450 =PARTEAalil-a_ Mixul de marketing alegind in final, cu mare atentie, doar un grup restrans de cultivatori din locuri cum ar fi Sumatra, Kenya, Etiopia si Costa Rica, ale cror culturi erau amplasate la cel putin 4,500 de metri altitudine. Firma s-a con- centrat pe soiul arabica, mai degraba decat pe soiul mai ieftin robusta, deoarece con- sumatorii puteau si prepare boabele de ara- bica la temperaturi mai inalte, pentru a obsine o aroma mai bogata si mai plicuta. Tn ciuda succesului imediat, Starbucks a rimas o mici firma local, operand doar la nivelul orasului Seattle, pang in momentul in care |-a angajat pe Howard Schultz ca director de marketing, in 1982. Dupa un an, aflandu-se in Italia, Schultz a vizitat o cafenea si a ingeles ci viitorul firmei Star- bucks trebuia si fie nu vanzarea cu amanun- tul a cafelei boabe si a echipamentelor de preparare, ci servirea de cafea proaspat prearati, la ceagci, in propriile cafenele. Schultz si-a dat seama cA strategia localu- rilor proprii i-ar permite firmei si se dife- rentieze de ceilalti vanzitori de boabe si echipamente, care apireau precum ciuper- cile dupa ploaie. Mai mult, cu toate ci multi oameni incepuseri si prindi gustul cafelei rafinate, in mare parte nu aveau nici timpul necesar, nici echipamentul adecvat pentru prepararea corecti a specialitatilor de cafea. Avand propriile localuri, Starbucks putea si foloseasci echipamentul corespunzitor si un personal bine pregitit, pentru a oferi cea mai buna cafea posibili, intr-o ambianti care si amplifice si mai mult experienta bau- tului cafelei. $i, oferind cafeaua la pahar de carton care si poati fi luat de client cu sine, experienta respectiva devenea mai comoda pentru clientela de bazd a firmei Starbucks: oameni de afaceri si profesionisti angajati, prin definigie persoane foarte ocupate. Tn 1987, Schultz a devenit presedintele firmei Starbucks si a inceput si-i remodeleze imaginea, ca preludiu al unei etape de cres- tere rapid. A modernizat sigla firmei, schimbandu-i culoarea dintr-un maro-pé- mantiu in verde. S-a ocupat si creeze un format de cafenea care si fie 0 combinatie armonioasi intre eleganta italiana si lipsa de formalism american, avand mare griji ca ambianga localului si amplifice calitatea tuturor lucrurilor pe care clientul le vede, le atinge, le aude, le miroase sau le gusti.* Schultz voia ca localul Starbucks si fie ,o tratagie personal pentru clienti, asigu- randu-le un rigaz de refacere a forelor in timpul zilei sau un loc unde si se relaxeze seara. Pentru atingerea acestui obiectiv, Schultz si managerii lui au investit masiv in instruirea angajatilor si intr-un program pu- ternic de avantaje pentru angajati, astfel incAt s poata atrage si pistra numai perso- nal competent si dedicat, care si imbogi- yeasci experienta de consum a clientilor. Catre sfarsitul deceniului 1990, strategia lui Schultz a dat roade — cu prisosinta! In 1993, piaga american’ de cafea valora in jur de 13,5 miliarde $, iar specialititile de cafea, ca acelea pe are le vindea Starbucks, nu reprezentau decit aproximativ un miliard din total. In 1999, insi, piata de cafea a Statelor Unite depisise deja 18 miliarde $, specialititile de cafea reprezentand 7,5 mi- liarde. Numai in 1996, Starbucks deschidea cate un nou local pe zi, iar in 1997 aproape ci si-a egalat recordul din anul precedent, cu alte 325 de noi localuri. Catre sfargitul anului 1997, avea cu 30.000 de angajati mai mult fagi de momentul in care il angajase pe Schultz si continua si angajeze cate 500 de oameni pe siptimani. Vanzirile aproape ci s-au dublat, de la 700 de milioane $ in 1996, la peste 1,3 miliarde $ in 1998. Un client reprezentativ al firmei Starbucks isi vizita cafeneaua preferati de 18 ori peluna! Traversind oceanul spre alte culturi {In ciuda succesului de pe piafa Statelor Unite, Schultz si echipa lui si-au dat seama