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    Estrategia

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    Capitulo egias, politicas y premisas de planeacién Después de estudiar el capitulo deberd ser capaz. de: 1 2. 3. Explicar li natursleza y el propésito de estrstegias y politica. Deseribir el proceso de la plancacién estratégica, Comprenderla matrtz FODA y-a matriz de portafolio de empresas. Descvibir algunos tipos de estrategias y politica importantes y la jerarquia de strategies [lentfear las estrategias genéricas de Porter. Discutir la naturaleza de premisas y prondsticos, | i asetepas potas premises de pneacin Capitulo 131 En la actualidad, casi todas las empresas de negocios realizan planeaci6n estratégica, aunque el grado de sofisticacién y formalidad varia de manera considerable. De forma conceptual, la planeacién estratégica ¢s engafiosamente simple: analizar la situacién actual y la que se espera a futuro, dete.minar la direccién de la empresa y desarrollar ‘medios para lograr la misién. En realidad, éste es un proceso en extremo complejo que demanda un enfoque sistemstico para identificar y analizar factores extemos a la orga- nizacién y compararios con la capacidad de la empresa La planeacién se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede asegurar siel ambiente extemo y el interno seran los mismos la semana préxima, mucho menos dentro’ de varios aiios. Por tanto, las personas sélo hacen'suposiciones 0 pronésticos acerca del ambiente anticipado. Algunos de los pronésticos se vuelven suposiciones para otros planes. Por ejemplo, el pronéstico del producto nacional bruto se vuelve la suposicién para la planeacién de las ventas, que a su vez se convierte en la base para la planeacion de la produccién. etcétera, En este capitulo, aprender acerca de la naturaleza y el propésito de estrategias y politicas, el proceso de planeacion estratégica (que identifica fos aspectos criticos de for- mular una estrategia), la matriz FODA (una herramienta para integrar sisteméticamen te factores externos e internos), la matriz del portafolio de empresas (una herramienta para asignar recursos), algunas clases de estrategias y politicas importantes lajerarquia de estrategias y estrategias genéricas. Dado que los planes se hacen en un ambiente de incertidumbre, también aprenderé acerca de realizar premisas y pronésticos. s La naturaleza y el propdsito de estrategias y politicas Eptrategias y politicas estin estrechamente relacionadas, Ambas dan direccién, son el ‘mazco para los planes, son la base de los planes operacionales y afectan todas las areas de fa administraci6n. El término estrategia (que se deriva, fe la palabra griega strategos, que significa “ge- nneral”) se ha utilizado de diferentes maneras. Los autores differen en al menos un as- ecto importante, Algunos se enfocan en los dos pumnigs finales (mision/‘propésito y ‘metas/objetivos) y los medios para alcanzarlos (politicas y planes). Otros resaltan los _medios para los fines en el proceso estratégico mas que los fines por s{ mismos. Como se sefal6 en el capitulo 4, la estrategia se refiere a la determinaci6n de la misién (0 el pro- pésito fundamental) y los objetivos basicos a largo plazo de una empresa, seguidos de la adopcisn de cursos de accion y Ia asignacién de los recursos necesarios para aleanzar esas metas. Por tanto, los objetivos son parte de la formulacién de la estrategia. Las politicas son declaraciones que guian el pensamiento de tos gerentes en Ia toma de decisiones, las cuales aseguran que estas decisiones se realicen dentro de ciertos limites, Por lo coméin, no requieren accién, sino que tienen el propésito de guiar a los gezentes en su compromiso de tomar una buena decisién finalmente. La esencia de la politica es la discrecién. La estrategia, por otra parte, se zefiere a la direccién en Ja que los recursos humanos y materiales serén aplicados para incrementar la oportunidad de alcanzar los objetivos seleccionados. Estrategia DDeterinacin dea msn 0 repo yl obevos bsicos ‘igo pezo de uns empresa, sequdo de a adopcin de cscs de acca la asignacin amenazasy ‘oportunidad eters presentesy fucuras pada y mocada de ne Wench, "The TOWS Matic A Toler Stun ras, en Cog Range lnc vl. 15, a 2 1982, 9.5465. FIGURA 5.1 Modelo cel proceso de planeacitn estratégica Insumos a la organizaci6n Los diversos insumos organizacionales, que incluyen los insumos de metas de los recla- antes se analizaron en el capitulo 1 y no requieren elaboracién adicional. Anilisis de la industria ‘Como se verd més adelante en este capitulo, Michael Porter sugiere que la formulacién de una estrategia necesita la evaluacién del atractivo de una industria al analizar el ambiente externo. El enfoque debe esta en el tipo de competencia dentro de una indus- tia, la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, la disponibilidad de roductos o servicios sustitutes y las posiciones de negaciacién de los proveedores, ast como de compradores o clientes. Perfil de la empresa El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para determinar dénde est Posicionada la compafiia y hacia dénde deberia ir. De tal forma que Ja alta gerencia de- termina la misién de la empresa y aclara su orientacién geografica, asi como si deberia operar en regiones selectas, en todo el pais de origen, o hasta en diferentes paises. Ade- as, los gerentes evaltian la posicién competitiva de su empresa, 134 Parte2 Aenean 1 Wine Groupes a tercera vinatera de! mundo, esta de- bido a su volumen- Esato rt Cocca es el presidente Ditegor general de una ‘en una linea de producto espectfica unidad de negocio Estrategia funcionales —> bisintos departamentos ‘poy et negocio ya las exrtepas corporat ue FIGURA 5.5 Pirdmide de jecrquias de estate a Jerarquia de las estrategias de la compafiia En compaiias grandes y diversificadas, la estrategia general puede tomar la forma de ‘una jerarquia. En la cima de la pirémide est la estrategia a nivel corporativo. A este nivel, los ejecutivos preparan la estrategia general para una compaitia diversificada. Las decisiones se toman con relacién en las industrias en las que la compafiia quiere ‘competir. A menudo se selecciona un portafolio de empresas para alcanzar sinergias centre las unidades de empresas. El segundo nivel dela jerarquia son las esteategias de negocio, que por lo comin las desarrolla el gerente general de una unidad de negocio. Estas estrategias son revisadas ¥y aprobadas o rechazadas por el director ejecutivo. La meta de la estrategia de negocio fs ganat una ventaja competitiva én un érea en particular de una linea de productos. ‘En el tercer nivel jerérquico, se desarrollan las estrategias funcionales (0 politicas). Estas son diseriadas para los diferentes departamentos u otras tnidades organizacio- rales como finanzas, produccisn, marketing, servicio y personal. La meta es apoyar el nogocio y as estrategias corporativas, Anidlisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter?! Elprofesor Michael Porter sugiere que la formulacién de estrategias requiere un anélisis del atractivo de una industria y la posicién de la compaiifa dentro de esa industria. Este andlisis se convierte en la base pata formular las estrategias genéricas. 4 Michael E, Pores, "How Competitive Forees Shape Strategy’ Harvard Business Review, marzo abril de 1979, ‘pp. 13745, Viase también su Competitive Sra, Nueva York: Free Press, 1980; Competitive Advantage, Nueva Yorie Pree Press, 1885; The Compeitoe Advantage of Nations, Nueva York: Free Press, 1990; "The Competiive Adventage ofthe Inner Ciy", Horuard Business Review, sayounio de 1985, pp, S571; “Straeay snd the interne”, Harvard Business Review, marzo de 200, p. 63 siguentes Esatesin poiticsy prensa de planeacén Capitulo 147 Andlisis de la industria2? En el andlisis de la industria, Porter identifies cinco fuerzas: 1) la competencia entre compaiiias, 2) la amenaza de nuevas compafiias que entran al mercado, 3) la posibilidad de usar productos 0 servicios sustitutos, 4) el poder de negociacién de los proveedores y 3) el poder de negociacién de compraciores o clientes. Sobre la base del andlisis de ia industria, una compaiia puede adoptar estrategias genéricas, las cuales son genéricas porque pueden ser adecuadas a un amplio nivel para diferentes tipos de onganizacio- ines. Sin embargo, cualquier empresa puede usar més dé una estrategia Estrategia general de liderazgo de costo Este enfoque estratégico busca la reduccién de costos, basado en mayor grado en la experiencia. Asi, la importancia puede estar en mantener una vigilancia estrecha en los costos en dreas como investigacién y desarrollo, operacicn, ventas y servicio. El objetivo es que una compaitia tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competi- dores. Esta estrategia a menudo requiere una participacién de mercado relativamente grande y una operacién eficiente en costos como lo ilustra el jabén Ivory de bajo costo vendido en un amplio mercado. Estrategia de diferenciacion La compafia que sigue una estrategia de diferenciacién intenta ofrecer algo tinico en In industria en términos de productos o servicios. Los autos deportivos Porsche son en verdad especiales; al igual que la Caterpillar Company, que es conocida por su servicio répido y la disponibilidad de partes der» puesto. En el amplio mercado del consumidor, el jabon Dial se distingue de otras marcas por su uso de desodorantes. Estrategia enfocada Una compafiia que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clien- tes especiales, una linea de productos en particular, una regin geografica especifica, otros aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de atender todo el mercado con sus productos o servicios, Ja empresa puede darle impor- tancia a un segmento especitfico del mercado. Una estrategia de bajo costs, de diferen- ciacion, o ambas pueden lograr esto. Porter iustra la estrategia de bajo costo enfocada con el ejemplo ce La Quinta Inns, una cadena ce moteles que opera en cierta regién de Estados Unidos y atrae a representantes de empresas viajeros, como el personal de ventas. La estrategia de diferenciacién enfocada puede ejemplificarse por Cray Research Inc,, especializada en supercomputadoras poderosas y sofisticadas. La diferenciacién permite a la compaiiia cobrar precios premio. En general, una compafia necesita elegir una estrategia genérica para “no verse alrapada en el centro”, segtin Porter. La que se quede atcapada en el centro necesita decidir una estrategia de bajo costo en un mercado amplio o estrecho, u oftecer un pro- ducto o servicio diferenciado (inico) en un mercado amplio o estrecho. Bred Nickols, “Industry Analysis sla Michael Porter: Five Forees Affectiog Competitive Strategy’, 2000, ys ome at net/-nickly/sejores htm, consulta el 1 de octubre de 2006, 148 Parte2 Aanescin Promisas de planaactéa arlene aicado en ‘que seespers que oparen los planes. ‘Uno de los pasos esenciales y a menudo ignorados en una planeacién efectiva y coor- dinada es la elaboracion de premisas, que es el establecimiento y acuerdo de gerentes y planeadores de usar suposiciones congruentes, criticas, para los planes que se conside- Tan, Las premisas de plameacién se definen como el ambiente anticipado en el que se espera que los planes operen. Incluryen suposiciones o prondstices He las condiciones fulucas y conocidas que afectaran la-operacién de los planes Ejemplos de éstos son las polticas vigentes y los planes de la compatifa existentes que controlan la naturaleza bsica de los planes de soporte! Debehhacerse una distincién entre pronésticos que son premisas de planeacién y pro- nnésticos que se traducen en expectativas futuras, generalmente en términos financieros Ge planes reales elaborados. Por ejemplo, tun prondstico para determinar condiciones. de empresas futuras, volumen de ventas 0 el ambiente politico, presenta premisas sobre Jas cuales desarrollar planes. Sin embargo, un pronéstico de Jos costes 0 ingresos de una nueva inversién de capital traduce un programa de planeacién en expectativas futuras, Enel prim:r caso, el prondstica es un requisito previo de la planeacién; en el segundo, el pronéstico es un resultado de la planeacién. ‘Al mismo tiempo, los planes mismos y los prondsticos de sus efectos futuros a me audo se convierten en premisas para otios planes, La decisién de una compafia de clectricidad de construir una planta generadora nucleat, pot ejemplo, crea condiciones {que dan lugar a premisas para planes de lineas de transmisisn y otras planes que nece- sariamente dependen de que se construye la planta generadora. Pronésticos ambientales Siel futuro se pudiera pronosticar con precisién, la planeaci6n seria relativamente sim- ple, Los gerentes sélo tendrfan que tomar en cuenta sus recursos humanos y materiales, y sus oportunidades y amenazas, calcular el mé ado Sptimo para alcarnvar su objetivo y proceder hacia él con un grado de certicumbre mas o menos alto. En a préctica, pronos- ticar es mucho més complicado, Valores y dreas de pronéstico Pronosticar tiene valores adicionales a su uso, Primero, la elaboracién de pronésticos y su revisidn por los gerentes obligan a pensar pot anticipado, ver hacia el futuro y tomar medidas para ello. Segundo, la preparacién del pron6stico puede revelar éreas en don- de se carece del control necesario. Tercero, hacer pronésticos, en especial cuando hay pparticipacién de toda la organizacién, ayuda a unificar y coordinar planes. ALenfocar la atencién en el futuro, ayuda a traer una unidad de prop6sito a la planeacién, ‘Las freas ambientales que con frecuencia son escogidas para hacer pronésticos in- luyen los ambientes econémicos, sociales, politico/legales y tecnol6gicos. 5 Para percepeones acerca dl futuro, vase el reporte especial de Peter Drucker, “The Next Society: ASurvey “oftie Near Faure", The Bzonamist, 3 e noviembre de 2001, lserto pp. 2. r Estate pics y premise laneacin Capitulo $149 Pronosticar con la técnica Delphi ‘Uno de los intentos por hacer los pronésticos tecnolégicos mas precisos y significativos @5 la técnica Delphi. Desarrollada por Olaf Helmer y sus colegas de la RAND Corpo- wwawerdore ration, tiene un grado de respetabilidad y aceptacién cientifica. Un proceso tipico de la técnica Delphi es el siguien ; iL. Un panel de expertos sobre un problema en tn drea en particular es seleccionado, porlo comtin de dentro y de fuera de la organizacién. 2, Se’ pide a los expertos (de manera anénima para que'no tengan la influencia de otros) que hagan un pronéstico de lo que creen que ocurriré y cuéndo en varias reas de nuevos descubrimientos o acontecimientos. 3, Las respuestas son compiladas y los resultados compuestos son realimentados a los miembros del panel. 4. Con esta informacién a la mano (pero atin con el anonimato individual) se hacen estimados adicionales det futuro. 5. El proceso puede repetirse varias veces. 6. Cuando una convergencia de opiniones empieza a evolucionar, los resultados se utilizan como un pronéstico aceptable. Observe que el propésito de las opiniones sucesivas y la realimentacién no son para comprometer a los expertos, sino que al sacar a colacidn opiniones adicionales, se egaré a opiniones mejor informadas. Asi, se espera, y la experiencia ha verificado esta esperanza, llegar a um consenso informado entre los expertos. Resumen Sisten veras Gefrcones de estate. La aria se rere alo deterinacon dele misién 0 propésto de e express y sus objets bésces algo plazo, seguidos por la adopctn de cuts de accién y la asgnactn de los recursos necesarios par alcarza eses metas Les polica son deceraciones generals oenterlmientas que gular los persamiertos dels geentes en le toma de decsiones. Tanto estates como poles dan dec 2 os planes. Properconan el sao paras planes y sven come base pas el Gesaollo de tctcas votes ect videdes gerencales, 1 modelo de pleneacién estatégica muestra cSmo fucioa el proces. Kenta fs elementos ctics de proceso e indica como se relaionan ene ellos. La matiz FODA es una hemamienta modema para analiza ls amenazesy oportunidades en el ambente extemo y su relaciones con ls debiidades y forza intemas de la ovgrizacién. Es recesaro deserelar tes mates FODA pare fsiones, adquisconesinversiones cnjuntas y s alanza. La matie de paolo es ure heramienta pare asigar recursos, enlezanco la es de crecimiento dele a ‘empresa con la posicién compettiva relativa (medida por la partcpacion de mercado) de le misma empresa a esvategia ce octaro anu se enfoca er el espacio en el metcedo sn competence ser, En contrast, la estatgia del actano oj enteta alos competiores en wna lche sangria, 5 necesario desarclarimportantestipos de estates y policas en eas como crecimiento, nenzas 2nizadén, personal reacones pubes, productos 0 senicos y marketing Las esvategias farman una jearquia del nivel corporat al rive de negocio y l rive funciona, Pome identific res esetegias competes genéces ‘eecionadas con liderazgo de costo gener, derencacion y enfoque. Las premises de planeacén sone ambiente anticpadsIndayen suposicionesoprondstios del tuo y cn ospital. ovel ‘Separtamerto de bomberos de’ una Gugad) como en una empresa Por qué y on? 3. (Por qué son importantes ls planes de contingenca? 4. Escoja una orgenizacidn que conozca e identifique sus fortaleras-y debifidades. (Cusles:son sus oportunidades y amenazes especies en el ambiente externo? Is 5. tCémo harla usted: uns evaluacidn organizacionl de su escuela’ 9 universidlé? JEn. qué tipo de cagoci’ ests esciela? 6. iCémo pueden implementarse les estrategias con efecividad? 7. dengue premisas importantes qué a su judo necestare Honda Motor Compary para ronos- scar ss ventas de automdiles los prévimas dos ais. i y actividades ‘Week, Expansién 0 Mundo ecutive. ist las foalezas ydebiidades de une compania repertada, as! como les oportunidades y amenazas enfrentadas por S le empresa, 2. Tome un problema de decision importante que enirenta y pete ls premises de planeacién mis citicas que las rodeen, éCuéntas de elas son cuestiones | de conocimientos y cuantas son de prondsticos? iCudntas son cualtatives y cudntas cuantitaivas? CCuantas estin bajo su contr? i i \ ; | Bjercicios 1, tascosanclosquezeten de exoegen risascar Fru Biss | | i |, La matic FODA se ha utlizado para desarolaresttegias de alemative pare las crpanizacionas, para analiza las ventjas compettvas de as nacones st coro para, esarrllar una esrategia en la carer, Busque en internet el t&mino "TOMS Natt idemsfique le apicaion dele mat 2. Busque en intemet el término “strategic intent” (intencionesestratéicas)y compare las intencones de ato oxgenizacones. 5. Busque en internet ‘competing fr the future" (competi para el futuro) y enaventre cetcas del bro de ese nombre por Hamel y Prahalad ‘Ssvotegas potas penises de tanechin Capftulo S151 ‘Shanghel Volkswegen es una inversion conjunta entre la elerane Volkswagen AG y un consorcio chino. El conteto de 25 afios suscito por los Socios @ mediados def decenio de 1980 disponia una partcipecién de $0% del cpital para Volkswagen AG en la empresa, Pare 2001, esta cooperecién era el proyecto automovistica de rayor éxito en China Intentos de la AMC Jeep Corporation de Estados Unidos y otros fabricantes de autos fracasaron. En tento quotas cor parias éran atraidaspor el potencal de rpidos y enormes rendimientos debido e la enorme poblacién china de 1.2 mil millones de personas (certamente, s6lo un muy pecuero porcentaje de ela sefan clientes), Volkswagen constiuy la cemprese dé manera gradual con los ios. Pare 2001, habia alcanzado una partispaciin de mercado de mas de 50% coma resuitado de intoducir modelos “eaientes” y garantizar un servicio confiable, Pero se necesit un gan esfuerzo pita const este mercado. Los primeros aos no dejaron de tener dificultades. Por ejemplo, Volkswagen fuve que desarrllar proveedores para ‘componentes de calidad, capacitar aia fuerza de trabajo, trabajar bajo restriciones impuestas por ei gobiemo anfitnion y compat su tecnologia de motores mds reciente. | modelo Santana, que demostté ser exitoso en Bras, era el vehiclo més adecuado para el mercado chino ¥ en 1995, el mejorado Santana 2000 se itradujo. Sin embargo, ia mets final de los Socios chinos es dsefiary evertualrente desarllar sus progios autos. 2 tsbric, ubicada no lejos de Shangai tiene tuna de les plantas de motores més modem: ingenieros y gerentes chins fueron enviados a la brica en Wollsburg, Alemania, para capactarse, Mas aun, gerentes y 1écicos chinos asistieon a universidades alemanas para adquit expe rience en ingen, Una de las principales feuds ere fala e proveedores de cornponentes de calidad. Por ‘ant, Volkswagen intraduo un sistema de incentvos que recompensaba a sus proveedotes por pares para autos de calidad, -Almismo tiempo, la camparia se esfor6 por establecerrlaciones no s6lo com ls proweedotes sino con la comune. El gobiemo chino, pr oie pate, concedié incentives fiscalesy protegis el mercado de coches para Volkswagen durante los pimeros af. Por ejemplo, de 1893 2 1936, no permis que otosfabricentes de autos estabecieran inversones conjuntas pera el ensemble de autos pare pasaercs. Le combinaciin de modelos etractvos y servicio confible resutaron en un incremento en las ventas de 8% en 2000 y ventas esperadas de més ce 14898 en 2001. Ademds del popular modelo Santana, Volkswagen también produce Jettas, Passat y Polos, que deberian resultar en la produccién de 400000 autos en 2001, Pero la competenda no esd

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