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ndice
Nvel Bsico___________________________________2
1. AES PARA FORTALECER A EMPRESA NO MERCADO INTERNO____3
1.1. AMBIENTE INTERNO_________________________________3
1.2. ANLISE SWOT OU FOFA_____________________________3
1.3. CADEIA DE VALOR___________________________________5
1.4. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO_______________________6
1.5. RELAO PRODUTO/QUALIDADE/PREO________________11
1.6. MARCA E BRANDING________________________________15

Nvel Intermedirio____________________________17
2. ESTRATGIAS DE CONQUISTA DE MERCADOS INTERNACIONAIS___18
2.1. MODELO DE CINCO ESTGIOS_________________________18
2.2. ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA______________________22
2.3. COMO AS EMPRESAS SE ORGANIZAM PARA CONQUISTAR UM
MERCADO ESTRANGEIRO____________________________24
2.4. VANTAGENS E DESVANTAGENS AS ESTRATGIAS DE

CONQUISTA DE MERCADO____________________________29
2.5. ESTRATGIAS DE SADA______________________________31

Nvel Avanado_______________________________32
3. CANAIS DE DISTRIBUIO__________________________________33
3.1. TIPOS DE DISTRIBUIO_____________________________33
3.2. MODALIDADES DE DISTRIBUIO______________________34
3.3. CANAIS DE DISTRIBUIO NA EXPORTAO______________36
3.4. TIPOS DE CANAIS DE DISTRIBUIO INTERNACIONAL_______36
3.5. DESENVOLVIMENTO DO CANAL INTERNACIONAL__________38
3.6. REDES DE DISTRIBUIO E ESTRUTURA DE CANAIS DE
DISTRIBUIO_____________________________________39
3.7. CANAIS DE DISTRIBUIO INTERNACIONAL______________39
3.8. ESTRUTURA DOS CANAIS DE DISTRIBUIO_____________40
3.9. EVOLUO DAS ESTRUTURAS DO CANAL TRADICIONAL AT
AS MODERNAS_____________________________________42
3.10. MODELOS DE DISTRIBUIO_________________________43
3.11. ALTERNATIVAS PARA A ESCOLHA DO INTERMEDIRIO____46
3.12. LOGSTICA INTERNACIONAL_________________________52
3.13. A DISTRIBUIO FSICA INTERNACIONAL_______________53
3.14. DISTORES NO PROCESSO DE DISTRIBUIO
INTERNACIONAL __________________________________54
3.15. DISTRIBUIO INTERNACIONAL DE SERVIOS___________56

1. AES PARA FORTALECER A EMPRESA NO

MERCADO INTERNO

As aes que uma empresa deve adotar para fortalecer ou melhorar sua situao no
mercado esto divididas entre as aplicadas anlise do ambiente interno e externo. Em
relao ao primeiro grupo se comentar a anlise SWOT ou FOFA e a cadeia de valor e ao
segundo o modelo competitivo de Porter, Matriz BCG, modelo de ciclo de vida do produto e
as estratgias genricas de Porter.

1.1. AMBIENTE INTERNO

Realizar a anlise do ambiente interno da empresa significa basicamente que ela tem
condies de responder as seguintes perguntas: a) Que tipo de recursos a empresa possui
para cumprir sua misso e atingir seus objetivos? b) Quais as aptides que a empresa precisa
desenvolver ou aprimorar? c) Como a empresa pode descobrir suas fraquezas e fortalezas?
d) Por que a empresa possui fraquezas e fortalezas? e) De que forma a empresa se comporta
perante a concorrncia?

Conforme j mencionado sero apresentadas duas metodologias para facilitar as
respostas a esses questionamentos: Anlise SWOT ou FOFA e cadeia de valor.

1.2. ANLISE SWOT OU FOFA

A matriz SWOT (strengths, weakness, opportunities e threats) ou anlise FOFA (pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) possibilita que a empresa construa uma
orientao estratgica adequada, tendo o bom senso como componente importante.

1.2.1. Foras

Nesse item so definidas as competncias mais fortes da empresa. As perguntas a
seguir ajudaro o empresrio a descobrir quais so:
- O que a sua empresa faz de melhor?
- Quais so os recursos que voc possui?
- Por que voc se destaca da concorrncia?
- Por que os clientes continuam comprando seus produtos ou servios?

As foras so fatores importantes na definio da vantagem competitiva.

1.2.2. Fraquezas

Trata-se de fatores que tambm esto sob influncia da empresa, porm, atuam como
empecilhos ou no geram nenhuma vantagem competitiva. As questes abaixo podem ajudar
a empresa a descobrir suas fraquezas:
- Os meus colaboradores esto aptos para exercer as suas funes?
- Em que setores a minha empresa deve melhorar?
- Por que meus concorrentes vendem mais do que eu?
- Por que os clientes no retornam aps a primeira compra?

O estudo das fraquezas deve ser realizado com cuidado e precisa ser mensurado. Em
muitas situaes, as fraquezas podem ser revertidas em foras.

importante destacar que uma parte substancial dos problemas relacionados com
a situao da empresa no setor no qual ela atua esta relacionado com as suas fraquezas, o
que significa que o tempo dedicado a enunciar e encontrar solues tende a ser maior se
comparado com o tempo empregado com os demais componentes da anlise SWOT.

1.2.3. Oportunidades

So elementos externos empresa que favorecem a mesma, porm, a possibilidade
de controle nula. As oportunidades podem surgir por meio de mutaes do ambiente, tais
como incremento do numero de consumidores, melhoria das condies socioeconmicas,
determinao do governo em investir em determinado segmento econmico, etc.

1.2.4. Ameaas


As ameaas tambm fazem parte dos fatores externo que, alm de no poder ser
controlados, atuam negativamente sobre a organizao e tendem a deteriorar a capacidade
de gerao de riqueza, devendo, por conta disso, ser monitoradas permanentemente.

Ao aplicar a anlise SWOT, a empresa pode eliminar possveis pontos fracos em
segmentos nos quais enfrenta srias ameaas por parte dos concorrentes, bem como pelo
surgimento de alteraes no seu prprio ambiente de negcios.

Tambm em relao s oportunidades possvel maximizar o potencial da empresa
nas reas em que possui pontos fortes e controla-los ao longo do tempo para que no se
convertam em pontos fracos. Os possveis pontos fracos tambm podem ser corrigidos e
identificados em setores que possuam oportunidades em potencial.

importante destacar que em todos os setores, mercados e negcios, o nico fator
presente em forma constante a mudana. Dessa forma, a anlise SWOT ou FOFA deve ser
verificada periodicamente com o objetivo de determinar a atuao dos concorrentes e as
mutaes dos ambientes interno e externo.

Em concluso, a empresa deve eliminar pontos fracos dos setores em que exista
a possibilidade de surgirem riscos e consolidar pontos fortes onde perceber que existem
oportunidades.

1.3. CADEIA DE VALOR

Outra varivel que permite compreender o conceito de vantagem competitiva a
relacionada com a cadeia de valor de uma empresa constituda por atividades primrias e
secundrias.

As atividades primrias so: a) Logstica de entrada, b) Operaes, c) Logstica externa,
d) Marketing e vendas e e) Servios; sendo as secundrias integradas por: a) Aquisio, b)
Desenvolvimento tecnolgico, c) gesto de recursos humanos e d) infraestrutura da empresa.

Na realidade, as atividades acima integram a cadeia de valor genrica, o que significa
que cada empresa deve desenvolver a sua cadeia de valor especfica.

As empresas podem usar essa ferramenta num processo composto por trs etapas:

1) Anlise das atividades

Nessa etapa so identificadas as atividades realizadas pela empresa com o propsito de
oferecer um produto ou servio para, posteriormente, enunciar as atividades que acrescentam
valor para a empresa.

2) Anlise de valor

Essa etapa serve para a empresa listar os fatores de valor do ponto de vista do cliente
e descrever o que pode ser feito ou alterado para acrescentar mais valor.

3) Avaliao e planejamento

Para finalizar, a empresa deve analisar sria e profundamente se conveniente fazer as
alteraes. Se a resposta for positiva, deve-se implantar um plano de ao e, caso j existam
aes sendo desenvolvidas importante determinar prioridades, pois, provavelmente, ser
econmica e humanamente impossvel desenvolver todas simultaneamente.

1.4. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Ao estudar seu ambiente externo, a empresa tem condies de planejar a sua
sobrevivncia, construir o seu futuro, evitar o surgimento da sua concorrncia, minimizar a
presena dela ou se defender melhor dos seus ataques.

Entre outras inmeras ferramentas disponveis nesse trabalho sero analisados o
modelo competitivo de Porter, o modelo de ciclo de vida do produto, a Matriz BCG e o modelo
e estratgias genricas de Porter.

1.4.1. Modelo competitivo de Porter

Para analisar o ambiente no qual uma empresa desenvolve as suas atividades, uma
das metodologias mais utilizada o modelo de anlise de Porter ou modelo das cinco foras
competitivas.

Ao analisar uma indstria, entre outros segmentos, os objetivos so: a) Determinar o
nvel mdio de lucratividade em longo prazo das empresas do setor e b) Entender o motivo
pelo qual as empresas de um mesmo setor apresentam diferentes nveis de rentabilidade.

As cinco foras se dividem em duas dimenses:

- Vertical: composta de trs foras com vis competitivo:

a) Grau de competitividade entre as empresas

Ao estudar o grau de competitividade entre as empresas possvel determinar que o
mesmo acirrado quando no muito significativo pela presena das seguintes condies:
1) Crescimento lento; 2) Numerosos concorrentes; 3) Custos fixos elevados; 4) Capacidade
de produo em forma linear; 5) Produtos sem diferenciao e 6) Barreiras de sada difceis
de serem transpostas.

b) Possibilidade de ocorrer a entrada de novos concorrentes

A rentabilidade mdia de um setor sofrer a influncia dos concorrentes atuais bem
como das empresas que podem se transformar em concorrentes no futuro.

A presena de barreiras entrada importante para determinar se existe a ameaa
de surgirem novos concorrentes. Outra varivel que retarda a entrada de concorrentes a
retaliao das empresas j atuantes no setor.

As barreiras entrada se relacionam com a existncia, entre outros fatores, de nveis
de economia de escala significativos, maior grau de diferenciao dos produtos, necessidade
de grandes volumes de capital e canais de distribuio difceis de serem acessados.

O resultado do processo de retaliao depende diretamente dos fatores mencionados
a seguir: 1) Histrico de retaliao das indstrias; 2) Empresas com recursos financeiros
substanciais; 3) Taxa de crescimento de moderada a lenta, impactando seriamente a
lucratividade e 4) Empresas compromissadas com o setor, pois, a entrada de novos
concorrentes pode acarretar seu desaparecimento.

c) Ameaa de surgirem produtos substitutos

A anlise da ameaa em relao ao surgimento de produtos substitutos deve ser feita
por meio da observao de dois ngulos diferentes: o primeiro do ponto de vista da demanda,
na qual o foco alm do aspecto fsico do produto tambm so as funes desenvolvidas
pelos clientes. O segundo permite definir quando um produto pode ser considerado
substituto, assim sendo, ele deve apresentar, no mnimo, uma das seguintes caractersticas:
1) O consumidor, aps ter adquirido determinado produto, deixa de consumidor outros at
o prazo considerado padro para a sua reposio e 2) No existir por parte do consumidor
nenhuma preferncia especifica at vencer o prazo de reposio do produto.

A presso pela entrada de produtos substitutos tambm tem uma relao direta com a
percepo de valor dos mesmos, custo de substituio elevado e tendncia dos consumidores
a substituir bens.

- Horizontal: integrada por duas foras que contm caractersticas cooperativas e
competitivas.

Essas foras so:

a) Poder de barganha dos compradores

Nessa varivel a definio de compradores engloba todos aqueles que consomem
produtos ou servios fornecidos por um determinado setor industrial.

O poder que os compradores possuem fundamental para determinar quem ser
beneficiado pela criao de valor do setor e pode resultar na reduo das margens da
indstria. Esse poder aumenta quando, entre outras condies, se verificar que o nmero
de compradores for limitado e se eles tornarem importantes para a indstria, o produto for
padronizado, o custo de substituio for pequeno, existir a facilidade da incluso de produtos
substitutos e, ainda, o acesso a informaes pelo comprador.

b) Poder de barganha dos fornecedores

Definido como o poder demonstrado pelos fornecedores no momento da negociao,
o que pode resultar na elevao dos preos ou reduzir a qualidade do servio prestado.

Esse poder aumenta quando existirem poucos fornecedores no mercado, os mesmos
forem estratgicos para o setor, existirem produtos diferenciados entre si, no houver a
possibilidade por parte dos compradores de acessar produtos substitutos e a troca de
fornecedores tiver um custo significativo.

importante destacar que o tipo de relacionamento entre compradores e fornecedores
vai determinar o poder de barganha de cada um, sendo uma tendncia nos ltimos tempos o
estabelecimento de parcerias de longo prazo.

Para finalizar, alm de utilizar o modelo das cinco foras, deve-se estudar qual o
impacto das foras do macro ambiente sob as mesmas, pois, essa anlise um elemento
importante para que essa metodologia possa ser aplicada no planejamento empresarial.

O conhecimento da estruturao da indstria ajuda a detectar as caractersticas
econmicas e tecnolgicas da empresa que, em maneira definitiva, conformam o terreno no
qual ser obtida a vantagem competitiva.

1.4.2. Ciclo de vida do produto

Do ponto de vista mercadolgico, um produto ou servio define-se como o conjunto
de benefcios que atende os desejos ou necessidades de um consumidor e pelos quais ter
predisposio a pagar em funo dos recursos disponveis. Em determinadas circunstncias,
se endividar para possuir um produto que excede a definio de bem tangvel.

O produto se divide em trs nveis: bsico, real e ampliado.

O primeiro nvel est relacionado com aquilo que o consumidor procura para satisfazer
as suas necessidades bsicas; o segundo diz respeito ao desenvolvimento do produto,
incluindo sua qualidade, embalagem, design e marca; e o ltimo se refere aos benefcios
adicionais tais como manuteno, reparo, etc.

O produto deve satisfazer as necessidades fsicas e emocionais do consumidor.
Atualmente, as empresas mais destacadas acrescentam benefcios que, alm de satisfazer,
superam as expectativas dos consumidores.

Os produtos se dividem em duas categorias: a) Tangveis - subdivididos em durveis
e no durveis e b) Intangveis - subdivididos em servios e ideias.

1.4.3. Modelo de ciclo de vida do produto

O produto assim como o humano tem ciclo de vida, e entender seu funcionamento
permite elaborar e implantar estratgias especficas para cada um de seus estgios.

O conceito de ciclo de vida do produto (CVP) pode ser aplicado para analisar uma
categoria de produto, sua forma, o prprio produto ou uma marca. De modo geral, as
categorias de produto possuem ciclos de vida mais prolongados.

Os estgios do ciclo de vida do produto so:

a) Introduo

O objetivo principal da empresa, por se tratar de um produto inovador, estimular
a demanda. Provavelmente, o prejuzo financeiro ir acontecer nesse caso, pois, alm das
despesas associadas promoo do produto, ainda no foram recuperadas as despesas
relacionadas pesquisa e desenvolvimento.

b) Crescimento

Nesse estgio, as vendas comeam a crescer e a distribuio se torna mais intensiva;
aos consumidores iniciais se unem os retardatrios influenciados em parte pela propaganda
boca a boca; provavelmente, h um aumento no nmero de empresas concorrentes; e seus
produtos ou servios possuem novas caractersticas que ajudaro a expandir ainda mais o
mercado.

As empresas, ao expandir as vendas, percebem que os lucros aumentam, pois, as
despesas em promoo permanecem ou so um pouco mais elevadas do que no estgio
anterior. O tipo de promoo que, na fase de introduo de carter informativo, muda de
caracterstica, passando a ter como prioridade se transformar em uma ferramenta de defesa
perante o ataque dos concorrentes.

A empresa pode promover a melhoria da qualidade dos bens ou servios bem
como lanar novos modelos, possibilitando a sua entrada em novos mercados e canais de
distribuio.

O dilema para a empresa nesse estgio determinar se vale a pena trocar uma
participao significativa no mercado por lucros elevados.

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c) Maturidade

As vendas continuam a crescer, porm, num ritmo menor, o nmero de concorrentes
aumenta e os lucros da empresa tendem a diminuir. Deixa de existir ainda uma diferena
muito significativa entre os produtos da empresa e os dos concorrentes.

A oferta passa a superar a demanda e o aumento da fatia do mercado ser as custas
dos concorrentes, que podem reduzir os preos para atrair novos compradores. Essa poltica
reduz os rendimentos de todas as empresas do setor, a no ser que o volume de vendas
compense a reduo do preo.

d) Declnio

Nessa etapa, as vendas e lucros caem e um produto pode entrar nesse estgio
fundamentalmente por questes externas empresa, tais como o surgimento de novas
tecnologias.

A empresa deve optar por eliminar ou explorar ao mximo o produto. Ao optar pela
primeira estratgia, a empresa assume uma postura drstica, podendo, inclusive, existir um
grupo pequeno de consumidores que usem o produto. Caso esses consumidores fiquem
desamparados ou rfos e se for escolhida a segunda opo, a empresa mantm o produto
no mercado, porm, reduz drasticamente seus investimentos em marketing.

O ciclo de vida de um produto pode ser prolongado indefinidamente, posicionando o
produto em outros segmentos de mercado, demonstrando aos consumidores que o mesmo
pode ser usado de maneiras diferentes e, ainda, promovendo alteraes na embalagem,
desenho e qualidade.

Em determinados segmentos as empresas tambm optam pela obsolncia ou declnio
programado, ou seja, o fabricante ou produtor do bem lana um produto prevendo com
antecedncia o perodo no qual o produto entrar na fase de declnio.

importante destacar que o CVP pouco utilizado como ferramenta de previso, j
que as estatsticas pregressas de vendas apresentam padres diferentes e os estgios podem
ter tido duraes diferenciadas.

1.4.4. Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Esta metodologia se baseia na taxa de crescimento da empresa e na sua participao
em termos relativos no mercado em que ela atua. A conjuno dessas variveis permite
determinar a posio competitiva da empresa ou setor da mesma e o seu potencial para gerar
o fluxo de caixa necessrio para operar.

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Ao analisar os produtos ou servios baseada nos princpios da Matriz BCG a empresa
deve definirem que categoria ela se enquadra. Existem quatro categorias diferentes:

a) Vaca leiteira

Nesse caso, a empresa possui uma elevada parcela de mercado referente mercados
de baixo crescimento, resultando em uma boa gerao de fluxo de caixa que ser aplicada em
outras categorias.

b) Cachorro

A sua participao no mercado baixa e a empresa est inserida em um mercado de
crescimento baixo, exigindo, com isso, pouco investimento para a sua permanncia, fator
que pode se transformar em armadilha para a empresa.

c) Estrelas

So produtos ou servios com alta participao no mercado, dentro de segmentos
de crescimento elevado, e a sua permanncia s ser possvel se a empresa dispuser de
recursos significativos. De modo geral, a empresa gera lucros altos que possibilitam, a mdio
e longo prazos, equilibrar o fluxo de caixa.

d) Pontos de interrogao

A sua participao baixa em mercados de crescimento elevado, exigindo recursos
significativos. Por outro lado, a gerao de caixa fraca, j que a sua posio competitiva
fraca.

Uma empresa deve sempre procurar um equilbrio de seu portflio, levando em conta
que sempre existiro produtos ou servios pertencentes s quatro categorias.

1.5. RELAO PRODUTO/QUALIDADE/PREO

Uma metodologia adequada para estabelecer a relao produto/qualidade/preo se
fundamenta nas estratgias genricas de Porter, pois, as mesmas possibilitam que a empresa
gere e mantenha uma vantagem competitiva dentro do setor em que atua.

Dessa forma, as trs estratgias genricas so:

a) Liderana pelos custos;
b) Diferenciao;
c) Foco.

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A primeira das estratgias utilizada com maior frequncia por grandes empresas,
pois se baseia na eficincia obtida pela aplicao do conceito conhecido como economia de
escala, ou seja, a empresa se converte em uma produtora de bens e servios de baixo custo,
com um determinado nvel de qualidade. Isso resulta na fabricao de produtos padronizados
e aceitos por um amplo nmero de clientes. A empresa oferece, em contrapartida, o menor
preo possvel ou aquele que permite ampliar a sua participao no mercado.

Evidentemente, o sucesso da estratgia depende da capacidade que os concorrentes
tm para desenvolver um patamar de custos igual ou menor do que a empresa lder e ela deve
sempre sustentar essa condio de modo a no perder a primazia.

importante destacar que nem sempre uma vantagem pelos custos resulta em preos
baixos, pois existem empresas que so mais eficientes no gerenciamento de seus custos e
oferecem seus bens ou servios num patamar de preos semelhantes aos dos concorrentes,
obtendo, assim, uma margem superior ao de seus concorrentes.

A mensurao do sucesso ou fracasso dessa estratgia ser feita analisando o lucro
da empresa. Geralmente, as empresas que conseguem produzir a um menor custo tendem a
permanecer com uma maior rentabilidade por perodos mais prolongados de tempo.

Na prtica essa estratgia ideal quando tratar de mercados amplos.

Um dos provveis riscos que as empresas enfrentam ao adotar essa estratgia se refere
ao seu desenvolvimento tecnolgico, pois os concorrentes, na medida em que adquirem a
capacidade de inovar, podem acarretar uma perda na vantagem competitiva da empresa.

No se pode esquecer tambm que preos muito baixos podem provocar uma imagem
de produtos de baixa qualidade na mente dos clientes e isso pode resultar na escolha pelos
concorrentes.

Para que as empresas possam obter uma vantagem competitiva utilizando uma
estratgia de baixo custo devem de possuir as seguintes caractersticas internas: (a)
Economia de escala, (b) Alta capacidade de investimento, (c) Produo eficiente, (d) Canais de
distribuio eficientes, (e) Acesso adequado a fontes fornecedoras, tecnologia e engenharia
de processos, (f) Preocupao permanente pela reduo de custos e (g) Predisposio para
terceirizar processos ou tarefas que no auxiliem na reduo de custos.

Para finalizar, a estratgia de baixo custo possibilita que as empresas gerem uma
vantagem competitiva. Porm, desenvolver e manter a mesma estratgia pode se transformar
numa tarefa muito difcil.

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J na estratgia de diferenciao, o objetivo da empresa desenvolver um produto ou
servio com atributos nicos ou exclusivos que so valorizados e percebidos pelos clientes
ao comparar os mesmos como os dos concorrentes.

Essa diferenciao agrega valor ao produto ou servio, permitindo que a empresa
precifique seus produtos em um patamar mais elevado, tendo, assim, a possibilidade de
recuperar as despesas durante a pesquisa e desenvolvimento do novo produto.

O retorno das empresas que optam por essa estratgia geralmente superior mdia
do setor, o que permite enfrentar de forma mais slida as ameaas presentes num determinado
setor.

Ao partir do princpio de diferenciao, a empresa implicitamente est incrementando
o valor percebido pelos clientes de seus produtos ou servios ao serem comparados com os
da concorrncia.

Ainda que o conceito de percepo de valor seja uma viso do consumidor, o fabricante
pode desenvolver uma srie de atividades que permitam influenciar essa percepo.

Entre os riscos associados estratgia de diferenciao podem ser mencionados: (a)
Imitao por parte dos concorrentes, (b) Alterao no gosto dos consumidores e (c) Uma
maior diferenciao dos produtos e servios da concorrncia.

Provavelmente, a escolha dessa estratgia pode vir a gerar lucros mais elevados se
comparada com a estratgia de baixo custo, j que a prpria diferenciao pode se transformar
em uma barreira muito forte entrada de concorrentes.

A vantagem competitiva ao implantar essa estratgia depender de a empresa possuir
algumas caractersticas internas especficas, tais como: facilidade para desenvolver atividades
de pesquisa e desenvolvimento, equipe de vendas devidamente treinada para transmitir
adequadamente a diferenciao do produto ou servio e excelente reputao no mercado,
por oferecer qualidade e inovao.

No caso da estratgia de foco, ocorre uma segmentao de mercado na qual a empresa
se concentra em um ou alguns grupos de consumidores individuais ou industriais.

A empresa acredita que, focando os seus objetivos de marketing e customizando
seu marketing mix em um ou dois segmentos, ir responder de forma mais eficiente s
necessidades dos mesmos e, simultaneamente, poder atingir uma vantagem competitiva
por custos ou diferenciao.

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Provavelmente, para as pequenas e mdias empresas, esta estratgia a mais adequada
j que permite dirigir a ateno para setores menos expostos presena de produtos ou
servios substitutos ou que possuam uma concorrncia menos acirrada para obter retornos
acima da mdia.

Em mdio e longo prazos, as empresas praticantes dessa estratgia acabam se
beneficiando pela fidelizao de seus clientes e, quando isso acontece, os concorrentes se
desencorajam e evitam desenvolver aes para conquistar esses clientes j fidelizados. Por
outro lado, quando a empresa comercializa quantidades menores passa a ter menos poder
de barganha perante seus fornecedores.

Como riscos implcitos na adoo dessa estratgia podem ser mencionados: (1)
Imitao, (2) Alteraes no mercado-alvo, (3) Desaparecimento do nicho do mercado, (4)
Empresas lideres de mercados mais amplos podem adaptar os seus produtos para concorrer
ao nicho de mercado e (5) Concorrentes construrem novos subsegmentos de mercado.

Evidentemente que sempre se tratar de segmentos limitados e h uma troca entre
rentabilidade e volume de vendas.

Em diversas oportunidades a estratgia de foco permite que, ao preencher uma
necessidade muito especfica de poucos clientes, os preos cobrados sejam mais elevados
e as empresas de tamanho mdio se tornam lideres em segmentos de mercados por elas
criados, em funo da inovao de seus produtos ou servios.

Para finalizar, de um modo geral, o tamanho do nicho do mercado atendido pelas
empresas que utilizam essa estratgia pequeno demais para atrair a ateno de concorrentes
maiores e o mesmo permite selecionar nichos que podem ser sustentados e protegidos, o
que permite atender os clientes de maneira muito eficiente.

Em relao ao preo/qualidade no se pode esquecer que ser por intermdio do
preo que o cliente avaliar, de forma direta, a qualidade de um produto ou servio. Isso se
aprofunda nas situaes nas quais no existe informao sobre os mesmos ou sendo uma
marca desconhecida.

Com o passar do tempo, na medida em que o consumidor for conhecendo o produto
ou servio, o preo passa a ser uma varivel para mensurar a sua qualidade. Com relao
aos produtos considerados de luxo ou associados imagem e status, um preo elevado
sinnimo de qualidade, exclusividade e privilgio.

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1.6. MARCA E BRANDING

A marca um dos itens mais importantes na anlise da presena ou posicionamento
de uma empresa na mente dos consumidores. Um dos principais objetivos da empresa no
momento de criao da sua marca, logomarca ou smbolo diferenciar seus produtos ou
servios dos concorrentes.

A marca oferece uma srie de benefcios ao produto ou servios tais como: possibilidade
de fidelizao dos clientes; facilidade de reconhecer o produto ou servio; garantia de
qualidade e uso da viso positiva da marca para acrescentar uma maior quantidade de bens
ou servios.

Existem trs tipos de marcas: a) Marca do fabricante, b) Marca prpria e c) Marca
genrica. No setor do varejo tem sido frequente a presena lado a lado de bens com marcas
dos fabricantes, marcas prprias ou genricas, sendo que as ltimas tendem a ser mais
rentveis. Isso por que elas permitem que os varejistas tenham um controle maior em relao
a sua precificao e promoo.

A viso da marca do ponto de vista dos clientes representa a sua experincia de valor
em relao aos produtos e servios com os quais mantm uma relao, seja na condio de
cliente ou consumidor.


O processo de acompanhamento de uma marca ao longo da sua existncia definido
como branding. O branding se caracteriza por aes realizadas pela empresa fornecedora
do bem ou servio para gerir a sua marca, objetivando a identificao do pblico-alvo com a
mesma. Para isso, a empresa utiliza mensagens comerciais, institucionais, slogans e outras
aes que sejam representativas da cultura que a marca quer ter incorporada a sua imagem.
Ou seja, o branding trabalha o posicionamento da marca na mente do consumidor por
associao de seus atributos com a personalidade da pessoa, seja a mesma real ou imaginaria,
criando, dessa forma, uma ao sinrgica.

importante mencionar que o processo de branding exige investimentos desde o
ingresso de um bem ou servio no mercado-alvo. Isso significa que as empresas no devem
esperar crescer primeiro para investir depois.

Outro conceito importante em relao marca o brand equity, um importante ativo
intangvel de cunho psicolgico e financeiro. Ao definirmos o brand equity como ativo
intangvel significa que ele no aparece objetivamente no balano da empresa, porm pode
ser mensurado ou estimado.
O brand equity tambm representa a fora que uma marca possui pelos seus diferenciais
no processo que leva ao cliente a determinar a escolha de um bem ou servio em detrimento
de outro.

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O valor de uma marca analisado e mensurado tendo trs itens como fundamentao:
a) Foco no consumidor;
b) Valor da ao da empresa no mercado acionrio;
c) Valor da marca no mercado.

Ao longo das ltimas dcadas, diversos pensadores do marketing se dedicaram na
construo de modelos que determinassem o valor de um marca. Entre os modelos existentes
pode-se mencionar o modelo de cinco categorias de Aaker (lealdade, conscincia, qualidade
percebida, associaes marca em acrscimo qualidade percebida e ativos relacionados
com a marca) e o de Keller, baseado no consumidor, no qual o valor da marca dividido em
conscincia e imagem da marca.

Para finalizar, em determinadas circunstncias, o valor de uma marca pode levar o
consumidor de baixo poder aquisitivo a se endividar. Alm disso, o clculo do valor intangvel
de uma marca uma tarefa bastante difcil e esse valor pode ser superior ao valor tangvel.
Esse fato facilmente perceptvel quando empresas que no possuem nenhum tipo de
local de produo encomendam a fabricao a terceiros que, ao ter incorporado a marca ou
logomarca da empresa solicitante, automaticamente triplicam ou quadruplicam o preo do
bem.

Em relao marca, branding e brand equity, tal como ocorre em outros aspectos
do marketing mix, existem excees e, como exemplo dessa situao, pode se mencionar a
empresa japonesa MujirushiRyohin. O slogan dessa empresa brandeless quality products,
ou seja, seus produtos so vendidos sem marca, o que no significa que no tenham imagem.
Na realidade, se os mesmos no tivessem imagem seria difcil entender a presena da empresa
em trs continentes por meio de mais de 400 lojas.

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2. ESTRATGIAS DE CONQUISTA DE MERCADOS

INTERNACIONAIS

Para que a entrada de uma empresa em um mercado-alvo internacional seja atraente
ela deve sempre considerar os custos no curto, mdio e longo prazos durante a empreitada.
Evidentemente que, antes de iniciar o processo de escolha da estratgia de conquista mais
adequada para atingir o mercado-alvo, necessrio encontrar um mtodo para selecionar os
mercados que minimize os custos.

A escolha da estratgia de conquista do mercado-alvo internacional mais adequada
impacta significativamente o desempenho da empresa nos mercados mundiais. Isso tambm
sucede com a escolha do marketing mix apropriado a cada mercado-alvo, porm, a principal
diferena que, no caso de necessidade, os componentes do marketing mix podem ser
alterados com mais facilidade em comparao estratgia de conquista de mercado.

Em relao estratgia de conquista de mercado a empresa deve decidir em relao a:

O mercado alvo e produtos/servios a oferecer;
Os objetivos a serem atingidos no mercado alvo;
A forma de conquista ou entrada;
O momento de entrar;
O plano de marketing mix;
Os sistemas de controle do desempenho no mercado-alvo.

2.1. MODELO DE CINCO ESTGIOS

Uma das formas de seleo dos mercados-alvo se relaciona com um processo de
cinco estgios e seu objetivo aferir qual o pas ou pases que oferecem as melhores
oportunidades para os nossos produtos ou servios de sucesso.

As cinco etapas so:

a) Identificao do pas ou pases

O mundo seu mercado e voc pode escolher qualquer pas como foco de seu
planejamento. Ento, ao identificar o pas ou pases-alvo, voc ter uma viso geral do
potencial de novos mercados.

Isso no simplesmente um jogo. Por exemplo, dois pases podem compartilhar
valores semelhantes tais como o Reino Unido e a Austrlia, possuir um idioma em comum
como Portugal e Cabo Verde, ou mesmo uma ideologia poltica semelhante, como no caso
da China e de Cuba.

19

Quase sempre, a seleo mais simples nessa fase. Por exemplo, um pas pode ser
escolhido pela sua proximidade ou por que integra uma rea de livre comrcio ou faz parte de
um mercado comum. Porm, ainda muito cedo para definir mercados-alvo, j que mercados
potenciais so inclusos ou descartados por inmeras razes ou motivos.

b) Triagem preliminar

Agora deve-se analisar com maior seriedade e profundidade os pases previamente
selecionados. Voc deve considerar o peso e a classificao das naes com base em fatores
macroeconmicos, tais como a estabilidade da moeda, taxas de cmbio, nvel de consumo
domstico e assim por diante.

Assim, h uma base para comear a calcular as caractersticas e a natureza dos custos
de entrada no mercado. Alguns pases como a China exigem que parte do capital da empresa
a ser constituda seja de propriedade nacional e isso deve ser levado em conta.

Alguns pases esto passando por uma instabilidade poltica e qualquer empresa que
entrar nesses mercados deveria, teoricamente, ser recompensada pelo risco que a situao
representa. Recentemente, a empresa Andrade Gutierrez teve que parar suas obras na Lbia,
sem saber se as mesmas vo ser retomadas e se vai receber os pagamentos relacionados
com o trabalho e investimentos j efetuados.

Nesse momento, o gerente de marketing poderia decidir por reduzir a lista de pases
nos quais a empresa gostaria de entrar.

Agora o rastreamento em profundidade pode comear.

c) Triagem em profundidade

Os pases que integram a listagem da terceira fase so considerados viveis para dar
incio ao processo de conquista de mercado. Por isso, vital que as informaes detalhadas
sobre o mercado-alvo sejam obtidas para que as decises do gerente de marketing sejam as
mais confiveis possveis.

Nesse instante, apropriado lidar no somente com fatores microeconmicos, mas,
tambm, com condies locais, tais como:
- Pesquisa de marketing em relao ao mix de marketing, por exemplo, que preos
podem ser cobrados no pas?
- Como a distribuio de um produto ou servio igual ao nosso?
- Como devemos nos comunicar com os segmentos-alvo do pas-foco?

20

- Os nossos produtos ou servios precisam ser adaptados ou no?

- Qual o custo de nacionalizao?
- Quais so as margens de lucro entre os integrantes da cadeia de distribuio?
- Quais as oportunidades ou ameaas que o mercado oferece para os nossos produtos
ou servios e para os dos nossos concorrentes?
- Quais as eventuais medidas que podem ser tomadas pelos nossos concorrentes, sejam
eles nacionais ou estrangeiros?

Essa informao vai servir como base de segmentao de mercado, posicionamento
do produto ou servio que est sendo oferecido e na elaborao das estratgias de cada
componente do marketing mix necessrio para conquistar o mercado-alvo ao menor custo
possvel.

d) Seleo Final

Agora ser elaborada a listagem final de potenciais pases-foco. Os gerentes devem
refletir sobre os objetivos estratgicos e procurar uma correlao com as naes escolhidas.

A empresa pode olhar para os concorrentes que j entraram no mercado para obter
uma ideia mais concreta em relao ao processo de conquista e custos efetuados para entrar,
conquistar e manter o mercado-alvo.

Os gerentes tambm podem olhar para outras naes onde a empresa ou seus
concorrentes j atuam para ver se existem semelhanas ou se podem servir de aprendizado
e auxlio nas tomadas de deciso.

A pontuao final do ranking e ponderao pode ser realizada com base em critrios
mais focados. Depois desse exerccio, a gerente de marketing provavelmente deve visitar, no
menor prazo possvel, as naes integrantes da lista final.

e) Experincia Direta

A experincia pessoal importante. O gerente de marketing ou seus representantes
devem viajar para as naes escolhidas para verificar as caractersticas do mercado, incluindo
a cultura e as prticas comerciais.

Com base nas primeiras impresses pode-se verificar de que forma a nao similar
ou no ao seu prprio mercado domstico ou a outros em que a sua empresa j atua.

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Agora voc precisa ser cuidadoso em relao autorreferncia. Lembre-se de que a
sua experincia at agora baseada na sua vida, principalmente no seu prprio pas e suas
expectativas sero baseadas no que voc j sabe. Tente ser flexvel e experimental em se
tratando de novas naes. No seja crtico. Saiba analisar e compreender qual a melhor
escolha para a sua empresa.

Outra metodologia aplicada ao processo de escolha do mercado-alvo est constituda
por quatro itens fundamentais:
Escolha da informao e indicadores socioeconmicos mais importantes

Essas informaes devem estar alinhadas com o plano de negcios da empresa e, em
particular, com o segmento internacional do mesmo, em conformidade com seus objetivos
estratgicos.

Uma empresa pode escolher um determinado mercado-alvo por ser um cone no
segmento de produtos ou servios a ser internacionalizados. Geralmente, as informaes
esto disponveis em fontes de informao de fcil acesso. praxe que um pas que se
destaque em um indicador especfico no atinja um desempenho satisfatrio com relao
aos demais indicadores.

A empresa ter que desenvolver uma metodologia de anlise que permita combinar
diferentes variveis para determinar a atratividade dos diferentes mercados analisados.
Determinar a importncia das variveis de anlise de cada mercado-alvo

Isso significa determinar a importncia e peso de cada uma das variveis pesquisadas.
Um mtodo usualmente utilizado conhecido como a soma total, na qual um pas recebe
um total de 100 pontos e cada uma das variveis analisadas recebe uma pontuao especfica
de acordo com a importncia dada em funo dos objetivos estabelecidos pela empresa.
Assim sendo, quanto mais crtica for a varivel mais pontuao ela recebe.
Estabelecer uma pontuao para as variveis de cada pas

Isso pode ser realizado considerando uma escala de 0 a 100, sendo o numero
inferior outorgado varivel que naquele pas apresenta uma menor atratividade, e assim
sucessivamente, at classificar todas as variveis de cada um dos pases analisados.
Fazer uma contagem final

Nessa fase sero somados todos os pontos correspondentes a cada uma das variveis
dos pases analisados e, assim, ser possvel estabelecer um ranking de atratividade dos
pases-alvos.

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Exemplo:
Pas

Renda per capita

Populao Concorrncia

A
50
25
30
B
20
50
40
C
60
30
10
D
20
20
70
Peso
25
40
25
* (25 x 50) + (40 x 25) + (25 x 30) + (10 x 40) = 3400

Risco
poltico
40
10
70
80
10

Resultado
3400 *
3600
3650
3850

2.2. ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA

O modo de entrada em um mercado-alvo internacional o canal que a sua organizao
utiliza para acessar um novo mercado internacional. Voc deve considerar todos os modos
de entrada em mercados internacionais, tais como exportao, licenciamento, os agentes
internacionais, importador-distribuidor, fabricao com marca de terceiros, filial de vendas
ou distribuio, alianas estratgicas, joint ventures, fabricao no exterior e venda por
intermdio da Internet.

Porm, o gerente de marketing demonstra a sua capacidade e talento usando a opo
mais apropriada para cada mercado-alvo, ou seja, no existe uma forma nica de conquista.

Basicamente, existem dois tipos de critrios para a escolha do modo de entrada ou
conquista do mercado-alvo:
Os critrios internos relacionados com a empresa

Entre outros itens podemos mencionar:

- Objetivos da empresa;
- Necessidade do controle;
- Recursos internos, capacidade e conhecimento;
- Flexibilidade e adaptabilidade.
Os critrios externos relacionados com o ambiente

Entre outras variveis podemos mencionar:

- Tamanho e crescimento do mercado-alvo;
- Risco;
- Normas governamentais;

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- Ambiente competitivo;
- Distncia cultural;
- Infraestrutura local.

A combinao desses fatores determina a atratividade em termos gerais dos mercadosfoco em anlise, sendo que os mercados, do ponto de vista da atratividade, podem ser
classificados em quatro grupos:
Pases-plataformas que podem ser usados para aumentar o conhecimento e
estabelecer redes;
Pases emergentes, tendo como o objetivo principal a construo de uma presena
inicial atravs de uma filial de representao;
Pases em crescimento so os que oferecem vantagens que possibilitem a construo
de uma presena significativa para ser capitalizada em futuras oportunidades de mercado;
Pas maduro e estabilizado, que tem o objetivo de procurar novas formas de
crescimento atravs de alianas estratgicas, investimentos significativos e aquisies
de empresas locais ou estrangeiras de pequeno porte.

Diferentes mercados exigem estratgias distintas bem como modalidades de
crescimento especificas. Alguns dos fatores acima favorecem a escolha de modos de entrada
nos quais o controle da empresa seja elevado e outros critrios podem levar a escolha a que
o controle seja o menor possvel.

Idealmente, a empresa deve ter o maior controle possvel, porm, aquelas que oferecem
um maior controle so as que exigem uma maior quantidade de recursos e, consequentemente,
so aquelas que possuem um risco maior.

Assim sendo, o modo de entrada deve ser aquele que apresentar um equilbrio entre
os benefcios, ameaas, maior controle, compromisso de dispor de recursos e riscos.

Esse dilema pode ser resolvido aplicando uma metodologia conhecida como anlise
do custo de transao. O princpio mais importante da anlise determina que o grau de
controle seja relacionado diretamente com os custos de transao, ou seja, com os custos
utilizados para desenvolver a estratgia escolhida.

Um estudo emprico realizado entre as maiores 180 empresas multinacionais durante
15 anos demonstrou que elas costumam escolher, como estratgia de entrada, a criao de
uma subsidiria prpria quando se destaca uma das variveis a seguir:

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O modo de entrada exige uma linha de produtos baseada em pesquisa e desenvolvimento

intensivos;
As empresas j acumulam um conhecimento importante em mercados internacionais;

Por outro lado, as empresas multinacionais optam por modos de entrada em parceria
quando um dos fatores abaixo prevalece:
Entrada em pases de alto risco;
Entrada em pases socioculturais distantes;
Mercado-alvo com restries legais sobre empresas estrangeiras que possuam a
maior parte das aes.

2.3. COMO AS EMPRESAS SE ORGANIZAM PARA CONQUISTAR

UM MERCADO ESTRANGEIRO

Finalmente, consideramos os estgios de internacionalizao.

No existe um consenso entre os autores de marketing internacional em relao
posio na qual o modo de entrada internacional pode ser classificado do ponto de vista
terico.

Por exemplo, alguns veem a franquia como uma modalidade autnoma, enquanto
outros a veem como parte do licenciamento. Na realidade, o ponto mais importante a
empresa considerar til todos os modos de entrada em mercados internacionais, sendo
importante conhecer as vantagens e desvantagens de cada um.

2.3.1. Internet

A internet um novo canal para algumas organizaes e o nico canal para um grande
nmero de empresas inovadoras.

O segmento de @marketing consiste em empresas de internet que surgiram com
o desenvolvimento desse canal, bem como as empresas pr-existentes que j utilizam
abordagens @Marketing como parte do seu plano global de marketing.

Para algumas empresas, internet um canal adicional que aumenta ou substitui os
canais tradicionais e, para outras, a internet tem proporcionado oportunidades de criao de
novas empresas on-line.

2.3.2. Exportao

Nessa estratgia, a empresa basicamente enviar seus produtos, seja atravs de outra
empresa ou diretamente, ao mercado-alvo que deseja conquistar.

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Indireta

Nesse caso, o fabricante vende seus produtos a uma empresa localizada no seu
mercado interno e essa empresa ser encarregada de planejar sua conquista do mercadoalvo. A principal vantagem para o fabricante que se trata de uma venda similar a qualquer
outra relacionada ao mercado interno e, a principal desvantagem, o desconhecimento por
parte do fabricante das caractersticas, necessidades e particularidades do mercado-alvo.
Direta

Nesta estratgia no existem intermedirios no pas no qual o bem ou servio
produzido. A principal vantagem que o produtor/exportador toma contato diretamente com
o mercado-alvo e principal desvantagem a necessidade de estruturar a empresa de forma
diferente, pois, no mnimo ter que contar com colaborador que fale um segundo idioma.

a) Representante/agente comercial internacional

O representante comercial atua como um executivo da empresa representada e pode
ser contratado com base em diferentes acordos comerciais.

A empresa precisa mostrar para o potencial representante que est preparada para
atender aquele mercado, com produtos, preo, promoo, capacidade de resposta e volume
de vendas.

J o representante precisa convencer a empresa que tem o necessrio conhecimento
do mercado, que conhecido dos clientes e que tem experincia comprovada como
representante.

Os representantes comerciais podem trabalhar de forma exclusiva, representando
apenas uma empresa, ou podem representar vrias empresas com produtos complementares.
Por exemplo, o agente comercial representa o fabricante de impressoras e o fabricante de
cartuchos de tinta para impresso.

O que se deve evitar a contratao de um representante que represente produtos
concorrentes, pois, nesse caso, ele certamente far leilo e buscar vender o produto que
melhor lhe convier.

Essa a fase mais difcil na vida do representante, pois ele trabalha, na maioria dos
casos, com base em comisses sobre as vendas, podendo ser necessrios muitos meses de
trabalho at que a primeira venda se realize.

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O agente comercial internacional, por outro lado, uma empresa ou pessoa que
trabalha na intermediao comercial internacional e aproxima vendedores e compradores.
Normalmente, o agente remunerado mediante comisso sobre as vendas internacionais.

A contratao de um agente exige, por parte da empresa interessada em exportar, uma
srie de providncias que vo desde o preparo de todo material promocional no idioma do
pas-objetivo at a identificao, negociao, contratao e treinamento do agente, para que
este esteja apto a representar a empresa e seus produtos.

Uma vez identificados os potenciais agentes, se inicia a fase de conhecimento,
quando ambos passam a apresentar os benefcios que cada um deles pode aportar para o
desenvolvimento conjunto da conquista do mercado-alvo.

Alm disso, o potencial agente pode precisar mostrar conhecimento de uma rede
de prestadores de servios que complementaro as atividades necessrias promoo
das vendas e internao dos produtos exportados para o pas, tais como despachantes
aduaneiros, empresas de logstica, etc.

O agente comissionado, muitas vezes, precisa desenvolver um trabalho de introduo
do novo produto no mercado. O representante precisa investir muito tempo e dedicao na
conquista de potenciais clientes para que os mesmos comprem lotes-piloto, para conduzir
testes e fazer demonstraes, alm do esforo necessrio de conseguir a primeira venda e
depois assegurar a continuidade do negcio.

Entre os principais tipos de acordos comerciais entre representadas e representantes/
agentes destacamos os mais comuns: exclusividade para o mercado-alvo completo,
exclusividade por regio geogrfica e exclusividade por linha de produto.

O pagamento da comisso do representante comercial ou agente de vendas pode ser
subdividido em vrias modalidades, dependendo do grau de envolvimento que o representante
tenha com o negcio como um todo, ou mesmo com uma oportunidade de negcio em
particular.

Algumas destas modalidades so:

Sobre vendas efetivamente realizadas;
Valor fixo mais comisso;
Por indicao;
Sobre o sucesso da operao.

No se pode esquecer que, alm das atividades relacionadas com promoo e venda
dos produtos ou servios da empresa contratante, o representante deve colher informaes

27

que considere relevante para o desenvolvimento futuro dos negcios e repassar as mesmas
a seu representado.

b) Importador

A principal diferena entre o importador e o representante que o importador compra
os produtos oferecidos pela empresa exportadora e os revenda ao mercado no qual ele possui
uma estrutura de logstica (depsitos, armazns e canais de distribuio).

A remunerao do trabalho executado pelo importador se dar incorporando a
sua margem de lucro (remunerao que deve incluir o custo fixo e varivel, o custo pela
manuteno do estoque, despesas de promoo e demais tarefas relacionadas com a
conquista do mercado-alvo).

Ser fundamental definir que tipo de importador mais conveniente para a conquista
do mercado-alvo e as opes disponveis so:
Importador exclusivo;
Importador exclusivo por regio geogrfica;
Importador exclusivo por tipo de produto;
Importador no-exclusivo.

A primeira opo mais favorvel para a empresa exportadora, porm, para que o
importador aceite essa condio ter que perceber que os produtos oferecidos possuem
atributos e caractersticas diferentes em relao aos concorrentes nacionais e internacionais.

c) Filial

Nessa estratgia, a empresa opta por montar uma estrutura prpria, seja para atuar
como representante ou importador. A questo mais importante definir quem comandar a
operao no mercado-alvo.

As opes disponveis so: enviar um funcionrio da empresa para administrar
a filial ou contratar um administrador local; na primeira alternativa, a principal vantagem
o conhecimento que o funcionrio tem do produto, organizao e cultura da empresa
exportadora. O ponto fraco ser uma possvel dificuldade em adaptar condies, cultura e
demais aspectos particulares do pas hospedeiro. Contudo, para se estabelecer uma filial no
exterior deve ser analisada a relao custo-benefcio de se implantar essa estrutura.

Na segunda alternativa, temos como principal vantagem o conhecimento do pas e
mercado-alvo a conquistar e a desvantagem ser a falta de conhecimento do produto e da
estrutura, cultura e organizao da empresa que deseja conquistar o mercado-alvo.

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d) Subsidiria

Trata-se da ampliao das atividades da filial e com um horizonte temporal pensado
em mdio e longo prazos.

Ao ampliar as atividades da filial, a empresa exportadora demonstrar um maior
compromisso com o pas hospedeiro e, em contrapartida, as suas necessidades financeiras
se ampliaro mais ainda.

2.3.3. Acordos contratuais

Nesse tipo de estratgia, o principal ativo o conhecimento, ou seja, o bem intangvel.
Entre as opes disponveis para a sua internacionalizao, a empresa pode optar por:
a) Licenciamento;
b) Franquia;
c) Acordos tecnolgicos;
d) Acordos de prestao de servios;
e) Turnkey project ou contratos chave em mo;
f) Counter trade.

a) Licenciamento

Trata-se de uma estratgia na qual uma empresa licencia ou autoriza uma outra a
utilizar algum de seus ativos intelectuais, recebendo em troca um pagamento ou royalty.

No setor de high tech, algumas empresas estabelecem os acordos de licenciamento
cruzado, ou seja, compartilham patentes ou invenes sem o pagamento de royalties. Isso
possvel quando os ativos intelectuais de ambas as empresas possuem o mesmo valor.

b) Franquia

um aprimoramento do processo de licenciamento no qual uma empresa franqueadora
outorga outra, franqueadora, o direito de explorar nome, marca registrada, modelo
de negcios ou know-how em um determinado territrio por um prazo pr-determinado,
geralmente de dez anos.

Em troca o franqueador recebe um pagamento ou royalty; em negcios internacionais
a figura de master franqueado utilizada com frequncia e ele assume a responsabilidade
de pesquisar o mercado-alvo para, posteriormente, tomar todas as providncias para a
instalao da franquia e, se for o caso, promover a adaptao da mesma s caractersticas e
necessidades especficas do mercado-alvo.

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c) Investimento direto

As opes mais comuns so a aquisio de uma empresa em funcionamento,
investimento na instalao de uma empresa no exterior e joint venture.
Aquisio de uma empresa

A principal vantagem dessa estratgia a possibilidade de, aps ter comprado a empresa,
iniciar imediatamente as atividades no mercado-alvo, porm, podem ser descobertos fatos
ou situaes desagradveis que transformam a iniciativa exitosa num tremendo fracasso.
Investimento para a instalao de uma empresa no exterior

Nessa opo, a principal vantagem a instalao de uma empresa a partir do zero e
sem nenhum tipo de vcios ocultos, de acordo com a cultura, os princpios, as estratgias e
as necessidades da empresa estrangeira.

Em contrapartida, o principal obstculo o tempo que leva at a empresa iniciar as
suas atividades.

Joint venture

Ao estabelecer uma joint venture,duas ou mais empresas acordam formar uma nova
empresa atravs de um contrato que no pode levar o nome de nenhum dos scios. Dessa
maneira, a empresa consegue conquistar um mercado-alvo.

Dependendo do tipo de acordo so estabelecidas trs modalidades de acordo acionrio:

a) Majoritrio;
b) Igualitrio;
c) Minoritrio.

Em determinados mercados pode no haver o aporte financeiro dos scios na
constituio da joint venture, ou seja, uma empresa poder aportar a sua capacidade logstica
e a outra os produtos a serem distribudos. Um fator fundamental para o sucesso da joint
venture a sinergia entre os scios.

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2.4. VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ESTRATGIAS DE

CONQUISTA DE MERCADO
Estratgia de conquista Vantagens
Baixo custo
Internet
Visibilidade
Acessibilidade
Compromisso baixo
Indireta
Risco baixo

Direta

Licenciamento

Franquia

Maior controle se comparada

exportao indireta
Necessidade de uma maior nfase
nas vendas

Sem ou com pouco investimento

Rapidez na conquista de mercado
Minimiza barreiras tarifrias e notarifrias
Risco baixo
Sem ou com pouco investimento
Rapidez na conquista de mercado
Motivao gerencial

Riscos compartilhados
Menor necessidade de recursos
se comparado ao investimento
Joint venture
individual
Sinergias potenciais
Eliminao de barreiras tarifrias ou
no tarifrias
Controle pleno
Aquisio
Acesso a ativos locais
Menos concorrentes
Criao de uma empresa sem vcios
Investimento individual Transferncia da cultura empresarial
sem interferncias

Desvantagens
Sem contato com o mercado foco
Pouco aprendizado para o
exportador
Pouco controle
Sem contato com o mercado-alvo
Sem aprendizado para o fabricante
Necessidade de estabelecer uma
estrutura de exportao
Maior necessidade de recursos
financeiros e humanos
Surgimento de barreiras notarifrias
Pouco controle
Custo de oportunidade potencial
Risco de criar um concorrente
Limitao ao desenvolvimento de
mercado
Necessidade de um controle de
qualidade
Risco de criar um concorrente
Controle deficiente ou nulo
Risco de conflitos com parceiros em
potencial
Perda de controle
Risco de criar concorrente

Custo
Risco elevado
Tempo de instalao da empresa
Recursos financeiros elevados

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2.5. ESTRATGIAS DE SADA

A sada de mercados-alvo um fator muito frequente nos negcios internacionais e
as decises relacionadas ao processo no devem ser consideradas simples e fceis. Entre as
mltiplas razes que levam uma empresa a sair de um mercado podemos encontrar:
a) Perdas prolongadas;
b) Volatilidade; representada por exemplo pelo encolhimento ou desaparecimento do
segmento de atuao da empresa;
c) Entrada prematura;
d) Motivos ticos; tal como sucede quando a empresa pressionada oferecer
pagamentos para obter uma ordem de compra ou ser declarada vencedora numa
licitao;
e) Concorrncia acirrada;
f) Realocao de recursos.

Ao deixar um mercado-alvo, a empresa pode se defrontar com diversos problemas ou
riscos tais como barreiras de sada, custos fixos de sada, vendas ou transferncia dos ativos,
envio de mensagem distorcida para outros mercados nos quais a empresa tem presena e
perda de oportunidades de longo prazo.

32

33

3. CANAIS DE DISTRIBUIO

A distribuio uma das atividades da logstica responsvel pela administrao dos
materiais a partir da sada do produto da produo at a sua entrega no ponto de venda.
O distribuidor o encarregado de receber o produto pronto para, posteriormente, vendlo a um varejista. Esse profissional, por sua vez, apresenta o produto aos seus potenciais
consumidores. Dessa forma, quando o processo de distribuio de uma empresa se finaliza,
o processo de suprimento da prxima se inicia.

As empresas mais fortes de uma cadeia de distribuio tero prioridade para definir
quem o responsvel pela entrega do material ou produto. importante compreender que o
elo mais forte em uma cadeia de distribuio no est relacionado com o aspecto econmico
e o elo mais forte aquele que cuja necessidade de compra inferior necessidade de venda
do elo anterior.

Considerando que a distribuio uma atividade importante dentro de uma empresa
pelo seu alto custo, muitas empresas optam pela sua terceirizao para se dedicar ao seu
core business ou atividade-foco.

Os custos da distribuio esto relacionados, entre outros fatores, ao peso, volume,
preo e caractersticas do produto, alm de fragilidade e lead time do cliente, que influenciam
na escolha do modal de transporte escolhido, equipamentos de movimentao, recursos
humanos necessrios, locais de armazenamento e seguro.

3.1. TIPOS DE DISTRIBUIO

Para determinar o modelo de distribuio mais efetivo e eficiente, algumas questes
devem ser respondidas, tais como: o produto obrigatoriamente deve ser vendido por um
varejista? Existe a necessidade de recorrer a um atacadista? Quantos nveis deve ter o canal
de distribuio? Quantos intermedirios devem compor o canal? Quando e em que ponto de
venda o bem deve estar disponvel? Que tipo de distribuio necessrio ou qual o mais
adequado?

Em relao ao ultimo interrogante, os tipos de distribuio se dividem em trs grupos:

a) Canal direto

Nessa opo no existem intermedirios. A principal vantagem o controle absoluto
do processo de distribuio por parte do fornecedor e a principal desvantagem no permitir
uma amplitude geogrfica significativa.

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b) Canal curto

Aqui no existem distribuidores, ou seja, o produto vai ser enviado diretamente do
produtor ao varejista. A sua principal vantagem a cobertura mais ampla do mercado, porm,
a empresa passa a depender dos varejistas, o que pode resultar na perda do controle do
canal.

c) Canal longo

Aqui se identifica a presena do distribuidor, sendo a estrutura preferida para produtos
de consumo. Nesse caso, geralmente se faz necessrio recorrer ao centro de distribuio, a
cobertura geogrfica tende a ser a mais ampla possvel e, em contrapartida, a administrao
do relacionamento entre os elos da cadeia difcil e complexa.

3.2. MODALIDADES DE DISTRIBUIO

Aps ter escolhido o tipo de canal de distribuio importante identificar a modalidade
de distribuio desejada entre as quatro existentes:

a) Extensiva

Essa a melhor opo quando se deseja atingir a maior quantidade de pontos de
venda e ela mais vivel quando a empresa possui uma organizao comercial forte. Porm,
a desvantagem dessa modalidade o alto custo de manuteno e uma maior probabilidade
para a perda de parte do controle pela empresa.

b) Exclusiva

Haver um nico distribuidor para atender um mercado e o escolhido no poder
vender produtos similares dos concorrentes. Essa tende a ser a opo mais escolhida
por pequenas e mdias empresas na medida em que elas desconhecem o mercado-alvo.
Nesse caso, a organizao e manuteno da fora de venda e os servios de ps-venda so
responsabilidade do distribuidor.

c) Seletiva

Nesse tipo haver poucos distribuidores que assumem cotas de vendas que,em
contrapartida, recebem exclusividade de atuao em um determinado territrio do mercadoalvo. A localizao e o posicionamento do distribuidor so os critrios utilizados para a
escolha do distribuidor.

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Permite que a empresa reduza os custos e aumente o controle sobre o canal, porm,
seu alcance limitado.

d) Intensiva

Trata-se de um complemento das modalidades seletiva ou extensiva quando o objetivo
for focar os esforos e capital em determinados canais ou em um momento preciso.

Alm dos itens j mencionados, outros fatores, tais como tradio, concorrncia,
estratgia comercial, recursos financeiros, hbitos e gostos do consumidor influenciam a
escolha do canal e tipo de modalidade de distribuio.

Outra varivel em relao ao conceito de distribuio diz respeito estrutura dos
circuitos de distribuio, ou seja, fundamentalmente entender como se relacionam os
intervenientes.

As formas possveis de estruturao do canal so:

a) Convencional, ou seja, o produtor e os intervenientes so entidades independentes
e cada um procura incrementar a sua rentabilidade;

b) Integrao vertical, na qual se verifica a integrao total entre produtor e interveniente,
sendo utilizada a gesto da distribuio centralizada para atingir a economia de escala;

c) Integrao horizontal, em que duas ou mais empresas cooperam aportando recursos
baseados numa relao contratual, podendo chegar criao de uma nova empresa e

d) Sistema multicanal, que permite a utilizao, em forma simultnea, de um canal
curto e outro longo.

A escolha dos intermedirios um fator fundamental para o sucesso ou fracasso da
estruturao do canal e se baseia em diversos critrios, sendo que um deles predomina e diz
respeito ao tipo de relacionamento que a empresa pretende estabelecer com os intervenientes.
Nesse caso, quanto maior for a quantidade de benefcios, melhor ser a disposio dos
intervenientes e, consequentemente, seu desempenho.

Existem trs possibilidades de relacionamento: produtor-interveniente, cooperao e
associao. Evidentemente, a harmonia produtor-interveniente pode sofrer um desequilbrio e
algumas causas para que isso ocorra so: objetivos diferentes, contratos mal redigidos, vises
diferentes sobre o negcio e o mercado, e falta de definio sobre o territrio de atuao.

36

No canal de distribuio existem basicamente dos tipos de intermedirios: atacadista
e varejista. No caso do varejista as atividades sob a sua responsabilidade so diversas, tais
como: estocar os produtos, transportar mercadorias, promoo e venda, e entrega aos
varejistas. Entre as responsabilidades do varejista destacam-se movimentar o produto at o
ponto de venda, atividades de marketing, financiamento e servios adicionais.

3.3. CANAIS DE DISTRIBUIO NA EXPORTAO

A principal diferena entre o canal de distribuio domstico e internacional se relaciona
com o fato de que cada pas ou mercado-alvo tem a sua especificidade. Assim pode ser que
uma forma ou canal de distribuio que funciona corretamente em um mercado pode ser um
fracasso em outro.

Para determinar o melhor canal para cada pas imprescindvel que a empresa
exportadora, alm de conhecer o mercado, o entenda e o respeite. Em determinados pases,
para que os consumidores se sintam seguros em relao marca preciso estabelecer
parcerias com empresas locais. Dessa forma, caso seja necessrio substituir, oferecer
manuteno ou repor um produto, a localizao de um responsvel pela empresa ocorre
mais facilmente.

Uma empresa nos mercados internacionais pode ter mais de um canal e modalidade
de distribuio, porm, independente da escolha, os mesmos tero um impacto na percepo
do consumidor, que aumenta quando se tratar da marca.

O perfil da empresa deve estar sempre alinhado com o tipo de canal escolhido, j
que um nvel do canal de distribuio pode servir para alavancar as vendas, aumentar o
faturamento e divulgar a marca. Porm, ele tambm pode destruir toda a imagem e reputao
de uma marca ao longo do tempo em curto perodo.

3.4. TIPOS DE CANAIS DE DISTRIBUIO INTERNACIONAL

Nas vendas internacionais existem basicamente dois tipos de canais de distribuio:

a) Indireto

Os intermedirios se localizam no pas no qual a empresa produtora se encontra. H
inmeras vantagens na utilizao de um canal indireto, tais como a sua simplicidade e o seu
baixo custo.

Porm, h limitaes tais como o controle do processo de distribuio, que passa a
ser do intermedirio, e caso a rentabilidade da sua operao vier a ser afetada pela presena
de concorrentes, o interveniente pode perder interesse nos bens do produtor.

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Entre as opes disponveis no Brasil para a conformao de um canal de distribuio
indireto pode-se mencionar as empresas comerciais exportadoras ou trading companies,
empresas de exportao e importao, e consrcios de exportao.

As empresas comerciais exportadoras devem atender a legislao do governo brasileiro
que, entre outras caractersticas, exige que sejam sociedades annimas, possuam um capital
mnimo elevado e tenham registro especial obtido junto ao Secex e RFB para poder ser
reconhecidas legalmente como tal.

J as trading companies podem ter a sua estrutura societria na qualidade de sociedade
de responsabilidade limitada ou annima sem nenhuma exigncia de capital mnimo. Em
ambos os casos, a principal vantagem para o fabricante a venda ser feita no mercado
interno, porm, a desvantagem mais importante dessa opo de distribuio internacional
a falta ou pouco contato do fabricante com o mercado-alvo internacional.

Os consrcios de exportao se conformam pela unio de vrios fornecedores de um
setor ou de uma cadeia de fornecimento com o objetivo de atender demandas que, pelo seu
volume, no seria possvel atender em forma individual. No Brasil, a legislao em vigor no
permite que o consrcio de exportao como entidade societria seja exportadora, assim
sendo, as exportaes so realizadas por intermdio de um das empresas que integram o
consrcio, por uma empresa comercial exportadora ou por uma empresa de exportao e
importao.

b) Direto

Nessa estratgia o prprio fabricante passa a atuar como exportador e assume a
responsabilidade pela estruturao, controle e manuteno do canal no mercado-alvo.

Uma das vantagens um maior controle sobre o processo e uma melhor comunicao
com o mercado-alvo. Entre as desvantagens se pode mencionar a necessidade de investir
uma maior quantidade de tempo e elevado custo de manuteno.

A distribuio direta se subdivide em dois grupos; o primeiro constitudo por elementos
que no so nem sero proprietrios dos bens exportados. O seu trabalho remunerado por
um percentual ou comisso sobre o valor da venda, sendo que no se assume nenhum tipo
de risco ou responsabilidade em relao ao processo de distribuio.

Nesse grupo se agrupam os representantes de vendas, agentes de compra e brokers.
No mercado internacional, esses ltimos se dedicam quase que exclusivamente exportao
de commodities.

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J o segundo agrupa os intermedirios que adquirem os bens do fabricante-exportador
ou do exportador no-fabricante para, posteriormente, distribuir os mesmos nos seus
mercados internos.

Os integrantes desse grupo so os importadores, sejam eles exclusivos ou no, filiais
e subsidirias de distribuio do fabricante-exportador ou exportador no-fabricante.

Tambm se considera como canal de distribuio internacional direto a operao na
qual o fabricante-exportador vende seus bens a um consumidor final localizado no mercadoalvo, sem nenhum tipo de intermedirio.

Na realidade, existem situaes em que o mesmo produto pode transitar pelo canal
de distribuio internacional indireto, direto sem a interveno de intermedirios ou com a
interveno de intermedirios.

Um bom exemplo dessa situao a exportao de autopeas para veculos de passeio,
ou seja, se no mercado alvo houver uma montadora de veculos e a empresa fabricante
estiver em condies de atender a sua demanda a melhor opo vender diretamente.

Porm, nesse mesmo mercado existe um segmento a ser atendido, o dos revendedores
de autopeas e oficinas mecnicas. Nesse caso, provavelmente a autopea ser importada
por um importador independente, filial ou subsidiria para, posteriormente, ser revendida
aos varejistas e oficinas de conserto de veculos.

Tanto na venda direta como na indireta, restrita no ltimo caso, caso seja realizada
uma operao por intermdio de um importador independente, a empresa exportadora pode
recorrer aos servios dos representantes de vendas ou agentes de compra.

3.5. DESENVOLVIMENTO DO CANAL INTERNACIONAL

A viabilidade de um determinado canal de distribuio internacional depende
fundamentalmente do mercado-alvo a conquistar. A classificao de um pas em relao ao tipo
de canal de distribuio resultante da anlise das caractersticas do ambiente do pas-alvo.

Algumas dessas caractersticas so: a) Estabilidade poltica, b) Oportunidades do
mercado, c) Desenvolvimento e desempenho econmico, d) Homogeneidade cultural, e)
Barreiras ou restries legais e f) Distncia geogrfica. Baseado nessas caractersticas, um
mercado-alvo se classificar, quando muito, como mdio ou pouco atrativo.

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3.6. REDES DE DISTRIBUIO E ESTRUTURA DE CANAIS DE

DISTRIBUIO

Em cada mercado existe uma rede de distribuio com uma estrutura de canais j
estabelecida, sendo que a sua estrutura nica e, em curto prazo, fixa. Nesse contexto a
empresa deve trabalhar os fatores que podem limitar a empresa global na procura de um
sistema de distribuio eficaz e eficiente.

Inclusive a escolha de um canal inadequado ou a inexistncia do mesmo pode causar o
fracasso da estratgia de mercado global, devido aos produtos no atingirem o mercado-alvo
no momento previsto, ou pior, nem chegaram ao mesmo.

Em cada pas e cada mercado, urbano ou rural, rico ou pobre, todos os produtos de
consumo e industriais inevitavelmente passam por um processo de distribuio, sendo que
no processo so includos o manuseio fsico e a distribuio dos bens, a transferncia da
propriedade dos bens, a negociao de compra e venda entre os produtores e intermedirios,
e entre os intermedirios e os consumidores, sendo esse o fator mais importante de acordo
com a viso da estratgia de marketing.

Sem considerar a estrutura de distribuio predominante, a vantagem competitiva ser
da empresa mais bem capacitada para construir o canal mais eficiente a partir das opes
disponveis.

Assim sendo, durante a escolha do canal de distribuio deve-se analisar os seguintes
pontos:
Estrutura do canal;
Intermedirios opcionais disponveis;
A localizao, escolha, motivao e a eliminao dos intermedirios;
O controle do processo do canal.

3.7. CANAIS DE DISTRIBUIO INTERNACIONAL

Assim como no mercado interno, o processo de distribuio internacional um fator
que pode se tornar um diferencial entre a empresa e seus concorrentes. As diversas atividades
e o papel culturalmente diferente dos intermedirios resultam em estratgias de distribuio
especficas em concordncia com o mercado-alvo escolhido.

O canal de distribuio disponvel em um determinado mercado resultado da
tradio e cultura locais e o sistema de distribuio internacional deve se adaptar s praticas
vigentes no pas-alvo. Eventualmente e no havendo outra opo, inovaes no processo de
distribuio podem ser realizadas, porm, provavelmente, a sua aceitao ser lenta.

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O ideal que as inovaes surjam para satisfazer as necessidades do consumidor e
no como imposio arbitrria do canal de distribuio.

valido afirmar que, em pases desenvolvidos, a quantidade de nveis que integram o
canal de distribuio tende a ser maior do que nos pases em desenvolvimento e a influncia
dos agentes tende a ser menor na medida em que o pas se desenvolve economicamente.
Situao similar se verifica em relao funo de financiamento assumida pelos distribuidores
e, no sentido inverso, a sua margem de lucro aumenta.

Ao determinar o tipo de canal de distribuio, a empresa deve analisar, entre outros,
os seguintes fatores: a) Legislao, b) Imagem do produto, c) Caractersticas do produto,
c) Lealdade dos integrantes do canal e conflitos, d) Costumes locais e) Poder e coero e f)
Grau de controle.

Ou seja, existem inmeros fatores que afetam a definio do canal de distribuio
internacional e, em determinadas circunstncias, eles se relacionam entre si, o que aumenta
o grau de dificuldade.

3.8. ESTRUTURA DOS CANAIS DE DISTRIBUIO

Independentemente do modo pelo qual o produto venha a satisfazer as necessidades
do consumidor no mercado-alvo ou da qualidade do composto promocional, para que o
projeto de conquista do mercado-alvo atinja seus objetivos, o produto deve estar acessvel a
um preo que o cliente esteja disposto ou possa pagar.

Levar um produto desde o local de fabricao at o mercado-alvo pode ser um processo
oneroso se o vendedor no conseguir ultrapassar as deficincias do interior do canal de
distribuio e, por isso, a criao de um canal de distribuio agressivo e confivel pode ser
a tarefa mais importante e exigente para as empresas que se internacionalizam.

Inmeros problemas relacionados com a estratgia e a poltica de escolha do canal
de distribuio se apresentam perante a alta gerncia da empresa e na realidade no so
diferentes dos encontrados no mercado interno. Porm a diferena reside na forma de
resolver esses problemas devido s diferentes opes de canal e padres do mercado.

O comportamento dos integrantes do canal o resultado da interao entre o entorno
cultural e o processo de marketing e as estruturas dos canais podem variar, desde aqueles
com infraestrutura de marketing pouco desenvolvido at sistemas com alta complexidade e
de nveis mltiplos.

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3.8.1. Estrutura da distribuio orientada para a importao

Nos pases em desenvolvimento com elevado grau de dependncia das importaes de
matria prima importada os canais de distribuio so controlados por poucos importadores
cuja filosofia se baseia na venda limitada de bens com preos elevados a um numero restrito
de clientes tm evoludo em forma significativa.

Inclusive pode acontecer que uma pessoa seja dona de varias empresas de distribuio
no mesmo setor para evitar o surgimento de novos concorrentes.

J nos pases desenvolvidos os canais de distribuio se baseiam na distribuio de
produtos para consumo massivo, ou seja, essa uma postura exatamente oposta, j que
no existe um nico fornecedor nem ele tem a capacidade de limitar a oferta, pois ela pode
ser aumentada ou reduzida num intervalo especfico e a maximizao do lucro se obtem
utilizando a capacidade de distribuio ao mximo. A filosofia orientada para a importao
penetra ao longo da cadeia de distribuio, afetando todas as atividades e o comportamento
do mercado. E, s vezes, as noes de economia de escala e uso do preo como ferramenta
de estmulo da demanda no so consideradas ou at provocam um fenmeno inverso:
quanto maior a quantidade, mais elevado ser o preo do bem.

Se o importador tiver o controle do abastecimento, o preo ser aquele que o mercado
puder suportar. Por esse motivo, as alteraes no custo de fabricao so fatores menores,
pois, cada embarque uma negociao e ao finalizar o estoque, se far uma nova negociao
de num novo patamar de preo com base no custo fixo e na avaliao do comportamento da
demanda e oferta de cada momento em particular.

Essa atitude afeta o desenvolvimento dos intermedirios e suas funes, j que os
sistemas de distribuio se restringem ao mbito local mais do que nacional, e o relacionamento
entre o importador e os demais integrantes da cadeia diferente daquele que se observa num
sistema de marketing de massa.

Num sistema orientado para as importaes, um intermedirio no pode vender atravs
de um vnculo especfico no canal e as operaes se faro com outros intermedirios.

Assim sendo, pode ser que alguns assumam tarefas mltiplas e ao mesmo tempo,
os demais se especializem numa nica atividade, o que d como resultado um processo de
custo elevado.

Toda empresa estrangeira que vier a desrespeitar o sistema do canal tradicional, tentando
controlar o processo de distribuio, considerada uma ameaa para os distribuidores locais,
encontrando frequentemente uma forte resistncia.

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Num sistema de marketing orientado para as importaes, o foco da ateno se
localiza perto do consumidor final, e muitas das funes do marketing so realizadas pelos
atacadistas e varejistas.

Porm, se for desejvel mudar a orientao para um sistema de marketing de massa,
o centro das atenes se deslocar em favor da produo final. E isso absolutamente
verdadeiro nos itens publicidade e promoo, padronizao, classificao e armazenagem.

Nessa mutao, a posio dos importadores passa a um segundo plano, e, considerando
a funo estratgica do importador atacadista no desenvolvimento das diversas funes de
marketing, torna-se difcil o surgimento de empresas independentes, o que d como resultado
um sistema de distribuio pouco desenvolvido.

Na atualidade so poucos os pases que apresentam um sistema de distribuio
orientado para a importao; porm, considerando que a evoluo se deu a partir do mesmo,
os sistemas de distribuio podem ainda carregar alguns vestgios dessa filosofia.

3.9. EVOLUO DAS ESTRUTURAS DO CANAL TRADICIONAL AT

AS MODERNAS

Na atualidade so poucos os pases que efetivamente se encontram isolados, de tal
forma que no possam sentir os efeitos das mudanas econmicas e polticas ao redor do
mundo. Essas alteraes, sem dvida nenhuma, modificaram os sistemas de distribuio.

As estruturas tradicionais do lugar a novas formas, alianas e processos, e os
processos de mudana em um determinado mercado surgem tanto do seu interior quanto do
exterior.

O marketing direto, a venda porta a porta, os outlets ou grandes centros de compra
que oferecem produtos com descontos significativos, os centros comerciais, as vendas
por catlogo e via Internet, bem como outros meios de distribuio, tm sido introduzidos
objetivando oferecer outras opes de canais de distribuio mais eficientes.

Algumas tendncias no sistema de distribuio daro como resultado a sua globalizao,
ou seja, haver mais semelhanas do que diferenas entre os intermedirios localizados nos
diferentes pases.

Antecipando-se unificao europeia a partir de 1992, as redes varejistas nacionais e
internacionais se desenvolveram ao redor do mundo; os processos de integrao regional,
as marcas globais, os meios de comunicao globalizada, os consumidores desejosos de
obter produtos apropriados, e as empresas globais ansiosas para que seus produtos fossem
distribudos da forma mais eficiente possvel so fatores que levam os integrantes do canal
de distribuio tradicional para uma postura mais eficiente, eficaz e competitiva.

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O resultado dessa revoluo sero sistemas de distribuio integrados e globais
nos quais a procura da eficincia permanente, pois, s assim, podero existir produtos
verdadeiramente globais, produzidos por empresas transnacionais.

3.10. MODELOS DE DISTRIBUIO

As empresas tm a obrigao de conhecer os modelos de distribuio disponveis nos
mercados internacionais antes de iniciar o processo de internacionalizao, sendo que quase
todas esto obrigadas a utilizar algum tipo de intermedirio no processo de distribuio.

Porm, no se pode afirmar que os mesmos so parecidos ou at iguais devido
semelhana entre os canais disponveis no mercado interno e externo. Na realidade isso
considerado um erro, pois, s ao tomar cincia da complexidade dos modelos de distribuio
existentes em cada mercado possvel entender e compreender a complexidade e a sofisticao
das tarefas de distribuio.

3.10.1. Modelos gerais

Generalizar os modelos de distribuio presentes nos diferentes mercados nacionais
quase impossvel; a estratgia de distribuio aplicvel ao mercado americano pode no
ser apropriada em outros mercados, como os dos atacadistas e varejistas de tamanho mdio
presentes no territrio americano que, provavelmente, no conseguiriam sobreviver em
outros pases.

As atitudes dos servios prestados pelos comerciantes variam sensivelmente nos
nveis atacadista e varejista de um pas para o outro; no Egito, por exemplo, o princpio bsico
do sistema de comercializao controlar a distribuio fsica dos produtos; j na ndia,
devido quantidade de comerciantes existentes, as margens so baixas e se observa uma
luta permanente para atrair a preferncia dos consumidores, seja por parte dos atacadistas
ou dos varejistas.

Cada pas tem um modelo diferente em relao ao comprimento do canal disponibilizado
atravs dos atacadistas e varejistas; em determinados mercados, os intermedirios podem
transportar ou oferecer qualquer produto; j em outros, cada intermedirio um especialista
que trabalha com canais muito estreitos.

s vezes, as normas governamentais tendem a limitar o comprimento do canal; na
Noruega se exigem requisitos especficos do intermedirio, e na Itlia h uma descrena
absoluta por parte das autoridades municipais em relao aos produtos comercializados.

Os nveis de custo e margens de comercializao dos intermedirios so diferentes
de um pas para outro e dependem do tipo de concorrncia, servios oferecidos, eficincia

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ou ineficincia da escala e fatores geogrficos e de produtividade que, por sua vez, esto
diretamente relacionados com o tamanho do mercado, poder aquisitivo, tradio, cultura e
outras determinantes bsicas.

Pode existir uma correlao entre o estudo do desenvolvimento econmico e a extenso
do canal de marketing; provvel que, para os produtos industriais, o canal seja menor e
para os bens de consumo maior, ou seja, na realidade a extenso do canal inversamente
proporcional ao tamanho da compra.

A mistura de atacadistas e varejistas existe na maior parte dos mercados, acrescentando
um ou dois nveis cadeia de distribuio.

Um dos itens que as empresas descobrem em relao aos modelos internacionais
de distribuio que numa quantidade importante de pases quase impossvel atingir os
consumidores finais atravs de um simples canal de distribuio.

Isso gera a necessidade de estabelecer vrios canais de distribuio com o objetivo
de disponibilizar os bens para os diferentes segmentos do mercado; muitas vezes os canais
funcionam apropriadamente no meio urbano, porm falham no meio rural, e as empresas,
frequentemente, devem optar por modelos alternativos para a distribuio eficiente dos seus
produtos.

s vezes as empresas internacionais se deparam com a surpresa de encontrar o canal
escolhido bloqueado. Isso pode acontecer pela presena de concorrentes no canal desejado
ou a cartelizao dos distribuidores.

O elevado custo do financiamento, o perigo representado pela inflao, a falta de capital
e outras preocupaes tm determinado a limitao dos estoques junto aos intermedirios
estrangeiros, dando como resultado a falta de produtos e perda de vendas para os concorrentes.

A demora na distribuio fsica dos produtos agrava o problema, que pode atingir um
patamar tal que em muitas oportunidades o fabricante se v compelido a fornecer locais de
armazenamento no pas estrangeiro ou prximo dos mercados-alvo ou, ainda, oferecer linhas
de crdito de longo prazo para incentivar as compras volumosas dos intermedirios.

Em pases onde poucos e grandes distribuidores atendem a um nmero significativo de
varejistas, o poder da distribuio tende a se concentrar nas mos de um pequeno grupo de
atacadistas, e essa situao afeta as opes de distribuio dos fabricantes, pois geralmente
o estoque financiado pelos prprios atacadistas.

Em troca ser exigida uma forte lealdade, o que possibilita o bloqueio do canal e assim
sendo, obrigar os agentes externos a utilizar canais de distribuio menos eficientes e onerosos.

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3.10.2. Modelos de venda varejista

A venda varejista ainda mais complexa que a atacadista e o tamanho do varejista
varia de pas para pas; como exemplo, a Mitsubishi Limited do Japo atende a quase 100 mil
clientes diariamente, e, no lado oposto, a Ibadam, localizada na Nigria, atende a, no mximo,
300 clientes dirios.

O tamanho da cadeia varejista est relacionado diretamente com o consumo per capita,
o percentual total de vendas efetuadas pelos varejistas e o nmero de clientes por loja.

A estrutura varejista e seus problemas apresentam dificuldades concretas para o
gerente da empresa fornecedora de bens de consumo, pois pode existir uma facilidade de
acesso aos grandes atacadistas sendo que pode no haver um canal apropriado para atender
os varejistas, que so os geradores de grandes volumes de vendas.

As vendas varejistas tm passado por um perodo de ebulio e crescimento at o ano
de 2008 e o ritmo das mudanas esteve diretamente relacionado com o estgio e velocidade
do desenvolvimento econmico dos pases desenvolvidos e em desenvolvimento. Como
exemplo pode ser citado o crescimento dos autosservios e as lojas de desconto que vendem
todo tipo de mercadorias, que tambm tm prosperado ultimamente.

Nas ultimas trs dcadas, outros fatores de mudana tm sido a automao bem com
a introduo do cdigo de barras e, nos ltimos tempos, ainda que em forma muito limitada,
o sistema de rdio frequncia. Essas mudanas possibilitam desde o controle eletrnico
do estoque entre os integrantes do canal de distribuio at a transferncia eletrnica dos
recursos financeiros.

A variedade de produtos que podem ser vendidos por intermdio de catlogos, sejam
eles fsicos ou virtuais, enorme, podendo ser transformada em uma ferramenta adequada
para a conquista e manuteno dos mercados externos, j que permite ultrapassar os canais
tradicionais de distribuio ao propor a venda direta ao consumidor.

Essa modalidade de marketing direto foi favorecida por vrios fatores, entre os quais
se destacam:
a) Os estilos de vida mutantes;
b) A aceitao dos cartes de crdito como forma de pagamento;
c) A melhoria dos servios de correio;
d) A popularizao dos computadores;
e) A internet.

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Evidentemente que a consolidao dos intermedirios, um tamanho maior de loja
e as lojas de autosservio e de desconto no passaram despercebidas para os pequenos
varejistas.

A luta pela distribuio travada entre os varejistas e atacadistas independentes,
detentores de poder poltico e as cadeias de lojas de descontos e de departamentos
economicamente poderosas.

E, muitas vezes, os fabricantes ficam presos no meio do campo de batalha sem chance
de fugir ou de escolher a melhor alternativa. Em muitas oportunidades, os prprios governos
recompensam a ineficincia varejista ao apoiar comerciantes politicamente poderosos,
chegando a colocar em jogo as disposies em matria de higiene e sade com o objetivo de
evitar a presena varejista em larga escala.

A oposio inovao no comrcio varejista permanece em muitos pases, porm, e
apesar das restries e obstculos, o autosservio, a venda de produtos com desconto e as
cadeias de grande tamanho continuam crescendo, pois oferecem ao consumidor uma ampla
gama de produtos de marca a preos vantajosos e, nesse caso, a ltima palavra sempre ser
do consumidor.

3.11. ALTERNATIVAS PARA A ESCOLHA DO INTERMEDIRIO

As opes disponveis para uma empresa vo desde assumir a responsabilidade pela
cadeia de distribuio total at a dependncia dos intermedirios para efetuar a distribuio.

Se deve refletir bastante no momento de escolher um canal, pois, uma vez tomada
a deciso, se torna difcil trocar de canal posteriormente; e se o meio escolhido revelar-se
inadequado, o crescimento futuro ser prejudicado.

O processo da escolha do canal envolve uma srie de atividades que se iniciam com o
fornecedor e finalizam no consumidor final; isso significa que a empresa deve exercer a sua
influncia sobre dois tipos de canais: um no pas de origem e outro no pas de destino.

A seleo dos integrantes do canal e os controles eficientes so dois itens prioritrios
no processo de distribuio e, uma vez definidos os objetivos e polticas, o prximo passo
ser escolher os intermedirios apropriados para o desenvolvimento de um canal.

Nesse sentido, se for necessrio recorrer a intermedirios externos deve-se optar entre
duas possibilidades: uma representada pelos representantes e a outra pelos distribuidores.

Os intermedirios, na realidade, no so entidades bem definidas, precisas, nem a
sua definio simples, por isso, o conhecimento profundo das funes por eles exercidas

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importante na atividade internacional, pois, s vezes nomes enganadores podem driblar

e ludibriar uma empresa j bastante experiente nas particularidades da comercializao
internacional.

S aps a anlise minuciosa das funes e atividades dos intermedirios que poder
ser determinada a natureza dos canais e, nesse sentido, so trs as alternativas possveis:
a) Intermedirios fisicamente localizados no pas de origem do fabricante;
b) Intermedirios localizados em outros pases;
c) Um sistema prprio da empresa.

Se for escolhida a primeira alternativa, os intermedirios assumem a responsabilidade
pelo comando da distribuio nos mercados externos e se tornam a opo ideal para as
empresas com pouco volume de exportao.

J para aquelas que no possuem experincia internacional, em contrapartida, os
fabricantes perdem o controle da cadeia de distribuio.

Entre as empresas que eventualmente podem ser escolhidas como intermedirias
localizadas no pas de origem se destacam:
a) Empresas de gerenciamento das exportaes;
b) Empresas comerciais exportadoras ou Trading Companies;
c) Empresas com fins comerciais;
d) Piggyback; situao na qual uma empresa distribui seus produtos utilizando o canal
de distribuio de outra;
e) Agentes de exportao do fabricante;
f) Escritrios de compras;
g) Consrcios de exportao;
h) Cooperativas de exportao.

J se a escolha for optar por intermedirios localizados em outros pases, a empresa
ter um controle maior do canal de distribuio, sendo complementada pela vantagem de
serem de extenso menor e por estarem em contato direto com os intermedirios no mercado
externo, mas a eficincia do canal depender diretamente da escolha dos intermedirios e do
grau de controle que o fabricante possa e queira exercer.

Esta opo coloca o fabricante mais perto do mercado externo e faz com que a empresa
possa sentir de perto os problemas relacionados com o idioma, a distribuio fsica, as
comunicaes e o financiamento.

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Os intermedirios no exterior podem ser:

a) Representantes do fabricante;
b) Importadores exclusivos;
c) Importadores no-exclusivos;
d) Distribuidores;
e) Agentes compradores;
f) Revendedores.

Intermedirios representantes do governo

As empresas tratam em todos os pases com os governos; em alguns pases os produtos,
servios e artigos destinados mquina governamental so adquiridos exclusivamente
por intermdio de escritrios de compras governamentais, sejam federais, estaduais ou
municipais.

Podem ser utilizados vrios modelos diferentes ao tratar com os representantes
governamentais, que vo desde o contato direto da empresa com o escritrio governamental
at a interveno de um representante.

Em determinados pases, s um determinado agente governamental pode tratar com
a organizao comercial estrangeira que, por sua vez, tem a responsabilidade de representar
os interesses da empresa perante os clientes desse pas.

Na maioria das vezes essas solues oferecem pouco controle sobre os esforos de
venda e acabam sendo pouco satisfatrias para as partes envolvidas.

3.11.1. Fatores que afetam a escolha do canal

A empresa prestes a se internacionalizar precisa e deve ter uma compreenso clara
das caractersticas do mercado e ter determinado a priori as polticas adequadas escolha
dos intermedirios do canal, devendo ser considerados os seguintes pontos antes de iniciar
o processo seletivo:
a) Identificar o mercado-alvo especfico no pas escolhido e nos diversos pases;
b) Determinar claramente os objetivos de marketing em relao ao volume de vendas,
participao de mercado e margem de lucro;
c) Especificar os recursos financeiros e humanos disponveis para o desenvolvimento
do canal de distribuio internacional;
d) Estabelecer os meios de controle, a extenso do canal, as condies de venda e a
propriedade do canal.

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Os elementos-chave nas decises de distribuio incluem:

1) As funes desempenhadas pelos intermedirios;
2) Custo dos servios;
3) Disponibilidade;
4) O grau de controle que o fabricante pode exercer sobre as atividades dos intermedirios.

Ainda que a estratgia total de uma empresa incorpore os lucros da empresa no curto,
mdio e longo prazos, a estratgia do canal deve responder a seis objetivos estratgicos,
caracterizados pelos seis C da estratgia de canal.

Estes 6C so:
a) Custo;
b) Capital;
c) Controle;
d) Cobertura;
e) Caractersticas;
f) Continuidade.

Localizao, seleo e motivao dos membros do canal

O processo efetivo de construo de canais de distribuio geralmente difcil
sendo que, em muitas oportunidades, as empresas param ou abandonam o processo
de internacionalizao devido incapacidade para construir um sistema de distribuio
satisfatrio.

Mesmo sabendo que os canais de distribuio internacional podem apresentar
condies caticas, a empresa deve seguir um processo lgico para o desenvolvimento dos
canais e na rea internacional geralmente o processo no rotineiro.

A procura dos intermedirios deve comear na pesquisa de mercado e pela determinao
dos critrios a serem utilizados na avaliao dos candidatos que atendem a esse mercado.

A relao para a verificao dos critrios difere de acordo com o tipo de intermedirios
que vierem a ser utilizados e pelo tipo de relacionamento com a empresa; basicamente essas
relaes se compem ao redor de quatro itens bsicos:
a) Produtividade ou volume;
b) Fora financeira;
c) Estabilidade e capacidade de comando;
d) Caracterstica e reputao da empresa;

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As empresas que procuram representantes no exterior devem preparar uma lista de
intermedirios baseada em diversas fontes, tais como cmaras de comrcio, consulados,
catlogos telefnicos, outros fabricantes, publicaes empresariais e empresas de transporte.
Encontrar intermedirios no to difcil quanto determinar qual deles pode desenvolver
uma tarefa satisfatria e, geralmente, o primeiro critrio de eliminao o volume de vendas
baixo, seja na atualidade ou no futuro, seguido pela pouca confiabilidade.

Em muitas oportunidades, quando o fabricante no for conhecido no exterior, a
reputao do intermedirio se converte na reputao do fabricante, e se a escolha for errada
o efeito ser devastador.

A pesquisa e processo de seleo devem seguir a sequncia mencionada abaixo:

1) Carta no idioma nativo para cada um dos candidatos em potencial que inclua a
informao sobre o produto, a empresa e os requisitos que se deseja que o distribuidor
possua;
2) Outra carta para aqueles que tenham enviado a melhor resposta, solicitando
informaes mais detalhada da candidata intermediria;
3) Verificar a situao financeira e as referncias comerciais do candidato;
4) Se possvel efetuar uma verificao pessoal das empresas mais promissoras.

Provavelmente, ser melhor no assinar contrato com um distribuidor num determinado
pas do que possuir um que no vale a pena, signifique perda de tempo, custe dinheiro e seja
de difcil substituio.

Assim que o candidato for escolhido, o prximo passo ser assinar um acordo com os
intermedirios, e a empresa deve adotar uma atitude negociadora proativa para convencer ao
candidato a assinar um contrato.

Os contratos devem explicitar as responsabilidades especficas do fabricante e do
intermedirio, incluindo o valor e o volume mnimo de vendas anuais, e caso o trabalho
durante o perodo de vigncia do primeiro acordo for satisfatrio, o mesmo poder ser
renovado automaticamente.

Na realidade, o sucesso do intermedirio de um bom produto, depende da reputao
da empresa, do negociador ou vendedor hbil e de um conhecimento profundo do mercado,
do intermedirio e do entorno no qual ele ir desenvolver a sua tarefa.

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A seguir, se deve dar incio ao programa promocional para manter elevado o interesse
do intermedirio nos produtos do fabricante; o nvel de distribuio e a importncia do
intermedirio individual para a empresa determinam as atividades a serem realizadas para
manter sempre alerta o intermedirio.

Por se tratar de seres humanos, os intermedirios e sua equipe respondem a estmulos
psicolgicos e ao reconhecimento pelo trabalho efetuado. A empresa deve constantemente
manter uma comunicao fluda atravs de e-mails, cartas e outros tipos de informao
comercial com todos os seus intermedirios.

Finalmente, deve-se prestar muita ateno para desenvolver uma relao de confiana
entre a empresa e seus intermedirios, e sempre se deve tentar resolver os conflitos naturais
de toda relao com diplomacia e habilidade.

Se os intermedirios no trabalharem satisfatoriamente pode ser necessrio finalizar
o relacionamento, porm, isso pode ser uma tarefa simples em determinados pases e, em
outros, ser transformado numa luta judicial de longo prazo e custos elevados.

A eventual restrio nacional para o termo da relao contratual entre a empresa e
seu intermedirio pode representar a destruio dos projetos de internacionalizao de uma
empresa, tornando difcil o processo de conquista para as empresas que desejem atuar nesse
mercado.

A consulta a um advogado local fundamental para assinar contratos com intermedirios
em quaisquer pases do mundo. Porm, um fato comprovado que a melhor soluo ser
evitar a qualquer custo a necessidade de trocar intermedirios, o que torna a pesquisa prvia
uma ferramenta importantssima.

Um canal de distribuio muito comprido dificulta o controle dos intermedirios. Na
realidade, o desejo para exercer o controle um motivo importante para que as empresas
iniciem seus prprios sistemas de distribuio nos mercados internacionais e domsticos.

O controle sobre o sistema e sobre os intermedirios imprescindvel nos negcios
internacionais. O primeiro se relaciona com o controle sobre o sistema de canais de distribuio
per se, j o segundo se far no nvel do intermedirio, e, quando permanentemente, a empresa
fornecedora deve estar ciente em relao s atividades dos intermedirios, volume de vendas,
cobertura do mercado, servios oferecidos, preos, publicidade, pagamento das faturas e at
eventualmente margens de lucros.

Ao falharem os controles e os objetivos da empresa no forem atingidos, os
intermedirios devem ser substitudos ou eliminados, porm, conforme j fora destacado,
essa tarefa pode ser onerosa e muito dolorosa em alguns pases.

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3.12. LOGSTICA INTERNACIONAL

A preocupao com a logstica internacional um tema de estudo recente, seu estudo
se inicia aproximadamente na dcada de 1950, sendo que seu embasamento terico foi
consolidado na dcada posterior.

Geralmente, os custos da logstica internacional representam entre 10% e 25% do
valor total de uma operao de comrcio internacional e as empresas internacionais procuram
constantemente reduzir esses percentuais, pois a logstica internacional uma ferramenta
competitiva muito importante.

Os gerentes de marketing internacional tm percebido que a logstica o ponto chave
para manter ou no a lealdade de seus clientes internacionais e que o crescimento dos
negcios internacionais s pode ser obtido com uma logstica melhor e cada vez mais ampla.
A logstica internacional abrange o desenho e operao do sistema que controla o fluxo dos
materiais rumo ao mercado interno, atravs e para o exterior da empresa internacional, ou
seja, nessa definio est incluso o conceito de movimentao integral.

Ao ter uma viso sistmica da logstica, no momento no qual a empresa reconhece a
interao logstica com os organogramas, fornecedores e clientes nacionais e internacionais,
tais como fornecedores e clientes, pode ser construdo um acordo de propsitos com seus
scios nas reas relacionadas com desempenho, qualidade e oportunidade.

Tambm importante entender o conceito de custo total, pois, assim, os gerentes
podero minimizar os custos logsticos.

Na logstica nacional as operaes so realizadas de acordo com a experincia do
administrador, j na rea internacional o processo e muito mais complexo, e na maior parte
das vezes, as anlises so baseadas em especulaes para posterior determinar o rumo a
tomar.

No seu pas sede a empresa se defronta com elementos especficos de logstica
que podem ser muito diferentes dos internacionais; os modais de transporte, os locais de
armazenagem e os intermedirios podem mudar e o mesmo acontecer com as embalagens
e etiquetagem.

Todas essas variveis devem ser levadas em considerao para o planejamento de
operao logstica internacional com eficincia, eficcia e com o menor custo possvel.

Os componentes da logstica internacional so:

a) Locais de armazenamento;
b) Modais de transporte;
c) Estoque.

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3.13. A DISTRIBUIO FSICA INTERNACIONAL

um dos elementos fundamentais da logstica internacional, pois assume a tarefa
de movimentar os bens atravs dos pases, a partir da fonte de fornecimento at os pontos
aonde o produto demandado.

A distribuio fsica internacional (DFI) representada pelo armazenamento, manuseio
e movimentao dos produtos desde o fabricante at o consumidor final, e considerando que
os custos dessa logstica podem ser elevados, este item merece a ateno dos gerentes de
marketing internacional.

No marketing internacional a distribuio fsica envolve duas dimenses:

1) A distribuio fsica em cada um dos mercados externos;
2) A distribuio atravs das fronteiras nacionais.

O objetivo final da DFI fornecer um servio adequado ao cliente e para ter sucesso,
os trs elementos da logstica devem estar integrados corretamente para distribuir os bens
ao redor do mundo.

Igualmente, os distribuidores locais devem apresentar uma previso de vendas no
mnimo com trs meses de antecedncia e isso permitira a empresa se programar de forma
mais realista.

Nos processos de logstica internacional a tarefa se torna mais difcil e complexa devido
s exigncias das aduanas nacionais, a carga tributaria, as despesas adicionais, os locais de
desembarao, o nacionalismo, as modalidades de pagamento e burocracia.

Considerando os trs elementos mais importantes da DFI, as decises relacionadas
com o armazenamento se referem a definir quantidade, tamanho e localizao dos mesmos,
que ser complementada por informao sobre a localizao dos clientes atuais e futuros,
tipo de servio demandado e o tempo ideal para atender uma ordem de compra.

Em relao aos modais de transporte, a deciso mais importante a escolha do modal
mais econmico e eficiente, sendo a mesma afetada pelos modais disponveis no pas sede e
no pas alvo, natureza do produto, quantidade, tamanho, distncia, tipo de embarque e custo.

Na maior parte dos pases, as empresas no so responsveis pela distribuio fsica
dos bens, sendo essa tarefa assumida pelos intermedirios, e isso ir limitar o trabalho
gerencial nos diversos pases.

Naqueles mercados nos quais a empresa responsvel pela distribuio, seu objetivo
similar ao do mercado interno, ou seja, a maximizao dos custos e simultaneamente
manter o nvel do servio ao cliente.

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Existem duas diferenas entre o sistema de logstica do mercado interno e externo:

a) O posicionamento da empresa no mercado;
b) As diferenas entre a infraestrutura disponvel para a distribuio fsica.

Os principais elementos da distribuio fsica internacional

Transportar bens atravs das fronteiras nacionais significa complicaes adicionais e
algumas delas esto representadas por:
1) Restries importao nos mercados externos;
2) O sistema internacional de transporte, especialmente o efetuado por via martima;
3) O seguro internacional;
4) A documentao de exportao;
5) As empresas de logstica internacional;
6) A embalagem de exportao.

Alm das vantagens do custo, existem mais benefcios de um sistema de distribuio
fsica j que um sistema eficiente pode resultar em nveis de estoques ideais e em operaes
de plantas mltiplas, ou seja, a um sistema operado com capacidade de produo tima se
alia um melhor uso do capital.

O sistema de distribuio fsica timo tambm leva a dar uma melhor ateno ao
mercado, e quando a produo for realizada em diferentes localidades as empresas so
capazes de determinar rapidamente a fonte mais econmica para um determinado cliente.

Na medida em que as empresas se expandem internacionalmente, e oferecem servios
a esses mercados desde instalaes de produo multinacionais, se defrontam com um
nmero crescente de variveis que tornam obrigatria a utilizao do enfoque da logstica
integrada para tornar o processo eficiente e a utilizao eficaz dessa estratgia poder servir
para minimizar os obstculos criados pela geografia.

3.14. DISTORES NO PROCESSO DE DISTRIBUIO

INTERNACIONAL

Para finalizar importante descrever duas situaes que provocam distores ao
processo de distribuio internacional:

a) Mercado negro

O conceito de mercado negro est diretamente relacionado com a legislao do
mercado-alvo. Por exemplo, a legislao afeg sobre trnsito de produtos admite que os

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produtos sejam desembarcados no porto de Karachi, Paquisto, rumo ao territrio afego

entrando no mesmo sem cobrana de impostos; na realidade, os produtos acabam retornando
ao Paquisto sem que as autoridades locais demonstrem muita preocupao.

Evidentemente que os produtos nessa condio competem em forma desleal com os
importados legalmente.

b) Mercado cinza

Esta situao ocorre quando a mercadoria comercializada por um canal de distribuio
no oficial constituindo-se um canal paralelo de distribuio; nos mercados internacionais
isso acontece quando os bens so importados por empresas no autorizadas.

As empresas importadoras no autorizadas compram os produtos do fornecedor
usando dois mtodos diferentes: a) comprando diretamente dos mesmos por intermdio
de uma empresa localizada no pas do fornecedor e b) utilizando de terceiros pases como
territrio de passagem.

O mercado cinza surge em funo da estrutura de distribuio e margens de
comercializao de seus integrantes e caso um fornecedor deseje acabar com o mercado
cinza ou impedir seu surgimento deve repensar a sua politica de preos e descontos.

Existem inmeros motivos para a existncia do mercado cinza, porm um predomina:
o preo cobrado por um bem pelo ltimo elo do canal de distribuio oficial.

Os bens comercializados no mercado cinza so importados e revendidos por
importadores no oficiais a preos menores que os oferecidos pelo canal oficial e na prtica,
isso significa que um mesmo produto possui dois preos diferentes.

Na maioria dos pases desenvolvidos, a justia no tem aplicado sanes aos integrantes
do mercado cinza, porm, para os importadores/distribuidores oficiais, os distribuidores no
oficiais no passam de parasitas ou franco-atiradores que se aproveitam de seus investimentos
em marketing.

Evidentemente, os ltimos no compartilham essa opinio e afirmam que os fabricantes
assumem uma posio dbia, j que toleram a sua presena quando necessita escoar
excessos de produo e criticam a sua atuao quando pressionados pelos integrantes do
canal de distribuio internacional.

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3.15. DISTRIBUIO INTERNACIONAL DE SERVIOS

Os servios ao igual que os produtos precisam ser distribudos e assim sendo os
prestadores de servios devem desenvolver seus canais de distribuio sendo que alguns
dos itens j comentados se aplicam aos servios.

No geral, os servios podem ser exportados em quatro formas diferentes: a) Alm
das fronteiras nacionais, b) Consumidos no pas fornecedor do servio, c) Com a presena
comercial do prestador de servios no mercado-alvo e d) Com a movimentao de pessoas
no mercado-alvo.

Na primeira opo, nem o produtor nem o cliente se deslocam fisicamente assim
o servio prestado em forma virtual tal como acontece quando uma empresa baixa um
programa pela internet ou uma empresa possui um curso de ensino a distncia; a segunda
ocorre quando o fornecedor e cliente se encontram no pas do fornecedor, exemplo dessa
situao o turismo receptivo.

J a terceira modalidade acontece quando o fornecedor possui um escritrio no
territrio no qual o servio vai ser prestado, isso sucede, por exemplo, com servios bancrios
e o ultimo, se verifica quando h o deslocamento dos colaboradores da empresa estrangeira
prestadora do servio para realizar o trabalho no territrio da empresa contratante, a execuo
de projetos de engenharia ou construo so exemplos desta modalidade.

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