DUODECIMA EDICION ADMINISTRACION DE OPERACIONES PRODUCCION Y CADENA DE SUMINISTROS RICHARD B. CHASE — _E ROBERT JACOBS NICHOLAS J. AQUILANO a Hi faaADMINISTRACION DE OPERACIONES Nea eiee (cotati CotMo Cotte eames duodécima edicién HARD B. CHASE ‘sity of Southern California F. Roper Jacoss Indiana University NICHOLAS J. AQUILANO University of Arizona revision técnica Ropotro Tornes Matus Instituto Tecnol6gico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Toluca Manco ANTONIO MonTCRAR B. Universidad Auténoma del Estado de Hidalgo Hécrorn Honvon Muxoz Facultad de Contaduria y Administracion Universidad Nacional Auténoma de México MEXICO + BOGOTA + BUENOS AIRES + CARACAS + GUATEMALA * LISBOA, MADRID + NUEVA YORK + SAN JUAN « SANTIAGO ‘SAO PAULO + AUCKLAND LONDRES + MILAN» MONTREAL + NUEVA DELHI SAN FRANCISCO « SINGAPUR » SANLUIS + SIDNEY + TORONTODirector Higher Education: Miguel Angel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayon Editor sponsor: Jestis Mares Chacén Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martinez, Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zaitiga Gutiérrez ‘Supervisor de produccién: Zeferino Garefa Garefa, ‘Traductores: Pilar Mascar6 Sacristin y Martha Elsa Mauri Hernéndez ADMINISTRACION DE OPERACIONES. Producci6n y cadena de suministros Duodécima edicion Prohibida la reproduccidn total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacién escrita del editor. a Educacién DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a fa duodéeima edicién en espaol por McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Punta Santa Fe Protongacién Paseo de la Reforma, 1015 Torre A, Piso 17 Colonia Desarrollo Santa Fe Delegacién Alvaro Obregén CP.01376, México, DF. Miembro de la Camara Nacional de la Industria Fuitorial Mexicana, Reg. Nim. 736 ISBN: 978-970-10-7027-7 ‘Traducido de la duodécima edicién de: OPERATIONS AND SUPPLY MANAGEMENT, Published by MoGraw-Hill/rwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright © MMIX by The ‘MoGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Previous editions 2006, 2004, 2001, 1998, 1995, 1992, 1989, 1985, 1981, 1977, 1973. 0-07-722893-6 1234567890 (08765432109 Impreso en México Printed in MexicoApwusisrnactin pe provreTos capitulo 3 En este capftulo silo se revisa parcialmente la presentacién al tema de la administracién de proyec- tos. Los administradores profesionales de proyectos no slo tienen habilidades en los aspectos téenicos del célculo de cuestiones como el inicio y la conclusign antes de tiempo, también las habilidades inter- petsonales relacionadas con la motivacién son importantes, Ademis, la capacidad para resolver conflic= tos, cuando en el proyecto se presentan puntos eriticos que requieren tomar decisiones, también es una, habilidad fundamental. No cabe ducla que dirigir proyectos exitosos seré el mejor camino para demostrar alas personas que deciden los ascensos que usted esti preparado para uno. Casi todo el trabajo de un proyecto se hace en equipo y dirigir un proyecto implica liderar @ un equipo. Su éxito en la direccién de un proyecto se extenderd velozmente a los individuos del equipo. A medida que las organizaciones se vayan volviendo més planas (en raz6n de la reingenier‘a, el adelgazamiento y la subcontrataci6n), la ejecucién del trabajo, ese que antes se manejaba dentro de los departamentos, dependeri cada vez més de proyectos y de los lideres de esos proyectos. #QUE QUIERE DECIR ADMINISTRACION DE PROYECTOS? Cabe definir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia Proyecto tun producto mayor y euyo desempetio requiere de un periodo considerable. La a«iministracion de pro: 1 8 puede definit como la planeacién, la direccidn y el control de recursos (personas, equipamiento Y materiales) para poder sujetarse a las limitantes téenicas, de costo y de tiempo del proyecto. ‘Con frecuencia se piensa que los proyectos sélo ocurren una vez, pero la realidad es que muchos de cellos e repiten o trasladan a otros contextos 6 productos. El resultado sera otro producto del proyecto. El contratista que construye casas o la empresa que fabrica productos en poco volumen, como supercompu- tadoras, locomotoras 0 aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos, Administracién de proyectos ‘Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir eudl de tres estructuras organizacionales utilizard para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyee: to matricial. A continuacién se explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas bésicas. PROYECTO PURO ‘Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo sera “cerebral” y que se desem- Interfuncional pefara en redes semipermanentes de equipos pequefios orientados a proyectos, cada uno con un centro, ‘autGnomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad son una sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerdrquicas con las que erecimos, al igual que nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales bysicas para los proyectos, Peters prefiee el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo autoconteni- Proyecto puro do trabaja de tiempo completo en el proyecto. Verras ‘+ El gerente del proyecto tiene pena autoridad sobre el mismo. + Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad ‘con el gerente de un ‘rea funcional + Las lineas de comunicacidn son mds cortas. Las decisiones se toman con rapide ‘+ ETorgullo, la motivucidn y el compromiso del equipo son enormes. Desveretaas + Duplicacién de recursos, El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos. + Las metas y las politicas de la organizacidn son ignoradas, dado que los miembros del equipo muchas veces estan lejos, en términds lsicos y psicol6gicos, de la oficina matriz, + La organizacién se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnologia porque las divisiones fun- yonales se debilitan.60 Proyecto funcional seecién 1 EL TELEFONO CELULAR RAZR DE MOTOROLA El nuevo RAZR de Motorola fue incubado y “empollado” en cubis carentes de color en Libertyville, suburbio del norte de Chicago. Fue un proyecto de madriguera con un equipo estrechamente unido. que inringlo, una y otra vez, las reglas e la propia compania para el desarollo de nuevos produc 10s. Los miembros manejaron el prayecto con total siglo, sin mencionatlo siquiera a sus colegas. Utlizaron materiales tec- nicas que Motorola no habia empleado nunca antes. Después de acaloradas batallas interna, sacaron modelos aceptados de como deberia luciry sentirse un teléfono movil. En pocas palabras, el equipo que creo el RAZR rompio el molde y, al hacerlo, rejuvenecio ala compania. El disefo del aspecto, el manejo y también la configuracion interna de un telefono requiere de un equipo de especialis tas, Enel caso del RAZR, fueron unas 20 personas. El equipo entero se reunla dlariamente alas 4 de la tarde, en una sala de conferencias en Libertyville, para repasar los avances del dia Anterior, al mismo tlempo que recorrian una lista de compro= bacisn de los componentes: antena,altavor, teclado, camara, pantalla, fuente de luz, bateria, puerto de carga, et. La junta estaba programada para una hora, pero con frecuencia termi- aba despues de las 7 de la tarde. El proyecto de la “almeja dlgada" se convirto en un puesta rebelde ubicado en el exte~ Fate Adapt de RAZR Ee’ Fortune Mapai, dean 2006 ‘ot El dinero no era problema alguno ni tampoco una tinitante, ‘pero la velocidad y el sigio silo eran El equipo tenia prohibido tomar fotos digtales del proyecto para que no se diseminara ‘ada inadvertidamente por el e-mail. Los modelos del telefono solo podian salir del predio cuando un miembro del equipo los levaba consige 0 los acompanaba, Des innovaciones fundamentales permitieron al equipo ha- er un salto cutnticoen la delgadez, una de las caracteristicas fundamentales del diseno que se pretendia lograr. La primera consictis en colacar la antena en la bocina del teléfono, y no ‘ena parte superior. Estono se habia hecho en un telefono ce- lular y fue todo un eto técnica, La segunda tormenta de ideas {gen toino a reordenar la parte interior del telefono, princi palmente colocando la bateria unto al tablero de circuitos (0 la computadora interna). en lugar de hacerlo debajo de él Sin ‘embargo, esta slucion creo un nuevo problema: el ancho. Los ‘expertos en"factores humanos” de Motorola habianllegado ala ‘conclusion de que un telefono de mas de 49 miimetros de an= cho no cabia bien en larmano de una persona. El dsefio de “lado con lado" producia un telefono de 53 milimetias de ancho. Sin embargo. el equipo del RAZR no acepté la Investigacion cde la compania como si fuera la Biblia El equipo Fabrice su propio modelo para saber como se sentia Un telefono de 53 iniieteos y, al final de cuentas, sus miembros decidieron por sucuenta que la compania estaba equivocada y que los cuatro mmilimeteos extra eran aceptables. La compatia vendlé su RAZR nGmero 50 millones en junio de 2006, Este ano Motorola verdera mas RAZR que los iPods que vendera Apple. Se solicte a varios actores del equipo de de~ sarrllo del RAZR que asisteran a una junta de ejecutivos de alto nivel en la ofcina central de la compatia. No se les dio para que. Despues, conforme los miembros fueron entrando, los jefes de Motorola que les esperaban se pusieron de pie para aplaudir en una sonora ovacion. También se informa los ‘riembros del equipo que serian prerniados con un considera- ble bono de opciones de acciones. ‘+ Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un drea funcional, se preocupan por su vida después del proyecto, y demoran la conelusién del n el recuadro “Innovacién”) PROYECTO FUNCIONAL Vvexays En el otro extremo del espectro de Ia organizacin de proyectos esté el proyecto funcion el proyecto dentro de una divisién funcional. teléfono celular RAZR de Motorola fue desartollado utilizando un equipo de proyeeto puro (véase el cual aloja + Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos, + Laexperiencia técnica se conserva dentro del ‘rea funcional a pesar de que los individuos aban donen el proyecto 0 la organizacién.AbMINISTRACION DE PROYECTOS — capitulo 3 ‘+ El drea funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas en las funciones pueden avanzar en un plano vertical + Una masa critica de expertos especializados en un érea funcional crea soluciones sinérgicas para Jos problemas téenicos del proyecto, E Proyesto Proyecto. Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto. Proyecto Proyecto Ree BS Dive se Osc Ae aod Desventans. ‘+ Algunos de los aspectos del proyecto que no estin relacionados directamente con el rea funcio- nal no salen bien librados. ‘+ La motivacién de los miembros del equipo suele ser poca ‘+ Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud. PROYECTO MATRICIAL La forma clisica de organizacion especiatizada, 0 “el proyecto matricial”, busca mezelar las propieda- des de Ia estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas Jireas funcionales. El gerente del proyecto (GP) decide cudles tareas se desempeniarin y cundo, pero los gerentes funcionales controlan cusles personas y teenologias se emplearin, Si se opta por la forma, ‘de matriz, distintos proyectos (hileras de la matriz) toman recursos a préstamo de las dreas Funcionales (olumnas). A continuacién, Ia alta gerencia debe decidir si se uilizard una matriz de forma débil, equi- librada o fuerte, Esto determina si los gerentes del proyecto tendrin poca, igual o més autoridad que los {gerentes Funcionales con los cuales negocian para obtener recursos, Geren del Proyecto A Gorente de Proyecto B Geren dl Proyecto C Venus + Se fortalece Ia comunicacién entre las divisiones funcionales. + El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto Hlegue a buen término. + La duplicacion de recursos se reduce al minimo. + Los miembros del equipo tienen un “hogae” funcional una vez que se ha terminado el proyecto, Por Io cual estin menos preacupados por su existencia después del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto puro. + Se siguen las politicas de la organizacién matriz, lo cual inerementa el apoyo que se brinda al proyecto, Desvanetaas + Hay dos jefes, Con frecuencia se hace mis caso al gerente funcional que al del proyecto. Al final dde cuentas, zquién esté en posicidn de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo? + Esté conderiado al fracaso a no ser que el GP tenga solidas habilidades para la negociaei6n, 6a seccién | Bernstein + Lasuboptimizacién representa un pe afectando con ello ot10s proyectos, ‘Advierta que sea cual fuere la forma de organizacién basica de las tres mencionadas que se utlice, el gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicacién y la flexibilidad se refuerzan porque una persona es la responsable de que el proyecto legue a buen término. 0, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos, ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET), Este enunciado puede ser una descripeién por eserito de los objetivos que se alcanzardn, con una breve resefia del trabajo que se desempefiaré y un calendario propuesto que plantea la fecha de inicio y la de conclusicn. También puede contener medidas del desempefio en términos de presupuesto y pasos terminados (hit) y los informes que se presentarén por escrito Una sarea representa una subsdivisiGn ms de un proyecto. Por lo general sélo dura algunos meses y es desempettada por un grupo u organizacién. En caso necesario, se puede utilizar una subtarea para ‘subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido, Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que seran asignadas a una sola ‘unidad organizacional. EI paquete sigue adoptando el formato de toda administracién de proyectos y presenta una deseripcién de lo que se hari, cusindo se iniciaré y coneluis, el presupuesto, las medidas del desempeio y los hechos espeefficos que deben estar terminados en puntos determinados de tiempo. Hitos del proyecto Estos hechos espeefficas se Haman hitos del proyecto, Alguns hitostipicas serfan terminar el disefo, prodlucir un prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una corrida piloto. Estructura de la La estructura de la divisién del (rabajo (EDT) define la jerarquia de las tareas, las subtareas y los division del trabajo —__paquetes de trabajo del proyecto. Cuando se terminan uno o varios paquetes de trabajo se termina una subtarea, cuando se terminan una o varias subtarcas se termina una tarea y, por Ultimo, es necesario ter- 'minar todas las tareas para que el proyecto quede conclnido. La ilustracién 3.2 presenta esta estructura. La ilustracién 3.3 muestra la EDT pata el proyecto de un esciiner éptico. La EDT es importante para organizar un proyecto porque divide el proyecto en partes manejables. El nimero de niveles va rari dependiendo del proyecto, La cantidad de detalles o de niveles que se emplearin dependeri de lo siguiente: ‘+ La medida en que se pueda encargar a un individuo © una organizacién el paquete de trabajo y adjudicarle la responsabilidad de que el paquete quede terminado, + Larmedida en que se retinan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto. No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos diferentes po- drfan desarrollar diferentes EDT para el mismo proyecto. Algunos expertos dicen que la administracién nee tesenin sion Nive [[Bograma) 3 ‘Suiparea Sabtarea 112 : 4 Pogue devabojos 11] [Pagustede eos L112