UPRAVLJANJE PROMENAMA

I.1.1 TA JE TO UPRAVLJANJE PROMENAMA

Upravljanje promenama je proces modifikovanja postojee organizacije. Pod tim se podrazumeva i
usvajanje novih ideja. Mnoge promene se mogu svetsi pod inovacijom ali svaka promena ne mora da
bude inovacija, ali svaka inovacija jeste promena. Vano je odrediti ta se eli menjati, ko e biti
izvoa promena, kolika je njihova sveobuhvatnost, nain njihovog izvoenja i pomou kojih
sredstava e se izvesti. Svako preduzee se mora stalno menjati da bi zadovoljilo potrebe kupca,
dravne mere i tehnoloke promene. Svaka promen nosi rizik i nisu sve promene dobre i poeljne.
takoe treba izabrati i dobar tajming za promene, ali u svakom sluaju moraju se sprovesti ako
preduzee dospe u krizu. One najee obuhvataju promenu tehnologija, organizacije i strkturu
zaposlenih. Veina kompanija vri manje promene nekoliko puta godinje a ozbiljnije jednom u 3
godine. Jednaina promena je: EC=AxBxD EC je energija za promenom, A nezadovoljstvo trenutnim
stanjem, B visina znanja o sledeim potezima i D viziju.
I.1.2 ODNOS PROMENA I OKRUENJA ORGANIZ.
Okruenje je glavni krivac za promene i do njih dolazi uglavnom neoekivano i iznenada. To je
najvidljivije kod industrija visoke tenologije gde su promene najee. Danas se promene deavaju
mnogo ee nego ranije zbog globalizacije trita. Opstaju samo one organizacije sa visokim nivoom
fleksibilnost. Ona mora brzo da se menja s'obzirom na drutvene, politike i socijalne promene,
promene u informtici i telekomunikacijama, globalnim promenama na svestkom tritu. delovi
preduzea nisu jednako izloeni promenama. Japanska preduzea su najbolja u prilagoavanju
promenama u okruenju, one su uei i proizvodni sistemi. Promene se moraju stalno deavati jer je
to vaan klju za upeh i odranje pozicije u konkurenciji.
I.1.3 PROMENA KAO PRELAZ IZ SADANJEG U BUDUE STANJE
A CB A Sadanje stanje, C Prelazni stadijum, B eljeno stanje. eljeno stanje je nain
funkcionisanja nakon primene promena, a prelazano je vremenski period trajanja implementacije
promena. O eljenom stanju treba imati jasnu i preciznu sliku i uvideti ta sve treba da se dobije a ta
bi moglo da se izgubi u promeni. Prelazna faza treba da kraje to krae to zbog manjih trokova, to
zbog tekoe upravljanja preduzeem u toj fazi. Promene su uspele ako smo stigli u eljeno stanje i
ispunili oekivanja bez veih nus efekata i tete za pojedince i preduzee.
I.1.4 ODNOS STABILNOSTI I PROMENA
Oni su suprotni pojmovi ali ih preduzee mora uspeno postii odnosno sprovesti. Ono bi trebalo
dostii nivo visoke stabilnosti i visoke sposobnosti za promene da bi bilo uspeno.
I.1.5 KO IMPLEMENTIRA UPRAVLJANJE PROME.
To su u svakom sluaju menaderi na svim nivoima a najvaniji je top menadment. Vano je na
vreme uoiti potrebu za promenom i uspeno implementirati je. To je najvanija odlika uspenog
menadera i kriterijum za njihovo nagraivanje i odreivanje visine plate. U GM-u menaderi su
zaposlenima dali listu za razmiljanje sa pitanjima kao to su moe li se organizacija unaprediti,
maina iskoristiti efektnije, napraviti jedan alat za vie opreacija, smanjiti papirologija,skratiti vreme
proizvodnih procesa... Na taj nain svi zaposleni su na neki nain ukljueni u promene to GM-u daje
veliku prenost.
I.2. INIOCI KOJI UTIU NA USPEH PROMENA U ORGANIZACIJI
Promena prolazi kroz nekoliko faza:potreba za promenom, ideja, prihvatanje, sprovoenje i izvori.
Potreba se javlja kad menader uoi problem u funkcionisanju preduzea ijim eliminisanjem bi
promena na bolje bila znaajna. Ideja nam daje reenje za potrebnu promenu. Prihvatanje ideje od
strane zaposlenih je vrlo bitno kao i izvori tj sredstva koja treba obezbediti.
I.2.1 INICIJATOR PROMENA
Je osoba koja pokree proces promene. To mogu biti i spoljni saradnici angaovani od strane
preduzea. Oni mogu objektivnije da sagledaju problematiku i lake sprovedu promenu. Sa druge
strane oni nedovoljno poznaju konkretno preduzee, obiaje i zaposlene u njemu pa moe doi i do
greke u proceni. Vano je oceniti koliko veliku promenu zaposleni mogu da podnesu. Mala promena
nee dati dovoljno efekta dok bi radikalna mogla doneti vie tete nego koristi, tako da treba nai
pravu meru. On, inicijator, treba tano da zna ta je predmet promene, oseti koju koliinu promena
zaposleni mogu podneti i da promene sprovodi postepeno sa pripremom radnika na nju.

I.2.2 ODREIVANJE TA TO TREBA DA SE PROMENI

Ako se precizno odredi ta treba da se promeni to e sigurno uticati na porast efektivnosti. Promene
se prema Samuelu Certo dele na 3 kategorije, promene zaposlenih (poloaja radnika u hijerarhiji)
organizacione strukture (politika kultura i org kontrola) i tehnologije proizvodnje (opreme, maina i
tehnologije). Od ova tri faktora zavisi organizaciona efektivonost. Dok efikasnost predstavlja odnos
ulaznih i izlaznih parametara preduzea.
I.2.3 TIP ILI VRSTA PROMENA
Vrste promena su promene ljudi, strukturne i tehnoloke promene. Vano je odrediti koja od ovih
oblasti je najbitnija za poetak promena. Svaka od ovih promena uticae i druge promene.
I.2.4 POJEDINCI POGOENI PROMENAMA
Uspeh promena umnogome zavisi od toga kako je prihvaen od strane pojedinaca jer su oni
najosetljiviji deo preduzea. U prirodi ljudi je da pruaju otpor na promene jer postoji odreen strah od
nepoznatog, jer se iz sigurnog ambijenta prelazi u nesiguran. Jedni e lako prihvatati promene, drugi
e na poetku pruati otpor ka istim ali e postepeno on opadati, dok e trei jako teko prihvatiti
promene. ako oni nisu sigurni u sebe i nemaju odreena znanja oni e do kraja pruati otpor jer e se
njihova nesposobnost posebno pokazati u nekoj novo nastaloj situaciji. Faze kroz koje prolaze
zaposleni su A odmrzavanje B Menjanje C Ponovno zamrzavanje. U odmrzavanju oni se
otvaraju ka novom nainu ponaanja dok se u zamrzavanju nauili novom ponaanju i ono je postalo
deo njih.
I.2.5 VREDNOVANJE PROMENA.
Vrednovanje ili evaluacija je peti inilac koji utie na uspeh promena. Menader mora unapred biti
sposoban da proceni ta e tano promena doneti preduzeu. Ako su zaposleni vie okrenuti ka
prolosti umesto budunosti i bitniji su im ciljevi odelenja nego ciljevi celog preduzea, to je alarm za
promene. Promena treba da donese veu profitabilnost kao i zadovoljstvo svih zaposlenih.
I.3. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA
Postoje 4 vrste promena a to su: tehnoloke, promena proizvoda i usluga, promene u strukturi i
promena ljudskih resursa. Jednostavnija podela je na tehnoloke promene, strukturne i promene ljudi.
Ako preduzee promeni organizaciju to ne mora uticati na tehnologiju ali e uticati na promene kod
ljudi.Ako se menja tehnologija to e izazvati i promene kod ljudi i i u organizacionoj strukturi. Dok
promena ljudi ne mora da utie na druge dve promene. Promene mogu biti: adaptivne, inovativne i
radikalno inovativne. Kod adaptivnih najmanji su trokovi, otpor na promene, i nesigurnost. To raste
kod druge dve vrste promena. Dilema koje se uvek namee jeste da li promene treba sprovesti
radikalno ili postepeno. Kod postepenih menja se samo deo organizacije, nove tehnologije se uvode
postepeno, napredak je stalan, proizvod se usavrava. Kod radikalnih menja se cela organizacija,
tehnologija se uvodi potpuno, napredak je nagli a uvode se potpuno novi proizvodi. Nagle promene
donose mnogo vee potrese i ok kod zaposlenih te ih treba sprovesti samo kada je to jedini nain za
spas organizacije.
I.3.1 TEHNOLOKE PROMENE
To su promene proizvodnih sredstava i tehnologija. One skoro uvek za rezultat imaju niu cenu
proizvoda i skraenje trajanja proizvodnje, tj one podiu efikasnost proizvodnje. U sluaju da se ove
promene odnose na promenu informatike infrastrukture to e doneti i bre odluivanje u svim
segmentima. Zbog informatizacije posebno je napredovalo i veliki broj malih preduzea, ali ujedno
donosi inajvei otpor ljudi ka tim promenama jer one esto dovode do potrebe novih viih znanja i
vetina zaposlenih. Zato je esto potrebno dokolovati kadar, struno ga usavriti i prekvalifikovati ga.
Uvoenje novih tenologija dovelo je do toga da je ivotni vek proizvoda umnogome skraen, takoe
nestaje i potreba za middle-level menaderima. One takoe utiu i na org. strukturu preduzea.
I.3.2 STRUKTURNE PROMENE
To su promene org strukture kompletnog preduzea ili nekog njenog dela odelenja ili pogona. One su
posledica razvoja preduzea. Postoji reorganizacija i organizaciona transformacija preduzea.
Reorganizacija je modifikacija postojee strukture bez krucijalnih izmena. Dok transformacija
predstavlja radikalne promene u organizaciji. Promena organizacije je esto uslovljena promenama u
top menadmentu ili neki pronalazak. Moderni tipovi organizaijce su plivajua org. organska,
inovativna org, i informatiki bazirana org. Kod ove poslednje raspon kontrole je preuzeo raspon
komunikacije, broj hijerarhijskih nivoa se smanjuje. Atomizovana organizacija je sastavljena od malih
jedinica koje su viestruko povezane pomou informatikih veza. Nekada hijerarhijski i funkcionalno
organizovana preduzea transformiu se u pltiko organizovana i procesno organizovana reduzea.

I.3.3 PROMENE ZAPOSLENIH

Podrazumevaju promene u vrednostima i vetinama svakog radnika organizacije. Alarm za ove
promene je nemotivisanost za rad i manjak znanja i vetina za obavljanje posla. Upravljanje ljudskim
resursima razmatra sledea pitanja: koga i na koje radno mesto treba premestiti, koja znaja nedostaju
zaposlenima. Za reenje problema koriste se dve metode, prva je struno osposobljavanje,
usavravanje i trening zaposlenih, a druga je prijem novog ljudstva u organizaciju. Kod sluaja
menadera najee se primenjuje metod prijema novog kadra. Na promenu ljudstva mnogo vie
utie promena org. strukture nego recimo promena tehn. procesa koja utie samo na ljude koji rade
sa konkretnom tehnologijom. U budunosti manji broj ljudi e biti zaposlen na puno radno vreme, to
e biti samo menaderi, naunici, dizajneri, tehniari, dok e ostali biti honorarci. Zaposleni su
najosetljiviji deo organizacije, pa e tako promene u ljudstvu u mnogome uticati na dotadanje
meuljudske odnose i dinamiku grupe.

I.3.4 PROMENE PROIZVODA I USLUGA

Oni e se menjati u sluaju kad su uzrok neefikasnosti preduzea, a glavni razlog za to je pad
prodaje, odnosno pad zainteresovanosti kupaca za njih. Do toga dolazi ako je cena proizvoda
nekonkurentna, ako dizajn vie nije moderan, ili kvalitet neodgovaraju, ako im je opao upotrebni
kvalitet ili ako je trite prezasieno tim proizvodom. U tom sluaju mogu se vriti manje promene na
proizvodu ili e se proizvesti potpuno novi u kom sluaju e se desiti promene i u odelenjima za
marketing, istraivanje i razvoj i proizvodnom odeljenju. Veoma je vano da se proizvod to pre i u
dobar tajming lansira na trite. Evidentno je sve vee skraivanje vremena izbacivanja novog
proizvoda da bi se izborilo sa konkurencijom i zadovoljile potrebe potroaa.

I.4. KLASIFIKACIJA PROMENA

Dele se na kontiunalne (stalne) i diskontinualne. Kontinualne mogu biti inkrementalne i adaptivne i
one menjaju neki deo org modela. Njima se bavi organizaciona nauka. Diskontinualne su radikalnije i
sveobuhvatne. Njima se menja itava struktura preduzea a nauka koja ih prouava je organizaciona
transformacija. Istraivanjem top menadment postaje svestan problema u org. zatim sledi faza
planiranja u kojoj se prikupljaju informacije potrebne za novo reenje, a kao poslednja je faza akcije u
kojoj se promene implementiraju. Intervencije koje se vre mogu biti u kadrovskim procesima i
kadrovskim resursima, tehnolokoj strukturi, i strateke koje se odnose na misiju preduzea.
Klasifikacija promene sa vri prema kriterijumima cilja promena, dubini i irini promena, sadraju
promena, brzini promena, vremenu promena.

I.4.1 KLASIFIKACIJA PROMENA PREMA CILJU

Proces planiranja poinje sa postavljanjem i formulisanjem ciljeva. Ciljevi su glavni pokretai
aktivnosti preduzea. Dobro odreeni ciljevi treba da budu motivacioni, odreuju procese ka
efektivnom i efikasnom radu, budu baza za dugorono planiranje, da su u skladu sa postojeim
vrednostima i ciljevima drutva, da budu realni. Cilj promena otrkriva i njihov uzrok. Dve su vrste org.
promena: org. adaptacija i org. razvoj. Adaptacija podazumeva proces menjanja osobina sistema i
ona smanjuje neizvesnosti o sistemu kao i spoljnim promenama koje deluju na njega. Ona
prilagoava organizaciju promenama u okruenju koje su i njen sam uzrok. Dok razvojna promena
inicirana od unutra. Org adaptacijom se vri prilagoavanje okruenju, podiu performanse i uloga
menadmenta je mala. dok kod org razvoja cilj je razvoj kompetencija i uloga menadmenta je velika.
Org adaptacija je proces prilagoavanja oveka radu i radnoj organizaciji te ima profesionalni i sociopsiholoki aspekt, i ona je stalni proces. Org. razvoj podrazumeva rast proizvodnog programa
izgradnju novih kapaciteta, prijem novih radnika sa ciljem vieg nivoa efikasnosti. Obe ove promene
imaju za cilj da stvore organizaciju sa sledeim karakteristikama: optimalno korisenje sredstava za
proizvodnju, stvaranje zdrave konkurencije, ima sistem plaanja koji stimulie radnike da poveaju
svoju produktivnost, stvara atmosferu koja podstie individualnu inicjativu, samokontrolu i
samopotvrivanje, moe da predvidi budue dpgaaja, omoguava spoj izmeu izvora informacija,
autoriteta i odgovornost za donoenje odluka. Jedna podela kae da postoje 4 podele promea i to
su:evolucija, revolucija, adaptacija i rekonstrukcija. Dok po Milosavljeviu to su: podeavanje,
adaptiranje, reorijentacija i ponovno kreiranje. One moraju da reaguju na promene u okruenjeu a u
njih spadaju:politiki, ekonomske, pravne, tehnoloke, finansijke, ekoloke itd.

I.4.2 KLASIFIKACIJA PROMENA PREMA KARAKTERU PROCESA

Faze koje obuhvata postupak uspene transformacija su: Stvaranje ideje za nove proizvode (izvori
ideja mogu biti istraivanja, zahtevi drugih preduzea ili drutva, struna literatura), analiza ideja,
pravljenje koncepta proizvoda i njegovo testiranje, razvoj strategije marketinga, poslovna analiza
ideja, razvijanje proizvoda, testiranje na tritu, komercijalizacija. Prema dubini dele se na plitke i
duboke tj inkrementalne i radikalne. Prema kriterijumu dele se na uske i iroke tj parcijalne ili
sveobuhvatne. Prema brzini dele se na evolutivne spore i revolutivne brze promene. Ove podele
su povezane. Recimo radikalne promene se obino sprovode vrlo brzo kroz niz dubokih i irokih
promena. Razlike izmeu evolucije i revolucije je u tome u kom vremenskom okviru se posmatraju.
Radikalne promene u intervalu od 5 godina u jednom preduzeu se smatra za evolutivne promene.
Dok radikalne promene citavog drutvau istom tom vremenskom periodu predtavlja revoluciju. Po
intenzitetu razlikuju se kontinualne i diskontinualne promene.
I.4.3 KLASIFIKACIJA PROMENE PREMA SADAJU
Prema sadraju org. se deli na tvrde-neformalne i meke-neformalne. Drugi kriterijum za podelu
sadraja organizacije je zavisnost izmeu statikih i dinamikih komponenti. Statike kompnete su
strukture dok su dinamike procesi. Parcijalne promene strukture odnose se na promene jednog ili
dva parametra u nekom delu org. Dok duboke-sveobuhvatne se odnose na promenu skoro svih
paramatera unutar strukture.
I.4.4 PERSPEKTIVA PROMENA I RAZVOJA
Perspektive org promena su: 1. Perspektiva organizacionog razvoja. Obuhvata teroije koje se bave
razvojnim i kontinualnim promenama . 2. Perspektiva organizacione adaptacije ukljuuje teorije koje
se bave kontinualnim promenama sa ciljem njene adaptacije. 3. Perspektiva organizacione
transformacije obuhvata teorije koje se bave diskontinualnim promenama bez obzira dali je njihov
pokreta prilagoavanje okruenju ili da je to razvoj.
4. Procesna perspektiva obuhvata teorije promena procesa bez obzira da li su one kontinualne ili
diskontinualne.
I.5. UPRAVLJANJE ORGANIZAC. PROMENAMA
Menader je taj koji upravlja promenama i on mora stvoriti dobre preduslove za njihovo sprovoenje i
da savlada otpore koji ga ekaju na putu implementacije. Otpori mogu biti induvidualni ali i
organizacioni. da bi se oni umanjili postoje razne strategij. Jedna je strategija participacija koja da bi
smanjila otpor ukljuuje i lanove organizacije u njihovo sprovoenje. Strategija edukacije se bazira
na komunikaciji i informisanju lanova o promenama koje slede. Strategija moi se bazira na prinudi
autoritetom koja je dobra samo na kratke vode. A postoji i strategija pregovora sa pojedincima o
njihovim potencijalnim problemima uzrokovanim promenama.
I.5.1 OTPOR PREMA PROMENAMA
Kod svake promene pojavie se otpor zaposlenih u manjoj ili veoj meri. Da bi se on prevaziao
menader mora pronai adekvatnu strategiju. Promena donosi nepoznatu situaciju u kojoj radnik
moe biti ugroen jer strahuje da e izgubiti mo ili ekonomsku sigurnost pa se zbog toga otpor i
pojavljuje. Radnici obino smatraju da je dotadanji nain rada bio dobar i da tu ne treba nita
menjati. dodatni problem je to su oni uglavnom nedovoljno ukljueni u promene, nemaju dovoljno
znanja o njoj, i oseaju se nemono da upravljaju svojom budunou. Najvei otpor stvaraju
kadrovske promene a posebno na starije radnike i one koji se hijerarhijski sputaju na nii poziciju.
Glavni uzroci otpora su. nesigurnost, mogui socijalni, ekonomski i gubici dotadanjeg uticaja,
zdruena opozicija, smetnje oko savladavanja novih znanja i vetina. Reakcije ljudi oko promena su
obino dve krajnosti, ili se povlae u sebe ili ulaze u otvorene konflikte i svae, a one se takoe
prenose i na privatan i porodian ivot radnika.
I.5.2 PROMENE I STRES
Menaderi osim to moraju da se trude da umanje otpore moraju da vode rauna i o stresu koji se
kod radnika pojavljuje kao mogua posledica. Stres je psihii i fiziki pritisak koji ovek osea kao
posleducu spoljnih faktora. Koliina stresa zavisi i od prirode samog zaposlenog, a u vakom sluaju
teti njegovom i produktivnou organizacije. Problemi koji nastaju kao posledica stresa su da radnik
moe oboleti od raznih drugih bolesti pa esto nee dolaziti na posao, on moe i da ga potpuno
nesposobi za rad, a postoji i mogunost da se on lanano prenese na druge. Zato menaderi moraju
da razumeju stres, prepoznaju ga blagovremeno, i pomognu zaposlenima da ga prevaziu. Stres ne
deluje linearno na produktivnost zaposlenog jer prenizak i previsok utiu da radnik daje slabe
rezultate, dok umeren stres deluje da radnik bude optimalno uinkovit. Ipake visok nivo stresa ipak
deluje negativnije na organizaciju nego prenizak. Stresori su svi inioci koji deluju na stres. da bi se
smanjio broj stresora treba raditi na stvaranju klime koju radnici odobravaju, stvarati zanimjlive
poslove i programe koji su vezani za karijeru radnika.

I.5.3 SMAJIVANJE OTPORA NA PROMENE

Menader mora pronai nain da se stres i otpor od promena kod zaposlenih svede na razumnu
meru. On to moe postii na sledee naine. Prvi je izbegavanje iznenaenja a on podrazumeva
blagovremeno informisanje zaposlenih o svim detaljima planiranih promena. Podsticanje razumevanja
promena je takoe bitno. Pitanja koja najvie mue zaposlene su, hou li izgubiti posao, uticaj,
autoritet i vlast koju imam, hoe li se produiti radno vreme,da li u podneti sve odgovornosti koje e
me ekati? Stvaranje svih preduslova je isto bitno za menadera, koji mora ozbiljno sprovoditi
promene da radnici ne bi pomislili da su to samo promene radi promena. Sprovoenje probnih
promena utcae na zaposlene da se kod njih smanji stres a menader moe uvideti neke mane kod
promena i uvidi prve reakcije radnika.

I.5.4 POSTUPAK IMPLEMENTACIJE PROMENA

Faze pri implementaciji najbolje je klasifikovao Paul a to je transakcioni model koji se sastoji od
sledeih faza: kocept razovja, formulisanje, detaljisanje, vrednovanje i instaliranje. Po Burkeu faze su
sledee: faza planiranja (odreivanje budueg znanja, priprema za promenu), faza upravljanja (
organizovanje timova, ukljuivanje lanova, pruanje povratne informacije, pravljenje simbola), faza
stabilizacije ( sistem nagraivanja i razmetaj uvara novog naina rada). Sve faze imaju podjednak
znaaj. Treba napraviti dobar presek stanja i prepoznati postojee probleme, a takoe i dobro
pripremiti sve zaposlene na predstojee promene.

I.5.5 KORACI U UPRAVLJANJU PROMENAMA

Tri su najvea problema u sprovoenju promenama, a to su: pruanje otpora promenama od strane
radnika, organizaciona kontrola prilikom prelaska iz postojeeg u budue stanje, i gubitak moi i vlasti
pojedinaca. Da bi se prevaziao otpor potrebno je motivisati zaposlene, za reavajne problema
kontrole treba osigurati dobro upravljanje uz konstantan nadzor pre, za vreme i posle sprovoenja
promene. A po pitanju moi treba promene odraditi odreenom dinamikom tako da bude prihvaenja
od strane centra moi. za motivisanje promena treba prvo odrediti gde lei nezadovoljstvo u
postojeem stanju i napraviti okruenje nezadovoljno tim stanjem. Takoe zaposleni se trebaju
ukljuiti u proces promena da bi ih lake i bre prihvatili. Takoe im treba dati dovoljno vremena da
prihvate promenu i po potrebi stimulisati njihovo eljeno ponaanje dajui im bonuse. Da bi se
dinamika dobro postavoa treba obezbediti podrku kljunih ljudi i grupa. Upoterbom simbola i jezika
tj. vetim i diplomatskim govorom moe se psiholoki delovati na zaposlene.

I.6. LIDERSTVO I ORGANIZACIONE PROMENE

Sprovoenje promena je najtea i najvanija odgovornost menadera i ono je sr upravljanja.
Promene su jedan od osnovnih elemnata liderstva. Lideri su nezadovoljni postojeim stanjem i
shvataju da su promene neminovne. Oni su svesni da se promene moraju sprovoditi kako na
stratekom tako i na operativnom nivou. Lideri dugorono analiziraju posledice promena i svrhu
postojanja organizacije oni odreuju koje su to vrednosti kojima treba teiti.
I.6.1 SADRAJ ORGANIZACIONIH PROMENA
Organizacion promena je svak promena koja podie efikasnost i efketivnost funkcionisanja na vii
nivo, ukljuujui i metode njihovog merenja. Promene podrazumevaju: promene u zadacima i
aktivnostima, promene u tehnologiji, promene u vrsti ureenja, u kulturi organizacije, promene u
ljudima, promene u rezultatima organizacije. Promene okoje se nemogu smatrati org. promenama su
recimo: promena cene, promena koritenog materijala, promena broja zaposlenih odlaskom na
privremno odsustvo, godinji odmor i drugo.
I.6.2 TIPOLOGIJA ORGANIZACIONIH PROMENA
Sa aspekta sa kojeg se promene posmatraju on mogu biti: strukturne, tehnoloke i bihevijoristike,
planirane i neplanirane, inkrementalne i transformacione. Strukturne se odnose na raspodelu
zadataka u skladu sa decentralizacijom. Tehnoloke se odnose na promene tehnologija i
organizacionoj podrci upravljanja proizvodnih sistema i kompjuterski integrisane proizvodnje.
Bihevijoristike se odnose na promene u ljudima, tj njihovom znanju i ponaanju, tj odnosu prema
radu, organizaciji i imovini. Inkrementalne su male i delimine promene iji efekti se pojavljuju posle
veeg broja promena. Za razliku od njih transformacione promene su krucijalne i obuhvataju ak i
misiju i strategije preduzea.

I.6.3 IZVORI ORGANIZACIONIH PROMENA

Izvori promena su rezultat opteg napretka i pojaane konkurencije u okruenju. Preduzee da bi bilo
iznad svoje konkurencije mora imati novi proizvod koji e svojom cenom i kvalitetom biti ispred drugih,
mora efikasno koristiti energiju, uvodi nove tehnologije, imati kvalitetan menadment i brinuti na
okolinu. Spoljanje promene imaju mnogo vei uticaj na preduzee od unutranjih. One ga teraju da
stalno menje svoje vizije, misije i identitet. Promene moraju krenuti od vrha organizacije i to mnogo
pre nego li doe do krize u funkcionisanju. Proaktivne promene su sve ee i one su uvek okrenute
ka budunosti i mere odnos efikasnosti i inovativnosti. One se ne pokreu na osnovu merenja
trenutnih performasni preduzea ve na osnovu projekcije budueg stanja. Da bi se promene
sprovodile efikasno i esto na vrhu lestvice mora stojati sposoban menader, koji e podsticati ostale
na promene i unositi takmiarski duh.
I.6.4 POSTUPAK SPROVOENJA ORG. PROMENA
Ako promena ne da oekivane rezultate kod zaposlenih e se pojaviti pesimizam i ogorenost, i
sumnja da sledee promene nee proi nita bolje. injenica je da se kod veine organizacija
promene mogu sprovesti uz prihvatljive trokove a pruiti osetno poboljanje. Pitanje je onda zato ih
dobar deo kompanija ne sprovodi kako bi trebalo. Jedan od razloge je to su menaderi odrasli u
dobu kada este promene nisu bile uobiajena stvar. Analizom uspenih promena dolazi se do
zakljuka da se one trebaju sprovesti u vie faza i to sa jakom motivisanou koja e pobediti
inertnost, i da one moraju biti pokrenute i podrane ne samo od strane top menadmenta ve i od
strane lidera.
II REININJERING POSLOVNIH PROCESA BPR
Ili BPR (Business Process reengineering) je novi pristup restrukturiranju organizacije. U danaanje
vreme telekomunikacija, informatike tehnologije, globalizacije, znanje je najvaniji resurs
organizacije. Na reininjerin utie i moderna podela aktivnosti u kompanijama na osnovni (core) biznis
i na (outsourcing) ostalih aktivnosti, tj angaovanje drugih kompanija koje e efikasnije i jeftinije
odraditi odreeni deo posla za matinu kompaniju. To je najvie karakteristika preduzea visokih
tehnologija. Na taj nain organizacije se umreavaju. Kod njih vreme lansiranja novih proizvoda je
veoma kratko to znai da e one proizvoditi samo one proizvode kod kojih mogu biti konkurentne na
tritu a ostala e proizvesti pomone kompanije.
II-1 POJAM I DEFINISANJE REINENJERINGA
Ono se pojavilo devedesetih godina prolog veka. Taj izraz prvi je upotrebio Majkl Hamer 1990
godine, i on se odnosi na procese tj na dizajniranje procesa. Pod njim se podrazumeva unapreenje
svakog procesa kao i upravljakih procesa. Reinenjering unosi nov pogled na promene kod kojih se
u centar stavljaju poslovni procesi. On podrazumeva zaokret u nainu miljenja, redizajniranje
poslovnih procesa, promena u pristupu reavanja problema, kreativan i dinamian pristup poslu,
ponovni poetak ako je potreban, orijentacija na kore biznis, sve to sa ciljem velikog poboljanja
kvaliteta proizvoda i usluga uz istovremeno smanjenje trokova. Poenta reinenjeringa je dobro
opisana u angdoti u kojoj je kralj odluujui imeu dva prosca za ruku njegove ki, postavio im
zadatak da e je dobiti onaj iji konj stigne poslednji na cilj. Posle dugo vremena i iscrpljenosti oni su
zastali i pitala mudraca za pomo. On im je obojici apnuo na uvo reenicu posle koje su oboje pojurili
na cilj. Ta reenica je promenite konje i tada je poela trka ko e tueg konja prvog odvesti na cilj ne
bi li protivnik tako izgubio bitku.
II-2 ZATO JE POTREBAN REINENJERING
Zato to novo vreme donosi nove izazove i probleme koji se moaju reavati na nove naine. Ti
problemi se u ogledaju u sve jaoj konkurenciji, globalizaciji, sve brim promenama i veom
neisigurnou, i sve zahtevnijim kupcima. Do brzih promena dolo je i mahom zbog brzog razvoja
informacionih tehnologija i telekomunikacija. Nekadanje krutne i rigidne strukture reininjeringom
postaju inovativne i fleksibilne. Sve se vrti oko kupca kojeg treba pridobiti za odreeni proizvod a sam
proizvod treba proizvesti tako da odgovara kupcima na svakom delu planete.
II-3 SUTINA REINENJERINGA
Sutina su procesi za razliku od poslovnih funkcija koje su nekada bile osnov redizajniranja. Procesni
pristup redizajniranju karakterie: ukljuivanje svih u proces odluivanja, izvravanje pojedinih faza
logikim redosledom, nestanak klasinih oblika kontrole zaposlenih, decentralizacija organizacije. Sve
se vie fokusira na osnovnu delatnost dok se ostale autsorsuju, a ciljevi se postavljaju visoko. Sutina
reinenjeringa se ogleda u fleksibilnosti, inovativnosti i promenama ispoetka, koje nikako ne
podrazumevaju otputanja i smanjenje borja zaposlenih. Dobri primeri uspenog reinenjeringa su
kompanije Pepsi, GE, i Motorola.

II-4 KARAKTERISTIKE REINENJERINGA

Osnovne su kreativnost, inovativnost, inventivnost, radikalne promene. Kreativnost znai pogled na
neku informaciju na nain na koi to drugi ne vide. Reininjering se zasniva na reinventivnosti, to
znai nov inventivan pristup promeni nekog procesa. On takoe podrazumeva i radikalan ili korenit
zaokret u preoblikovanju organizacije na neki potupno drugaiji nain. Promene se ne vre delimino
ili samo kozmetiki ve dramatino, jer se stremi dramatinom poboljanju poslovnih rezultata.
Razmiljanje mora biti orijentisano na procese a ne na zadatak, ljude ili posao kao to se radilo
unazad 200 godina, jer je i reinenjering ustvari proces. Tri osnovna stuba reinenjeringa su upravo
orijentacija na proces, dramatino poboljanje i radikalne promene. On prolazi kroz 5 faza, a to su:
stvaranjae vizije, poreenje sa najboljima u klasi, inovacija procesa, transformacija, kontrola i
praenje procesa koji su redizajnirani.

II-5 ORGANIZAC.IMPLIKACIJE REINENJERINGA

Posledica reinenjeringa su velike promene u kompletnoj organizaciji, a posebno u org. strukturi
preduzea. Poslovne funkcije preuzimaju ulogu poslovnih procesa koji postaju primarni. funkcionalna
odelenja zamenjuju procesni timovi. Pojedinci koji su bili kontrolisani dobijaju vei stepen autonomije i
postaju samostalni nosioci posla. Prosti poslovi se menjaju viedimenzionalnim koji podstiu
zaposlene. Kadar koji je sve potrebniji nije ie usko struan ve iroko obrazovan koji e biti
fleksibilniji. Radnici se nagrauju po ostvarenim rezultatima. Menaderi se sve manje bave kontrolom
a sve vie treningom i obukom radnika. Org. struktura postaje plia. Vano je napomenuti da
reinenjeringom objekat-procesi postaje subjekat, a subjekt-org.struktura postaje objekat. Procesi
dobijaju primarnu ulogu i oni su ok njih se okree cela transformacija.

II-6 NOSIOCI REINENJ. POSLOVNIH PROCESA

Vie autora dele slino razmiljanje o tome ko su nosioci reinenjeringa. To su: Poslovni odbor, tim za
reinenjering i lideri pocesa. Sve kree od poslovnog odbora koji je sastavljen od top menadera. Oni
kreiraju strategiju i prate njenu realizaciju. Oni takoe kreiraju i viziju, otklanjaju sve prepreke na putu
implementacije, analiziraju rezultate rada timova. Tim za reinenjering ini 5 do 10 lanova koji su
mahom unutranji a mahom spoljanji lanovi. Prednost spoljanjih lanova je da oni objektivnije
sagledavaju probleme i pojave, kod njih nepostoje lini interesi u procesu reinenjeringa, imaju
dovoljno usmerenog znanja i vetine za sprovoenje reinenjeringa, imaju bolji oseaj za perspektivu.
Ako se pak previe oslanja na spoljnje lanove posledice mogu biti: manjak podele odgovornosti
izmeu lanova, neuju se dovoljno ideje zaposlenih, nemogunost zaposlenih da daju dovoljan
doprinos celom procesu.

3.1. POJAM I DEF. ORG.STRUKTURE

Struktura predstavlja sastavni ujedno i najvaniji deo svake organizacije.Organizaciona struktura
preduzea ne predstavlja statian ve dinamian element org. Koncept upavljanja promenama
podrazumeva da se uoavaju i uvode promene u org. strukturi preduzea, proizvodnoj i trinoj
strategiji, strategiji razvoja, nainu upravljanja, korienju kadrovskih i drugih resursa, uvoenju i
korienju znanja, obuavanju ljudi i dr.Org. struktura preduzea prati ciljeve preduzea, a oni
proizilaze iz strategije razvoja preduzea.Svrha org. strukture je da se poistigne koordinacija napora
ka zajednikom cilju kroz oblikovanje strukture zadataka i relacija autoriteta.Proces organizacionog
strukturiranja moe se opisati preko: podele rada, grupisanja ili homogenizacije poslova i delegiranja
autoriteta

3.2. ELEMENTI ORG. STRUKTURE

Elemente org. strukture ine sl. elementi:#Org. materijalnih inilaca(obuhvata org. materijalnih
inputa(sirovina) kao i org. opreme).#Org. ljudskih inilaca(svi problemi vezani za ljude, izbor i
popunjavanje radnih mesta, socijalizacija ljudi u radnoj sredini).#Raslanjavanje zadataka(podela
ukupnog zadatka na posebne i pojedinane)#Org. upravljanja i menadmenta(obuhvata problematiku
org. upravljanja i org. menadmenta kao i ostalih meusobnih odnosa)#Org. vremenskog
redosleda(obuhvata istraivanje vremenske usklaenosti svih inilaca proizvodnje i itavog toka
proizvodnje i poslovanja)

3.3 IZGRADNJA ORG. STRUKTURE

Izbor odgovarajue vrste org. strukture preduzea predstavlja jednu od najvanijih odluka
preduzea.Prema klasinoj teoriji organizacija bi trebala da bude organizovanaodozgo prema
dole(top down) ali postoje i drugi naini organizovanja preduzea kao to su:odozdo prema
gore#Kombinovani pristup koji podrazumeva istovremeno strukturiranje org. preduzeaodozgo
prema dole i odozdo prema gore#Strategija klina koja podrazumeva da promene u org. poinju sa
srednjeg nivoa menadmenta#Strategija veeg broja nukleusa koja podrazumeva da org. promene
poinju zapoinju istovremeno i na razliitim nivoima i u razliitim delovima preduzea. Ono to je
najvanije kod izgradnje org. strukture jeste to da se izgradi kvalitetna org. struktura koja mora
obezbediti ostvarivanje ciljeva organizacije:optimalnu podelu rada, punu panju kljunim funkcijama u
org., racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustva i specijalistikih znanja, zaposleni moraju da rade u
efikasnim timovima...

3.4 FORMALNA I NEFORMALNA ORG.

Formalna org. struktura javlja se kao rezultat procesa org. izgradnje i ona predstavlja sutinu svake
organizacije. Formalnom org. strukturom je unapred utvren raspored poslova i sistem meusobnih
veza u odreenoj organizaciji. Formalna org. struktura je propisana i slubeno utvrena. Formalnom
org. strukturom se:Utvruju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u preduzeu#Spajaju inioce
rada u ue i ire grupe od radnih mesta preko pogona ili odeljenja do nivoa preduzea#Odreuje
status ljudi u organizaciji tj. Odnos izvrnih i rukovodeih radnih mesta i propisuju pravila i norme
ponaanja u organizaciji. Za razliku od formalne u svakom preduzeu postoji i stvarna(objektivna)
organizaciona struktura.Do raskoraka izmeu formalne i stvarne org. strukture dolazi usled promene
svakog od elemenata org. strukture zato je mnogo tee prepoznati u svim njenim aspektima
neformalnu organizaciju.Neformalna org. struktura je skup relativno trajnih odnosa meu ljudima u
organizaciji koji su se razvili tokom njihovog zajednikog rada a deluju na formalne ciljeve
organizacije.Neformalna organizacija ja spontano formirana grupa ljudi koji zajedniki deluju radi
nekih identinih ciljeva.U svakoj formalnoj organizaciji postoje odreen broj neformalnih
grupa.Neformalne grupe se s obzirom na motive formiranja dele na:Interesne(one koje nastaju kao
rezultat prirode posla koji obavljaju lanovi grupe)#Prijateljske(najee rezultat zajednikog druenja
lanova organizacije izvan preduzea). Za razliku od formalne org. koja je svsna koalicija, neformalna
je spontana.

3.5 SLOENOST, FORMALIZACIJA I CENTRALIZACIJA

Org. struturu svakog preduzea oreuju tri kljune dimenzije:Sloenost-pod sloenou org.
podrazumeva se nivo horizontalne i vertikalne diferencijacije u org.Horizontalna predstavljaodelu
zadataka u org. na razliite podzadatke na istom org. nivou tj. Podelu zadataka po irini org..Moe biti
ua i ira zavisno od toga da li je formiran manji ili vei broj org. jedinica na istom org. nivou.
Vertikalna predstavlja podelu org. po dubini. Dublja je ona org. koja ima vei broj nivoa manadmenta
od top do najnieg nivoa.#Formalizacija- je jedna od kljunih dimenzija org..Pod fomalizacijom org.
podrazumeva se stepen propisa org., odnosno nivoa standarda, pravila i procedura kojima je
odreeno funkcionisanje org. kao i ponaanje lanova org.#Centralizacija- preduzea mogu da budu
manje ili vie centralizovana odnosno decentralizovana.Pojmovi centralizacije i decentralizacije imaju
razliito znaenje i podrazumevaju mesto odnosno nivoe odluivanja u preduzeu.

3.6.1 MODEL FUNKC. ORG. STRKTURE

Funkc. Org. struktura je takva vrsta org. strukture kod koje se podela rada u preduzeu kao i
grupisanje i povezivanje poslova, kao i formiranje org. jedinica, obavlja prema odgovarajuim
poslovnim funkcijama u preduzeu.Sa stanovita broja funkcionalanih org. jedinica moe se govoriti o
tri osnovna modela funk. Org. strukture:Poetni-karakterie injenica da je broj formiranih
funkcionalnih org. jedinica u preduzeu manji od broja poslovnih funkcija#Standardni- karakterie
injenica da je u njemu broj formiranih funkcionalnih org. jedinica jednak broju poslovnih funkcija.To
znai da se za obavljanje poslova svake poslovne funkcije organizuje osebna org. jedinica.#Razvijeni
model- karakteria injenica da je u njemu broj formiranih funkcionalnih org. jedinica vei od broja
poslovnih funkcija, to znai da je za obavljanje poslova neke ili nekih poslovnih funkcija na prvom
nivou podele i grupisanja zadataka, formiran vei broj funkcionalnih org. jedinica.

3.6.2 MODEL PROCESNE ORG. STRUKTURE

Procesna org. struktura zasniva se na osnovu radnog ili poslovnog procesa kao kriterijum za
formiranje org. jedinica ili radnih timova, umesto na poslovnim funkcijama.Procesna org. struktura na
odeen nain otklanja slabosti i rigidnosti funkcionalne org. strukture batom svojom procesnom
orjentacijom, ime unosi fleksibilnost i dinamiku u funkcionalnu org. strukturu. U osnovi procesne org.
strukture je procesna orjentacija koja okuplja ljude iz pojedinih poslovnih funkcija u procesne timove
koji obavljaju odreene funkcije u konkretnom poslovnom i radnom procesu.Prednosti procesne org.
strukture ogleda se u ekonominom nainu oblikovanja radnih procesa kao i u skraivanju vremena
potrebnog za obavljanja nekog posla

3.6.3 MODEL DIVIZIONE ORG. STRUKTURE

Diviz. Org. struktura se javlja kao posledica rasta i razvoja preduzea koja su ekspanzijom na nova
trita,kao i usmeravanjem na odreene kategorije kupaca, neophodno bila primorana da menjaju
staru strukturu, tradicionalnu funkc. Org. strukturu novim oblicima i modelima org..Imamo tri osnovna
oblika diverzione podele preduzea:Podela prema proizvodima#P. prema teritoriji#P. prema
korisnicima/potroaima. Osnovni znaaj ove org. strukture je objedinjavanje poslova veeg broja ili
dela poslovnih funkcija po proizvodima, geografskim podrujima, ili razliitim kategorijama
potroaa

3.6.4 MODEL PREDMETNE ORG. STRUKTURE

Predmetna org. struktura je takva vrsta org. strukture kod koje se podela rada u preduzeu,
grupisanje srodnih i slinih poslova kao i formiranje niih org. jedinica obavljaju prema proizvodima
ili uslugama.Proizvodna org. struktura primenie se u velikim preduzeima sa irokim raznovrsnim
asortimanom proizvoda iji se proizvodi proizvode na razliitim proizvodnim linijama, po razliitim
tehnologijama i koji su namenjeni razliitim kupcima ili su im tehnika i tehnologija prodaje
razliiti.Prednost primene predmetne org. strukture preduzea ogleda se u tome to su proizvodne
jedinice daleko sosobnije da odgovore na zahtve iz okruenja, trine i tehnike prirode, takoe
prednost ovog modela je u tome to su sve proizvodne odnosno poslovne aktivnosti oslovnih odruja
pod upravom, kontrolom i voenjem jednog menadera.A najvea prdnost se ogleda u tome to ona
omoguava maksimalnu panju svakom pojedinom proizvodu to predstavlja i ujedno najbolji nain
za razvoj i unapreenje tog proizvoda.Njene slabosti se ogledaju u paralelnom obavljanju poslova
pojedinih funkcija, poveanju trokova, tedenciji slabljenja centralnih slubi a jaanju divizionih
jedinica pa u oteanoj kontroli divizionih jedinica sa vrha organizacije.

3.6.5MODEL TERITORIJALNE ORG. STRUKTURE

Teritorijalna org. struktura je takva vrsta org. strukture kod koje se podela rada u preduzeu pa
grupisanje i povezivanje srodnih ili slinih poslova i osnivanje niih org. jedinica obavlja prema
geografskim podrujima ili teritoriji.Ova org. struktura primenjuje se kada preduzee deluje na veem
geografskom podruju, on je posebno pogodan za kompanije sa ogranienom linijom
proizvoda.Prednost teritorijalne org. strukture vidi se u tome to ona i najveu organizaciju ini niskom
i relativno plitkom, bez duboke hijerarhije, sa malim brojem menaderskih nivoa.Teritorijalna odnosno
geografska org. struktura u praksi organizacije preduzea ee e biti prisutna kao dodatna odnosno
naknadna org. struktura pojedinih poslovnih funkcija u preduzeu, a u prvom redu prodaje.

3.6.6 MODEL STRUKTURE ORJENTISANE POTROAIMA

Org. struktura orjentisana potroaima je takva vrsta org. strukture kod koje se podela rada u
preduzeu i grupisanje kao i povezivanje srodnih ili slinih poslova i formiranje uih org. jedinica
obavljaju prema grupama potroaa odnosno kategorijama kupaca.Ovaj tip strukture primenie se
u velikim preduzeima koja posluju sa mnogo razliitih proizvoda, koji su namenjeni razliitim
kategorijama potrooaa.Ovim modelom org. strukture najdirektnije se podrava naelo modernog
biznisa koje se izraava u maksimalnoj orjentaciji prema kupcima, na taj nain svaka kompanija oja
eli da ima sigurnu budunost mora tome da tei.

3.6.7 MODEL PROJEKTNE ORG. STRUKTURE

Projektna org. struktura predstavlja privremenu org. formu i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju
jednog odreenog zadatka odnosno projekta.Bavljenje projektnom org. namee potrebu da se
definie projekat.To je svaki zaokruen, ceo, sloen poduhvat ije se karakteristike i cilj mogu
definisati, a koji mora da se ostvari u odreenom vremenu pa zahteva koordinaciju napora nekoliko
slubi odnosno zaposlenih radnika u tim slubama.Razlikujemo: Jednokratne projekte - pojavljuju se
jednom ili veoma retko vie puta na isti nain izvoenja i projektne procese#Projektne procese koji
se:ponavljaju vie puta zaredom, slini su po nainu izvoenja, zahtevaju neki ustaljeni nain
voenja. Projektna organizacija moe da bude:Nestalana ako se radi o jednokratnim
projektima#Stalna ako se radi o projektnim procesima.Projektnu organizaciju karakterie orjentacija
na zadatak, na izvrenje zadatka i to u granicama predvienih trokova projekta i u predvienom
vremenu za realizaciju projekta.

3.6.8 MODEL MATRINE ORG. STRUKTURE

Matrina org. struktura javlja se kao nova vrsta organizacione strukture u kojoj se maksimalizuju
dobre strane a minimalizuju slabosti funkcionalne i proizvodne strukture.Matrina org. struktura
koristie se u onim situacijama kada se organizacijom istovremeno mora zadovoljiti nekoliko
zadataka, odnosno kada strategija preduzea zahteva maksimalizaciju nekoliko dimenzija
istovremeno.Matrina forma organizacije pogodna je i za preduzea koja istovremeno rade na veem
broju projekata.U matrinoj organizaciji na jednoj strani postoji projektna org. struktura a na drugoj
funkcionalna organizaciona struktura.Njihovim meusobni,m ukrtanjem dobijamo matricu pa zato i
naziv matrina organizacija za ovaj oblik organizacije.Ova org. struktura uvodi se u preduzea da bi
se otklonile slabosti iste projektne org. i na taj nain dolo do fleksibilnije organizacije.Za matrinu
org. karakteristino je da je dualna(dvostruka)odgovornost lanova projektnog tima koji su odgovorni i
projektnom menaderu i menad. Funkcionalne org. jedinice u koju su stalno organizaciono
rasporeeni.Prednost ovog modela je u naglaenoj fleksibilnosti,pojaanoj koordinaciji,poboljanoj
komunikaciji,veoj motivisanosti zaposlenih dok su slabosti ovog modela pojaana mogunost
konflikata zbog dualne odgovornosti lanova, sporije odluivanje i poveanji trokovi zbog dvostrukog
menadmenta.

3.6.9 MODEL HIBRIDNE ORG. STRUKTURE

Hibridna org. struktura je oblik organizacije u kojem se na istom organizacionom nivou kombinuju
funkcionalne i multidivizione koponente.Sve poslovne funkcije obavljaju se zajedniki , zajedno na
nivou preduzea za potrebe svih njegovih delova, dok se ostali poslovi tih istih funkcija obavljaju u
okviru pojedine divizione jedinice.Korist od ovog modela ogleda se u njegovoj ekonominosti
obavljanja odreenih operacija, koje se organizuju na nivou preduzea kao celine, a za potrebe svih
njegovih divizionih jedinica.

3.6.10.MODEL MEOVITE ORG. STRUKTURE

Model meovite org. strukture se javlja u multidivizionoj org. stukturi u kojoj se meaju dve ili vie
vrsta divizionih jedinica na istom org. nivou.Najee su situacije u praksi modelovanja org. strukture
preduzea one u kojima se primenjuju razliite kombinacije organizacionih struktura.Te strukture
mogli bismo nazvati meovitim organizacionim strukturama.U literaturi se za meovite org. strukture
uptrebljava i naziv konglomeratska organizacija.Organizacijona struktura preduzea nije statina ve
dinamina.Sa rastom i razvojem preduzea menja se i njgova organizaciona struktura, koja postaje
kompleksnija i poprima karakteristike meovite organizacione strukture.
3.6.11MODEL INOVATIVNE ORG. STRUKTURE
Model inovativne org. strukture predstavlja strukturu koja ubrzava transformaciju istraivakih i
razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane za proizvode i trite.Inovativna struktura je dualna
struktura u kojoj su odvojeni inovativni i operativni deo preduzea.Inovativni deo se sastoji od
razvojnih timova razliitih profila, iji je osnovni zadatak da pronalaze nove ideje i razrauju
inovacijone projekte.Inovativni deo se smatra centrom trokova.Operativni deo nosilac je zavrnih
aktivnosti.U ovom delu se operacionalizuju nove ideje, programi i projekti.U operativnom delu
favorizuje se efikasnost.Glavna prednost ovog modela jeste to to se njime poveava strateka,
strukturna i operativna efikasnost preduzea.Osnovni problem u inovativnoj strukturi predstavlja
uspostavljanje veze izmeu inovativnog i operativnog dela.

IV.NAJPOZNATIJI MODELI UPRAVLJANJA

Dileme u vezi izbora modela, tehnika I pristupa postoji zbog postojanja raznovrsnih kola, napr.
Sociologija i psihologija org,. ekonomika, politike nauke itd, zbog izbora prirodne ili racionalnosistemske perspektive, a i zbog veliine poduhvata jer su odreene teorije testirane samo u
podklasama. Koncept upravljanja promenama podrazumeva sistemski pristup u prihvatanju i
sprovoenju promena u svim delovima preduzea.
IV.1.LEWINOV MODEL
On objanjava povezanost izmeu ljudi i okoline pomou teorije polja. ovekovo ponaanje zavisi od
linosti i klime, u odnosu na okolinu u kojoj ivi. Po njemu preduzee mora prvo da se odmrzne, da se
pripremi za promene, da se uvedu promene I da se na kraju zamrzne. Faza odmrzavanja se sastoji
od tri procesa: sazrevanje svesti o moguim izvorima promena(identifikacija uzroka promena,
podsticanje nezadovoljstva postojeim stanjem), stvaranje vizije novog stanja preduzea(kreiranje
vizije od strane lidera pa irenje meu ostalima) i stvaranje koalicije za promene I njeno
jaanje(ocena mogunosti lidera, izbor agenata promena). Faza promena deli se na pripremu za
uvoenje promena(odreivanje plana, formiranje tima), neposredno uvoenje promena (ciklusi
promena, revizija poetnog plana), kao I savladavanje otpora promenama( identifikacija otpora, izbor
strategije savladavanja istog). Faza zamrzavanja je u stvari pretakanje novog ponaanja u normu.
Odvija se kroz faze isticanja povezanosti izvrenih promena i uspeha org., ocene obavljenog posla i
obezbeivanja nastavka promena.
IV.2.SITUACIJSKI MODEL UPR. PROMENAMA
Reenje org. problema zavisi od toga koliko interna org. struktura i procesi u org. odgovaraju njenom
okruenju.Faktori koji se uzimaju za definiciju situacije su veliina, tehnologija, okruenje ili potreba
lanova org. Model funkcionisanja org. uspostavlja relacije izmeu varijabli kao to su
situacijske(okruenje i situacija u kojoj org. funkcionie), strategijske(sadre org.ciljeve, stil
upravljanja), strukturalne varijable(neka vrsta skeleta org.), varijable ponaanja, ocene funkcionisanja
i modelske varijable.
IV.3.KOTTEROV MODEL
8 FAZA:razvijanje svesti o neophodnosti promenama, formiranje snane koalicije za pokretanje
promena, definisanje strategije, komuniciranje za ostvarenje vizije promena, angaovanje zaposlenih
za iroku akciju na realizaciji vizije, stvaranje kratkoronih uspeha, konsolidacija postignutog I
institucionalizaicija novih postupaka. Greke po njemu su preputanje prekomernom zadovoljstvu,
propusi u formiranju dovoljno mone vodee koalicije, potcenjivanje snage vizije, podbaaj
komuniciranju vizije, doputanje preprekama da blokiraju novu viziju, propusti u vezi kratkoronih
vizija, prevremena objava pobede I promene koje nisu usaene u org. kulturu.
IV.4.MODEL UPR. PROMENAMA 7S
Odgovarajuim pristupom preduzee se menja ali i zadrava sopstvene specifinosti. 7 kljunih
faktora se uzimaju u obzir I to: struktura (treba formirati odgovarajuu org. strukturu radi sprovoenja
promena), strategija (definisanje strategije radi ostvarivanja ciljeva), sistem (inf, sistem i sistem
kontrole i planiranja, vrednovanja itd), stil( kako upravlja vrhovni menader i rukovodstvo) vetine(
vetine po emu je firma posebno poznata), kadrovi (razvoj, obuka,rasporeivanje kadrova) kao I
zajednike vrednosti (predstavljaju svaiji cilj i donose zajedniku korist svima).
IV.5.WILSONOV MODEL
Org.prilagoavanje u dve faze izmenjenim uslovima u okruenju. Prva faza generisanja ideja a druga
implementiranje reenja.Poveanje stepena org.diferencijacije poveava se broj novih ideja i oteava,
smanjuje implementaciju ideja. Deo otpora se stvara nesvesno, a drugi svesno.
IV.6.OPTI MODEL UPRAVLJANJA PROMENAMA
Koristi se za istraivanj, dijagnozu I sprovoenje reenja u upravljanju promenama. Faze su:
prikupljanje podataka, analizu istih, identifikaciju reenja, planiranje delovanja i praenje I kontolu
odvijanja planiranih aktivnosti.Primenjuje se kod razvoja pojedinaca, grupe i org.
IV.7.LAWRECE I LORSCHOV MODEL
Formalna struktura odreene org. I zavisnost od specifinosi okruenja utie na izbor upr.
promenama. Raznovrsnost relevantnih uticaja iz okruenja utie na raznovrsnost org. delova i dovodi
do tekoe u upravljanju a da bi doli do uspeha, rezultata, neophodno je uvesti dodatne mehanizme
koordinacije(poseban tab).

IV.8.BECKARD HARRISOV MODEL

Promene=nezadovoljstvo postojeim stanjem *eljeno budue stanje*put prema buduem stanju i sve
to mora da bude vee od trokove promene.
IV.9.BEEOV MODEL KRITINOG PUTA
Kritian put promena obuhvata sledee aktivnosti: Mobilisanje energije za promenama kod
zaposlenih, razvijanje vizije, prihvatanje da je vizija prava i irenje istog na sva odeljenja, definisanje
formalnih sistema i struktura kojima se promena osigurava i praenje odvijanja promena i planiranje
reakcija na eventualne probleme.

IV.10. LEVITTOV MODEL

Org. sistem u obliku dijamanta sa 4 glavne komponente, zadatak, ljudi, tehnologija I struktura.
Komponente su povezana i promena kod jednih izaizva promenu kod drugih. Zadatak je svrha
org.,ljudi su kadrovi koji rade zadatke, tehnologija je oprema i alati, a struktura je tok posla,
komunikacija.

IV.11.KHANDWALLIN MODEL
Model odnosa okruenja i org.Mehanizmi za redukciju neizvesnosti su: kod pojedinca informacije,
vertikalna integracija proizvodnih I trinih faktora kao strukturalna forma redukcije i tehnokratski
mehanizmi. Org. integracija se isto deli u dva segmenta: pojedinac(cilj je poboljanje klime),
strukturalna integracija(obuhvata uvoenje tabova za koordinaciju), tehnoloka integracija(uvode se
mehanizmi planiranja i kontrole).
IV.12. MODEL KONTIGENCIJSKOG UPR. PROMENAMA
Stilovi upravljanja zavise od situacija kao to su kolika je posveenost zaposlenih odluivanju o
promeni, imaju li zajednike ciljeve, menaderi i zaposleni dali su informisani i kompetentni, koliko
vremena imaju za promene? Opti model koji se odnosi na uee zaposlenih u odluivanju poev
od autokratskog, gde zaposleni neznaju nita, preko toga da se zaposleni samo informiu ali ne
odluuju, pa preko faze da i zaposleni su ukljueni u konsultacije,pa do faze gde se vode i diskusije I
tako se donose odluke, do faze uesnikog odluivanja gde menader delegira odluku.
IV.13.INKSONOV MODEL
Grupe dimenzija gde je bitan redosled je:-org. situacija, formalna org. struktura, oekivanje I
percepcija uloge pojedinaca, ponaanje. Svaka klasa objanjava sledeu i u odnosu na predhodnu je
podreena. Okruenje i situacija u kojoj org. funkcionie odreuje org. situaciju, a uloga pojedinca se
ogleda u formalizaciji radnih mesta, od svakodnevne rutine, potrebe za novim znanjem i od svesti
pojedinaca. Razlikuje se stvarno ponaanje i kognitivno ponaanje na radnom mestu.
IV.14.WEISBORDOV MODEL
Komponente org. modela koji predstavljalju mogua problematina mesta u org. koja treba analizirati
su: -svrha(u kom smo poslu, i dali su org. ciljevi jasni) struktura(kako se deli posao)
nagrade(zadatak i nagrada za to iz ugla menadera i radnika) mehanizmi koji su od
pomoi(tehnologija) veze(upravljanje konfliktima i tehnologijama) Na sredini modela je centralni blok
-vostvo- koji odrava blokove u ravnotei.
IV.15.FRIEDLANDER BROWNOV MODEL
Humano-procesni(koncentrie se na ljude I org.procese) i tehno-strukturalni(koncentrie se na
tehnologiju I org. strukturu) pristup se kombinuje u cilju ispunjenja ciljeva organizacije i htenja ljudi.
Neophodna je kombinacija razliitih pristupa u oblikovanju org.
IV.16.DENINGOV MODEL
Daje prikaz odnosa org. sa okruenjem, to utie na razvoj odgovarajue org. gde je glavni cilj da org.
preivi, sa mnotvo drugih ciljeva. Model analizira aktivnost rukovodilaca i rukovoenje shvata kao
proces. Koji usaglaava potrebe org. i pojedinaca, kontrolie, sakuplja podatke i anlizira uporeenjem
rezultata sa planom. Okruenje se sastoji od dva dela I to opte i deo koji je vezan za odreeno
preduzee u vidu konkurencije, strukture trokova i industrije. Otpor prema promenama oekuje se
bez obzira u kom delu se desi promena jer su delovi povezani.

IV.17.NADLER TUSHMANOV MODEL

Org. je otvoreni sistem na koji okolina utie preko ulaza u sistem, i preko svojih izlaza org. utie na
okolinu. Ulaz se deli na okruenje, resursi, istorija I strategije, izlaz se deli na funkcionisanje sistema,
ponaanje grupe, i veze izmeu grupe i pojedinaca. Proces transformacije ine ljudi, zadaci,
org.struktura I veze izmeu pojedinaca i grupe, kao i neformalna org. Model se zove i model
podesnosti jer po njima sistem mora prvo da se identifikuje, da se odredi priroda kljunih komponenti
ulaza i izlaza i onda se dijagnostikuje stanje podesnosti izmeu komponenti ulaza i izlaza.
IV.18.TICHYJEV TPC MODEL
Model orijentisan na promenu i sastoji se od: -spoljanje sredine(ulaz, okruenje, istorija, resursi), pa
kroz misiju, strategiju se dolazi do upravljanja org. procesima kroz zadatke u propisanoj mre,
strukturi org. gde sa org. procesima ljudi mogu da dijagnostifikovaju probleme. Najznaajniji sistemi
za dijagnosticiranje org. su tehniki, politiki I kulturni sistem.
IV.19.HPI MODEL
Model Holandskog pedagokog instituta je zatvorena strategija u kojoj je odgovornost klijenta I
projektanta zajednika, a uspeh zavisi od meusobne saradnje I motivisanosti. U prvoj fazi
konsultant razgovara sa malom grupom zaposlenih, a u drugoj se formira koncepcija budunosti i to
se operacionalizuje u treoj fazi. U etvrtoj fazi prave se planovi i pripremaju se eksperimentalne
situacije a zadnja faza je realizacija org. promena. Strategija uvoenja org. promena moe biti
odozgo-nadole, odozdo-nagore, bipolarna strategija, klin ili multinukleus strategija.
IV.20.BURKE-LITWINOV MOD UPR.PROMENAMA
Povezuje org. performanse i promene, otvoreni sistem je sa ulazom, transformacijom i izlazom.
Litwinov org.model u centralni deo modela je org.klima, na ta utiu org. i psiholoke varijable. U
njihovom modelu ulaz je blok spoljne sredine, a izlaz je blok performanske pojedinca i organizacije.
Model obuhvata ceo sistem za ta se vezuje misija, grupe, za ta se vezuje org. klima, i pojedince, za
ta se vezuju potrebe i vrednosti i motivacija.
IV.21.MANAGERIAL GRID MODEL
Prvi korak je odmrzavanje, pa pokretanje promena I zamrzavanje kao kod Lewina. Pravila vezana za
model su: promene se moraju desiti u svakom delu org,. rukovodstvo vodi promene, a svi saradnici
uestvuju, za sprovoenje promena koriste se sistematske metode i analize, svaki cilj se istrauje i na
operativnim nivoima, a ne samo globalno i za uspeh potrebno je ii po sledeim fazama: individualno
uenje, formiranje timova sa razvijenim odnosima, strateko planiranje, uvoenje i sprovoenje
idealnog modela kao I sistematska ocena i kritika ostvarenih rezultata promena. Razliiti stilovi
rukovoenja od cantry cluba, leernog do autoritativnog, I timskog rukovoenja tee ka sredini gde je
teorijska ravnotea stila rukovoenja.
IV.22.GREINEROV MODEL
Polazi od distribucije moi u organizaciji. Ako je mo koncentrisana na vrhu, onda i promene treba
zapoeti sa vrha, ako je mo iscepkana svuda promene su mogue ako svaki deli org. i pojedinac
pokuava da doprinese tim promenama. U prvom sluaju saradnici alarmiraju vrh, koji moe da
reaguje ili pak da zatvori oi, ako reaguje onda se u drugoj fazi otkrije se problem, u treoj se trai
reenje, koji se prihvata kroz akcije, u etvrtoj fazi se eksperimentie sa novim reenjem, u petoj se
prihvata nova praksa. Prva i druga faza odgovaraju Lewinovoj prvoj fazi odmrzavanja, trea, etvrta i
peta fazi promena, a esta zamrzavanju.
IV.23.MODEL PLANIRANIH PROMENA
Daftov model od etri faze: a.identifikacija sila koje izazivaju promene, su spoljanje(kupci,
konkurencija, tehnoloki razvoj, meunarodno trite) i unutranje(akcije menadera u vezi razvoja
kompanije, uvoenja novih tehnologija, poboljanja efikasnosti proizvodnje).b. uoavanje potreba za
promenama posao menadera koji treba postojee I eljene rezultate da uporede uz neprekidno
istraivanje i analiziranje. c.pokretanje promena je najvanija faza koja obuhvata podsticanje procesa
istraivanja i kreativnosti u org. U ovoj fazi potrebni su pronalazai, koji rade na razvijanju novih ideja,
kreativni ljudi, promoteri ideja, sponzori I kritiari. D. Sprovoenje promena- tu se javlja otpor od
strane zaposlenih zbog linih interesa, nedostatka razumevanja i poverenja u svrhu promene. Otpor
moe da se smanji sa analizom sila koja pokreu promene i sile koje koe promene, kao i
korienjem selektivnih taktika sprovoenja promenama, u vidu komunikacije sa zaposlenima,
obrazovanjem i ukljuivanjem zaposlenih u uvoenju promena.

V.1.MOTIVACIJA I MOTIVATORI
Ljudske potrebe su primarne(voda, vazduh) i sekundarne (samopotovanje, ljubav). Motivacija je
lanana reakcija jer na osnovu potreba dolazimo do ciljeva to svara napetost, a konano
ostvarivanje ciljeva oseamo zadovoljstvo. Okruenje u kojem ivimo utie na nivo sekundarnih
potreba kao i na lanac potreba-elja-zadovoljstvo.
V.1.1. SLOENOST MOTIVACIJE
Istovremeno ljude vode sloeni i ponekad razliiti motivi. Motivatori su stvari koji utiu na ponaanje
ljudi. Menaderi moraju nai motivatore koje e navesti ljude da rade uspenije. Motivacija je tenja
da se cilj ispuni, a zadovoljstvo je oseaj zbog ispunjenosti odreenog cilja. Zadovoljstvo je znai
posledica. Menaderi moraju da motiviu zaposlene za promenama i da oni budu uvereni da su
promene neophodne i za njih i za organizaciju. Energiza za promenama mora da postoji i kod
radnika, ali ne sme da se nametne. Ljudi su inertni ne primaju informacije iz spoljanjeg sveta i zato
menaderi moraju da dokazuju zato su promene bitne i ta e se desiti ako se promene ne dese.
V.2.MOTIVACIJA: ARGAREPA I TAP
Snani motivatori su i dalje nagrada i kazna. Nagrada je novac ali ne sme da dobija svako bez obzira
na ostvarenje rezultata. Kazna u obliku straha, u smislu straha od otkaza ili smanjena premije, i dalje
postoji i ne sme da bude zanemaren.
V.3.MODEL PONAANJA LJUDI U ORG. :TEORIJA XiY
Razvio Daglas McGregor.Osnovno pitanje je kako menaderi vide sebe u odnosu na druge.
X:"tradicionalne predpostavke o ljudskoj prirodi. Ljudi su odbojni prema radu i zato ih treba terati i
kontrolisati i treba im pretiti kaznama. Y:posao je prirodna stvar za oveka, ljudi imaju samokontrolu,
ele da se iskau i kreativni su. Prva teorija je pesimistika a druga je dinamika. Uspean menader
treba da prepozna sposobnost ljudi i na osnovu toga da prilagoava ponaanje. Ipak je to samo
teorija i u razliitim situacijama razliite teorije su uspene.
V.4.TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA
Psiholog Maslow je potrebe posmatrao hierarhijski od najnieg ka najvieg. 1.fizioloke potrebe,
2.potreba za sigurnou od fizike opasnosti, i od straha, 3.potreba da ljudi budu prihvaeni, 4.da
budu potovani, to znai da raste i nivo samopotovanja, 5.potreba za samopotvrivanjem, vrh
postizanje onoga to je neko sposoban da postane. Zakljuiemo da kada se jedna grupa potreba
zadovolji, prestaje da bude motivator.
V.5. MOTIVACIONO-HIGIJENSKI PRISTUP MOTIVACIJI
inioci higiene kao to su meuljudski odnosi,status i sigurnost posla jeste da izazivaju
nezadovoljstvo, ali nisu motivatori. Njihova prisutnost ne motivie u smislu izazivanja zadovoljstva, ali
ako ih nema dolazi do nezadovoljstva. Druga grupa su motivatori koji su povezani sa sadrajem
posla, kao na pr.napredovanje, razvoj i priznanje na poslu.Prva grupa ne motivie ljude, a druga da i
zato izaziva oseaj zadovoljstva. Zato sadraj posla mora do bude poboljan, a to je zadatak
menadera.
V.6.MOTIVACIONA TEORIJA OEKIVANJA
Psiholog Vroom, kae da ljudi moraju da veruju u cilju promena i neophodno je da vide sebe u
ostvarivanju ciljeva. Motivacija ljudi je odreena vrednou koju pridaju rezultatu svojih napora
pomnoeno sa pouzdanou. (Pritisak = valencija*oekivanje) Pritisak je jaina motivacije oveka,
valencija jaina preferencije oveka prema rezultatu, a oekivanje verovatnoa da e ono to radimo
voditi do eljenog cilja. Valencija moe da bude i napredovanje i pare i bonus itd.Ljudi su motivisani
sa tri vrste oekivanja: 1.uloeni napor dovodi do eljenog cilja, 2. rezultatima dolazimo do nagrada,
3. oekivanje da e nagrada biti neto vredno napora. Zaposleni moraju da shvate da org.
Promenama dobijaju i oni.
Po teoriji jednakosti motivacija zavisi od dve vrste odnosa: 1.odnos izmeu uleenog napora i
nagrada. Mora da bude pravedan. 2. odnos izmeu uloenog napora i nagrada zaposlenog u
uporeenju sa drugim zaposlenima, kolegama. A) Strategija i metodi razvijanja nezadovoljstva
postojeim stanjem. Ljudi treba da shvate da ono to nije dobro treba menjati, treba ih informisati o
tome, i otkloniti strah. Realno stanje org. mora da se saopti, da su svesni koji su trendovi u
okruenju, stanje sa konkurencijom, i upoznavanje sa realnim performansama organizacije (najbolje
uporeenje sa drugima), ak nemoraju da postoje problemi ali zbog anse da se radi bolje razvoj org.
je opravdan. Zaposleni treba da oseaju krivicu ako promene ne ele. Ljudi od promena oekuju
pozitivnost.

Vroomova teorija
Ljudi imaju individualne potrebe, razliito od org. ciljeva, ali se ti ciljevi mogu uskladiti.
Porterov i Lawlerov model
Oslanja se na teoriju oekivanja. Iznos uloenog napora zavisi od vrednosti nagrade srazmerno sa
energijom uloeno od strane pojedinca.
V.7.TEORIJA PRAVEDNOSTI
Moivacija je vea ako je nagrada pravedna. Rezultat pojedinca mora biti srazmeran sa uloenim
trudom, naspram rezultata drugih i inputa koje ulau drugi.
V.8. TEORIJA POJAAVANJA
Kae da radnici mogu biti motivisani pravilnim oblikom radnog okruenja i nagradama na nain da im
kazna daje negativne rezultate. Analiziraju radnu sredinu, ispravljaju greke, pomau ljudima,
informiu radnike o problemima koje i njih tiu.
V.9.McCLELANDOVA MOTIVACIONA TEORIJA POTREBA
Ljudi imaju potrebe za moi, ele da budu voe, nastupaju, raspravljaju se. Drugo je da su ljudi deo
grupe, imaju potrebu za povezivanjem, a tree je da elja za uspehom postoji skoro kod svih. Ciljevi
su visoki, ali realni. Preduzetnici imaju veliku potrebu za postignuem i za moi,ali malu potrebu za
povezivanjem.
V.10.POSEBNA MOTIVACIJSKA TEHNIKA
Novac je najvaniji motivator, znai i status i mo. Mlaima je novac vaniji, starijima moda ne toliko.
Novac ima smisla ako se temelji na pojedinanom postignuu. Participacija je isto motivator, jer svaki
radnik voli da bude pitan. Zanimljiv pristup motivaciji je i program kvaliteta radne sredine.
V.11.OBOGAIVANJE POSLA
Radnicima se omoguava pri obogaivanju posla da u posao se ugradi vei oseaj izazovnosti.
Radnik bira metodu rada, redosled i brzinu, odgovoran je za ono to radi, informacije daju i dobijau o
svom radu i o kompaniji, ukljueni su u menjanje radne sredine.Velike kompanije koje su koristile tu
metodu zadovoljne su, ali tehnologija ne daje mogunost obogaivanju, niti trokovi. Radnici nekada
radi sigurnosti posla nisu spremni da obogate posao, i oseaju da im je to nametnuto a ne njihova
elja.Organizacija mora da razume ljude i njihove elje. Manje zahtevni ljudi sa malo vetina ele
sigurnost i platu.
V.12.SISTEMSKI I SITUACIONI PRISTUP UPRAVLJANJU
Motivacija ljudi svakako zavisi od organizacione klime. Sredstva i nain sa kojima menaderi stvaraju
okruenje za postignue prava je sutina upravljanja. Vana grupa tehnika motivisanja na promene je
komunikacija sa zaposlenima. Verbalna kom. moe biti direktna i indirektna. Sastanci su isto vani
periodino i na vie nivoa. Informacije se prenose u biltenima, analizama itd. Tehnika komunikacije je
i ubeivanje zaposlenih, ali zahteva mnogo vremena.
Neverbalna komunikacija je ponaanje menadera u svakodnevnom radu, to zaposleni posmatraju i
prate. Simbolika komunikacija je jezika sa metaforama, priicama, legendama. Ako se odreeni
rituali ukinu u preduzeu isto alje signal zaposlenima da je promena neophodna. Materijalni simboli
alju poruku svetu i zaposlenima. Prodaja skupih slubenih vozila, ukidanje proslava itd.poruka da su
promene neophodne.
Zaposlenima treba izlagati objektivne inf. u vezi firme u vidu sastanaka, prezentacija, anketa,
benchmarking analiza, i fokusirane analize to vre sami zaposleni i stime postaju sagovornici
promena. Posebna tehnika motivisanja zaposlenih su timovi i timski rad, kao to su seminari za
rukovodioce, radionice za radnike i nie strunjak. Druga tehnika mot. je promena sistema ocena i
nagraivanja, kao i nagraivanje onih koji u ranoj fazi prihvate promene, i korienje pilot projekta kao
nain da se vidi da su promene potrebne i uspene.
VI.ORGANIZACIONE PROMENE I RAZVOJ
Pitersovi princiji promene se odnose na naslee org. kao to je neizvesnost sadanjeg vremena,
brzina ivljenja, podeljeno trite, kvalitet usluga, promena sa velikih giganata na male firme,
umreavanje firme je ve prisutno i potrebno. Org. razvoj je metod koji olakava promene i razvoj
strukture i procesa ljudi i tehnologije. Ljudi pruaju otpor zbog linih interesa, nerazumevanja namera,
razliite procene i niske tolerancije prema promeni. Edukacijom, ueem, davanjem olakica kada se
uvode promene, pregovaranjem, manipulacijom pa ak i zaplaivanjem moe da se minimalizuje
otpor.

VI.2.TRENIRANJE MILJENJA KOJE JE POTREBNO ZA PROMENU

S time zaposleni olakavaju primenu promena, ljudi gledaju na cilj isto, prihvataju cilj org., ljudi
razmiljanjem o promenama mogu da izgrade kapacitete za promenu, kompanija promenom sistema
nagraivanja menja nain miljenja zaposlenih.
VI.3.MODEL ZA UPRAVLJANJE PROMENOM
Na firmu konstantno deluju sile, to treba prepoznati i menader treba da odabere tehniku za
promenu, strategiju za promenu, da ugrade promenu i nadgledaju proces i rezultat promene.
Povratna petlja mora da postoji zbog brzog reagovanja na greke, ali i zbog toga to ni jedna
promena nije konana. U dinaminom okruenju jedino je sigurna nama promena.
VI.4.STIMULATIRI SILE ZA PROMENOM
Spoljne sile su konkurencija sa novim proizvodima, poboljavanje konk.usluga, ukusi se menjaju,
promene u kvalitetu i kvantitetu ljudskih resursa moe isto diktirati promene u firmi. Promena
tehnologije, kompjuteri i brz prenos podataka sa robotima donele su revoluciju u nainu proizvodnje.
Promena okruenja, meunarodnog trita, razvijanje konkurencije(Japan,Korea,Tajvan) i opta
svetska globalizacija deluju na promene. Unutranje sile su vezane za procese i ljude.Kvarovi, zadaci
koji nisu izvreni zbog nedobijanja naredbe, loa komunikacija, nizak stepen morala, odsustvo sa
rada dovodi do potreba za promenama.
VI.5.PREPOZNAVANJE POTREBA ZA PROMENOM
Informacije koje dolaze iz baze firme i od konkurencije pomau menaderima da prepoznaju silu koje
trae promenu. Proces promena je u stvari kontrolna delatnost firme, jer promenom se ispravljaju
odreeni stvari u firmi. Izvetaji, podaci, budet omoguuju da se otkriju sile za promenu.
VI.6.DIJAGNOSTIKOVANJE PROBLEMA
Vri se preuzimanjem odgovarajuih akcija od strane iskusnih i samokritinih menadera.
Informacijama iz izvetaja, ad hoc inf. tehniki problemi mogu se lako otkriti, ali problemi u
meuljudskim odnosima zahtevaju ire analize. Davanjem dijagnoze moraju se i ciljevi definisati, kao i
rezultat promena.
VI.7.STIMULATIORI ALTERNATIVNE TEHNIKE PROMENA
Strukturne promene- obino slede promene u strategiji. Poboljanje proizvodnje, formalne strukture je
cilj. Promene u prirodi posla se dese uvoenjem novih maina i metoda rada to dovodi do
pojednostavljenja rada. Uveanje posla znai da se povea broj zadataka koje treba obavit da se
smanji monotonija kod radnika. Tehnika promene je i promena odnosa meu zaposlenima na liniji
gde je cilj da se obezbedi sistem podrke, jednokratno ili trajno. Promene u sociotehnikim sistemima
znai da se pobolja veza izmeu tehnologije, strukture i modela socijalnog ponaanja u odeljenjima.
VI.8.MENJANJE LJUDI
Obuka ljudi u vezi poboljanja vetina, i znanja, kao i obuka menadera u vezi kontrole i
komunikacije, kao i shvatanja nezadovoljstva kod radnika. Obuke se odnose i na stilove rukovoenja.
VI.9.FOKUS MENADMENTA
Menaderi treba da dozvole da uesnici promena planiraju promenu, izaberu promenu, podele inf.o
promenama, minimaliziraju iznenaenja, nagrade inicijatore i one koje prvi prihvataju ideju itd. Trening
osetljivosti je tehnika kojom se radnicima podie svest o sebi samima i o uticaju koji imaju. Grupa
menadera sa trenerom se sastaje van radnog mesta i vodi sastanak bez dnevnog reda, i ui se na
linim iskustvima. Promene proistekle iz treninga ostljivosti treba da se upotrebe u org.svrhe.
Graenje tima kao sledea tehnika promene ukljuuje jednu grupu, koja radi na problemu koji dotie
njene lanome. Problem se dijagnostikuje, razlozi koji su doveli do problema se otkriju, nae se
reenje koje se i primenjuje, a ljudi za to vreme se zbie. lanovi grupe moraju imati poverenje, da
zavise jedni od drugih, i razlog za postojanje grupe mora da postoji.
Planiranje ivota i karijere znai procenu dosadanjeg ivota, formulisanje ciljeva i plana karijere u
smislu kad i ta treba da se dostigne. Planiranje ivota i karijere radi se zajedno.
VI.10.TEHNOLOKA PROMENA
Nove maine, roboti, kao i nove tehnike. Roboti kao tehnoloka sila, izazivaju kod radnika otpor i
strahove. Inteligentni kao i glupi roboti se sve vie koriste zbog pada cena istih. Za konkurentnost
roboti su neophodni. Uvoenjem novih tehnologija menja se i org. struktura preduzea koja odgovara
toj tehnologiji. Uvoenje robota dovelo je do promene u raspodeli rada, do poboljanja uslova rada,
do potreba za vetinama nadzora, do vee plate, i do boljeg poloaja onih koji rade.

VI.11.REAKCIJAPREPOZNAVANJE OGRANIAVAJUIH USLOVA

Izbor tehnike promene zavisi od dijagnostikovanog problema, ali i od odreenih uslova koji trenutno
postoje. Klima u rukovodstvu znai stil rukovoenja, kao prirodu poslovnog okruenja. Menaderi
moraju da prihvate promenu ili pak da budu neutralni. Formalna org. mora biti kompatibilna sa
izabranom promenom. Org.kultura isto mora biti u harmoniji sa promenama jer ako nije moe se
oekivati otpor.
VI.12.REAKCIJA STRATEGIJA ZA PROMENU
Izbor strategije za sprovoenje promena ima posledice na konaan rezultat. Menadment moe da
izabere jednostrani pristup gde se izdaje zapovest, ili pristup podeljenog rukovoenja gde se ukljuuju
miljenja svih lanova na svim nivoima. Delegirano rukovoenje preputa rukovoenje grupama
saradnika. Najbolje je podeljeno rukovoenje jer otpor stie od onih na koje se odnose promene.
VI.13.REAKCIJA PRIMENA I RAZVOJ
Primena promene ima dve dimenzije vremensku i domen. Sistemski programi procene pomau da se
vidi da li se isplati vriti promenu. Vremenski plan je odabir odgovarajueg vremena da se promena
sprovede, a domen je odabir mere promena. Domen zavisi od strategije. Promena se moe uvesti i
nivo po nivo po fazama. Unutranji kriterijumi procene su povezani sa bazom programa. Spoljni
kriterijum se odnosi na efikasnost zaposlenih pre i posle promene. Reakcija uesnika bazira se na
oseaj zaposlenih koji su pogoeni promenama.
VI.14.PREGLED KLJUNIH TAAKA
Org.razvoj je metod za lake promene i razvoj strukture, procesa, ljudi i tehnologija. Zaposleni pruaju
otpor zbog linih interesa, nerazumevanja i nedostatka poverenja. Edukacijom se otpor smanjuje, kao
i umeanou, davanjem olakica, dogovorima i usklaivanjem elja.Prouavanje org. promena se
vri u koracima: unutranje i spoljanje sile utiu na reakciju i prepoznaje se potreba za promenama.
Drugi korak se dijagnostikovanje moguih problema, pa sledi izbor tehnike sprovoenja promena,
donosi se odluka o strategiji i tehnici koje e se koristiti. Ta promena se primenjuje u narednom
koraku i procenjuje se na kraju. Tehnike kojima se menja struktura znae promene u vezi prirode
posla, tehnika gde se ljudi menjaju ukljuuju trening osetljivosti, graenje tima i planiranje ivota.
Tehnike za promenu tehnologije ukljuuju primenu npr, robota. Strategije mogu biti unilateralne,
delegirane i podeljene.
VII.1.TRANSFORMISANJE ORG. ZATO SU PREDUZEA NEUSPENA
U vremenu kojem ivimo promene su neophodne, brze i krupne.J. Koter kae da ljudi uglavnom gree
u:1. Preputanje prekomernom samozadovoljstvu Menaderi ostale zaposlene guraju u promene,
potcenjuju injenicu da je ljude teko naterati da se rtvuju, a kriza se ne vidi u poetku, nego u fazi
kada je kasno reagovati. Reenje je u tome da se ljudima da mali podsticaj, neke treba progurati jer
bez dodatnog napora promene se nee desiti. 2.Propusti u formiranju dovoljo mone vodee koalicije
U uspenim transformacijama vodei tim dejstvuje zajedno, ima reputaciju i liderski kapacitet.
Moan rukovodilac radi sprovoenja promena mora da ima saradnike oko sebe i zajednikom
energijom vode promene.3. Potcenjivanje snage vizije- bez toga nema uspene transformacije, jer
vizija budi energiju koja je neophodna za realizaciju ciljeva.4. Podbaaj u komunikaciji vizija,
kratkorone rtve uvek postoje, ljudi nevide korist od promena a komunikacija mora da bude
dosledna, a ne prazna pria.5. doputanje preprekama da blokiraju novu viziju zaposleni se oseaju
nesposobnim za sprovoenje promenama.6. propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha, ljudi su
nestrpljivi i nije loe kratkorono ih nagraditi.7.Ljudi su skloni da objave pobedu prevremena posle
prvog znaajnijeg poboljanja performansi.8. promene koje nisu vrsto usaene u kulturu kompanije,
potrebno je vremena i izbor pravog rukovodioca iji stil rukovoenja oznaava i klimu u org. od ega
zavisi kultura u org.
VII.2.VOENJE PROMENA U OSAM FAZA
Osnovni uzrok ubrzanja promena je globalizacija svetske privrede. Koraci su sledei:-razvijanje svesti
o neophodnosti promene, stvaranje vodee koalicije, oblikovanje vizije i strategije, komuniciranje
vizije promene, osamostaljivanje zaposlenih za akciju, ostvarivanje kratkoronih uspeha,
konsolidovanje ostvarenih prednosti pokretanja daljih promena, usaivanja novih pristupa u kulturu.
Menadment je niz procesa koji omoguavaju da komplikovan sistem ljudi i tehnologije funkcionie
bez problema. Planira budet, organizuje i obezbeuje kadrove i kontrolie probleme.Liderstvo je niz
procesa koji definie kako treba da izgleda budunost i usmerava ljude u pravcu te vizije. Utvruje
pravac, usmerava ljude, motivie i inspirie.Liderstvo moe da razbije birokratsku strukturu u
organizacijama, koje pruaju otpor promenama.

VII.3.1 RAZVIJANJE SVESTI O NEPHODNOSTI PROMENA

Potreba tera ljude na promene, a firme profit, plata i uspeh.Tehnoloke promene su stalne, i firma
mora da se prilagoava. Moe da se radi o firmi koja propada i o firmi koja je na prvom mestu, ali
promene su neophodne i zahtevaju rtve i potrebnu saradnju.
VII.3.2 IZVORI SAMOZADOVOLJSTVA
Razlozi koje dovode do samozadovoljstva su:- nije postojala vidljiva kriza, sastanci su se odvijali u
bogatim prostorijama sa naglaavanjem uspenosti, menaderi su sebe oenjivali visokom ocenom,
iri cilj preduzea niko nije video samo uske funkcionalne ciljeve, iz eksternih grupa podaci nisu
dolazili do ljudi.
VII.3.3. PODIZANJE NIVOA SVESTI O NEOPHODNOSTI PROMENE
Zahteva da se otklone izvori samozadovoljstva ili da se to minimalizuje, dopusti se da se osea
posledica greaka, eliminiu se oigledni primeri izobilja, definisanje takvih ciljeva koji bez promena
ne mogu se ostvariti, ire se izvori informacija, iskrenije se razgovara o problemima firme, i svima se
daje do znanja ta donosi budunost, i o nagradama koje slede sa iskoriavanjem mogunosti.
VII.3.4 ULOGA KRIZA
Vidljive krize pomau u shvatanju neophodnosti promena. Ne treba saekati da kua gori, nego u
dobra vremena isto treba priati o problemima, i potencijalnim mogunostima. Pravi lideri kreiraju
vetake krize.
VII.4.STVARANJE VODEE KOALICIJE
Vodea koalicija moe da bude fabriki pogon, kao i proces razvoja novih proizvoda ili ak i sam vrh
org. Vodea koalicija obrauje vie informacija za krae vreme.
VII.4.1 OKUPLJANJE VODEE KOALICIJE
U vodeoj koaliciji mora da poseduje pozicionu mo, strunost, kredibilitet i liderstvo. Liderstvo je
najbitnije zbog vizije. Nedostatak liderstva se reava dovoenjem ljudi sa strane, unapreenjem onih
ljudi koji mogu da budu lideri i ukljuivanjem onih rukovodioca koji inae retko preuzimaju ulogu lidera.
Veliina uspene koalicije, zavisi od veliine firme.
VII.4.2. OSOBINE KOJE TREBA IZBEGAVATI
Ljude sa velikim egom i one koje stvaraju nepoverenje treba izbegavati. Isti ti ljudi mogu da budu
motivisani i inteligentni ali ih treba drati podalje od tima na mestima npr.viih rukovodilaca.
VII.4.3 STVARANJE PRODUKTIVNOG TIMA
Timski rad se bazira na poverenje. Ako u nizu aktivnosti u kojima tim uestvuje postoji meusobno
razumevanje, potovanje i briga tim e biti uspean. Gradnja poverenja odvija se i van firme kroz
zajednike aktivnosti sve u cilju stvaranja zajednikog cilja.
VII.5.KULTURA PROMENA
Po ovoj teoriji najvea prepreka za promene je kultura, prvo treba promeniti norme i vrednosti to je
teko, jer se prvo menjaju postupci ljudi pa kako vreme prolazi ljudi vide vezu izmeu novih
postupaka i poboljanja performansi. Promena poinje u ranoj fazi ali tek posle primene u praksi i na
kraju ciklusa moemo rei da se i kultura promenila.
VII.6.1 UVEK PRISUTNA PROMENA
U svetu globalne ekonomije i dinaminog okruenja promena moe da bude uspena ako je nivo
samozadovoljstva nizak. Svest o neophodnosti promena mora da bude na visokom nivou. Sistemi
obrade informacija moraju biti savremeni, podaci o potroaima, konkurenciji, zaposlenima,
tehnolokom razvoju moraju biti svima raspoloivi. Povratne inf. o performansama su neophodne.
VII.6.2.TIMSKI RAD
U svetu koji se brzo kree timski rad je neophodan jer pojedinac nema vremena ili strunosti da
obradi sve informacije.U budunosti promena na vrhu kompanije birae se iz jezgra tima, a ljudi
velikog ega, koji su smrt za timski rad bie eliminisani.
VII.6.3.LJUDI KOJI STVARAJU VIZIJU
Lideri su ljudi koji stvaraju i umeju da prenose vizije na druge. Menaderi se uglavnom bave statusom
kvo, a lideri promenama.Lideri ue celog ivota, razvijaju se na radnom mestu. Uspene org. 21.veka
vie treba da lie na inkubatore liderstva.

VII.6.4.OSPOSOBLJAVANJE
Izvodljivo je sa manje slojevitom hijerarhijom, manje birokratskom nainom rukovoenja. Menaderi
vieg nivoa treba da se koncentriu na liderstvo, a prema niem nivoima potrebno je da delegiraju
menaderske odgovornosti.
VII.6.5DELEGIRANJE I MENADMENT
Delegiranjem odgovornosti menadmenta, firma moe da utedi, da prua informacije, i da
manevrie. Osposobljeni slubenici uspeno se nose sa menadmentskim zadacima.
VII.6.6 NEPOTREBNA MEUSOBNA ZAVISNOST
U strano promenjivom svetu neophodno je brza i jeftina koordinacija rada pojedinaca. Uspne org.
e eliminisati meusobne veze koje nisu bitne.
VII.6.7PRILAGODLJIVA KORPORATIVNA KULTURA
Grupna norma i zajdniki vrednosti ne moraju biti barijera za promenu. Kultura treba da ceni uspene
rezultate.
VII.7.1 MENADERI 21.VEKA
Liderska sposobnost se razvija uenjem kroz ceo ivot. Razvijanjem sposobnosti i spremnosti za
uenjem bitno je za uspeh pojedinca i org.
VII.7.2.KONKURENTSKA SPOSOBNOST
Pored line istorije, snaan takmiarski nagon I uenje kroz ceo ivot, kaoi vetine I sposobnosti
dovode do uspenosti. Bitan je i potencijal za suoavanje sa sve sloenijom globalnom ekomonijom.
Loe vreme ne sme da dotue dobrog lidera i vizionara, nego da ui na grekama.
Snaga akumuliranog linog razvoja utie na razvijanje liderske sposobnosti. U 21. veku org. e biti
primorane da ue, kao i sve vei broj pojedinaca. ovek koji ui celog ivota spreman je da istera
sebe iz zone udobnosti, realno vidi svoje potencijale, trai miljenje drugih, slua i otvoren je preme
idejama sa tolerancijom. Uspene karijere 21. veka bie dinaminije nego pre jer uenje je
sveobuhvatno. Neprijatne posledice promene niko ne voli, zato uz izraenim liderstvom, proces
transformacije se lake savlada. Skok u budunost je neophodan, a zbog straha ljudi nemaju jasnu
sliku o 21. veku. Ljudi koji se trude da prihvataju promene imaju oseaj da rade ono to je ispravno za
njih za porodicu i za org.

I.1.1 TA JE TO UPRAVLJANJE PROMENAMA

I.1.2 ODNOS PROMENA I OKRUENJA ORGANIZ.
I.1.3 PROMENA KAO PRELAZ IZ SADANJEG U BUDUE
STANJE
I.1.4 ODNOS STABILNOSTI I PROMENA
I.1.5 KO IMPLEMENTIRA UPRAVLJANJE PROME.
I.2. INIOCI KOJI UTIU NA USPEH PROMENA U
ORGANIZACIJI
I.2.1 INICIJATOR PROMENA
I.2.2 ODREIVANJE TA TO TREBA DA SE PROMENI
I.2.3 TIP ILI VRSTA PROMENA
I.2.4 POJEDINCI POGOENI PROMENAMA
I.2.5 VREDNOVANJE PROMENA.
I.3. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA
I.3.1 TEHNOLOKE PROMENE
I.3.2 STRUKTURNE PROMENE
I.3.3 PROMENE ZAPOSLENIH
I.3.4 PROMENE PROIZVODA I USLUGA
I.4. KLASIFIKACIJA PROMENA
I.4.1 KLASIFIKACIJA PROMENA PREMA CILJU
I.4.2 KLASIFIKACIJA PROMENA PREMA KARAKTERU
PROCESA
I.4.3 KLASIFIKACIJA PROMENE PREMA SADAJU
I.4.4 PERSPEKTIVA PROMENA I RAZVOJA
I.5 UPRAVLJANJE ORGANIZAC. 5.1 OTPOR PREMA
PROMENAMA
I.5.1 OTPOR PREMA PROMENAMA
I.5.2 PROMENE I STRES
I.5.3 SMAJIVANJE OTPORA NA PROMENE
I.5.4 POSTUPAK IMPLEMENTACIJE PROMENA
I.5.5 KORACI U UPRAVLJANJU PROMENAMA
I.6. LIDERSTVO I ORGANIZACIONE PROMENE
I.6.1 SADRAJ ORGANIZACIONIH PROMENA
I.6.2 TIPOLOGIJA ORGANIZACIONIH PROMENA
I.6.3 IZVORI ORGANIZACIONIH PROMENA
I.6.4 POSTUPAK SPROVOENJA ORG. PROMENA
II REININJERING POSLOVNIH PROCESA BPR
II-1 POJAM I DEFINISANJE REINENJERINGA
II-2 ZATO JE POTREBAN REINENJERING II-3 SUTINA
REINENJERINGA
II-4 KARAKTERISTIKE REINENJERINGA
II-5 ORGANIZAC.IMPLIKACIJE REINENJERINGA
II-6 NOSIOCI REINENJ. POSLOVNIH PROCESA
3.1. POJAM I DEF. ORG.STRUKTURE
3.2. ELEMENTI ORG. STRUKTURE
3.3 IZGRADNJA ORG. STRUKTURE
3.4 FORMALNA I NEFORMALNA ORG.
3.5 SLOENOST, FORMALIZACIJA I CENTRALIZACIJA
3.6.1 MODEL FUNKC. ORG. STRKTURE
3.6.2 MODEL PROCESNE ORG. STRUKTURE
3.6.3 MODEL DIVIZIONE ORG. STRUKTURE
3.6.4 MODEL PREDMETNE ORG. STRUKTURE
3.6.5MODEL TERITORIJALNE ORG. STRUKTURE
3.6.6 MODEL STRUKTURE ORJENTISANE POTROAIMA
3.6.7 MODEL PROJEKTNE ORG. STRUKTURE
3.6.8 MODEL MATRINE ORG. STRUKTURE
3.6.9 MODEL HIBRIDNE ORG. STRUKTURE
3.6.10.MODEL MEOVITE ORG. STRUKTURE
3.6.11MODEL INOVATIVNE ORG. STRUKTURE
IV.NAJPOZNATIJI MODELI UPRAVLJANJA
IV.1.LEWINOV MODEL
IV.2.SITUACIJSKI MODEL UPR. PROMENAMA
IV.3.KOTTEROV MODEL
IV.4.MODEL UPR. PROMENAMA 7S
IV.5.WILSONOV MODEL
IV.6.OPTI MODEL UPRAVLJANJA PROMENAMA
IV.7.LAWRECE I LORSCHOV MODEL

IV.8.BECKARD HARRISOV MODEL

IV.9.BEEOV MODEL KRITINOG PUTA
IV.10. LEVITTOV MODEL
IV.11.KHANDWALLIN MODEL
IV.12. MODEL KONTIGENCIJSKOG UPR. PROMENAMA
IV.13.INKSONOV MODEL
IV.14.WEISBORDOV MODEL
IV.15.FRIEDLANDER BROWNOV MODEL
IV.16.DENINGOV MODEL
IV.18.TICHYJEV TPC MODEL
IV.19.HPI MODEL
IV.20.BURKE-LITWINOV MOD UPR.PROMENAMA
IV.21.MANAGERIAL GRID MODEL
IV.22.GREINEROV MODEL
IV.23.MODEL PLANIRANIH PROMENA
V.1.MOTIVACIJA I MOTIVATORI
V.1.1. SLOENOST MOTIVACIJE
V.2.MOTIVACIJA: ARGAREPA I TAP
V.3.MODEL PONAANJA LJUDI U ORG.XIY V.4.TEORIJA
HIJERARHIJE POTREBA
V.5. MOTIVACIONO-HIGIJENSKI PRISTUP MOTIVACIJI
V.6.MOTIVACIONA TEORIJA OEKIVANJA
V.7.TEORIJA PRAVEDNOSTI
V.8. TEORIJA POJAAVANJA
V.9.McCLELANDOVA MOTIVACIONA TEORIJA POTREBA
V.10.POSEBNA MOTIVACIJSKA TEHNIKA
V.11.OBOGAIVANJE POSLA
V.12.SISTEMSKI I SITUACIONI PRISTUP UPRAVLJANJU
VI.ORGANIZACIONE PROMENE I RAZVOJ
VI.2.TRENIRANJE MILJENJA KOJE JE POTREBNO ZA
PROMENU
VI.3.MODEL ZA UPRAVLJANJE PROMENOM
VI.4.STIMULATIRI SILE ZA PROMENOM
VI.5.PREPOZNAVANJE POTREBA ZA PROMENOM
VI.6.DIJAGNOSTIKOVANJE PROBLEMA
VI.7.STIMULATIORI ALTERNATIVNE TEHNIKE PROMENA
VI.8.MENJANJE LJUDI
VI.9.FOKUS MENADMENTA
VI.10.TEHNOLOKA PROMENA
VI.11.REAKCIJAPREPOZNAVANJE
OGRANIAVAJUIH
USLOVA
VI.12.REAKCIJA STRATEGIJA ZA PROMENU
VI.13.REAKCIJA PRIMENA I RAZVOJ
VI.14.PREGLED KLJUNIH TAAKA
VII.1.TRANSFORMISANJE ORG. ZATO SU PREDUZEA
NEUSPENA
VII.2.VOENJE PROMENA U OSAM FAZA
VII.3.1 RAZVIJANJE SVESTI O NEPHODNOSTI PROMENA
VII.3.2 IZVORI SAMOZADOVOLJSTVA
VII.3.3. PODIZANJE NIVOA SVESTI O NEOPHODNOSTI
PROMENE
VII.3.4 ULOGA KRIZA
VII.4.STVARANJE VODEE KOALICIJE
VII.4.1 OKUPLJANJE VODEE KOALICIJE
VII.4.2. OSOBINE KOJE TREBA IZBEGAVATI
VII.4.3 STVARANJE PRODUKTIVNOG TIMA
VII.5.KULTURA PROMENA
VII.6.1 UVEK PRISUTNA PROMENA
VII.6.2.TIMSKI RAD
VII.6.3.LJUDI KOJI STVARAJU VIZIJU
VII.6.4.OSPOSOBLJAVANJE
VII.6.5DELEGIRANJE I MENADMENT
VII.6.6 NEPOTREBNA MEUSOBNA ZAVISNOST
VII.7.1 MENADERI 21.VEKA
VII.7.2.KONKURENTSKA SPOSOBNOST