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STIN EMPRESARIAL
TEMA
INTEGRANTES
PROFESOR
CURSO
GRUPO
AO Y AULA
Gestin Empresarial
Gestin de Negocios
:N 5
: 1 A
TACNA PER
2016
INDICE
Contenido
CAPTULO I: GENERALIDADES DE MEDICIN..................................................................
1.
TECNOLOGA.......................................................................................................................
2.
LIDERAZGO..........................................................................................................................
2.1.Definicin.................................................................................................................................
2.3. Indicadores...............................................................................................................................
2.4.Medicin...................................................................................................................................
3.
SECTOR PRODUCTIVO.......................................................................................................
3.1.Definicin..............................................................................................................................
3.2. Variables...............................................................................................................................
3.3.Indicadores............................................................................................................................
4.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................
4.1.Definicin............................................................................................................................
4.2Variables...............................................................................................................................
4.3.Indicadores..........................................................................................................................
4.4.Medicin..............................................................................................................................
5.
FACTOR TRABAJO.............................................................................................................
5.1.Definicin............................................................................................................................
5.2.Variables..............................................................................................................................
5.3.Medicin.................................................................................................................................
6.
FACTOR CAPITAL..............................................................................................................
6.1.Definicin............................................................................................................................
6.2.Variables..............................................................................................................................
6.3.Indicadores..........................................................................................................................
6.4 Medicin..............................................................................................................................
7.
COMPLEMENTARIEDAD DE FACTORES..
...14
7.1. Definicin...........................................................................................................................
7.2.Variables..............................................................................................................................
7.3.Indicadores..........................................................................................................................
7.4.Medicin..............................................................................................................................
PESTAL....................................................................................................................................
8.1. Definicin.......................................................................................................................
8.2. Medicin.............................................................................................................................
9.
COMPETITIVIDAD.............................................................................................................
PORTER....................................................................................................................................
9.1. Definicin...........................................................................................................................
9.2.Variables..........................................................................................................................
10.
CULTURA ORGANIZACINAL....................................................................................
10.1.Definicin..........................................................................................................................
11.
INNOVACION..................................................................................................................
11.1.Definicin..........................................................................................................................
11.2.Indicadores........................................................................................................................
12.
PRODUCTIVIVAD...........................................................................................................
12.1.Definicin..........................................................................................................................
12.2.Variables............................................................................................................................
12.3.Indicadores........................................................................................................................
12.4.Medicin............................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
CAPTULO II: GESTION EMPRESARIAL.............................................................................
Misin y Visin.............................................................................................................................
Misin........................................................................................................................................
Visin........................................................................................................................................
CAPTULO III: GESTION EMPRESARIAL DEL HOTEL TACNA.......................................
INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como finalidad tener los conocimientos previos en forma
general acerca de los indicadores que debemos de tener en cuenta para conocer la
gestin de una empresa.
Desarrollaremos doce indicadores como la tecnologa, el liderazgo, el sector productivo,
estructuraorganizacional, factortrabajo, factorcapital, la complementariedad de factores,
Pestal, Porter, Cultura organizacional, Innovacin, y Productividad estos puntos se
explicaran en el presente informe donde se desarrollar su definicin, variables, algunas
preguntas y algunas frmulas matemticas donde se obtendr informacin cualitativa y
cuantitativa.
Finalmente se desarrollara la gestin en las empresas Ladrillera Martorell J.L. y
Hotel Tacna con las variables de gestin anteriormente mencionadas, para su mayor
comprensin.
1. TECNOLOGA
1.1.
Definicin
1.3.
Variables
Supervivencia de la organizacin
Innovacin
Adaptabilidad
Orientacin al cambio
La moral
Indicadores
Realizan las prcticas de compras y ventas usando internet?
Utilizan banca electrnica?
Tramitan impuestos a travs de la web?
Tienen intranet corporativa?
Utilizan redes sociales?
2. LIDERAZGO
2.1.
Definicin
El liderazgo es un proceso significativo de atribucin social, formado de
expectativas de conductas estereotipadas de los seguidores, cuyo fundamento es la
creacin de normas y creencias colectivas, en un contexto de intercambios
emocionales.
Segn Gardner , la nocin de liderazgo se construye en la historicidad de las
relaciones. En susformas directas o indirectas, el lder es el depositario de los
arquetipos elaborados tanto en suspropias narrativas, como en los anhelos y valores
colectivos. La coherencia del lder reside enencarnar aquello que predica.
Asociado a la nocin de poder Robbins, define al liderazgo como la capacidad de
un individuo deinfluir en un grupo con el objeto que este alcance sus metas. La
fuente de influencia puede serformal, motivada en el cargo, o informal, sostenida en
su capacidad de interpretar las necesidadesfuncionales y emocionales del grupo.
2.2. Variables
Comunicacin
Tipo de liderazgo
Perfil del lder
Autoridad
2.3.
Indicadores
Existe una relacin entre varios individuos dentro de la organizacin, en
la que la influencia y el poder estn repartidos de manera desigual?
Existe un adecuado uso de la comunicacin?
Participan los empleados en la toma de decisiones importantes que
afecten la produccin?
2.4. Medicin
que
identifica
las
diferentes
unidades
de
decisin
(lderes
3. SECTOR PRODUCTIVO
3.1.
Definicin
Un sector de la economa que produce un bien material, las distintas ramas o
divisiones de la actividad econmica, atendiendo al tipo de proceso que se
desarrolla. Se distinguen tres grandes sectores denominados primario, secundario y
terciario, incluyen la minera, la silvicultura, la pesca, la agricultura, la industria y
la energa, pero excluyen la actividad gubernamental y los servicios sociales.
3.2. Variables
Actividades econmicas que realiza
Comportamiento de los consumidores
Recursos o factores productivos que utiliza
3.3. Indicadores
Ante los cambios climticos ocurridos dentro del proceso productivo que
medidas tomara para que no haya prdidas, tras el periodo de secado del
ladrillo?
Cmo son las capacitaciones para aplicar las estrategias y tcticas para la
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.1.Definicin
Variables
poder y centralizacin
Formalizacin y estandarizacin
Comunicacin vertical y horizontal
4.3. Indicadores
todas las decisiones son tomadas por una persona o grupo pequeo?
Se establecen las reglas de la organizacin de una forma estricta?
Cmo esta expresada la jerarqua en la empresa?
4.4. Medicin
La aproximacin institucional consiste en la medicin de las dimensiones de la
estructura organizativa en cuanto de porcentaje influyen sobre otros, generalmente
se toma en cuenta el pice estratgico, la lnea media y el nivel operativo. Angulo
de control del director general=N de subordinados al director general
(NSDG/100*TN): Ratio supervisor /trabajador= N de subordinados que reportan
directamente al supervisor
(Rs/100*TN): En el nivel operativo supervisor =n de subordinados en el nivel
operativo
(SON/100*TN): TN: total de trabajadores, NSDG:N de subordinados al director
general
Rs: ratio supervisor, SON:N de subordinaos en el nivel operativo.
5. FACTOR TRABAJO
5.1.
Definicin
Este factor ingresa al proceso una vez que la empresa ha sido fundada, iniciando el
ciclo de operaciones, este factor se diferencia por poseer capital intelectual o
formacin, contando as con recursos humanos de formacin superior, medio y
bsico en diferentes niveles de la empresa, este factor recibe por su participacin
salarios. As tambin los conjuntos productivos, estos conjuntos estn formados
por los recursos productivos que son el capital y el trabajo, que combinados dan
una cierta cantidad de productos o produccin de un bien.
5.2.
Variables
Horas de trabajo
Trabajadores
Productos obtenidos
Recursos utilizados
Remuneraciones de trabajo
5.3.
Indicadores
Medicin
6.1.
Definicin
Variables
Capital Humano
Sentido de Pertenencia
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Capital Estructural
- Calidad de procesos y productos
- Proyectos de I+D e Innovacin de Productos
Capital Relacional
- Procesos de relacin y satisfaccin del cliente
- Relacin con proveedores claves
6.3.
Indicadores
Aos de experiencia en la profesin de cada empleado
Valor aadido por empleado y valor aadido por unidad monetaria de
salario
Proporcin del logro de los nuevos productos introducidos
Tendencia de vida de los productos en los ltimos cinco aos
Tiempo medio para la planificacin y desarrollo de producto y valor de la
nuevas ideas
Participacin en el mercado
Crecimiento en el volumen de negocios
Satisfaccin de los clientes
Rentabilidad de los productos como una proporcin de las ventas
PC = Pasivo circulante
Formulacin del capital
Es el proceso de incrementar la cantidad acumulada de los bienes de capital. Si el
proceso es continuo e el tiempo, la acumulacin de bienes de capital se puede
expresar e funcin del tiempo k(t) y tasa de formacin de capital estar dada por:
dk(t) =k(t).
7. COMPLEMENTARIEDAD DE FACTORES
7.1. Definicin
La complementariedad de los factores productivos fue puesta de manifiesto por
primera vez por Griliches (1969). Se considera que dotaciones elevadas de capital
humano aumentan la productividad de capital fsico, estimulando las inversiones en
determinados tipos de capital fsico hacindolas atractivas, contrarrestando las
disminuciones de productividad relacionadas con el aumento de la dotacin de este
factor y permitiendo que se siga acumulando capital fsico en regiones con niveles
elevados de dotacin de este factor (Lpez-Bazo y Moreno, 2008).
Nivel de complementariedad del insumo
Si los insumos para la preparacin del producto son complementarios entonces
habr una variacin con respecto a los costos si uno de los costos variables cambian
afectando directamente la cantidad producida con respecto al capital
7.2. Variables
capital
trabajo
precio
cantidad
ingreso
7.3. Indicadores
Los insumos para la produccin son complementarios
Afecta el precio a la produccin total
7.4.
Medicin
Costos:
CT= CF+CV (la variacin del costo marginal se calcula con la derivada del costo
total entre la cantidad producida)
Donde:
CT= costo total
CF= costos fijos (electricidad,entre otros)
Donde los costos fijos no varan aun sin importar el nivel de produccin
CV=costos variables
El costo variable recoge todos aquellos costos de la empresa asociados al nivel de
produccin.
Ingreso:
I= mX
Donde:
I= ingreso
m=precio
x=cantidad
Capital:
Capital de trabajo (trmino contable)
CT=AC PC
Donde:
CT = Capital de trabajo
AC = Activo circulante
PC = Pasivo circulante
8. ENTORNO
PESTAL
8.1. Definicin
Es un instrumento de planificacin estratgica para definir el contexto de una
empresa. Analiza factores externos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos,
ambientales y jurdicos que pueden influir en la empresa. Al estudiar los distintos
factores, es importante tener en cuenta que diversos factores pueden afectar de forma
diferente y en diferente grado a mujeres y hombres y nios y nias.
8.2.Medicin
La medicin del PESTAL se hace atreves de preguntas de los siguientes tems:
Polticos. (Las subvenciones pblicas dependientes de los gobiernos, la poltica fiscal
desempleo)
Socioculturales.(Cambios en el nivel de ingresos, la conciencia por la salud, cambios
en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos, cambios en el nivel
poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o esperanza de vida,
9. COMPETITIVIDAD
PORTER
9.1. Definicin
Es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado el economista y que dio a
conocer en 1979 y en el 2008 pblico este artculo en Harvard Business Review. Lo
que hizo fue utilizar como modelo una completa gestin. Lo que se hace es un
completo anlisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese
momento, con el fin de saber dnde est colocada una empresa con base en otra en
ese momento.
Las cinco fuerzas de Porter
9.2.
Variables
Competidores potenciales
Rivalidad existente entre empresas
Compradores
Proveedores
Sustitutos
9.3.
Indicadores
Y se presenta conflictos con los trabajadores debido a la
racionalizacin o doble turno?
Cules son sus competidores que les impiden llegar al 100% de la
demanda tacnea, conflictos?
Cmo fortalecen sus relaciones laborales?
Se le han presentado conflictos en la empresa? De qu tipo Y cmo
los
solucion?
Dentro
de
su
empresa
realiza
dinmicas
de
grupo?
11. INNOVACION
11.1.
Definicin
"la creacin y modificacin de un producto y su introduccin en el mercado". Ms
tcnicamente, la innovacin se define como "la transformacin de una idea en un
producto vendible, nuevo o mejorado, en un proceso operativo en la industria y en
el comercio o en un nuevo mtodo de servicio social" (Frascati). Por su parte, la
Fundacin COTEC define innovacin como "el arte de convertir las ideas y el
conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el
mercado valore".
Por ello podemos decir que la innovacin es un concepto interpretado, demasiado
a menudo, de forma etrea. Pero en el fondo, no es ms (ni menos) que una forma
bsica de competir, que se debe traducir en procesos y subprocesos organizativos.
Y, como todos los procesos, la innovacin debe dotarse de responsables, timings,
mtricas y bucles de mejora. Ante todo, y como cualquier actividad en la empresa
y en la vida, la innovacin requiere de un camino de aprendizaje.
11.2.Variables
tecnologa
financiacin
eficiencia
conocimiento externo
I+D(INVESTIGACION+ DESARROLLO EXPERIMENTAL)
11.3.Indicadores
Su empresa se adecua a los nuevos requerimientos de productos o
servicios?
habitualmente hace cambios en su empresa?
Tiene presupuesto para hacer una investigacin de mercado?
Cuenta con tecnologa necesaria en su empresa?
12. PRODUCTIVIVAD
12.1.
Definicin
Menciona Peter Drucker que es el resultado combinado de las productividades de
los tres factores de produccin: Capital, recursos naturales y recursos humanos. En
trminos generales, la productividad es un indicador que refleja que tan bien se
estn usando los recursos de una economa en la produccin de bienes y servicios.
Podemos definirla como una relacin entre recursos utilizados y productos
obtenidos y denota la eficiencia con la cual los recursos humanos, tierra, capital
entre otros son usados para producir bienes y servicios de mercado.
12.2.
12.3.
Variables
Rendimiento de una empresa
Insumos empleados
Punto de vista macroeconmico o microeconmico
Indicadores
Relacin entre lacantidad de producto o servicio obtenido con los
insumos empleados para su obtencin
Totalidad de insumos empleados
Productividad parcial productividad total
12.4.
Medicin
Productividad
resultados logrados
recursos utilizados
Productividad parcial
produccin total
algn insumo
Productividad total
total de insumos
produccin total
COMPETITIVIDAD:
Es una caracterstica individual medible de un modo fiable y demostrable y que
diferencia a trabajadores con un desempeo excelente de otros con un desempeo
normal (Cardona,2001; Guach, 2000; Le Boterf, 2001; Levy-LeBoyer, 1992, 1997,
2000).Algunos autores definen las competencias como las caractersticas subyacentes en
una persona que estn causalmente relacionadas con una actuacin de xito en un
puesto de trabajo. La gestin de competencias es un modelo integral de gestin de
recursos humanos que se ocupa de detectar, adquirir y potenciar el desarrollo de las
competencias que dan valor aadido a la empresa.
Es un concepto que no tiene lmites precisos y se define en relacin con otros conceptos.
La definicin operativa de competitividad depende del punto de referencia del anlisis
-nacin, sector, firma-, del tipo de producto analizado -bienes bsicos, productos
diferenciados, cadenas productivas, etapas de produccin- y del objetivo de la
indagacin -corto o largo plazo, explotacin de mercados, reconversin, etctera
(Pineiro, 1993).
EL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD El plano operativo de la competitividad
depende del nivel de anlisis al cual se est haciendo referencia, del producto analizado
y del objetivo especfico que se persigue alcanzar con el anlisis. El enfoque sistmico
distingue cuatro niveles de anlisis, distintos pero interrelacionados entre s, cuyo fin es
examinar la competitividad: el nivel meta, el nivel macro, el nivel meso y el nivel
micro.
3.1 NIVEL META Este nivel se inserta de forma complementaria en cada uno de los
otros niveles, y se refiere a aspectos del recurso humano, como desarrollo de
habilidades y conocimientos y, por ende, comprende los temas de educacin y
capacitacin.
3.2 NIVEL MACRO En este mbito aparecen elementos12 de carcter social (como la
inseguridad ciudadana), y las variables macroeconmicas manejadas por el Estado,
como el dficit fiscal, la inflacin, y con ella el tipo de cambio y la tasa de inters, las
cuales afectan sustancialmente el comportamiento productivo. Tambin entran en juego
aquellos aspectos externos al pas y que influyen en lacadena, como son los precios
internacionales y las exigencias de calidad en los mercados finales. Las polticas de
manejo integrado de recursos naturales se conciben en este mbito con el fin de
mantener el equilibrio de todo el sistema de desarrollo sostenible. Asimismo, dentro de
este mbito, se encuentran factores referentes a la demanda, tales como: gustos y
preferencias de los consumidores, volumen y tendencia de crecimiento, origen, tipo y
grado de segmentacin y exigencias o grado de sofistificacin de los consumidores.
3.3 NIVEL MESO En este espectro se destacan elementos como la infraestructura y el
desarrollo de logstica, la base de recursos naturales, las caractersticas agroecolgicas y
los elementos climticos.
3.4 NIVEL MICROA nivel micro, se identifican factores que condicionan el
comportamiento de la empresa, como la productividad, los costos, los esquemas de
organizacin, la innovacin con tecnologas limpias, la gestin empresarial, el tamao
de empresa, las prcticas culturales en el campo, tipo de tecnologas, conciencia
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la
organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidos
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas
en la organizacin.Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una
percepcin. No es
algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la perciben segn lo que
experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la cultura organizacional es
descriptiva. Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no con si les
gusta. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar
en niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin
en trminos similares.
se es el aspecto compartido de la cultura.
Culturas fuertes
-Valores ampliamente compartidos.
-La cultura comunica mensajes coherentes sobre
lo que es importante.
-La mayora de los empleados puede contar
historias sobre la historia o hroes de la
empresa.
-Los empleados se identifican totalmente con la
cultura.
-Existe una fuerte conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.
Culturas dbiles
-Valores limitados a unas cuantas personas; por lo
general, a la alta administracin.
-La cultura enva mensajes contradictorios sobre
lo que es importante.
-Los empleados saben poco sobre la historia o
hroes de la empresa.
-Los empleados se identifican poco con la cultura.
-Existe muy poca conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.
Variables influyentes de la cultura organizacional
1. Concepto del lder sobre el hombre El lder es la persona que dirige la organizacin,
logra el xito de esta, orienta a sus subordinados a conseguirlos y en ltimas, es el
constructor de la cultura organizacional. La idea sobre la naturaleza de la conducta
humana lleva al fundador y/o lder a construir un concepto o idea sobre los empleados
que determina el marco para las relaciones sociales en la organizacin. Esta es una
variable que influyente en la creacin de una conciencia colectiva que describe rasgos
de cultura organizacional.
Los planteamientos que pueda tener el lder sobre el hombre influyen
significativamente en la conciencia colectiva y el sistema de significados compartidos
por los miembros de la organizacin, que a la vez reflejan el sistema cultural, la cultura
de la organizacin y sobre el clima de la organizacin que perciben los individuos.
Ver Goffee, El carcter organizacional.
19 Ver Mndez, Transformacin cultural de las organizaciones. Pg. 96 20 Ibd.
Pg. 105
2. Estructura de la organizacin La estructura organizacional es la representacin formal
de las relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala como deben
coordinarse.
2.1 Tamao.Determina la dimensin en la que se establecen los procesos de interaccin
social y los procesos de comunicacin. Una organizacin de pocos miembros define las
relaciones de carcter primario cara a cara, con procesos de comunicacin informal.
Una organizacin compleja determina relaciones formales ms complejas e
interpersonales con consiguiente formalizacin del proceso de comunicacin. De esta
forma el tamao de la organizacin influye en la conformacin de la conciencia
colectiva que construyen sus miembros, quienes de acuerdo con la complejidad de sus
relaciones asumen conductas compartidas con otros
2.2 .Divisin del trabajo La divisin del trabajo es un concepto muy familiar, cuyas
ventajas se han conocido desde hace siglos. Se refiere al grado en que las tareas
necesarias se subdividen y se asignan a distintos individuos especializados. 23 El
concepto de especializacin, y ms particularmente el grado de especializacin, se usa
con frecuencia como sinnimo de conceptos tales como especificidad de la funcin y
estructura intrnseca de la tarea. Fiedler define la estructura de la tarea como el grado en
que la tarea se detalla paso a paso, el grado en que puede ser realizada por los nmeros
o de acuerdo con un conjunto detallado de instrucciones permanentes de operacin. En
forma anloga, Dessler y House definen la estructura 21 Ver Hellriegel; Jackson;
Slocum; Administracin un enfoque basado en competencias. 22 Ver Mndez.
destacar valores que inspiran la vida de una organizacin, a la vez que crea ante los
funcionarios imgenes dignas de ser imitadas37 Carlos E. Mndez identifica cuatro
caractersticas que distinguen el rito al interior de la organizacin - El aspecto litrgico:
los ritos implican compromiso personal y un grado de participacin - El aspecto
representacional : se refiere a los principios internos que sostienen y guan la
organizacin 35 Ibd., Pg. 59 36Ver Mndez citando a Berg,
pg. 123 37 Ver GOMEZ, Planeacin y Gestin Estratgica, pg. 94 13 - Una doble
funcin: los ritos consolidan y animan peridicamente la identidad del grupo. - Un papel
purificador: los ritos permiten la expresin de los sentimientos y facilitan la creacin de
bienes colectivos ms profundos Los ritos estn ligados a la vitalidad, al desarrollo de la
organizacin y su identidad individual, su realizacin revela aspectos del carcter
organizacional que normalmente son invisibles38 Creencias La creencia es la
aceptacin consiente que tiene el hombre de la organizacin acerca de una idea o
realidad de la misma, que no necesita una demostracin en concreto, las creencias son
influenciadas en el proceso de interrelacin social donde el lenguaje tiene una
importancia mayor en su construccin.
39 . En la organizacin, las creencias juegan un papel importante ya que a partir de estas
es que el individuo al interior de las empresas, logra identificarse con una visin y
misin propuestas por la alta gerencia, lo que genera un sentido de pertenencia e
identificacin Hbitos Se refiere a un comportamiento adquirido por la repeticin de
una accin durante el periodo de un tiempo. En las organizaciones existen diferentes
tipos de hbitos segn el cargo, ya que pueden influir en el tipo de autoridad que se
tenga, los controles, la motivacin y el tipo de mando que haya, y esto lleva a que se
adopte un determinado tipo de comportamiento, los hbitos son comportamientos
repetitivos por la realizacin de las acciones de manera seguida, regulando as las
formas de actuar de una organizacin.40 38 Ver MENDEZ, Transformacin Cultural en
las Organizaciones, pg. 124 39 Op.cit, pg.125 40 Op.cit, pg. 126 14 Normas Por
normas se entienden las reglas generales sobre la manera como se debe obrar o hacer
una cosa, o por la que se rigen la mayor parte de las personas. Es as como al interior de
las organizaciones las personas se rigen bajo las norma establecidas por la direccin, lo
cual hace obligatorio su cumplimiento para el buen desempeo de las funciones y la
convivencia de los individuos. Historias Se entiende como todos los hechos o vivencias
de los individuos a travs del tiempo, que investiga el desarrollo de las sociedades
humanas en el tiempo y espacio. En trminos organizacionales pude entenderse como
decisiones o hechos fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la alta
gerencia, relacionan el presente con el pasado, ofreciendo explicaciones que legitiman
las prcticas presentes y los comportamientos41 4. Clima de la organizacin El clima
organizacional es una variable de la cultura organizacional en razn de que influye en
los comportamientos del individuo y es factor determinante de la conciencia colectiva
42 El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son
una fuerza que influye en la conducta del empleado.43 De igual forma Gary Dessler en
su obra organizacin y administracin : enfoque situacional lo define como la
representacin de las percepciones que el individuo 41 Op.cit, pg. 128 42 Op.cit, Pg.
129 43 GONCALVES, Alexis P, Dimensiones del clima organizacional, Sociedad
Latinoamericana para la calidad. Internet:1997 15 tiene de la organizacin para la cual
trabaja y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura,
recompensa, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura. Las caractersticas de la
organizacin, generan un determinado clima organizacional, el cual repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su comportamiento;
tiles para este trabajo, dado el nfasis en Amrica Latina y Uruguay que pretendemos
darle a los aportes metodolgicos. Define dicho documento como empresa innovativa a
toda unidad econmica que durante el perodo de anlisis haya realizado alguna (por lo
menos una) actividad de innovacin. Actividad de innovacin son las acciones y
gastos llevados a cabo por una empresa con la finalidad de generar o introducir
cambios, adelantos o mejoras que incidan positivamente en su desempeo (Jaramillo et
al, 2003).
Las actividades de innovacin en general pueden clasificarse en varios tipos:
Investigacin y Desarrollo interna; Investigacin y Desarrollo externa; Bienes de
Capital; Hardware; Software; Transferencia de tecnologa y consultoras; Diseo;
Gestin; Capacitacin.
Empresa innovadora a aquella cuyas actividades de innovacin efectivamente han
derivado en resultados concretos, esto es, que ha introducido al mercado innovaciones
en producto, proceso, organizacin o comercializacin. (DINACYT, 2003).
Innovaciones
Innovacin
tecnolgica en
producto
Innovacin
tecnolgica en
proceso
Innovacin en
organizacin
Innovacin en
comercializacin
Investigacin
Bsica
Investigacin
Aplicada
Desarrollo
Tecnolgico
Mrketing
Comercializacin
A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comenz a prestarse mayor
atencin al papel del mercado en el proceso innovador, lo que condujo a conceptualizar
la innovacin tecnolgica de forma tambin lineal, pero asumiendo que las
innovaciones derivaban bsicamente del anlisis de las necesidades de los
consumidores. En este caso, el mercado era visto como la principal fuente de ideas para
desencadenar el proceso de innovacin. Los empresarios acudan despus al stock de
conocimientos cientficos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Este modelo tambin se conoce como MarketPull(tirn del mercado) (ver figura 2) y
supone el progreso de la tecnologa orientada en primer lugar hacia una necesidad
especfica del mercado y slo, de forma secundaria, hacia el incremento del rendimiento
tecnolgico.
Fuentes de innovacin El desarrollo de nuevos productos es el proceso de negocios ms
importante y absorbe la mejor energa de la empresa. Todas las empresas involucradas y
exitosas en procesos innovativos comparten caractersticas, cualidades y principios
intrnsecos, que no surgen de imitacin de unas a otras sino de procesos internos
propios. En particular, todas redefinen continuamente su estructura de negocios y su
estrategia.
Cules son las fuentes de innovacin? Existen varias reas de oportunidad, tanto dentro
como fuera de la empresa o sector, que se superponen aunque sean diferentes en
naturaleza del riesgo, complejidad y potencial de innovacin. Es posible, incluso, que el
potencial de innovacin no se apoye en una sola rea a la vez. Drucker (1985) las
clasifica en:
Fuentes internas: acontecimientos inesperados, incongruencias, necesidades de proceso
y cambios sectoriales y de mercado;
Fuentes externas (entorno social e intelectual): cambios demogrficos, cambios de
percepcin y nuevo conocimiento.
Cultura Organizacional:
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la
organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidos
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas
en la organizacin.7 Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una
percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la
perciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la cultura
organizacional es descriptiva.Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura,
no con si les gusta. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas
Culturas fuertes
Valores ampliamente compartidos.
La cultura comunica mensajes coherentes sobre
lo que es importante.
La mayora de los empleados puede contar
historias sobre la historia o hroes de la
empresa.
Los empleados se identifican totalmente con la
cultura.
Existe una fuerte conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.
Culturas dbiles
Valores limitados a unas cuantas personas; por lo
general, a la alta administracin.
La cultura enva mensajes contradictorios sobre
lo que es importante.
Los empleados saben poco sobre la historia o
hroes de la empresa.
Los empleados se identifican poco con la cultura.
Existe muy poca conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.
PRODUCTIVIDAD
PRODUCCION:
.Definicin
Los fabricantes producen artculos tangibles ,mientrasquelosproductos de servicio
samenudo son intangibles. Sin embargo ,muchos productos son una combinacin de un
producto y servicio COMPETITIVIDAD:
Es una caracterstica individual medible de un modo fiable y demostrable y que
diferencia a trabajadores con un desempeo excelente de otros con un desempeo
normal (Cardona,2001; Guach, 2000; Le Boterf, 2001; Levy-LeBoyer, 1992, 1997,
2000).Algunos autores definen las competencias como las caractersticas subyacentes en
una persona que estn causalmente relacionadas con una actuacin de xito en un
puesto de trabajo. La gestin de competencias es un modelo integral de gestin de
recursos humanos que se ocupa de detectar, adquirir y potenciar el desarrollo de las
competencias que dan valor aadido a la empresa.
Es un concepto que no tiene lmites precisos y se define en relacin con otros conceptos.
La definicin operativa de competitividad depende del punto de referencia del anlisis
-nacin, sector, firma-, del tipo de producto analizado -bienes bsicos, productos
diferenciados, cadenas productivas, etapas de produccin- y del objetivo de la
indagacin -corto o largo plazo, explotacin de mercados, reconversin, etctera
(Pineiro, 1993).
EL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD El plano operativo de la competitividad
depende del nivel de anlisis al cual se est haciendo referencia, del producto analizado
y del objetivo especfico que se persigue alcanzar con el anlisis. El enfoque sistmico
distingue cuatro niveles de anlisis, distintos pero interrelacionados entre s, cuyo fin es
examinar la competitividad: el nivel meta, el nivel macro, el nivel meso y el nivel
micro.
3.1 NIVEL META Este nivel se inserta de forma complementaria en cada uno de los
otros niveles, y se refiere a aspectos del recurso humano, como desarrollo de
habilidades y conocimientos y, por ende, comprende los temas de educacin y
capacitacin.
3.2 NIVEL MACRO En este mbito aparecen elementos12 de carcter social (como la
inseguridad ciudadana), y las variables macroeconmicas manejadas por el Estado,
como el dficit fiscal, la inflacin, y con ella el tipo de cambio y la tasa de inters, las
cuales afectan sustancialmente el comportamiento productivo. Tambin entran en juego
aquellos aspectos externos al pas y que influyen en lacadena, como son los precios
internacionales y las exigencias de calidad en los mercados finales. Las polticas de
manejo integrado de recursos naturales se conciben en este mbito con el fin de
mantener el equilibrio de todo el sistema de desarrollo sostenible. Asimismo, dentro de
este mbito, se encuentran factores referentes a la demanda, tales como: gustos y
preferencias de los consumidores, volumen y tendencia de crecimiento, origen, tipo y
grado de segmentacin y exigencias o grado de sofistificacin de los consumidores.
3.3 NIVEL MESO En este espectro se destacan elementos como la infraestructura y el
desarrollo de logstica, la base de recursos naturales, las caractersticas agroecolgicas y
los elementos climticos.
3.4 NIVEL MICROA nivel micro, se identifican factores que condicionan el
comportamiento de la empresa, como la productividad, los costos, los esquemas de
organizacin, la innovacin con tecnologas limpias, la gestin empresarial, el tamao
de empresa, las prcticas culturales en el campo, tipo de tecnologas, conciencia
ambiental de la empresa, diversificacin y control de calidad de los productos, avance
en esquemas de comercializacin y distancias entre fuentes de materias primas, empresa
y mercados (traducido en costos de transporte).
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la
organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidos
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas
en la organizacin.Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una
percepcin. No es
algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la perciben segn lo que
experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la cultura organizacional es
descriptiva. Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no con si les
gusta. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar
en niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin
en trminos similares.
se es el aspecto compartido de la cultura.
Culturas fuertes
-Valores ampliamente compartidos.
-La cultura comunica mensajes coherentes sobre
lo que es importante.
-La mayora de los empleados puede contar
historias sobre la historia o hroes de la
empresa.
-Los empleados se identifican totalmente con la
cultura.
-Existe una fuerte conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.
Culturas dbiles
-Valores limitados a unas cuantas personas; por lo
general, a la alta administracin.
-La cultura enva mensajes contradictorios sobre
lo que es importante.
-Los empleados saben poco sobre la historia o
hroes de la empresa.
-Los empleados se identifican poco con la cultura.
-Existe muy poca conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.
Variables influyentes de la cultura organizacional
1. Concepto del lder sobre el hombre El lder es la persona que dirige la organizacin,
logra el xito de esta, orienta a sus subordinados a conseguirlos y en ltimas, es el
constructor de la cultura organizacional. La idea sobre la naturaleza de la conducta
humana lleva al fundador y/o lder a construir un concepto o idea sobre los empleados
que determina el marco para las relaciones sociales en la organizacin. Esta es una
variable que influyente en la creacin de una conciencia colectiva que describe rasgos
de cultura organizacional.
Los planteamientos que pueda tener el lder sobre el hombre influyen
significativamente en la conciencia colectiva y el sistema de significados compartidos
por los miembros de la organizacin, que a la vez reflejan el sistema cultural, la cultura
de la organizacin y sobre el clima de la organizacin que perciben los individuos.
Ver Goffee, El carcter organizacional.
19 Ver Mndez, Transformacin cultural de las organizaciones. Pg. 96 20 Ibd.
Pg. 105
2. Estructura de la organizacin La estructura organizacional es la representacin formal
de las relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala como deben
coordinarse.
2.1 Tamao.Determina la dimensin en la que se establecen los procesos de interaccin
social y los procesos de comunicacin. Una organizacin de pocos miembros define las
relaciones de carcter primario cara a cara, con procesos de comunicacin informal.
Una organizacin compleja determina relaciones formales ms complejas e
interpersonales con consiguiente formalizacin del proceso de comunicacin. De esta
forma el tamao de la organizacin influye en la conformacin de la conciencia
colectiva que construyen sus miembros, quienes de acuerdo con la complejidad de sus
relaciones asumen conductas compartidas con otros
2.2 .Divisin del trabajo La divisin del trabajo es un concepto muy familiar, cuyas
ventajas se han conocido desde hace siglos. Se refiere al grado en que las tareas
necesarias se subdividen y se asignan a distintos individuos especializados. 23 El
concepto de especializacin, y ms particularmente el grado de especializacin, se usa
con frecuencia como sinnimo de conceptos tales como especificidad de la funcin y
estructura intrnseca de la tarea. Fiedler define la estructura de la tarea como el grado en
que la tarea se detalla paso a paso, el grado en que puede ser realizada por los nmeros
o de acuerdo con un conjunto detallado de instrucciones permanentes de operacin. En
forma anloga, Dessler y House definen la estructura 21 Ver Hellriegel; Jackson;
Slocum; Administracin un enfoque basado en competencias. 22 Ver Mndez.
Transformacin cultural de las organizaciones. Pg. 107 23Ver Dessler. Organizacin y
administracin pg. 75 8 de la tarea como el grado en que los estmulos de la tarea y
las reglas y procedimientos de ejecucin son sencillos, repetitivos y no ambiguos []
Segn Lawrence y Lorsch la especialidad de los criterios para la evaluacin de los que
ocupan los cargos vara con la naturaleza de la tarea, y la especificidad aumenta con la
certeza y facilidad de previsin de dicha tarea. Hall encontr que la divisin del
trabajo interdepartamental y entre niveles guardaba relacin directa con la facilidad de
previsin y rutinizacin de la tarea.
[]25 Autoridad Carlos Eduardo Mndez define la autoridad como el poder de ejercer
mando sobre otros con el fin de coordinar procedimientos y conductas en la
organizacin. Otros autores lo definen como el derecho de tomar decisiones de
importancia directa y de actuar. La autoridad conlleva tanto responsabilidad como
rendicin de cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer autoridad, los empleados
aceptan la responsabilidad de actuar y estn dispuestos a dar cuenta del xito o fracaso
de sus actos. Un sistema basado en reglas, supervisin impersonal, divisin del trabajo
y estructura jerrquica se mantiene por medio de una estructura de autoridad. Esta
determina quien tiene derecho a tomar decisiones de diversa importancia en los
diferentes niveles de la organizacin.
2.3 Coordinacin. Comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar las
tareas y actividades de los empleados y las unidades organizacionales. Prcticamente
todas las organizaciones recurren a reglas, procedimientos, objetivos e instrucciones
formales para alcanzar el nivel de coordinacin deseado.
Sin embargo, las capas 24 Op. cit, Pg. 75 25 Ibd., Pg 76 26 Ver Hellriegel; Jackson;
Slocum; Administracin un enfoque basado en competencias.
Pg. 83 27 Ibd. Pg. 46 9 administrativas extras y el personal adicional que resulta de
ello, a si como la cantidad de coordinacin necesaria, hacen ms lenta la toma de
decisiones y aumentan los costos.
2.4 Estrategia y Estructura Las estrategias son los principales cursos de accin que
se instrumentan para conseguir uno o ms objetivos. Las estrategias a nivel funcional
aluden a las relaciones interrelacionadas y recursos comprometidos que se establecen
para operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios legales, contabilidad
y otras areas funcionales de la organizacin.
Las estrategias son de vital importancia para la organizacin, y al momento de
disearlas e implementarlas es indispensable tener en cuenta la estructura
organizacional, debido a que puede facilitar o no su implementacin. Tecnologa y
estructura La tecnologa es el mtodo utilizado para transformar los insumos
organizacionales en productos. Se trata de algo ms que maquinaria: incluye
conocimiento e instrumentos, tcnicas, y acciones que se aplican a la transformacin de
materias primas de bienes y servicios terminados. Las tecnologas de las que se sirven
los empleados van de simples a sumamente complejas. Una tecnologa simple
comprende reglas para la toma de decisiones que les ayuden a realizar tareas rutinarias.
Las tecnologas facilitan la realizacin de las labores de la empresa y deben ir en
armona con la estructura organizacional para el buen funcionamiento de la
organizacin.
28 Ibd. pg. 270 29 Ibd., pg. 195 30 Ibd. pg. 61 10 Entorno y estructura El entorno
general llamado tambin macro entorno, comprende los factores externos que suelen
influir en la totalidad o en la mayor parte de las organizaciones. El entorno general
incluye el sistema econmico y las condiciones econmicas, el tipo de sistema poltico,
la condicin del ecosistema, la demografa y los antecedentes culturales. Todos estos
aspectos en general tienen repercusiones fundamentales en la administracin de las
organizaciones. 31 Hoy el entorno es determinante para la estructura organizacional;
los cambios cada vez ms rpidos del entorno demandan un cambio que facilite la
previsin y reaccin de las organizaciones para poder sobrevivir.
2.5 Sistema cultural El sistema cultural est relacionado con las experiencias y el
aprendizaje que tiene el individuo al interior de la organizacin a partir de percepciones;
estas percepciones las toma a partir del mito, ideologas, valores, ritos, creencias,
hbitos e historias que se viven en una organizacin; vindose reflejado esto, en la
forma en que se desempea tanto personal como laboralmente y es lo que en una
conciencia colectiva diferencia a una organizacin de otra. A continuacin se definen
los aspectos que generan la conciencia colectiva en una organizacin y que permite ver
de forma ms clara como cada uno de estos son generadores de cultura al interior de las
organizaciones. Mito Es una forma de expresin que revela un proceso de pensamiento
y sentimiento que se manifiesta a travs de palabras o smbolos, las realidades en las
cuales se desenvuelve el hombre, en la sociedad o en la organizacin.
32 31 Ibd. pg. 76 32Ver MENDEZ, Transformacin Cultural en las
Organizaciones pg.116 11 Aterrizando este concepto a una definicin organizacional
podemos decir que este es una manifestacin de smbolos e ideas que permite expresar
Innovacin
tecnolgica en
producto
Innovacin
tecnolgica en
proceso
Innovacin en
organizacin
Innovacin en
comercializacin
el mercado, por primera vez, de una idea en forma de productos nuevos o mejorados, de
procesos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin, segn define Ruiz Gonzlez
(1988).
Segn el Manual de Frascati (OCDE, 1994)1 la I+D es slo una de las posibles
actividades y puede llevarse a cabo en diferentes fases del proceso innovador, no slo
como la fuente original de ideas creadoras sino tambin como una forma de resolver los
problemas que puedan surgir en cualquier etapa hasta su culminacin. Adems de la
I+D, a menudo se pueden distinguir en el proceso de innovacin otros seis campos de
actividades innovadoras: 1. El reglaje de herramientas y la ingeniera industrial: abarcan
la adquisicin y las modificaciones de la maquinaria y las herramientas de produccin,
de los procesos de produccin y control de calidad, de los mtodos y normas requeridos
para fabricar el nuevo producto o para utilizar el nuevo proceso.
2. El inicio de la fabricacin y desarrollo previo a la produccin: pueden comprender las
modificaciones aportadas al producto o al proceso, el reciclaje del personal para su
formacin en nuevas tcnicas o para la utilizacin de nuevas mquinas, y los ensayos de
produccin, si se acompaan de trabajos complementarios de diseo y de ingeniera.
3. La comercializacin de nuevos productos: cubre las actividades asociadas a su
lanzamiento, que pueden incluir ensayos de mercado, adaptacin del producto a
diferentes mercados y lanzamiento de publicidad; pero se excluye la organizacin de
redes de distribucin para la comercializacin de las innovaciones.
4. La adquisicin de tecnologa no incorporada: comprende la adquisicin de tecnologa
externa en forma de patentes, invenciones no patentadas, licencias, revelacin de
conocimientos (know-how), marcas comerciales, diseos, modelos y servicios con un
contenido tecnolgico.
5. La adquisicin de tecnologa incorporada: abarca las mquinas y equipos que tengan
un contenido tecnolgico relacionado con innovaciones de productos o de procesos
introducidas por la empresa.
6. El diseo: es un elemento esencial del proceso de innovacin. Cubre los planos y
dibujos destinados a definir los procesos, las especificaciones tcnicas, y las
caractersticas de funcionamiento necesarias para el diseo, desarrollo, fabricacin y
comercializacin de nuevos productos y procesos.
MODELO LINEAL DEL PROCESO DE INNOVACIN. TECHNOLOGY PUSH
Investigacin
Bsica
Investigacin
Aplicada
Desarrollo
Tecnolgico
Mrketing
Comercializacin
A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comenz a prestarse mayor
atencin al papel del mercado en el proceso innovador, lo que condujo a conceptualizar
la innovacin tecnolgica de forma tambin lineal, pero asumiendo que las
innovaciones derivaban bsicamente del anlisis de las necesidades de los
consumidores. En este caso, el mercado era visto como la principal fuente de ideas para
desencadenar el proceso de innovacin. Los empresarios acudan despus al stock de
conocimientos cientficos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Este modelo tambin se conoce como MarketPull(tirn del mercado) (ver figura 2) y
supone el progreso de la tecnologa orientada en primer lugar hacia una necesidad
especfica del mercado y slo, de forma secundaria, hacia el incremento del rendimiento
tecnolgico.
Fuentes de innovacin El desarrollo de nuevos productos es el proceso de negocios ms
importante y absorbe la mejor energa de la empresa. Todas las empresas involucradas y
exitosas en procesos innovativos comparten caractersticas, cualidades y principios
intrnsecos, que no surgen de imitacin de unas a otras sino de procesos internos
propios. En particular, todas redefinen continuamente su estructura de negocios y su
estrategia.
Cules son las fuentes de innovacin? Existen varias reas de oportunidad, tanto dentro
como fuera de la empresa o sector, que se superponen aunque sean diferentes en
naturaleza del riesgo, complejidad y potencial de innovacin. Es posible, incluso, que el
potencial de innovacin no se apoye en una sola rea a la vez. Drucker (1985) las
clasifica en:
Fuentes internas: acontecimientos inesperados, incongruencias, necesidades de proceso
y cambios sectoriales y de mercado;
Fuentes externas (entorno social e intelectual): cambios demogrficos, cambios de
percepcin y nuevo conocimiento.
Cultura Organizacional:
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la
organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidos
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas
en la organizacin.7 Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una
percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la
perciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la cultura
organizacional es descriptiva.Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura,
no con si les gusta. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas
experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la
cultura de la organizacin en trminos similares.
se es el aspecto compartido de la cultura.
Culturas fuertes
Valores ampliamente compartidos.
La cultura comunica mensajes coherentes sobre
lo que es importante.
La mayora de los empleados puede contar
historias sobre la historia o hroes de la
empresa.
Los empleados se identifican totalmente con la
cultura.
Existe una fuerte conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.
Culturas dbiles
Valores limitados a unas cuantas personas; por lo
general, a la alta administracin.
La cultura enva mensajes contradictorios sobre
lo que es importante.
Los empleados saben poco sobre la historia o
hroes de la empresa.
Los empleados se identifican poco con la cultura.
PRODUCTIVIDAD
PRODUCCION:
.Definicin
Losfabricantes
producenartculostangibles,mientrasquelosproductos
serviciosamenudosonintangibles.
de
Sinembargo,muchosproductossonuna
gnHeizeryRender
servicios
nosindicanqueProduccin
es:Eslacreacin
de
bienesy
.
LA PRODUCTIVIDAD
Podemos definir la productividad como un empleo optimo de los recursos con la
menor perdida y mermas de todos los factores de produccin, no solo en la mano de
obra, que es la que normalmente se tiene en cuenta, para obtenerla mayor cantidad
de producto de los insumos, en cantidad planificada y con calidad, sino que en todos
los aspectos que significa conseguirlo.
SegnJuanVelascoSnchezsealaquelaproductividadeslarelacinentre
lo
10
producidoylo consumido
SegnJuanVelascoSnchezsealaquelaproductividadeslarelacinentre
lo
10
producidoylo consumido
Enunsentidomsamplio,laproductividadse
lo
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producidoylo consumido
SegnJuanVelascoSnchezsealaquelaproductividadeslarelacinentre
lo
10
producidoylo consumido
Enunsentidomsamplio,laproductividadse
GESTION EMPRESARIAL
GESTION EMPRESARIAL
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a
largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comporta mentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de
los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del
desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con
relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la
orientacin especfica por parte del superior.
Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace
el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias. 1.
Criterios para la seleccin de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
2. Jerarqua de objetivos: Los objetivos deben ser graduados segn un orden de
importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de
una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de
los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no
necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa.
Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una
parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas
para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para
ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Misin:
Es un enunciado por medio del cual la empresa comunica, tanto a los agentes internos
como a los externos, sus objetivos y filosofa. La misin es lo que distingue a una
54
GESTION EMPRESARIAL
entidad ante las dems empresas y ante la sociedad. El enunciado de la misin debe ser
corto, claro y conciso, para evitar ambigedades e imprecisiones. Asimismo, la misin
genera compromisos, valores, etctera. Por lo tanto, podemos decir que la misin es la
razn de ser de la empresa u organizacin de que se trate, dentro de la sociedad.
Formulacin Elementos bajo los cuales se constituye la misin:
Historia. Logros, fracasos, polticas, etctera, de la empresa.
Preferencias de los propietarios.
Entorno. Siempre va a influir en el desempeo de la organizacin.
Recursos de la empresa. Son fundamentales para definir la misin de la empresa.
Competencias. Principales campos de accin y de competencia en que opera la
organizacin (industrial, tipos de producto, segmento de mercados).
Visin del futuro. La misin debe cumplir estos requerimientos: Motivar al personal
para que se sienta parte de la empresa.
Identificar y delimitar el campo de accin.
Establecer formas y normas para que el personal pueda cumplir con sus actividades.
Contribuir a la unificacin de la organizacin.
Permitir conocer objetivos y valores con que cuenta la organizacin.
Visin:
Visin. El concepto de misin a veces se utiliza como sinnimo de visin o filosofa de
la empresa. Sin embargo, entenderemos por visin la meta que a largo plazo pretende
alcanzar la empresa, y por filosofa el conjunto de valores humanos sobre los cuales
funciona (comunicacin, espritu de grupo, participacin). Por lo tanto, podemos decir
que la visin es la forma como la organizacin se visualiza en un perodo determinado y
la filosofa es el conjunto de valores que la empresa inculca a su personal.
55
GESTION EMPRESARIAL
LADRILLERRIAMARTORELL
(LadrillosMaxx)
56
GESTION EMPRESARIAL
Misin
Visin
57
GESTION EMPRESARIAL
1. ENTORNO EXTERNO
PPESTAL
oltico: El gobierno actual del seor Pedro Pablo kuczynski favorece a las empresas
grandes y pequeas ya que estimula el comercio en el Per y crecimiento econmico en su
periodo de gobierno .El gobernador regional de Tacna, Omar Jimnez, demuestra su
propsito de impulsar el desarrollo y la competitividad de Tacna a travs de nuevos
proyectos.
Subvenciones pblicas con apalancamiento privado: focalizados con mayor costo de
administracin. En el Per ya existen subsidios pblicos con apalancamiento privado.
La poltica fiscal en s misma porque se utiliza el gasto pblico con fines polticos esto
genera la creacin de impuestos "oportunistas" y, por supuesto, el abuso del endeudamiento.
Tratados comerciales con el MERCOSUR, APEC, OMS, Tailandia, estados unidos, cuba,
Japn, unin europea, que propagan el comercio peruano.
En el gobierno actual se plantean la reduccin de IGV y otros proyectos de ley en mejora
de la economa.
E
58
GESTION EMPRESARIAL
conoma: El Per es el pas que ms redujo la pobreza en Amrica Latina en los ltimos 13
aos, disminuyendo en 32 puntos porcentuales, tras situarse en 22.7% de la poblacin en el
2014.
En 2016, se espera que el crecimiento econmico sea similar a los niveles de 2015,
recuperndose gradualmente a un ritmo promedio de 3,8 por ciento para 2017-2018. En los
prximos dos o tres aos, se espera que el inicio de la fase de produccin de proyectos
mineros a gran escala y la mayor inversin pblica y privada en proyectos de infraestructura
refuerce la demanda agregada.
Per puede crecer entre 7% y 8% si promueve inversiones. Industria represent el 16.4% de
tributos totales internos en primer trimestre, Hidrocarburos (14.2%), Comercio (16.2%),
Construccin (7.8%), Agropecuario (1%), Pesca (0.5%) y Otros Servicios (44%).
El Per cuenta con muchos tratados de libre comercio con chile, Canad, Singapur, china,
asociacin europea de libre comercio, corea del sur, panam, costa rica, CAN.
La PET est compuesta por la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), que representa el
68.2 por ciento (cinco millones 36 800 personas) y por la Poblacin Econmicamente No
activa (No PEA) con el 31.8 por ciento (dos millones 349 100 personas), que agrupa a la
poblacin que no participa en la actividad econmica como ocupados ni desocupados.
El PBI local registr un crecimiento de 3,9 por ciento en el primer cuatrimestre de 2016,
impulsado principalmente por los sectores primarios, los cuales se expandieron en 7 por
ciento. Con ello, el presente Reporte de Inflacin mantiene la tasa de crecimiento del PBI
en 4,0 por ciento para el ao 2016. La presente proyeccin contempla un mayor crecimiento
del gasto pblico, lo que se compensa con una cada en la inversin privada explicada
bsicamente por la ejecucin del primer trimestre.
El dlar cerrara el ao entre S/3.60 y S/.4.00, mientras que la inflacin sera algo menor
que la del 2015.
Incentivos tributarios: Menos focalizados, con menor costo de administracin. Son
efectivos para expandir el gasto en I+D+i, especialmente para generar el impulso inicial en
pases que se encuentran en una situacin con bajos niveles de inversin privada en esta
materia.
59
GESTION EMPRESARIAL
La abundancia de terrenos arcillosos ha facilitado un uso generalizado del ladrillo por ser
barato y resistente.
En Per los segmentos sociales escogen el ladrillo por su durabilidad y resistencia.
T
y estn interconectados.
En Tacna no se cuenta con mucha inversin cientfica, ya que no existen laboratorios donde
se pueda aportar con innovaciones.
En servicios bsicos la gran mayora de la poblacin tacnea cuenta con estos.
En vas y desarrollo de transprtela gran parte de Tacna cuenta con movilizacin.
Con respecto al sector industrial, se trabaja con mquinas y no se est tratando de mejorar el
aspecto de las tcnicas de producir.
A
60
GESTION EMPRESARIAL
Las grandes empresas, son las que contaminan, trayendo como consecuencia
enfermedades respiratorias, el debilitamiento de la capa de ozono, as como la
contaminacin misma de la atmsfera, estas empresas son las ladrilleras.
egal: En el Per existen leyes que amparan al ambiente como la resolucin ministerial
n.074-2012-MINAM donde se estipula:
Artculo 4.- Emisiones Fugitivas
El titular de una planta de produccin de ladrillos, est obligado a controlar y desarrollar
acciones para minimizar las emisiones fugitivas de sus operaciones y procesos.
Artculo 5.- Prohibicin de dilucin o mezcla de emisiones
5.1 En virtud del artculo 113 de la Ley N2861, Ley General del Ambiente, todo titular
tiene el deber de minimizar sus impactos sobre la atmosfera, para lo cual debe procurar las
mejores alternativas de minimizacin y reduccin de la concentracin de las emisiones
atmosfricas.
Artculo 8".- Registro de Monitoreo 8.1 Los titulares de la fbricas de ladrillos estn
obligados a presentar el programa de monitoreo de sus emisiones atmosfricas,
debidamente actualizado para su aprobacin por la Autoridad competente. El Programa de
Monitoreo especificar la ubicacin de los puntos de control, as como los parmetros y
frecuencia de medicin.
61
GESTION EMPRESARIAL
2. COMPETITIVIDAD
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Rivalidad entre compradores
el porcentaje de crecimiento de
Si bien es cierto existen productos sustitutos como son casa prefabricadas etc es
primordial el uso de ladrillos para la buena construccin y tener un lugar seguro
donde residir La desventajas de costo juegan en contra ya que su fabricacin es
mucha ms barata pero en calidad no superan a los ladrillos La calidad de los
ladrillos es mejor que los productos sustitutos. Aunque los costos de produccin
sean altas la fabricacin a escala beneficia la empresa.
Las barreras de entradas no son altas mas no son bajas pues se requieren de grandes
o medianas inversiones de capital, los costos de fabricacin son regularmente alto
no hay restriccin poltica msall que vaya en contra de la produccin de ladrillos,
los canales de distribucin son extensas.
62
GESTION EMPRESARIAL
3. FACTOR LIDERAZGO
El crecimiento de la economa hace que las empresas tambin se expandan rpidamente, sin
embargo este avance no siempre est acompaado de una capacitacin adecuada de los
lideres dentro de las organizaciones, situacin que hace que el 53% de estos generen
ambientes de trabajo des motivantes, de acuerdo con un estudio de la consultora HayGroup.
Segn la gerente de Servicios de Gestin Humana de HayGroup, Carmen Cruz, hay
diferencias en cmo se ven los lderes de las empresas y cmo los perciben las personas de
sus equipos de trabajo.
Mientras quienes lideran se consideran democrticos y hacen que la gente colabore o
participe de los planes de accin y se siente ms afiliativo, para los colaboradores destaca
ms el estilo coercitivo de los jefes, quienes dan un feedback de lo que hicieron mal y las
consecuencias por hacerlo y no corrigen.
Esta es una consecuencia de que las empresas an no toman conciencia de la importancia de
identificar a los potenciales lderes y capacitarlos para asumir puestos donde tendrn que
manejar personal.
Es por ello que LADRILLOS MAXX tiene presente que con un buen liderazgo se pueden
alcanzar los objetivos que se propongan. Esta empresa fue fundada el 11 de noviembre del
ao 1982, actualmente cuenta con 210 empleados directos. Y abastece a la ciudad de Tacna
en un 60%del mercado de consumo.
En la cabeza tenemos al GERENTE GENERAL Sr. MARTORELL SOBERO FERNANDO
PABLO, y como apoderados de la empresa estn: MARTORELL SOBERO CARMEN
ELENA, QUISPE TICONA WINSTON OSCAR.
63
GESTION EMPRESARIAL
ANALISIS DE LIDERAZGO
- Segn la Teora Conductista.
En este caso LADRILLOS MAX tiene lderes del tipo democrtico, ya que se cumple.
. El lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones.
.Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas.
Ya que el gerente general promueve la realizacin agendas diarias, donde se exponen
problemas existentes o para exponer alguna mejora en las acciones de la semana, esta
acciones se producirn debido al constante cambio de la tecnologa, cada del dlar, y de la
globalizacin en general que pide cambios constantes en la administracin por que influyen
en la produccin y ventas.
*
Estas juntas o foros, se realizan una hora, una vez por semana (los lunes)
subgerentesmanifiestan sus inquietudes sobre el modus operandi dentro de la empresa,
siendo los subgerentes de las reas de produccin, ventas, gerencia, administracin,
almacn (rea de despacho).
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GESTION EMPRESARIAL
En Ladrillera J. Martorell S.A., Fabricamos y comercializamos una amplia lnea de
Ladrillos Cermicos para Construccin, en todo el Sur del Pas, atendiendo a las ciudades
de Tacna, Ilo, Moquegua, Juliaca, Puno y Cuzco, bajo modernos sistemas de construccin
nuestra firma ofrece al mercado sus productos; bajo un estricto control de calidad, precios
competitivos y ptima atencin a nuestros clientes respaldada por una innovada tecnologa
de punta.
Les interesa que los empleados y sus consumidores estn conectados, para lo cual han
empezado a utilizar desde el 2007 revistas mensuales, denominada MAXX noticias, en
donde se destaca el buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre
las funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales,
informacin sobre actividades informales de los empleados etc. Se utilizan como
inyecciones de moral, ayudan a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman
parte del todo.
Los trabajadores pueden exponer sus ideas y sugerencias a sus respectivos supervisores
(jefes inmediatos) los mismos que lo elevan en las reuniones que realizan cada semana, con
el objetivo de mejorar la eficacia de la empresa.El ser trabajador de Ladrillera J. Martorell
S.A. implica una frrea voluntad de trabajo e identificacin con los intereses de la empresa,
practicar los valores morales y el respeto mutuo. Cuentan con un sistema de sugerencias, ya
que los trabajadores pueden exponer sus ideas y sugerencias a sus respectivos supervisores
(jefes inmediatos) los mismos que lo elevan en las reuniones que realizan cada semana, con
el objetivo de mejorar la eficacia de la empresa.
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GESTION EMPRESARIAL
HOTEL TACNA
66
GESTION EMPRESARIAL
CAPTULO III:
HOTEL TACNA
1. ENTORNO EXTERNO
PESTAL
Las empresas no actan aisladas de los acontecimientos que ocurren a su alrededor, sino
que estn influenciadas por una serie de variables externas y, al mismo tiempo, la actividad
que desarrollan repercute a su macro entorno (Pinilla, y otros, 1998).
Para tomar decisiones estratgicas, necesitamos conocer el entorno en que se desenvuelve
nuestra empresa. El modelo PESTAL nos ofrece un esquema ordenado para analizar los
diferentes factores externos (polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos) que afectan a
nuestro negocio.
El siguiente anlisis focaliza en los factores PESTAL que inciden en el hotel Tacna
GESTION EMPRESARIAL
Econmicos: La actual crisis econmica en la que nos encontramos sumergidos ha afectado
a todos los sectores econmicos y, evidentemente, tambin al turismo. La delicada situacin
econmica, ha reducido el consumo interno.
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GESTION EMPRESARIAL
GESTION EMPRESARIAL
actualizada en tiempo real, de manera que pueda ser aprovechada
portodos.
2. COMPETITIVIDAD
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Poder de negociacin de los Compradores o Clientes.
Poder de negociacin de los Compradores es bajo porque el hotel tiene un precio
predispuesto el cual no puede ser modificado por ningn cliente entonces los que quieran
disfrutar de este servicio de hotel tienen que someterse a los costos que da el dm hotel
Tacna
En este punto de poder es el servicio del hotel quien obtiene un mayor poder de
negociacin ya que ellos tienen un precio establecido y segn sus modelos de estructura
dictan un precio al cual los turistas o adquirientes que quieran disfrutar de las
comodidades del hotel debern pagar lo establecido
GESTION EMPRESARIAL
Actualmente, Tacna se encuentra situada en una zona que por muchos aos ha sido su
cualidad una zona comercial el cual se considera como un lugar acogedor limpio y
tranquilo, donde regida por el comercio muchos empresarios ven la oportunidad de
invertir en este mercado que cuenta con un buen nmero de turistas
Algunas empresas como CASA ANDINA, CINE STAR, optaron por su inversin a este
nuevo mercado estos inversionistas los cuales esperan obtener rentabilidades son los en
este enfoque algunos de los competidores entrantes.
Estos competidores entrantes suponen la competitividad al HOTEL TACNA
porcentaje
de
sustitucin estos vendran a ser los hostales, los hospedajes, estos que son los servicios
que forman la competitividad para el hotel. Debido a ello el dm hotel Tacna debe de tener
una visin clara de cmo va la empresa para luego aplicar ideas o estrategias innovadoras
o darle un valor agregado a sus servicios parar que se siga manteniendo en equilibrio
competitivo o subir para liderar en este mercado cada vez ms competitivo
GESTION EMPRESARIAL
Los hoteles en esta ciudad son muchos de diferente categora y el dm hotel Tacna tiene
una fuerte rivalidad de competidores en su rubro
3.
SECTOR PRODUCTIVO
GESTION EMPRESARIAL
incremento del PBI en este sector es el reflejo de la mayor ocupacin hotelera, lo cual se
manifiesta a travs de la tasa de ocupacin de habitaciones que se increment de 23,7% a
24,4% por ciento entre el 2005 y el 2006, mientras que la tasa de ocupacin de camas paso
de 25,5% a 26,0% en el mismo perodo .A raz del incremento del flujo turstico, los
arribos de extranjeros a los hospedajes ascendieron en el 2006 a 2,75 millones, mientras
que en el 2005 fue de 2,70 millones (ver Grfico N3). Paralelamente, los arribos
nacionales se incrementaron, de 1,1 millones en mayo de 2006 a 1,3 millones para mayo
de 2007; los turistas extranjeros que arribaron a Per y se hospedaron en establecimientos
(hoteles y otros) pasaron a ser de 234 650 en mayo de 2006 a 249 396 en mayo de 2007.
Es decir, el mayor incremento estuvo en el flujo de turistas nacionales. Complementando
esta informacin se encuentra el promedio de permanencia en das en el hospedaje, el cual
se mantuvo constate para los nacionales 1,9 das promedio e internacionales 1,3 das
promedio en mayo de 2007 respecto al mismo mes de 2006.
Segn la Organizacin mundial de turismo (OMT), Per lidera el crecimiento de turismo
internacional en Sudamrica. Segn el informe Panorama del Turismo InternacionalEdicin 2014, el Per registr en el 2013 el mayor avance en el nmero de llegadas
internacionales en Sudamrica, superando a pases como Argentina, Chile y Colombia (los
datos de Brasil no estn disponibles, pero las cifras de ingresos indican una tendencia
bastante plana). El informe detalla que Per recibi en el 2013 cerca de 3.2 millones de
turistas internacionales, ocupando el tercer lugar del ranking, superado slo por Argentina
y Chile con 5.5 y 3.5 millones de turistas respectivamente. En relacin a los ingresos por
turismo internacional, estos fueron de aproximadamente US$3.000 millones en el Per,
superando a Chile (US$2.200 millones), Colombia (US$ 2.500 millones) y Ecuador
(US$1.246 millones). Por su parte, Brasil y Argentina lideran la lista al recibir ingresos
por US$ 6.700 millones y US$ 4.400 millones, respectivamente.
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GESTION EMPRESARIAL
ANEXOS
19.600 millones de
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GESTION EMPRESARIAL
Ciudad
Nmero
de Nmero de Nmer
Departamen
Establecimient Habitacione o
to
os
Participacin
de (%)
Plazas100,0
PERU
9 817
143 430
cama
250
LIMA
2 481
39 889
638
67 928
25,3
804
680
522
492
464
445
11 069
8 912
7 203
6 854
5 542
6 811
21 959
16 403
11 958
12 522
10 112
11 616
8,2
6,9
5,3
5,0
4,7
4,5
METROPOLITA
NA
CUSCO
AREQUIPA
LA LIBERTAD
ANCASH
PIURA
JUNIN
75
GESTION EMPRESARIAL
ICA
LIMA
402
391
6 682
5 299
12 467
9 308
4,1
4,0
PROVINCIA
LORETO
PUNO
CAJAMARCA
SAN MARTIN
LAMBAYEQUE
HUANUCO
TACNA
UCAYALI
AYACUCHO
CALLAO
PASCO
AMAZONAS
APURIMAC
MADRE
DE
344
327
293
292
289
217
203
163
154
153
143
125
106
105
3 774
4 471
4 656
4 035
4 740
3 413
3 092
2 413
2 127
2 381
1 702
1 632
1 520
1 754
6 189
8 318
8 067
6 419
7 456
5 443
5 717
3 750
3 715
4 114
2 778
2 494
2 391
3 078
3,5
3,3
3,0
3,0
2,9
2,2
2,1
1,7
1,6
1,6
1,5
1,3
1,1
1,1
93
86
1 372
1 323
2 729
2 499
0,9
0,9
Remuneracin
Mediana
DIOS
TUMBES
Ocupacin
especfica Nmero
de
trabajadores
promedio
18
2643,3
Coef de
Rem.
Variacin
1686, 9,8
Mnima Mxima
595,0
0
Gerente
de
operaciones 3
de restaurante
Administrador de hotel
67
13
2271,0
3033, 12,2
1509,0
3033,
1552,6
0
1090, 6,5
507,1
0
4392,
1454,0
1212, 5,7
6
800,0
0
Jefe
de
reservas
hotel
7370,
0
0
Jejefe de cocina
Rem.
2666,
0
de
5
1178,3
1690, 9,5
500,0
1700,
0
Jefe de mozos
1028,3
850,0 7,2
630,0
1965,
Supervisor de recepcin
40
887,1
600,0 4,2
500,0
0
1826,
0
Supervisor de restaurante
6
Ama de llaves Empleado mltiple 35
874,5
755,0 8,3
500,0
1600,
851,3
750,0 3,6
540,0
0
1555,
de autoservicio
76
GESTION EMPRESARIAL
727,3
800,0 0,0
680,0
800,0
97
680,1
587,5 1,9
500,0
1171,
Cocinero
4
Barman
Preparador de comidas rpidas
32
666,5
604,7 2,1
516,7
12
628,1
550,0 4,2
500,0
981,7
1212,
626,7
611,8
607,7
700,0 4,6
570,0 1,4
575,0 1,4
500,0
500,0
500,0
0
744,0
876,3
872,0
600,0
600,0 0,0
600,0
600,0
19
587,2
550,0 1,9
505,0
844,5
51
585,7
550,0 1,6
500,0
771,2
vehculos
13
584,1
500,0 4,6
500,0
1200,
Pastelero
Cuartelero
Ayudante de cocina
Operario de limpieza
1
335
8
134
580,0
563,5
549,7
549,5
580,0
535,5
500,0
525,0
580,0
500,0
500,0
500,0
0
580,0
789,3
795,0
760,1
Panadero
Botones
Mozo
Jefe de operaciones de restaurante
6
85
118
1
Asistente de reservas
Auxiliar de cocina
Lavandero(a)
Acomodador
de
0,0
0,9
3,1
0,9
BIBLIOGRAFIA
WEBGRAFIA
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