Naam: Olsa

Bajrami Klas: 3B
Lector: Pascal
Roskam

EINDOPDRACHT:
INDIVIDUELE
PROJECTPAPER

Opleidingsonderdeel personeelsmanagement
Semester 1

Inhoudsopgave
1. Individuele opdrachten 2
2. Groepsopdrachten

3. Boeken 6
4. Werkteksten 18
5. Eventuele sprekers(en andere evenementen)
Bijlagen

24

19

1. INDIVIDUELE OPDRACHTEN
1.
2.
3.
4.

SWOT- analyse CAW

Pecha Kucha
De ondertiteling van een video
Samenvatting: nieuwe rekruteringskanalen

Zie bijlage

2. GROEPSOPDRACHTEN1
1. Pitch
Opdracht: het houden van een pitch over de redenen waarom een organisatie
aan duurzaam HR zou moeten doen.
LEERREFLECTIE

Als korte feedback heb ik het volgende gekregen : Je kunt het wel . Als
ik meer zelfzeker was en meer vertrouwen in mijn eigen had tijdens de
pitch, dan zou dit invloed gehad hebben op het resultaat van de
groepsopdracht. Als groep hadden we ook de feedback gekregen dat de
inhoud van onze pitch heel erg goed was, dus daaromtrent zou ik niets
aanpassen.
Mocht ik mijn opdracht opnieuw kunnen doen, dan zou ik meer duidelijk e
afspraken gehad willen hebben. Het is niet dat we geen afspraken hadden,
maar ze waren vaag en veranderden steeds.. Zo was er bijvoorbeeld de
afspraak dat ik een bepaalde slide zou doen, maar op het laatste moment
werd dit slide overgenomen door mijn teamgenoten. Of was er
onduidelijkheid over welke informatie ik zou moeten opzoeken en welke
mijn teamgenoot.
Als toekomstige personeelswerker heb ik uit de opdracht geleerd dat
afspraken van belang zijn. Afspraken hebben een grote invloed op het
resultaat . Als de afspraken met betrekking tot de inhoud bijvoorbeeld
vaag waren, dan zou de inhoud ook vaag zijn..
Ook heb ik als toekomstige personeels werker geleerd dat je
zelfvertrouwen een grote rol speelt wanneer je iets naar voren brengt. Ik
heb de indruk dat wat je tijdens het spreken voelt , dat het automatisch
overgebracht wordt naar het publiek.. Wanneer je bijvoorbeeld niet zeker
ben van wat je aan het zeggen bent, zal dit ervoor zorgen dat het publiek
over de inhoud zal beginnen twijfelen.
Wat ik meeneem voor mijn latere beroepsfunctioneren is het gebruik van
de pitch zelf. Ik had vroeger nooit geweten wat een pitch was, en nu dat ik
weet wat het is lijkt het me zeer nuttig. Het is een goed middel om een
boodschap kort en bondig te laten openbaren aan anderen. Het gebruik is
ook handig wanneer je niet oveel tijd hebt, want een pitch duurt immers
niet zo lang(ongeveer 10 minuten).

1 De groepsopdrachten zijn te vinden bij de bijlage

3

Aanvullingen uit de bespreking in de klas: er werd gezegd dat de prestaties in het

algemeen goed waren. De lector vond ook dat een bepaalde presentatie heel er
goed in elkaar zat. Het had bepaalde transformaties zoals inzoomen op een
bepaalde stuk- dat heel erg aantrekkelijk was voor het oog.

2. Visual harvesting
Opdracht: visual harvestond rond de concurrerende waarden'-model van Quinn.
LEERREFLECTIE

Er werd geen feedback gegeven voor het presenteren van de visuele

harvesting. Maar als ik mijn resultaat van de groepsopdracht zou bijsturen
dan zou ik verschillende kleuren gebruikt hebben, in plaats van enkel een
paar fluo-stiften. Verder was ik in het algemeen tevreden over mijn
groepsopdracht.
Mocht ik mijn opdracht opnieuw kunnen doen- omtrent de wijziging van de
aanpak, dan zou ik de inhoud van de visuele harvesting beter eerst op een
blad samenvatten, en niet enkel lezen en begrijpen. Of tenminste een paar
zinnen/woorden onderlijnen of fluoseren.Want toen we aan het nadenken
waren over welke woorden we zouden gebruiken wist ik niet meer zo goed
welke woorden er in de inhoud voorkwamen. Dit had ik ook toen ik over de
structuur van de visuele harvestingen aan het nadenken was. Er moest
steeds hergelezen worden, wat natuurlijk tijd kostte.
Of ik zou, wanneer er werd afgesproken om samen te komen voor het
tekenenen van de visuele harvesting, thuis eerst een schema maken en
deze dan gebruiken tijdens het tekenen. Omdat dit niet op voorhand
gedaan werd, werd er weer tijd verloren aan het herlezen van de tekst.
Wat ik ook nog zou wijzigen in de aanpak is de wijze waarop we te werk
zijn gegaan met het tekenen: ik zou eerst op voorhand de middelen voor
de visuele harvesting (kleur potloden, stiften) controleren. We zijn toen
immers gewoon beginnen tekenen en gingen ervan uit dat we alle
middelen hadden. Zo hadden we bijvoorbeeld geen deftige fluo-stiften
waardoor we het van de secteriaat moesten lenen.
Met betrekking het functioneren als toekomstige personeelswerker heb ik
uit deze opdracht geleerd dat je je voor een opdracht altijd dient voor te
bereiden en niet pas begint te werken wanneer het voor je staat. Ook
wanneer er niet expliciet gezegd wordt dat je je moet voorbereiden voor
de opdracht. Ik heb geleerd dat wanneer je je voorbereid alles veel sneller
4

(en gemakkelijk) verloopt. Wanneer je je voorbereid wordt er ook minder

tijd verspilt.
Net zoals bij de pitch, neem ik het gebruik van de visuele harvesting mee
voor mijn latere beroepsfunctioneren. Visuele harvesting lijkt me een
handig hulpmiddel om later te gebruiken als personeelswerker. Immers,
het visueel weergeven van moeilijke teksten zodat het aan anderen
efficinter en makkelijker kan overgebracht worden.
Aanvullingen uit de bespreking in de klas: - niet van toepassing -

3. Plan van de organisatie: CAW

Opdracht: het maken van een organisatieplan (CAW) met als inhoud de volgende
elementen - missie, visie, strategie en HR-beleid.
LEERREFLECTIE

In het algemeen was ik niet 100 procent tevreden met het resultaat van de
groepopdracht. Mocht ik het bijsturen, dan zou ik het dan ook op
verscheidene plekken aanpassen. Ik zou de delen willen aanpassen die te
algemeen en te vaag waren. Ik zou het meer concreter willen maken. We
hadden imers als feedback gekregen dat sommige delen wat vaag waren.
Zo zou ik het resultaat voornamelijk bijsturen rond het HR-gedeelte. Dat
hield het HR-beleid in: HR-visie, HR-strategie en HR-doelstellingen. Het
gedeelte omtrent de missie, visie en de bedrijfsstrategie zou ik enkel hier
en daar wat aanpassen- zoals het aanpassen, vervangen of toevoegen,
van een paar zinnen en /of woorden om het duidelijker te maken
De onzekerheid heeft voornamelijk met het feit te maken dat we niet
concreet wisten hoe we de elementen van de inhoud (zoals de hrstrategie) concreet vorm moesten geven. Natuurlijk wisten we wel wat we
daarin moesten vermelden, maar het probleem was dat het te vaag
ingevuld werd. Wat eigelijk best wel begrijpbaar is aangezien we nooit als
studenten personeelswerkers een HR-beleid hebben opgesteld.
Hoe we de groepsopdracht aangepakt hebben zou ik ook graag
veranderen. Dit als ik de opdracht opnieuw kon doen. Ik zou meer met
elkaar afgesproken hebben om samen aan de opdracht te werken. Ook zou
ik, op het moment dat de opdracht dient ingediend te worden, ervoor
zorgen dat we dit samen konden doet. Dat bijvoorbeeld de ene groepslid
niet thuis/ op kot zit te wachten op de andere groepslid vooralleer de
opdracht ingediend word. Dit zorgt immers voor veel stress. Door het
samen in te dienen krijg je de zekerheid dat alles al in orde is.
5

Ik zou ook meer het boek gebruiken van personeelsmanagement

dan in plaats van op internet informatie te zoeken. De artikels met
betrekking tot de opdracht had ik weleens meerdere keren gelezen, maar
ik had het niet grondig gedaan. Deze keer zou ik het meer grondig doen.
Door het maken van deze opdracht heb ik veel bijgeleerd dat gunstig kan
zijn als toekomstige personeelswerker. Zo heb ik geleerd dat n van de
taken van een personeelswerker het maken van een organisatieplan kan
zijn. Alle losse delen (zoals de elementen missie en visie) die ik in de
theorie-lessen ben tegenkomen is eindelijk gevormd tot een geheel,
theorie wordt praktijk. Vaak blijft theorie gewoon theorie en wordt er
achteraf niets mee gedaan, dus ik ben blij dat we eindelijk de kans hebben
gekregen om praktijgericht met de theorie om te gaan.
Voor mijn latere beroepsfunctioneren neem ik het gegeven mee dat je als
personeelswerker op de hoogte dient te zijn van de organisatieplan. Je
moet het kunnen maken en het ook weten.
Aanvullingen uit de bespreking in de klas: het HR-beleid dient concreter te zijn
(was vaag). Het HR-beleid was meer gericht naar de bedrijf(sstrategie) toe dan
naar de personeelsleden en de werking daaromtrent.
3. BOEKEN
1. Boek 1: Stop burn-out van Luk Dewulf

Over burn-out
He hoofdstuk begint door uit te leggen wat een burn-out is. Dit wordt
gedaan aan de hand van de definitie van Schaufeli en Enzmann. De
symptomen van een burn-out zijn gegroepeerd in 3 dimensies: je voelt je
uitgeput, je behandelt anderen onpersoonlijk en je voelt je niet langer
bekwaam. In kader daarvan wordt er een tabel weergegeven van de
uitingen van een burn-out. Deze zijn in 3 delen opgesplits: de fysieke
uitingen, de cognitieve en affectieve uitingen en het gedragsmatige
aspect van de uitingen.
Daarna wordt er over de factoren gesproken die de kans
verhogen(1)/verlagen(2) op een burn-out. De eerste houdt het volgende
in: job= centrale rol in je leven, job= enige bron van bevrediging in je
leven, resultaten werk= gevolg eigen presentaties, resultaten =/ jouw
beeld, job en werk= wreken op kritieke vroegere ervaringen, idee= alleen
geliefd wegens je prestaties. Daarbij horen ook de volgende 2 elementen:
tendens in de maatschappij= werk als een bron voor zelrealisatie, tendens
in de organisatie= beheersen en bepalen van werkomgeving (efficintie
en kwaliteit). De tweede houdt dan het volgende in: sociale steun op het
werk, mogelijkheid om over last van het werk te kunnen praten met
andere mensen, scheiding werk en privleven, het kanaliseren van je
woede en agressie, mogelijkheid tot parttime werken.
6

Het hoofdstuk eindigt door het verschil uit te leggen tussen

oververmoeidheid, burn-out en depressie. Overmoeidheid onstaat zowel
binnen als buiten het werk, burn-out ontstaat echter in en rond het werk.
Despressie uit zich over alle facetten van het leven.
Een talentbril gericht op het leeglopen van batterijen
Het hoofdstuk begint door te vertellen wat talent is. In het boek wordt er
verteld dat talent over het effect gaat, over wat het doet met jou. Er
wordt een onderscheid gemaakt tussen talent en talent in actie. De reden
daarvoor is dat je niet zomaar van uit kunt gaat dat door het talent enkel
te bezitten, het automatisch ook benut zal worden. Wat talent is, werd
alreeds verteld. Maar wat is nu talent in actie? Het is het resultaat
wanneer je gedrag overeenstemt met de talent, gesitueerd in een context.
Talent en competentie zijn verschillend van elkaar. Het begrip
competentie wordt in het boek uitgelegd als een omschrijving van gedrag,
dat verwacht wordt in een specifieke context. Talent zit niet daarin vervat.
Het verschil tussen talent en compentie is van belang in kader van de
burn-out. Namelijk, als je in je loopbaan bepaalde competenties moet
uitvoeren, die niet overeenkomen met je talenten, kan dit leiden tot de
opslorping van je energie(burn-out).Door je talent te benutten in je
loopbaan, en niet op compententies in te zetten, zal het energie
opleveren. Een andere verschil tussen deze 2 begrippen, is het gegeven
dat de competentie enkel zichtbaar wordt in een specifieke context. In
vergelijking met talent, zal talent telkens weer zichtbaar worden in een
verschillende context.
Het begrip talent wordt in het boek verbonden met de bevlogenheid(tijd),
met de flow. Hierbij staat het woord uitdaging centraal. Wanneer er geen
sprake is van uitdaging, kan dit leiden tot een bore-out, wat gelijkaardige
symptomen heeft als de burn-out. Bevlogenheid gelinkt met de burn-out
houdt het volgende in: je kunt een burn-out krijgen wanneer er geen flow
is in je werk. Verder wordt er verteld dat talent een relationeel begrip is: er
kan maar talent zijn als het door een anderen waarvan de relatie
betekenisvol, belangrijk is -wordt gezien. Wanneer talent niet wordt
gezien(erkend), kan dit tot een burn-out leiden.
Talent onder druk/stress zorgt voor overdrijving van dat talent. In deze
context wordt er over hefboomvaardidgheden gesproken. Ze helpen je om
meer uit je talent te halen. Ze kunnen ook voor het beter inzetten van je
talent zorgen. In tegenstelling tot de overdrijving van talent onder
druk/stress, krimpen juist de hefboomvaardigheden.
Hefboomvaardigheden zijn belangrijk voor het effectief inzetten van je
talent(en), wat belangrijk is voor het voorkomen van een burn-out.
Een andere element die een rol kan spelen bij het ontstaan van een burnout zijn de zaken die opgenomen worden waarvan er geen talent voor is,
waarin je niet goed bent. Omdat ze iets van jou vragen, iets dat je echt
niet hebt, voelen ze aan als een belemmering. Je voelt je onbehaagd.

De oplossing om hiermee om te kunnen gaan, is het nemen van de

verandwoordelijkheid voor het effect en het resultaat. De uitvoering van
de oplossing bestaat uit 3 stappen: 1 het verwachte ontwikkelde gedrag, 2
het resultaat van het niet ontwikkelen van het desbetreffende gedrag en 3
strategien voor het te bereiken resultaat.
Het wordt niet aangeraden om datgene waar je niet goed in bent te
ontwikkelen. Veel organisaties maken echter gebruik van interventies die
de ontwikkelbaarheid beogen van datgene waar mensen niet goed in zijn.
Daardoor krijgt het onvermogen veel aandacht, wat tot een burn-out kan
leiden.
Wanneer talent in verbinding staat met de context, kunnen er 4 scenarios
bedacht worden. Een normale werkcontext (1) een ideale werkcontext (2)
een stresserende werkcontext (3) en een burn-out werkcontext (4).
Beginnend vanaf scenario 1 tot en met scenario 4, zal je eerst minder, dan
meer en dan helemaal niet ervaren dat je talent tot zijn recht komt.
Afhankelijk van de 4 scenarios zitten ook de hefboomvaardigheden en de
zaken waar je niet goed in bent inbegrepen.
Het hoofdstuk eindigt met de zelfdeterminatietheorie: houdt het gegeven
in dat mensen een stimulerende omgeving nodig hebben om te kunnen
groeien. Het groeien zelf is een aangeboren neiging. De stimulerende
omgeving moet aan 3 volwaarden voldoen: de behoefte aan autonomie(1),
competentie(2) en verbondenheid(3). De leidinggevende wordt hierin
betrokken: leiding geven aan talent houdt in dat je stimulerende omgeving
creert voor je medewerkers. Dit doe je door te sturen op wat, ruimte te
geven in het hoe en door samenwerking te stimuleren.
En nu aan jou: wat laadt jouw batterijen op en hoe lopen ze leeg
Het volgende hoofdstuk geeft inzicht in wat je energie geeft en wat je
energie kost. Het hoofdstuk houdt een referentiekader in waarin
verschillende talenten(39) worden omschreven.De inzicht in de talenten is
belangrijk, omdat je daardoor kunt begrijpen van welke activiteiten je
energie kunt krijgen. In deel 1 worden de talenten omschreven,
activiteiten waar je voldoening uithaalt/ die voor jou gemakkelijk energie
leveren. Deze talenten zijn ingedeeld in 5 categorien: waar haal ik mijn
drive vandaan, hoe bouw ik kennis op en hoe los ik problemen op, hoe ga
ik om met de anderen en de omgeving, hoe krijg ik anderen in beweging
en hoe organiseer en crer ik. In Deel 2 wordt er verteld wat er met jouw
talenten onder druk/stress gebeurt(overdrijving) en wat de
hefboomvaardigheden hiervoor zijn. In deel 3 wordt de werkomgeving
omschreven die je nodig hebt bij je talent en wat de elementen binnen de
context zijn die je energie opslorpen. Het hoofdstuk eindigt door te
vertellen hoe je talent schade kan berokkenen aan jezelf en aan anderen.
Hierbij werden een aantal voorbeelden gegeven aan de hand van
bepaalde talenten: de bezige bij, foutenspeurneus, jazegger, nieuwfreak,
doordenker, sfeervoeler, uitblinker als ik dat wil, sterkte-architect,
meetrekker en ideenfontein.
8

Het individuele perspectief: een relationele kijk op het proces van krachtig
werken tot aan een BO
In dit hoofdstuk wordt over de relationele dynamiek van het proces
gesproken dat tot een burn-out kan leiden. Dit wordt gedaan vanuit een
individueel perspectief.
De kern van deze dynamiek houdt het gegeven in dat je in je hoofd steeds
bezig bent met een bepaalde persoon, zoals het voeren van dialogen en
het afspelen van gesprekken. Hiervan leiden we af dat een burn-out
relationeel is. De kern is negatief van aard: er werd je onrecht
aangedaan(eigen gevoel). Het is iets dan ook waartegen je gaat vechten.
Omdat je het gevoel krijgt dat je onrecht werd gedaan, brengt het zo
negatieve gevoelens teweeg, zoals boosheid, onnmacht, verdriet en een
sterk gevoel van verzet. Het is dit proces dat uiteindelijk leidt tot een burnout. Het is namelijk allemaal heel erg vermoeiend. Maar, er is een
oplossing, namelijk het stoppen van het gevecht. Hierbij is het belangrijk
dat je keuzes maakt en dat je afstand neemt van de desbetreffende
persoon en je werkomgeving. Contact met mensen die voor jou belangrijk
zijn en hiermee gesprekken voeren omtrent je persoonlijkheid, je talent en
je toekomsdromen is ook belangrijk.
De dynamiek wordt gekendmerkt door 7 fasen. Deze komen voor in het
ontstaan van de dynamiek.
Fase 1: geen vuiltje in de lucht2, fase 2: verwarring door onverwachte
reacties, fase 3: onhandig reageren van twee 2 kanten, fase 4: het
ontstaan van beelden in het hoofd, fase 5: het verdwijnen van echt
contact, fase 6: dialogen en gedachten die je niet meer kunt stilzetten en
fase 7:de fase van de waarheid, het kan alle kanten uit. Het start wanneer
er niets aan de hand is, daarna gebeurt er iets onverwacht, wat je in de
war maakt. Een persoon is hierbij betrokken. Er is sprake van een
verschillend verwachtingspatroon. Je reageert hierop onhandig. De
energiebelans wordt verstoord, de situatie waarin je bent terechtgekomen
houdt je intens bezig. Je begint gedachten te krijgen en dialogen te
creren/af te spelen. Je vormt beelden van de ander, het bepaalt je
gedrag. De situatie(s) met de ander geeft aanleiding tot spanning. Je gaat
je onpersoonlijk gedragen, je reageert steeds minder authentiek. Je
omgeving kan moeilijk met jou contact maken, maar jij zelf kan ook
moeilijk comtact met die omgeving maken. Je behoefte aan erkenning
begint te stijgen. Je hebt geen capaciteit meer om te kunnen
communiceren en te luisteren. De kans tot (hevige)conflicten stijgt en je
twijfelt over je eigen professsionele toekomst. Je krijgt het moeilijk om het
los te laten: je wilt dat de situatie wordt rechtgezet. Je begint controle te
verliezen over je gedachten. Je kunt de dialogen in je hoofd niet uitzetten.
2 Vatbare mensen hierbij: hoge intrinsieke motivatie, werk= belangrijke rol in je
leven, zelfrealisatie => koppeling realisatie werkgerelateerde doelen, waardering
en erkenning resultaten w = belangrijke drijfveren
9

Uiteindelijk komt er een einde aan doordat er in de situatie wordt

ingegrepen: de organisatie grijpt in(waarschuwing, ontstlagen, andere
rol/functie), je grijpt zelf in (nieuwe job, andere rol) of je blijft gewoonweg
vast zitten in de situatie.
De weg uit deze dynamiek kan op elke moment in proces ingeroepen
worden. Het is van groot belang om niet steeds te blijven hangen in
hetzelfde patroon. Het zorgt immers voor de versterking van de dynamiek.
De weg uit deze dynamiek bestaat uit 5 elementen: 1 ver weg blijven van
de context waarin je last hebt van de ander, 2 warme gesprekken voeren
met voor jou relevante anderen, 3 contact maken met wie je bent en met
je toekomstdromen, 4 van daaruit een keuze maken over wat je in de
toekomst wilt zijn en 5 binnen 5 seconden losklikken uit de beklemming
waarin je bent terechtgekoment. Om uit deze dynamiek te kunnen geraken
dienen er dus keuzes gemaakt te worden, gelinkt aan je eigen potentieel,
je talent en aan de beelden van je toekomst.
Het hoofdstuk gaat verder door over een tweede dynamiek te vertellen.
Deze leidt tot veel energieverlies en tot klachten die een burn-out kunnen
laten ontstaan. De tweede dynamiek is relationeel van aard. De kern
daarvan houdt het gegeven in dat loyale en toegewijde mensen, zich
steeds volledig inzetten voor bepaalde zaken. Dit vanwege een sterke
verantwoordelijkheidsgevoel/ grote dienstbaarheid. Het probleem hierin
ligt in het feit dat deze mensen in gevaar komen als er aan 3 bepaalde
volwaarden voldaan wordt. Namelijk, wanneer er sprake is van een
overbelasting van de capaciteit(1), wanneer het uitgevoerd wordt binnen
verschillende contexten(2) en in geval een kritische/gevoelige houding.
Het is gevaarlijk omdat het als gevolg heeft dat deze mensen niet loyaal
zijn tenopzichte van zichzelf, de eigen behoefte aan welbevinden en de
eigen gezondheid.
De weg uit deze dynamiek bestaat uit het confrontreren van de grenzen.
Dit wordt in het boek gellustreerd aan de hand van 3 talenten: de bezige
bij, de foutenspeurneus en de jazegger. Het zijn eigenlijk goede, gewenste
talenten, maar onder druk/stress gaan de desbtreffende talenten elkaar
versterken, wat tot een burn-out kan leiden.
Je kan bovendien ook in zon dynamiek terechtkomen met jezelf. Dus niet
enkel met iemand uit je werkomgeving. Dit werd toegelicht aan de hand
van het talent foutenspeurneus. Er wordt hierbij verwezen naar het
stemmetje in het hoofd die steeds (ongewenste)uitspraken doet. Dit kan
leiden tot een vermoeiende strijd/ mentale gevecht met de stem in je
hoofd.
Dat er een doelgroep is die heel erg gevoelig is voor de relationele
dynamiek(burn-out), werd alreeds boven ter sprake gebracht. Het is deze
doelgroep die meer dan de anderen ondersteuning nodig heeft. De
desbetreffende doelgroep heeft bovendien de volgende kenmerken:
intelligentie, nood aan autonomie, passie, gevoeligheid, hoge
rechtvaardigheidsgevoel, behoefte aan authenticiteit. Het is de combinatie
10

van al die opgesomde kenmerken, dat hen in problemen levert. Ze hebben

namelijk geen geduld, ze kunnen niet relativeren, ze zijn eerlijk en ze zijn
onhandig.
Het boek hoofdstuk eindigt door te zeggen dat kinderen voelende talenten
hebben, voelsprieten. Het zorgt ervoor dat ze de verwachtingen kunnen
aanvoelen en zich hieraan aanpassen. Bepaalde kinderen ontwikkelen het
als gevolg van een problematisch thuissitatie, wat voor een grote
waakzaamheid zorgt. Ze zijn dan ook heel erg gevoelig. Maar wanneer ze
eenmaal opgroeien en in de werkomgeving terechtkomen kan het voor
problemen zorgen: dit omwille hun gevoeligheid en hun waakzaamheid. Ze
komen in een strijd terecht, wat hen moe maakt en hen uitput. Uiteindelijk
onstaat er zo een vermoeiende dynamiek: er is drang naar het leveren van
een bijdrage in de werkgomgeving, wat voor uitputting kan zorgen,
gepaard met rusteloosheid. Voor deze dynamiek bestaat er geen
oplossing, maar je kunt het wel leren hanteren. Namelijk, door te
investeren in je persoonlijke ontwikkling en door op zoek te gaan naar
sherpas
Je krijgt het niet zonder de anderen3
Het hoofdstuk begint door het over lineair en circulair kijken te hebben.
Daarna wordt er gesproken over hoe burn-out een relationeel probleem/
teamprobleem/ organisatieprobleem is. Daarop volgen de 5 fasen die in de
werkcontext van een burn-out aanwezig zijn: fase van het verschil, fase
van verwarring, fase van terugtrekking, fase van contactverlies en fase
van de waarheid. Het hoofdstuk eindigt met de circulaire interventies. Er
wordt verteld hoe je een circulair gesprek kunt voeren en wat een
circulaire interventie inhoudt. Het laatste houdt 2 zaken in: een circulaire
interventie als lid van een team, en een circulaire interventie als je zelf
vastzit.
Wat mijn persoonlijke leerpunten uit het boek zijn:
Wat ik uit het boek heb geleerd is dat een burn-out relationeel kan zijn:
dat het ontstaan ervan gelinkt is met iemand anders. Vroeger dacht ik dat
de oorzaak van de burn-out de persoon zelf was. Vanuit je eigen beweging,
nam je gewoon te veel hooi op je vork. Vanuit een individuele perspectief,
werkte je gewoon te veel. Maar dat het ontstond als gevolg van een
interactie met iemand, had ik nooit vanuit deze wijze gezien. Op zich, als
ik er nu terug aan denk, is het eigenlijk best wel logisch.
Een andere persoonlijke leerpunt is het gegeven dat de manier waarop de
kinderen zijn opgevoed, tot een burn-out kan leiden. Dat hun
voelsprieten en voelende talenten hun later in de nesten kan werken. Het
is een leerpunt waarbij ik nooit stilgestaan heb.

3 De 2 korte, volgende hoofdstukken konden niet samengevat worden (max

aantal paginas). Wel gelezen.
11

Wat ik meeneem uit het boek voor mijn latere

beroepsfunctioneren:
Wat ik uit het boek meeneem voor mijn latere beroepsfunctioren is het
gegeven dat je competenties in overeenstemming moeten zijn met je
talenten. Niet alle competententies natuurlijk, wat onmogelijk kan zijn,
maar het merendeel ervan. Het is een gegeven waaraan ik later aandacht
zal geven omtrent mijn beroepsfunctioneren. Zo zal ik nagaan of de
competenties die ik uitvoer in de organisatie ook voor een groot deel in
samenhang zijn met mijn talenten.
De toepassing van de hefboomvaardigheden is ook iets wat ik zal
meenemen functie van mijn beroepsfunctioneren. Deze zullen heel erg
veel van nut zijn. De toepassing ervan zal op een bewuste manier
gebeuren. Terugkijkend naar het verleden, had ik het altijd passief
toegepast. Met passief bedoel ik dat het niet door had dat ik
hefboomvaardigheden aan het toepassen was. Ik wist zelf niet eens wat
de begrip hefboomvaardigheden inhield. Ik deed gewoon iets dat
overeenstemde met de betekenis van de hefboomvaardigheden. Maar nu
dat ik genformeerd ben over de hefboomvaardigheden, kan ik het bewust
toepassen in mijn leven.
Een bepaalde hoofdstuk ging over wat je moet doen met datgenen waar je
niet goed in bent. Er werd gezegd dat je verantwoordelijkheid moet nemen
voor het effect en het resultaat. Er werd daarbij een stappenplan gegeven,
van hoe je effectief moet omgaan met waar je niet goed in bent. Het is
deze informatie dat ik zal meenemen voor mijn latere
beroepsfunctioneren. Ik zal immers in mijn latere beroepsfunctioneren wel
bepaalde zaken moeten doen waarin ik niet goed ben.
Wat ik ook uit het boek zal meenemen voor mijn latere
beroepsfunctioneren is de toepassing van het linaire en het circulaire
kijken. Door het verschil tussen deze 2 manieren van kijken, kan ik elk op
de gepaste momenten uitvoeren. De toepassing ervan zal mij helpen om
problemen te voorkomen en te oplossen in mijn beroepsfunctioneren.
Gelinkt met de toepassing van het linaire en het circulaire kijken is de
uitvoering van de interventies die bij deze 2 horen.
In welke mate ik het boek interessant vond, het al dan niet
aanraden om te lezen aan de medestudenten:
Het duurde eigenlijk best wel lang vooralleer ik het boek had uitgelezen.
Het had voornamelijk te maken met de wijze waarop het boek in elkaar
stak. Zo was de taal in het boek gemakkelijk te verstaan, wat ervoor
zorgde dat alles zo logisch leek. Alles wat ik aan het lezen was, leek zo
simpel. Het was immers ook simpel uitgelegd. In het algemeen gaf het
boek me geen uitdaging.Dit kwam omdat het boek mij weinig nieuwe
kennis gaf. Een groot gedeelte van de inhoud was gelijk een herhaling van
mijn oude kennis. Ik zou het boek meer interessanter gevonden als het mij
12

veel nieuwe kennis gaf. Ook vond ik dat de inhoud eigenlijk best wel
logisch was. Dit maakte het minder spannend om te lezen.
Wat ik goed aan het boek vond was de overzichtelijkheid. Er werd gebruik
gemaakt van kleuren, tabellen, afbeeldingen(schemas), opsommingen,
tussentitels enzovoort. Een andere positieve punt van het boek was het
feit dat de inhoud heel erg gespreid was. Het ging over meerdere
aspecten, het beperkte zich niet tot 1 domein. Zoals bijvoorbeeld het
gegeven dat er niet enkel over de burn-out werd geproken, maar ook over
talenten, competenties en de maatschappij. Uiteraard gelinkt met de burnout. Verder werd er in het boek bepaalde delen van de inhoud duidelijker
gemaakt aan de hand van korte casussen. Deze waren heel erg nuttig voor
mij, ik kreeg zo een duidelijker beeld en kon de inhoud(de theorie) linken
met de realiteit.
In een bepaalde hoofdstuk werd een overzicht weergegeven over alle
talenten dat iemand kan beschikken. Dit hoofdstuk vond ik heel erg leuk
en interessant om te lezen, omdat ik zo meer inzicht kreeg over mijn eigen
(kunnen) en er mee verder weg kan in de toekomst.
Of ik het boek aan alle medestudenten zou aanraden betwijfel ik. Ik zou
het enkel aan bepaalde medestudenten aanraden. Namelijk de
medestudenten die weinig kennis hebben van een burn-out. Als ik het zou
aanraden aan de medestudenten die veel kennis hebben van een burnout, zou het lezen van dit boek saai zijn voor hun.

13

2. Boek 2: Burn-out, een nieuwe benadering (Clmence Leijten, Armando

Theunisse, Paul Maasen)

Menselijke eigenschappen en bipolariteit 4

Bipolariteit houdt in dat er een onderscheid wordt gemaakt tussen 2
(tegengestelde) polen. Door ze op elkaar te betrekken ontstaat er eenheid.
De een kan niet zonder de ander, ze bestaan dankzij elkaar. Voorbeeld:
dag en nacht, ziekte en gezondheid, haat en liefde, ouderdom en jeugd.
Dit geldt ook voor de menselijke eigenschappen. De menselijke
eigenschappen zijn bipolair en tegengesteld aan elkaar. Ze komen voor in
2 paren. Zo kan men bijvoorbeeld lui en ijverig zijn. Het is belangrijk dat er
een evenwicht is tussen de tegengestelde polen. Wanneer er geen
evenwicht is komt voor wanneer 1 van de 2 polen ontkend of onderdrukt
wordt onstaat er een disbalans. Er is dan sprake van unipolariteit. Dit is
dan wanneer een burn-out ontstaat. Meer concreet: burn-out ontstaat
wanneer mensen enkel actief willen zijn. Er wordt enkel gebruik gemaakt
van 1 pool(actief zijn), terwijl de andere pool ontkend wordt (passsief zijn).
Ieder mens heeft bij zijn geboorte alle menselijke eigenschappen in
zich. De mens kan zich van die eigenschappen niet verlossen, het hoort
immers bij het mens-zijn. Zoals alreeds vermeld, zijn de menselijke
eigenschappen bipolair. In geval van unipolariteit zal dan de mens maar
voor de helft leven. Hij heeft immers de 2 polen niet verenigd, hij heeft de
andere pool niet geuit. De eigenschappen waarmee je geboren wordt, zijn
eigenschappen die je voor je hele leven behoudt. De eigenschappen die
uiteindelijk geuit worden zijn afhankelijk van de factoren in de omgeving:
de ouders, de leerkrachten,.. Deze factoren hebben invloed op de
ontwikkeling of de inperking van de eigenschappen. Het probleem is
echter dat vele mensen dat niet doorhebben. Het lijkt moeilijk om de
andere pool te zien en te aanvaarden. Ik kan praten, maar ik kan ook
zwijgen of ik kan liefhebben maar ik kan ook haten. De mens is er soms
niet van bewust dat hij/zij naast deze gewenste eigenschappen ook
tegengestelde eigenschappen heeft. Zo zijn sommige mensen niet bewust
van zichzelf dat zij ook passief kunnen zijn. Dit heeft allemaal te maken
met de levenshouding. Er werd hen immers aangeleerd (of aangemoedigd)
dat zij altijd actief moeten zijn.
Dus, de opvoeding van het individue kan later ervoor zorgen dat bepaalde
eigenschappen niet herkent worden. Gelinkt met unipolariteit wil dit
zeggen dat het individue enkel geleerd heeft om gebruik te maken van 1
enkel pool. De mens is echter in staat om zijn eigenschappen bipolair te
ontwikkelen. De mate waarmee hij dit kan doen heeft te maken met zijn
intensiteit van het leven(capaciteit). Het houdt zijn vermogen in om zijn
eigenschappen te ontplooien. Het is iets dat aangeboren, gerfd is.
4 Ter verduidelijking werden hetzelfde (tussen)titels gebruikt als in het boek
14

Sommige mensen benutten echter niet de aangeboren capaciteit volledig,

terwijl andere mensen hun eigenschappen volledig ontplooien (de
capaciteit wordt volledig gebruikt). Ook is de capaciteit in gelijk mate
verdeeld: een intense capaciteit houdt bijvoorbeeld een intense activiteit
en een intense passiviteit in. Met andere woorden, de mate waarin je
actief bent, bepaalt ook de mate waarin je passief bent.
Leven met tegenstellingen
2 Belangrijke eigenschappen spelen een rol bij een burn-out, namelijk de
eigenschap om ouder te zijn en de eigenschap om kind te zijn. De ouder in
de mens: verstandig handelen, controle houden en zorgen voor anderen.
Het woord ouder staat voor de verstandige gedrag van een vader of
moeder. Het deel in de mens dat nadenkt, dat verantwoordelijk is, dat
zorgzaam is en dat slim handelt. De andere deel, het kind in de mens, is
een gevoelsmens. De eigenschappen daarvan laten zich meer leiden door
zijn gevoel dan door zijn denken. Bijvoorbeeld: het kind in de mens zal
verwonderd kijken naar de regenboog, terwijl de ouder mens rationeel
daarover zit na te denken.
De ouder in de mens is gelinkt met de opvoeding. Hoe de ouder in
de mens zich uit is verbonden met de informatie overgenomen van de
ouders. Dit wordt dan toegepast. Zoals bijvoorbeeld de uitspraak dat je bij
alles wat je deed goed moest nadenken en dat lui zijn slecht is. Of dat er
door de ouders werd gezegd dat het tonen van emoties iets was voor
zwakke mensen en dat (enkel)genieten niet goed is, maar dat er ook
gewerkt moet worden. Dus, het zijn de eigen ouders die als model dienen
voor de ouder in zich. Het model voor het kind in zich zijn dan de eigen
kinderen of een nichtje/neefje.
Er zijn 3 eigenschappen die kenmerkend zijn voor mensen met een
burn-out: (1) nadenken, (2) opletten en (3) actief zijn. De ouders
stimuleren deze eigenschappen in hun kinderen. Nadenken, opletten en
actief zijn, zijn eigenschappen van de ouder in zich. Tegengesteld daarvan
zijn de eigenschappen van het kind in zich: nadenken is dan voelen,
opletten is dan ontspannen en actief zijn is dan passief zijn. Een
voorbeeld: iemand uit zich als het kind in zich als het op een warme dag
zou zeggen dat het zich verveeld, wanneer het individue echter beroep
zou doen op zijn innerlijke ouder zou hij een activiteit bedenken om zijn
verveling stop te zetten.
De ouder en het kind in zich zijn samen verwikkeld in het lichaam.
Zo draagt iedereen een ouder en een kind in zich. De ouder in zich komt
tot uiting wanneer je je rationeel laat leiden, het kind in zich wanneer je je
door je gevoelens laat leiden. De ouder in zich denkt na over het leven,
terwijl het kind in zich het voelt. De ouder en het kind in zich kan echter
niet tergelijkertijd geuit worden. Op een bepaalde moment is de ene
zichtbaar en de andere onzichtbaar (maar wel aanwezig). Een mens is dus
niet tegelijkertijd ouder en kind. Wanneer het individue echter continue
15

steeds enkel de ouder in zich ontplooit- het individue uit enkel de ouder in
zich- kan dit leiden tot unipolair handelen. Er ontstaan een disbalans, er is
geen evenwicht. Wat uiteindelijke resulteert in een burn-out. Het is
belangrijk dat de 2 tegengestelde eigenschappen in gelijke mate
ontplooitd te worden. Ouder en kind wisselen elkaar af: iemand is de ene
keer ouder en de andere keer kind, de ene keer actief dan weer passief,
verstandig dan weer gevoelig. Wanneer de 2 tegengestelde
eigenschappen in evenwicht met elkaar zijn, is er sprake van een bipolaire
leven.
Wanneer er een evenwicht is tussen de ouder(actief) en het
kind(passief) in het individue, is er leven. De 2 tegengestelde
eigenschappen creren beweging. Leven is bewegen: bewegen van actief
naar passief, van ouder naar kind hoort bij het leven. Het is eigen aan het
leven.
De diagnose burn-out
De oorzaken van burn-out kan gezocht worden in een jarenlange
overbelasting. Factoren die stress geven op het werk, zoals tijdsdruk en
grote verantwoordelijkheid, kunnen hieraan een bijdrage geven. Daarbij
horen ook huwelijksproblemen en langdurige spanning in de persoonlijke
levenssfeer. Deze factoren worden echter in een bipolaire perspectief niet
gezien als oorzaken maar als aanleidingen. Een burn-out ontstaat dan van
hieruit. Volgens de bipolaire benadering ligt de oorzaak in de mens zelf:
het individue heeft gedurende een langere tijd een disbalans opgebouwd,
waardoor het natuurlijk evenwicht verstoord werd. Of een burn-out
daadwerkelijk ontstaat, is van het individue afhankelijk. Niet van de
omstandigheden. Wanneer 2 individuen zich indezelfde omstandigheden
bevinden, zeg maar, lijkt de ene persoon er meer moeite mee te hebben
dan de andere persoon. De ene kan de tegenslagen verdragen, de andere
raakt erdoor uitgeput. Heeft allemaal met de balans te maken. De
oorzaken moeten dus niet gezocht worden in de omstandigheden, maar in
de persoon zelf.
Wanneer iemand een burn-out heeft, mag de desbetreffende
persoon niet geactiveerd worden. Het activeren kan bijvoorbeeld
gebeuren door te zeggen dat de desbetreffende moet genieten, dat hij zijn
eigen moet verwennen of dat hij maar eens moet uitgaan. Dit
handelswijze is niet goed omdat het tegendraads werkt. Wat wel werkt is
de persoon tot inzicht brengen dat hij unipolair(disbalans) heeft geleefd en
vanaf nu bipolair(balans) moet leven. De persoon moet dit kunnen
realiseren: er moet een balans zijn tussen actief zijn en passief zijn.
Ieder mens heeft een ouder in zich. Deze heeft een functie, het zorgt
ervoor dat we bijvoorbeeld gezond eten en dat we vroeg opstaan voor het
werk ookal hebben we daar soms geen zin in. De innerlijke ouder is dus
nodig. Soms kan het echter voorkomen dat de innerlijke ouder te streng is.
In het geval van gezond eten, kan het bijvoorbeeld ervoor zorgen dat er
16

altijd gezond wordt gegeten en dat er nooit gesnoept wordt. Zo begint het
individue een unipolair leven te leiden. Het individue heeft de oudereigenschappen te zeer benadrukt en de kind-eigenschappen
verwaarloosd. Het kind in zich werd geblokkeerd. Er is sprake van een
blokkade. De blokkade dient echter opgehefd te word. Dit is nodige om de
natuurlijke innerlijke stroom toe te laten: een dam werd gelegd in de
stroom naar de tegengestelde ervaring.
De blokkade is gelinkt met de eigenschappen/gevoelens van de
mens. De blokkade kan zo sterk zijn dat de persoon zich ervoor afsluit. Het
kan zelfs voorkomen dat ze die eigenschappen/gevoelens niet meer in
zichzelf voelen. Zo kan bijvoorbeeld de eigenschap lui zijn zo onderdrukt
zijn dat deze helemaal geblokkeerd geraakt.
De blokkades kunnen teruggebracht worden tot 3 domeinen: passief
zijjn (tegenover actief zijn), uitademen (tegenover inademen) en voelen
(tegenover denken). Voor alle 3 domeinen bestaat er een afkeer ervoor. De
afkeer verandert op den duur in angst. Ze zijn bijvoorbeeld in paniek als ze
niets doen.
De samenleving zelf heeft ook een belangrijke rol bij het onstaan van een
burn-out. We hebben het hier concreet over de waarden en de normen van
de maatschappij: een unipolaire visie op werk en presentatie. Zo moet
men bijvoorbeeld altijd bereikbaar zijn en is overwerken iets
vanzelfsprekend. Er wordt dus beroep gedaan op de ouder in het individue.
Het kind in het individue wordt niet gebruikt. In die context werkt het
individue in een bedrijfscultuur dat gebruik maakt van het Angelsaksisch
model. Het tegengestelde van dit model is het Rijnlandsmodel. Om een
burn-out zo veel mogelijk te vermijden dient men hiervan gebruik te
maken.
In het algemeen is het dus belangrijk dat de bedrijven bipolair
werken. De werknemers moeten ruimte hebben om zowel actief als
passief te zijn, om zowel in te ademen als uit te ademen en om zowel te
denken als te voelen. Bedrijven moeten een beroep doen op zowel de
ouder als het kind in de mens. De werksituatie dient afgestemd te zijn op
de bipolaire houding.
Bovendien is er ook nog de Wet Verbetering Poortwachter. Dit houdt
in dat de (zieke) werknemer, met betrekking tot de terugkeer naar het
werk, zich actief moet opstellen en ook zelf activiteiten moet ontplooien.
Er wordt vanuit gegaan dat de werknemer snel aan de slag moet gaan.
Aangezien de (zieke) werknemer vooral passiviteit en rust nodig heeft, is
dit heel erg problematisch.
De bipolaire behandeling: de weg naar herstel
De bipolaire behandeling(therapie) bestaat uit 2 delen. De eerste deel
omvat 3 fasen: fase 1 de ouder relativeren en opzoek gaan naar het
kind, fase 2 je overgeven aan het kind in jezelf en fase 3 evenwicht
tussen ouder en kind. De 2de deel omvat ook 3 fasen, gevolgd door de
17

vorige 3 fasen: fase 4 anticiperen op reintegratie, fase 5 reflecteren en

rapporteren en fase 6 een nieuwe begin. In ieder van deze fasen heeft de
therapeut steeds een andere rol. Dit is nodig om de clint optimaal te
kunnen begeleiden.Rekening houdend met de bipolariteit, zal de therapeut
afwisselend 2 rollen opnemen: de rol van de ouder en de rol van het kind.
De therapeut zal op de ene moment met de clint in interactie gaan als
ouder en op een andere moment als kind. Hetzelfde geldt voor de clint.In
het algemeen zijn er dus verschillende interactieniveaus. Er zijn 4
mogelijkheden:
De ouder in de therapeut en de ouder in de clint, het kind in de therapeut
en het kind in de clint, de ouder in de therapeut en het kind in de clint,
het kind in de therapeut en de ouder in de clint
In de bipolaire behandeling(therapie) heeft de therapeut niet enkel
contact met de clint, maar ook met de werkgever en de bedrijfarts. In
het geval van de bedrijfarts, neemt de therapeut namens de clint contact
met hem omdat de zieke clent momenteel in zijn toestand (burn-out) niet
in staat is om de bedrijfarts zelf te contacteren. Hetzelfde geldt wat
bedreft de werkgever: de therapeut informeert de werkgever van de clint
namens de clint zelf, om dezelfde reden als hierboven vermeld. Maar ook
de bedrijfarts en de werkgever interageren met elkaar: de bedrijfarts geeft
informatie aan de werkgever (over het te volgen traject) op basis van de
gegevens die hij heeft gekregen van de therapeut. Dit allemaal wordt in
verbinding gebracht met de Wet Verbetering Poortwachter. Dit houdt een
probleemanalyse in: zal de werknemer langdurig arbeidsongeschikt zijn?
Er zijn 2 verschillende probleemanalyses probleemanalyse A en
probleemanalyse B. Ze verschillen door het feit dat de ene niet een herstel
inhoudt van de clint, terwijl de andere dat wel inhoudt.
Overeenstemmend met het gegeven dat er 2 probleemanalyses bestaat,
bestaan er ook 2 manieren van aanpak: aanpak A en aanpak B. Aanpak A
houdt geen medewerking van de clint in, aanpak B wel.
Voor de probleemanalyse, samenhangend met de plan van aanpak,
dienen er eerst gegevens te zijn. Dit gebeurt aan de hand van
intakegesprekken, uitgevoerd door de therapeut. In het eerste
intakegesprek stelt de therapeut vast of de clint een burn-out heeft of
een depressie. Dit doet hij door het opstellen van de anamnese
(ziektegeschiedenis): hij stelt verschillende vragen aan de clint, neemt
testen af.. In het tweede intakegesprek wordt het bipolaire behandelplan
voorgesteld aan de clint. De therapeut bespreekt daarbij ook de
onderzoeksgegevens samen met de clint. De gegevens worden achteraf
doorgegeven aan de bedrijfarts. Dit wordt gedaan door het schrijven van
een brief of via een gesprek. Ook de werkgever dient genformeerd te
worden. Dit doet de therapeut door het schrijven van een brief.
Wanneer de therapeut ervan uit gaat de clint genezen is, mag de
clint weer gaan werken. De clint mag pas aan het werk gaan als hij
volledig genezen is. Dit garandeert immers een succesvolle integratie.
18

Wanneer de clint zijn werk wilt hervatten, moet hij direct volledig mee
kunnen draaien en niet maar gedeeltelijk aan zijn werk bezig zijn. Dit kan
hij enkel doen als hij helemaal genezen is.

Mijn persoonlijke leerpunten uit het boek:

Door het boek te lezen heb ik geleerd dat het leven tweedelig is. Ik heb
geleerd dat het leven een passieve en een actieve kant heeft, en dat die 2
kanten in evenwicht moet zijn. Dat ik in het leven evenveel actief als
passief moet zijn, om een gezonde leven te leiden. Wat ik ook uit het boek
heb geleerd is dat de karakter van een persoon ingedeeld is, geuit kan
worden in een ouder zijn en een kind zijn. In het verleden had ik altijd de
gedachte gehad dat iemand wel eens kinderachtig kon reageren, maar op
andere momenten ook wel heel erg serieus. Maar dat het eigelijk 2 basis
elementen waren van onze persoonlijkheid, had ik nooit echt diep over
nagedacht.
Een andere persoonlijke leerpunt het uit boek gaat over het gegeven dat
mensen met burn-out niet enkel genezen door rust te nemen. In het
verleden was ik van mening geweest dat rust heel erg belangrijk was om
een burn-out te bestrijden, maar nu zie ik in dat rust alleen niet zal helpen.
Er is ook contact nodig met andere mensen om uit een burn-out te
kunnen geraken.
Of dat rust nemen iets is dat de mensen met een burn-out slecht
laat voelen. Dat ze wanneer ze aant het rusten zijn, zich ongemakkelijk
voelen. Ze voelen zich schuldig, willen snel aan het werk (om iets recht te
zetten).. Ze willen eigenlijk niet rusten, het is meer een vereiste.
Wat ik meeneem uit het boek voor mijn latere
beroepsfunctioneren:
Wat ik meeneem heeft te maken met de bedrijfscultuur. In het boek werd
er gezegd dat er nood is aan een werksituatie die afgestemd op de
bipolaire houding. Werkgevers moeten de werknemers ruimte geven om
zowel actief als passief te zijn. Bedrijven zullen een beroep moeten doen
op zowel de ouder als het kind is in de mens. Dit werd geillustreerd aan de
hand van een voorbeeld. Het ging als volgt: het opblazen van een plastic
badje(bootjesblazen) in een ziekenhuis dat de medewerkers toelaat om
eens uit te blazen. De paragraaf werd spelen op het werk genoemd. Ik
denk dat deze informate voor mijn latere beroepsfunctioneren heel erg
belangrijk zal zijn.
Gekoppeld hiermee worden in het boek 2 modellen besproken: het
Angelsaksisch bedrijfsmodel en het Rijnlandsmodel.Dit zijn modellen die
bedrijven toepassen in hun organisaties. In het eerste model staan de
19

aandeelhouders centraal, in het tweede de stakeholders. De ene richt zich

naar de productie, de andere naar de target. De Angelsaksisch model
werkt met competenties, het Rijnlandsmodel werkt met talenten. Het zijn
2 modellen waarmee ik rekening zal houden omtrent mijn latere
beroepsfunctioneren.
In welke mate ik het boek interessant vond, het al dan niet
aanraden om te lezen aan de medestudenten:
Het boek dat ik had gelezen vond ik heel erg interessant. Dit kwam omdat
het over een onderwerp ging waarvan ik weinig kennis had. Het vulde mijn
kennis aan en gaf mij ondertussen ook nieuwe kennis. Vanwege het feit
dat het boek ook nog eens vlot las en gebruik maakte van gemakkelijke en
duidelijke taal, had het boek voor mij nog meer interessant gemaakt. Een
moeilijk geschreven boek dat niet vlot leest doet bij mij immers het gevoel
dalen van interesse (ookal zou ik het onderwerp zeer interessant
gevonden hebben). Ik zou het boek dan ook zeker aanraden om te lezen
aan mijn medestudenten. Het boek leest immers heel erg vlot, de inhoud
is gemakkelijk te begrijpen en er wordt over een interessante onderwerp
gesproken. Ook zou ik het boek aan hun aanraden omdat ik van mening
ben dat het boek van nut kan zijn in hun leven. Ik denk dat het hun
levenskennis zal geven. Dit gold alleszins voor mij. De inhoud van het boek
heb ik ondervonden als zeer praktisch en gustig in mijn leven. Zo let ik
bijvoorbeeld steeds op het evenwicht van mijn balans. Ik zorg ervoor dat
ik evenveel passief en actief ben in mijn leven. Bovendien heeft het boek
aan het einde van elke hoofdstuk een praktisch gedeelte, dat je op je
eigen kan toepassen. Het laat je meedenken en of meedvoelen. Dit
gedeelte kan dan ook zeer van nut zijn voor mijn medestudenten.
Het enige minpunt van het boek is dat er te veel doorlopende teksten
zijn(letterlijk een leesboek, cfr een roman) en dat er niet gebruik werd
gemaakt van kleuren(enkel de zwarte inkt en de kleur van de papier). Dit
zorgde er voor dat ik het lezen soms even beu werd. Ik liet het boek even
liggen. Maar omdat de inhoud zo interessant was, pakte ik het boek terug
weer snel op.

20

4. WERKTEKSTEN
NIET VAN TOEPASSING

21

5. EVENTUELE SPREKERS(& andere evenementen)

1. Kristof Van Den Elsen
hoofdconsultant Organisational Talent Management bij Hudson
hoe organisaties hun verloningsbeleid vorm (kunnen) geven

Op vrijdag 25 november 2016 werd een spreker uitgenodigd voor het

opleidingsonderdeel personeelsmanagement. Deze spreker was Kristof
Van Den Elsen, hoofdconsultant Organisational Talent Management bij
Hudson.
Als spreker vertelde Kristof hoe organisaties hun verloningsbeleid vorm
(kunnen) geven.
Hij begon met de inleiding. De inleiding bestond uit 3 stukken:
Informatie over de algemene doelstelling van een verloningsbeleid
De orintatie van een verloningsbeleid binnen de organisatie adh
van een schema
Definiren van een beloningsstrategie
Daarna gaf Kristof enkele voorbeelden uit bepaalde sectoren: financile
sector, sociale sector (stichting), publieke sector(stad)
Later sprak hij over de essentile elementen van het verloningsbeleid.
Deze waren het volgende, elk gelinkt met een vraag:
Criteria: Waarvoor willen we betalen?
Positionering: Hoeveel willen we betalen?
Instrumenten: Waarmee willen we betalen?
22

 Procedures: Hoe willen we betalen?

Daarop volgden de verschillende invloeden omtrent het verloningsbeleid
(vanuit de organisatie):
Interne invloeden en externe invloeden
Algemene invloeden (organisatie en HR strategie)
Achteraf was het aan de beurt van de studenten. Zij moesten een paar
vragen beantwoorden omtrent CAW. Daarna moesten de studenten een
soort vragenlijst invullen dat aangeeft waarvoor, volgens de studenten,
de organisatie hun werknemers moet belonen. Daarin kwamen
bijvoorbeeld de begrippen voor als diploma en functie. Hierover gaf Kristof
ook concrete uitleg in de slide Waarvoor wil [organisatie] belonen?.
Mijn persoonlijke leerpunten uit de uiteenzetting heeft vooral te maken
met helderheid omtrent de maaltijdcheques. Wat mij persoonlijk verrast
heeft tijdens de uiteenzetting was het feit dat maaltijdcheques heel erg
duur zijn voor de organisatie. Per maand leek mij een maaltijdcheque niet
zo erg duur voor een organisatie, maar ik had er nooit bij stilgestaan hoe
duur een maaltijdcheque kan zijn als je het per werknemer en per jaar
berekent.
Dit heeft me doen nadenken over het gegeven dat het
verloningsbeleid, omtrent het financile aspect, op zich eigelijk best wel
duur kan zijn. Men gaat er van uit dat het belonen van de werknemers,
vanuit de perspectief van de organisatie, geen moeite kost men denkt
namelijk dat een organisatie altijd wel genoeg geld geeft. Er wordt
dikswijls vergeten dat een organisatie (in het algemeen) niet enkel een
paar mensen tewerkstelt, maar een hele boel. En mensen kosten geld.

Op basis van deze uiteenzetting neem ik voor mijn latere

beroepsfunctioneren het gegeven mee dat indien een organisatie een
verloningsbeleid wil opzetten, men rekening moet houden met allerlei
aspecten. Bij de vorming van een verloningsbeleid moeten verschillende
zaken in beeld brengen en deze ten opzichte van elkaar afwegen.
Tenslotte, hoe beoordeel ik nu de spreker? Ten eerste vond ik de inhoud en
de vorm van de presentatie heel erg goed. Ik vond het heel erg
kwaliteitsvol. Het mocht echter een beetje gemakkelijk verwoordt vormen:
sommige dingen kon ik moeilijk begrijpen. Ook waren sommige schemas
in de slides heel erg gecompliceerd. Deze mochten een beetje simpeler
zijn. Bovendien had ik opgemerkt dat enkele slides een beetje te veel tekst
hadden. Dat maakt het volgen van een powerpoint minder leuk, vind ik
persoonlijker.
Ten tweede vond ik dat de aanpak en de stijl van de spreker iets heel
erg uniek was. Ik vond dat het bij hem pastte. Ook vond ik de stem (en de
23

toon) van de spreker heel erg aangenaam om naar te luisteren, maar op

sommige momenten was zijn stem te zacht waardoor ik moeilijkheden had
om hem te verstaan.
Ten derde, ik vond het leuk dat de spreker hier en daar wat
rondloopte tijdens het spreken. Hij had ook een open-houding. Verder had
hij handgebaren en oogcontact gemaakt. Dit alles zorgde ervoor dat naar
hem luisteren iets prettig was om te doen. Doch vond ik dat hij de
studenten meer mocht betrekken tijdens het spreken.

2.

Jarno Broodcorens
Jobcoach bij SBS Skillbuilders
Informatie geven over zijn job en het postgraduaat HRM
Tips geven omtrent CVs en motivatiebrieven

Op woensdag 30 november 2016 werd een spreker uitgenodigd voor het

opleidingsonderdeel personeelsmanagement. Deze spreker was Jarno
Broodcoren, Jobcoach bij SBS Skillbuilders.
Als spreker gaf Jarno informatie over zijn job en het postgraduaat HRM. Hij
gaf ook wat tips omtrent CVs en motivatiebrieven.
Jarno begon zijn presentatie door eerst over zijn eigen te vertellen. Dit had
hij gelinkt met zijn loopbaan. Zijn loopbaan werd vooraf gegaan door het
studeren van sociaal werk(personeelswerk) studeren aan hogent, gevolgd
door een postgraduaat HRM, daarna werd hij een Career Counsellor bij SBS
24

Skill BuilderS, wat later een jobcoach in Oost-Vlaanderen bij hetzelfde

organisatie.
Nadat Jarno het over zijn eigen heeft gehad, begon hij over de organisatie
te vertellen waarin hij momenteel werkt: SBS SKILL BUILDERS. Hij vertelde
over wat deze organisatie doet en gaf meer informatie over zijn functie
daarin.
Als laatst gaf hij een speedcursus over solliciteren. Hij sprak over CVs en
motivatiebrieven. Omtrent de CVs: het geven van slechte en goede
voorbeelden, wat er in de CV moet staan. Omtrent de motivatiebrief: wat
er in de motivatiebrief moet staan, gelinkt met goede voorbeelden.
Mijn persoonlijke leerpunt uit deze uiteenzetting heeft te maken met de
informatie die we gekregen hebben omtrent de CVs en de
motivatiebrieven. Wat mij vooral verrast heeft, is dat er gezegd werd dat
zwart-wit fotos op een CV ouderwets en non-done is. Ik was geschrokken
omdat mij immers altijd werd verteld dat zwart-wit fotos een
professionele indruk geven. Maar ook het gebruik van fotos in de CV zelf
verbaasd me. Door fotos te gebruiken in je CV bestaat er de kans dat je
daarop beoordeeld zult worden, het is daarom beter dat je geen foto
gebruikt in je cv. Dat is wat mij vroeger verteld werd. Wat de
motivatiebrieven bedreft, ik heb er nooit bij stil gestaan dat ik mijn
motivatiebrieven fout had opgesteld. Ik had bijvoorbeeld in mijn
motivatiebrieven steeds mijn opleidingen en ervaringen vermeld, terwijl
dit voor de meeste gevallen onrelevant was. Ook had ik in mijn
motivatiebrieven nooit gebruik gemaakt van creativiteit (cfr telenet en de
bakker).
Wat ik meeneem voor mijn latere beroepsfunctioneren is dat ik meer mijn
creativiteit moet gebruiken. Dat ik niet altijd zakelijk en neutraal moet zijn,
maar dat ik met bepaalde zaken meer creatief moet omgaan. Ik kwam op
dit gedachte toen we in de les de activiteit deden met de witte papieren.
Maar ook het gegeven dat de spreker zijn powerpoint op een creatieve
manier had opgesteld, gaf dit mij het idee dat ik later ook creatief moet
zijn als personeelswerker.
De beoordeling van de spreker:
Jarno als spreker vond ik zeer aangenaam om naar te luisteren. Hij had
een spontane houding en een rustige stem dat leuk overkwam. Alles wat
hij zei, deed hij op een laagdrempelige manier waardoor ik de indruk kreeg
dat ik naar een intelligente, oude vriend aan het luisteren was. Ook zijn
powerpoint was leuk om te volgen: het was simpel en was gemakkelijk om
te volgen. Daarbij waren de voorbeelden die hij tijdens zijn presentatie gaf
heel erg duidelijk. Jarno trad ook veel in interactie met zijn publiek: hij
stelde veel vragen en deed bijvoorbeeld een activiteit met hen.
3. FOD (sociale zekerheid)
25

Op donderdag 01/12/2016 werd er een infosessie gehouden van de FOD

Sociale Zekerheid, in Finance tower. Deze infosessie werd uitgevoerd door
2 vrouwen en ging over het nieuwe werken.
Het nieuwe werken wordt door hen benaderd als volgt: er wordt niet meer
gezegd wanneer, waar en hoe de medewerkers van de organisatie moeten
werken. Het is een werkcultuur die de mens centraal stelt, het steunt op
respect, resultaten en vertrouwen. Er wordt vanuit gegaan dat de
medewerkers zelf regisseur zijn van hun eigen leven. Dit zorgt ervoor dat
ze gelukkiger zijn en beter presenteren (betere dienstverlening).
FOD sociale zekerheid heeft verandering teweeggebracht in zijn
werkcultuur. Het is nu een moderne en een efficinte organisatie
geworden. Het geeft de medewerkers de mogelijkheid om te kizen waar en
wanneer ze werken, zolang er maar resultaten zijn. Voor FOD sociale
zekerheid is het belangrijke mensen met talent en motivatie te vinden en
hen een aangename werkomgeving en werkklimaat aan te bieden. Hun
doelstelling is om de werkgever zo aantrekkelijk mogelijk te maken in de
ogen van de medewerkers. In kader hiervan ontston het initiatief NoVo:
het houdt het project in rond het nieuwe werken.
De infosessie werd gestart door een korte voorstelling/ kennismaking. Er
werd info gegeven over de FOD sociale zekerheid zelf. Daarna werd er
gesproken over de manier van werken: de oude en de nieuwe wijze(en het
proces van de oude tot de nieuwe werkwijze). Hierbij werden innovatieve
technologien betrokken, zoals sharepoint en cloud computing. Maar ook
het gebruik van een gsm/ ipad en facebook is hier inbegrepen. Er is ook
mogelijkheid tot thuiswerken. Aan de hand van de digitalisering van de
dossiers, kan men met dossiers in de thuisomgeving werken. Verder werd
er over het interieur gesproken. In kader hiervan kregen we een
rondleiding doorheen de FOD sociale zekerheid. Er werd aan het interieur
veel belang gehecht. De reden daarvoor heeft te maken met de wijze
(efficint en aangename) uitvoering van de activiteiten in FOD sociale
zekerheid. Er werd ook over de investeringen voor het interieur gesproken.
De infosessie werd gesloten door het over de resultaten/ gevolgen te
hebben van het nieuwe werken.

Wat mijn persoonlijke leerpunten uit de uiteenzetting zijn:

Uit de infosessie heb ik geleerd dat elk organisatie niet hetzelfde
werkcultuur heeft. Vroeger had ik 1 bepaalde werkcultuur aan alle
organisaties toegeschreven: vergaderen, de telefoon oppakken, aan het
bureau werken.. Het was een werkcultuur die ik aan alle organisaties
toeschreef. Ze hadden allemaal hetzelfde werkcultuur. Nu weet ik, aan de
hand van deze infosessie dat een organisatie ook anders kan werken, dat
er ook andere werkculturen zijn. In kader hiervan: het nieuwe werken.
Ik heb geleerd dat het nieuwe werken heel erg goed kan uitpakken,
maar dat de weg ernaartoe ook moeilijk kan zijn. Er moeten eerst
meerdere stappen gezet worden vooralleer er concrete resultaten zijn, dat
26

je in het algemeen veel moet doen daarvoor (clean desk, interne verhuis,
investeringen) en dat er misschien sprake zal zijn van weerstand van de
medewerkers.
Uiteindelijk is het de resultaat die telt, en vanuitgaande de infosessie
, kan ik toch wel zeggen dat het de moeite waard is. Het biedt zo veel
voordelen. Het maakt de medewerkers gelukkig, zorgt voor een betere
presenteren(goede resultaten)... Bovendien leidt het ook tot een grotere
flexibiliteit. Wat zowel voor de medewerkers als de organisatie geldt.
Wat ik meeneem voor mijn latere beroepsfunctioneren:
De flexibiliteit en de transparantie(de openheid) die voor het nieuwe
werken gelden, wil ik graag later meenemen voor mijn
beroepsfunctioneren. Het zorgt namelijk voor een aangename
werkomgeving, iets waar ik veel belang aan hecht.
Tijdens de infosessie werd er verteld dat je, in de context van het nieuwe
werken, niet minder kans zal maken op promotie, gewoon omdat je minder
aanwezig bent. Dit is iets wat ik later in mijn achterhoofd zal houden dat
gunstig zal zijn voor mijn latere beroepsfunctioneren.
Verder werd er verteld dat de verloning niet steeds aan de hand van de
diploma gebeurt. De verloning kan ook bijvoorbeeld gebeuren vanuit de
graad je inneemt in de organisatie. Dit gegeven zal tevens door mij
onthouden worden in functie van mijn latere beroepsfunctioneren.
Gelinkt met de verloning, is het gegeven dat de verloning ook niet
financieel kan zijn. Voorbeelden zijn: een reis, een smartphone.. Een feit
dat praktisch zal zijn voor mijn beroepsfunctioneren.
Mijn beoordeling van de sprekers:
De sprekers hadden tijdens de infosessie geen powerpoint gebruikt.
Wanneer ik even afgeleid was, of in gedachte verzonken was, was het
daardoor moeilijk om de draad weer terug op te pikken. Dit zorgde ervoor
dat ik op bepaalde momenten gewoon naar een stel zinnen zat te
luisteren, terwijl ik de kern ervan niet wist. Maar in het algemeen, heeft
het eigenlijk wel ervoor gezorgd dat ik me steeds focuste op wat er gezegd
werd. Want als ik dat niet deed, kon ik niet meevolgen met wat er gezegd
werd tijdens de infosessie.
Soms kwam het voor dat de twee sprekers tergelijkertijd aan het spreken
waren. Dit maakte het voor mij moeilijk om hun te kunnen begrijpen. Wat
soms ook gebeurde was dat wanneer een spreker aan het spreken was,
dat de andere spreker direct daarop aanvullingen deed, terwijl de andere
nog niet gedaan was met spreken. Tijdens bepaalde momenten was het
iets dat echt storend was voor mij. In beide gevallen ligt de oplossing in
het hebben van geduld: de sprekers zouden moeten wachten wanneer elk
uitgesproken is.
Verder vond ik dat de wijze waarop de infosessie werd gegeven, heel erg
laagdrempelig was. Dit had voornamelijk te maken met de taal. De
27

sprekers hadden gebruik gemaakt van makkelijke woorden en zinnen.

Maar ook het gegeven dat ze een open houding hadden in hun omgang
heeft een rol gespeeld bij ontstaan van laagdrempeligheid. Dat er geen
powerpoint werd gebruikt tijdens de infosessie zou hierin tevens een rol
gespeeld hebben: de infosessie voelde aan als een persoonlijke,
vriendschappelijk informerende gesprek.

Bijlagen
1. Pitch duurzaam hr

28

2. Visual harvesting

3. De ondertiteling van een video

29

R: he didnt want any help. That was clear. I didnt mind it. I have other,
serious responsibilities
L Ronald Do you have a minute
R Laura.. is there a something going on ?
L The platform for the education(training) went live a month ago. Why
didnt you pass on a education that you want to follow
R Oh, I didnt have time for that But I will look at it.
L So it isnt because you didnt want it or something like that ?
R No. Off course not. This week I will find the time.
L The situation is that you arent the only one.
R Ah?
L Honestly, especially the young people use it. And that is of course not
the intention.. So I thought that you.. maybe had some good advice ?
R Can I be honest?
L Gladly!
R I find it to complex.. You already need an education just to work with it.
R: That she had the courage to come forward with it to me.. I found it
great.
L: He made direct time, I showed him everything.
R: She was well put together
L: He gave much feedback. What he didnt find clear. But also which things
in my explanation that caused him to understand.
R: I was surprised how fast she my comment could transform in concrete
adjustments
L: Of its going to work? I hope so..
R: Actually, I have all my trust in it.

30

4. SWOT-anaylyse CAW
5.

31

6.

7. Plan van de organisatie (CAW)

8.

1) 3 missies van organisaties, waarin aandacht besteed wordt

voor zowel economisch als sociale aspecten:
9. DHL, een internationale pakketbezorger: We want to stay the postal
service for Germany and to become the logistics company for the
world. We commit ourselves to making our customers, employees
and shareholders more successful without compromising on
results. At the centre of this is a two-pillar approach focused on mail
and logistics services.

32

Ben & Jerrys, een internationale ijsverkoper, heeft drie verschillende

visies. De economische en sociale worden gescheiden uitgelegd:
- Productiemissie: Binnen onze productmissie valt het maken,
vervoeren en verkopen van onze euforische smaken. Het maken van
ons ijs gebeurt met goede ingredinten en hierbij zorgen voor een
duurzame bedrijfsvoering waarin we onze aarde en het milieu
respecteren.
- Economische missie: We willen ons bedrijf duurzaam financieel
laten groeien, we willen de waarde vergroten voor onze
aandeelhouders en het uitbreiden van mogelijkheden om de
ontwikkeling en groei van onze werknemers te waarborgen.
- Sociale missie: Ben & Jerry's kent de centrale rol van het
bedrijfsleven in de samenleving en neemt initiatieven in
haarbedrijfsvoering die de kwaliteit van leven verbetert op zowel
lokaal, nationaal en internationaal niveau.
10.
Het SZW, het Ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid in Nederland, focust zich met zijn missie volledig
op het economische en sociale gedeelte van het ministerie: SZW
werkt aan een sociaal en economisch krachtig Nederland in Europa,
met werk en bestaanszekerheid voor iedereen.
2) Ondernemingsplan voor het CAW Oost-Vlaanderen.
11.

1. voor de gehele organisatie

12.

a. De missie die wij hebben opgesteld voor het CAW is:

13.
Op een laagdrempelige en emanciperende manier hulp bieden
aan iedereen met welzijnsvragen en -problemen.
14.
15.
b. I: De belangrijkste waarden voor het CAW omtrent de
missie:
16.
- Gelijkwaardigheid: iedereen kan er terecht en wordt gelijkwaardig
behandelt.
- Betrouwbaarheid: bij het CAW bevindt u zich in een veilige, open,
transparante en eerlijke omgeving.
- Krachtgericht: er wordt gekeken naar de kracht van de klanten zelf.
- Samen: de opdracht wordt samen volbracht.
- Creativiteit: er wordt gezocht naar creatieve oplossingen op maat.
- Vriendelijkheid: de klant wordt vriendelijk te woord gestaan.
17.
18.
b. II: De belangrijkste (bijkomende) waarden voor het CAW omtrent
de nieuwe visie:
19.
- Systematische compositie: het CAW volgt een systematische
33

compositie, om zo strategisch mogelijk te functioneren. Dit is terug

te zien in het HR beleid, zoals geformuleerd in het tweede deel van
deze opdracht.
- Innovatieve flexibiliteit: het CAW is op een innovatieve manier
flexibel binnen deze systematische compositie, zodat er zo goed
mogelijk ingespeeld wordt op nieuwe maatschappelijke
veranderingen en behoeftes van de klant.
20.
c. De nieuw geformuleerde visie voor het CAW is:
21.
Op een structurele wijze een beter maatschappelijke
bekendheid aannemen, zodat de klanten bewust zijn van alle
diensten die het CAW biedt.
22.
23.
d. De vernieuwde bedrijfsstrategie van het CAW.
24.
Volgens Verweire (2010) is het van belang om allereerst te kijken
naar de groepsstrategie van de onderneming. Hiervoor wordt eerst
gekeken naar de markt, ofwel de doelgroep, waar de organisatie zich
op richt. Bij het CAW is dit iedereen met (welzijn) vragen en
problemen. Vervolgens wordt gekeken naar de strategie die wordt
toegepast om deze groep te bereiken. Bij het CAW is dit de
laagdrempelige, vertrouwelijke en vrijwillige hulpverlening. Door de
verschillende mogelijkheden om het CAW te bereiken is de drempel
om hulp te vragen enorm verlaagt. Iedereen kan zonder afspraak bij
het onthaal terecht, bellen mailen en chatten met medewerkers.
Daarnaast is het belangrijk dat er eerst wordt gekeken naar wat de
klant zelf kan, met eventuele steun van hun omgevingsnetwerk. Het
CAW focust hiermee op een versterkt welzijn, voor de klanten, hun
omgeving en de gehele samenleving (CAW, z.j.).
25.
Daarna wordt er gekeken naar de bedrijfsstrategie, de manier
waarop de organisatie de visie aanbied aan de klanten. Het CAW
heeft hier verschillende strategien voor:
- CAW is op veel plekken actief. Het heeft filialen verspreid over heel
Vlaanderen, deze zijn onderverdeelt in verschillende gemeentes om
zo het overzicht te behouden. Sinds de fusie in 2014 zijn er nog elf
erkende CAWs in Vlaanderen.
- CAW is goed te bereiken, door de verschillende mogelijkheden om
contact op te nemen en doordat je geen afspraak hoeft te maken om
gebruik te maken van de diensten van het CAW (HoGent, 2016).
Voor de nieuwe visie moeten er nieuwe strategien worden
ontwikkeld, om zo de visie te bereiken. Deze strategien zijn
gefocust op de bekendheid van het CAW vergroten.
- Reclame maken voor het CAW, door flyers op te hangen en folders
te plaatsten (bij bijvoorbeeld: buurthuizen, vluchtelingen centra,
34

scholen, bejaardentehuizen, enzovoorts), door reclame spotjes te

maken, billboards te huren en online te adverteren met daarin
informatie over de diensten die het CAW aanbied.
26.
- Vergroot de mogelijkheden om online gevonden te worden. Een
webmaster kan het CAW helpen bij het vergroten van de kans dat
iemand die zoekt naar een antwoord op zijn of haar welzijnsvraag,
terecht komt op de site van het CAW. Dit wordt uitgebreid tot alle
mogelijke diensten van het CAW. Zodat als een organisatie een
samenwerkingspartner zoekt voor, bijvoorbeeld een project met
kansarme jongeren, deze bij het CAW uitkomt en er zo een nieuwe
samenwerking ontstaat.
- Als er nieuwe klanten geworven zijn, wordt er gevraagd via welke
weg zij het CAW gevonden hebben. Dit kan door een korte enqute
te plaatsen op de website, die ingevuld wordt voordat er een chat
wordt geopend of een mailtje wordt gestuurd.
- Het CAW viert het volgende jubileum. Dit kan een aantal jarig
bestaan zijn, een 500ste vrijwilligster (of 450ste, er waren er in 447) of
een andere creatieve reden. Door dit vooral goed te communiceren
via een persbericht, social media, een nieuwsbrief of reclame,
vergroot je de naamsbekendheid op een positieve wijze.
27.
De nieuwe visie kijkt ook naar de structurele wijze waarop deze
maatschappelijke positie en bekendheid ontwikkeld kan worden. De
strategie die hiervoor wordt aangehouden, heeft te maken met het
ontwikkelen van dit nieuwe plan voor het CAW. De nieuwe waarden,
visie en missie worden per filiaal besproken tijdens een teambuilding
dag voor het personeel. Hierbij heeft het personeel de ruimte om in
discussie te gaan over de nieuwe aanpak en daarmee eventueel
nieuwe ideen toe te voegen. Na deze dag worden de nieuwe
waarden, visie en missie opgehangen in de personeelsruimtes, zodat
het personeel bewust blijft van deze nieuwe aanpak.
Daarnaast wordt er structureel gevraagd aan de klanten via welke
weg zij het CAW gevonden hebben.
28.
Vervolgens wordt er gekeken naar de waarde propositie en het
bedrijfsmodel. De waarde propositie omschrijft de waarden die een
organisatie wilt nastreven. Volgens Treacy en Wiersema (1995)
bestaan er drie verschillende bedrijfsmodellen die aan deze
propositie gekoppeld kunnen worden. Bij het CAW ligt de focus op de
toegankelijkheid en de service voor de klant, waarbij het
bedrijfsmodel service- en relatie gedreven is (Treacy & Wiersema,
1995).
Als laatste wordt er volgens Verweire (2010) gekeken naar de
verschillende maturiteitsniveaus van een organisatie. Wij
35

ondervonden dat het CAW op een gealigneerd niveau ligt. De eerste

twee niveaus zijn overstegen, maar de strategie is niet duidelijk voor
alle werknemers van de organisatie. Door deze nieuwe aanpak te
creren, en voor te leggen aan het gehele personeel tijdens een
teambuilding dag, zal de nieuwe strategie duidelijk worden voor alle
werknemers. Zo kan het bedrijf evalueren naar een geconnecteerd
niveau, waarbij niet alleen de middenlaag op de hoogste is van de
strategie, maar voor alle werknemers (Verweire, van Hootegem,
Dewettinck & Sels, 2010).
29.

2. voor de personeelsafdeling.

30.

Deel 1: de HR-visie

31.
De personeelsleden worden gezien als individuen die de motor
vormen van de organisatie. Zij vormen de basis van het geheel.
Zonder de personeelsleden kan men niet aan hulpverlening doen.
Wat uiteindelijk toch wel belangrijk is, aangezien CAW voornamelijk
aan hulpverlening doet.
32.
Het is dan ook logisch dat er aan de personeelsleden veel
aandacht wordt gegeven. Er wordt erop toegezien dat ze in hun werk
goed voelen. Want wat de personeelsleden binnenin voelen, heeft
indirect invloed op de wijze waarop de hulpverlening gebeurt.
33. Een aangename werkomgeving speelt dan ook zo in op
de gevoelens van de personeelsleden. Maar ook erkenning krijgen
en beloond worden voor wat je doet als personeelslid
-hulpverlening- zijn zaken die hierbij een rol spelen.
34. Wanneer de personeelsleden zich juist niet goed voelen
in hun vel, moeten de personeelsleden hierbij de mogelijkheid
hebben om zich te uiten. Zo kunnen ze bijvoorbeeld in de organisatie
hun klachten uiten. Klachten die uiteraard met het werk te maken
hebben.
35.
36.
Maar ook aan wat de personeelsleden kunnen, hun krachten
en hun competenties, wordt er aandacht besteed. Er wordt erop
gelet dat de personeelsleden hun krachten kunnen inzetten, hun
competenties kunnen uitvoeren. Hierbij wordt er gekeken of de
personeelsleden zich kunnen ontwikkelen, of ze door kunnen
groeien.
37.
Gelinkt hiermee wordt er ook op de gunstige kenmerken
van de personeelsleden gelet. Gunstige kenmerken die voordelig zijn
voor de organisatie. Zoals bijvoorbeeld flexibel zijn, innovatief zijn en
gestructureerd werken. De personeelsleden worden hierbij
gestimuleerd en gesteund.
38.

36

39.
Natuurlijk komen de personeelsleden ook in contact met
andere individuen tijdens het werkgebeuren. Hierbij is het belangrijk
dat er sprake is van een goede omgang, een goede samenwerking.
Conflicten zijn niet welkom, maar als er conflicten ontstaan of
bestaan, moet er de mogelijkheid bestaan om deze conflicten
(samen) op te kunnen lossen.
40.
Verder wordt ook gefocust op de proces van het werken: bij de
start, tijdens en einde. Zo krijgen de personeelsleden begeleiding en
worden ze gevalueerd. Instroom, doorstroom en uitstroom zijn
hierbij belangrijke begrippen.
41.
Buiten de functie-uitoefening, zijn er nog een aantal zaken/
activiteiten waarin de personeelsleden betrokken bij zijn. Zo wordt
er aan de personeelsleden informatie gegeven over de organisatie
zelf - over de visie, de misie, etc - door bijvoorbeeld een brochure of
een informatieboek..
42.
Ook kunnen de personeelsleden bepaalde vormingen/
opleidingen volgen. Het krijgen van een training kan ook. De
personeelsleden nemen uiteraard ook deel aan de vergaderingen.
Daarnaast worden er bijenkomsten georganiseerd, waar de
personeelsleden aanwezig (kunnen) zijn.
43.
44.
Waarden mbt de personeelsleden:
-

Gelijkwaardigheid: gelijke behandeling van iedere medewerker

Betrouwbaarheid en vriendelijkheid : de personeelsleden zijn
betrouwbaar en vriendelijk
Krachtgericht : personeelsleden zetten hun krachten in
Samen: de personeelsleden werken samen
Structuur: de personeelsleden werken met structuur
Flexibiliteit en creativiteit(innovatie): de personeelsleden zijn
flexibel en innovaties/creatief

45.
46.

Extra:

47.
Werken met
generaties: Generaties
steunen(helpen) elkaar en
werken samen

48.
Tips geven bij de
uitvoering van bepaalde
taken.
49.
Samen werken tijdens
het werk

37

50.
Leeftijdsbewust
personeelsbeleid:
51.
stimuleren van de
inzetbaarheid en het behoud
van ouderen werknemers
52.
Levensfase bewust
personeelsbeleid: vertrekken
vanuit de verschillende
behoeften van de
personeelsleden gekoppeld
aan de levensfase waarin
men zich bevindt.

53.
Accomadatieve
strategie/ maintenance
strategie
/ontwikkelingsstrategie /
utilisatie strategie
54.
Personeelsleden
veranderen van taak of
functie wegens
mogelijkheden die beter bij
hun passen
55.
56.
Gebruik maken van de
sterke kanten van
personeelsleden in
verschillende levensfasen en
hun beperkingen zoveel
mogelijk respecteren
58.
Work ability index
59.
Work ability house

57.
Het werkvermogen:
evenwicht tussen de
vereisten van het werk en de
fysieke en de mentale
mogelijkheden van het werk.
60.
Jobcrafting: de
personeelsleden doen
aanpassingen aan hun
taakinhoud en uitvoering,
zodat het werk beter
aansluit bij de veranderende
behoeftes, krachten of
vermogen
62.
Het nieuwe werken:
plaats- en tijdonafhankelijk
werken
63.
65.
Duurzaam hr:
belangen van de werkgever,
de werknemers en de
maatschappelijke belangen
zijn in evenwicht met elkaar

61.
Taak/ relationeel/
contextueel / cognitief
craften

64.
Thuiswerken/ mobiel
werken/ werken in
telewerkkantoren
67.
ROC: Respect,
omgeving en continuit
68.
MVO: People, planet,
profit
69.
70.
(Sociale economie, soc
ondernemerschap, etc..)
72.
Competentiemanagem
ent (vb deficienteanalyse) +
talentmanagement ( vb
Appreciative inquiry)

66.
71.
Paarse HRM: rood HRM
+ blauw HRM

73.
38

74.
75.
76.
77.

Deel 2A: doelstellingen en strategie

78.
De organisatie bevindt zich in een gealigneerd niveau niveau:
de strategie is niet duidelijk voor alle werknemers van de organisatie

Doelstelling: de personeelsleden zijn (meer) betrokken bij de

organisatie. De strategie(, missie en visie ) is duidelijk voor alle
werknemers.
Strategie: voorleggen aan het gehele personeel tijdens een
teambuilding dag. Ze worden per filiaal besproken tijdens een
teambuilding dag voor het personeel. Hierbij heeft het personeel de
ruimte om hieromtrent in discussie te gaan en eventueel nieuwe
ideen toe te voegen. Na deze dag wordt het opgehangen in de
personeelsruimtes, zodat het personeel bewust blijft van deze
nieuwe aanpak.

79.

De bekendheid van het CAW vergroten.

De personeelsleden hebben inbreng of stimuleren/bevorderen het

vergroten van de bekendheid van het CAW. De personeelsleden
helpen mee om de bekendheid van het caw te vergroten door:
80.
- de personeelsleden maken reclame voor het CAW, door
flyers op te hangen en folders te plaatsten. Ze bevorderen de
uitvoering van het maken van reclame spotjes, het huren van
billboards en online te adverteren met daarin informatie over de
diensten die het CAW aanbied
81.
- de personeelsdiensten vergroten de mogelijkheden om online
gevonden te worden. Het hebben van connecties met webmasters,
zodat mensen online in contact komen met CAW
82.
- de personeelsleden vragen aan niewe klanten via welke weg
zij het CAW gevonden hebben
83. - de personeelsleden bevorden de communicatie van het gegeven
dat CAW een jubileum viert.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
39

91.
92.
93.
94. Pecha Kucha
95.

96.

97.
98.
99.
40

100.

41