Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. PMBOK 5 ed. p. 38
Las fases del ciclo de vida de un proyecto generalmente son secuenciales y sus nombres
y nmeros se determinan en funcin de las necesidades de gestin y control de la
organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del
proyecto y su rea de aplicacin. Las fases se pueden dividir por objetivos funcionales o
parciales, resultados o entregables intermedios, hitos especficos dentro del alcance
global del trabajo o disponibilidad financiera. Las fases son generalmente acotadas en el
tiempo, con un inicio y un final o punto de control. Un ciclo de vida se puede documentar
dentro de una metodologa. Se puede determinar o conformar el ciclo de vida del proyecto
sobre la base de los aspectos nicos de la organizacin, de la industria o de la tecnologa
empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables
especficos y las actividades que se llevan a cabo, variarn ampliamente dependiendo del
proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia bsico para dirigir el
proyecto, independientemente del trabajo especfico involucrado.
Aunque todos los proyectos varan en tamao y complejidad, dichos proyectos se pueden

configurar dentro de la siguiente estructura genrica de ciclo de vida.

Inicio del proyecto,
Organizacin y preparacin
Ejecucin del trabajo y
Cierre del proyecto.
A menudo se hace referencia a esta estructura genrica del ciclo de vida durante las
comunicaciones con la alta direccin u otras entidades menos familiarizadas con los
detalles del proyecto. En el siguiente grfico se observa los niveles tpicos de costo y
dotacin de personal en una estructura genrica del ciclo de vida del proyecto (PMBOK 5
ed. p. 39).

Ciclo de vida del Proyecto

La estructura genrica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes

caractersticas:
Los niveles de costo y dotacin de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y caen rpidamente cuando el
proyecto se acerca al cierre.
Aunque la curva es una curva tpica de costo y dotacin, no significa que siempre
sea as, no necesariamente se aplica a todos los proyectos. Hay proyectos los cuales,
requieren gastos importantes para asegurar los recursos necesarios al inicio de su ciclo
de vida e incluso contar con la dotacin completa del personal asignado.
Algo sumamente importante que debemos tener claro: los riesgos y la
incertidumbre (de acuerdo al siguiente grfico) son mayores en el inicio del proyecto.
Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto, a medida que se van
adoptando decisiones y aceptando los entregables.
La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto, sin
afectar significativamente el costo, es ms alta al inicio del proyecto y va
disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusin. En el siguiente
grfico observamos la idea de que el costo de efectuar cambios y corregir errores suele
aumentar sustancialmente segn el proyecto se acerca a su fin.

costo riesgo incertidumbre

Aunque las caractersticas anteriores permanecen presentes en la mayora de los ciclos
de vida de los proyectos, no siempre concurren en el mismo grado. En particular, los
ciclos de vida adaptativos se desarrollan con la intencin de mantener, a lo largo del ciclo
de vida, las influencias de los interesados ms altas y los costos de los cambios ms
bajos, a comparacin con los ciclos de vida predictivos. Dentro de este contexto, el
director de proyecto puede determinar la necesidad de disponer de un control ms eficaz
sobre los entregables o qu entregables deben ser finalizados antes de que se pueda
completar la definicin del alcance del proyecto. Los proyectos grandes y complejos, en
particular, pueden requerir este nivel adicional de control. En estos casos, el trabajo
desarrollado para cumplir con los objetivos del proyecto se puede beneficiar de la division
formal en fases.

Un proyecto se puede dividir en cualquier nmero de fases. Una fase del proyecto es un
conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lgica, que culmina con la
finalizacin de uno o ms entregables. Las fases del proyecto suelen completarse en
forma secuencial, pero pueden superponerse en determinadas circunstancias de los
proyectos. Normalmente las diferentes fases implican una duracin o esfuerzo diferentes.
Por su naturaleza de alto nivel, las fases del proyecto constituyen un elemento del ciclo de
vida del proyecto. La estructuracin en fases permite la divisin del proyecto en
subconjuntos lgicos para facilitar si direccin, planificacin, y control. El nmero de fases,
la necesidad de establecer fases y el grado de control aplicado, dependen del tamao, la
complejidad y el impacto potencial del proyecto. Independientemente de la cantidad de

fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen caractersticas similares:

El trabajo tiene un enfoque nico que difiere de cualquier otra fase. Esto a menudo
involucra diferentes organizaciones, ubicaciones y conjunto de habilidades.
El logro del objetivo o entregable principal de la fase requiere controles o procesos
que son exclusivos de esa fase o de sus actividades.
El cierre de una fase termina con alguna forma de transferencia o entrega del
trabajo producido como entregable de la fase. La terminacin de esta fase representa un
punto natural para revaluar las actividades en curso y, en caso de ser necesario, para
cambiar o terminar el proyecto. Este punto puede denominarse revisin de etapa, hito,
revisin de fase, punto de revisin de fase o punto de cancelacin (o como se acostumbre
llamarse en la organizacin o equipo de trabajo). En muchos casos, el cierre de una fase
debe ser aprobado de alguna manera antes de que la fase pueda considerarse cerrada.
A continuacin tenemos un ejemplo de un proyecto de una sola fase:

Proyecto una sola fase

Cuando los proyectos constan de ms de una fase, las fases son parte de un proceso
generalmente secuencial, diseado para asegurar el control adecuado del proyecto y para
obtener el producto, servicio o resultado deseado. En otros casos, en determinadas
situaciones, un proyecto se puede ver beneficiado de la implementacin de fases

superpuestas o simultneas. Existen dos tipos bsicos de relaciones entre fases:

Relacin secuencial: Una fase slo se inicia cuando se completa la fase anterior.
La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la incertidumbre, pero puede eliminar
opciones para acortar el cronograma general.

Proyecto de tres fases

Relacin de superposicin: Una fase se inicia antes de que finalice la anterior.
Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de tcnica de comprensin de
cronograma (mas adelante estudiaremos dicha tcnica), conocida como ejecucin rpida.
La superposicin de fases puede requerir recursos adicionales para permitir que el trabajo
se realice en paralelo, puede aumentar el riesgo y probablemente repetir parte de un
proceso si la fase siguiente avanza antes de que se disponga de informacin precisa de la
fase previa.

Proyecto superposicin de fases

En proyectos que constan de ms de una fase, se pueden dar diferentes relaciones
(superposicin, secuenciales, paralelas) entre las fases individuales. La relacin entre las
fases se define sobre la base de aspectos tales como el nivel de control requerido, la
efectividad y el grado de incertidumbre. En funcin de estas consideraciones, se pueden
presentar ambos tipos de relaciones entre las diferentes fases de un nico proyecto.
Estos ciclos de vida, tambin conocidos como totalmente orientados al plan, son aquellos
en los cuales el alcance del proyecto, el tiempo y costo requeridos para lograr dicho
alcance, se determinan lo antes posible en el ciclo de vida del proyecto. Estos proyectos
atraviesan una serie de fases secuenciales o superpuestas, donde cada fase suele
enfocarse en un subconjunto de actividades del proyecto y en procesos de la direccin del
proyecto. El trabajo realizado en cada fase normalmente es de naturaleza diferente al
realizado en las fases anteriores y subsiguientes, y por lo tanto la composicin y
habilidades requeridas del equipo del proyecto puede variar de una fase a otra.

Ciclo de vida predictivo

En el inicio del proyecto, el equipo del proyecto se enfocar en definir el alcance global del
producto y del proyecto (no solo uno, de los dos), desarrollar un plan para entregar el
producto (y cualquier entregable asociado), y posteriormente proceder a travs de las
fases para ejecutar el plan dentro de dicho alcance.
Generalmente se opta por ciclos de vida predictivos cuando el producto a entregar se
comprende bien, existe una base prctica significativa de la industria, o cuando un
producto debe ser entregado en su totalidad para que tenga valor para los grupos de
interesados.
Incluso los proyectos con ciclos de vida predictivos pueden utilizar el concepto de
planificacin progresiva, en que se dispone de un plan de alto nivel ms general y se
ejecuta una planificacin ms detallada para las ventanas de tiempo adecuadas, a medida
que se aproximan nuevas actividades y se van asignando recursos.
Son aquellos en los cuales, dentro de las fases del proyecto (tambin llamadas
iteraciones), se repiten de manera intencionada una o ms actividades del proyecto a
medida que aumenta el entendimiento del producto por parte del equipo del proyecto. Las
iteraciones desarrollan el producto a travs de una serie de ciclos repetidos, mientras que
los incrementos van aadiendo sucesivamente funcionalidad al producto. Estos ciclos de
vida desarrollan el producto de forma iterativa y con incrementos graduales.
Los proyectos iterativos e incrementales pueden desarrollarse en fases, y las propias
iteraciones se realizarn de un modo secuencial o superpuesto. Durante una iteracin, se
realizarn actividades de todos los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (que
entenderemos con mayor profundidad en temas siguientes)*. Al final de cada iteracin, se
habr completado un entregable o un conjunto de entregables. Las futuras iteraciones
pueden mejorar dichos entregables o crear nuevos. Cada iteracin construye entregables

con un incremento gradual hasta cumplir los criterios de salida de la fase, lo que permite
al equipo del proyecto incorporar la retroalimentacin.
En la mayora de los ciclos de vida iterativos, se desarrolla una visin de alto nivel para el
emprendimiento global, pero el alcance detallado se elaborar para una iteracin a la vez.
A menudo, la planificacin de la siguiente iteracin se va realizando conforme avanza el
trabajo en el alcance y los entregables de la iteracin en curso. El trabajo requerido para
un conjunto dado de entregables puede variar en duracin y esfuerzo, y el equipo del
proyecto puede cambiar entre o durante las iteraciones. Aquellos entregables no incluidos
dentro del alcance de la iteracin en curso, suelen definirse en trminos de alcance slo a
alto nivel y pueden asignarse tentativamente a una iteracin futura en particular. Los
cambios en el alcance de una iteracin se gestionan cuidadosamente una vez que
comienza el trabajo.
Generalmente se opta por este tipo de ciclos cuando una organizacin necesita gestionar
objetivos y alcances cambiantes, para reducir la complejidad de un proyecto o cuando la
entrega parcial de un producto beneficia y genera valor para uno o ms grupos de
interesados sin afectar el entregable o conjunto de entregables finales. Los proyectos
grandes y complejos se ejecutan a menudo de modo iterativo para reducir el riesgo, al
permitir que el equipo incorpore retroalimentacin y lecciones aprendidas entre las
iteraciones.
Tambin conocidos como mtodos orientados al cambio o mtodos giles, pretenden
responder a niveles altos de cambio y a la participacin continua de los interesados. Los
mtodos adaptativos tambin son iterativos e incrementales, pero difieren de los
anteriores en que las iteraciones son muy rpidas (normalmente con una duracin de 2 a
4 semanas) y de duracin y costos fijos. Los proyectos adaptativos generalmente ejecutan
varios procesos en cada iteracin, aunque las iteraciones iniciales pueden concentrarse
ms en las actividades de planificacin.
El alcance global del proyecto ser descompuesto en un conjunto de requisitos y trabajos
a realizar, a veces denominado trabajo pendiente asociado al producto. Al comienzo de
una iteracin, el equipo trabajar para determinar cuntos de los elementos de alta
prioridad de la lista de pendientes se pueden entregar dentro de la siguiente iteracin. Al
final de cada iteracin el producto debe estar listo para su revisin por el cliente. Esto no
significa que se requiera que el cliente acepte la entrega, si no que el producto no debe
presentar caractersticas sin terminar, incompletas o inutilizables (tampoco significa que el
producto debe estar terminado). Los representantes del patrocinador y del cliente debes
estar continuamente involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentacin

sobre los entregables a medida que son generados y para garantizar que el trabajo
pendiente asociado al producto refleja sus necesidades actuales.
Se opta por los mtodos adaptativos en entornos que cambian rpidamente, cuando los
requisitos y el alcance son difciles de definir con antelacin y cuando es posible definir
pequeas mejoras graduales que aportarn valor a los interesados.

* Referencias:
Imgenes tomadas del captulo 2 del PMBOK 5 ed.
Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos: Un agrupamiento lgico de
las entradas, herramientas, tcnicas y salidas relacionadas con la direccin de proyectos.
Los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos incluyen inicio, planificacin,
ejecucin, monitoreo y control, y cierre. Los Grupos de Procesos de la Direccin de
Proyectos no son fases del proyecto.
No debemos confundir el ciclo del vida del proyecto con el ciclo de vida del producto.
El ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la concepcin del
producto hasta su retiro del mercado. Generalmente a lo largo del ciclo de vida de un
producto se originan distintos tipos de proyectos. Mientras que el ciclo de vida del
proyectose refiere a las distintas fases del proyecto desde su inicio hasta su fin.

Interesados en el proyecto
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de
forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecucin del proyecto o de su conclusin. Tambin pueden influir
sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de direccin del proyecto
debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en
la medida de lo posible, gestionar su influencia en relacin con los requisitos para
asegurar un proyecto exitoso. La Figura 2-5 ilustra la relacin entre los
interesados y el equipo del proyecto.

Figura 2-5. Relacin entre los interesados y el proyecto.[PMBOK]

Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al
participar en un proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de
vida del proyecto. Su responsabilidad y autoridad vara desde la colaboracin
ocasional en encuestas y grupos de consumidores hasta el patrocinio total del
proyecto, que incluye proporcionar respaldo financiero y poltico. Los interesados
que ignoren esta responsabilidad pueden tener un impacto perjudicial sobre los
objetivos del proyecto. Del mismo modo, los directores del proyecto que ignoren
a los interesados tambin pueden esperar un impacto perjudicial sobre los
resultados del proyecto.
A veces, la identificacin de los interesados puede resultar difcil. Por
ejemplo, algunos consideran que un operario de una cadena de montaje, cuyo
empleo futuro depende del resultado de un proyecto de diseo de un nuevo
producto, es un interesado. No identificar un interesado clave puede causar
problemas significativos a un proyecto. Por ejemplo, el reconocimiento tardo de
que el departamento legal era un interesado importante en un proyecto de
actualizacin de software de transicin al ao 2000 (Y2K) hizo que se agregaran
muchas tareas de documentacin adicionales a los requisitos del proyecto.
Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el
proyecto. Los interesados de influencia positiva son aquellos que normalmente
se beneficiaran de un resultado exitoso del proyecto, mientras que los
interesados de influencia negativa son aquellos que ven resultados negativos

como consecuencia del xito del proyecto. Por ejemplo, los lderes
empresariales de una comunidad que se beneficiar de un proyecto de
expansin industrial pueden ser interesados de influencia positiva, ya que
pronostican un beneficio econmico para la comunidad con el xito del proyecto.
Por el contrario, los grupos ecologistas podran ser interesados de influencia
negativa si consideran que el proyecto perjudica al medio ambiente. En el caso
de los interesados de influencia positiva, sus intereses se satisfacen mejor
contribuyendo al xito del proyecto, por ejemplo, ayudando al proyecto a obtener
los permisos necesarios para proceder. El inters de los interesados de influencia
negativa se satisface mejor impidiendo que el proyecto avance, exigiendo
informes de evaluacin ambiental ms exhaustivos. Con frecuencia, los
interesados de influencia negativa son ignorados por el equipo del proyecto,
poniendo en riesgo el xito de sus proyectos.
Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:
Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.
Cliente/usuario. La persona u organizacin que utilizar el producto del
proyecto. Puede haber mltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de
los clientes para un nuevo producto farmacutico pueden encontrarse los
mdicos que lo recetan, los pacientes que lo toman y las entidades
aseguradoras que pagan por l. En algunas reas de aplicacin, cliente y
usuario son sinnimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad
que adquiere el producto del proyecto, mientras que los usuarios son
aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto.
Organizacin ejecutante. La empresa cuyos empleados participan ms
directamente en el trabajo del proyecto.
Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del
proyecto.
Equipo de direccin del proyecto. Los miembros del equipo del
proyecto que participan directamente en las actividades de direccin del
proyecto.
Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos
financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
Influyentes. Personas o grupos que no estn directamente relacionados
con la adquisicin o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su
posicin en la organizacin del cliente u organizacin ejecutante, pueden
ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.
Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). Si existe en la organizacin
ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o
indirecta sobre el resultado del proyecto.

Adems de estos interesados clave, hay muchos nombres y categoras

diferentes de interesados en los proyectos, incluidos los internos y los externos,
los propietarios y los inversores, los vendedores y los contratistas, los miembros
del equipo y sus familias, las agencias del gobierno y los medios de
comunicacin, los ciudadanos particulares, las organizaciones de influencia
temporales o permanentes, y la sociedad en general. La nomenclatura y el
agrupamiento de los interesados es principalmente una ayuda para identificar
qu personas y organizaciones se ven a s mismos como interesados. Los roles y
las responsabilidades de los interesados pueden solaparse, como cuando una
empresa de ingeniera proporciona financiacin para una planta que ella misma
est diseando.
Los directores del proyecto deben gestionar las expectativas de los
interesados, lo cual puede resultar difcil ya que, a menudo, los interesados
tienen objetivos muy diferentes o contradictorios. Por ejemplo:

El gerente de un departamento que ha solicitado un nuevo sistema de

informacin de la gestin puede desear un bajo coste, el arquitecto del
sistema puede hacer hincapi en la excelencia tcnica, y el contratista de
programacin puede estar ms interesado en maximizar su beneficio.

El vicepresidente de investigacin de una empresa de electrnica

puede definir el xito de un producto nuevo como tecnologa punta, el
vicepresidente de fabricacin puede definirlo como prcticas de nivel
mundial, y el vicepresidente de comercializacin puede estar
principalmente preocupado por la cantidad de nuevas funciones.

El propietario de un proyecto de desarrollo inmobiliario puede estar

concentrado en la ejecucin en plazo, el gobierno local puede desear
maximizar el ingreso impositivo, un grupo ecologista pueden desear
minimizar el impacto ambiental adverso, y los vecinos pueden desear que
el proyecto se realice en otro sitio

Estructura de la organizacin
La estructura de la organizacin ejecutante con frecuencia restringe la
disponibilidad de recursos, abarcando un espectro desde funcional a orientado a
proyectos, con diversas estructuras matriciales en el medio. La Figura 26 muestra las caractersticas clave relacionadas con los proyectos de los
principales tipos de estructura de la organizacin.
Estructura
de
Organizacin
Caractersticas
proyecto

la
del

Matricial
Funcional

Matricial
dbil

Matricial
equilibrada

Matricial
fuerte

Orientada
a
proyectos

Autoridad del director del Poca

o
Limitada
proyecto
ninguna

Baja
o Moderada Alta o casi
moderada
a alta
total

Poca
o
Limitada
ninguna

Baja
o Moderada Alta o casi
moderada
a alta
total

Disponibilidad de recursos

Quien
controla
el Gerente
presupuesto del proyecto
funcional

Gerente
funcional

Director
Combinacin del
proyecto

Director
del
proyecto

Dedicacin Dedicacin Dedicacin

parcial
parcial
completa

Dedicacin Dedicacin
completa completa

Personal administrativo de Dedicacin Dedicacin Dedicacin

la direccin
parcial
parcial
parcial

Dedicacin Dedicacin
completa completa

Rol del director del proyecto

Figura 2-6. Influencia de la estructura de la organizacin en los proyectos .

[PMBOK]
La organizacin funcional clsica, tal como se muestra en la Figura 2-7, es una
jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los
miembros estn agrupados segn la especialidad: produccin, comercializacin,
ingeniera y contabilidad a nivel superior. Ingeniera se puede subdividir, a su vez, en
organizaciones funcionales, tales como mecnica y elctrica, que respaldan el
negocio de la organizacin ms grande. Las organizaciones funcionales tambin
tienen proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a
los lmites de la funcin. El departamento de ingeniera de una organizacin funcional
realizar el trabajo del proyecto de manera independiente de los departamentos de
fabricacin o comercializacin. Cuando se emprende el desarrollo de un nuevo
producto dentro de una organizacin puramente funcional, la fase de diseo es
frecuentemente denominada proyecto de diseo, e incluye slo personal del
departamento de ingeniera. Por lo tanto, cuando surgen preguntas relacionadas con

fabricacin, stas se pasan a travs de la jerarqua de la organizacin hasta el jefe

del departamento, quien consulta con el jefe del departamento de fabricacin. El jefe
del departamento de ingeniera transmite la respuesta a travs de la jerarqua hasta
el gerente funcional de ingeniera

Figura 2-7. Organizacin funcional [PMBOK]

Figura

2-8. Organizacin

orientada a proyectos [PMBOK]

En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organizacin orientada a
proyectos, tal como se muestra en la Figura 2-8. En una organizacin orientada a
proyectos, los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo
lugar. La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en el
trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran
independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener
unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente
del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

Figura

2-

9. Organizacin matricial dbil [PMBOK]

Figura

2-

10. Organizacin matricial equilibrada [PMBOK]

Las organizaciones matriciales, como se muestra en las Figuras 2-9 a 2-11,
presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de las
orientadas a proyectos. Las matriciales dbiles mantienen muchas de las
caractersticas de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un
coordinador que un director. De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de
las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener
directores de proyectos a dedicacin completa con considerable autoridad y personal
administrativo de dedicacin completa. Si bien la organizacin matricial equilibrada
reconoce la necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto
autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiacin (Figura 2-6).

Figura 2-11. Organizacin

matricial fuerte [PMBOK]

Figura 2-12. Organizacin

combinada [PMBOK]
La mayora de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a
diferentes niveles, como se muestra en la Figura 2-12 (Organizacin combinada). Por
ejemplo, hasta una organizacin fundamentalmente funcional puede crear un equipo de
proyecto especial para gestionar un proyecto crtico. Este equipo puede tener muchas de
las caractersticas de un equipo del proyecto dentro de una organizacin orientada a
proyectos. El equipo puede incluir personal de diferentes departamentos funcionales con
dedicacin completa, puede desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos,
y puede operar fuera de la estructura estndar y formalizada de informe.
La identificacin de las Influencias Organizacionales
Los Proyectos ocurren dentro de las organizaciones, y en la mayora casos, la
organizacin

es

mayor

que

el proyecto. Esto

significa

que

su

proyecto

tiene

que responder a alguien, algn departamento o incluso un cliente de la organizacin. los

jefes de proyecto deben responder a los influenciadores dentro de una organizacin.
Las Normas culturales describen la cultura y los estilos de una organizacin. Las normas
culturales, tales como tica de trabajo, y los valores compartidos, pueden afectar cmo
el proyecto es gestionado. Es importante que los el director del proyecto conozcan
las normas culturales que operany sus consecuencias .
! Cmo un proyecto est influenciado !

Se basa en gran medida en el tipo de organizacin dentro del cual ocurre el proyecto los
cuales normalmente se dan en 2 formas:
Las organizaciones que existen principalmente para realizar proyectos para los dems.
Pensar enarquitectos, empresas de consultora, ingeniera empresas, consultores, y casi
cualquier otra agencia que completa el trabajo por los dems contrato. (Esto es lo que
hago como escritor y educador social.)
Las organizaciones que utilizan la gestin de proyectos para la gestin de sus negocios.
Estas organizaciones gestionan su trabajo a travs su sistema de gestin de proyectos.
Un departamento de TI, por ejemplo, puede tratar una actualizar todos sus servidores de
red como proyecto. Un fabricante puede manejar el trabajo de un cliente como un
proyecto. En el sentido tradicional , estas actividades son parte de su operaciones, pero
porque hay ellos definen iniciar y terminar ese proyecto en especifico tomando ventaja de
una gerencia de proyectos para adaptar el sistema o crarlo.
Tambin hay que tener en cuenta la madurez de la organizacin en la que est alojado el
proyecto. La gran organizacin interna que se ha establecido durante aos probablemente
tendr

un

proyecto

ms

detallado sistema

de

gestin

empresarial

que

un

inicio compaa. La normas, reglamentos, la cultura y procedimientos influyen en cmo

debe ser el proyecto administrado, cmo dirigir el director del proyecto y disciplinar al
equipo del proyecto, la presentacin de informes relaciones y el flujo de comunicaciones
que tendr lugar. Tenga en cuenta los components culturales dentro de una organizacin:
valores definidos, creencias y expectativas de el trabajo del proyecto
Polticas y procedimientos, tanto dentro de la organizacin y externos a la
organizacin (Considerar las polticas que rigen la industria bancaria, por ejemplo)
Definir la autoridad para el director del proyecto y los gestores de proyectos
Definidos horarios de trabajo y la tica de trabajo de el equipo del proyecto,

Culturas y estilos de la organizacin

La mayora de las organizaciones han desarrollado culturas nicas y descriptibles. Estas
culturas se ven reflejadas en numerosos factores, entre los que se incluyen:
Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas
Polticas y procedimientos
Percepcin de las relaciones de autoridad
tica laboral y horario laboral

La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el

proyecto. Por ejemplo:
Es ms probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de alto riesgo
obtenga la aprobacin dentro de una organizacin agresiva o emprendedora.
Un director del proyecto con un estilo altamente participativo tiende a encontrar
problemas dentro de una organizacin jerrquica rgida, mientras que un director
del proyecto con un estilo autoritario se vera igualmente confrontado en una
organizacin participativa.