Cadena de Valor PDF

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La cadena
de valor
en las pymes
IN NOVA
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Esta publicacin recoge los resultados del

proyecto Rediseo de la cadena de valor en
las PYME para su integracin en la economa
global, desarrollado por la Fundacin General
de la Universidad Politcnica de Madrid y
dirigido por D. Antonio Hidalgo Nuchera,
Profesor Titular de Organizacin de Empresas
de la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros
Industriales (Universidad Politcnica de
Madrid).
El proyecto ha sido financiado por el Plan de
Consolidacin y Competitividad de la PYME de
la Direccin General de Poltica de la PYME, a
travs de los fondos gestionados por la
Agencia de Desarrollo Empresarial de la Junta
de Castilla y Len.
Fundacin General Universidad Politcnica

de Madrid.
DDI, Sociedad Estatal para el Desarrollo
del Diseo y la Innovacin
Diseo grfico: OMB / Mikel Garay
Maquetacin: Cromotex
Impresin: Grficas Monterreina
Depsito legal:
Madrid, 2004
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ndice
INTRODUCCIN
METODOLOGA
EL SECTOR ARTES GRFICAS
19
3.1
3.2
19
3.3
3.4
3.5
El Sistema-Cadena de Valor del sector Artes Grficas

Las funciones crticas de la Cadena
de Valor y anlisis DAFO del sector
Tipificacin de la muestra de empresas
Principales resultados del diagnstico
Recomendaciones
21
24
26
33
EL SECTOR PIEDRA NATURAL
45
4.1
4.2
45
4.3
4.4
4.5
El Sistema-Cadena de Valor del sector Piedra Natural

Recomendaciones
47
50
52
60
EL SECTOR TEXTIL-CONFECCIN
73
5.1
5.2
74
5.3
5.4
5.5
El Sistema-Cadena de Valor del sector Textil-Confeccin

Recomendaciones
74
76
79
88
ANEXOS
99
I
II
III
Organismos pblicos y ayudas

Direcciones de inters
Bibliografa
101
103
105
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INTRODUCCIN
Las Pymes configuran un colectivo decisivo para el
crecimiento econmico, la generacin de empleo
y la creacin de riqueza de Espaa, pues suponen
ms del 99% del conjunto de empresas existentes y
representan alrededor del 70% del empleo total. Adems de reunir unas caractersticas especficas, como
flexibilidad y capacidad de adaptacin al cambio y a la especializacin cada vez mayor de la
demanda, tambin presentan unas debilidades estructurales que las hacen vulnerables y frgiles, sobre todo en los primeros aos de existencia.
Las Pymes se
enfrentan a un
entorno
altamente
cambiante al
que tienen que
adaptarse para
sobrevivir
El principal reto de nuestras Pymes es hacer frente a un entorno altamente cambiante y a una economa cada vez ms globalizada e interrelacionada, dentro de los cuales es necesario que
desarrollen con eficiencia la capacidad de aumentar su situacin competitiva. Para poder sobrevivir
en este mundo cada vez ms hostil y competitivo, las Pymes tienen que adaptar y cambiar los
productos y servicios que ofrecen, y adaptar y cambiar las formas en las que los producen y entregan al mercado.
Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta capacidad: mayor calidad, mayor variedad
para el cliente, ms econmica, ms rpida, etc. En
todos los casos, el desarrollo de esta habilidad requiere de un cambio dentro de la propia organizacin, el cual puede producirse en el equipamiento
utilizado para fabricar el producto o bien en la forma como se estructura y organiza el proceso.
Hay que tener en cuenta que los cambios no siempre significan avances espectaculares ni incluyen
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nuevas ideas radicales. La mayora de las veces el

cambio es un avance gradual que se produce a travs de una secuencia de pequeas mejoras que
se acumulan en el tiempo. No obstante, las empresas, independientemente de su tipo o tamao, tienen que adaptarse para sobrevivir, pues la experiencia demuestra que aquellas empresas que no
aprenden ni son capaces de cambiar, no tienen muchas posibilidades de xito.
El cambio es algo imperativo para el siglo que acaba de comenzar. Las presiones para cambiar vienen
de todas direcciones: competencia en aumento,
cambios legislativos, fragmentacin de mercados,
barreras comerciales que desaparecen, etc. Son
tan slo algunas de las amenazas dentro de una
lista en aumento. Pero no todo son malas noticias para las Pymes, pues tambin han crecido las
oportunidades que ofrece el entorno: apertura de
nuevos mercados, desarrollo de nuevas tecnologas, desregulacin de sectores, etc. Las empresas
que sean ms conscientes de estas oportunidades y que sean capaces de reaccionar de forma
rpida, podrn utilizar el entorno como trampoln
para crecer.
Por lo general, a las Pymes se les puede considerar
como empresas conectadas, es decir, que carecen
de sistemas informticos para su gestin y que tienen ms difcil su acceso a la informacin, motivo
por el cual necesitan compatibilizar sus sistemas con
los de sus clientes a los efectos de avanzar en su
desarrollo y conectarse con nuevos clientes.
Es
imprescindible
para la
empresa
conocer los
elementos
claves de su
Cadena de
Valor
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Pero este avance no es efectivo si la empresa no tiene un conocimiento profundo de cules son los elementos clave que caracterizan su Cadena de Valor y que la sitan en su Sistema de Valor, es decir,
en el contexto de su sector de actividad. La realizacin de un diagnstico empresarial resulta imprescindible para comprender este punto de partida, sin el cual no ser posible acometer diseos
estratgicos que sirvan como palancas de lanzamiento para enfrentarse a nuevos retos.
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El proyecto titulado Rediseo de la Cadena de Valor en las Pymes para su integracin en la Economa Global, financiado por el Plan de Consolidacin
y Competitividad de la Pyme (2001-2006), y ejecutado en el periodo 2001-2002 con la colaboracin
de la empresa consultora EDD (Estrategia, Desarrollo y Diversificacin, S.L.), ha tenido como objetivo
preparar a una muestra de Pymes para que sean capaces de implantar y desarrollar sistemas de gestin
avanzada que les ayuden a consolidarse y hacer
frente a los cambios de todo tipo que se producen
en el entorno global, incrementar su competitividad
ante la complejidad e incertidumbre de los mercados y no hipotecar a las generaciones futuras, y tratar de introducir nuevos productos en el mercado.
El mbito de actuacin del proyecto se extendi a
un total de 45 Pymes distribuidas de forma homognea en tres sectores de actividad econmica
(quince Pymes por sector) y localizadas geogrficamente en siete Comunidades Autnomas. Los sectores seleccionados fueron Artes Grficas, Piedra Natural y Textil-Confeccin.
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METODOLOGA
La metodologa desarrollada en el proyecto se ha basado en el diseo de un programa de trabajo estructurado en un conjunto de siete fases, de forma que
cada una se ha caracterizado por la consecucin de
un objetivo concreto y la obtencin de un conjunto
de resultados intermedios que, adems de la relevancia e inters por s mismos, han constituido elementos
necesarios para iniciar el grupo de tareas siguiente. La
secuencia de las fases desarrolladas se muestra en el
grfico 1 y a continuacin se describen los principales
objetivos de cada una de las fases del proyecto.
FASE 1: Identificacin y seleccin de la muestra
de Pymes
Se trata de un tamao de muestra no estadstica
en cuya seleccin han primado los aspectos cualitativos que han permitido la mayor representatividad posible de la misma frente a la tipologa que define las caractersticas bsicas de las empresas de
Grfico 1. Esquema general del proyecto
FASE 1
Identificacin y seleccin de la muestra de Pymes

(sectores, tamao y mbito geogrfico)
FASE 2
Realizacin de diagnsticos
FASE 3
Definicin de procesos de innovacin a
implementar/redisear
FASE 4
Identificacin de nuevas tecnologas
FASE 6
FASE 5
Recomendaciones para la
implementacin
Evaluacin de capacidades para implantar

herramientas de gestin avanzada
FASE 7
Aplicacin de tcnicas de
crecimiento y diversificacin
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cada sector. Las variables de segmentacin propuestas para seleccionar la muestra se han modulado por cada sector de actividad y se han clasificado en variables de carcter genrico y especfico.
Las variables de carcter genrico utilizadas han sido las siguientes:
Plantilla: > 25 < 250.
Facturacin: > 9 < 30 M .
Comunidad Autnoma: > 2 < 5 por Comunidad.
Como variables de carcter especfico se han tenido en cuenta:
Subsectores/segmentos de actividad: > 2 < 5.
Importancia relativa del nmero de funciones
desarrolladas en la Cadena de Valor.
Grado de dependencia relativo de la Cadena/Sistema de Valor.
Necesidad relativa de implantacin de procesos
innovadores.
Grado de competitividad relativa entre las empresas.
Poder de negociacin de los principales segmentos de demanda.
Intensidad relativa del uso de tecnologas de la informacin y las comunicaciones.
La muestra de empresas se ha seleccionado entre
aquellas empresas que, reuniendo las caractersticas de las variables de carcter genrico, han presentado un mayor atractivo al aplicarle las variables
de carcter especfico, buscando siempre constituir
empresas competitivas en una economa globalizada que lideren sus respectivos subsectores/segmentos de actividad, constituyendo el ejemplo demostracin y gua a seguir por el resto de las empresas
que pertenezcan a los mismos.
FASE 2: Realizacin de diagnsticos
La metodologa aplicada se ha basado en los conceptos de Cadena y Sistema de Valor propuestos
por Porter (1985, 1991) para diagnosticar la ventaja competitiva de una empresa, as como en la elaboracin del anlisis DAFO de cada uno de los sectores.
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La Cadena de Valor
Para diagnosticar y tratar de mejorar la ventaja competitiva en la empresa se ha utilizado la herramienta de la Cadena de Valor, en la cual estn representadas todas las actividades discretas que se
desarrollan en la misma, tales como diseo, produccin, marketing, logstica, distribucin de productos, asistencia tcnica, etc. Cada una de estas
actuaciones discretas puede contribuir a posicionar
el coste relativo de la empresa o a crear las bases
de diferenciacin, es decir, las estrategias competitivas bsicas que puede adoptar la empresa.
La Cadena de
Valor
representa el
conjunto de
actividades
que desarrolla
la Pyme
Identificando aquellas actividades de valor que sean tecnolgica y estratgicamente distintas, se pueden clasificar en primarias y de apoyo. El valor que
se crea en las actividades de la Cadena de Valor
es equivalente al precio que el comprador est dispuesto a pagar por el producto o servicio que una
empresa le proporciona. Por tanto, crear valor para los clientes que exceda el coste de disponer de
tales productos o servicios es el objetivo de cualquier estrategia genrica. Al mismo tiempo, la Cadena de Valor de una empresa muestra el valor total que est compuesto por actividades de valor y
margen, siendo este ltimo la diferencia entre el valor total y el coste colectivo de realizar las actividades de valor.
Se puede concluir, por tanto, que las empresas consiguen ventajas competitivas al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologas o diferentes
insumos.
El Sistema de Valor
Ninguna empresa funciona como una clula aislada del sistema econmico. Por el contrario, cada
vez con mayor intensidad se pone de manifiesto la
necesidad de que este sistema y las empresas que
lo configuran (ya pertenezcan a la industria o al sector servicios) aumenten sus interconexiones, de tal
manera que circule a travs del sistema el fluido vital que lo alimenta: la informacin.
El Sistema de
Valor incorpora
a los agentes
externos a la
Cadena de
Valor
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Todas las transacciones que se realizan entre los actores que intervienen en el Sistema de Valor dependen de la informacin asociada a las mismas y, en
consecuencia, romper las barreras constituidas por
falta de comunicacin externa entre empresas se
convierte en un objetivo prioritario para el crecimiento
econmico. En tal sentido, se define el concepto
de Sistema de Valor como el resultado de la ampliacin de la Cadena de Valor de la empresa a otras
empresas que tienen estrecha relacin con ella, tales como los proveedores, los canales de distribucin
y los clientes.
La ventaja
competitiva de
la Pyme se
basa en la
capacidad de
gestionar su
Sistema de
Valor
Actualmente se est poniendo cada vez ms nfasis en que la capacidad de una empresa para obtener una ventaja competitiva es funcin de cmo
gestione no slo su Cadena de Valor, sino todo el Sistema de Valor que configura las relaciones transaccionales del sector en el que compita. De nada sirve que una empresa pretenda ofrecer un buen producto o servicio a un cliente si todos los suministradores, subcontratistas o empresas de servicios a los
que cada vez con ms frecuencia se recurre, no responden en forma, calidad y tiempo que resultan necesarios para cumplir con las especificaciones tcnicas del producto, y con los requisitos de calidad
y tiempos de entrega que desee o imponga, el cliente. Tan importante puede resultar la existencia de un
fallo en la propia cadena interna de la empresa,
como en cualquiera de las cadenas de las empresas que configuran el Sistema de Valor del sector
de actividad econmica en el que opera.
El anlisis DAFO
El anlisis DAFO constituye una herramienta tpica
utilizada en los diagnsticos de situacin y permite
identificar el conjunto de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades que servirn de referencia a la empresa para disear su anlisis estratgico. El significado de cada uno de estos conceptos
es el siguiente:
Oportunidades. Se agrupan bajo este epgrafe aquellos factores externos a la empresa, no
controlables, que pueden contribuir al cumplimiento
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de las estrategias y objetivos planteados por la empresa.

Amenazas. Se identifican como amenazas aquellos factores externos, no controlables, que puedan
perjudicar el cumplimiento de tales estrategias.
Fortalezas. Se consideran como fortalezas aquellos factores internos propios de la empresa y, por tanto controlables, que pueden contribuir o contribuyen, al cumplimiento de las estrategias y objetivos de
la misma.
Debilidades. Se definen como aquellos factores
internos o puntos dbiles de la empresa que perjudican, o pueden perjudicar, a la consecucin de las
metas u objetivos fijados por la misma.
De acuerdo con esta metodologa de anlisis, las tareas desarrolladas para efectuar esta fase crtica,
por cada sector y empresa, han sido las siguientes:
a) Configuracin de la Cadena/Sistema de Valor
de cada sector de actividad econmica.
b) Anlisis e identificacin de las funciones crticas
de la Cadena de Valor de cada empresa de la
muestra.
c) Anlisis de las principales herramientas aplicadas
en el desarrollo de las actividades de las funciones
crticas de la Cadena /Sistema de Valor.
d) Anlisis DAFO del sector.
FASE 3: Definicin y anlisis de los procesos
de innovacin a implementar y/o redisear
El conocimiento de la Cadena de Valor del sector,
de la Cadena de Valor de la empresa, de las funciones crticas de la misma y de las relaciones transaccionales que se realizan en el Sistema de Valor, resultan imprescindibles para orientar el anlisis hacia la
obtencin de ventajas competitivas y al esfuerzo de
las estrategias competitivas genricas adoptadas por
las empresas de cada sector. Por tanto, tomando como
base de partida los resultados obtenidos en la fase
de Diagnosis, se disponen de elementos de juicio
objetivos que permiten abordar la definicin y el anlisis de los procesos de innovacin que se deberan implantar, en caso de ausencia de los mismos; o bien mejorar o redisear los procesos existentes bajo las
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premisas que imponen los actuales mercados globalizados y crecientemente competitivos.

El desarrollo de esta fase se ha realizado abordando las siguientes tareas:
a) Anlisis de los procesos con carencias organizativas y funcionales.
b) Identificacin de las actividades que presentan
puntos dbiles en cada una de las funciones crticas
de la Cadena de Valor.
c) Propuesta de actividades que complementen
o sustituyan a las desarrolladas en cada funcin crtica de la Cadena de Valor.
d) Integracin de las nuevas actividades en los procesos de innovacin a implantar orientados hacia
la mxima creacin de valor en el cliente.
La
incorporacin
de nuevas
tecnologas a
los procesos
incrementa la
productividad
de la Pyme
FASE 4: Identificacin de nuevas tecnologas

que mejoren las actividades de la nueva
Cadena/Sistema de Valor
El anlisis de los procesos de innovacin siempre debe
tener en cuenta la utilizacin de tecnologas avanzadas
en las que se deberan apoyar las actividades desarrolladas en las funciones crticas de la Cadena de Valor de cada sector y empresas de la muestra, pues de
esta manera se puede conseguir la mxima productividad exigible a los nuevos procesos de innovacin y
aumentar la ventaja competitiva de las empresas. Al
mismo tiempo, se incrementa el nivel de satisfaccin de
los clientes mediante la creacin de valor en sus operaciones derivadas del uso de los productos y/o servicios
suministrados por las empresas.
Para alcanzar este objetivo se ha procedido a identificar las herramientas y tecnologas necesarias
para desarrollar las nuevas actividades en los procesos de innovacin a implantar. A modo de ejemplo
se citan:
Software de productividad (aplicaciones en diseo, gestin de materiales y logstica, control y gestin
de la produccin, marketing y ventas, atencin al
cliente, etc.).
Aplicacin de tecnologas de la informacin a la
mejora de la gestin (informatizacin de procesos,
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trabajo en equipo, bases de datos, redes de rea local, etc.).

Aplicacin de tecnologas de telecomunicaciones
a la mejora de la gestin (conexiones RDSI, ADSL, videoconferencia sobre ordenador personal, servicios
Centrex, etc.).
Aplicacin de tecnologas de Internet para la mejora de la Cadena/Sistema de Valor (correo electrnico,
pginas web, comercio electrnico, Intranet y Extranet, posible participacin en portales horizontales/
verticales, etc.).
FASE 5: Evaluacin de la capacidad interna
de las Pymes para implantar herramientas de
gestin avanzada que mejoren las funciones
de su Cadena de Valor
En base a los resultados obtenidos en las dos fases precedentes, es posible realizar el acoplamiento de nuevas actividades en los procesos de innovacin a implantar en las funciones crticas de la Cadena de Valor
de las Pymes y de las herramientas/nuevas tecnologas
que resultan necesarias para soportarlas.
Para el cumplimiento de este objetivo se han realizado las siguientes tareas:
a) Acoplamiento entre las nuevas actividades
de los procesos de innovacin y las herramientas/
tecnologas identificadas.
b) Identificacin de limitaciones o restricciones derivadas de la organizacin e infraestructuras con las que
operan las Pymes de la muestra (carencias de equipos
informticos, carencias de infraestructura de comunicaciones a nivel del Sistema de Valor, carencias de
estructuras formales organizativas por cada funcin crtica de la Cadena de Valor, etc.).
FASE 6: Recomendaciones y normas para la
implementacin de los procesos innovadores
Conocidos los procesos de innovacin a implantar
y/o redisear, las nuevas tecnologas en las que se deben soportar y evaluadas las capacidades internas
de las Pymes para implantar tales tecnologas en su
Cadena de Valor, es necesario, desde una posicin
objetiva, valorar las posibilidades reales y los esfuerzos
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relativos que conllevara la implantacin de los procesos innovadores identificados en la Cadena de Valor de las Pymes.
El desarrollo de esta fase ha exigido la realizacin de
las siguientes tareas:
a) Contrastacin entre las herramientas de gestin
avanzada identificadas para mejorar las actividades
de la Cadena de Valor y las carencias puestas de manifiesto en las Pymes.
b) Propuesta de soluciones alternativas para contrarrestar las carencias identificadas en las Pymes.
c) Planificacin de actividades para la introduccin
de los procesos innovadores.
Es estratgico
para la Pyme
aplicar
tcnicas de
crecimiento de
negocio y de
diversificacin
de productos
FASE 7: Aplicacin de tcnicas de anlisis de

crecimiento de negocios y diversificacin de
productos
El punto de partida de esta hiptesis es que las Pymes
tienen capacidad suficiente para definir los productos que configuran su oferta y que compiten en
un sector cuyo crecimiento y rendimiento econmico son suficientes para remunerar las inversiones
dedicadas a sus negocios respectivos. Con la finalidad de reforzar la capacidad de crecimiento de las
Pymes de la muestra, se les ha facilitado unos elementos de reflexin estratgica que les permitan tomar la decisin de variar sus estrategias de crecimiento, incluida la posibilidad de diversificar sus
productos/negocio.
Para conseguir este objetivo se ha desarrollado una
metodologa que consta de cuatro fases:
a) Anlisis de las estrategias de crecimiento actual
de las empresas.
b) Identificacin de nuevos vectores de posible crecimiento.
c) Identificacin del vector de crecimiento de diversificacin a travs del desplazamiento simultneo sobre tres dimensiones (funciones, grupos de clientes y
tecnologas).
d) Propuesta personalizada de posibilidades de diversificacin.
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EL SECTOR
ARTES GRFICAS
En el sector Artes Grficas conviven diferentes segmentos empresariales diferenciados cuya actividad viene fuertemente marcada por la amplia
variedad de productos demandados. Tal variedad de productos, junto con el tamao de sus tiradas, condicionan bsicamente las tecnologas
exigidas por la economa y calidad de la impresin, las inversiones tcnicas e industriales
necesarias y, en consecuencia, el tamao de las
empresas.
3.1. EL SISTEMA-CADENA DE VALOR DEL SECTOR
ARTES GRFICAS
El Sistema/Cadena de Valor del sector Artes Grficas est configurado por tres grandes grupos de actividad que pueden desarrollarse de forma individual
como negocio especfico o de forma integrada en
un mismo negocio: Preimpresin, Impresin y Encuadernacin.
La Cadena de
Valor del sector
Artes Grficas
est integrada
por las
actividades de
preimpresin,
impresin y
encuadernacin
Bajo la actividad de Preimpresin se agrupan las empresas que realizan la composicin de los textos y
las imgenes, los fotolitos y, en general, todas las
operaciones previas a la fabricacin de las planchas de impresin que utilizan las mquinas que
realizan esta ltima funcin. Este segmento es uno
de los ms dinmicos como consecuencia del fuerte cambio tecnolgico experimentado en los ltimos aos derivado de la informatizacin de todo el
proceso y de las posibilidades de digitalizacin del
mismo. Como ejemplo se puede citar el caso de
la tecnologa denominada Computer to Plate (CTP),
que puede eliminar la elaboracin de los fotolitos
para entrar directamente en la fabricacin de las
planchas de impresin.
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La Impresin constituye el segmento ms poblado en

cuanto a nmero de empresas que realizan esta fase
del proceso de la industria grfica. Sus caractersticas,
infraestructuras y tamao dependen directamente de
la tecnologa de impresin que utilicen, las cuales son
funcin del material sobre el que se vaya a realizar la
impresin (papel, cartn, tela, plstico, etc.) y del tamao de la tirada del producto que se vaya a imprimir. Existen, fundamentalmente, dos tecnologas de
impresin: plana (offset) y rotativa (offset o huecograbado). La impresin plana en offset se utiliza, preferentemente, para tiradas medias de productos como papelera de empresa, libros, impresos, etc., mientras que
la impresin rotativa, ya sea en offset o huecograbado,
resulta adecuada para las grandes tiradas que requieren las revistas peridicas de gran difusin, los libros de grandes tiradas o los folletos publicitarios utilizados por las grandes superficies de venta.
La
incorporacin
de las
tecnologas
digitales es una
oportunidad
que
incrementar la
competitividad
de la Pyme
Por su parte, la Encuadernacin es la fase final del

proceso para la obtencin de un producto impreso. En
ella se realizan operaciones tales como barnizado, troquelado, encuadernacin (cosido, grapado o encolado) y otras operaciones complementarias, aunque
no pertenezcan al propio proceso, como las de ensobrado de un impreso publicitario. En las grandes tiradas, como, por ejemplo, las de una revista peridica,
las operaciones de encuadernacin las realiza el impresor en una seccin aparte utilizando maquinaria
automtica especficamente concebida para tal fin.
La Cadena de Valor interna del sector Artes Grficas comprende una amplia variedad de actividades diferenciadas y las interrelaciones que se producen entre las mismas. Si, adems de estas
actividades, se incorporan a la Cadena de Valor
las relaciones de los actores externos que cooperan al comienzo de la misma, aumenta la complejidad de las relaciones que se realizan. Entre estos
actores externos se encuentran:
Proveedores de materias primas, productos semielaborados, consumibles, etc.
Fabricantes de un amplio catlogo de sistemas
y maquinaria.
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Proveedores de servicios, entre los que destacan

los desarrolladores de software de diseo grfico y
de gestin especializados para el sector.
Si se tienen tambin en consideracin los actores externos al final de la Cadena de Valor, es decir, los destinatarios ltimos de los productos del sector y generadores de la demanda, tanto empresas como
clientes finales, se configura el Sistema de Valor del
sector Artes Grficas, que aumenta an ms la complejidad de la Cadena de Valor.
En el grfico 2 se refleja de forma integrada el esquema del Sistema/Cadena de Valor del sector
Artes Grficas.
3.2. LAS FUNCIONES CRTICAS DE LA CADENA
DE VALOR Y ANLISIS DAFO DEL SECTOR
En cualquier sector de actividad econmica existen funciones y procesos cuyo peso relativo resulta ms o menos crtico para el desarrollo y obtencin de la rentabilidad del negocio, si bien hay que resaltar que todas las
funciones y procesos que se desarrollan son necesarios.
Los tres niveles que se han establecido para identificar el nivel de criticidad de las funciones son: muy
importante, importante y poco importante. De acuerdo con esta clasificacin, los resultados obtenidos
de las encuestas realizadas a las empresas del sector Artes Grficas han sido los siguientes:
Las funciones que las Pymes consideran muy importantes son las de Operaciones de Produccin,
Marketing y Ventas. En la primera de ellas destaca de
una forma preponderante la Impresin, ya sea con
tecnologa rotativa offset, tradicional plana, huecograbado, digital, flexografa, serigrfica, etc., seguida por las actividades de manipulacin, acabado
y encuadernacin, operaciones estas ltimas que,
en muchos casos, son subcontratadas al exterior o,
incluso, se realizan por empresas independientes en
la gestin, pero vinculadas a la empresa de Impresin a travs de participaciones en su accionariado.
Las funciones de Compras, Desarrollo Tecnolgico
y Soporte a la empresa son consideradas importantes.
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22 INNOVA
Canales de
distribucin.
Prescriptores.
Clientes.
Externa
Soporte a la
Empresa:
Administracin.
Finanzas.
RR. HH.
Sistemas
informacin.
Compras:
Proveedores.
Sistemas de
comunicacin.
Sistemas de
transporte.
Distribucin por cuenta del cliente.

Demanda diferenciada por producto/cliente.
Principales grupos de clientes:
Grupos editoriales.
Agencias de publicidad.
Desarrollo Tecnolgico:
Herramientas de
desarrollo.
Desarrollo de
software.
I+D/Diseo.
Operaciones
Produccin:
Fabricacin.
Procesos.
Maquinaria.
Gestin de
produccin.
Subcontratacin.
Administracin:
Boletines oficiales.
Libros.
Publicidad.
Marketing y Ventas:
Ofertas.
Anlisis de mercado.
Distribucin.
Comunicaciones
clientes.
Encuadernacin
Logstica Externa:
Expedicin.
Embalaje.
Empresas:
Distribucin productos alimentarios.
Conserveras industriales.
Alimentarias, tabacos, farmacias, etc.
Logstica Interna:
Almacenes.
Materias primas.
Productos
terminados.
Manipulacin.
Impresin
Servicios Preventa
y Postventa:
Informacin.
Asistencia
tcnica.
Servicios:
Software de gestin (Administracin, Ventas,
Facturacin, etc.).
Software de control produccin (rdenes
produccin/obra en curso).
Software integrado especializado (artes grficas).
Software de preimpresin.
Maquinaria serigrafa:
Serigrafa plana y circular, tamporadoras, horno de
secado.
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Preimpresin
Fabricantes de maquinaria:
Maquinaria de preimpresin, fotofilmadoras,
insoladoras de planchas, Computer to Plate/Film
(CTP/CTF), plotters.
Maquinaria de impresin:
Rotativas offset de pliego, impresin digital.
Maquinaria manipulacin/Encuadernacin:
Troquelado, plegado, fresado, alzadoras,
perforadoras, guillotinas, cizallas, trenes de tapa
dura, entapadoras.
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Cadena de Valor Interna
Proveedores:
Materia prima.
Productos
semielaborados.
Material
consumibles.
Fabricantes de
maquinaria.
Proveedores
servicios.
Proveedores:
Pocos, grandes, especializados y multinacionales,
con el elevado poder de negociacin.
Papeles con gran variedad de acabados: Bobinas y
pliegos.
Cartoncillo y cartn ondulado.
Tintas y barnices, planchas de aluminio, films, tners.
Cubiertas (cartn, polipiel, etc.), pantallas de
serigrafa.
Grfico 2. El Sistema/Cadena de Valor del sector Artes Grficas
Externa
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Se consideran poco importantes las funciones de

Logstica Interna, Servicios Preventa y Postventa, y
Logstica Externa. No obstante, la importancia relativa de estas funciones es cada vez mayor como
consecuencia del incremento de la calidad del servicio al cliente.
En el grfico 3 se representa el anlisis DAFO del sector Artes Grficas.
Grfico 3. Anlisis DAFO del sector Artes Grficas

FORTALEZAS
Incremento de las exportaciones con supervit
de la balanza comercial en los dos ltimos
aos.
Ajuste del sector de manipulados para el rea
de la exportacin.
Incremento de las empresas certificadas en sus
Sistemas de Calidad.
Mayor disponibilidad de personal joven mejor
cualificado para acceder al manejo de las
nuevas tecnologas e idiomas.
Gran capacidad de dinamismo para
adaptarse a los cambios del entorno.
OPORTUNIDADES
La escasa dimensin de las empresas las dota
de una relativa agilidad para adaptarse a los
nuevos requerimientos del mercado.
Amplia posibilidad de mejora mediante la
implantacin de los Sistemas de Calidad.
Posibilidad de incorporar las nuevas tecnologas digitales que harn ms competitivas
a las empresas.
Mayor internacionalizacin del sector.
Ordenar la formacin tcnica y acadmica de
los profesionales que acceden al sector.
Aparicin de nichos de mercado con demanda de productos especializados de elevado
valor aadido.
Posibilidades de diversificacin de productos,
muy poco desarrollada en la actualidad.
DEBILIDADES
Sector muy atomizado debido a la escasa
dimensin de la media de las empresas.
Alto crecimiento en los ltimos diez aos sin
haber sido capaces de conseguir ordenar y
consolidar los resultados de dicho crecimiento.
Excesiva concentracin regional debido al
carcter regionalista de la mayora de las
empresas (Catalua y Madrid representan el
50% del sector).
Escasa implantacin de los sistemas de calidad
en las empresas del sector.
No existe, prcticamente, funcin de diseo en
el sector.
Alta dependencia tecnolgica de las empresas. Apenas se fabrican equipos y mquinas
para el sector en Espaa.
Ausencia de herramientas de software de
gestin integrada y/o de mdulos especficos
de gestin de la produccin.
Carencia de sistemas de captura de datos en
planta que permitan el control on-line de la
obra en curso.
Carencia de elementos de automatizacin
auxiliares de produccin (alimentacin y
descarga, transferencia de materiales, etc.).
Ausencia de la funcin de marketing
formalizada en los organigramas de las empresas.
Baja capacidad exportadora.
AMENAZAS
Cada de la inversin publicitaria en los dos
ltimos aos.
Acelerada y continuada transformacin del
sector en los ltimos aos, sobre todo en las
reas de la comunicacin, publicidad y
comercio.
Situacin de crisis nacional con cada de la
demanda, descenso de la actividad industrial y
un grave deterioro de precios en el sector
espaol.
Exceso de oferta que puede erosionar los
precios de mercado.
Posible introduccin en el mercado de oferta
del exterior.
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3.3. TIPIFICACIN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS

La muestra de Pymes del sector Artes Grficas que
han participado en el presente proyecto fue seleccionada en base a la informacin y los contactos facilitados por la Federacin Empresarial de Industrias
Grficas de Espaa (FEIGRAF) en colaboracin con
las siguientes asociaciones:
Asociacin Gremial de Empresarios de Artes Grficas y Manipulados de Papel de Madrid.
Asociacin de Empresas de Artes Grficas de
Andaluca.
Castilla y Len.
Castilla-La Mancha.
Catalua.
Galicia.
A continuacin se muestran los principales datos relativos a las empresas de la muestra:
Tamao de la muestra: 15 empresas.
Distribucin geogrfica: Comunidades Autnomas
de Andaluca (3), Castilla-La Mancha (2), Castilla y
Len (3), Catalua (2), Madrid (3) y Galicia (2).
Segmentos presentes en la muestra: 4. La distribucin de las empresas se refleja en el grfico 4.
Grfico 4. Distribucin de la muestra de empresas del
sector Artes Grficas por segmento de actividad
Impresin
serigrfica
7%
Preimpresin
7%
Packaging
13%
Impresin
offset
73%
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La distribucin del tamao de las empresas en funcin del nmero de trabajadores refleja la variedad
del tamao de las plantillas de las Pymes de la muestra seleccionada, cuyo tramo ms frecuente se encuentra entre 21 y 50 personas. El grfico 5 representa esta distribucin.
Grfico 5. Distribucin de la muestra de empresas

del sector Artes Grficas por tramos de plantilla
Ms de 151
7%
De 10 a 20
20%
De 101 a 150
12%
De 81 a 100
7%
De 51 a 80
7%
De 21 a 50
47%
La facturacin de las Pymes en el ao 2001 se encuentra en tramos muy variados, predominando el

comprendido entre 2,1 y 5 millones de euros. Si se tiene en cuenta la plantilla media del tramo ms frecuente de la muestra (que corresponde a 35 empleados) y la facturacin media del tramo ms
frecuente (3,55 millones de euros), se obtiene una
facturacin media por empleado de 0,10 millones
de euros. Esta cifra sugiere un fuerte valor aadido
en el proceso grfico, dado que los volmenes de
subcontratacin son relativamente bajos en la mayora de los casos. El grfico 6 representa la distribucin de la facturacin en las Pymes de la muestra.
Las exportaciones en el ao 2001 ponen de manifiesto que el 52% de las Pymes de la muestra no exporta
y el resto tiene unos porcentajes de exportaciones muy
diversos, destacando, entre ellos, dos empresas que
exportan un porcentaje superior al 40% de su volumen de facturacin. En relacin con los mercados destino de las exportaciones, se obtiene que el 36% se dirige a pases de la Unin Europea y, de forma
minoritaria, a otras reas geogrficas, como Europa
Oriental, Amrica del Norte y Amrica Latina.
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del sector Artes Grficas por tramos de facturacin
(millones de euros)
De 20,1 a 25,0
6%
De 12,1 a 16,0
13%
Menos de 2,0
27%
De 8,1 a 12,0
7%
De 5,1 a 8,0
7%
De 2,1 a 5,0
40%
3.4. PRINCIPALES RESULTADOS DEL DIAGNSTICO

Los resultados obtenidos en el diagnstico de las
empresas del sector Artes Grficas estn orientados a la identificacin de nuevas tecnologas que
mejoren las actividades de las Pymes, la evaluacin
de la capacidad interna de las mismas para implantar las herramientas de gestin avanzadas para
mejorar su Cadena de Valor y para apuntar recomendaciones.
Como consecuencia del amplio nmero de preguntas que se plantearon a las Pymes en el cuestionario que sirvi de base al diagnstico, los resultados obtenidos se han agrupado en los siguientes
bloques temticos homogneos:
La creatividad
es esencial
para
incrementar la
oferta de
servicios al
cliente
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Innovacin y Tecnologa
En el sector Artes Grficas, en general, no se puede hablar en el sentido estricto de lo que habitualmente se conoce como funcin de investigacin y
desarrollo (I+D). En su lugar, hay que hacer referencia a las siguientes capacidades:
Diseo grfico, lo cual significa la disponibilidad
de una o varias personas asignadas a esta actividad
dentro del departamento de preimpresin, en el que
se realiza el proceso digital de montaje y la filmacin
de planchas.
Creatividad para evolucionar en la oferta de servicios al cliente, que pueden ir desde la aceptacin
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de fotolitos acabados o de un simple boceto o idea

que debe desarrollarse para convertirlo en el diseo de la imagen corporativa de la empresa, o
en un trabajo que se materializa en un catlogo,
una portada, un cartel publicitario o cualquier otro
diseo grfico con un contenido ms o menos
creativo.
En relacin con la tecnologa aplicada a la funcin
de diseo como herramienta, resulta necesaria la
disponibilidad de software especfico para tal fin
(Freehand, QuarkXPress, Corel Draw, Adobe, Pacemaker, Position, etc.) y de hardware tambin especfico del sector, como seran los ordenadores Macintosh. Las operaciones realizadas en todo el proceso
del diseo grfico, desde el montaje digital hasta
la obtencin de las planchas de impresin o fotolitos montados, resulta complejo y requiere un conjunto de tareas secuenciales que incluyen pruebas
de correccin y validaciones de maquetas previas
a la entrega para la obtencin de planchas de impresin o fotolitos correspondientes (en un soporte
generalmente fsico: CD-Rom).
Compras
La funcin de Compras se encuentra bien planificada y dimensionada por las Pymes de la muestra, tal y como lo refleja el hecho de que existe una
amplia disponibilidad de bases de datos de proveedores y de codificacin de los materiales y elementos utilizados en los procesos de manufactura,
lo cual facilita la implantacin de los mdulos de
software aplicados a la planificacin y control de la
produccin. As mismo, el nmero de pedidos emitidos anualmente es muy elevado, encontrndose
la mayora en la horquilla de 500 a 3.000, lo que sugiere una gran frecuencia de pedidos y una entrega rpida.
No obstante, es deseable que las Pymes incorporen
la disponibilidad de listas de proveedores homologados y de especificaciones tcnicas de los materiales que respalden los pedidos de los mismos proveedores.
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Control de la produccin y gestin de materiales

En lo que hace referencia a las etapas de preimpresin e impresin, el control de la produccin
y la gestin de materiales permanece mayoritariamente entre las competencias esenciales de las
Pymes, y se hace en pequea proporcin cuando
se cede alguna parte de su ejecucin. No obstante, donde se aprecia una mayor propensin hacia
la subcontratacin es en la fase del manipulado de
los productos.
Es necesario
gestionar los
datos de
produccin con
un criterio de
planificacin
agregada
Un porcentaje mayoritario de las Pymes de la muestra (70%) poseen sistemas de planificacin automtica de la produccin. Sin embargo, las capacidades de gestionar los datos de la produccin con la
herramienta de planificacin utilizada, se reducen
como consecuencia de que tan slo un 50% de las
empresas que disponen de esta herramienta de planificacin automtica incorporan un mdulo especfico de Planificacin de Requerimiento de Materiales (MRPI), reducindose este porcentaje al 30%
de las Pymes que disponen de mdulos especficos
de Planificacin de Capacidad de Recursos mquinas y mano de obra (MRPII), y de una herramienta integrada de Planificacin de Recursos de la
Empresa (ERP).
Logstica
Respecto a esta funcin destaca la ausencia de
sistemas de almacenaje automtico, situacin que
se puede justificar en virtud de que el volumen y la
diversidad de materiales que se manejan en la logstica interna de las Pymes no son, en general, excesivamente elevados como para que el tratamiento automtico de los mismos aporte los
beneficios (expresados en reduccin de costes) que
justifiquen las inversiones necesarias para la adquisicin de tales sistemas.
Resulta destacable el pequeo porcentaje de Pymes
(27%) que dispone de medios de manipulacin automtica de los materiales utilizados en las diversas
fases de la manufactura, siendo frecuente la carencia de alimentacin y retirada automtica de
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materiales en las mquinas de impresin y, sobre

todo, en las diversas mquinas que intervienen en
las operaciones de manipulacin y acabado.
Sistemas de informacin y comunicaciones
Los resultados obtenidos ponen de manifiesto una
buena situacin respecto a la dotacin de equipos
informticos en las Pymes del sector Artes Grficas,
dado que un 60% de la muestra se encuentra en
el tramo de 11 a 40 ordenadores. El porcentaje de
la muestra que posee de 1 a 8 servidores (80%) tambin resulta comparativamente elevado, al igual
que las empresas que disponen de red de rea local (LAN).
El sector concede gran importancia a la disponibilidad de una buena infraestructura informtica, ya
sea de hardware como de software, y en este ltimo caso en sus dos vertientes: las herramientas aplicadas a las operaciones de preimpresin (imposicin digital y diseo grfico), y las aplicadas a la
gestin (administracin, ventas, planificacin y control de la produccin). El frente ms dbil que presentan las Pymes de la muestra en esta materia se
encuentra en la falta de herramientas de software
en la ltima de las aplicaciones citadas.
Las Pymes
utilizan el
correo
electrnico y
las pginas
web, pero en
menor medida
aplicaciones
de mayor valor
aadido
Respecto a la utilizacin de Internet, hay que resaltar el hecho de que an habiendo sido aceptada
plenamente la tecnologa, sta no adquiere la categora de clave para el desarrollo futuro de los negocios, razn por la cual no se incorpora plenamente a la estrategia de las Pymes. stas se decantan por
las utilizaciones de Internet ms genricas, como el
correo electrnico, y mantener una presencia en la
red mediante alguna pgina web, pero en menor
medida en el uso de aplicaciones de mayor valor
aadido que aumentan la productividad de sus relaciones con las empresas o clientes que configuran el Sistema de Valor del sector.
Marketing
La mayora de las Pymes de la muestra no tienen formalizada la funcin de marketing en su estructura
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funcional, as como tampoco se fijan objetivos de forma peridica. Aun reconociendo la necesidad de realizar actividades de marketing y que stas se realizan en alguna medida, no estn suficientemente
coordinadas bajo la estructura formal de un departamento o de algn responsable especializado en
la funcin. No obstante, dentro de esta situacin se
desarrollan algunas actividades de forma regular,
tales como poltica de precios, descuentos y mrgenes, y apoyo al departamento comercial.
La funcin
de marketing
no se
encuentra
incorporada
en los
organigramas
de las Pymes
Las Pymes utilizan dos tipos de canales de venta:

directos e indirectos. La distribucin de los canales directos de venta ms utilizados son la fuerza
de ventas (100%), el marketing directo-catlogos
(40%), las delegaciones (26,7%) e Internet-Extranet
(20%). Por su parte, la distribucin de los canales
indirectos de venta ms utilizados son los distribuidores (26,7%), los agentes-representantes (20%),
los mayoristas (6,7%) y las redes de venta de terceros (6,7%).
Los medios de comunicacin utilizados preferentemente para dar a conocer sus productos a los clientes, se basan fundamentalmente en las revistas especializadas (40%) e Internet (26,7%), los cuales no
exigen una planificacin elevada. En consonancia
con este hecho se constata que, mayoritariamente,
las Pymes no realizan una medicin de la efectividad de la publicidad realizada (60%), as como que
tampoco llevan a cabo encuestas de satisfaccin
del cliente (60%), lo cual indica una escasa sensibilidad hacia la mejora de este aspecto del cliente de
especial importancia.
Ventas
Con independencia de que exista ms o menos formalizada la funcin de ventas en la mayora de los
organigramas de las Pymes de la muestra, persiste
una cierta carencia en la formalizacin de los documentos escritos que respalden las acciones comerciales realizadas (solamente un 33% de las empresas elabora planes de ventas explcitos y por
escrito).
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Las principales actividades desarrolladas dentro de

esta funcin son la administracin de pedidos, la
administracin de la cartera de clientes, el seguimiento de ofertas y presupuestos, las llamadas-visitas
a clientes, la negociacin y cierre de pedidos, y
la bsqueda de nuevos clientes. Para el desarrollo
de estas actividades las Pymes poseen, mayoritariamente, sistemas informatizados de gestin y
explotacin de la informacin generada en la
actividad comercial.
El segmento ms importante de clientes lo constituyen las empresas usuarias finales de los productos solicitados (70%), seguido a distancia por distribuidores
y consumidores usuarios finales. La mayora de las
Pymes considera que el grado de fidelidad de sus
clientes es alto (80%), y piensa de forma mayoritaria que puede ser aumentado.
La cobertura geogrfica de las actividades comerciales es fundamentalmente regional: Comunidades
de Andaluca, Aragn, Asturias, Baleares, Canarias,
Cantabria, Castilla-La Mancha, Castilla y Len,
Catalua, Galicia, Madrid, Murcia, La Rioja, Navarra,
Pas Vasco y Valencia. En el exterior, un 40% de
las Pymes tiene presencia en pases de la Unin
Europea, un 13% en Amrica del Norte y un 7% en
Amrica del Sur y frica.
Sistemas de Calidad
Los anlisis realizados con la informacin extrada
de las encuestas cumplimentadas entre las Pymes
de la muestra del sector Artes Grficas en relacin
con los Sistemas de Calidad muestran los siguientes resultados:
El sector Artes Grficas presenta un notable nivel de calidad con un importante potencial de mejora.
Las variables que no aportan una componente
de valor al sector son las relativas a control del diseo, auditoras internas y registros de la documentacin. En el caso del control del diseo se observa que, debido a la excesiva externalizacin de
esta funcin, se incorpora en el pedido como una
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El alto grado de
innovacin
tecnolgica
necesita que se
planifique la
formacin
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participacin del cliente, por lo que se ha de potenciar la revisin del contrato y el seguimiento
de los pedidos.
Existen fuertes carencias en relacin con la calidad de la formacin en el sector, con carcter
general, y en particular en relacin con formacin
en tcnicas de calidad. Se observa que no existe
ninguna planificacin respecto de la formacin,
especialmente en las empresas de menor dimensin. Tampoco se imparte formacin en reas
como offset, donde las nuevas mquinas se estn incorporando continuamente, el grado de
innovacin tecnolgica es alto y no se consiguen
mejores rendimientos por falta de cualificacin de
la mano de obra.
No se utilizan indicadores de gestin en ninguna de
las funciones bsicas de las Pymes, especialmente en
el rea de calidad.
Las revisiones de los contratos o pedidos no se controlan, en general, con el espritu estricto de la calidad debido a que estos aspectos se gestionan de
una forma personalista con mayor nfasis en los aspectos burocrticos que en los puramente comerciales y de gestin empresarial.
No se hace revisin, y tampoco aceptacin controlada, de los diseos grficos incorporados al
producto-servicio contratado. La solucin a corto
plazo pasa por intensificar y documentar los trminos
de referencia de aceptacin del contrato o pedido y, en un plazo superior, tratar de ir incorporando elementos de diseo de proceso productivo de
forma decidida y con los medios tecnolgicos y humanos propios.
Los elementos susceptibles de ser calibrados
no son controlados con el rigor que exige la norma
UNE-EN-ISO 9000.
Vectores estratgicos de crecimiento
Desde la perspectiva estratgica, las Pymes muestran una clara preferencia por la estrategia
competitiva genrica de diferenciacin (66,7%), lo
cual implica ofertar productos nicos o superiores
a los de la competencia y con un elevado nivel
de valor aadido, calidad y servicio. El resto de
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estrategias aplicadas por las empresas de la muestra

son las de liderazgo en costes (20%) y concentracinfocalizacin (13,3%).
En relacin con los vectores de crecimiento, las
Pymes se decantan, en primer lugar, hacia el vector relativo a la Penetracin de Mercado. En segundo lugar de preferencia se sita el vector
Desarrollo de Mercado, mientras que en tercer lugar se encuentra el vector Desarrollo de Productos y, en ltimo lugar, la Diversificacin de Productos. Estos resultados muestran una fuerte
coherencia de acuerdo con las siguientes consideraciones:
Para el desarrollo del tercer vector de crecimiento (Desarrollo de Productos), aun disponiendo las
Pymes de una cierta fortaleza en la funcin de diseo (I+D), no la utilizan para el desarrollo de gamas de producto distintas a las que comercializan
en la actualidad.
Por lo que respecta al ltimo vector de crecimiento
(Diversificacin de Productos), tambin se requiere
una fuerte capacidad de diseo (I+D) o recursos financieros suficientes para comprar otras empresas,
junto con una capacidad de planificacin estratgica que defina claramente la misin de la empresa y un departamento de marketing que disponga
de la metodologa y de las habilidades necesarias
para identificar y seleccionar las nuevas reas de
posibles negocios.
3.5. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que se desprenden de los resultados obtenidos a travs del diagnstico de las
Pymes de la muestra del sector Artes Grficas basado en la metodologa apuntada, se exponen de
acuerdo con el siguiente esquema:
Actores externos de la Cadena de Valor
a) Proveedores de materias primas
No se han detectado problemas de suministro de materias primas que pudieran condicionar sensiblemente
el proceso de artes grficas. Desde el punto de vista
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operativo, sera necesaria la agregacin de las diferentes demandas de materias primas entre las empresas
pequeas del sector para presentar un volumen suficiente de compra que permita mejorar la capacidad
negociadora.
La
colaboracin
entre Pymes es
necesaria a la
hora de
adquirir
maquinaria de
alta tecnologa
Respecto a la adquisicin de maquinaria para los

procesos de manufactura, la recomendacin dirigida al segmento de empresas ms pequeas
se orienta hacia la concentracin o colaboracin
entre las mismas a la hora de dotarse de la maquinaria ms actualizada posible, pues supone un
autntico derroche de recursos la compra indiscriminada de sistemas de preimpresin o de maquinaria de impresin offset de varios colores y de
elevada productividad para no ser utilizadas en
la medida que permita una amortizacin racional de la inversin.
Para las empresas de mayor tamao, aun siendo
Pymes, la sugerencia se orienta hacia la integracin
del proceso grfico, pues se constata en los ltimos
aos una tendencia hacia esta integracin que iniciaron las empresas de mayor tamao con la compra de empresas de impresin dedicadas en exclusiva a la fotomecnica.
Por ltimo, el tamao de las empresas dificulta la solucin del problema planteado por la carencia de una
oferta de herramientas de software suficientemente
adaptadas a las necesidades especficas de las Pymes,
y por el condicionamiento que se deriva de la capacidad organizativa de la empresa para disponer de
una infraestructura de informacin sobre los productos y los procesos que permita la alimentacin de datos en cantidad, tiempo y forma exigida por la herramienta de gestin que se trate de incorporar a la
empresa. La recomendacin se orienta hacia la adaptacin de los paquetes existentes a las caractersticas especficas del sector.
b) Canales de distribucin y clientes
La peculiar situacin del sector Artes Grficas en materia de distribucin hace que no resulte beneficioso
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para las Pymes el incremento de la utilizacin de

los canales indirectos. Dentro de los canales directos, los posibles beneficios se derivaran, principalmente, de una mayor utilizacin de las fuerzas de
ventas propias.
En el nico mbito que podra tener ms sentido
potenciar los canales indirectos de distribucin sera el de las exportaciones, pues para penetrar en
los nuevos mercados habra que disponer de algn
distribuidor o agente-representante que asumiera
el desarrollo de los objetivos de la introduccin de
los servicios de la empresa en su mercado de influencia.
Los canales
indirectos de
distribucin se
deben
potenciar para
aumentar las
exportaciones
Funciones principales de la Cadena de Valor

c) Infraestructura de comunicaciones
Los servicios de voz y datos de las Pymes del sector
Artes Grficas se pueden mejorar de acuerdo con
las siguientes acciones:
Incrementar la sustitucin de centralitas analgicas por digitales o mixtas.
Utilizar los servicios Centrex para conectar, va centralita virtual, las fbricas con las redes o delegaciones de las empresas.
Aumentar el nmero de lneas digitales para ofrecer una mejor atencin al cliente.
Reforzar la capacidad de transmisin de datos incorporando lneas RDSI o ADSL, en previsin de un
aumento en la utilizacin de Internet.
d) Disponibilidad y utilizacin de Internet
Es necesario investigar las posibilidades de Internet
como herramienta de productividad para mejorar
el rendimiento de las actividades desarrolladas en
las funciones calificadas de muy importantes o de
importantes en la Cadena de Valor del sector Artes
Grficas. Para ello se recomienda:
Potenciar la presencia de pginas web de las
empresas en la Red, ofreciendo la mayor cantidad
de facilidades posibles para mejorar las relaciones de los clientes con las empresas, incluida la posibilidad de realizacin de pedidos a travs de la
Se deben
establecer
relaciones B2B
con los
proveedores
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misma, la realizacin de presupuestos, seguimiento del estado de ejecucin de los pedidos, etc., y
para desarrollar unas relaciones ms fluidas entre
los clientes y los fabricantes.
Potenciar las posibilidades de establecer relaciones comerciales (B2B) con los proveedores de las empresas a travs del comercio electrnico.
e) Desarrollo tecnolgico
En esta funcin se encuentran actividades relacionadas con las herramientas de desarrollo de productos o de procesos, el desarrollo de software de
gestin y todas las actividades que se ejecuten bajo
los conceptos de diseo.
Las posibilidades de mejora en las operaciones vinculadas con la preimpresin y el diseo grfico, se
podran basar en tres elementos bsicos:
Garantizar la mayor capacitacin profesional que
sea posible en las personas dedicadas a la funcin
creativa del diseo grfico.
Dotar a estas personas de las herramientas de software especializadas de diseo ms avanzadas posibles.
Incrementar las actividades que estn relacionadas con la captura de las preferencias de los usuarios finales. El objetivo es trasladar al mercado dichas
preferencias en forma de atributos a travs de un
medio de comunicacin que refuerce la imagen corporativa del cliente.
Las ideas
deben contener
los atributos a
trasladar al
cliente
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A nivel general, se recomienda potenciar los medios humanos y de herramientas en el rea de diseo grfico para complementar la oferta de las
empresas y ofrecer un servicio integral que cubra
todas las necesidades de comunicacin grfica
de los clientes con los consumidores de sus productos o servicios a travs de una gama de productos grficos, de todo tipo, que colaboren a
mejorar la imagen de la empresa y la presentacin de sus productos. Por otra parte, el refuerzo
de esta rea puede contribuir de forma efectiva
a abrir las posibilidades de diversificacin de productos.
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f) Cadena de suministro
Bajo este epgrafe se han agrupado las siguientes
funciones de la Cadena de Valor: compras, logstica interna, operaciones de produccin y logstica
externa. Las recomendaciones propuestas hacen referencia a las siguientes acciones:
Incorporar sistemas de captura de datos en planta (cdigos de barras o terminales de lectura especficos) y un sistema de comunicacin directo desde las
mquinas hasta el sistema de control centralizado de
fbrica.
Determinar las necesidades de formacin del personal de diseo y fbrica estableciendo los perfiles
profesionales necesarios para afrontar con xito la
introduccin de nuevas tecnologas, ya estn incorporadas en las herramientas de software de diseo grfico, en las nuevas generaciones de sistemas digitales para la preimpresin, en las mquinas
de impresin (offset, plana, rotativa o digital) o en los
software de control de los procesos productivos.
Aumentar la productividad de la mano de obra
en base a la racionalizacin de la distribucin de
los equipos en planta, la introduccin de automatismos para la manipulacin de materiales y la posibilidad de introducir el concepto de optimizacin
del flujo de los mismos.
Mejorar las herramientas de software para la planificacin y gestin de la produccin con el fin ltimo de mejorar la toma de decisiones. Ello se puede llevar a cabo mediante su incorporacin como
un mdulo especfico de un software de planificacin de recursos de la empresa (tipo ERP), o como
un mdulo especfico independiente que cubra
como mnimo la planificacin de materiales y recursos de fbrica con posibilidad de simular diferentes
situaciones.
Mejorar la calidad de manufactura de los productos finales.
g) Marketing
Se considera que la prctica inexistencia de la funcin de marketing en la Cadena de Valor de las Pymes
de la muestra limita considerablemente sus posibilidades de crecimiento, por lo que la recomendacin
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se orienta hacia el establecimiento formalizado de la

funcin de marketing y al desarrollo de sus principales actividades relacionadas.
Una de las consecuencias ms claras que se produce en las empresas de la muestra, y que resultara extrapolable al resto de las Pymes del sector, es
la escasa cobertura geogrfica de su oferta y la mayoritaria oferta de productos convencionales, poco
diversificados. Se estima como una accin clave
para paliar esta problemtica el desarrollo de una serie de actividades de marketing junto con la potenciacin de las exportaciones y una clara definicin
de las estrategias de crecimiento-diversificacin, a
corto-medio plazo.
Las acciones
de marketing
tienen que
ampliar la
cobertura
geogrfica de
la oferta de la
Pyme
En el caso de que el tamao de las empresas constituyera una limitacin para incorporar a sus organizaciones esta funcin, se recomienda la contratacin de asesora de marketing externo, bien a nivel
individual por cada empresa o, como solucin alternativa, mediante una contratacin a travs de
las asociaciones empresariales locales de un equipo de consultores que elabore planes de marketing personalizados para cada Pyme. El asesoramiento de marketing externo debe cumplir con los
siguientes objetivos bsicos:
Proporcionar herramientas de gestin en materia de marketing para su puesta en prctica a corto plazo.
Colaborar en la puesta en marcha de los planes
de marketing propuestos.
Realizar un seguimiento cercano de los resultados
del desarrollo de los planes de marketing.
Realimentar el proceso con los resultados obtenidos y consolidar la formacin en marketing de los
responsables asignados por las empresas.
A nivel sectorial se recomienda la coordinacin entre las empresas y las administraciones estatal y autonmica para definir un plan selectivo de penetracin de mercados en el exterior, dado que no
parece discutible que una de las principales posibilidades de crecimiento de la facturacin de las
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empresas se basa en las exportaciones. La ayuda

a solicitar consistira en la financiacin de las siguientes actividades:
Identificacin de los principales pases objetivo de
las exportaciones y de las familias de productos susceptibles de exportar en base a su necesidad en
los mercados y a su competitividad relativa.
Realizacin de estudios de mercado en los pases seleccionados centrndose en la segmentacin
del mercado por diferentes variables, tales como
necesidades de apoyo a la imagen corporativa,
promocin y lanzamiento de nuevos productos, soporte de informacin a productos, envases y embalajes, libros por especializaciones (textos de enseanza bsica, textos universitarios por ramas
temticas, empresarial, arte, guas gastronmicas,
tursticas, hostelera, rural, rutas ecolgicas, etc.). Se
entiende que la amplitud y seleccin de la segmentacin resulta clave para la identificacin de
las posibles oportunidades de exportacin y el xito de las mismas.
Identificacin y evaluacin de posibles nichos de
mercado.
Anlisis de la competencia.
Caracterizacin de los canales de distribucin.
Identificacin de posibles alianzas.
Estrategias de penetracin de mercado.
Asimismo, resultara necesaria una campaa publicitaria con el apoyo institucional para la promocin de
la imagen de marca de las empresas del sector agrupadas por segmentos. No se tratara de conseguir un
posicionamiento genrico del sector Artes Grficas,
sino un posicionamiento de marcas especficas de las
empresas de un mismo segmento, destacando los principales atributos que contribuyen al mejor posicionamiento posible.
Por ltimo, para conseguir el estmulo de la demanda que se pretende con las acciones de marketing
propuestas, es necesario mantener un esfuerzo continuado de campaas de marketing que permita
sostener la motivacin suficiente de la demanda
para un crecimiento sostenido de la misma.
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Las Pymes
deben
incorporar
personal propio
a sus canales
directos de
distribucin
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h) Ventas
La funcin comercial debera desarrollar las acciones de ventas que se deriven de la puesta en valor
del plan de marketing de la empresa, incidiendo
en aquellos grupos de clientes que pertenezcan a
los segmentos de mercado que se califiquen de estratgicos y prioritarios para conseguir los objetivos de
rentabilidad y crecimiento de la empresa. En ausencia de un plan de marketing, el departamento
comercial debera asumir alguna de las actividades
fundamentales de la primera funcin como, por
ejemplo, la determinacin de los principales segmentos de clientes a quien dirigirse de una forma
planificada y sistemtica.
La potenciacin de esta funcin requiere de las siguientes acciones:
Profesionalizar la funcin comercial dedicando en
mayor cuanta personal propio a la misma y estableciendo la necesidad de elaborar planes de venta explcitos, por escrito y revisables peridicamente en un horizonte temporal mximo anual o
semestral. Especial atencin se debe prestar a la capacitacin de responsables de ventas dirigidas a la
exportacin.
Establecer un programa de expansin de la presencia geogrfica de la empresa, primero a nivel nacional y, en paralelo, estudiar las posibilidades de penetrar en mercados exteriores (en el
caso de que no exista una presencia previa) o
de incrementar los porcentajes actuales de exportacin.
Incrementar la dotacin de personal en los canales directos de distribucin con personal propio
que optimice sus contactos con los clientes, en funcin de la segmentacin anteriormente aludida, y
se complemente con una seleccin de los clientes
que proporcionen un potencial de rentabilidad superior para la empresa.
i) Calidad
El sector Artes Grficas se encuentra en la etapa de despegue en trminos de gestin de la calidad y se observa que se est realizando un es-
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fuerzo extraordinario, tanto en el mbito de las

Pymes individualmente como en sentido colectivo
a travs de las asociaciones regionales y de la Federacin del sector. Para impulsar la implantacin
de esta funcin, se requieren de las siguientes acciones:
Potenciar la formacin en el sector Artes Grficas,
especialmente en el mbito de gestin de la calidad.
Impulsar la implantacin de Sistemas de Calidad
en el sector. Estos sistemas se pueden concretar en
la implantacin de la Norma ISO 9000/2000, aunque
no es tan necesaria la certificacin, salvo que el mercado la exija. Para conseguir este objetivo hay que
hacer ver a los clientes que el certificado supone un
valor aadido en el producto.
Mejorar los procedimientos de relaciones contractuales empresa-cliente.
Introducir en el sistema manufacturero las funciones bsicas de diseo grfico para poder ejercer un
control adecuado sobre las mismas.
Mejorar el sistema de auditoras internas mediante el ejercicio continuado y eficaz de las mismas.
Perfeccionar los mtodos y sistemas de calibracin en aquellas reas donde sean necesarios.
Potenciar la participacin de los trabajadores en
el desarrollo de la calidad.
Estrategias de crecimiento y diversificacin
Como ya se coment anteriormente, las Pymes
de la muestra se han decantado mayoritariamente por la estrategia competitiva genrica de
diferenciacin, frente a las de liderazgo de costes y concentracin-focalizacin. En este sentido,
resulta necesario aplicar acciones que vayan dirigidas a sostener con xito la estrategia competitiva seleccionada en funcin de las capacidades esenciales que posea la empresa para
soportar la misma. Por ejemplo, resultara incoherente pretender competir con una estrategia
de diferenciacin con productos con escaso contenido de diseo y aplicados sobre una nica lnea de producto.
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Es crtico
disear
estrategias de
crecimiento a
medio y largo
plazo
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Se ha detectado de forma general en las Pymes de

la muestra una ausencia de planteamientos estratgicos de negocio a medio-largo plazo. Eliminar
esta carencia implicara disear estrategias de crecimiento sencillas y claras que permitan orientar el
crecimiento futuro de las empresas. Si esto no fuera
posible internamente, se recomienda la misma solucin que se propuso para el desarrollo de la funcin de marketing, es decir, recurrir a consultores externos.
Por ltimo, es de gran alcance estratgico para las
Pymes analizar posibles tcticas de diversificacin,
para lo que es conveniente estudiar la opcin de
empresas conjuntas (joint-venture) o de participaciones orientadas a la colaboracin entre empresas
que les permitan alcanzar un mayor tamao y acercarse a la masa crtica de mercado en base a los
beneficios que ello reporta.
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EL SECTOR PIEDRA
NATURAL
El sector Piedra Natural presenta un conjunto de
especificidades propias que se pueden concretar en la calidad de los productos y en la aplicacin del marco jurdico en vigor (pues una de las
principales problemticas que afectan al presente
y al futuro del sector depende del tratamiento
jurdico que desde el Estado se otorgue a las actividades extractivas y de explotacin de las canteras). Respecto a la calidad, es recomendable
para el fabricante estar certificado, pues aunque
actualmente no es obligatorio, los productos
deben cumplir unas normas de calidad cuya responsabilidad asume el distribuidor. Adems, tambin resulta de inters porque en muchas ocasiones las empresas de construccin lo exigen y
es imprescindible para poder presentarse a concursos.
4.1. EL SISTEMA-CADENA DE VALOR DEL SECTOR
PIEDRA NATURAL
El Sistema-Cadena de Valor del sector Piedra Natural est configurado por cuatro grandes grupos
de actividad que pueden desarrollarse de forma
individual como negocio especfico o de forma integrada en un mismo negocio. Estas actividades
son: Canteras de Extraccin, Fbricas de Elaboracin, Fbricas de Producto Final Artstico y Colocacin.
En la actividad de Canteras de Extraccin se llevan
a cabo estudios de los terrenos desde su vertiente geotcnica y medioambiental, la caracterizacin de
las diferentes piedras extradas y la especificacin
tcnica de las caractersticas fsico-mecnicas de las
mismas, as como la explotacin tcnico-econmica
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de la cantera y de las tecnologas mecnicas para

la extraccin, manipulacin y transporte de los bloques de piedra.
En las Fbricas de Elaboracin se desarrollan labores conectadas con el desarrollo de nuevos
productos, tanto en las diferentes geometras de
los mismos como en las posibles operaciones de
acabado, para ofrecer un aspecto atractivo y no
convencional a los productos finales. ste sera el
caso del acabado de envejecimiento o la presentacin del producto final en forma de plaquetas de poco espesor y de cantos biselados
utilizables en los placados de paramentos verticales.
Los gabinetes
de arquitectura
y de
decoracin son
elementos
importantes del
Sistema de
Valor del sector
Piedra Natural.
En las Fbricas de Producto Final Artstico se llevan

a cabo, entre otras, las funciones de diseo esttico y artstico de los productos mediante la incorporacin en los procesos de manufactura de
una capacidad y sensibilidad artstica propia de
los artesanos que tradicionalmente han elaborado la piedra durante siglos, aunque sus herramientas de trabajo se han modernizado en la actualidad. Los tipos de productos acabados en los
que se acenta este carcter artstico son los grupos escultricos, fuentes ornamentales, chimeneas, columnas con capiteles clsicos, monumentos
funerarios, etc.
Por ltimo, la actividad de Colocacin hace referencia al desarrollo de acciones relacionadas con
la aplicacin e instalacin final del producto en la
obra, as como a los Servicios de Preventa y Postventa
(asistencia tcnica).
La Cadena de Valor interna del sector Piedra Natural presenta un elevado nivel de integracin entre las diferentes actividades que la configuran y las
interrelaciones que se producen entre ellas. La Cadena de Valor del sector se completa introduciendo en la misma a los diferentes agentes externos,
tanto al comienzo como al final de la misma, obteniendo el Sistema de Valor del sector. Entre los
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agentes externos al comienzo de la Cadena de Valor destacan:

Proveedores de materias primas, productos
semielaborados, complementos, consumibles especializados para las operaciones de manufactura, etc.
Fabricantes de sistemas y maquinaria.
los relacionados con la logstica (interna y externa),
paquetes de software de gestin especializados
para el sector y aplicaciones software desarrolladas
a la medida.
Los agentes externos al final de la Cadena de Valor
estn constituidos por los canales de distribucin, los
destinatarios ltimos de los productos del sector
(constructores y clientes finales) y los prescriptores de
los mismos (gabinetes de arquitectura y de decoracin).
En el grfico 7 se refleja de forma integrada el esquema del Sistema-Cadena de Valor del sector Piedra Natural.
De acuerdo con la metodologa aplicada se han
establecido tres niveles para identificar la criticidad de las funciones incorporadas en la Cadena
de Valor del sector: muy importante, importante
y poco importante. Los resultados obtenidos de
acuerdo con esta clasificacin han sido los
siguientes:
Las funciones que las Pymes de la muestra consideran muy importantes son Operaciones de Produccin, Marketing y Ventas. Dentro de Operaciones de Produccin se distinguen tres niveles: las
operaciones de extraccin de bloques de materia
prima en cantera; las operaciones de manufactura para la obtencin de productos semielaborados
(tablas) y productos elaborados (baldosa, peldao,
placa, etc.); y las operaciones de productos finales
artsticos como chimeneas, fuentes, balaustradas,
columnas, lpidas, monumentos, etc.
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Canales de
distribucin.
Prescriptores.
Clientes.
Externa
Soporte a la
Empresa:
Administracin.
Finanzas.
RR. HH.
Sistemas
informacin.
Compras:
Proveedores.
Sistemas de
comunicacin.
Sistemas de
transporte.
Mayoristas especializados.
Tiendas minoristas especializadas.
Talleres de elaboracin.
Desarrollo
Tecnolgico:
Herramientas de
desarrollo.
Desarrollo de
software.
I+D/Diseo.
Fbricas elaboracin
Operaciones
Produccin:
Fabricacin.
Procesos.
Maquinaria.
Gestin de
produccin.
Subcontratacin.
Logstica Externa:
Expedicin.
Embalaje.
Empresas constructoras.
Almacenes de materiales de construccin.
Usuarios finales privados.
Logstica Interna:
Almacenes.
Materias primas.
Productos
terminados.
Manipulacin.
Fabricacin producto final artstico
Manufactura:
Telares, corte por hilo, corte por disco, disco-puente,
pulidoras de planos y cantos, lneas de corte y
Consumibles:
Lamas de corte diamantado, hilo diamantado,
flejes de acero, fleje acero con placa soldada de
diamante.
Discos de corte diamantados.
Abrasivos de pulir.
Granalla esfrica de acero, cal, etc.
Servicios
Preventa y Postventa:
Informacin.
Asistencia tcnica.
Usuarios finales institucionales (Ayuntamientos).

Colocadores de producto elaborado.
Gabinetes de arquitectura y decoracin.
Marketing y Ventas:
Ofertas.
Anlisis de mercado.
Distribucin.
Comunicaciones
clientes.
Colocacin
Extraccin:
Corte por hilo.
Corte por soplete.
Dumpers, palas excavadoras.
Martillos neumticos, etc.
desdoblado, lneas de refuerzo y empaste, centros

de mecanizado (CNC), tornos copiadores,
taladradoras, acabados: flameado abujardado,
apunteado, apomazado, arenado, envejecido, etc.
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Canteras de extraccin
Servicios:
Software de administracin y comercial (contabilidad
y nminas clientes, proveedores, inventarios, etc.).
Software de control de produccin (fbrica y
extraccin).
Materias primas:
Proveedores nacionales/exterior y canteras propias:
Mrmoles
Granitos
Piedras: caliza, areniscas, pizarras, cuarcitas, filitas, etc.
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Proveedores:
Materia prima.
Prod.
semielaborados.
Mat. consumibles.
Fabric. de
maquinaria.
Prov. servicios.
Externa
Grfico 7. El Sistema-Cadena de Valor del sector Piedra Natural
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Las funciones cuya criticidad es considerada

como importante son Logstica Externa (embalaje
y expedicin), Soporte a la Empresa (sistemas de informacin, recursos humanos, financiacin), Compras y Logstica Interna (materias primas, almacenes,
manipulacin de productos terminados).
Por ltimo, se consideran como poco importantes las funciones de Desarrollo Tecnolgico, Servicios Preventa (informacin) y Postventa (asistencia
tcnica).
En el grfico 8 se representa el anlisis DAFO del sector Piedra Natural.
Los bajos
costes de
extraccin de
la piedra
constituyen una
fortaleza
importante del
sector
Grfico 8. Anlisis DAFO del sector Piedra Natural

FORTALEZAS
Productos autctonos.
Costes de extraccin menores a otras zonas de
pases competidores de la Unin Europea, en
funcin de la accesibilidad y situacin de las
canteras con respecto a las vas de
comunicacin.
Predisposicin de algunas instituciones pblicas
a no mediatizar el sector extractivo.
Balanza comercial positiva del sector.
Suficiente base tcnica y de conocimiento de
las caractersticas fsico-mecnicas de la
piedra para construir sobre ella una estrategia
de innovacin de productos y desarrollo de
nuevos mercados.
OPORTUNIDADES
Crecimiento del mercado de la piedra natural
a nivel mundial.
Percepcin por parte de la demanda de que
la piedra natural es un material noble que
tradicionalmente se asocia con los entornos de
prestigio.
Desarrollo del sector artesanal dedicado al
diseo y la decoracin.
Posibilidad de crear polgonos industriales y
centros tecnolgicos especficos para el sector.
Creacin de tiendas propias con capacidad
de diseo y servicio de decoracin
personalizados, recreacin de ambientes
interiores de viviendas, etc.
DEBILIDADES
Tradicin en el trabajo industrial de la piedra
natural.
Falta de configuracin del sector como sistema
productivo en las economas locales.
Escaso desarrollo de las funciones de
markekting/comercial y de gestin.
Falta de iniciativas de cooperacin entre
industriales.
en las empresas del sector.
Escasez de herramientas de gestin integradas,
en general, y de planificacin y control de la
produccin, en particular.
Bajo nivel de elementos automatizados de
manipulacin de materiales en los procesos
productivos.
Oferta fragmentada formada por empresas de
tamao reducido.
Escasa diversificacin de actividades.
Recursos humanos con carencias en formacin
e investigacin.
Escasa profesionalizacin en los niveles de
gerencia y en los propios empresarios.
AMENAZAS
Creciente competencia en el sector, tanto
nacional (Alicante, Murcia, Galicia, Almera,
etc.) como exterior (Italia, Brasil, China, India,
etc., y nuevos pases productores).
Auge en el desarrollo de nuevos productos
sustitutivos del mrmol y otros tipos de piedra.
Titularidad minera en manos particulares muy
atomizadas.
Creciente presin institucional/ecolgica
contra la apertura de nuevas canteras y
explotacin de las actuales.
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La muestra de Pymes del sector Piedra Natural que
han participado en el proyecto fue seleccionada en
base a la informacin y los contactos facilitados por
la Federacin Espaola de la Piedra Natural y por las
siguientes Asociaciones:
Asociacin Nacional de Graniteros Espaoles
(ANGE).
Asociacin Extremea de Granitos y otras Piedras
Naturales de Extremadura (PINAEX).
Federacin Catalana de la Piedra (FCP).
Asociacin Provincial de Empresarios del Mrmol
de Macael.
Asociacin de Productores de Piedra Natural de
Castilla-Len (PINACAL).
Distribucin geogrfica: Comunidades Autnomas
de Andaluca (5), Castilla y Len (2), Catalua (2),
Extremadura (3) y Madrid (3).
Segmentos presentes en la muestra: 5. Estos segmentos hacen referencia al tipo de material utilizado y la distribucin de las empresas se refleja en el
grfico 9.
Grfico 9. Distribucin de la muestra de empresas del
sector Piedra Natural por tipo de material
Artesana
13%
Mrmol
33%
Calizas y
otras
20%
Pizarra
7%
Granito
27%
La distribucin del tamao de las empresas en funcin del nmero de trabajadores refleja que la mayor parte de las Pymes de la muestra (60%) tienen
una plantilla entre 21 y 40 personas. El grfico 10 representa esta distribucin.
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del sector Piedra Natural por tramos de plantilla
De 61 a 80
20%
De 41 a 60
20%
De 21 a 40
60%
La facturacin de las Pymes en el ao 2001 refleja que la mayor frecuencia de las facturaciones se
encuentra en el rango de 2 a 4 millones de euros,
lo cual da una facturacin media de aproximadamente 100.000 euros por empleado para la media
del rango de plantilla (21 a 40), cifra adecuada en
funcin del valor aadido incorporado a los materiales transformados. El grfico 11 representa la distribucin de la facturacin.
del sector Piedra Natural por tramos de facturacin
(millones de euros)
Menos de 2,0
20%
De 6,1 a 8,0
27%
De 4,1 a 6,0
0%
De 2,1 a 4,0
53%
Las exportaciones de las empresas en el ao 2001

ponen de relieve que tan slo el 47% de las Pymes de
la muestra tienen un porcentaje de exportaciones
superior al de la media del sector, que alcanz la cifra
del 23,9% referido en porcentaje al volumen total
de facturacin. En relacin con los mercados destino de las exportaciones se obtiene que el 59% se
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dirige a pases de la Unin Europea, y el 33% a pases

de Amrica del Norte, mientras que el resto se distribuye entre pases del este de Europa y pases rabes.
Al igual que en el sector Artes Grficas, los resultados obtenidos en el diagnstico de las empresas
del sector Piedra Natural estn orientados a la identificacin de nuevas tecnologas que mejoren las
actividades de las Pymes, la evaluacin de la capacidad interna de las mismas para implantar las
herramientas de gestin avanzadas para mejorar
su Cadena de Valor y para apuntar algunas recomendaciones. Los resultados obtenidos se han agrupado en los siguientes bloques temticos homogneos:
Es escasa la
participacin
del personal en
la generacin
de ideas
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Innovacin y Tecnologa
La funcin de investigacin y desarrollo (I+D) es prcticamente inexistente en las Pymes de la muestra, tal
como lo demuestra la ausencia de la formalizacin
de dicha funcin, la carencia de presupuestos de
I+D, la falta de utilizacin de fuentes que alimenten
el proceso innovador, as como la no existencia de
sistemas organizados de participacin del personal
de la empresa en la generacin de ideas o sugerencias innovadoras. No obstante, es necesario matizar la situacin de la funcin de I+D en base a las
diferentes actividades que configuran la Cadena de
Valor:
En las Canteras de Extraccin se realizan actividades que requieren la formacin tcnica y la capacidad de anlisis propias de un departamento
de I+D en otro tipo de industrias (estudios de terrenos y caracterizacin de piedras), para lo cual resulta necesaria la posesin de un know-how tecnolgico.
En las Fbricas de Elaboracin resulta necesario un
buen anlisis de los procesos de manufactura que podran incorporar algn aspecto innovador, aunque, en
cualquier caso, el peso fundamental de carcter tecnolgico lo aporta la tecnologa incorporada en las
mquinas o lneas de produccin cada vez ms automticas. Ello induce a calificar estas capacidades
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tcnicas necesarias de know-how tecnolgico ms

que de I+D.
En las Fbricas de Producto Final Artstico, salvo
la necesidad de incorporar diseo artstico y esttico a los productos, la base de las necesidades tecnolgicas se encuentra en el know-how tecnolgico para definir los procesos de manufactura de una
forma eficiente.
En consecuencia, los esfuerzos innovadores de las
empresas del sector Piedra Natural se deberan centrar en:
La investigacin de las caractersticas fsicomecnicas de los diferentes materiales.
Las posibilidades de ofertar aquellos acabados que el mercado acepte como un valor adicional, lo cual podra reforzar la estrategia competitiva de diferenciacin de las Pymes que
apostaran por ella.
El establecimiento de los procesos de manufactura que permitan el menor desperdicio del material
transformado, as como la mxima productividad y
flexibilidad.
La incorporacin de operaciones de mecanizado que permitan aadir valor al producto, junto con
el estudio de los sistemas mecnicos de anclaje para
la colocacin del producto en fachadas de edificios
(preferentemente ventiladas).
Compras
En general, la funcin de compras se encuentra
desarrollada en las Pymes de la muestra. Las carencias ms apreciables se encuentran en la falta de
codificacin interna de los materiales y de especificaciones tcnicas de compra para los materiales
externos, lo que dificultara la implantacin de sistemas de software de gestin integrada. El nmero
de pedidos anuales oscila entre 50 y 100 para el 47%
de las empresas, entre 100 y 1.300 para el 20% y ms
de 1.300 pedidos para un 13%.
Conocer el
comportamiento
fsico-mecnico
de los
materiales es
de gran
importancia
para licitar en
concursos
Unidas a estas caractersticas se han detectado un

conjunto de problemas en torno al suministro de materias primas que se resumen en:
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Desconocimiento del comportamiento fsicomecnico de las piedras, lo que podra limitar las capacidades de las Pymes para licitar en concursos y
aumentara las posibilidades de ser rechazadas sus
ofertas por los constructores que exijan el cumplimiento de ciertas normas.
Limitaciones institucionales a la apertura de nuevas canteras y explotacin de las actuales, lo que
puede frenar el crecimiento de las Pymes a mediolargo plazo.
Insuficiente infraestructura vial en algunas zonas
que limita la salida de los productos elaborados o
semielaborados, as como el suministro fluido de las
materias primas que proceden del exterior de la
zona.
El grado de integracin de los procesos de manufactura en las Pymes del sector Piedra Natural es elevado, como lo demuestra que solamente un 26,6%
de las Pymes de la muestra subcontratan alguna
de las fases de sus procesos de manufactura, destacando, entre ellas, la fase de acabado de los materiales.
Las Pymes no
disponen
mayoritariamente de
sistemas de
planificacin
automtica de
la produccin
Por el contrario, se revela una gran debilidad en la

planificacin, control y gestin de la produccin, dado que el 80% de las Pymes no disponen de una herramienta de software que les permita una planificacin automtica de esta parte fundamental de
la gestin. Solamente el 20% de la muestra dispone
de una herramienta de planificacin automtica de
la produccin que les permite disponer de un Programa Maestro de Produccin (MPS). Por tanto, las
empresas no disponen de herramientas de software
para realizar una Planificacin de Recursos y Capacidades (CRP), una Planificacin de Materiales
(MRPI), ni de stos ms los recursos hombre-mquina
(MRPII), y una Planificacin de los Recursos de la Empresa (ERP).
Por su parte, los procesos de manufactura presentan una serie de debilidades entre las que resaltan
las siguientes:
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Ausencia de sistemas de captura de datos en

planta.
Imposibilidad de conocer el estado de la obra
en curso en tiempo real.
Insuficiencia de sistemas automticos de carga
y descarga de las mquinas que intervienen en los
procesos de manufactura.
Escasez de lneas automticas de produccin de
productos especficos.
Distribucin de planta que no optimiza los flujos de
materiales.
Logstica
La mayor debilidad que presentan las Pymes de
la muestra en esta funcin es la falta de sistemas de
almacenaje automtico y de software de gestin
operativa de almacenes (logstica interna). La manipulacin automtica en los procesos de manufactura, aun existiendo en algunas de las fases del
proceso, no es frecuente en su utilizacin como
para calificar al proceso total de manufactura
como automatizado.
Tampoco es frecuente la utilizacin de medios fsicos
para el embalaje automtico de los productos finales, aunque se dispone de forma mayoritaria de
sistemas fsicos de manipulacin para la expedicin
de los materiales (logstica externa).
Los resultados obtenidos en relacin con los sistemas
de informacin y comunicaciones, apuntan hacia
una cierta insuficiencia en la infraestructura informtica de la muestra, mucho ms manifiesta en las herramientas de software que en las de hardware. Respecto a este ltimo caso, dos tercios de las Pymes
tienen de 1 a 5 ordenadores y el tercio restante posee de 6 a 10, mientras que no se disponen de suficientes estaciones de trabajo y servidores, lo cual limita la capacidad de I+D y diseo de las empresas.
Es escaso el
uso de Intranet
y Extranet
En relacin con el software, las Pymes de la muestra utilizan mayoritariamente paquetes estndar,
aunque los comparten con paquetes de desarrollo
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a la medida y, en mucha menor cuanta, con desarrollos propios. Hay que resaltar que se ha detectado en la muestra una clara predisposicin hacia
la mejora de las herramientas de software aplicadas a la gestin, en general, y a la mejora de la planificacin y control de la produccin y materiales,
en particular.
Las empresas se conectan de forma mayoritaria a
Internet y la forma de conexin preferida es a travs
de una lnea ADSL o bien a travs de mdem. La mayora de Pymes dispone de varias direcciones de correo electrnico y de una pgina web. En sentido negativo destaca la ausencia de Intranets en el 87% de
la muestra y de Extranets en el 93%.
Marketing
La conclusin ms determinante de los resultados
obtenidos de la muestra es la prctica ausencia de
la funcin de marketing en la misma. Mayoritariamente no se fijan objetivos en esta materia, no se elaboran planes de marketing de forma explcita y por
escrito que se renueven peridicamente, ni se dispone de empleados dedicados de forma exclusiva a esta funcin.
La
segmentacin
del mercado es
necesaria para
identificar
clientes
Por lo que se refiere a las estrategias de marketing,

la mayora de las Pymes no define en sus objetivos la
planificacin de marketing para alcanzarlos, ni existe una estrategia de esta funcin clara y realista.
La mitad de las Pymes de la muestra manifiesta que
no realizan una segmentacin de mercado para
identificar a los posibles clientes a quien dirigirse y
prcticamente no realizan investigaciones de mercado (tests y pruebas de producto).
Las Pymes utilizan canales de venta directos e indirectos. La distribucin de los canales directos de venta ms utilizados son la fuerza de ventas (66,7%),
Internet-Extranet (46,7%), marketing directo-catlogos (20%) y delegaciones (6,7%). Por su parte, la distribucin de los canales indirectos de venta ms utilizados son los distribuidores (66,7%), mayoristas (60%),
minoristas (40%) y agentes-representantes (40%).
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Las actividades de comunicacin realizadas por las

empresas se pueden calificar de escasas, predominando, entre ellas, la publicidad en medios
(53,3%), las ferias y eventos sectoriales (66,7%) y el
marketing directo-catlogos (60%). Las revistas especializadas (53,3%), la prensa (26,7%) e Internet
(33,3%) son los medios de comunicacin ms
empleados, aunque mayoritariamente no se realizan investigaciones que permitan medir la efectividad de la publicidad realizada, ni encuestas de
satisfaccin del cliente.
Ventas
En la muestra de Pymes predomina la ausencia de
formalizacin de la funcin de ventas que, en muchos casos, est asumida por el propio empresario.
Ello se manifiesta en una ausencia mayoritaria de
fijacin de objetivos de ventas concretos y la falta
de elaboracin de planes de ventas de forma explcita y por escrito (solamente un 13,3% de las Pymes
elabora planes de venta explcitos).
esta funcin son la administracin de pedidos, la negociacin y cierre de pedidos, la bsqueda de nuevos clientes, la elaboracin de ofertas y presupuestos, y la administracin de la cartera de clientes. La
mayora de las Pymes de la muestra confirma la existencia de un sistema informatizado de gestin y
explotacin de la informacin generada por la actividad comercial, y que dicha informacin es utilizada
en un sentido muy amplio.
La tipologa de clientes se decanta claramente hacia empresas de distribucin, empresas constructoras, talleres marmolistas y, en menor cuanta, los consumidores finales. Se considera que el grado de
fidelidad de los clientes es mayoritariamente medioalto, aunque susceptible de mejorar.
Las empresas
de distribucin
son los
principales
clientes de las
Pymes
El mbito geogrfico de los clientes se encuentra principalmente a nivel nacional (ubicados en la mayora de las Comunidades Autnomas), aunque ninguna Pyme de la muestra tiene presencia en todas
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ellas. A modo de ejemplo, un 60% de las empresas

de la muestra cubren ocho Comunidades Autnomas. En relacin con el sector exterior, la mitad de las
empresas tiene presencia en pases de la Unin Europea, mientras que fuera de estos pases la presencia es slo testimonial: un 7% atiende demandas de
pases del resto de Europa, y un 20% tiene presencia
en Amrica del Norte, un 13% en Asia y un 7% en
Oriente Prximo.
Los Sistemas de
Calidad tienen
que ser
mejorados
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Sistemas de Calidad
Los anlisis realizados con la informacin extrada
de las encuestas cumplimentadas entre las Pymes
de la muestra del sector Piedra Natural en relacin
con los Sistemas de Calidad muestran los siguientes resultados:
El sector Piedra Natural presenta un bajo nivel de
calidad, en general, con un importante y obligado
potencial de mejora.
La variable que no aporta una componente de
valor aadido al sector es la de control de diseo.
En este caso se observa que al no incorporarse directamente a las actividades manufactureras (puesto que se acta por tradicin, costumbre y al dictado de los prescriptores, debido a la excesiva
externalizacin de esta funcin), se incorpora, por lo
general, en el pedido como una participacin del
cliente o se le impone como un producto natural y
sin posibilidades de variacin.
Se observa una fuerte desviacin entre la aplicacin de los Sistemas de Calidad implantados, en
trminos burocrticos, y la exigible eficacia de los
mismos.
Existen fuertes carencias respecto a la aplicacin de la formacin en el sector y, en particular,
en cuanto a formacin en los procesos y tcnicas
de calidad. No existen planes de formacin personalizados y tampoco se imparte formacin en
reas como la gestin, donde las nuevas tendencias se estn renovando e incorporando a la empresa continuamente con un alto grado de requerimientos.
Los aspectos relacionados con el registro de la documentacin no se desarrollan de forma eficiente,
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en lo que influye la no existencia de plantillas adecuadas.

No se utilizan indicadores de gestin en ninguna
de las funciones bsicas de la empresa, especialmente en el rea de la calidad.
Las revisiones de los contratos o pedidos no se controlan, en general, con el espritu estricto de la calidad, principalmente porque este aspecto se suele
realizar de forma directa y personal por los gerentes de las explotaciones.
No se efecta la fase de control de diseo y, consecuentemente, tampoco se hace revisin de las especificaciones y trminos de referencia de los contratos o pedidos de los clientes. Tampoco existe la
aceptacin del pedido de manera controlada que
permita realizar un seguimiento continuo del mismo,
ni se controlan los diseos grficos que, a veces,
son incorporados al producto-servicio contratado.
Los instrumentos susceptibles de ser calibrados
no son considerados en el mbito de los Sistemas de
Calidad adoptados por las empresas del sector, lo
que manifiesta una cierta despreocupacin o desconocimiento de los aspectos ms importantes derivados de la aplicacin de estos sistemas, tales
como la actividad de calibracin que posibilitara
una mayor precisin en las operaciones de corte,
pulido, biselado, etc.
Los resultados obtenidos muestran una clara preferencia de las Pymes de la muestra por la estrategia
competitiva genrica de diferenciacin (66,7%). El
resto de estrategias aplicadas por las empresas son
la concentracin/focalizacin (20%) y el liderazgo
en costes (13,3%).
Por lo que se refiere a los vectores de crecimiento,
excluyendo la Diversificacin, las Pymes de la muestra se han decantado como primera opcin de preferencia por la Penetracin de Mercado (mismos productos en los mismos segmentos de mercado), lo
cual es coherente con una funcin de marketing
inexistente o poco desarrollada. En segundo lugar se
ha elegido el Desarrollo de Mercado (aumento de
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las ventas introduciendo los productos actuales en

nuevos mercados), lo que resulta coherente con el
dficit de presencia comercial que presentan las empresas, tanto en el mbito nacional como en el internacional. Por ltimo, las Pymes han elegido el vector de Desarrollo de Productos, lo cual es coherente
con la carencia manifestada de la funcin de I+D,
sin la cual difcilmente se pueden desarrollar nuevos productos.
Las recomendaciones que se desprenden de los resultados obtenidos a travs del diagnstico de las
Pymes de la muestra basado en el Sistema-Cadena
de Valor del sector Piedra Natural se exponen de
Conocer las
capacidades
futuras de los
yacimientos es
estratgico
para las Pymes

Si bien no se han detectado problemas en el suministro de materias primas a corto plazo, sera conveniente
disponer de un inventario actualizado de las capacidades presentes y futuras de los yacimientos litolgicos susceptibles de explotar. Esta informacin permitira el diseo de posibles escenarios en base a los
que se podran evaluar las disponibilidades de materias
primas para los diferentes tipos de materiales de piedra natural (granitos, pizarras, calizas, cuarcitas, etc.).
En un segundo nivel, aunque simultaneado con la
opcin anterior, sera estratgico desarrollar la implantacin de empresas, o consorcios entre las mismas, en los pases que dispongan de canteras de los
diferentes tipos de piedra para garantizar a medio
plazo el suministro de las materias primas (tal como
ya lo estn haciendo algunas de las principales empresas del sector).
La mayor parte de las tecnologas que se utilizan
en los procesos de manufactura en el sector Piedra
Natural vienen incorporadas en la maquinaria que
se utiliza y cuya procedencia es principalmente
italiana. Aunque no se ha detectado sobre esta ma-
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teria ningn problema de suministro que pudiera condicionar la evolucin del posible crecimiento del
sector, y admitiendo que no merece la pena
desarrollar en Espaa cierto tipo de maquinaria utilizada en las primeras fases del proceso (telares, disco puente, corte con hilo, etc.), podra ser interesante el desarrollo de lneas de corte dotndolas al
mximo posible con elementos de automatizacin
para la carga y descarga de los materiales, tanto
para la produccin de baldosa o peldao como
para la produccin de plaquetas de bajo espesor
(producto con una importante demanda en el
exterior), as como con elementos electrnicos de
control del producto en curso de elaboracin con
posibilidad de conexin va comunicaciones con
el centro de control de la produccin.
Otro tipo de mquinas que podran desarrollarse
en nuestro pas seran las que se utilizan en las operaciones de mecanizado y acabados especiales dotadas con control numrico (CNC), dado que existe en Espaa una fuerte experiencia en la fabricacin
de centros de mecanizado con CNC de capacidad
media, utilizados en las industrias de proceso metalmecnico, que sera aprovechable para disear
este tipo de mquinas adaptadas al sector de la Piedra Natural, tal como ya se ha realizado con las mquinas para el mecanizado de la madera.
En este segmento se ha detectado una distribucin
muy poco desarrollada que limita la presencia comercial al mbito de algunas Comunidades Autnomas, y una concentracin en uno o dos de los
canales de distribucin indirectos como son los
talleres marmolistas y algunos distribuidores almacenistas, lo que supone una gran concentracin
del riesgo.
Con carcter general se recomienda el acercamiento de la oferta del sector a la demanda, poniendo en prctica toda una serie de actividades
relacionadas con el acercamiento de los canales
de distribucin a los agentes que inducen la de-
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El
establecimiento
de tiendas
propias para
exposicin y
venta directa es
estratgico
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manda traduciendo los deseos del consumidor final.

Entre estas medidas se encuentran las siguientes:
Incrementar el uso de los canales directos de distribucin, principalmente la fuerza de venta propia frente a la utilizacin de representantes, y centrar los esfuerzos de venta en atender a los prescriptores y
promotores.
Difundir los aspectos tecnolgicos del sector Piedra Natural para su uso por parte de prescriptores
y profesionales del propio sector.
Mejorar las redes de distribucin estableciendo un
cierto equilibrio entre la venta directa a constructores, la venta a los talleres de elaboracin, los colocadores y los almacenistas distribuidores.
Ampliar el mbito geogrfico de la distribucin en
el mbito nacional como primer objetivo a corto plazo, y en el mbito internacional como segundo objetivo. Para este ltimo objetivo, y para las empresas de tamao ms pequeo, se recomienda la
formacin de consorcios de exportacin.
Establecer tiendas propias para exposicin, asesoramiento y venta directa al cliente, con posibilidad de evolucionar hacia las franquicias (empresas de tamao medio-grande dentro del segmento
de Pymes).
Crear Centros de Servicios Integrales de la Piedra Natural por parte de fabricantes que ofrezcan gamas completas de piedras ornamentales
(propias o de terceros), asumiendo la colocacin
final de las mismas a travs de una red de colocadores independientes cuyas relaciones con el
fabricante se gestionen a travs de una Extranet.
Estos centros, dotados de salas de exposicin, actuaran como focos de promocin del uso de la
piedra natural.
Realizar un estudio sobre la demanda de piedra natural (producto elaborado y de artesana), de los servicios de colocacin disponibles y de los canales especficos de distribucin adecuados en los mbitos
geogrficos de la Unin Europea, otros pases de
Europa y Amrica del Norte.
Incorporar los talleres marmolistas a una oferta integral de servicios con acuerdos de subcontratacin
orientados a la cobertura de obra pequea, reser-
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vando la obra grande para las empresas propias de

colocacin como unidad de gestin independiente del negocio de la fbrica que podra tambin ofrecer sus servicios de colocacin a otros fabricantes.
Los servicios de voz y datos de las Pymes del sector
Piedra Natural estn cubiertos. No obstante, sera
conveniente introducir algunas mejoras para incrementar el nivel de eficiencia de la organizacin mediante las siguientes acciones:
Incrementar la instalacin de centralitas preferentemente digitales o mixtas.
Aumentar el nmero de lneas, en algunos casos
claramente insuficientes, para ofrecer una buena
atencin al cliente.
Reforzar la capacidad de transmisin de datos
incorporando lneas RDSI o ADSL, en previsin de un
aumento en el uso de Internet.
Las empresas de la muestra se conectan de forma
mayoritaria a Internet, pero sera conveniente
investigar las posibilidades de Internet como herramienta de productividad para mejorar el rendimiento
de las actividades desarrolladas en las funciones calificadas de muy importantes o de importantes en
la Cadena de Valor del sector. En este sentido se debera potenciar:
La presencia de pginas web de las Pymes en la
Red, ofreciendo el mayor nmero de facilidades posible para mejorar las relaciones de los clientes con
las empresas, incluida la posibilidad de realizacin de
pedidos a travs de la misma para productos con
medidas y calidades estandarizadas.
Las posibilidades de establecer relaciones comerciales con los proveedores de las empresas (comercio electrnico).
Se deben
establecer
relaciones B2B
con los
proveedores
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Respecto al comportamiento fsico-mecnico de
los materiales, sera recomendable la realizacin de
un estudio de caracterizacin tcnica de los diferentes tipos de piedra, de sus aplicaciones ms idneas desde el punto de vista climtico, funcional
y de mantenimiento, as como de las diversas posibilidades de colocacin, tratando de estandarizar formatos en colaboracin con los gabinetes de
arquitectura y de las Escuelas Tcnicas de Arquitectura.
Con el fin de complementar estos anlisis sera conveniente realizar una investigacin extensa sobre
los posibles sistemas de anclaje de tipo mecnico o sistemas de soporte metlicos (por ejemplo,
aluminio) para la colocacin sobre ellos de los paramentos verticales, principalmente en fachadas
ventiladas. Estas acciones estaran orientadas hacia la mejor adaptacin del producto para ofrecer una elevada productividad en la colocacin,
facilidades para el mantenimiento posterior y su
posible reposicin.
La eliminacin de los lodos procedentes del aserrado en los telares de los bloques de piedra (una
mezcla de cal, agua, residuos de la piedra y de
la granalla de acero utilizada para el aserrado con
fleje), es el principal problema medioambiental
que afronta el sector en la fase de elaboracin de
los productos. La mejor solucin posible para eliminar este problema sera encontrar un valor econmico para los residuos que se pudieran recuperar en base a su posible utilizacin posterior
como componente de algn material susceptible
de venta.
Como en la funcin de desarrollo tecnolgico tambin se encuentran actividades relacionadas con las
herramientas de desarrollo de producto o de procesos,
el desarrollo de software de gestin y todas las actividades que se ejecuten bajo los conceptos de I+D y diseo, su mejora implicara tener en consideracin las
siguientes acciones:
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Reforzar la funcin de diseo para aumentar el valor aadido de los productos y, en general, la capacidad tcnica para el mejor conocimiento de las
caractersticas fsico-mecnicas de los materiales
elaborados, de los procesos para manufacturarlos y
de los acabados superficiales para diferenciarlos en
el mercado.
Desarrollar estudios e informacin tcnica sobre
las piedras ornamentales orientados hacia los prescriptores para facilitarles la eleccin de los productos
y su especificacin en las memorias de calidades de
la obra.
Investigar sobre nuevos productos que se adapten a las necesidades funcionales de los ambientes
en los que se coloque la piedra (interiores suelos
tcnicos o exteriores fachadas ventiladas), tratando de crear valor para la arquitectura.
Apoyarse en los centros tecnolgicos especializados para el estudio de las necesidades de I+D que no
puedan abordar las Pymes con sus propios medios.
Reforzar la
funcin de
diseo es
necesario para
incrementar el
valor aadido
de los
productos
externa. Las recomendaciones propuestas para mejorar estas funciones en las Pymes hacen referencia a las siguientes acciones:
Codificar todos los materiales utilizados en la manufactura a un determinado nivel (bloques, despieces, productos acabados, etc.).
Incorporar un sistema de captura de datos en planta (por ejemplo, utilizando cdigos de barras y terminales de lectura especficos) y un sistema de comunicacin directo desde las mquinas hasta el
sistema de control centralizado de fbrica.
Determinar las necesidades de formacin del personal de fbrica para afrontar con xito la introduccin de nuevas tecnologas, ya sean incorporadas a las mquinas (por ejemplo, de control
numrico) o las requeridas para la planificacin y
el control de los procesos productivos.
Aumentar la productividad de la mano de obra
en base a la racionalizacin de la distribucin de
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Incorporar
sistemas de
produccin
contra pedido
disminuir los
costes
financieros
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equipos en planta, la introduccin de automatismos

para la manipulacin de materiales y el concepto
de clulas flexibles con produccin de piezas de principio a fin.
Eliminar, en la medida de lo posible, los sistemas
de fabricacin contra stock debido a su alto coste
financiero y elevado fondo de maniobra exigido, y
sustituirlos por sistemas de produccin contra pedido.
Definir el modelo de negocio sobre dos conceptos opcionales: desarrollo de un proceso integral desde la extraccin hasta la colocacin de la piedra (este
modelo requiere una cierta dimensin de la empresa
y sera aconsejable para aqullas de mayor tamao
y proximidad a la masa crtica de mercado), y especializacin por fases del proceso (extraccin venta
de bloques, escuadrado y aserrado venta de tableros y transformado productos terminados).
Mejorar las herramientas de software para la planificacin y gestin de la produccin, bien mediante su incorporacin como un mdulo especfico de
un software de gestin de recursos de la empresa
(ERP), o como un mdulo especfico independiente
que cubra, como mnimo, la planificacin de materiales y recursos de fbrica con posibilidad de simular diferentes situaciones.
g) Marketing
El motor del crecimiento inducido del sector Piedra
Natural es el sector de la Construccin que representa un 8,6% del Producto Interior Bruto nacional
(PIB) y creci un 4,6% en el ao 2002 (2,6 puntos
porcentuales por encima del crecimiento del PIB
en ese mismo ao). Este crecimiento no tuvo el reflejo esperado en el sector Piedra Natural, que decreci en ese mismo ao un 0,32% con relacin al
ao 2001.
Estos resultados objetivos indican que el sector de la
Construccin se desmarca del crecimiento del sector Piedra Natural, lo cual constituye una seal de
alarma que aconsejara la planificacin de un conjunto de acciones de marketing y comerciales que
contribuyan al estmulo de la demanda del sector de
la Construccin e incrementar el consumo de la pie-
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dra natural. Entre las acciones de marketing a disear por las propias Pymes, se destacan las siguientes:
Considerar que la prctica inexistencia de la funcin de marketing en la Cadena de Valor de las
Pymes limita considerablemente sus posibilidades de
crecimiento, por lo que la recomendacin se orienta hacia el establecimiento formalizado de la funcin de marketing en las empresas y el desarrollo de
las principales actividades relacionadas con esta
funcin. En el caso de que el tamao de las empresas constituyera una limitacin para incorporar a sus
organizaciones esta funcin, se recomienda la contratacin de una asesora de marketing externa, bien
a nivel individual por cada Pyme o bien mediante la
contratacin a travs de las asociaciones empresariales locales de un equipo de consultores que elaborase planes de marketing personalizados para
cada empresa.
Reforzar y reorientar los canales de distribucin en
beneficio de los canales directos frente a los indirectos, dando prioridad en las acciones de marketing a la segmentacin de prescriptores: gabinetes
de arquitectura, decoradores, promotoras de viviendas (diferentes niveles de calidad), constructoras y empresas de rehabilitacin de inmuebles (seleccionando por el nivel de calidad y singularidad
de las obras ejecutadas), clientes finales con capacidad de prescripcin (cadenas hoteleras, grandes almacenes, grandes superficies, cadenas de
tiendas de firmas minoristas, cadenas de supermercados, etc.), clientes institucionales (Estado,
Comunidades Autnomas, Ayuntamientos), Departamentos de Conservacin del Patrimonio Artstico
del Estado, etc.
Es estratgico
priorizar la
segmentacin
de la demanda
potenciando
los canales
directos de
distribucin
A nivel sectorial sera recomendable desarrollar las

siguientes acciones:
Disear y ejecutar una campaa publicitaria de imagen que, de forma genrica, destacara los principales atributos de las piedras ornamentales, tratando
de llevar al nimo de los prescriptores y promotores de
viviendas y, en ltima instancia, a los consumidores
finales, los beneficios funcionales, estticos y de prestigio que comparta la introduccin de la piedra
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ornamental en los mbitos domsticos, no necesariamente en los que hasta el momento han sido
habituales e institucionales.
Realizar un esfuerzo de difusin de las posibilidades constructivas y funcionales de las piedras ornamentales basado en resaltar las caractersticas fsicomecnicas de las mismas, sus niveles de elevada
estandarizacin en geometras, formatos, acabados, etc., y su garanta de calidad (posibilidades
de colocacin con elementos de fijacin mecnica y sobre bastidores metlicos de aluminio u otras
posibilidades tcnicas, etc.).
Mantener un esfuerzo continuado de campaas
de marketing de tipo genrico que permita sostener la motivacin suficiente de la demanda para
un crecimiento sostenido de la misma. Sin este esfuerzo continuado a nivel sectorial y empresarial, el
efecto conseguido con la campaa inicial se podra
diluir con el paso del tiempo.
La fidelizacin
de clientes
debe ser una
prioridad
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h) Ventas
La potenciacin de la funcin de ventas en las Pymes
del sector Piedra Natural resulta crtica para conseguir incrementos apreciables de competitividad.
Para ello es necesario llevar a cabo las siguientes
acciones:
Desarrollar las acciones de venta que se deriven
de la puesta en valor del plan de marketing de la empresa, incidiendo en aquellos grupos de clientes que
pertenezcan a los segmentos de mercado que se califiquen de estratgicos y prioritarios para conseguir
los objetivos de rentabilidad y crecimiento de la Pyme.
Asumir, en ausencia de un plan de marketing, algunas de las actividades fundamentales de esta funcin. Por ejemplo, la determinacin de los principales segmentos de clientes a quien dirigirse de una
forma planificada y sistemtica.
Profesionalizar la funcin comercial dedicando
personal propio a la misma y estableciendo la necesidad de elaborar planes de venta explcitos, por
escrito y revisables peridicamente en un horizonte
temporal mximo anual.
Establecer un programa de expansin de la
presencia geogrfica de las empresas, primero a
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nivel nacional y, en paralelo, estudiar las posibilidades de penetrar en mercados exteriores incrementando los porcentajes actuales de exportacin.
Disminuir la dependencia de los canales indirectos de distribucin y de las acciones de venta dependientes de representantes a comisin, sustituyndolas por personal propio que optimice sus
contactos con los clientes en funcin de que la segmentacin anteriormente aludida se complemente
con una seleccin de los clientes que proporcionen un potencial de rentabilidad superior para la
empresa.
Poner en prctica acciones de marketing relacional basadas en relaciones permanentes con los
clientes a largo plazo y creando lazos estables que
beneficien a ambas partes, todo ello enmarcado en
un contexto de estrategia de fidelizacin de clientes que es imprescindible de aplicar cuando la fuerte competencia obliga a las empresas a disputarse
los clientes.
i) Calidad
Desde la perspectiva de la calidad, el sector Piedra Natural se encuentra en una etapa de despegue ralentizado debido a que aquellas empresas
que han implantado Sistemas de Calidad, en su mayora, no han obtenido los resultados mnimos y, en
consecuencia, no se ha generado la suficiente confianza en el sector para animarse a realizar las
inversiones necesarias y, lo que es ms importante, no
se han decidido a adoptar los cambios de estructuras y de mentalidad que obligatoriamente impulsan la adopcin de dichos Sistemas de Calidad.
En la actualidad se observa que las Pymes han realizado un notable esfuerzo inicial para adecuarse a
la demanda de los mercados en trminos de calidad. No obstante, es necesario continuar avanzando en esta lnea a travs de las siguientes acciones:
Impulsar y potenciar la formacin en el mbito de
la gestin de la calidad.
Obtener el certificado de algn organismo certificador acreditado por la ENAC (Entidad Nacional
de Acreditacin) que se especialice en las activi-
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La formacin
en gestin de
la calidad es
imprescindible
para mejorar la
oferta
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dades tpicas del sector. Dicho organismo podra ser

el LOEMCO u otro creado por la Federacin de la
Piedra Natural.
Implantar los Sistemas de Calidad comenzando
por la serie de normas ISO-9000-2000. Las razones
para esta recomendacin estriban en la debilidad
observada en el sector en materia de calidad, lo que
hace necesario un arranque comn en dicha implantacin y desarrollo al objeto de conseguir una
masa crtica de Pymes con Sistemas de Calidad y,
posteriormente, permitir una maduracin de los
sistemas en dichas empresas que ejerza el denominado efecto demostracin.
Mejorar los procedimientos de relaciones contractuales empresa-cliente. ste es un factor muy importante para poder iniciar el cambio de mentalidad y de cultura de la calidad en el sector. Esto
significa, en trminos de calidad, que los clientes
tomen la iniciativa en sus demandas al sector.
Introducir en el sistema manufacturero las funciones bsicas de diseo grfico, dibujo artstico y lineal
para incrementar la capacidad de creacin de nuevos productos. Unido a ello, el control de calidad del
diseo permitira realizar un control adecuado sobre
la calidad del producto final para satisfacer las expectativas de los clientes.
Mejorar el sistema de auditoras internas mediante el ejercicio continuado y eficaz de las mismas.
Perfeccionar los mtodos y sistemas de calibracin en aquellas reas donde sean necesarios.
el desarrollo de la calidad. En un principio la participacin puede ser de forma oral para que posteriormente se vayan acostumbrando a hacerlo por
escrito. Por supuesto que el objetivo final debe ser
la realizacin de su trabajo con calidad, sin fallos y
sin desperdicios para que no sea necesario repetir
procesos y rehacer rechazos.
Las Pymes de la muestra han optado mayoritariamente por la estrategia competitiva genrica de
diferenciacin frente a las de liderazgo de costes
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y concentracin/focalizacin. No obstante, este

deseo resultar posible en la medida en que las empresas que hayan adoptado por esta estrategia
ofrezcan al mercado productos nicos o superiores
a los de la competencia, lo cual a tenor de los productos que configuran las ofertas muy poco diversificadas de un buen nmero de empresas, no
parece que responda a la realidad actual.
Para conseguir este objetivo es necesario analizar las
posibilidades de sostener con xito la estrategia competitiva seleccionada por la Pyme en funcin de las capacidades esenciales que posea. Por ejemplo, resultara incoherente pretender competir con una estrategia
de diferenciacin con procesos de transformacin de
bajo nivel aadido y aplicados sobre un solo producto (por ejemplo, baldosa y peldao de mrmol).
Al igual que en el sector Artes Grficas, se ha detectado, de forma general, en las Pymes de la muestra del sector Piedra Natural una ausencia de planteamientos estratgicos de negocio a medio-largo
plazo. La eliminacin de esta carencia implicara el
diseo de sencillas estrategias de crecimiento que
permitan orientar el futuro de las empresas. Si esto
no fuera posible internamente, se recomienda recurrir a consultores externos.
Por ltimo, y respecto a la posibilidad de diversificacin del negocio, es estratgico para las Pymes analizar posibles alternativas entre las que destacan las
empresas conjuntas (joint-venture) o las participaciones orientadas a la colaboracin entre empresas que
les permitan alcanzar un mayor tamao y acercarse
a la masa crtica de mercado, lo que incidir de forma clara en el nivel de beneficios y rentabilidad.
La joint-venture
y la
colaboracin
entre empresas
son estrategias
a plantearse
por las Pymes
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EL SECTOR TEXTILCONFECCIN
El sector Textil-Confeccin forma parte de la industria ligera y se considera una actividad de las denominadas maduras, aunque est demostrando una
alta capacidad de innovacin y de avance, tanto
a los cambios de temporada como a las modificaciones funcionales y estticas requeridas por la evolucin cultural y por la presin de los consumidores
y de los nuevos competidores.
Las industrias finales en el ciclo de trabajo de los productos textiles son las de confeccin y moda, las cuales constituyen industrias especficas de los grandes
ncleos urbanos. Estn menos difundidas que las industrias textiles y su localizacin se ha alterado en los
ltimos 20 aos, saliendo de los grandes ncleos urbanos, donde haba abundante mano de obra, para
dirigirse a regiones en las que la mano de obra es
ms barata.
La tecnologa
ha
transformado al
sector TextilConfeccin de
una forma
rpida
La caracterstica principal de este sector es la baja

relacin capital-trabajo, lo que hace que sea una
de las industrias que mayor mano de obra ocupa,
especialmente mano de obra femenina. Sin embargo, desde el ao 1960 viene convirtindose en un
sector de mayor intensidad en capital derivado de
la introduccin de elementos electrnicos, la automatizacin, la informtica y otras nuevas tecnologas. Esta situacin hace que el sector se encuentre, desde hace varias dcadas, en una fase
de rpida transformacin debido a la incorporacin
de mquinas automatizadas y con gran contenido informtico que permiten modelizar, patronar,
escalar, cortar, coser, rematar y planchar las diversas prendas de vestir con unos patrones de calidad muy elevados.
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5.1. EL SISTEMA-CADENA DE VALOR

DEL SECTOR TEXTIL-CONFECCIN
El Sistema-Cadena de Valor del sector Textil-Confeccin
est configurado por cuatro grandes grupos de actividad que se desarrollan normalmente de forma individual como negocio especfico: Hilatura, Tejedura,
Gneros de Punto y Confeccin. Estas actividades
estn especializadas a su vez segn la materia prima
que utilicen (algodn, lana, seda, lino, camo, yute,
esparto, y fibras artificiales y sintticas).
La Cadena de Valor interna del sector TextilConfeccin presenta una fuerte integracin entre
las diferentes actividades que la configuran y se completa introduciendo en la misma a los diferentes
agentes externos, tanto al comienzo como al final
de la misma, obteniendo el Sistema de Valor del sector. Entre los agentes externos al comienzo de la Cadena de Valor destacan:
Proveedores de materias primas, productos semielaborados, complementos, etc.
Fabricantes de sistemas y maquinaria.
los desarrolladores de sistemas de patronaje, paquetes de gestin especializados para el sector o
aplicaciones software desarrollados a la medida.
La creacin de
nuevos canales
de distribucin
constituye una
oportunidad
para las Pymes
del sector TextilConfeccin
Los agentes externos al final de la Cadena de Valor

son los canales de distribucin mltiples que estn
experimentando una fuerte dinmica de cambio,
junto con los destinatarios ltimos de los productos
del sector y los generadores de la demanda de
moda (clientes finales).
En el grfico 12 se refleja de forma integrada el
esquema del Sistema-Cadena de Valor del sector
Textil-Confeccin.
De acuerdo con la metodologa seguida en los sectores analizados se han establecido tres niveles para identificar el nivel de criticidad de las funciones:
muy importante, importante y poco importante.
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Canales de
distribucin.
Clientes.
Externa
Soporte a la
Empresa:
Administracin.
Finanzas.
RR. HH.
Sistemas
informacin.
Compras:
Proveedores.
Sistemas de
comunicacin.
Sistemas de
transporte.
Mayoristas.
Minoristas.
Tiendas multimarca especializadas.
Tiendas propias.
Franquicias.
Desarrollo Tecnolgico:
Herramientas de
desarrollo.
Desarrollo de
software.
I+D/Diseo.
Tejedura
Operaciones
Produccin:
Fabricacin.
Procesos.
Maquinaria.
Gestin de
produccin.
Subcontratacin.
Grandes almacenes (corners).

Gran superficie.
Empresa marketing promocional.
Importadores exclusivos.
Logstica Interna:
Almacenes.
Materias primas.
Productos
terminados.
Manipulacin.
Gneros de punto
Logstica Externa:
Expedicin.
Embalaje.
Maquinaria:
Sistemas de corte automtico (CAM).
Mesas de extender.
Mquinas de corte cinta vertical.
Mquinas de coser ojales, botn, etc.
Autmatas para bolsillos, carteras, mangas, cuellos.
Prensas de planchado.
Mquinas de planchado automtico.
Marketing y Ventas:
Ofertas.
Anlisis de mercado.
Distribucin.
Comunicaciones
clientes.
Confeccin
Servicios Preventa y
Postventa:
Informacin.
Asistencia tcnica.
Servicios:
Software de gestin (ventas, facturacin).
Software de patronaje (CAD).
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Hilatura
Proveedores:
Muchos proveedores de tejidos convencionales y
pocos de tejidos de calidad con elevado poder de
negociacin y dilatados plazos de entrega.
Aumento de la dependencia exterior.
Fibras naturales.
Fibras sintticas.
Mezclas de fibras sintticas.
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Proveedores:
Materiales.
Productos
semielaborados.
Complementos.
Fabricantes de
maquinaria.
Proveedores de
servicios.
Externa
Grfico 12. El Sistema-Cadena de Valor del sector Textil-Confeccin
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De acuerdo con esta clasificacin, los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a las empresas
del sector Textil-Confeccin han sido los siguientes:
Las Pymes consideran muy importante las funciones de Operaciones y Produccin, Marketing, Ventas
y Desarrollo Tecnolgico. En esta ltima funcin destaca de una forma preponderante la de diseo que,
dado su contenido de creatividad, de desarrollo de
prototipos, y de estudio y anlisis del comportamiento de los tejidos y sus acabados, se puede asimilar
de forma matizada al concepto aceptado en las empresas industriales de investigacin y desarrollo (I+D).
Las funciones cuya criticidad es considerada por
las Pymes como importante son el Soporte a la Empresa (recursos humanos, sistemas de informacin,
financiacin) y las Compras.
Por ltimo, como poco importantes se consideran
a las funciones de Logstica Interna (almacenes, materias primas, manipulacin de productos terminados), Logstica Externa (embalaje y expedicin), Servicios Preventa (informacin) y Servicios Postventa
(asistencia tcnica).
En el grfico 13 se representa el anlisis DAFO del sector Textil-Confeccin.
La muestra de Pymes del sector Textil-Confeccin
que han participado en el proyecto fue seleccionada en base a la informacin y los contactos facilitados por la Federacin Espaola de la Confeccin y por las siguientes Asociaciones:
Gremio de Industrias de la Confeccin de
Catalua (GIC-BCN).
Asociacin de Empresas de la Confeccin de
Castilla-La Mancha.
Asociacin de Empresas de la Confeccin de La
Corua.
Lugo, Orense y Pontevedra.
Castilla y Len.
Madrid.
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Grfico 13. Anlisis DAFO del sector Textil-Confeccin

FORTALEZAS
Productos autctonos y con una cierta imagen
de marca derivada del prestigio internacional
de las grandes firmas espaolas de la
confeccin.
Acelerado proceso de maduracin de la
cultura competitiva y de la profesionalizacin
de la gestin como consecuencia de las
presiones de un mercado de ciclo corto y muy
competitivo.
Flexibilidad de las empresas para adaptarse a
los cambios de entorno del mercado,
externalizando funciones que no contienen
competencias esenciales.
Evolucin continuada hacia la
internacionalizacin de los mercados.
OPORTUNIDADES
Tendencia a la agrupacin de asociaciones en
torno al Consejo Intertextil con la posibilidad de
adoptar estrategias consensuadas para hacer
frente a los cambios en el sector.
Deslocalizacin coyuntural de las producciones
cuya estrategia competitiva se base en el
liderazgo de costes y cuya tendencia debera
disminuir en favor de estrategias competitivas
basadas en la Diferenciacin o en la
Concentracin/Focalizacin.
Mayor internacionalizacin del sector.
Dada la baja relacin de capital-trabajo, se
podran mejorar las funciones crticas del
Sistema-Cadena de Valor del sector
incorporando las nuevas tecnologas que
proporcionen mejoras de productividad y
ventajas competitivas.
Posibilidad de crear nuevos canales de
distribucin que permitan la aplicacin de una
creatividad continua para flexibilizar la
respuesta a los cambios de tendencia de la
moda, la produccin de series cortas a precio
calidad competitiva, y las reposiciones rpidas.
Mejorar el sistema de relaciones de
cooperacin industrial.
Posibilidad de adherirse al Cdigo de Buenas
Prcticas y al uso de las Euroetiquetas, lo que
generara un mayor nivel de confianza en los
clientes.
DEBILIDADES
Elevado nivel de las cargas fiscales
comparativas frente a los pases en vas de
desarrollo.
Atomizacin del sector debido a la escasa
dimensin media de las empresas.
Escaso desarrollo de las funciones de
marketing/comercial y de gestin estratgica
de los negocios.
Falta de iniciativas de cooperacin entre
industriales debido al carcter regionalista de
la mayora de las empresas.
en el sector, presentando esta funcin
elevadas desigualdades entre las empresas.
Escasa capacitacin profesional de la mano
de obra en el uso de las nuevas tecnologas y
ausencia de planes de formacin, incluidos los
dirigidos a gerentes y a los propios empresarios.
La formacin y la investigacin no se
contemplan con carcter sistemtico.
Escasa diversificacin de actividades.
Desigualdad poltica en el sistema de incentivos regionales.
Bajo ndice de asociacionismo empresarial.
Excesiva dependencia del canal minorista y de
la estructura comercial basada en
agentes/representantes.
AMENAZAS
Aumento de la competencia en el sector
debido a la deslocalizacin industrial originada
por la presin de los pases en vas de
desarrollo, e incluso subdesarrollados, con
salarios del orden de hasta un 70% menor que
la media del sector en Espaa (Marruecos,
Tnez, Egipto, China, Taiwn, Tailandia, India,
Ecuador, Per y nuevos pases productores).
Elevados aranceles en pases que no son del
mbito de la Unin Europea para los productos
textiles.
Situacin de crisis internacional con cada de la
demanda, descenso de la actividad industrial y
un grave deterioro de precios en el sector
espaol.
Descenso de los principales parmetros
econmicos del sector: produccin en
unidades y en valor, nmero de empresas y
empleo (respecto al ao 2001).
Avance imparable del liberalismo econmico
en la U.E. y del proteccionismo en pases en
vas de desarrollo y en Estados Unidos.
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Distribucin geogrfica: Comunidades Autnomas de Castilla-La Mancha (1), Castilla y Len (4),
Catalua (3), Galicia (4) y Madrid (3).
Segmentos presentes en la muestra: 8. Estos segmentos hacen referencia al tipo de producto elaborado. La distribucin de las empresas se refleja
en el grfico 14.
del sector Textil-Confeccin por tipo de producto
Ropa exterior
masculina (sport)
7%
Ropa interior
y de dormir
7%
Subcontratacin
ropa exterior
7%
Ropa exterior
infantil
26%
Corbatas, bufandas
y complementos
7%
Trajes ceremonia
masculina
7%
Ropa exterior
masculina y femenina
13%
Ropa exterior
femenina
26%
La distribucin del tamao de las empresas en funcin del nmero de trabajadores refleja que la mayor parte de las Pymes de la muestra (74%) tienen
una plantilla inferior a 50 empleados. El grfico 15 representa esta distribucin.
del sector Textil-Confeccin por tramos de plantilla
De 101 a 150
13%
De 81 a 100
13%
De 3 a 10
7%
De 11 a 20
27%
De 21 a 50
40%
La facturacin de las Pymes en el ao 2001 refleja

que, al igual que lo que ocurra con la distribucin
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de las plantillas, se encuentran en tramos muy variados, predominando el comprendido entre 5,1 y
8 millones de euros. Si se tiene en cuenta la plantilla media del tramo ms frecuente de la muestra
(que corresponde a 35 empleados) y la facturacin
media del tramo ms frecuente (6,55 millones de
euros), se obtiene una facturacin media por empleado de 0,187 millones de euros, cifra que sugiere la existencia de importantes volmenes de subcontratacin. El grfico 16 representa la distribucin
de la facturacin.
del sector Textil-Confeccin por tramos de facturacin
(millones de euros)
De 12,1 a 16,0
7%
Menos de 1,0
7%
De 1,0 a 2,0
27%
De 5,1 a 8,0
32%
De 2,1 a 5,0
27%
Las exportaciones de las empresas en el ao 2001 reflejan que el tramo ms frecuente de porcentajes de
exportacin se encuentra entre el 10 y el 20%. Utilizando las cifras globales del sector referidas a su volumen
de exportaciones frente a la facturacin total en el ao
2001, el porcentaje es del 19,7%, valor ste que se encontrara en el tramo ms frecuente en el que se sitan
los porcentajes de exportacin de las Pymes de la
muestra.
En relacin con los mercados destino de las exportaciones de las empresas de la muestra se obtiene que
el 73,3% se dirige a pases de la Unin Europea y el 40%
a pases rabes, mientras que el resto se distribuye
entre pases del este de Europa y Amrica Latina.
Al igual que en los sectores Artes Grficas y Piedra
Natural, los resultados obtenidos en el diagnstico
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de las Pymes del sector Textil-Confeccin estn orientados a la identificacin de nuevas tecnologas que
mejoren las actividades de las Pymes, la evaluacin
de la capacidad interna de las mismas para implantar las herramientas de gestin avanzadas para
mejorar su Cadena de Valor y para apuntar recomendaciones. Los resultados obtenidos se han
agrupado en los siguientes bloques temticos homogneos:
Innovacin y tecnologa
En el sector Textil-Confeccin, en general, no se puede hablar en el sentido estricto de lo que habitualmente se conoce como investigacin y desarrollo (I+D).
En este caso se sustituye el concepto de I+D por el concepto de diseo, el cual se tiene que aplicar de una
forma casi constante, y comparte con el primero la
necesidad de una cierta capacidad creativa para satisfacer las necesidades de cambio del segmento de
usuarios finales a los que se dirige el negocio (moda).
La creatividad
es bsica para
satisfacer las
necesidades
de los clientes
(moda)
En todas las Pymes (salvo las empresas de subcontratacin sin producto propio) existe una capacidad de diseo a la que se dedican recursos humanos y financieros que, generalmente, estn
relacionados con el tamao de la empresa. Ello se
pone de manifiesto por el hecho de que un 87%
de las Pymes dispone de sistemas CAD de patronaje
y marcada, adems de diferentes herramientas de
software de diseo.
Otras caractersticas asociadas a esta funcin son
las siguientes:
Las empresas, en general, no asignan un presupuesto anual de gasto a la funcin de diseo (60%).
Las Pymes que s tienen asignado este presupuesto
dedican un porcentaje sobre la facturacin total que
se encuentra en una horquilla del 1 al 10%.
Las fuentes principales del proceso innovador
se localizan preferentemente en los departamentos de diseo, marketing y ventas.
No resulta significativa la existencia de sistemas organizados de participacin del personal en la generacin de ideas o sugerencias innovadoras (27%).
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Compras
La funcin de compras se encuentra desarrollada
de forma satisfactoria en las Pymes de la muestra,
como lo pone de manifiesto que las empresas dispongan de bases de datos de proveedores, de codificacin de los materiales y piezas utilizados en los
procesos de manufactura (lo cual facilita la implantacin de los mdulos de software aplicados a
la planificacin y control de la produccin) y de listas de proveedores homologados. Tan slo se ha detectado la carencia de especificaciones tcnicas
de compra para los materiales externos, lo que
representa una dificultad relevante a la hora de respaldar los pedidos de compras a proveedores. El nmero de pedidos emitidos anualmente se encuentra mayoritariamente comprendido en una horquilla
que oscila entre los 50 y 800 (53%).
Desde la perspectiva del suministro, las empresas
del sector se proveen de una gran variedad de
tejidos de mltiple procedencia, dado que los
mercados estn muy internacionalizados. No obstante, en las empresas de menor tamao se producen retrasos en las entregas de los tejidos
debido a su bajo poder de negociacin. La desaparicin de empresas en Espaa del segmento de la tisura, ha contribuido al aumento de la
dependencia de fabricantes de tejidos del
exterior, sobre todo en aqullos de mayor calidad
y acabado. En los casos ms crticos, y debido
al ciclo de producto de la moda, los fabricantes pueden verse obligados a comprar los tejidos
un ao antes de que la prenda llegue al consumidor, circunstancia que puede llevar al mantenimiento de un stock de tejidos que produce un
coste financiero importante.
La seleccin de
proveedores y
tejidos es un
elemento de
diferenciacin
En muchos casos se ha comprobado que la seleccin de proveedores y de tejidos constituye un elemento de diferenciacin del fabricante que, en algunos casos, se sustancia en acuerdos de utilizacin
de las etiquetas de fabricantes de tejidos de elevada calidad y prestigio en un nmero de prendas del
fabricante previamente acordado, lo cual
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contribuye a trasladar la imagen de calidad del fabricante de tejidos al fabricante de las prendas de
vestir.
La
subcontratacin
de operaciones
de confeccin
es muy utilizada
en el sector

La fortaleza ms destacada de las empresas de la
muestra en este mbito es la disponibilidad de un
software de gestin y control de la produccin que
permite la planificacin automtica de esta actividad. Tambin resulta relevante que un 53% de las
Pymes dispone de facilidades de gestin incluidas
en su software que resuelven la planificacin de materiales.
Sin embargo, ninguna empresa dispone en su herramienta de gestin de un mdulo de Planificacin
de Materiales y Recursos (mquinas y mano de obra
- MRPII), situacin que pone al descubierto un flanco dbil en el control y gestin de la produccin que
impide alcanzar la eficiencia exigida a un proceso
de manufactura que debe proporcionar productos a costes competitivos. Tambin en ningn caso
se dispone de un paquete integrado de gestin de
recursos de la empresa (ERP).
Entre las mayores debilidades que presentan los procesos de manufactura se encuentran las siguientes:
Escasa disponibilidad de un sistema automtico
de corte y de mesas de extender tejido, aunque las
que hay en su mayora no son automticas.
Ausencia de sistemas de captura de datos en
planta en un 80% de las Pymes de la muestra.
Imposibilidad de conocer el estado de la obra
en curso en tiempo real.
Escasez de lneas automticas de produccin de
productos especficos.
Distribucin de equipos de planta que no optimiza los flujos de materiales.
La subcontratacin de las operaciones de confeccin resulta una de las caractersticas ms destacadas del sector: un 60% de la muestra subcontrata el total de las operaciones de confeccin, un 27%
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subcontrata entre el 50 y el 99% de las mismas, y un

13% subcontrata entre el 5 y el 49%.
Logstica
Ninguna empresa de la muestra dispone de un
sistema de almacenaje automtico y solamente un
tercio dispone de un software de gestin operativa
de almacenes. Los medios fsicos de manipulacin
automtica en los procesos de manufactura aparecen de forma muy parcial en la mayora de las
Pymes y resulta mayoritario el porcentaje de empresas que no disponen de medios fsicos de embalaje automtico (73%) y el de las que no disponen
de medios fsicos de manipulacin para las expediciones (93%).
El nivel de equipamiento informtico (hardware) se
puede considerar adecuado, lo que incluye ordenadores personales y servidores conectados en redes de rea local. Tres cuartas partes de las Pymes
de la muestra disponen entre 1 y 10 ordenadores, y
tan slo el resto dispone de ms de 11.
Internet se
utiliza en la
mayora de las
funciones de la
Cadena de
Valor
La poltica de software pone de relieve que el 73%

de las empresas de la muestra emplea, entre otras
posibilidades, paquetes estndar de software, mientras que un 47% utiliza, en alguna medida, desarrollos de software a la medida compartidos con alguna otra alternativa, y solamente un 40% usa
desarrollos de software propio.
Los resultados obtenidos sobre la utilizacin de Internet resultan bastante satisfactorios en la forma,
pero no tanto en el fondo. Esta dicotoma se justifica en base a que en la forma, es decir, la aceptacin de la tecnologa por parte de las empresas
expresada en su disponibilidad de acceso a la Red,
la totalidad de las Pymes estn conectadas y la utilizan en las actividades desarrolladas en las funciones de la Cadena de Valor. No obstante, en el fondo se comprueba cmo las mismas se decantan por
los usos ms genricos, como son la utilizacin de varias direcciones de correo electrnico (80%) y la pu-
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blicacin de pginas web (73%). En este ltimo caso

con una finalidad ms cercana a la promocin
de la empresa y de sus catlogos de temporada que
a su utilizacin como un canal de venta o de atencin y fidelizacin de clientes.
Conforme se avanza en el uso de esta tecnologa
como una herramienta de productividad, el porcentaje de utilizacin de estas posibilidades se
reduce, como lo demuestra el hecho de que solamente un 20% de la muestra dispone de Intranet y
un 7% de Extranet. Un dato ms positivo se refiere
al desarrollo interno de contenidos con tecnologa
Internet que se practica en un 60% de la muestra.
Los minoristas
son los
principales
canales
indirectos de
distribucin
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Marketing
La gran mayora de las empresas de la muestra (87%)
no tienen formalizada la funcin de marketing en su estructura funcional, ni fijan objetivos de forma peridica, ni elaboran planes de marketing. No obstante,
llevan a cabo actividades de marketing que se
desarrollan sin estar coordinadas bajo la estructura formal de un departamento: comunicacin, publicidad
y promociones (93%), diseo de nuevos productos (87%)
y poltica de marca y posicionamiento (87%). Tan slo
la mitad de las Pymes realizan investigaciones de mercado en forma de tests o pruebas de producto.
Las Pymes de la muestra utilizan dos tipos de canales de venta: directos e indirectos. La distribucin de
los canales directos de venta ms utilizados son la fuerza de ventas (67%), Internet-Extranet (47%), marketing
directo-catlogos (33%) y tiendas propias (27%). Por
su parte, la distribucin de los canales indirectos de
venta ms utilizados son los minoristas (87%), agentesrepresentantes (80%), distribuidores (13%) y franquicias
(13%). Se observa que permanecen los canales convencionales que el sector ha venido utilizando en el
tiempo, salvo la introduccin de la utilizacin de Internet en los canales directos, mientras que en los canales indirectos se aprecia la permanencia del canal
minorista multimarca como principal canal de distribucin, as como una presencia de las tiendas propias
y franquiciadas.
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Aunque mayoritariamente se considera que el canal minorista multimarca es eficiente ya empieza a

cuestionarse tal eficiencia (27% de la muestra) y a
reconocerse la mayor importancia relativa entre los
canales utilizados de otras opciones de comercializacin como son las grandes superficies, los grandes
almacenes, las cadenas de tiendas especializadas
y en tiendas propias o franquiciadas. Tambin existe un cierto reconocimiento de que con la distribucin propia (tiendas y comerciales de la empresa),
se mejorara la eficiencia de la distribucin actual.
Las actividades de comunicacin realizadas por las
Pymes se pueden calificar de variadas, predominando, entre ellas, la publicidad en medios, las ferias y eventos sectoriales (87%), el marketing directocatlogos (80%) y la publicidad en el punto de
venta-merchandising (80%). Las revistas especializadas (67%) e Internet (60%) son los medios de comunicacin ms empleados, aunque mayoritariamente no se mide la efectividad de la publicidad
realizada ni se realizan encuestas de satisfaccin
del cliente.
Ventas
Los resultados obtenidos se orientan en la misma direccin de los que se obtuvieron para la funcin de
marketing, en el sentido de que tambin en la funcin de ventas predomina la ausencia de fijacin de
objetivos concretos y de forma peridica (93%), y la
falta de elaboracin de un plan de ventas de forma explcita y por escrito (60%). Sin embargo, no se
produce esta coincidencia cuando se trata de disponer de personal dedicado en exclusiva a la funcin de ventas, pues en este caso se dispone de este
tipo de personal (73%), cuyo tramo ms frecuente
se sita entre 1 y 3 empleados (53%), lo que indica
una cierta dependencia de distribuidores y representantes.
esta funcin son la administracin de la cartera de
clientes, las llamadas-visitas a clientes, la administracin de pedidos, la negociacin y cierre de pe-
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didos, la bsqueda de nuevos clientes y el seguimiento de ofertas y presupuestos. La mayora de las

Pymes de la muestra confirman la existencia de un
sistema informatizado de gestin y explotacin de
la informacin generada por la actividad comercial.
Respecto al tipo de clientes, los resultados obtenidos
muestran el predominio de empresas distribuidoras minoristas multimarca (87%), frente a las empresas usuarios finales del producto (13,3%). El grado de fidelidad de
los clientes se considera mayoritariamente alto.
Por ltimo, las empresas de la muestra tienen cobertura nacional (93%), mientras que los dems clientes
se encuentran en pases de la Unin Europea (67%),
Amrica del Norte (40%) y Amrica del Sur (13%).
Un 27% de las Pymes exportan sus productos a pases rabes y asiticos.
Los sistemas de
calidad tienen
un fuerte
potencial de
mejora
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Sistemas de Calidad
Los anlisis realizados entre las Pymes de la muestra del
sector Textil-Confeccin, en relacin con los Sistemas
de Calidad, muestran los siguientes resultados:
Existe un bajo nivel de calidad, en general, con un
importante y poco explotado potencial de mejora.
La variable control del diseo no aporta valor
aadido al sector, principalmente en el rea de
la confeccin. En este caso se observa que al no
incorporarse directamente a las actividades manufactureras (puesto que se acta por tradicin,
costumbre y al dictado de los clientes, mayormente
grandes almacenes y grandes superficies), se
incorpora, por lo general, en el pedido como una
participacin del cliente sin posibilidades de variacin.
Existen fuertes carencias en la aplicacin de la formacin en el sector, con carcter general, y en particular en la formacin en procesos y tcnicas de calidad. Se observa que no existe ninguna planificacin
respecto de la formacin personalizada y tampoco se imparte formacin en reas como la gestin,
donde las nuevas tendencias en la misma se estn
renovando e incorporando continuamente con un
alto grado de requerimientos.
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Los aspectos relacionados con los registros de la

documentacin se ejecutan de forma poco
efectiva, lo que pone en evidencia diferentes posibilidades de mejora. Hay que considerar, en este sentido, que las plantillas no tienen un buen nivel de formacin en los fundamentos de la funcin de calidad
en la empresa.
No se utilizan indicadores de gestin en las funciones bsicas de la empresa, especialmente en el
rea de la calidad.
Las revisiones de los contratos o pedidos no se controlan, en general, con el espritu estricto de la calidad, principalmente porque este aspecto se suele
realizar de forma directa y personal por los gerentes de los establecimientos.
No se efecta la revisin de las especificaciones
y trminos de referencia de los contratos o pedidos
del cliente. Tampoco se formaliza la aceptacin de
los pedidos de manera controlada que permita
realizar un seguimiento continuo de los mismos, ni
se controlan los diseos grficos que, a veces, son
incorporados al producto-servicio contratado.
Los instrumentos susceptibles de ser calibrados apenas son considerados en el mbito de los Sistemas de
Calidad adoptados por las empresas del sector.
Por ltimo, hay que resaltar el hecho de que no se
han desarrollado los aspectos funcionales de los
Sistemas de Calidad, pero s los modos burocrticos
de los mismos, lo que ocasiona que la utilidad de estos sistemas sea muy pobre y, consecuentemente,
no se alcancen los resultados mnimos en el tiempo.
Las Pymes de la muestra se inclinan principalmente
por la estrategia competitiva genrica de diferenciacin (73,3%), la cual conlleva ofertar productos
nicos o superiores a los de las empresas de la competencia. El resto de estrategias aplicadas por
las Pymes son la estrategia de concentracin/
focalizacin (13,3%) y la estrategia de liderazgo en
costes (13,3%).
La penetracin
de mercado es
la estrategia
bsica de
crecimiento de
las Pymes
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Por lo que se refiere a los vectores de crecimiento,

excluyendo la Diversificacin, las Pymes de la muestra se han decantado como primera opcin de
preferencia por la Penetracin de Mercado (mismos
productos en los mismos segmentos de mercado),
lo cual es coherente con una funcin de marketing
inexistente o poco desarrollada. En segundo lugar se
ha elegido el vector Desarrollo de Mercado (aumento
de las ventas, introduciendo los productos actuales
en nuevos mercados), lo que resulta coherente con
el dficit de presencia comercial que presentan las
Pymes tanto en el mbito nacional como en el
internacional. Por ltimo, las empresas han elegido el
vector Desarrollo de Productos, lo cual es coherente con la actitud conservadora y la oferta poco diversificada de las Pymes y que se pone de manifiesto a travs de su baja preferencia por desarrollar nuevos productos.
Las recomendaciones que se desprenden de los
resultados obtenidos a travs del diagnstico de las
Pymes de la muestra, basado en el Sistema-Cadena
de Valor del sector Textil-Confeccin, se exponen de
Hay que
reducir los
tiempos de
espera por
carencia de
materiales
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Con el objetivo de minimizar el nivel de dependencia
de las Pymes frente a los proveedores de tejidos, se
podran establecer acuerdos de compra mediante
la agrupacin de las diferentes demandas, siempre
que no compitan con las mismas lneas de producto. La gestin de los acuerdos de compra y la coordinacin para la agrupacin de las necesidades de
tejidos, se debera canalizar a travs de las asociaciones empresariales regionales.
Dado que la totalidad de las empresas de la muestra subcontrata, en mayor o menor medida, las operaciones de confeccin, en general no disponen
de ms mquinas especializadas que las necesarias para realizar los prototipos de cada coleccin.
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Si se tiene en cuenta que la procedencia de las mquinas es bastante heterognea y que existe un alto
nivel de dependencia por parte de las empresas
espaolas de los fabricantes de maquinaria de terceros pases, resulta necesario para las Pymes
desarrollar habilidades en la planificacin y control
de procesos de manufactura especializada en la
confeccin, de tal manera que se especifiquen las
operaciones a realizar en cada fase de la produccin, la calidad con la que se realicen las mismas
y el nivel de productividad exigible a un proceso de
manufactura apoyado en maquinaria y herramientas de gestin acorde con un buen nivel de
competitividad.
La dependencia del subcontratista ser mayor tanto en cuanto la carencia de estas capacidades sea
mayor. En resumen, se debera aspirar a la posesin
de herramientas de patronaje, marcado y corte automtico (CAD/CAM), adems de exigir a los subcontratistas los niveles de automatizacin de las operaciones realizadas que permitan alcanzar la
productividad y la calidad exigible para ser competitivos en el mercado.
Otro aspecto de importancia a tener en consideracin es que la logstica de las operaciones debe
garantizar la ausencia de tiempos de espera
por carencia de materiales (tejidos y piezas procedentes de las marcadas) que alimentan el proceso de subcontratacin. De igual manera, se
debe prestar atencin al control y seguimiento de
la obra en curso y a la coordinacin de posibles
operaciones de acabado compartidas con el subcontratista.
Las empresas del sector Textil-Confeccin se encuentran fuertemente dependientes del canal
minorista de las tiendas multimarca y, en menor
medida, de los grandes almacenes o grandes superficies de distribucin que presionan en la reduccin de los mrgenes de venta o en la imposicin de vender el producto con su propia
La viabilidad
de las Pymes
depende de
desarrollar
canales
directos de
distribucin
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marca. De otra parte, tambin dependen, en

la medida que utilicen este canal, de sus agentes-representantes que trabajan a comisin y,
generalmente, sin acuerdo de exclusividad. Esta situacin condiciona en gran medida la propia viabilidad futura de las empresas pertenecientes al sector.
Las recomendaciones en este mbito se orientan hacia
el desarrollo de los canales de distribucin mediante
las siguientes acciones:
Incorporacin de vendedores propios en detrimento de los agentes-representantes.
Desarrollo de redes de tiendas propias situadas en
lugares estratgicos de las grandes ciudades (calles
comerciales, centros comerciales selectivos, etc.).
Apertura de crners en grandes almacenes, aunque conllevara la reduccin de mrgenes.
Desarrollo de franquicias siempre que se haya adquirido una buena imagen de marca.
Apertura de tiendas tipo outlet para salida de productos fuera de temporada (situadas en entornos comerciales tipo Factory).
Apertura de tiendas multimarca en rgimen de
consorcio de fabricantes, lo cual exigira una gestin
profesional e independiente.
Apertura de tiendas propias que acten como buque insignia y catalizadoras de la creacin de marca (tiendas bandera).
Expansin de las exportaciones concentrndose
en aquellos pases con una mayor probabilidad de
aceptacin relativa de los productos, lo que requiere
la elaboracin de estudios previos sobre la demanda y los canales de distribucin.
La infraestructura de comunicaciones relativa a los
servicios de voz y datos de las Pymes de la muestra
es suficiente, aunque se puede mejorar introduciendo las siguientes acciones:
Incrementar la instalacin de centralitas, preferentemente digitales o mixtas.
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Aumentar el nmero de lneas digitales, en algunos
casos claramente insuficientes, para ofrecer una buena atencin al cliente.
Reforzar la capacidad de transmisin de datos
incorporando lneas RDSI o ADSL, en previsin de un
aumento en la utilizacin de Internet.
La conclusin obtenida en base a los resultados
alcanzados es que las Pymes del sector TextilConfeccin no han encontrado todava aquellas
aplicaciones, ya sean como herramienta de productividad o como herramienta de ventas, que
justifiquen una apuesta decidida por la tecnologa
de Internet como elemento clave para el desarrollo
de sus negocios. Para ello se recomienda analizar las
posibilidades de Internet como herramienta para mejorar el rendimiento de las actividades
desarrolladas en las funciones calificadas de muy importantes o de importantes en la Cadena de Valor
del sector (Operaciones y Produccin, Marketing, Ventas, Desarrollo Tecnolgico, Compras y Soporte a la empresa).
Se deben
establecer
relaciones B2B
con los
proveedores
Tambin sera necesario acometer un conjunto de

acciones dirigidas principalmente a impulsar las acciones comerciales de las Pymes a travs de:
Potenciar la presencia de pginas web, ofreciendo la mayor cantidad posible de informacin y facilidades para mejorar las relaciones de los clientes con
las empresas, incluida la posibilidad de realizar pedidos a travs de las mismas para la reposicin de productos y desarrollar unas relaciones ms fluidas entre el canal minorista y los fabricantes durante todo el
ciclo de vida del producto: presentacin de las colecciones, emisin de los pedidos, reposicin de existencias y salida de stocks a precios especiales.
Potenciar las posibilidades de establecer relaciones comerciales con los proveedores (comercio electrnico).
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La
investigacin
sobre nuevos
materiales
permitir
diversificar la
oferta de
productos
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Asumiendo que la funcin que convencionalmente en cualquier sector industrial es conocida como
I+D, en el sector Textil-Confeccin est sustituida, en
su mayor parte, por la funcin de diseo, y que resulta necesaria la posesin de un know-how acumulado que permita el dominio de las operaciones para el desarrollo de los prototipos de cada
coleccin y del establecimiento de los procesos eficientes para la industrializacin (confeccin) de
los productos, ya sean realizados interna o externamente, es necesario desarrollar un conjunto de
actuaciones que permitan reforzar la funcin de diseo para aumentar el valor aadido de los productos y, en general, la capacidad tcnica para
el mejor conocimiento de las caractersticas fsicoqumicas de los tejidos utilizados, de los procesos
para manufacturarlos y de los acabados para diferenciarlos en el mercado. Entre estas acciones se
pueden resaltar las siguientes:
Incorporar y fomentar la utilizacin de herramientas de software de diseo para aumentar la productividad de los diseadores e integrar esta fase
con las de patronaje, marcada y corte.
Potenciar la formacin de los diseadores en la
vertiente creativa y en el manejo de herramientas
actualizadas de diseo.
Potenciar la investigacin sobre nuevos materiales textiles que permitan diversificar la oferta del producto.
Investigar sobre nuevos productos que se adapten
a las necesidades funcionales, a las tendencias de
la moda y a las preferencias de segmentos de clientes diferenciados en base a la edad, poder adquisitivo, etc.
Apoyarse en los centros tecnolgicos textiles para
el estudio de las necesidades de I+D que no puedan
abordar las Pymes con sus propios medios.
externa. Las recomendaciones propuestas para
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incrementar la eficiencia de estas funciones hacen

referencia a las siguientes acciones:
Determinar las necesidades de formacin del personal de diseo y fbrica para afrontar con xito la
introduccin de nuevas tecnologas, ya sean incorporadas a las herramientas de software de diseo
(CAD) y su conexin con las operaciones de corte
(CAM), a las mquinas de corte, confeccin y acabados, o las requeridas para la planificacin y el control de los procesos productivos.
Racionalizar la distribucin de los equipos en planta, la introduccin de automatismos para la manipulacin de materiales y la posibilidad de introducir el concepto de optimizacin del flujo de los
mismos, a los efectos de conseguir aumentar la productividad de la mano de obra.
Eliminar, en la medida de lo posible, los sistemas
de fabricacin contra stock, debido a su alto coste
financiero y al elevado fondo de maniobra exigido, y sustituirlos por sistemas de produccin contra
pedido.
Incorporar sistemas de captura de datos en planta mediante el uso de cdigos de barras y terminales de lectura especficos.
Mejorar las herramientas de software para la planificacin y gestin de la produccin, bien mediante
su incorporacin como un mdulo especfico de
un software de gestin de recursos de la empresa,
o como un mdulo especfico independiente que
cubra, al menos, la planificacin de materiales y
recursos de fbrica.
g) Marketing
Una de las conclusiones ms determinante que se obtiene es la prctica ausencia de la funcin de marketing en las Pymes de la muestra, pues mayoritariamente no se fijan objetivos en esta materia, no se
elaboran planes de marketing de forma explcita y
por escrito, ni se dispone de empleados dedicados
de forma exclusiva a esta funcin. A pesar de ello,
las empresas de la muestra consideran que con el actual mix de productos se estn alcanzando los objetivos de rentabilidad o de crecimiento de mercado
fijados. No obstante, se recomienda a las Pymes
Los planes
de marketing
son necesarios
para
incrementar la
base de
clientes
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introducir mejoras en esta funcin mediante las siguientes acciones:

Modificar la Cadena de Valor con la introduccin
de la funcin de marketing.
Reforzar y reorientar los canales de distribucin en
beneficio de los canales directos frente a los indirectos.
Reforzar todas las funciones de la cadena de suministro.
A nivel sectorial resultara clave para las empresas
del sector Textil-Confeccin contar con el apoyo de
las instituciones pblicas para definir un plan selectivo de penetracin de mercados en terceros pases
mediante la realizacin de estudios de mercado
en los pases con mejores perspectivas de negocio,
su segmentacin por diferentes variables (edad, poder adquisitivo, demografa, precios, etc.) y el anlisis
de los principales competidores.
h) Ventas
Predomina en las Pymes la ausencia de formalizacin
de la funcin de ventas que se manifiesta en una ausencia mayoritaria de fijacin de objetivos de ventas
concretos y de forma peridica, y la falta de elaboracin de planes de ventas de forma explcita y por escrito. Por tanto, resulta necesario potenciar esta funcin
a travs de las siguientes acciones:
Asumir, en ausencia de un plan de marketing, alguna de las actividades fundamentales de esta funcin como, por ejemplo, la determinacin de los principales segmentos de clientes a quien dirigirse de
una forma planificada y sistemtica.
Desarrollar las acciones de ventas incidiendo en
aquellos grupos de clientes que pertenezcan a los
segmentos de mercado que se califiquen de estratgicos y prioritarios para conseguir los objetivos de
rentabilidad y crecimiento de la empresa.
Incorporar personal propio a la funcin comercial
y elaborar planes de venta explcitos, por escrito y
revisables peridicamente.
Establecer programas de expansin de la presencia geogrfica de las empresas, a nivel nacional
e internacional.
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Disminuir la dependencia de los canales indirectos

de distribucin y de las acciones de venta dependientes de representantes a comisin, sustituyndolas por
personal propio que optimice sus contactos con los
principales clientes de la empresa.
Disear acciones de marketing relacional basadas en relaciones permanentes con los clientes a
medio y largo plazo que permita una fidelizacin de
los mismos.
i) Calidad
El sector Textil-Confeccin se encuentra en una etapa de transformacin, lo que obliga a establecer nuevas estrategias y polticas. Entre dichas estrategias se
debe considerar la introduccin de los Sistemas de
Calidad como una poltica prioritaria. Este planteamiento persigue obtener los mejores resultados y en
el menor tiempo posible debido a la fuerte competencia en la que est inmerso el sector y, en consecuencia, se debe generar la suficiente confianza para
mantener a los clientes mediante el binomio preciocalidad y animar a los inversores a realizar las inversiones necesarias.
El binomio
precio-calidad
debe generar
confianza en
los clientes
Con la finalidad de alcanzar estos objetivos se recomiendan las siguientes actuaciones:

Impulsar la formacin en tcnicas de gestin empresarial con un especial esfuerzo en el mbito de la
gestin de la calidad.
Impulsar la implantacin de Sistemas de Calidad
en las Pymes.
Iniciar un cambio de mentalidad y de cultura
de la calidad en el sector a travs de mejorar los
procedimientos de relaciones contractuales entre
las empresas y los proveedores. El correspondiente Sistema de Calidad debe determinar el procedimiento para llevar a cabo esta negociacin, la
cual ha de estar normalizada, registrada y sistematizada.
Fomentar la realizacin de informes de calidad
a la direccin a travs de la implementacin de
sistemas de auditorias.
el desarrollo del Sistema de Calidad.
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Los tejidos
tcnicos
constituyen un
amplio campo
de
diversificacin
del negocio
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Las Pymes de la muestra se han decantado mayoritariamente por la estrategia competitiva genrica
de diferenciacin frente a la de liderazgo de costes
y de concentracin/focalizacin, al igual que en los
otros dos sectores analizados. En este sentido, las recomendaciones tienen que seguir la misma lnea estratgica, es decir, tratar de investigar las posibilidades de sostener con xito la estrategia competitiva
seleccionada en funcin de las capacidades esenciales de la propia empresa. Como ejemplo puede
citarse que resultara incoherente pretender competir
con una estrategia de diferenciacin con productos
con escaso contenido de diseo, confeccionados
con tejidos de baja calidad y aplicados sobre una
nica lnea de producto incompleta.
En relacin con la estrategia de diversificacin sera conveniente tener en consideracin que un amplio campo de diversificacin de negocios lo constituye en la actualidad los denominados tejidos
tcnicos. Basndose en ellos sera posible crear nuevos negocios reduciendo los riesgos de dirigirse a un
solo segmento de clientes, diversificando su base
hacia sectores industriales o de servicios que demanden vestuario especializado y protegido contra elementos qumicos, fuego, fro o lluvia, como es
el caso de los sectores de automocin, ejrcito,
bomberos, etc. Entre las caractersticas que se pueden incorporar a los tejidos se encuentran las ignfugas, antialrgicas o anticaros para telas utilizadas en productos para el hogar (colchones,
tapiceras, moquetas, etc.), fibras ecolgicas para
anoraks y otras prendas acolchadas, antihongos,
etc., as como los monotextiles que pueden aportar
a los tejidos caractersticas especiales como repeler el agua, o los tejidos elsticos y transpirables para
ropa deportiva.
Por ltimo, y con la finalidad de potenciar en la mayor medida posible las acciones estratgicas de las
Pymes del sector Textil-Confeccin, se debera apoyar el establecimiento de microclusters, entendiendo por tal el grupo o conjunto de empresas que
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desarrollan actividades relacionadas (por ejemplo,

gnero de punto) en un mbito geogrfico determinado y no muy extenso. Este nuevo enfoque, ms
que proponer la identificacin de los determinantes
de la competitividad de una actividad industrial, conduce a las Pymes a asumir responsabilidades concretas a travs de su participacin en el proceso aplicando las estrategias decididas por ellas mismas. De
esta forma, adems de mejorar el entorno en el que
compiten las empresas, se contribuye tambin de
forma especfica a reflexionar sobre las estrategias
a aplicar en el futuro.
El diseo de
microclusters
aumenta la
capacidad
estratgica de
las Pymes
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Anexos
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I. Organismos
pblicos y ayudas
PYME-rea de Informacin
Direccin General de Poltica de la PYME
del Ministerio de Economa
www.ipyme.org
Catalua
Centro de Innovacin y Desarrollo
Empresarial, CIDEM
www.cidem.com
Sociedad Estatal para el Desarrollo del

Diseo y la Innovacin, DDI
www.ddi.info
Ceuta
Consejera de Economa y Empleo de la
Ciudad Autnoma de Ceuta
www.ciceuta.es
ORGANISMOS DE LAS CC. AA.

CON COMPETENCIAS
EN INNOVACIN
Andaluca
Instituto de Fomento de Andaluca, IFA
www.ifa.es
Aragn
Direccin General de Industria y de la PYME
www.aragob.es
Asturias
Instituto de Desarrollo del Principado de
Asturias, IDEPA
www.idepa.es
Baleares
Direccin General de Promocin Industrial
www.crib.es
Canarias
Direccin General de Promocin
Econmica
www.competitividadpyme.canarias.org
Cantabria
Direccin General de Industria
www.gobcantabria.es
Castilla-La Mancha
Consejera de Industria y Trabajo
www.jccm.es
Extremadura
Direccin General de Promocin
Empresarial e Industrial
www.promoredex.com
Galicia
Instituto Galego de Promocin Econmica,
IGAPE
www.igape.es
Madrid
Instituto Madrileo de Desarrollo
Empresarial, IMADE
www.comadrid.es/imade
Melilla
Proyecto Melilla, S.A.
www.promesa.net
Murcia
Instituto de Fomento de la Regin de
Murcia, INFO
www.ifrm-murcia.es
La Rioja
Agencia de Desarrollo Econmico de La
Rioja, ADER
www.ader.es
Valencia
Instituto de la Pequea y Mediana Industria
Valenciana, IMPIVA
www.impiva.es
Castilla y Len
Agencia de Desarrollo Econmico de
Castilla y Len, ADE
www.jcyl.es/ade
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II. Direcciones de inters
ENTIDADES DE CARCTER
HORIZONTAL
Asociacin Espaola de Anlisis del
Valor, ANAVA
Secretara Tcnica: www.iat.es
Asociacin Espaola de Normalizacin y
Certificacin, AENOR
www.aenor.es
Asociacin Espaola para la Calidad,
AEC
www.aec.es
Asociacin Espaola de las Industrias

Grficas de Preimpresin, APRES
www.apres.info
Federacin Empresarial de Industrias
Grficas de Espaa, FEIGRAF
www.feigraf.es
PIEDRA NATURAL
Asociacin Nacional de Graniteros
Espaoles, ANGE
www.ange.es
Centro para el Desarrollo Tecnolgico

Industrial, CDTI
www.cdti.es
Asociacin para la Investigacin y

Desarrollo Industrial de los Recursos
Naturales, AITEMIN
www.aitemin.es
Fundacin para la Innovacin

Tecnolgica, COTEC
www.cotec.es
Centro Tecnolgico del Mrmol, CTM

www.ctmarmol.es
Federacin Espaola de Entidades de

Innovacin y Tecnologa, FEDIT
www.fedit.es
Federacin Espaola de Gestin del
Valor, FEGEVA
Secretara Tcnica: www.iat.es
Federacin Espaola de la Piedra

Natural, FDP
www.piedrafdp.com
Federacin Espaola de la Pizarra, FEP
www.agp.es
TEXTIL
Instituto Andaluz de Tecnologa, IAT
www.iat.es
Programa Innovalor
www.innovalor.org
Instituto Tecnolgico de Castilla y Len,
ITCL
www.itcl.es
Instituto Tecnolgico de Galicia, ITG
www.itg.es
ARTES GRFICAS
Centro de Informacin Textil y de la

Confeccin, CITYC
www.cityc.es
Centro de Innovacin Textil, CETEX
www.cetex.net
Consejo Intertextil Espaol, CIE
www.consejointertextil.com
Fundacin CETEMMSA
www.cetemmsa.es
Instituto Tecnolgico Textil, AITEX
www.aitex.es
Asociacin Espaola de Empresarios de

Serigrafa, AEDES
www.asibnet.org
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III. Bibliografa
Allen, D. (1994)
Desarrollo con xito de Nuevos Productos.
Folio. Barcelona.
Porter, M. (1985)
Competitive Advantage. Free Press. Nueva
York.
Arbonies, A.L. (1993)

Nuevos enfoques en la Innovacin de
Productos para la Empresa Industrial. Daz
de Santos. Madrid.
Porter, M. (1991)
La Ventaja Competitiva de las Naciones.
Plaza&Jans Editores. Barcelona.
Buesa, M.; Hidalgo, A.; Llorens, C. y

Zahera, M. (1999)
Manual de Innovacin para Pequeas y
Medianas Empresas. Direccin General de
Poltica de la Pequea y Mediana Empresa.
Ministerio de Economa y Hacienda. Madrid.
Buesa, M. (2002)
Gua Bsica de Innovacin en Calidad
para la Pyme. Coleccin INNOVA.
Direccin General de Poltica de la Pyme.
Ministerio de Economa. Madrid.
Thurow, L. (1992)
La Guerra del Siglo XXI. Vergara. Buenos
Aires.
Wheelwright, S.C. y Clark, K.B. (2000)
Desarrollo de Nuevos Productos. El papel
de la Direccin. Clsicos COTEC, n 4.
Madrid.
Zahera, M. (2002)
Gua Bsica de Innovacin en Nuevas
Tecnologas para la Pyme. Coleccin
INNOVA. Direccin General de Poltica de
la Pyme. Ministerio de Economa. Madrid.
Davenport, T.H. (1996)

Innovacin de Procesos.
Daz de Santos. Madrid.
Hidalgo, A.; Len, G. y Pavn, J. (2002)
La Gestin de la Innovacin y la Tecnologa
en las Organizaciones. Pirmide. Madrid.
Hidalgo, A. (2002)
Gua Bsica de Innovacin en Gestin
para la Pyme. Coleccin INNOVA.
Direccin General de Poltica de la Pyme.
Ministerio de Economa. Madrid.
Kapferrer, J.N. y Thoenig, J.C. (1991)
La Marca. McGraw-Hill. Barcelona.
Llorens, C. (2002)
Gua Bsica de Innovacin en Diseo para
la Pyme. Coleccin INNOVA. Direccin
General de Poltica de la Pyme. Ministerio de
Economa. Madrid.
Ministerio de Economa (2003)
El sector Textil-Confeccin en Espaa.
Informacin Comercial Espaola. Boletn
ICE, n 2768. Madrid.
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Esta publicacin recoge los resultados del

Fundacin General Universidad Politcnica

EL SECTOR ARTES GRFICAS

El Sistema-Cadena de Valor del sector Artes Grficas

EL SECTOR PIEDRA NATURAL

El Sistema-Cadena de Valor del sector Piedra Natural

El Sistema-Cadena de Valor del sector Textil-Confeccin

Organismos pblicos y ayudas

nuevas ideas radicales. La mayora de las veces el

Grfico 1. Esquema general del proyecto

Identificacin y seleccin de la muestra de Pymes

Evaluacin de capacidades para implantar

de las estrategias y objetivos planteados por la empresa.

premisas que imponen los actuales mercados globalizados y crecientemente competitivos.

FASE 4: Identificacin de nuevas tecnologas

trabajo en equipo, bases de datos, redes de rea local, etc.).

FASE 7: Aplicacin de tcnicas de anlisis de

La Impresin constituye el segmento ms poblado en

Por su parte, la Encuadernacin es la fase final del

Proveedores de servicios, entre los que destacan

Distribucin por cuenta del cliente.

Cadena de Valor Interna

Grfico 2. El Sistema/Cadena de Valor del sector Artes Grficas

Se consideran poco importantes las funciones de

Grfico 3. Anlisis DAFO del sector Artes Grficas

3.3. TIPIFICACIN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS

Grfico 5. Distribucin de la muestra de empresas

La facturacin de las Pymes en el ao 2001 se encuentra en tramos muy variados, predominando el

Grfico 6. Distribucin de la muestra de empresas

3.4. PRINCIPALES RESULTADOS DEL DIAGNSTICO

de fotolitos acabados o de un simple boceto o idea

Control de la produccin y gestin de materiales

materiales en las mquinas de impresin y, sobre

Las Pymes utilizan dos tipos de canales de venta:

Las principales actividades desarrolladas dentro de

estrategias aplicadas por las empresas de la muestra

Respecto a la adquisicin de maquinaria para los

para las Pymes el incremento de la utilizacin de

Funciones principales de la Cadena de Valor

se orienta hacia el establecimiento formalizado de la

empresas se basa en las exportaciones. La ayuda

fuerzo extraordinario, tanto en el mbito de las

Se ha detectado de forma general en las Pymes de

de la cantera y de las tecnologas mecnicas para

En las Fbricas de Producto Final Artstico se llevan

agentes externos al comienzo de la Cadena de Valor destacan:

Fabricacin producto final artstico

Usuarios finales institucionales (Ayuntamientos).

desdoblado, lneas de refuerzo y empaste, centros

Cadena de Valor Interna

Grfico 7. El Sistema-Cadena de Valor del sector Piedra Natural

Las funciones cuya criticidad es considerada

Grfico 8. Anlisis DAFO del sector Piedra Natural

4.3. TIPIFICACIN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS

Grfico 10. Distribucin de la muestra de empresas

Las exportaciones de las empresas en el ao 2001

dirige a pases de la Unin Europea, y el 33% a pases

tcnicas necesarias de know-how tecnolgico ms

Unidas a estas caractersticas se han detectado un

Por el contrario, se revela una gran debilidad en la

Ausencia de sistemas de captura de datos en