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Gestin de
Tiempo
Actividades y Recursos Descriptivo

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ndice
1.

OBJETIVOS..............................................................................................................................................3

2.

ALCANCE.................................................................................................................................................3

3.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA.....................................................................................................3

4.

CONCEPTOS UTILIZADOS..................................................................................................................4

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
5.

PROCESOS.............................................................................................................................................10

5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.5.1
5.6.
5.6.1
6.

DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES...............................................................4

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES................................................................5
ESTIMACIN DE RECURSOS DE LA ACTIVIDAD.........................................6
ESTIMACIN DE DURACON DE LA ACTIVIDAD........................................7
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA................................................................7
CONTROL DEL CRONOGRAMA.......................................................................8
DEFINIR LAS ACTIVIDADES..........................................................................10
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES.................................................................11
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES...................................12
ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES......................................13
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA..............................................................14
OBJETIVO........................................................................................................14
CONTROLAR EL CRONOGRAMA...................................................................15
OBJETIVO........................................................................................................15

GESTIONANDO EL TIEMPO EN EL PRIMAVERA (P6)...............................................................17

6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.6.1
6.6.2
6.6.3
6.7.
6.8.

ADICIONAR NUEVA ACTIVIDAD...................................................................17

COPIAR ACTIVIDADES EXISTENTES............................................................17
SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES (RELACIN)......................................19
DURACIN DE LA ACTIVIDAD......................................................................20
CALCULANDO EL PROYECTO.......................................................................21
PONDERACIN..................................................................................................22
Configuraciones................................................................................................22
Definiendo Pesos en la EDT.............................................................................23
Definiendo Pesos en las Actividades................................................................24
PLAN META........................................................................................................25
CONTROL DEL CRONOGRAMA.....................................................................26

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1. OBJETIVOS
La gestin de tiempo incluye los procesos necesarios para realizar el trmino del
proyecto en el plazo. Os procesos de gestin de tiempo son los siguientes:

Definicin de las actividades

Secuencia de actividades
Estimativa de duracin de la actividad
Asociacin de Recursos
Desarrollo del cronograma
Control del cronograma

Cada uno de esos procesos ocurre por lo menos una vez en una ms fases del
proyecto.
El trabajo involucrado en la realizacin de los procesos de gestin de tiempo debe ser
precedido por un esfuerzo de planificacin del equipo de gestin del proyecto.
Fueron elaborados 2 modelos de proyectos para los proyectos de Yamana. El primero
es para los proyectos de Estudio y el otro para los proyectos de Construcciones. Para
esos proyectos fueron sugeridas las actividades de gestin del proyecto, relacin y
duracin.

2. ALCANCE
Este procedimiento es de uso del director del proyecto y dems integrantes del grupo,
involucrados directa indirectamente con el proyecto.
Deber siempre estar archivado en repositorio comn de informaciones del proyecto
en herramienta de colaboracin.

3. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Gestin de Integracin del Proyecto

Gestin de Alcance del Proyecto

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4. CONCEPTOS UTILIZADOS
4.1.

DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES

4.1.1 DECOMPOSICIN
La descomposicin es la subdivisin de las entregas del proyecto en componentes
menores y ms fcil de manejar, hasta que el trabajo y las entregas estn definidos
hasta el nivel de paquete de trabajo. El nivel de paquete de trabajo es el nivel ms
bajo en la EDT y es el punto en el que el costo y el cronograma del trabajo pueden ser
estimados de forma fiable. El nivel de detalle de los paquetes de trabajo variar de
acuerdo con el tamao y complejidad del proyecto.
La descomposicin de una entrega subproyecto que ser realizado en un futuro
distante talvez no sea posible. El equipo de gestin de proyectos normalmente espera
hasta que la entrega el subproyecto estn aclarados para poder desarrollar los
detalles de la EDT. Esta tcnica es frecuentemente llamada de planificacin en ondas
sucesivas. Entregas diferentes poseen niveles diferentes de descomposicin. Para
alcanzar un esfuerzo de trabajo ms fcilmente gestionable ( sea, un paquete de
trabajo), el trabajo para algunas entregas necesita ser descompuesto solamente hasta
el prximo nivel, mientras otras exigen ms niveles de descomposicin. La capacidad
de planificar, gestionar y controlar el trabajo aumenta medida que el trabajo es
descompuesto en niveles ms bajos de detalle. Por lo tanto, una descomposicin
excesiva puede llevar a un esfuerzo de gestin improductivo, al uso ineficiente de
recursos y a una menor eficiencia en la realizacin del trabajo. El equipo del proyecto
debe buscar alcanzar un equilibrio entre niveles excesivos y niveles muy bajos de
detalle en la planificacin de la EDT.
La descomposicin del trabajo total del proyecto normalmente involucra las siguientes
actividades:
Identificacin de las entregas y del trabajo relacionado
Estructura y organizacin de la EDT
Descomposicin de los niveles ms altos de la EDT en componentes detallados
de nivel ms bajo
Desarrollo y atribucin de cdigos de identificacin a los componentes de la EDT
Verificar que el grado de descomposicin del trabajo es necesario y suficiente.
Es necesario analizar la declaracin del alcance detallado del proyecto para identificar
las principales entregas del proyecto y el trabajo necesario para producir esas
entregas. Este anlisis exige un nivel de juicio especializado para identificar todo el
trabajo, inclusive las entregas de la gestin de proyectos y las entregas exigidas por
contracto.
La estructura y la organizacin de las entregas y del trabajo del proyecto asociado en
una EDT que puede cumplir con los requisitos de control y gestin del equipo de
direccin de proyectos es una tcnica analtica que puede ser realizada usando un
modelo de EDT. La estructura resultante puede asumir varias formas, como:
Usar las principales entregas y subproyectos como el primer nivel de
descomposicin

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Usar los subproyectos, en la cual los subproyectos pueden ser desarrollados por
organizaciones fuera del equipo del proyecto. Por ejemplo, en algunas reas de
aplicacin, la EDT del proyecto puede ser definida y desarrollado en varias
partes, como una EDT del resumen del proyecto con varios subproyectos dentro
de la EDT que pueden ser contratados. El proveedor entonces desarrolla la
estructura analtica del proyecto contratado de apoyo como parte del trabajo
contratado.
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de
descomposicin, con las entregas del proyecto inseridas en el segundo nivel
La descomposicin de los componentes de nivel ms alto de la EDT exige la subdivisin
del trabajo para cada una de las entregas subproyectos en sus componentes
fundamentales, en que los componentes de la EDT representan productos, servicios
resultados verificables. Cada componente debe ser clara y totalmente definido y
atribuido a una unidad organizacional ejecutora especfica, que acepta la
responsabilidad por el trmino del componente de la EDT. Los componentes son
definidos en termos de como el trabajo del proyecto ser realmente ejecutado y
controlado.
Para verificar si la descomposicin est correcta, es necesario determinar si los
componentes de nivel ms bajo de la EDT son los necesarios y suficientes para el
trmino de las entregas de nivel ms alto correspondientes.

4.1.2 JUICIO DE EXPERTOS

Cada rea de aplicacin posee especialistas que pueden ser usados para desarrollar
partes de la declaracin del alcance detallado del proyecto.

4.2.

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

4.2.1 MTODO DE DIAGRAMACIN POR PRECEDENCIA

Utiliza casillas, llamados de nodos, para representar actividades y las conecta por
flechas que muestran las dependencias.
Existen cuatro tipos de relaciones de precedencia:
Final a Inicio: El inicio de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la
actividad predecesora.
Final a Final: El trmino de la actividad sucesora depende de la finalizacin de
la actividad predecesora.
Inicio a inicio: El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora.
Inicio a Final: La finalizacin de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora.

4.2.2 DETERMINACIN DE DEPENDENCIAS

Dependencias obligatorias: Son las inherentes a la naturaleza del trabajo que est
siendo realizado.

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Dependencias arbitradas: Establecidas por el equipo del proyecto con base en las
mejores prcticas en algn aspecto particular del proyecto, donde se desea una
secuencia especfica, mismo que existan otras secuencias aceptables.
Dependencias externas: Son las que involucran una relacin entre las actividades
del proyecto y las actividades que no son del proyecto.

4.2.3 ADELANTO (LAG)

Modificacin de una relacin lgico que permite una aceleracin de la actividad

sucesora.

4.2.4 RETRASO (LAG)

Modificacin de una relacin lgica que genera un retraso en el inicio de la actividad
sucesora.

4.2.5 MODELOS DE RED DEL CRONOGRAMA

Demostracin esquemtica de las relaciones lgicas entre las actividades del
cronograma del proyecto.

4.3.

ESTIMACIN DE RECURSOS DE LA ACTIVIDAD

4.3.1 JUICIO DE EXPERTOS

El juicio de expertos es frecuentemente necesario para evaluar las entradas de este
proceso relacionadas a recursos. Cualquier grupo persona con conocimiento
especializado de planificacin y estimacin de recursos puede proveer esa
especializacin.

4.3.2 ANLISIS DE ALTERNATIVAS

Muchas actividades del cronograma poseen mtodos alternativos de realizacin. Ellos

incluyen el uso de varios niveles de capacidad habilidades de recursos, tipos
tamaos diferentes de mquinas, herramientas diferentes (manuales versus
automatizadas) y decisiones de hacer comprar relativas al recurso.

4.3.3 DATOS PUBLICADOS PARA AUXLIO A ESTIMACIONES

Diversas empresas publican diariamente los valores de produccin y los costos
unitarios actualizados de los recursos para un extenso conjunto de reas, material y
equipos en diversos pases y locales geogrficos dentro de pases.

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4.4.

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ESTIMACIN DE DURACON DE LA ACTIVIDAD

4.4.1 JUICIO DE EXPERTOS

Cada rea de aplicacin posee especialistas que pueden ser usados para desarrollar
partes de la declaracin del alcance detallado del proyecto.

4.4.2 ESTIMACIN ANLOGA

Utiliza la duracin real de una actividad anterior semejante del cronograma como base
para la estimacin de la duracin de una futura actividad del cronograma.

4.4.3 ESTIMACIN DE TRES PUNTOS

Las estimaciones de tres puntos se basan en la media de tres tipos de estimaciones de

la duracin de la actividad: en la ms probable, en la optimista y en la pesimista.

4.4.4 ANLISIS DE LAS RESERVAS

Incorporar un tiempo adicional, llamado de reservas para contingencias como
reconocimiento del riesgo del cronograma. Puede ser un porcentual de la estimacin de
duracin de la actividad, un nmero fijo de perodos de trabajo puede ser
desarrollada por el anlisis cuantitativo de riesgos del cronograma.

4.5.

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

4.5.1 ANLISIS DE RED DEL CRONOGRAMA

Utiliza el modelo de cronograma y varias tcnicas analticas para calcular las fechas de
inicio y final ms temprano y ms tarde, y las fechas de fin y de inicio marcadas para
las partes incompletas de las actividades del cronograma del proyecto.

4.5.2 PONDERACIN
En algunos casos se hace necesario la evaluacin del seguimiento de un proyecto
basado en EDTs de actividades, independiente del costo que ellas representan
dentro de un proyecto, pero, si relacionado con la importancia de un tem dentro del
contexto.
En estos casos, un medio de hacer una evaluacin es a travs de la ponderacin de
pesos atribuidos. Por ejemplo: una EDT donde se establecen actividades relacionadas
con licencias para a liberacin de obras es dispendiosa y demorada, pero, su
importancia con respecto al emprendimiento como un todo no es tan significativa
cuanto, las EDTs que se relacionan con el proyecto desde el conceptual hasta el
detallado que significativamente es muy importante. Si a estas fuesen relacionados
valores de ponderacin entonces, ser posible evaluar el seguimiento de la obra con
mayor realismo.
Sin embargo, es muy importante tener en consideracin que la evaluacin ms eficaz
es el costo aplicado sobre cada tem. Consecuentemente, esto no pasa de una segunda

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opcin. Adems de esto, el costo de aplicar esta solucin implica en un cuidado muy
especial, una vez, que se trata de una solucin alternativa y cuya importancia debe ser
llevada a un segundo plano.

4.5.3 MTODO DEL CAMINO CRTICO

Calcula las fechas tericas de inicio y fin ms temprano, y de inicio y final ms tarde,
de todas las actividades del cronograma, realizando un anlisis del camino de ida y un
anlisis del camino de vuelta por los caminos de red del cronograma del proyecto.
La flexibilidad del cronograma es medida por la diferencia positiva entre las fechas ms
tarde y ms temprano, y es llamada de holgura total. Los caminos crticos tienen una
holgura total cero negativa y las actividades del cronograma en un camino crtico son
llamadas de actividades crticas.
Otra forma de calcular el camino crtico es utilizar el camino ms largo.

4.5.4 COMPRESIN DEL CRONOGRAMA

Reduce el cronograma del proyecto sin cambiar el alcance del proyecto para atender
restricciones, fechas impuestas del cronograma y otros objetivos.

4.5.5 ANLISIS DE ESCENRIO DEL TIPO "QUE PASA SI?"

Es anlisis de la pregunta y si la situacin representada por el escenario X ocurrir?

Es realizado un anlisis de red del cronograma usando el modelo de cronograma para
calcular los posibles escenarios dentro del proyecto.
La tcnica ms comn es el Simulacro de Monte Carlo, en la cual una distribucin de
las duraciones posibles de las actividades es definida para cada actividad del
cronograma y es usada para calcular una distribucin de los resultados posibles del
proyecto total.

4.5.6 MODELO DE CRONOGRAMA

Las informaciones y los datos del cronograma son compilados en el modelo de

cronograma del proyecto.

4.6.

CONTROL DEL CRONOGRAMA

4.6.1 MEDICIN DE RENDIMIENTO

Las tcnicas de medicin de rendimiento producen la variacin de plazos y el ndice de

rendimiento de plazos, que son usados para evaluar la extensin de las variaciones en
el cronograma del proyecto que realmente ocurren.
Es parte importante del control del cronograma y decide si la variacin en el
cronograma exige acciones correctivas.

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4.6.2 ANLISIS DE LA VARIACIN

Comparacin entre las fechas de la lnea de base del cronograma y las fechas de inicio
y finalizacin real/prevista y de la variacin de la holgura total. Esos son componentes
esenciales de la planificacin para evaluar el rendimiento de tiempo del proyecto.

4.6.3 GRFICOS DE BARRAS DE COMPARACIN DEL CRONOGRAMA

(GANTT)
Muestra visualmente donde el cronograma progres conforme planificado donde
ocurrieron defasajes.

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5. PROCESOS
5.1.

DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES

5.1.1

OBJETIVO

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas
a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT
identifica los entregables en el nivel ms bajo de la estructura de desglose del trabajo
(EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se
descomponen normalmente en componentes ms pequeos llamados actividades, que
representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo. Las
actividades proporcionan una base para la estimacin, planificacin, ejecucin,
seguimiento y control del trabajo del proyecto. La definicin y la planificacin de las
actividades del cronograma estn implcitas en este proceso, de modo que se cumplan
los objetivos del proyecto.

Entradas

Lnea Base del alcance

Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin

Herramientas y Tcnicas

Descomposicin
Planificacin Gradual
Plantillas
Juicio de expertos

Salidas

Lista de actividades inseridas en el Primavera (P6)

Atributos de las actividades adicionadas en el Primavera (P6)
Lista de hitos en el Primavera (P6)

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5.2.

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SECUENCIA DE ACTIVIDADES

5.2.1 OBJETIVO
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece
mediante relaciones lgicas. Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del
ltimo, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario
incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma
del proyecto realista y viable. La secuencia puede establecerse utilizando un software
de gestin de proyectos o empleando tcnicas manuales o automatizadas

Entradas

Lista de Actividades (P6)

Atributos de las Actividades (P6)
Lista de hitos (P6)
Declaracin del alcance del proyecto
Activos de los procesos de la organizacin

Herramientas y Tcnicas

Salidas

Mtodo del Diagrama de Precedencia

Determinacin de dependencia
Aplicaciones de adelantos y retrasos
Plantillas de red del cronograma

Diagramas de red del cronograma del proyecto en el Primavera (P6)

Actualizaciones a los documentos del proyecto

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5.3.

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ESTIMACIN DE RECURSOS DE LA ACTIVIDAD

5.3.1 OBJETIVO
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y
lascantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada actividad. Vanse los Grficos 6-8 y 6-9. El proceso Estimar los Recursos de las
Actividades est estrechamente coordinado con el proceso Estimar los Costos. Por
ejemplo:
El equipo de un proyecto de construccin necesitar familiarizarse con los cdigos de
edificacin locales. A menudo, es posible acceder fcilmente a este conocimiento a
travs de los proveedores locales. Sin embargo, si la mano de obra local carece de la
experiencia en el uso de tcnicas de construccin inusuales o especializadas, el costo
adicional de la contratacin de un consultor puede ser la manera ms efectiva de
asegurar el conocimiento de los cdigos de edificacin locales.
Un equipo de diseo de un automvil necesitar familiarizarse con las tcnicas de
ensamblado automatizado ms recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse
mediante la contratacin de un consultor, el envo de un diseador a un seminario de
robtica o la incorporacin de alguna persona del departamento de produccin al
equipo del proyecto.

Entradas

Lista de Actividades (P6)

Atributos de la actividad (P6)
Calendario de Recursos
Factores ambientales de la empresa

Herramientas y Tcnicas

Salidas

Juicio de expertos
Anlisis de Alternativa
Datos publicados para auxilio a estimaciones(cmaras, means)
Estimacin ascendente
Suite Primavera

Requisitos de Recursos de la actividad

Estructura de desglose de recursos
Actualizaciones a los documentos del proyecto

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ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

5.4.1 OBJETIVO
Proceso que consiste en determinar el perodo de tiempo necesario para realizar cada
actividad del proyecto. La estimacin de duracin es progresivamente elaborada y el
proceso considera la calidad y disponibilidad de los dados de entrada. De esa manera
la estimacin de duracin puede se tornar cada vez ms exacta y de mejor calidad.
Veja como catastrar la duracin de una actividad en el Primavera en el tem 6.4.

Entradas

Lista de Actividades (P6)

Atributos de las Actividades (P6)
Requisitos de recursos de la actividad
Calendario de recursos
Declaracin del alcance del proyecto
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin

Herramientas y Tcnicas

Juicio de expertos
Estimativa anloga
Estimacin paramtrica
Estimacin por 3 valores
Anlisis de las reservas

Salidas

Estimativas de duracin de la actividad en el Primavera (P6)

Actualizaciones a los documentos del proyecto (P6)

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5.5.

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DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

5.5.1 OBJETIVO
Este proceso es uno de los ms importantes de toda la fase de planificacin, una vez
que consolida informaciones de otras reas, como costo, recursos humanos y alcance.
En este momento, son identificados los caminos crticos del proyecto, determinadas las
fechas de inicio y final de las actividades y registrados los marcos y puntos de control
en el cronograma del proyecto. Adems de eso, la duracin total del proyecto es
calculada como una salida del proceso de Desarrollo del Cronograma.
El desarrollo del cronograma continua durante todo el proyecto conforme el trabajo se
desarrollo, el plano de gestin del proyecto se modifica y los eventos de riesgo
esperados ocurren desaparecen a medida que nuevos riesgos son identificados.
Vea como calcular el cronograma, visualizar el camino crtico y Diagrama de Red del
proyecto en el Primavera en el tem 6.5.
Vea como crear la lnea de base inicial del proyecto en el Primavera en el tem 6.6.

Entradas

Lista de Actividades (P6)

Atributos de las Actividades (P6)
Diagramas de red del cronograma del proyecto (P6)
Requisitos de los recursos de la actividad
Calendario de recursos
Estimado de duraciones de la actividad
Declaracin del alcance del proyecto
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin

Herramientas y Tcnicas

Salidas

Anlisis de red del cronograma

Mtodo de ruta crtico
Nivelacin de recursos
Anlisis de escenario del tipo "que pasa si?"
Aplicacin de adelantos y retraso
Compresin del cronograma
Suite de Primavera

Cronograma del proyecto

o Diagramas de hitos
o Grficos de barras
o Diagrama de red del cronograma del proyecto
Lnea base del cronograma
Datos del cronograma

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Actualizaciones a los documentos del proyecto

CONTROL DEL CRONOGRAMA

5.6.1 OBJETIVO
Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del
cronograma
Controlar el Cronograma consiste en:
determinar el estado actual del cronograma del proyecto
influir en los factores que generan cambios en el cronograma
determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
gestionar los cambios reales conforme suceden
Controlar el Cronograma es un componente del proceso de Realizar el Control
Integrado de Cambios.

Entradas

Plan para la direccin del proyecto

Cronograma del proyecto
Informaciones sobre el desempeo del trabajo
Activo de los procesos de la organizacin

Herramientas y Tcnicas

Revisiones del desempeo

Anlisis de variacin
Primavera (P6)
Nivelacin de recursos
Anlisis que pasa si?
Ajuste de adelantos y retrasos
Compresin del cronograma
Actualizacin con Suite Primavera.

Salidas

Medicin de desempeo del trabajo (P6)

Actualizacin a los activos de los procesos de la organizacin
Solicitud de cambio
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto

NOTAS:
1. ndices de variacin de plazo a ser utilizados en el Primavera (P6):
Variacin Duracin
Variacin Fecha Inicio
Variacin Fecha Final

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2. ndices de rendimiento de plazo a ser utilizados en el Primavera (P6):

% Performance
% como Planificado
3. Layouts disponibles para anlisis de la variacin del tiempo:
En el directorio Actividades:
Control de la Duracin
Control de las Fechas
Grfico de Gantt del Cronograma
Marcos del Proyecto
En el directorio Proyectos:
Control de la Duracin
Control de las Fechas
4. Informes de rendimiento del tiempo a ser utilizados en el Primavera (P6):
Control de Fechas (Actividades)
Control de Fechas de los Proyectos
Control de Duracin (Actividades)
Control de Duracin de los Proyectos

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6. GESTIONANDO EL TIEMPO EN EL PRIMAVERA (P6)

6.1.

ADICIONANDO NUEVA ACTIVIDAD

Pasos:

Seleccione el nivel de EDT que ser adicionada a la actividad;

En la Barra de Comando haga un click en Add, en la parte derecha de
la pantalla;

Haga un click en la clula de tem de la Actividad y digite el cdigo;

Haga un click en la clula de la Descripcin de la Actividad y digite la

descripcin;

SUGERENCIA: Usted puede usar la tecla Tab para mover el cursor entre los campos
de la Tabla de Actividades.

6.2.

COPIANDO ACTIVIDADES EXISTENTES

El P6 permite copiar actividades del mismo proyecto y de otros proyectos.

Para copiar una actividad del mismo proyecto
Pasos:

Seleccione la actividad a ser copiada;

En la barra de comando presione el cono

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Seleccione el lugar donde desea inserir la actividad;

En la barra de comando presione el cono

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Para copiar una actividad de otro proyecto,

Pasos:

Abra los dos proyectos (Proyecto que ser copiado a la actividad y el

proyecto donde ser inserida la actividad);
Seleccione la actividad a ser copiada;

En la barra de comando presione el cono

Seleccione el lugar donde desea inserir la actividad;

En la barra de comando presione el cono

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6.3.

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES (RELACIN)

Pasos:

Posicione el cursor en la actividad deseada;

En la Ventana detalles de la actividad, seleccione la carpeta Sucesora;

Presione el cono

Seleccione a actividad sucesora deseada y presione el cono

Haga un click en cerrar.

Tipo de Relacin
Por estndar es criada la relacin FINAL para INCIO. Esto puede ser modificado en el
campo TIPO DE RELACIN en los detalles de la Actividad en la carpeta de la sucesora.
Pasos:

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Haga un click en la clula del tipo de Relacin en los detalles de la

actividad, carpeta sucesora;
Elija el tipo de relacin deseada;

Calcule el proyecto (F9).

LAG - Adelanto retraso

Una separacin retraso entre una actividad y su sucesora, definida en cualquier
unidad de planificacin, sea, horas, das, etc.
Para anticipar la ejecucin de la actividad agregue un Lag negativo, ex. -2, para
adelantar la ejecucin en 2 das y 2 para atrasar la actividad en 2 das.
Pasos:

Haga un click en la clula del Lag en los detalles de la actividad,

carpeta sucesora.
Informe la unidad de planificacin.

Calcule el proyecto (F9).

6.4.

DURACIN DE LA ACTIVIDAD

La duracin de la actividad en el Primavera P6 es llamada de Duracin Original, para

inserir editar una duracin haga un click en la clula de la duracin original e informe
el valor.
Otra manera de inserir editar una duracin es por la carpeta Status de los detalles de
la actividad.
Pasos:

Seleccione la Actividad deseada;

Agregue la duracin deseada en el campo Duracin Original en la
carpeta Status en los detalles de la Actividad.

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6.5.

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CALCULANDO EL PROYECTO

Despus de las entradas de las informaciones del proyecto (Descripcin de las

actividades, duraciones y relaciones) calcule el proyecto, consolidando la planificacin
del proyecto.
Durante la planificacin el clculo debe ser efectuado con la Fecha de programacin
corriente igual a la fecha de inicio del proyecto.
Pasos:

En el men Herramientas, seleccione Calculo de red;

En la pantalla que se abrir, informe la Fecha date;
Seleccione Programar;
Veja el resultado en el Grfico de Gantt.

Para visualizar el Grfico de Gantt, en la barra de herramientas haga un click en el

cono
en el anlisis del grfico de Gantt as barras en rojo representan el camino
critico del proyecto.
Para visualizar el Diagrama de rede del cronograma, en la barra de herramientas haga
un click en el cono

N Corpesa

Pgina

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CORPESA 03-00

Gestin de tiempo

Elaborado/ Revisado Por:

Rev.

M.OBANDO

6.6.
6.6.1

PONDERACIN
Configuraciones

Para configurar el proyecto proceda conforme los pasos a seguir:

Abra el proyecto;

Abra el layout inferior de la pantalla de proyectos para acceder a los

detalles del proyecto haciendo un click en el botn Mostrar/Ocultar
layout inferior

Seleccione la gua Defalts y agregue las siguientes especificaciones:

Tipo de duracin:
Fixed Duration & Units
Tipo de progreso %:
Physical
Tipo de actividad:
Task Dpendent
Seleccione ahora la gua Calculations y complete el campo
especificado a seguir:

Precio/unidad para actividades sin recursos:

Haga un click en el botn EDT

de la barra de herramientas Directorio;
En el layout inferior seleccione Earned Value;
Marque la caja de opciones Activity percent complete;

conforme

$1,00h

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Gestin de tiempo

CORPESA 03-00
Elaborado/ Revisado Por:

M.OBANDO

6.6.2

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Rev.

Definiendo Pesos en la EDT

En la visin EDT defina los valores de Pesos ponderados para cada una de ellas
conforme su importancia;

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Gestin de tiempo

CORPESA 03-00
Elaborado/ Revisado Por:

M.OBANDO

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25/30
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6.6.3

Definiendo Pesos en las Actividades

En la visin Activity agregue la columna Est Weight y defina los valores de Pesos
ponderados para cada una de ellas conforme su importancia;

En seguida, acceda al men Tolls / Top Down Estimation;

Defina el valor de 10.000 para el campo Estimated Units (este mtodo es
utilizado para distribuir horas trabajadas en proyectos basados en pesos).

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Gestin de tiempo

CORPESA 03-00
Elaborado/ Revisado Por:

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Haga un click en el botn aplicar.

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Gestin de tiempo

CORPESA 03-00
Elaborado/ Revisado Por:

M.OBANDO

6.7.

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PLAN META

El Plan Meta es una copia del proyecto. Esta copia contiene el objetivo que se quiere
cumplir en trminos de costo, tiempo y performance.
Pasos:
Seleccione en el men Proyectos
Haga un click en Planos Meta.
Haga un click en Nuevo.
Seleccione Salvar una copia del proyecto corriente como un nuevo
Plan Meta.
Haga un click OK.
Seleccione como plan meta primrio.
Haga un click en cerrar.

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Gestin de tiempo

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Elaborado/ Revisado Por:

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Elaborado/ Revisado Por:

M.OBANDO

6.8.
6.8.1

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CONTROL DEL CRONOGRAMA

ACTUALIZACIN

Pasos:

Seleccione la actividad a ser actualizada;

En la Ventana de detalles de la actividad, seleccione Status;
Se a actividad fue iniciada, sin embargo an no concluida:
o Informe la fecha real de inicio de la actividad y marque el campo
Iniciado;
Si necesario ajuste la fecha de inicio real usando el calendario (
).
o Informe la cantidad de das remaneciente para el trmino de la
actividad en el campo Remaneciente;
Si la actividad ya fue concluida, informe la fecha de trmino y marque
el campo Concluido;
Calcule el proyecto, en el men Herramientas, haga un click en
Clculo Rede F9;
Informe la fecha de la actualizacin (Fecha de la Programacin
Corriente);
Sume el proyecto, en el men herramientas, haga un click en
Sumarize
o

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Gestin de tiempo

CORPESA 03-00
Elaborado/ Revisado Por:

M.OBANDO

6.8.2

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REPROGRAMACIN AUTOMTICA

El Primavera ejecuta la reprogramacin automtica de las actividades toda vez que se

hace el calculo del proyecto, habiendo diferencias entres las fechas planificadas y
ejecutadas, ocurre la reprogramacin.
La reprogramacin automtica es realizada respetando las relaciones y las duraciones
de las actividades.
Se puede visualizar claramente esa reprogramacin en el grfico de Gantt en la
diferencia de la Barra de la lnea de base con la barra de lo planificado.
Despus de la reprogramacin automtica del Primavera es necesario un anlisis del
cronograma para aplicar las medidas correctivas.

6.8.3

ANLISIS

La actualizacin del proyecto puede generar atrasos adelantos en su cronograma.

Vamos evaluar el impacto de la actualizacin del proyecto:

Agregar en el layout las columnas: Variance Bl Project Finish Date y

Variance BL Project Duration:
o Variance Finish Date <> cero. Significa que la fecha de trmino
de la actividad sofri atraso (-) adelanto (+).
o Variance Duration <> cero. Significa que la duracin de la
actividad fue superior (-) inferior (+) a la duracin planificada.
Agregar las columnas T Prev. (BL Termino), Termino y Desv T
(Variacin Fecha de Termino) en su layout:
o La primer lnea (sumario del proyecto) indicar se el proyecto
ser impactado por la actualizacin.