tapies y Enrique Vzquez, directores de Finanzas y
Operaciones, respectivamente, se renen con Jacques Dcamps y parte de su Comit
Directivo, para ultimar detalles relativos a la conformacin de la empresa mixta Dcamps
Beta, en la que el grupo empresarial francs, gozar de la mayora accionara, un 55%,
contra un 45% del Grupo Beta.
El objetivo de esta reunin es el de afinar los detalles finales y fijar un plan de accin para
garantizar que la identidad y cultura corporativas del Grupo Empresarial Beta, se
preservarn en la empresa mixta resultante del acuerdo. El acuerdo de fusin se firmar
maana en la Sala de Juntas del Comit Directivo del Grupo Dcamps en Pars. Veamos
como transcurri la reunin.
Eduardo V. (Director General): Buenos das a todos. Apenas pudimos descansar anoche,
cuando nos reunimos para afinar la matriz FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas) y validar nuestras iniciativas estratgicas.
Esta hermosa vista de la Baha, y vuestra presencia aqu, compensa con creces, el duro
trabajo de estos das. Que tenemos para hoy, Hans? - Rompiendo el hielo, e invitando a la
participacin con su usual calidez y confianza.
Hans B. (Consultor Principal): Mi reconocimiento al grupo por su compromiso y por el
excelente trabajo que han hecho al acordar y validar las premisas y las iniciativas
estratgicas a desarrollar con Dchamps. Me gustara aplicar un formato de discusin
libre, que nos ayude a generar la confianza y el aplomo que el equipo necesitar
desarrollar en la relacin de negocios con el Grupo Dchamps. Comencemos con una
pregunta clave:

Cual es el valor diferencial que el Grupo Beta aporta a la naciente relacin de negocios?
Con absoluto dominio de la escena.
Eduardo V. (Director General): Vivimos para satisfacer las expectativas de solaz,
contemplacin y sosiego, de nuestros clientes; personas como nosotros que ambicionan
vivir en un mundo mejor y ms integrado al ambiente; en lugar de sucumbir una y otra vez
ante el estrs de la vida diaria.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Somos felices cuando logramos dibujar una
sonrisa de satisfaccin en el rostro de un cliente que busca respuestas contundentes en un
Latte Machiato o en una tarta artesanal de fresas alpinas. Nos contenta cuando nuestros
clientes satisfechos nos recomiendan a otras personas que an sin saberlo, tambin
quieren deleitarse con nuestra inigualable oferta de productos y servicios.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): Me gusta lo que has dicho, Silvia. Nuestra gente es
la razn de ser de todas nuestras iniciativas. Nos realizamos como empresa, cuando
personas talentosas y apasionadas por lo que hacen dan lo mejor de su tiempo y de su
talento, para hacer realidad una visin inspiradora que genera bienestar y felicidad a
nuestros clientes, a nuestras comunidades, a nuestros colaboradores.
Juan R. (Director de Tecnologa): La aplicacin de la tecnologa para potenciar la
satisfaccin y la lealtad de nuestros clientes.
Eduardo V. (Director General): Esta es mi gente, Hans y estoy muy orgulloso de ellos.
Que te parece si avanzamos compartiendo un refrigerio al estilo Beta? Silvia, que
sorpresa nos tienes reservada para celebrar este pequeo, pero significativo logro?
Absolutamente seguro de si mismo.

5 chocolates Salzburg Mozartkugeln para los participantes de la reunin

Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Unos irrepetibles chocolates Salzburg
Mozartkugeln, y una sugestiva infusin de frutas exticas en base de vainilla, cortesa de
Beta, Mercados Express. - Haciendo gala de su innata gracia, y de sus dotes persuasivas.
Hans B. (Consultor Principal): jajaja. Esta ha sido la mejor idea hasta ahora. Para
avanzar, cada uno de ustedes describir brevemente, las fortalezas inherentes a su
respectiva rea directiva.
Eduardo V. (Director General): Hans. No tengo nada que agregar. Mi equipo directivo
como ya es usual, tiene la palabra. Delegando su influencia y autoridad a los miembros
de su equipo, en quienes confa plenamente.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): En mi mbito directivo destaca el uso
intensivo que hacemos de las redes sociales para conversar con nuestros clientes,
fortalecer nuestra marca, hacer inteligencia competitiva y posicionar nuestros productos.

Ya estamos en el radar como un competidor relevante, para un gigante y referente del

sector, como Starbucks.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): Las mejores prcticas de Gestin de Talento
reconocidas por el Great Place to Work Institute. La mejor remuneracin del mercado.
Planes de conciliacin que son referentes de excelentes prcticas. Incluso, una Escuela de
Negocios de Madrid, quiere construir un caso de estudio con nuestra experiencia en
Gestin de Personas. Somos de las muy pocas empresas que han creado empleo de
calidad, en los ltimos 5 aos. - Evidenciando su satisfaccin y orgullo por un trabajo de
gran impacto para la empresa.
Juan R. (Director de Tecnologa): Hoy da detentamos una posicin de vanguardia
tecnolgica. Tenemos nuestros procesos de negocios plenamente integrados, y somos un
habilitador clave de la estrategia del negocio. - Reservado y calculador como parece usual
en un profesional enamorado por la tecnologa.
Eduardo V. (Director General): Silvia, este chocolate austriaco est realmente delicioso.
Hans, estamos en una onda muy positiva y optimista, y ahora que? Con una sonrisa que
delata su buen estado de nimo.
Hans B. (Consultor Principal): Es el momento ideal para analizar la realidad desde otra
perspectiva Podran por favor, identificar aquellas reas en las que la organizacin puede
mejorar?
Eduardo V. (Director General): Creo que la Comunicacin Interna puede ser mejorada.
Este factor es crtico en una organizacin cuya oferta de servicios est distribuida en
mltiples geografas; y ser ms relevante, ahora que iniciamos operaciones en Francia.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Si. Tenemos una Intranet que es algo lenta y
pesada. Creo que es el momento para implantar una red social corporativa, de modo de
mejorar nuestro flujo de comunicaciones, y crear las pautas para un trabajo colaborativo
que incremente nuestra capacidad para innovar.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): En mi rea, el proceso de Reclutamiento y
Seleccin lo hacemos a travs de portales de empleo convencionales. Esta prctica aparte
de ser lenta, no ayuda a garantizar la compatibilidad del candidato contratado con la
cultura de la empresa. La gestin de Talento Humano ha de migrar a un enfoque basado en
redes sociales, y construido a travs de conversaciones e interacciones, si queremos tener
una Gestin de Personas en red.
Juan R. (Director de Tecnologa): Subscribo plenamente los comentarios de Silvia y Elsa.
Elsa ha pasado parte de la reunin, sin despegar la vista de su iPad de ltima generacin.
Finalmente, surgi la informacin que ella tanto esperaba. Al leer el mensaje de Andrea
Vivas, la Directora de Relaciones Institucionales, Elsa salt de la silla y se anim sin
disimulo alguno, a compartir su entusiasmo con sus compaeros.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): Ganamos! Lo hemos logrado! !Haber obtenido
este logro justo ahora, cuando comenzaremos operaciones en el extranjero no tiene precio!
Estoy feliz! - Fuera de s, ante la perspectiva de un acontecimiento tan anhelado.
Eduardo V. (Director General): Elsa, Otra figuracin en el ranking del Great Place to
Work? Sera la tercera vez que logramos ingresar al Top 10.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): !Somos los mejores! !Somos la mejor empresa para
trabajar en Espaa! !Qu maravilla! Este es el pinculo de mi carrera! - Definitivamente
feliz

Eduardo V. (Director General): Felicitaciones, Elsa!. Estoy orgulloso de tu talento y

admiro tu perseverancia. Esta es una excelente noticia en la vspera de la firma de nuestro
acuerdo con Dscamps.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): Amiga, que felicidad tan grande! Solo tu
podas lograrlo!
Juan R. (Director de Tecnologa): Muy bien, Elsa! Qu orgullo siento por trabajar aqu,
con gente tan valiosa, competente y comprometida!
Eduardo V. (Director General): Este hito aumenta nuestra influencia ante Deschamps.
Negociaremos con hechos y logros contundentes.
Hans B. (Consultor Principal): Me ha conmovido profundamente la camaradera, empata
y cohesin de vosotros como equipo directivo. Felicitaciones!.
Eduardo, coincido contigo. Este logro hay que aprovecharlo al mximo, para mejorar las
perspectivas de negociacin con los nuevos socios. Hagamos entonces, un sumario del
perfil de Grupo Beta, que sirva de gua para la negociacin final con el socio francs.
Eduardo V. (Director General): Vamos Hans! Tu tienes la ltima palabra!
Hans B. (Consultor Principal): Gracias por este voto de confianza, Eduardo. Del anlisis
que hice anoche, es clave explorar sinergias y posibilidades de complementacin entre
Beta y Dechamps.
Ustedes conocen del negocio de cafeteras y de la gestin de mercados Premium, ms que
cualquiera. Dscamps conoce el mercado francs, posee una formidable red de
distribucin, y tiene acceso a excelentes lneas de crdito con la banca local. Beta ha de
explotar a su favor todas las ventajas que hacen fuerte a este nuevo socio, y construir
sinergias, atenuando debilidades, a partir de las fortalezas, del otro socio.
Una premisa fundamental, que no admite negociacin alguna, es la de expandir la
prestigiosa marca Beta, de cafeteras y mercados premium, bajo los estndares de calidad
de servicio y oferta de productos que han justificado su xito y aceptacin en Espaa.
Elsa P. (Directora de Talento Humano): Muy interesante, Hans. Si no gestionamos el
proceso de transformacin con conviccin y sentido de propsito, podramos afrontar un
choque de culturas organizativas, donde Beta podra ceder sus diferenciadores
competitivos clave, ante la fra obsesin por la excelencia operacional de nuestro nuevo
socio.
Silvia G. (Directora de Marketing y Ventas): y poner en juego la identidad y el prestigio
de nuestra marca en un mercado an inexplorado para nosotros. Mostrando genuina
preocupacin por el tema.
Eduardo V. (Director General): Si nuestra comunicacin interna ha sido percibida como
un rea de oportunidad, segn el Culture Audit, del Great Place to Work, cual debera
ser la iniciativa que deberamos desarrollar para aumentar nuestra influencia estratgica
y poder de decisin ante Dschamps?
Hans B. (Consultor Principal): Maravilloso, Eduardo. Ya ests insinuando cual podra ser
el potencial Plan de Accin a desarrollar. Conviene apostar decisivamente al modelo de
una organizacin funcional conformada en red, donde las redes sociales, y las aplicaciones
de colaboracin son de vital importancia como herramienta de comunicacin interna,
como habilitador del proceso de cambio, para desarrollar procesos de atraccin y
conexin de talento, y promover a Beta, como una excelente marca empleadora, en
cualquier geografa donde desarrolle sus operaciones.
Ello requiere de una organizacin de RRHH de mayor peso estratgico e influencia
directiva, as como la complementacin de sus funciones con las del rea de Tecnologa.

De esta transformacin surgirn nuevos roles, y se impactar el estilo de liderazgo, el cual

ha de ser an ms participativo, descentralizado y distribuido de lo que es en el presente.
Con la autoridad que confiere el ser un lder reconocido en la materia.
Eduardo V. (Director General): Excelente, Hans. Cuento con tu apoyo en esta iniciativa!
Vamos a celebrar!. Os invito a comer una paella, y a celebrar el inicio de una nueva era
para el Grupo Empresarial Beta!

Estructuracin de RRHH para impulsar la

expansin de la empresa Caso de Estudio
#5
El Comit Directivo de Alimentos Naturallia, una joven y pequea empresa productora de
alimentos y conservas, bajo el estndar Kosher, inicia la ltima reunin pautada, para
analizar y aprobar los planes de expansin y desarrollo en un nicho de mercado
tradicionalmente abastecido con costosos y sofisticados productos, directamente
importados de Polonia, Alemania e Israel.

El apoyo de una firma consultora en Estrategia Empresarial, es el punto de partida para

conformar una funcin de RRHH capaz de soportar los planes de expansin de la empresa
Con el apoyo de una empresa consultora especializada en el desarrollo de estrategias
empresariales, Alimentos Naturalia, ya est preparada para ejecutar un importante proceso
de transformacin organizativa, como es el de apoyar la diversificacin relacionada con
expansin regional, en un horizonte de inversiones a 3 aos.
Clave en este proceso de transformacin organizativa es la profesionalizacin de la funcin
de Recursos Humanos, hasta ahora concentrada en la gestin de la plantilla, y en la
contratacin recurrente de personal de base en un entorno laboral de alta rotacin. A
continuacin, una breve ficha de las personas que participan en la reunin:

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Samuel Mller
Director General

Samuel es un joven y talentoso Ingeniero Industrial, fiel seguidor

de los preceptos del Cashrut, que determinan cuales alimentos
pueden ser o no ingeridos por los practicantes de la religin juda.
Apasionado por los procesos industriales de procesamiento de
alimentos de calidad Kosher.
Amante de la alimentacin balanceada y saludable, Samuel ha
aportado parte importante de su patrimonio financiero, para
diversificar la produccin de alimentos con certificacin Kosher,
al incluir el segmento de bajo contenido en caloras.
Para alcanzar este propsito, Samuel, un profesional titulado con
honores en Harvard, ha contratado los servicios de una prestigiosa
firma de Consultora en Estrategia Empresarial.

Rebeca Cobell
Directora de
Administracin y
Finanzas

Economista con postgrado en Gestin de Empresas, Rebeca,

apoya decididamente este plan de transformacin organizativa,
por su positivo impacto en los indices financieros relevantes al
proyecto de expansin y desarrollo de Alimentos Naturallia.
Convencida de que una buena gestin de personas es factor clave
de xito empresarial, Rebeca ha conformado una excelente
coalicin con Diana, la nueva Directora de Recursos Humanos, a
quien est apoyando en el proceso de estructuracin de la funcin

de Recursos Humanos.
Experta en Ingeniera Financiera, integra muy buen equipo con
las Direcciones de Operaciones y Marketing, para potenciar el
rendimiento de las inversiones que la empresa ahora ejecuta,
como parte de su estrategia de expansin y desarrollo.

Matias Goldschmitt
Con Especializacin en Sistemas de Gestin de Calidad bajo el
Director de Operaciones estndar ISO-9000, y acreditando dominio experto en procesos de
produccin distribuida, este acucioso Ingeniero Industrial a cargo
de la operacin de Alimentos Naturallia, ha afrontado
dificultades recurrentes para alcanzar las metas mensuales de
produccin.
Alta rotacin y pobre compromiso de los trabajadores hacia su
empresa, conspiran reiteradamente, contra las metas de
productividad.
Matas cifra grandes expectativas en este proyecto de
transformacin, porque potenciar la eficacia y eficiencia en las
operaciones de planta, en un contexto empresarial de franca
expansin y crecimiento.
Diana Valencia
Diana es una talentosa profesional generalista de Recursos
Coordinadora de RRHH Humanos, cuya experiencia anterior, transcurri en otra empresa
del sector de alimentos donde trabaj por espacio de 15 aos.
Ocupando la novel Direccin de Recursos Humanos, Diana estar
a cargo de crear e implantar las funciones de Recursos Humanos
que servirn de apoyo al proceso de expansin empresarial.
Otra misin de Diana ser la de crear las polticas, normas y
procesos de una funcin de RRHH bien estructurada y con neto
alineamiento a la estrategia empresarial
Emma Krause
Consultora en
Desarrollo Empresarial

Emma, Consultora estrella en Desarrollo Empresarial y amiga de

infancia de Samuel, se incorpora al equipo directivo, para apoyar
el diseo y desarrollo del proceso de transformacin planteado en
Alimentos Naturalia.
Emma, es adems, experta en Gestin del Cambio y Coach
Empresarial certificado.
Su esclarecida visin de negocios, y su bien desarrollado
pensamiento estratgico, la convierten en pieza clave del equipo a
cargo del proyecto de transformacin empresarial.
Su participacin como consultora se fortalece con las sinergias
que ha logrado construir con Samuel en temas de alineamiento
estratgico y con Diana, para el desarrollo del proyecto de
transformacin.

Un resumen de la reunin

Samuel M. (Director General): Buenas tardes. El objetivo de esta reunin es el de

culminar la definicin de nuestro proyecto de estructuracin de la funcin de RRHH, para
apoyar la estrategia de expansin de Alimentos Naturallia.
Me complace contar nuevamente, con la participacin de nuestra consultora estrella,
Emma Krause quien nos asistir en la misin de darle estructura a nuestra funcin de
Recursos Humanos. Gesticula con movimientos suaves, aunque firmes, que denotan
confianza y seguridad para iniciar la discusin.
Emma K. (Consultora de Estrategia Empresarial): Buenas tardes. El estudio salarial
correspondiente al sector de alimentos y bebidas, revela que la empresa apenas se ubica en
el percentil 35 del mercado. Si a este indicador le asociamos los hallazgos del estudio de
clima laboral, podramos explicar la baja productividad de los trabajadores en la planta,
lo cual es sintomtico de su escaso compromiso hacia la empresa. Afirma, Emma con la
seguridad que confiere el haber trabajado como Consultora de Estrategia Empresarial para
ms de 80 clientes.
Samuel M. (Director General): Analizando con ms detalle los indicadores que has
compartido con nosotros, es evidente que con una tasa de rotacin superior al 50% anual,
es muy difcil desarrollar eficientemente nuestras operaciones; ms an, cuando estamos
inmersos en un proceso de cambio que contempla la renovacin de equipos, y la
adecuacin de procesos a un enfoque integrado de gestin.
Rebeca C. (Directora de Administracin y Finanzas): Los costes de captar personal de
planta en forma recurrente y los derivados de la frecuente capacitacin de nuevos
empleados, en la operacin de la linea de produccin, nos restan competitividad respecto a
empresas importadoras que colocan productos equivalentes en el mercado a menor riesgo,
y casi al mismo precio.
Samuel M. (Director General): A riesgo de parecer pragmtico, me atrevera a afirmar
que ajustando la retribucin promedio para fijarla en el percentil 80 del mercado por solo
citar un ejemplo, lograramos reducir la tasa de rotacin, aumentara el compromiso del
personal a la empresa, y se incrementara la productividad, con lo que seriamos capaces
de instigar una guerra de precios contra los importadores de productos Kosher.
Emma K. (Consultora de Estratega Empresarial): No, Samuel. No es tan simple como
aumentar sensiblemente la retribucin de los trabajadores y creer que con esta medida
aislada, el problema de la rotacin de personas ya est resuelto. Es pertinente trabajar en
otros elementos que motiven a los trabajadores a permanecer en la empresa, y decidir
desarrollarse en ella.
Matias G. (Director de Operaciones): Lo que dices es cierto, Emma. La eficiencia y
eficacia de nuestras operaciones podra incrementarse sensiblemente, con trabajadores
ms motivados y mejor adiestrados en las actividades inherentes a su rol.
Aumentando nuestra productividad al reducir el coste de produccin
unitario, podramos costear el incremento de las retribuciones, mientras reducimos los
precios de los productos en el anaquel, para desplazar progresivamente a nuestros
competidores. Fortalecer el compromiso de nuestros trabajadores es el factor de xito en
esta ecuacin Mostrando inusitado inters en el tema, cuando sobre l recaen los
reclamos de que el rea a su cargo tiene dificultades de alcanzar y superar las metas de
produccin.
Samuel M. (Director General): Potenciar nuestra competitividad es factor clave de xito
para el xito a largo plazo de nuestra estrategia de expansin y de diversificacin
relacionada.

Emma K. (Consultora de Estratega Empresarial): As es. La construccin de una ventaja

competitiva ha de realizarse en forma tal de que sea sostenible en el tiempo. Ese es el
vector clave de la estrategia de transformacin. Con absoluta seguridad en su
afirmacin.
Diana V. (Directora de recursos Humanos): Agrego a lo dicho por Emma, que la nueva
funcin de Recursos Humanos se construir en torno al desarrollo de un cuerpo de
polticas, normas y procedimientos de alcance corporativo que nos permitir gestionar a
los empleados aplicando mejores prcticas para potenciar su motivacin, implicacin y
compromiso; y garantizar al mismo tiempo, pleno alineamiento a la estrategia de negocios
de la empresa.
La nueva funcin de Recursos Humanos utilizar peridicamente anlisis salariales
actualizados y aplicar encuestas de clima laboral, para garantizar que los objetivos
operacionales y de negocios efectivamente puedan cumplirse conforme lo pautado.
Samuel M. (Director General): Diana y Emma, vosotras estis perfectamente
confabuladas y alineadas. Queris convencerme de que apruebe el proyecto como lo estis
planteando? Con expresin de calculada perspicacia, para sondear otras perspectivas
de anlisis.
Emma K. (Consultora de Estratega Empresarial): Tranquilo Samuel! Los hechos y la
realidad del negocio hablan mejor acerca de la viabilidad del proyecto, que cualquier
anlisis racional que nosotras pudisemos desarrollar. Mostrando una amplia y hermosa
sonrisa.
Matias G. (Director de Operaciones): Estaramos hablando entonces, de una gestin de
Recursos Humanos, ms orientada a funciones, que a la simple administracin de
trabajadores que sucesivamente ingresan para poco tiempo despus salir de la empresa?
Diana V. (Directora de recursos Humanos): Es correcta tu interrogante, Matias. El
proyecto a 3 aos justifica las inversiones para crear un Departamento de Recursos
Humanos conformado por las funciones de Reclutamiento y Seleccin, Compensacin y
Beneficios, Adiestramiento y Desarrollo, y Relaciones Laborales. Feliz de percibir que su
proyecto de transformacin ocupa el centro de gravedad de la discusin.
Rebeca C. (Directora de Administracin y Finanzas): Esta es una excelente noticia! Los
costes de sucesivas actividades de Reclutamiento y Seleccin de personal, en un entorno
laboral de alta rotacin, a los que se les suma los causados por su capacitacin, merman
nuestra utilidad neta e inhiben nuestro potencial para crecer y expandirnos como
empresa. - Reforzando an ms el solido anlisis planteado por Diana
Emma K. (Consultora de Estratega Empresarial): Muy bien Rebeca! La clave para
aumentar la escala de operacin de Alimentos Naturallia y mejorar su perfil competitivo
comienza con el fortalecimiento del Departamento de Recursos Humanos y su
estructuracin por reas funcionales, para anticipar nuevas realidades operacionales, de
mercado y de negocios que experimentar la empresa en los prximos aos. Intentando
cerrar la discusin acerca de la transformacin de RRHH, ahora que se ha logrado construir
consenso.
Matias G. (Director de Operaciones): Finalmente, obtendramos economas de escala, que
reduciran el coste unitario de produccin y nos permitira desarrollar una guerra de
precios para desplazar progresivamente a nuestros competidores. Centrado como
siempre en el mbito de su funcin.
Samuel M. (Director General): Esa es la idea central. Es un imperativo estratgico
desplazar a los productos de importacin que compiten con los nuestros en los anaqueles.

Lgicamente tenemos que fortalecer nuestra gestin de Marketing y Ventas, y comenzar a

incursionar en otros mercados que no son necesariamente los conformados por la
comunidad juda; como por ejemplo, el del profesional de clase media, que desea consumir
alimentos saludables de bajo consumo calrico.
Emma K. (Consultora de Estrategia Empresarial): Excelente reflexin, Samuel. Una vez
alcanzada la eficiencia en costes de produccin, la siguiente fase del Plan al cierre del
primer ao contemplara la diferenciacin competitiva a travs del posicionamiento de
productos Kosher en nuevos nichos de mercado. Una nueva demostracin de la excelente
sinergia que opera entre Samuel y Emma.
Rebeca C. (Directora de Administracin y Finanzas): Me encanta esta estrategia, porque
sugiere el desarrollo de un plan de inversiones que refuerza nuestra posicin competitiva y
fortalece nuestros indices financieros. Esta posibilidad es mucho ms atractiva que aceptar
pasivamente que hemos de estar inmersos en un ciclo estresante y complejo de gestin
operacional, en escenarios de persistente reduccin de costes.
Estamos decidiendo ser un referente de xito en el mercado de productos Kosher, antes de
resignarnos a ser una empresa en crisis, que lucha con denuedo para controlar sus
indicadores financieros, y acceder a la esperanza de lograr una precaria viabilidad. - Con
un asombroso dominio de la escena, como es usual en ella.
Diana V. (Directora de Recursos Humanos): La clave del xito est en nuestra gente, y en
su motivacin, implicacin y compromiso para alcanzar los objetivos empresariales, y
asumir con xito los retos implcitos en nuestro plan de expansin y diversificacin.
Samuel M. (Director General): Excelentes reflexiones! Estoy profundamente satisfecho
por los resultados que hemos obtenido, y por las interesantes oportunidades a las que
desde ahora accederemos. Declaramos y aceptamos que nuestra prioridad son las
personas. Sin ellas, sin su aporte de valor, sin su talento, no podramos crecer,
ni generaramos satisfaccin en los clientes, ni creceramos en el mercado.
Para celebrar os invito a disfrutar de un suculento y relajado almuerzo, donde hablaremos
de cualquier tema, exceptuando aquellos que tienen relacin relacin con nuestra
dinmica empresarial. Muchas gracias a todos por vuestra dedicacin y compromiso!
Exhibiendo una clida sonrisa que no oculta en modo alguno, su emocin por los acuerdos
alcanzados en la reunin.

Apostar al desarrollo de personas, clave

para la competitividad de la empresa
Caso de Estudio # 6
BioTech Plus, moderna y gil empresa de productos farmacolgicos de base orgnica ha
experimentado un rpido y explosivo crecimiento en los ltimos 2 aos. Para discutir y
aprobar el Plan Estratgico que contempla un crecimiento anual superior al 10% y el
desarrollo de un proyecto de diversificacin relacionada a 3 aos; la Direccin de la
empresa acuerda reunirse. Uno de los puntos de la agenda directiva, es el de aprobar los
proyectos pautados en el Plan de Inversiones de RRHH para el prximo ao.

Somos la empresa de mayor crecimiento en el segmento de compuestos de base orgnica

La aprobacin del Plan de Inversiones para RRHH afrontar la dura oposicin del Director
de Finanzas, quien an cree que la empresa puede experimentar altas tasas de crecimiento
orgnico con un control sistemtico de los costes de operacin. Este lineamiento de mnimo
riesgo financiero, implicara mantener la operacin de Recursos Humanos con la estructura
y niveles de servicios actuales.
Sin disponer an de evidencias concluyentes, Alberto Villa, Director General de BioTech
Plus, intuye que el presupuesto de inversiones de la empresa habr de contemplar el
fortalecimiento del Departamento de Recursos Humanos, como estrategia para potenciar la
competitividad empresarial. Ello se lograra articulando polticas de gestin de personas
que fortalezcan la motivacin, implicacin y compromiso de los empleados. Veamos
entonces, quienes son los actores de este interesante caso de anlisis.

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Alberto Villa
Director General

Doctor en Biologa Molecular, con Maestra en Direccin de

Empresas, y diplomados en Administracin Empresarial y
Estrategias de Negocios.
Entusiasta de los ltimos avances de la Biotecnologa y
consciente de la importancia de apostar a la innovacin para
mejorar la calidad de vida de la Sociedad, Alberto ha sido el
factor fundamental del crecimiento acelerado que BioTech Plus
ha experimentado en los ltimos aos.
Lidera un competente equipo directivo integrado por
profesionales que acreditan trayectorias exitosas en sus
respectivas reas de especializacin. Est plenamente consciente
de que ha de atenuar las constantes fricciones entre Sabrina, la
nueva Directora de RRHH y Camilo, el Director de Finanzas, a
quien antes, ella reportaba.
Helena Daz
Con exitosa experiencia en el mercado de tecnologa
Directora de Mercadeo y mdica, Helena ha destacado por la excelente visin perifrica y
Ventas
de conjunto que ha logrado desarrollar, en la comprensin y
caracterizacin de un mercado tan complejo, voltil y difcil

como el de la Biotecnologa.
Helena ha utilizado magistralmente los recursos disponibles en la
inteligencia colectiva de las redes sociales, para identificar
tendencias de mercado y definir nuevas lineas de investigacin.
Su aporte ha sido relevante para la construccin del plan
estratgico con horizonte a 3 aos de Biotech Plus.
Por su inusual capacidad de anlisis y esclarecida visin de
negocios Alberto la considera pieza clave del equipo directivo.
Es muy apreciada y querida en el mbito laboral gracias a su
energa positiva y a su clida y afable personalidad.
Carlos Rivas
Ingeniero Qumico con sendos postgrados en Qumica Orgnica y
Director de Operaciones Gestin de Procesos Industriales.
Desde el inicio de las operaciones de Biotech Plus, ha trabajado
con gran disciplina y tesn para implantar una slida y verstil
infraestructura industrial, cuya armnica complementacin con
laboratorios de investigacin a cargo de la caracterizacin de
nuevas molculas y reactivos, han contribuido a construir una
interesante ventaja competitiva.
Ha desarrollado una muy buena comunicacin y relacin
profesional con Helena, de quien se nutre acerca de las nuevas
tendencias y lineas de investigacin que dinamizan al mercado de
la Biotecnologa.
Sabrina Prez
Sabrina, una profesional generalista de RRHH con 6 aos de
Directora de RRHH experiencia progresiva en Biotech Plus, est consciente del
nuevo reto que en lo sucesivo asumir como Directora de RRHH,
tras haber recibido un voto de confianza de Alberto.
Muy interesada en aprender acerca de las ltimas tendencias de
Gestin de Talento y Desarrollo Organizacional, Sabrina cree que
la empresa ha de afrontar su crecimiento a futuro, apostando a la
formacin y desarrollo de su activo principal, las personas.
Aunque ya ha asumido plenamente sus funciones de Direccin,
Sabrina enfrenta abierta oposicin de su anterior supervisor, el
Director de Finanzas, quien todava resiente la perdida de poder e
influencia derivada de la cesin de Recursos Humanos, la cual
era considerada ms como rea medular para la gestin financiera
de la empresa, que como efectivo habilitador de la estrategia de
negocios.
Camilo Ruz
Socio Fundador y Director de Finanzas de Biotech Plus.
Director de Finanzas Muy competente en la aplicacin de principios de Administracin
y Contabilidad de aceptacin generalizada, experto en ingeniera
financiera y dotado de extraordinarias habilidades de
negociacin, Camilo reconoce que la planificacin estratgica no
representa su competencia mejor desarrollada. Suele oponerse al
desarrollo de procesos de transformacin organizativa que
incrementen el perfil de riesgo de la empresa.
Goza de la plena confianza de Alberto por su indudable

conocimiento de los indices financieros relevantes al sector de

Biotecnologa, y por las excelentes relaciones que histricamente
ha desarrollado con bancos, acreedores y accionistas de la
empresa.

Un resumen de la reunin
El Comit de Direccin de BioTech Plus, se rene para discutir y aprobar el presupuesto de
inversiones de RRHH, en el marco de la ejecucin del Plan Estratgico:
Alberto R. (Presidente): Buenos das. Como ya es de todos conocido, nuestro plan
estratgico a 3 aos contempla la inversin en nuevas tecnologas y equipos para
actualizar la planta de produccin y los laboratorios de anlisis e investigacin. Para
alcanzar la meta de crecimiento del 10% anual, creo pertinente analizar si nuestra
funcin de RRHH, ser un habilitador efectivo para alcanzar las metas y objetivos
previstos en el plan.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Nuestra empresa ahora tiene descripciones
detalladas de puestos asociadas a una estructura salarial, la cual revisamos
trimestralmente. Nuestra retribucin promedio ahora est posicionada en el percentil 75
del mercado. Demostrando plena seguridad y confianza.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Es un logro significativo para incrementar nuestra
capacidad de retener talento clave. Los especialistas que requerimos son muy escasos y si no los
preservamos, sern rpidamente asimilados por la competencia.

Camilo R. (Director de Finanzas): Ello significa, Sabrina, que si ofrecemos una retribucin
competitiva, ya estaramos reduciendo significativamente la rotacin de personal, y con
ello disminuiramos los costes derivados de los procesos de reclutamiento, seleccin e
induccin de nuevos talentos. Intentando subestimar el excelente planteamiento de
Sabrina
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): No es tan simple como establecer una correlacin
directa entre una mayor retribucin y una disminucin equivalente del indice de rotacin
de personal, cuando en realidad, tenemos que considerar otros factores que intervienen en
el fortalecimiento de la motivacin y compromiso de nuestros trabajadores.
Alberto
R.
(Presidente):
Concuerdo
plenamente
con
el
argumento
de Sabrina. Deberamos aprender de las buenas prcticas de empresas lderes del
mercado, para construir nuestro diferenciador competitivo e impulsar desde all, el logro
de nuestras metas de desarrollo y crecimiento. Apoyando decididamente a Sabrina para
evitar que la postura orientada a costes de Camilo, fuera la que finalmente prevaleciera.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Hablamos de asignar el 4% de la facturacin
bruta anual, para financiar la ejecucin de un plan corporativo de formacin y desarrollo,
ajustado al perfil de cada rol, y congruente con los requerimientos de los
proyectos. Garantizaramos siempre, pleno alineamiento a la estrategia de negocio.
La evaluacin de desempeo aparte de continuar vinculada al ajuste peridico de la
retribucin, ahora se aplicar como herramienta de movilidad interna y como factor para
justificar nuestra inversin en actividades del Plan de Formacin.

Carlos R. (Director de Operaciones): Que buena noticia, Sabrina! El momento es perfecto,

ahora que es preciso ejecutar una fuerte inversin en Formacin y Desarrollo para
adecuar las capacidades de nuestra gente, a los requerimientos de operacin de los nuevos
equipos y tecnologas.
Camilo R. (Director de Finanzas): Hemos calculado el riesgo financiero implcito en la
ejecucin del plan de formacin y desarrollo que Sabrina plantea? Es realmente
pertinente invertir en formacin, cuando en nuestra escala actual de operacin hemos
experimentado un satisfactorio patrn de crecimiento en los ltimos aos? Estoy en
desacuerdo con apoyar un proyecto cuya justificacin financiera, no es en lo absoluto
evidente para mi. - Intentando retar a Sabrina, al cuestionar la relevancia y pertinencia de
su proyecto.
Alberto R. (Presidente): Entiendo tu preocupacin, Camilo. Analicemos entonces, las
oportunidades y amenazas a afrontar, si decidimos invertir sistemticamente en la
formacin de nuestra gente. Buscando muy hbilmente, alcanzar un punto de equilibrio
en una discusin que parece estar polarizada entre 2 enfoques contrapuestos
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Hemos crecido a una tasa promedio del 7% en los
ltimos
3
aos.
Camilo R. (Director de Finanzas): Maravilloso, Helena! Nuestro objetivo estratgico
debera ser el de mantener nuestra tasa actual de crecimiento, sin exponernos a grandes
riesgos.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Difiero de tu opinin. Es cierto que hemos
crecido. En este caso hablaramos de un proceso de crecimiento vegetativo o inercial,
definitivamente inferior al del promedio de un mercado en proceso de franca expansin.
El crecimiento promedio anual del mercado ha sido de casi el 9%. Evidenciando
seguridad y excelente dominio del tema.
Alberto R. (Presidente): Esto significa que estamos cediendo participacin de mercado
para mantener esta ilusin de crecimiento? Una relevante e inquietante acotacin.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): As es, Alberto. Estamos cediendo participacin
de mercado a la competencia. Con tono serio y solemne.
Camilo R. (Director de Finanzas): Que les parece entonces, si nos concentramos
exclusivamente en desarrollar aquellos nichos de mercado donde somos mejores, porque
sabemos hacerlo bien y tenemos la posibilidad de alcanzar un mayor rendimiento
financiero?
Carlos R. (Director de Operaciones): No puedo estar de acuerdo con este lineamiento.
Estaramos invirtiendo en tecnologa y equipos, mientras nos resignamos a aceptar que no
tenemos otra salida que la de asumir un rol secundario y de pobre competitividad en el
mercado de la Biotecnologa.
No creo entonces, que estn dadas las condiciones para continuar mitigando costes
operacionales y consolidar economas de escala, cuando el mercado est experimentando
una dinmica de franca expansin y crecimiento. Con nfasis y seguridad.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Estoy completamente de acuerdo contigo, Carlos.
Aunque hemos reducido de manera significativa el indice de rotacin de personal, nuestras
entrevistas de salida indican que una fraccin importante de quienes salen de nuestra
empresa, lo hacen buscando mejores oportunidades de desarrollo profesional que
histricamente no hemos estado en condiciones de ofrecer.

Alberto R. (Presidente): Si queremos aumentar nuestra participacin y conquistar nuevos

mercados tenemos que invertir en el desarrollo de nuestra gente. Que crees tu, Helena?
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Para competir con xito en nuestro mercado
necesitamos del compromiso y aporte de los mejores profesionales que estemos en
condiciones de atraer, desarrollar y retener. Exhibiendo una tenue, pero encantadora
sonrisa.
Las mejores empresas de nuestro sector invierten agresivamente en su gente. Si queremos
tener mayor relevancia en el mercado, es necesario potenciar nuestras capacidades como
empresa, invirtiendo en el desarrollo de las personas. Con su innata habilidad para
introducir temas de inters para la discusin y generar ideas para explorar el posible
espacio de soluciones.
Camilo R. (Director de Finanzas): La teora luce interesante, pero no estaramos creando
un nivel ms de burocracia que atentara en contra de la eficiencia de esta funcin como
unidad de servicio?
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): No es as. Con la concrecin de la unidad de
Formacin y Desarrollo estaramos anexando una funcin clave a un rea de gestin de
personas que ya est conformada por las funciones de Reclutamiento y Seleccin,
Compensacin y Beneficios, y ahora, Formacin y Desarrollo. Es necesario crear una
estructura funcional para Recursos Humanos, ahora que estamos contemplando crecer con
diversificacin relacionada.
Carlos R. (Director de Operaciones): Muy bien, Sabrina. As estamos garantizando el flujo
de talento que requiere una operacin cada vez ms tecnificada y compleja en un mercado
altamente competitivo e incierto. - Reforzando una vez ms la posicin de Sabrina, quien
ahora se siente respaldada y segura
Alberto R. (Presidente): Excelentes argumentos. Queda claro que desarrollaremos el
presupuesto de inversiones para RRHH conforme lo ha planteado Sabrina. Mirando de
reojo a Sabrina, quien se anima a sonreir.
Camilo, necesito un flujo de inversiones proyectado a 3 aos. Helena, de ti requiero una
prospectiva de mercado de los nichos que desarrollaremos en el proyecto de
diversificacin relacionada. Carlos y Sabrina, conformen equipo y determinen las
necesidades reales de capacitacin y desarrollo para los prximos 3 aos, y para cada una
de los puestos que conforman nuestra estructura de cargos. Con espontanea
determinacin, inocultable don de mando y plena confianza en si mismo.
Ahora vamos a competir en Primera Divisin!

Por qu el Plan de Formacin no mejor

la competitividad de la empresa ni su
Estado de Resultados? Caso de Estudio
#7

Alimentos Nutrisima, experiment un impresionante crecimiento entre 2.000 y 2.009,

lapso en el que ostent la mxima cuota de participacin de mercado. Esta diferenciacin
ocurri cuando super a la competencia por su variada oferta de alimentos procesados de
alta calidad y excelente contenido proteico.

Hemos invertido en tecnologas para integrar procesos y hemos cerrado nuestro primer
ciclo del Plan de Formacin corporativo. Creo que podemos obtener mejores resultados
Este meterico crecimiento orgnico, se ha ralentizado en los ltimos 3 aos. Han surgido
nuevos competidores dotados de la capacidad de inundar el mercado con una oferta
equivalente de productos a menor precio en el anaquel. Haber alcanzado una mayor
eficiencia operacional; disponer de colaboradores talentosos comprometidos a su empresa;
aprovechar economas de escala que Alimentos Nutrisima no ha logrado capitalizar,
parece explicar el cada vez ms slido posicionamiento competitivo de estas empresas.
Carlos Daz, Presidente de Alimentos Nutrisima est sumamente descontento con los
resultados financieros con los que cerrar la empresa este ao fiscal. No se han reportado
mejoras sustantivas en el Estado de Resultados ni en el perfil competitivo de la
empresa, pese a la implantacin del Balanced ScoreCard; la integracin de Finanzas,
Operaciones y Marketing en SAP; y la ejecucin del primer ciclo del Plan de Formacin
corporativo.
Carlos est consciente de que hay un factor adicional por considerar, para articular estas
iniciativas entre si, y lograr el tan anhelado alineamiento estratgico. En esta ocasin
recurre a los servicios de Cristina Chang, experimentada consultora experta en Estrategia
Empresarial, para explorar soluciones que contribuyan a reflotar las alicadas finanzas y a
restaurar el una vez privilegiado perfil competitivo de Alimentos Nutrisima. Veamos
quienes son los actores de este interesante caso de anlisis.

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Carlos Daz
Presidente

Carlos es Ingeniero Industrial con postgrado en Direccin de

Empresas y Diplomado en Estrategias de Negocios. Hijo de uno
de los socios fundadores acredita ms de 25 aos de experiencia
en posiciones adscritas a diferentes reas funcionales de la
empresa.
Apasionado de la Tecnologa y muy actualizado en la aplicacin
de mejores prcticas industriales, est aprendiendo con el apoyo
de Alicia, la Directora de RRHH, acerca de nuevos y ms
eficientes enfoques de Gestin de Talento que pueden ser
aplicados para atraer, preservar y motivar al mejor talento del

mercado.
De carcter a veces agrio y fuerte personalidad ha tenido algunos
roces con su equipo directivo, que sin embargo ha mostrado su
cohesin y sentido de propsito cuando ha sido pertinente tomar
decisiones de alto impacto en tiempos de crisis.

Cristina Chang
Cristina es la consultora principal de la firma Hughes, Chang &
Consultora de Estrategia Thompson, firma especializada en la gestin de procesos
Empresarial
empresariales y de negocios.
Su visin de 360 grados, amplio conocimiento de la empresa, e
indiscutible pensamiento estratgico la han acreditado como
pieza clave del procesos de transformacin organizativa que ha
experimentado Alimentos Nutrisima en los ltimos aos.
De naturaleza pragmtica y plenamente orientada a resultados,
Cristina goza de la plena confianza de Carlos quien no toma
decisin alguna de corte estratgico, si antes no cuenta con el
aval de esta formidable consultora.
Ernesto Lpez
Ingeniero Industrial con postgrado en Tecnologa de Alimentos y
Director de Operaciones trayectoria exitosa en distintas empresas del sector de alimentos.
Entusiasta de la aplicacin de indicadores de gestin para
impulsar procesos de mejora continua, fue factor clave en la
implantacin de SAP, y est orgulloso de estar a cargo de una de
las plantas de procesamiento de alimentos ms modernas de la
industria.
Suele ser muy hosco en las conversaciones y su orientacin a
resultados es tal, que en ocasiones prefiere permanecer callado y
atento para no perder tiempo en la consideracin de temas que l
considera insustanciales e irrelevantes.
Alicia Prez
Alicia, graduada en Psicologa Clnica y egresada del postgrado
Directora de Capital de Relaciones Laborales, siempre ha mostrado inters por
Humano
desarrollar prcticas y procesos que garanticen la satisfaccin y el
compromiso de quienes trabajan en Alimentos Nutrisima.
De carcter jovial y agradable, Alicia reconoce que su proyecto
profesional ms importante, el Plan Corporativo de Formacin y
Desarrollo, requerir de algunos ajustes para alinearlo a los
objetivos estratgicos de la empresa.
Como profesional que desea aprender acerca de como aplicar las
mejores prcticas de gestin de personas para satisfacer los
objetivos operacionales, de mercado y de negocios de la empresa,
aprovechar la oportunidad que le ofrecer la interaccin con
Cristina, la consultora de Estrategia Empresarial, para avanzar

Eduardo Garca
Director de Finanzas

an ms en el desarrollo de sus proyectos profesionales.

Eduardo, hijo de otro de los socios fundadores ha desarrollado su
carrera profesional en distintas posiciones del rea de Finanzas
Su capacidad para desarrollar inteligencia financiera con
informacin del entorno, y su habilidad para traducirla en
estrategias y tcticas de gestin, le ha merecido la admiracin y el
respeto del Comit de Direccin.
Ha sido la pieza fundamental en la implantacin del Balanced
ScoreCard corporativo. Con el apoyo decidido y entusiasta de
Ernesto, ha sido factor clave en la integracin de procesos
operacionales y de negocios en SAP.
Eduardo an no tiene una hiptesis precisa para explicar como la
implantacin del Balanced Scorecard, la integracin de procesos
por SAP, y la ejecucin del Plan de Formacin, no han tenido el
impacto esperado en el Estado de Resultados.

Un resumen de la reunin
El Comit de Direccin de Alimentos Nutrisima, finalmente se rene para fijar una
estrategia ante la preocupante merma en la participacin de mercado. Veamos que sucedi:
Carlos D. (Presidente): Estamos reunidos para analizar cual ha sido el impacto de los
proyectos que hemos desarrollado este ao para apuntalar la ejecucin del Plan
Estratgico.
Me molesta sobremanera que todas las inversiones que hemos hecho en este ltimo ao no
han servido para mejorar nuestro posicionamiento competitivo, ni el Estado de Resultados.
Creo que estamos en una posicin ms frgil y de mayor riesgo financiero que la del cierre
del ao pasado. Mostrando con elocuencia su contrariedad
Eduardo G. (Director de Finanzas): Aunque el supervit operativo no ha mejorado,
nuestros indices de endeudamiento se han reducido en un 15%. Tenemos una posicin ms
slida ante nuestros acreedores.
Carlos D. (Presidente): No me convences con el anlisis de indices surgidos de tus
ejercicios de Ingeniera Financiera. El tema relevante en esta reunin es que por tercer
ao consecutivo no hemos conquistado el liderazgo del mercado.
Ernesto L. (Director de Operaciones): Slo quiero agregar que hemos registrado rcords
histricos, en el indice de productos devueltos por cada 10.000 unidades, y en el nmero
de horas consecutivas sin accidentes que generen incapacidad parcial o permanente. Con
absoluta tranquilidad y sin salirse de las especificidades de su rol
Carlos D. (Presidente): Aunque no es relevante para esta reunin, gracias por tu
acotacin, Ernesto.
Aliicia P. (Directora de Capital Humano): Creo que el tema relevante de anlisis es el de la
pobre efectividad del Plan de Formacin. He trabajado acerca de este tema con Cristina, y
ya tenemos algunas conclusiones preliminares.
Carlos D. (Presidente): No entiendo lo que est sucediendo. Me parece increble que
hayamos invertido en 3 iniciativas estratgicas, cuya implantacin no ha ayudado a
mejorar nuestro posicionamiento competitivo ni nuestro Estado de Resultados Mostrando
una mezcla de asombro e incredulidad
Cristina C. (Consultora de Estrategia Empresarial:): Muy interesante la discusin. Las 3
iniciativas estratgicas son relevantes para mejorar el Estado de Resultados y el perfil

competitivo de Alimentos Nutrisima. Lo que sucede es que ests iniciativas han de estar
alineadas a la ejecucin estratgica de la empresa y en este momento no lo estn.
Comenzaremos analizando el Plan de Formacin, porque es la iniciativa de mayor impacto
potencial en los objetivos estratgicos de la empresa. Alicia comentar algunos hallazgos
de le encuesta salarial, del anlisis de clima y compromiso laboral, y las entrevistas de
salida, para establecer las premisas bsicas para desarrollar un Plan de Accin orientado
a mejorar el perfil competitivo de la empresa y su Estado de Resultados. - Sin disimilar su
seguridad, control de la escena y competencia en el rea.
Eduardo G. (Director de Finanzas): Me parece muy interesante la observacin de Cristina.
Es evidente que hace falta por definir el punto de enlace entre nuestras iniciativas claves y
la ejecucin de la estrategia de negocios.
Aliicia P. (Directora de Capital Humano): En lo que respecta a la competitividad del
salario nos mantenemos en el percentil 75 del mercado, de acuerdo a lo planificado.
Hemos ejecutado el Plan de Formacin habiendo asignado el 6% de la facturacin bruta.
Las actividades formativas han sido establecidas de acuerdo al perfil de capacidades a
desarrollar para cada rol.
La tasa de absentismo es casi la misma a la registrada al cierre del ao fiscal anterior.
Nuestra indice de rotacin de personal continua por encima de 25 % anual, el cual es
superior al promedio del mercado para el sector alimentos.
Ernesto L. (Director de Operaciones):Y yo estoy por contratar al tercer supervisor de
planta en el lapso de un ao. Nada ha cambiado. Saliendo lentamente de su letargo y
evidenciando su indiferencia e incredulidad
Carlos D. (Presidente): Me da la impresin de que estamos financiando la capacitacin y
desarrollo de talentos que terminan trabajando para empresa de la competencia.
Eduardo G. (Director de Finanzas): Creo que estamos a punto de identificar la raz del
problema. El coste de recurrentes procesos de reclutamiento y seleccin deteriora nuestra
estructura de costes y conspira contra nuestra utilidad neta al cierre del ejercicio fiscal.
Sin contar la inversin en capacitacin y formacin que requiere el personal que recin
ingresa a la empresa. Con animo conciliatorio
Carlos D. (Presidente): Ustedes estn girando una y otra vez, en torno al diagnstico del
problemtica. Quiero soluciones. Necesito propuestas. - Ejerciendo presin para obtener
resultados rrpidamente
Cristina G. (Consultora de Estrategia Empresaria)l: Del anlisis de las encuestas de clima
laboral y compromiso, pueden establecerse las siguientes conclusiones:
Una fuerza laboral desmoralizada y emocionalmente desconectada de su
organizacin.
La misin, visin y valores de la empresa no son conocidos por la mayor parte de
los colaboradores.
La mayor parte de la gente confunde su participacin en proyectos con la ejecucin
del Plan Estratgico.
El liderazgo de la empresa luce desconectado a las necesidades, expectativas y
problemas de sus colaboradores.
Un deficiente sistema de comunicacin interna promueve la proliferacin de
rumoree.
Casi todos tienen dudas acerca de cual pudiese ser su futuro en la empresa a un
horizonte de 5 aos.

Carlos D. (Presidente): Genial, Cristina. Solo una consultora como tu podra

acompaarnos en la exploracin del espacio de soluciones. Sin ocultar su satisfaccin
por la genial aportacin de su consultora estrella.
Eduardo G. (Director de Finanzas): Parece evidente de que hay que adecuar a la funcin de
Recursos Humanos para motivar, implicar y comprometer a nuestra gente en esta fase de
nuestro proyecto de transformacin.
Carlos D. (Presidente): Me alegra que consideres que son las personas, y no la
tecnologa, los activos, la ingeniera financiera o la satisfaccin de las expectativas de los
accionistas nuestra principal razn de ser como empresa. Con el nimo deliberado de
retar a Eduardo
Aliicia P. (Directora de Capital Humano): Gracias, Carlos y Eduardo por sus valiosas
aportaciones. Me gustara que Cristina hiciera un resumen del plan de accin que ambas
construimos para potenciar la funcin de Recursos Humanos y alinearla a la estrategia.
Con una sonrisa muy expresiva
Cristina G. (Consultora de Estrategia Empresarial:): Consideramos un Plan de accin a 2
aos, cuyo objetivo es el de mejorar la capacidad de Alimentos Nutrisima para captar,
preservar y desarrollar al mejor talento del mercado. Para ello se contempla:
Desarrollo de rutas de carrera por rol.
Acceso a los recursos de la inteligencia colectiva desde las redes sociales para
potenciar el desarrollo de entornos personales de aprendizaje.
Promocin de procesos de movilidad interna de talentos.
Diseo de modelos de competencias por rol.
Mapas de talento para ser aplicados en roles clave.
Formacin de lderes en fundamentos de la Inteligencia Emocional
Promocin de la empresa Alimentos Nutrisima, como una excelente marca
empleadora.
Participacin en un lapso de 2 aos para optar a la distincin de Bert Workplace
que otorga el Great Place to Work Institute.
Aplicacin de motivadores intrnsecos no vinculados al salario, y creacin de
ambientes de trabajo que primen la camaradera y el reconocimiento social por el
trabajo bien hecho.
Eduardo G. (Director de Finanzas): Excelente anlisis. Sin el aporte de personas
motivadas, implicadas a la tarea y comprometidas con la empresa, toda inversin en
tecnologas habilitadoras de procesos operacionales y de negocios no responder a las
expectativas previstas.
Carlos D. (Presidente): Gracias a Alicia y a Cristina por su excelente y esclarecedora
participacin. Lo tenemos todo para recuperar nuestro rol de lderes en el mercado.
Podemos ser una excelente empresa para trabajar, y un referente de xito ahora que
necesitamos expandirnos para abarcar el mercado regional. Les invito a compartir una
deliciosa paella. Muy contento por los resultados obtenidos y los acuerdos alcanzados.