ROMNIA

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD
310025 ARAD, Bd. Revoluiei nr.94-96,
tel. 0040/0257/280335, fax 0040/0257/280810, e-mail: rectorat@uvvg.ro, web: www.uvvg.ro
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
Arad, str. M. Eminescu, nr. 15, Fax: 0040257243777, e-mail: marketing@uvvg.ro

COMPORTAMENT I CULTUR
ORGANIZAIONAL

Introducere
Cultura organizaional este un concept care este ntlnit tot mai des nu numai n
preocuprile profesorilor, studenilor, a diferitelor categorii de specialiti ci i n abordrile
managerilor, ntreprinztorilor i chiar ale cetenilor obinuii.
Marea mobilitate a resurselor, dezvoltarea deosebit a telecomunicaiilor, a tehnologiei
informaionale, determin o interaciune n continu cretere ntre indivizi, grupuri i organizaii ce
provin din culturi diferite.
Sistemele de valori, simbolurile, atitudinile i comportamentele diferite de la o zon geografic
la alta sau de la o organizaie la alta sunt de natur s creeze provocri majore pentru grupurile sau
indivizii care intr n contact cu ele. Un proces major l reprezint de exemplu integrarea Romniei n
Uniunea European, proces ce implic o interaciune intens la nivel de instituii, organizaii, grupuri
i indivizi, de natur s se constituie ntr-o surs important de oportuniti i ameninri economice,
manageriale, tehnice, sociale i culturale pentru prile implicate.
n prezent, se acord o mare atenie manierei n care comportamentele noastre sunt condiionate
de elementele culturale. De altfel, numeroi specialiti din domeniile economic, managerial,
sociologic, psihologic etc. sunt de acord c, ntr-o organizaie, cultura acesteia reprezint un determinant
major pentru funcionalitatea i performanele obinute.
Cunoaterea elementelor specifice culturii organizaionale i a culturii manageriale (ca i parte a
culturii organizaionale de ansamblu) reprezint o cerin important pentru un management modern,
n condiiile n care asistm la o cretere accentuat a dinamismului mediului local, naional i
internaional de afaceri, a creterii concurenei, a scurtrii ciclului
de fabricaie al produselor i serviciilor, a ritmului schimbrilor la care sunt supui membrii
organizaiilor.
Pentru a supravieui i a te dezvolta este imperios necesar s nvei, s acumulezi acele atuuri care i pot asigura progresul; astzi ns, pentru ca o firm s aib succes este nevoie de a
favoriza un proces de nvare organizaional, colectiv, ntr-o perioad n care vorbim mai mult de
societatea i economia bazat pe cunotine.
Cultura organizaional i managerial pot reprezenta factori deosebii de importani pentru
obinerea avantajului competitiv al firmei, atunci cnd elementele lor sunt cunoscute, sunt analizate
i focalizate ctre realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile i politicile firmei.
n acelai timp ns, cultura organizaional poate reprezenta una dintre forele importante care
s se opun schimbrilor propuse de managerii firmei, n situaia n care caracteristicile sale nu sunt
cunoscute sau nu sunt luate n considerare n procesul de elaborare a planurilor de schimbare
organizaional.
Complexitatea conceptului provine din faptul c el nglobeaz aspecte legate de resursa uman
pe care o trateaz nu numai din punct de vedere raional ci i din punct de vedere emoional,
sentimental, att la nivel de contient, ct i de subcontient, ceea ce determin ca la nivel de
individ, de grup i de organizaie s asistm la o gam deosebit de variat i de dinamic de legturi
stabilite formal i informal pe orizontala i verticala ierarhiei organizaionale.
Lucrarea elaborat pe parcursul a aproximativ cinci ani, i propune s evidenieze aspectele
importante ale culturii organizaionale i manageriale, a impactului pe care ele l au asupra
performanelor i evoluiei unei organizaii.
Lucrarea este structurat pe urmtoarele capitole:
Capitolul 1 prezint preocuprile specialitilor pentru cultura organizaional i abordeaz
totodat factorii majori ce-i pun amprenta asupra constituirii i modelri culturii firmei ntr-un
concept unitar, funcional. Tot aici sunt explorate relaiile dintre cultura i climatul organizaional i
rolurile ndeplinite de cultura organizaional.

Capitolul 2 se focalizeaz asupra formelor de manifestare ale culturii organizaionale: valori,

simboluri, comportamente, ritualuri i ceremonii, istorioare i mituri, pe care le prezint nsoite de
mai multe exemple, de natur s reliefeze marea diversitate sub care le putem regsi. Componentele
culturii organizaionale prin diversitatea i intensitatea cu care se manifest n firm reflect i
modeleaz caracteristicile sistemului de management, evideniind capitalul uman, intelectual i
emoional, precum i a altor categorii de resurse de natur s asigure o dezvoltare susinut a firmei
pe termen scurt, mediu i lung.
Capitolul 3 prezint impactul profund pe care l are cultura managerial (ca parte a culturii
organizaionale) asupra performanelor firmei. Sunt analizate forele care acioneaz asupra
organizaiei, influenele stakeholderilor firmei i cum ele sunt preluate, armonizate, reprezentate i
modelate prin intermediul culturii manageriale. De asemenea sunt evideniate provocrile cu care
managerii moderni se confrunt, diferenele fa de abordrile tradiionale n conducerea
organizaiilor i modul n care cultura managerial dovedete c deine un loc important pentru
asigurarea obinerii avantajului competitiv .
Capitolul 4 face legtura dintre cultur i lideri, accentund interdependenele dintre ele.
Liderii sunt cei care reuesc s creeze viziunea asupra viitorului dorit i ei influeneaz i sunt
influenai la rndul lor de cultura organizaional. Ei utilizeaz elementele culturale pentru a
transmite mesaje cu coninut raional i emoional puternic, pentru a obine o implicare foarte mare a
susintorilor n vederea realizrii obiectivelor stabilite.
Capitolul 5 abordeaz conceptele teoretico-metodologice care stau la baza studierii culturii
organizaionale i care ne pot ajuta s identificm formele sale de manifestare, ct i influena care o
exercit asupra comportamentelor i rezultatelor obinute de membrii unei organizaii. Sunt
prezentate metodele de investigare moderne ce contribuie la stabilirea unor similariti i deosebiri
n abordrile comparative dintre culturile organizaionale.
Capitolul 6 cuprinde o cercetare ampl asupra firmelor din Romnia i care prezint
relevan pentru cei interesai de domeniul culturii organizaionale n acest context economic,
managerial, social i cultural. Pe parcursul capitolului sunt identificate i analizate o mare diversitate
de elemente manageriale, organizaionale i sociale care determin anumite particulariti pentru
cultura organizaional a firmelor cuprinse n studiu. Menionm c respondenii sunt numai
manageri, adic personalul de conducere care are o perspectiv ampl asupra fenomenelor i
proceselor organizaionale.
Capitolul 7 prezint o serie de modele ce pot sta la baza schimbrii organizaionale i care
sprijin adaptarea organizaiei la schimbrile intervenite sau care pot aprea n mediul n care aceasta
evolueaz. Toate aceste schimbri sunt tratate prin prisma influenei pe care ele o exercit i resimt
n acelai timp din partea culturii organizaionale.
Capitolul 8 este dedicat unui model complex de analiz i schimbare a culturii
organizaionale, conceput de autorul lucrrii i care i propune s constituie o prghie important
pentru manageri n dezvoltarea competitiv a unei organizaii. Metodologia de realizare este
structurat pe mai multe etape, evideniindu-se rolul major pe care managerii, ntreprinztorii,
liderii l au n proiectarea i mai ales operaionalizarea acestor procese cu impact uria asupra
funcionalitii i performanelor la nivel de individ, grup i organizaie n ansamblu. Prin utilizarea
modelului propus se asigur premisele necesare cunoaterii reale i profunde a componentelor culturii
organizaionale i a utilizrii acestora, ca instrumente cu o for de influenare deosebit de puternic a
resurselor umane din organizaie i de a dirija eforturile creative i energia acestora ctre realizarea
misiunii i obiectivelor organizaionale.

CAPITOLUL 1
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
Moto: Optimistul proclam c trim n cea mai bun lume posibil;
pesimistul se teme c acesta este adevrul.
J. B. Cabell

Introducere
Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ
recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor,
profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii,
din toate zonele lumii.
Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul
organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii
organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile
condiii.
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea
major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor
observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem
compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de
aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare
pentru evoluie.
ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar (nu de puine
ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre manageri i ceea ce se ntmpl efectiv n
cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii
sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu
caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru
membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt ea nsi anumite modele
comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare
parte dintre elementele ce formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere
de influenare deosebit de mare.
Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte
nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest dat, acest
patrimoniu complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energia generat
de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n strategiile i politicile acesteia.
1.1 Conceptul de cultur organizaional
Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice
fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei cultur-managementperformane.
Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd aproape nici o resurs
natural i cu o suprapopulaie de aproape
126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel
mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajaii firmelor.
Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus la
considerarea culturii, att la nivel macro, ct i micro, ca un factor determinant al funcionalitii i
performanelor firmei.
Cadrul conceptual al culturii organizaionale i are rdcinile n situaiile sociale, n
antropologie, sociologie, psihologie social i comportamentul organizaiei.
Specialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o component de baz a unei
societi. Muli dintre ei vd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei i
descriu cultura ca un sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile
umane la cadrul ecologic nconjurtor.
Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resurs principal a firmei, este reflectat i
de apariia i dezvoltarea unor discipline, precum Comportamentul organizaional, Managementul
resurselor umane, cu larg impact i n practica economic.
Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataamentul, gradul de satisfacie,

implicare etc., la locul de munc, sunt tot mai mult luai n considerare.
De exemplu, se consider c participarea, din punct de vedere psihologic, reprezint nivelul de
influen pe care un individ l percepe c l are asupra procesului decizional.
Aa se explic i faptul c n firmele competitive se creeaz echipe mixte formate din
psihologi, sociologi, economiti, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieii n
organizaie, satisfacia oferit de postul obinut, productivitatea muncii etc.
Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens
foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o
generaie la alta.
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor,
valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt
transmise social n cadrul unei colectiviti.
Websters New Collegiate Dictionary definete cultura organizaional ca fiind un model
de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i
artefacturi, i care depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a
cunotinelor ctre generaiile urmtoare.
Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat, n ultimii ani nu s-a ajuns nc la o
definiie universal recunoscut a culturii organizaionale.
Ouchi 1 definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce
comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si.
Peters i Waterman 2 consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori
mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote,
povestioare.
Andr Laurent 3 (INSEAD) consider c, cultura unei organizaii reflect prezumiile despre
clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost
translatate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre modalitile dorite
de gndire i aciune.
Ovidiu Nicolescu 4 consider c, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor,
credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare
organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele.
Edgar Schein 5 vede cultura organizaional ca fiind un model al prezumiilor de baz
nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesul de
nvare a cum s-i rezolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern, care a
funcionat suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fie transmis
noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis--vis de acele probleme.
Unul dintre cei mai de seam reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale i
internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind o programare mental colectiv care
difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii
sociale 6.
n viziune proprie, cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor,
ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o
organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i
aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia.
n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune:

toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din

organizaie;

elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ mare de timp

pentru a se forma;
1

Ouchi, W., G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge, Addison Wesley, Reading,
Mass., 1981, p. 41
2
Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies, New York, Harper
& Row, 1982, p. 103
3
Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of Management and Organization,
nr. 10, 1981
4
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaiei, Bucureti, Editura Tribuna Economic,
2001, p. 273
5
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992, p. 12
6
Hofstede, G.: Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp. 5


nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor
individuale i a celor naionale, aprnd la intersecia dintre cele dou mari categorii de elemente;

valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite

structuri, formale sau informale;

cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru membrii

organizaiei;

formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia si

performanele organizaiei.
1.2 Determinanii culturii organizaionale
Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur endogen i exogen
firmei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. Acetia sunt prezentai n figura 1.1.
1.2.1 Influena fondatorului sau a unui lider dominant
Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte
decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre salariaii firmei. Aceasta i d puterea de a
influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a firmei.
Impactul este cu att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.
Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de cellalt. Creatorul unei
firme i dezvolt pe lng o serie de procese de munc i produse, o cultur de munc, ce reflect
imaginea sa, credina sa despre ceea ce trebuie s se ntmple n firm pentru ca acesta s
supravieuiasc i s se bucure de succes.
Plecnd de la ideea iniial, fondatorul firmei coopteaz alte persoane care i mprtesc
viziunea. Pe msur ce timpul trece, grupul se mrete i are loc un proces de nvare
organizaional, apar i se fixeaz i elemente culturale bazate pe viziunea ntreprinztorului. El este
creatorul i n acelai timp este condiionat de caracteristicile culturii organizaiei pe care a nfiinat-o.
Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact cu
aceasta sub o form sau alta. Un rol deosebit pentru fondator i urmaii acestuia l reprezint necesitatea
de a crea un scop instituionalizat (ce este ulterior concretizat n obiective) i de a da un neles specific
activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele de care dispun.
n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu
susintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de
persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine,
valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile.

Fig.1.1 Determinanii culturii organizaionale

O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i le creeze rapid
i s le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.
1.2.2 Istoria i tradiia firmei
Natura uman este cea care determin dorina oamenilor de a-i structura viaa, de a avea un
cadru cunoscut n care s se mite, astfel nct ei s-i poat adapta cu succes comportamentul la
cerinele mediului.
Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, ei se bucur de o stabilitate intelectual

i emoional mai mare, nu trebuie s stea n permanen ncordai, ateptnd ca elemente

imprevizibile, necunoscute s le dicteze un alt comportament dect cel obinuit.
De aceea, ei se simt confortabil n anumite structuri, cu anumii oameni n jurul lor, pe care-i
cunosc i care nu sunt de natur s le prezinte situaii inedite care s le solicite un consum suplimentar
de resurse.
Chiar dac mediul are o serie de trsturi neplcute, le cunoti, tii cum s le evii sau i-ai
dezvoltat deja nite mecanisme de aprare specifice.
Incertitudinea, teama, apar atunci cnd exist posibilitatea s apar elemente necunoscute, cnd
te gndeti c va trebui s schimbi o serie de lucruri fr a cunoate ns amploarea i durata acestora.
Este evident c muli oameni prefer stabilitatea i nu se simt n largul lor atunci cnd ies
dintr-o anumit rutin.
Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului i considerate ca norme
general acceptate de componenii unei colectiviti, sunt, n fapt, tradiiile pe care grupul le-a format i
le perpetueaz.
Istoria i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a culturii organizaionale. Membrii
grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice att
pentru ei, ct i pentru noii venii.
1.2.3 Ateptrile personalului firmei
Ateptrile personalului firmei au o influen major asupra modului n care se comport
salariaii. Ateptrile, att din partea proprietarilor, a managerilor firmei, ct i a celorlali salariai, iau
natere i se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilete ntre firm i salariat.
nc de la nceput, potenialul angajat ia cunotin depre cererile firmei, prin intermediul
modalitilor de recrutare, selecie i angajare. Ele devin i mai clare n perioada de integrare, ct i pe
msur ce noul salariat ncepe s lucreze i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene din
firm. Imboldul de a se conforma ateptrilor firmei este unul puternic, ce i are rdcinile n
copilrie, n perioada n care copilului i se comunic de ctre prini ce se ateapt de la el i ce
comportament trebuie el s adopte pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat.
Cultura organizaional reprezint un cadru important care-i prefigureaz salariatului ce este
acceptat i ce nu n organizaia respectiv. Modul de comportament al efilor, colegilor, reprezint
repere substaniale fa de care un salariat nou raporteaz att propriile ateptri, ct i ideile,
atitudinile ce i s-au declarat n mod formal c ar trebui urmate.
Dac ntre elementele formale i informale exist diferene mari, atunci percepia salariatului va fi
una conflictual, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominant la structura informal
i manifestarea unui comportament n consecin, cu rezultate nefavorabile pentru firm.
1.2.4 Caracteristicile forei de munc
Caracteristicile forei de munc au n vedere diferenierea forei de munc n anumite
categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc.
Micarea tot mai liber a forei de munc, va determina o interaciune tot mai mare a diferitelor
categorii de persoane. Oamenii cu diferite situaii sociale, pregtire, cultur, limb, vor aduce n
organizaie o gam larg de percepii care le reflect caracteristicile. Dac ele sunt adecvat conduse,
aceste diferene pot s nsemne o surs important de oportuniti pentru firm. Exist ns i pericolul
apariiei unor tensiuni i chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le
focaliza energia ctre realizarea misiunii i obiectivelor firmei i s pstreze conflictul n anumite limite
ce se pot dovedi benefice pentru aceasta.
Salariaii cu diferite nevoi, diferite ateptri, vor crea o serie de presiuni n organizaie, care
trebuie s fie corelate, armonizate i direcionate n moduri constructive pentru organizaie. Se impune n
acest context ca managerii s-i dezvolte o serie de abiliti privind conducerea unui mediu
multicultural, care s le permit construirea unui mediu favorabil manifestrii diversitii culturale i
obinerii efectului de sinergie.
Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune s reueti s recunoti
modalitile prin care aceast diversitate mbogete coninutul i natura relaiilor din firm, a
rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizaionale puternice nu nseamn renunarea la
elementele culturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor eseniale ale firmei, aa cum
rezult din viziunea i misiunea firmei. n consecin, ceea ce se solicit este o armonizare a valorilor,
credinelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizaie.
Managerii care doresc i reuesc s pstreze o diversitate a forei de munc, creaz i mediul
ce ofer satisfaciile ateptate de salariai prin oferirea posibilitii de a-i manifesta identitatea cultural.

1.2.5 Sistemul de evaluare i motivare

n general, firmele evalueaz ce este important pentru ele, ce consider ele c le aduce valoare i
le face atractive (exemplu: vnzri, profituri, profit/aciune etc.). Numeroase firme prezint cifrele
realizrilor n lunile curente i le compar cu nivelul previzionat sau cu realizrile din perioadele
anterioare. Se asigur astfel un feedback permanent pentru manageri i ceilali salariai, acetia putnd
s se raporteze din punctul de vedere al performanelor cu ateptrile propuse.
Maniera n care se face evaluarea (frecvena, tipul etc.) i reflectarea sa n motivarea
angajailor genereaz un anumit comportament specific, deoarece salariaii vor accentua acele
elemente ce tiu c se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s-i maximizeze
beneficiile obinute.
1.2.6 Tehnologia informaional
Ritmul rapid al schimbrilor tehnologice, ciclul scurt de via al produselor/serviciilor i
tehnologiilor ridic noi provocri n faa salariailor i managerilor.
Dezvoltarea tehnologiei informaionale ofer posibiliti foarte mari pentru utilizatorii si.
Comenzile vocale ale calculatorului vor crete i mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul,
fcndu-l practic accesibil tuturor i cu un efort de nvare redus.
E-mailul, pota vocal, video-conferinele, vor amplifica interaciunile inter-umane fr a mai
fi nevoie de deplasri de cteva zile sau sptmni, perioad n care persoana respectiv i
prsete circuitul profesional i familial.
Larga utilizare a sateliilor d un imbold deosebit telecomunicaiilor, oferind firmelor,
salariailor, noi posibiliti de a interaciona cu stakeholderii firmei.
n mod constant, organizaiile vor apela la dezvoltarea unor reele de tip Intranet i Internet,
ce vor modifica caracteristicile relaiilor interumane din organizaie, ct i rolul tot mai mare pe care
managerii l vor avea. Acetia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare i o nclinaie ctre
descentralizare, ctre ncurajarea asumrii responsabilitii la toate nivelele ierarhice.
Sistemul informaional i mecanismele de control bazate pe acestea, sunt elemente
organizaionale care au evoluat foarte mult n ultimii ani. Dezvoltarea tehnologiei informaionale, a
telecomunicaiilor, a oferit firmelor cu totul altele posibiliti de a monitoriza i coordona activitile,
att pe plan intern, ct i extern.
Coninutul muncii s-a transformat i el pentru numeroase posturi, incluznd tot mai multe
informaii i crescnd gradul de intelectualizare a muncii.
Sistemul informaional este proiectat ntr-o viziune anticipativ, care s ofere posibilitatea
unui salariat s aib acces la o baz de date bogat, unde s poat gsi informaiile necesare, chiar
dac el nu le-a solicitat anterior. O tendin major a sistemului informaional este i conceperea sa
modular, care s permit o anumit autonomie funcional a diferitelor componente, dar care s i poat
fi integrat atunci cnd beneficiarul dorete, pentru a obine efectul de sinergie.
Mecanismele de control i schimb i ele semnificaia formei, n condiiile n care organizaiile
apeleaz frecvent la structuri plate, cu pondere ierarhic mare, ce creaz dificulti pentru un control
permanent i direct din partea supervizorului. n consecin, se apeleaz la stimularea responsabilitii
salariailor la toate nivelele firmei, ct i posibilitatea acestora de a-i organiza ntr-o msur mai mare
propria activitate.
1.2.7 Tehnologia i produsele/serviciile firmei
Este un factor ce-i pune amprenta considerabil asupra culturii organizaionale. n funcie de
tehnologia utilizat, de mainile i echipamentele disponibile, fora de munc este dispersat n diferite
componente organizaionale, se stabilesc anumite interaciuni etc.
Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, determin conturarea specific a
unor elemente att la nivelul culturii organizaionale, ct i a subculturilor.
De asemenea, ritmul rapid al inovaiilor, accelerarea gradului de uzur moral a cunotinelor
tehnice, creaz noi presiuni asupra salariailor din firme. Descoperirea unor noi metode, tehnici,
determin ca o parte din cunotinele, abilitile existente (i care erau chiar motiv de mndire pentru
posesorii lor) s devin depite, s necesite a fi schimbate i, n modul acesta, se schimb o parte
important a culturii organizaionale implicate.
n acelai timp, schimbrile n atitudinea clienilor fa de anumite produse/servicii influeneaz
atitudinea i comportamentul salariailor att n cadrul organizaiei, ct i n afara sa.

1.2.8 Resursele firmei

Disponibilitatea resurselor pentru o firm joac un rol important n crearea unui tip specific
de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvolt o atitudine competitiv n
cadrul firmei, fiecare sector ncercnd s arate c el are performane i perspective mai bune, pentru a
atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, ns, situaia poate scpa de sub control, apar i se
manifest reacii dure ntre componenii firmei, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta.
n firmele unde exist o disponibilitate adecvat a resurselor pentru ca salariaii s-i poat
ndeplini sarcinile, acetia sunt mai relaxai, mai ncreztori n finalitatea demersurilor lor. Exist i
pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariaii s nu mai fie suficient de motivai i chiar s
iroseasc o parte apreciabil a resurselor respective.
1.2.9 Legislaia
Legislaia se reflect att n modul n care este firma organizat, ct i n natura activitilor
desfurate.
n majoritatea rilor, legea prevede existena unor organisme de management participativ cu
roluri bine determinate pentru funcionalitatea acestora. De asemenea, sunt obligatorii existena unor
documente organizatorice, a unor proceduri de munc (ex.: pentru protecia muncii) etc.
Relaiile dintre management i sindicate au la baz o legislaie specific, ce modeleaz
interaciunile dintre cele dou pri.
Filosofia pe care firmele i-o dezvolt, cuprinde sub diferite forme o serie de elemente
legislative, care subliniaz normele stabilite de societate att pe plan intern, ct i extern. Lucrul acesta
este foarte vizibil acum cu firmele ce ncorporeaz n viziunea lor, n valorile pe care le promoveaz,
elementele de protecie a mediului, de aprare i/sau refacere a condiiilor naturale.
1.2.10 Clienii
Acetia sunt luai mai mult n considerare de ctre firmele ale cror vnzri sunt dependente
n mare parte de un numr redus de clieni.
Atenia acordat clienilor difer mult n funcie de puterea de negociere a acestora. Cnd
clienii sunt numeroi i disipai, este mai uor pentru firm s-i impun punctul de vedere.
Dac pentru o firm productoare de bunuri, influena resimit este mai mult indirect (prin
prisma cererii acestora), n firmele de servicii situaia este mult diferit. Aici, un numr mare de salariai
intr direct n contact cu clienii, avnd loc o interaciune mai mare ntre acetia n etapele de producere
i consum a serviciilor. Se intersecteaz dou sisteme de valori, atitudini i comportamente cu impact
reciproc remarcabil.
Un client nemulumit va crea o stare de spirit negativ salariatului, pe care acesta o va purta
i transmite n companie. Dac aceste situaii sunt frecvente sau de amploare, atunci climatul
organizaional de ansamblu poate suferi aceste influene.
Importana acordat clienilor este reliefat i printr-o serie de comandamente emise de
managerii firmei. Aa cum o firm afia pentru salariaii si:
Regula 1: Clientul are ntotdeauna dreptate
Regula 2: Dac clientul greete, vezi Regula 1
Pe msur ce barierele de diferite tipuri (comerciale, vamale, fito- sanitare etc.) sunt ndeprtate,
firmele cu activitate la nivel local sau naional devin tot mai implicate n procesul de internaionalizare.
Ca urmare, managerii trebuie s aib n vedere caracteristicile noilor clieni, care se afl n alte zone
geografice, s ia n considerare baza cultural a acestora i care sunt modalitile adecvate de a rspunde
prin produse/servicii proprii nevoilor, cerinelor acestora.
Existena unei fore de munc diversificat poate fi i un element de atragere a unor noi
clieni.
Exemplu: Pizza-Hut a nceput s aib mai muli clieni musulmani dup ce a angajat
personal de aceast religie.
1.2.11 Mediul economic
Mediul economic este un factor cu influen important asupra construirii i evoluiei culturii
unei organizaii. Condiiile favorizante oferite, reflectate n numrul de clieni existeni i poteniali,
accesul la resurse economice n condiii avantajoase sprijin procesul de dezvoltare a unei culturi

organizaionale sntoase, competitive.

n condiiile desfiinrii unor bariere importante ntre diferite state (controale vamale, controale
fito-sanitare, taxe vamale etc.), mediul economic este de natur s furnizeze o serie mai mare de
oportuniti pentru firme dar i de ameninri, ceea ce genereaz o anumit atitudine din partea
managerilor, a celorlali salariai, cu repercusiune direct n modul de manifestare a culturii firmei.
Pentru unele domenii de activitate (ex.: industria electrotehnic) schimbrile continue i
rapide, cu o presiune mare din partea concurenei, sunt considerate normale i au fost incluse n
cultura firmei.
Departamentele specializate de marketing sunt tot mai des ntlnite n cadrul firmelor i sunt
considerate eseniale pentru a realiza legtura dintre firm i mediul exterior.
Prin intermediul cercetrilor de pia, se ncearc s se identifice nu numai preferinele
actuale ale clienilor, ci i direciile viitoare n care ar putea evolua acestea.
Monitorizarea concurenei este un alt element important ce are un caracter de permanen
pentru firmele care doresc s-i pstreze i s-i creasc profitabilitatea. Sunt tot mai puine firme care-i
pot permite s neglijeze acest aspect, datorit unei poziii dobndite anterior, cu caracter de monopol.
n situaiile n care firma nu se confrunt cu crize majore, personalul este mai puin nclinat s
accepte modificri ale culturii organizaionale, deoarece se consider c aceasta i-a dovedit viabilitatea
i deplasarea ctre o alt zon, necunoscut, ar putea afecta negativ funcionalitatea firmei ct i
poziiile pe care ei le dein.
1.2.12 Condiiile sociale
n prezent, asistm la o cretere rapid a populaiei la nivel global, ceea ce plaseaz noi
condiii asupra modului de organizare a activitilor, a modului de ocupare a forei de munc. Un
aspect ce nu se recomand a fi omis este i fenomenul de mbtrnire a forei de munc, ce determin
ca populaia apt de munc s suporte un numr din ce n ce mai mare de persoane inactive.
Totodat, fora de munc este mai bine pregtit i ca urmare ea solicit o recunoatere i o
recompensare adecvat a sa, concomitent cu o implicare mai mare n procesele decizionale din firm.
De remarcat este i implicarea tot mai mare a femeilor n procesele de munc i de conducere, fapt ce
conduce de asemenea la schimbri semnificative att pe plan organizaional ct i familial.
1.2.13 Cultura naional
Studiile desfurate n ultimii ani de ctre specialiti renumii (Hofstede, Trompenaars) au
reliefat faptul c exist anumite modele culturale ce caracterizeaz diferitele naiuni. Modul de
gndire, decizie i aciune mbrac forme diverse ce reflect istoria i evoluiile recente ale
componenilor acestei colectiviti. Aceste modele se consituie ntr-o adevrat zestre cultural pe care o
dein organizaiile, dar care mbrac forme specifice ce reflect i condiiile particulare ale domeniului
de activitate respectiv. Cultura naional este unul dintre determinanii cei mai puternici ai culturii unei
organizaii.
1.2.14 Globalizarea
Statele continu s existe n formele lor iniiale, chiar dac asistm la o integrare din ce ce n
ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Exist o anumit rezisten ce ncearc s contrabalanseze
fenomenul de globalizare i care determin numeroase grupuri s ncerce s-i afirme ct mai mult
identitatea cultural, distinct de a celorlali. Apartenena la o naiune le ofer un sentiment de
solidaritate, de reprezentare a unei istorii i tradiii glorioase, a unor realizri remarcabile din care se
nate sentimentul de mndrie naional.
Globalizarea este ns un fenomen tot mai prezent i care oblig firmele s ia n considerare
un complex mai mare de factori, ntr-o viziune internaional. Fie n mod activ, sau pasiv, activitile
unei firme sunt influenate de diferitele acorduri comerciale ncheiate cu diverse ri, de apariia unor
produse concurente directe sau de substituie, livrate de firme strine etc.
Cultura organizaional este influenat major de aceste interaciuni ce au loc cu o intensitate crescut
ntre state, firme i persoane cu trsturi culturale diferite. Asistm n prezent la o ntreptrundere tot
mai mare a unor elemente culturale ce pot fi considerate cu caracter de universalitate cu altele
particulare, ce in de specificul unei anumite zone geografice sau de un anumit grup.
n aceste condiii, managerii moderni i vor trata firma i cultura organizaional specific,
asemntor unei piese ntr-un mozaic naional i internaional. Ei vor privi lumea ca o surs de
poteniale piee, noi furnizori i locuri de producie, dar i un furnizor de valori, simboluri,
comportamente, de natur s amplifice competitivitatea firmei.

Exist o serie de factori ce favorizeaz acest proces, din care putem aminti:
dezvoltarea telecomunicaiilor i atehnologiilor informaionale;
creterea nivelului de educaie a populaiei, ceea ce va crea o for de munc capabil s
utilizeze aceste tehnologii;
circulaia tot mai liber a oamenilor i a celorlalte tipuri de capital;
amplificarea interdependenelor politicilor economice, culturale i sociale.
1.3 Contractul psihologic
1.3.1 Conceptul de contract psihologic
Contractul psihologic reprezint o legtur informal, nescris, ntre angajator i angajat, ce
cuprinde ateptrile reciproce ale celor dou pri. El ofer bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele
dou pri, ntr-o manier acceptat economic, social i cultural.
Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de ateptri individuale i organizaionale,
cu privire la contribuia fiecrei pri pentru dezvoltarea i evoluia corespunztoare a prilor ntre
care se ncheie acest acord.
ncheierea unui astfel de contract nu se realizeaz n mod formal, n mod explicit i nu se
regsete neaprat ntr-un document oficial. El are ns o for de influen foarte mare asupra
salariatului, l ajut s neleag care este specificul firmei n care va lucra, care este cultura
organizaional a acesteia i ce rol va avea el n acest mecanism.
n acelai timp, individul beneficiaz de o serie de linii directoare ce l vor ajuta s-i
proiecteze viitorul, s stabileasc n ce msur obiectivele sale personale pot fi satisfcute ntr-un
anumit orizont de timp i care sunt etapele pe care trebuie s le parcurg.
Aceste contracte (tabel 1.1) reflect att cultura organizaional a firmei, ct i valorile i
normele comportamentale predominante n societatea respectiv. ncheierea lor se face n mod voluntar
de ctre fiecare parte i se bazeaz pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de factorii pe care
cellalt le pune la dispoziie, astfel nct fiecare s-i satisfac cerinele, nevoile, la un nivel ct mai
ridicat.
Contribuiile pot consta n:
A. La nivel de individ
Cunotine profesionale
Experien
Valori morale
Efort
Timp
Relaii
B. La nivel de organizaie
Loc de munc
Siguran
Venituri salariale
Carier
Apartenen la un grup
Statut social
n stabilirea termenilor contractuali, chiar dac se realizeaz ntr-o manier informal, este
recomandabil s se solicite explicarea acestora, pentru a se evita confuziile i chiar conflictele de mai
trziu. Aceste situaii pot aprea deoarece i indivizii i organizaia au i o serie de ateptri, de
prezumii implicite pe care le consider de la sine nelese i care nu mai necesit discuii. La rndul su,
salariatul are propriile sale ateptri implicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mic s nu
poat fi descifrate de ctre angajator sau s nu poat fi satisfcute i atunci apare un conflict de
interese.

10

Tipuri de contracte psihologice 7

Tabel 1.1

Afirmaii de genul Am crezut c se nelege de la sine, Mi se prea normal s ,

Credeam c automat sunt expresii ce se ntlnesc destul de des, din pcate, n exprimarea
nemulumirii uneia sau alteia dintre pri, care poate avea impresia c a fost pclit, c i s-a promis
ceva ce se tia de la nceput c nu o s i se ofere.
Contractul psihologic poate fi vzut i ca un model mental pe care salariaii l utilizeaz
pentru a ncadra i interpreta anumite fenomene organizaionale. Termenii si se constituie ntr-un
sistem de referin fa de care salariatul i raporteaz activitatea ct i rspunsul firmei.
Exemplu: Dac Ionescu vine astzi cu un costum nou, putem s
interpretm i s reacionm n mai multe moduri:
- dac tim c este dezinteresat de haine, umbl mbrcat sport sau demodat, ne vom uita
surprini i va fi un eveniment pentru noi. Vom discuta i vom construi diferite scenarii;
- dac tim c este un tip care schimb foarte des hainele, este foarte preocupat de mod sau
snob, i vom da puin atenie sau vom discuta foarte puin despre acest subiect;
- dac tim c are ntlnire cu nite clieni, putem presupune c acetia sunt importani sau
c Ionescu dorete s-i impresioneze pe ei sau pe ef.
Termenii contractului nu sunt uor de schimbat, deoarece se bazeaz
pe prezumii puternice, pe promisiunea tacit de a-i respecta.
Uneori, aceste modele mentale se modific deoarece noile informaii, noile condiii ntlnite sunt
n real discrepan cu modelele vechi i acestea trebuie revizuite, reactualizate.
1.3.2 Factorii ce influeneaz contractul psihologic
Aceti factori pot fi mprii n dou categorii, fiecare avnd cte dou subcategorii:
organizaionali:
- externi (industria, localizarea geografic, imaginea n pres etc.);
- interni (arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariaii, cultura organizaional etc.).
individuali:
- externi (familie, zona geografic);
- interni (structura psihologic, cunotinele, experiena etc.).
7

Rousseau, D. M., Psychological Contracts in Organization, California, SAGE Publication, Inc., 1995Rousseau,
D. M., Psychological Contracts in Organization, California, SAGE Publication, Inc., 1995

11

n cadrul unui contract psihologic este important ca att angajatorul ct i angajatul s

mprteasc puncte de vedere comune asupra unor evenimente organizaionale.
n prezent, se vorbete tot mai mult despre implicarea masiv a salariailor, manageri i
executani, n cadrul proceselor decizionale strategice, tactice i operaionale. n acest sens, au fost
dezvoltate diferite sisteme, metode care s conduc la valorificarea potenialului resurselor umane n
direcia realizrii obiectivelor firmei. n cadrul sistemelor noi propuse, contractele psihologice dein un
rol major i pot contribui substanial la crearea unui anumit tip de climat organizaional i la
operaionalizarea unor schimbri proiectate de managementul societii.
Perceperea de ctre una dintre pri a faptului c cealalt parte nu-i respect angajamentele
sau c ncearc s le modifice unilateral poate conduce la o stare de frustrare pentru salariai i la crearea
premiselor pentru declanarea unor conflicte organizaionale.
1.3.3 Relaia contract psihologic cultur organizaional
Cultura organizaional implic existena acestor contracte psihologice. Individul intr n
contact prima dat cu cultura organizaional a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare,
selecie, angajare i integrare. Mediul social n care ptrunde plaseaz o serie de presiuni asupra lui, de
natur s-i valideze sau nu o parte important a prezumiilor, a ateptrilor cu privire la organizaie.
De altfel, prin procedurile parcurse, angajatorii ncearc s descopere n ce msur abilitile,
cunotinele i experiena sa se pot dovedi benefice pentru firm i dac individul se potrivete
culturii organizaionale a firmei. Exist firme n care pentru a se grbi procesul de integrare a salariatului
n cultura organizaional, au fost dezvoltate o serie de mecanisme specifice ce includ att
pregtirea/perfecionarea n cultura organizaional a firmei, comunicare, role-playing etc., ct i
programe de consiliere.
Individul dezvolt contracte psihologice asemntoare i cu ceilali din jurul su, stabilind ce
ateapt de la ceilali i ce ofer el nsui.
Aceste contracte reflect un consens social al prilor implicate i o stabilire a unor modele de
comportament reciproc acceptate. Rezistena mare la schimbare a culturii organizaionale se datoreaz i
faptului c salariaii percep o ncercare de modificare unilateral a termenilor acestor contracte, care au
devenit un mod de a fi pentru ei.
n consecin, reacia imediat este de cele mai multe ori negativ, cu sentimentul c se
ncalc regulile de baz ce reprezint fundamentul activitii lor.
1.3.4 nclcarea contractelor psihologice
nclcarea contractelor psihologice nseamn practic eecul de a respecta termenii contractului
stabilit ntre cele dou pri. Este important de cunoscut tipurile de nclcare a contractelor psihologice
(tabel 1.2), maniera n care prile interpreteaz circumstanele acestui eec i modurile posibile de
reacie n acest caz.
Sursele de nclcare a contractelor psihologice (tabel 1.3) pot fi mprite n urmtoarele
categorii:
Inadverten exist capacitate i dorin (dar se dau interpretri diferite ce conduc la
eec);
Incapacitate exist voin, dar nu sunt posibiliti;
Renegare exist capacitate, dar nu se dorete respectarea condiiilor contractuale.

12

Tipuri de nclcare a contractelor psihologice 8

ntr-o societate i economie caracterizat printr-un grad ridicat de incertitudine, cum este i
cazul Romniei, exist numeroase tentaii sau circumstane care pot motiva schimbarea, sau mai bine
spus, nclcarea contractului psihologic de ctre pri. ntr-o asemenea situaie, dac managementul
organizaiei nu contientizeaz pericolul generat de nerespectarea contractului psihologic, se va ajunge
n situaia bulgrelui de zpad, care va antrena noi nclcri a unor norme stabilite anterior i care
n final va degenera n conflicte deschise, ce vor antrena mai muli componeni ai organizaiei.
Ca urmare a nclcrii prevederilor contractelor psihologice, prile pot alege diferite
strategii de comportament, ce depind de condiiile ce au condus la acest eec, de modul de interpretare
a situaiei i de predispoziia pentru un anumit gen de aciune a prilor.

Robinson i Rousseau: Violating the Psychological Contract, Journal of organizational Behaviour 15, 1994

13

Sursele de nclcare de ctre angajatori 9

Pentru a schimba termenii contractului psihologic, este necesar o comunicare i explicitare

prompt a cauzelor ce determin schimbarea termenilor contractului psihologic, o motivare i susinere
corespunztoare a salariailor, astfel nct acetia s agreeze noile condiii n care vor fi reflectate i
interesele i aspiraiile lor.
Nerespectarea contractelor psihologice de ctre una din pri conduce imediat la o reacie din
partea celeilalte pri. De aceea n procesele de schimbare, pregtirea climatului organizaional,
comunicarea i motivarea schimbrilor joac un rol deosebit de important. Practic, se acord ocazia i
timpul necesar prilor de a explicita noul coninut al contractelor psihologice anterioare i s le
actualizeze, s le armonizeze cu luarea n considerare a ateptrilor i intereselor ambelor pri: salariai
i organizaie.
1.4 Cultura i climatul organizaional
Exist o serie de dezbateri cu privire la diferenele dintre cele dou concepte: sunt elemente
diferite sau se refer la aceleai aspecte, cei doi termeni avnd doar numele diferit?
Denison consider c ntre cele dou concepte exist doar o diferen din punctul de vedere al
perspectivei din care sunt ele privite dect de substan. Asemnrile dintre cele dou concepte includ :
un context social definit n mod colectiv ce se creeaz n timp, pe msur ce organizaia
se lupt cu probleme de adaptare extern i integrarea intern;
contextul social apare ca rezultat al interaciunii dintre indivizii ce formeaz grupul
respectiv;
natura multi-etajat a fiecrui fenomen;
natura global, holistic a acestora.
Hofstede, Ohays, Sanders i Neuijen 10 ntr-o analiz empiric asupra organizaiei, consider
9

Rousseau, D. M.: Psychological Contracts in Organization, SAGE Publication, Inc., California, 1995
Hofstede, G., Ohayv, D., Sanders, G., Neuijen, B.: Measuring Organizational Cultures, Administrative Science
Quarterly, no. 35, 1990
10

14

c elementele distinctive ale culturii organizaionale rezid n practicile organizaionale, aa cum sunt
percepute de ctre membrii firmei.
Ali specialiti consider cultura ca fiind influenat de climatul organizaional care, n schimb,
modeleaz percepiile individuale i c exist o interdependen pronunat ntre ele.
O modalitate de sesizare a valorilor organizaiei se poate realiza i prin intermediul
percepiilor acelora care au nevoie s identifice i s neleag fora valorilor din propria via att la
nivelul profesional, ct i personal.
Acestea se reflect n climatul organizaional ca parte a culturii organizaionale. Climatul
organizaional este un rezultat al percepiilor salariailor ce exercit o influen major asupra
comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat. El reprezint att o interpretare individual
ct i colectiv a culturii firmei, o translatare n termeni operaionali a implicaiilor generate de valorile
culturale. n climatul organizaiei se regsesc multe dintre perspectivele morale ale salariailor, precum
elemente religioase, ideologii sociale, tradiii etc.
Managerii sunt implicai n aceste fenomene organizaionale la fel ca toi ceilali salariai. Mai
mult dect att, deoarece ei dein poziii privilegiate, de putere, ei sunt printre actorii principali ce
influeneaz crearea unui anumit climat organizaional. Elementele menionate sunt de natur s creeze o
presiune permanent att pentru manageri ct i pentru salariai.
ntr-o cercetare desfurat n 1980, managerii au fost intervievai cu privire la faptul dac ei
simt c uneori trebuie s fac compromisuri, s se abat de la principiile personale pentru a satisface
ateptrile i cerinele organizaiei. Rspunsurile au fost diferite, n funcie de poziia ocupat n
ierarhia managerial, presiunea exercitat fiind resimit cel mai puternic la nivelul managerilor de
nivel inferior. 10 ani mai trziu, presiunile au devenit foarte puternice i la nivelul managerilor de nivel
mediu i superior.
Managerii i manifest i transmit valorile prin intermediul unor canale ce conin o serie de
filtre. Aceste filtre includ valorile i normele societii respective, elementele specifice ale culturii
organizaionale, climatul organizaional i personalitatea fiecrui manager. Scopul acestor filtre este de a
permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru supravieuirea i dezvoltarea
firmei.
Climatul organizaional este strns legat de modul de manifestare a culturii organizaionale.
Valorile manifestate modeleaz semnificativ starea de spirit a persoanei, mpreun cu evoluia
economic a firmei. Uneori se poate observa c ntre diferitele categorii de salariai exist o
uniformizare a nevoilor.
Astfel, ntr-o cercetare realizat de James Webber, au fost comparate valorile managerilor i a
membrilor de sindicat. Acetia au prezentat aceeai adeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci
valori (autorespect, sigurana familiei, libertate i fericire).
De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind s diminueze diferenele de
percepie i opinii asupra fenomenelor organizaionale. Totodat, se manifest cu putere regulile i
normele organizaiei, precum i legile societii i normele sociale din contextul respectiv, ca un ghid
pentru atitudinile i comportamentele salariailor.
Cu toate acestea, s-a constat c atunci cnd managerii au fost solicitai s rezolve cteva
simulri manageriale privind etica n afaceri, acetia au realizat unele din cele mai mici scoruri,
punnd n prim plan performanele firmei. Acest lucru este ns diferit de situaia n care au fost
solicitai s rspund vis--vis de comportamentul altor manageri de firm, caz n care
preocuparea pentru problemele etice a artat un nivel remarcabil mai mare.
Aceast diversitate a valorilor determin ca reaciile organizaionale, n acelai context, sau a
membrilor unei colectiviti, s fie diferite i s modeleze ntr-o manier specific climatul
organizaional.
Factorii ce genereaz diversitatea sunt att interiori ct i exteriori membrilor organizaiei.
Printre elementele ce genereaz diferenierea putem meniona trsturile psihologice, percepia asupra
eticii, sex, vrst, educaie, cadrul organizaional, cadrul familial etc.
Factorii contextuali determin, de asemenea, modul de manifestare i impactul manifestrii
personalitii salariailor asupra climatului organizaional: mrimea firmei, relaiile industriale, situaia
economic, situarea geografic etc.
1.5 Nivelurile culturii organizaionale
Cultura organizaional poate fi analizat pe diferite niveluri, acestea fiind difereniate n
funcie de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variaz de la acela care prezint elemente uor
vizibile i de perceput de ctre orice persoan care intr n contact cu organizaia sau cu reprezentanii

15

ei i pn la acela caracterizat prin valori fundamentale, ce sunt considerate absolut normale i care
doar foarte rar sunt discutate, datorit credinei c acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.
Nivelul 1, de suprafa - este cel al artefactelor, al simbolurilor, care includ toate
obiectele, procesele pe care o persoan le poate uor sesiza atunci cnd intr n contact cu o colectivitate
nou.
Artefacturile reprezint elementele fizice ale activitii umane n cadrul organizaiei care au fost
construite, modificate, mbogite de ctre membrii unui anumit grup, pentru ai valorifica potenialul i
a se proteja de ameninrile provenite din mediul exterior.
Pot fi amintite aici produsele vizibile ale grupului precum arhitectura cldirilor, a birourilor,
mobilierul, diferitele faciliti oferite membrilor firmei, emblema i logos-ul firmei, limbajul utilizat,
panoul de onoare, tehnologia i produsele, inuta vestimentar, anumite procedurile organizaionale etc.
Un element important l reprezint eroii organizaiei, cei pe care majoritatea salariailor din
organizaie i cunoate i i respect pentru realizrile obinute, pentru maniera de comportament n
interiorul i exteriorul organizaiei. Eroii reprezint adevrate modele pentru cei care se angajeaz n
organizaia respectiv, ct i pentru membrii cu vechime din organizaie. Eroii sunt o mndrie a unui
grup i ntotdeauna ei sunt mpini n fa pentru a se exemplifica potenialul organizaiei i reuitele
de excepii la care se poate atepta cineva care este interesat de colaborarea cu organizaia respectiv.
Exist specialiti care consider c se pot formula concluzii importante privind tipul de cultur
organizaional a unei firme, studiind nivelul de suprafa (cldiri, amenajri etc.), deoarece acestea
reflect valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este ns valabil n cazul n care
persoana ce intr n contact cu grupul nou, provine dintr-o cultur asemntoare ce i ofer
coordonatele principale cu ajutorul crora poate ncadra comunitatea studiat.
Un aspect ce este demn de menionat este acela c, dei acest nivel este uor de descoperit,
de perceput, nu trebuie s ne grbim n formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizaional
a firmei sau a grupului cu care intrm n contact. Chiar dac este uor de apreciat ce vedem sau simim,
nu vom putea nelege imediat care sunt semnificaiile pe care membrii colectivitii respective le dau
obiectelor sau faptelor cu care noi intrm n contact.
n cele mai multe cazuri ns exist tendina de a percepe i interpreta anumite elemente i
procese organizaionale nu prin prisma a ceea ce reprezint ele pentru firm ci prin prisma personalitii
noastre, a cunotinelor i experienelor anterioare, chiar dac la prima vedere poate prea un aspect
normal, totui, dac nu studiem mai n profunzime fenomenele respective exist un risc destul de mare
ca interpretarea pe care noi o dm s fie eronat i s nu reflecte adecvat rolul i importana real a
acestora pentru firma n cauz.
Nivelul 2 atitudinile, comportamentele, ritualurile i ceremoniile manifestate. Sunt
elemente care s-au conturat n timp i care reflect procesul de nvare al membrilor organizaiei.
Acestea sufer modificri de-a lungul timpului dar esena lor rmne, definind modul de gndire i
aciune ale componenilor culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigur identitatea i
stabilitatea moral, psihologic a tuturor membrilor colectivitii.
Adiional, exist i un alt tip de valori care pot fi modificate mai uor, care ofer
posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.
Multe dintre acestea sunt iniial valori individuale dar care n anumite conjuncturi i dovedesc
viabilitatea i produc rezultatele ateptate de ctre organizaie. Aa se ntmpl frecvent, n special n
situaiile dificile, cnd apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiionale. Dac
iniiativele se bucur de succes i ei se dovedesc a fi n continuare persoane ce ofer credibilitate prin
deciziile, aciunile i rezultatele obinute, atunci valorile promovate de ctre ei vor fi preluate n timp i
internalizate de ctre tot mai muli componeni ai firmei, genernd noi atitudini i comportamente.
n aceast manier are loc un proces de validare social prin care anumite valori individuale
sunt confirmate n timp de ctre experiena colectiv a grupului. Ulterior, ele vor fi transmise noilor
membri ca fiind elemente cu caracter general de adevr i care vor trebui urmate ntocmai, n majoritatea
situaiilor ce prezint similariti cu cele expuse prin povestirile, miturile i ritualurile organizaiei.
Nivelul 3 valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a cror validitate a fost confirmat
cu mult timp n urm; ele s-au dovedit viabile n majoritatea situaiilor cu care firma s-a confruntat,
ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiionat a acestora de ctre noii venii. Valorile
manifestate i au originea n valorile promovate de fondatori i de liderii firmei, precum i n cele
preluate din copilrie de la figurile parentale care ne-au influenat decisiv viaa i activitatea:
prini, profesori i chiar unii efi sau lideri.
Valorile fundamentale sunt cele care, n general, nu sunt supuse discuiilor, dezbaterilor, sunt
considerate din start ca singurele ce pot exista n mod normal. Acolo unde o anumit valoare este
puternic acceptat, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferit de

16

aceasta ca total inacceptabil, ca un lucru ce nici mcar nu se poate concepe.

Datorit acestei fore de convingere, valorile fundamentale i comportamentul bazat pe acestea
sunt extrem de dificil de schimbat. Provocarea i modificarea acestor valori este un proces delicat i
dureros n acelai timp, deoarece se adreseaz pilonilor de baz pe care este cldit personalitatea
noastr, influennd semnificativ cadrul general prin care noi percepem i analizm diferitele situaii.
Cultura organizaional ne ofer anumite puncte de reper, ce ne ajut s interpretm o palet
larg de semnale, interne i externe organizaiei, s ne crem propria hart mental i emoional.
Pe msur ce un individ i-a dezvoltat un set de valori de baz, el se va simi confortabil ntrun context n care el va interaciona cu persoane ce posed modele raionale i emoionale
asemntoare. n relaiile cu persoanele ce acioneaz pe baze diferite, va aprea un sentiment de
confuzie i vulnerabilitate, deoarece semnalele emise i/sau recepionate pot fi interpretate eronat de
ctre participanii n procesul de comunicare respectiv.
Este posibil s apar astfel un mecanism de aprare la nivel de individ i grup care s permit
accesul n mediul familiar doar a celor ce dovedesc c sunt compatibili cu valorile fundamentale ale
firmei i care s apere grupul de posibilele ameninri din mediu.
1.6 Funciile culturii organizaionale
Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul n care
ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia. n
figura urmtoare sunt prezentate funciile culturii organizaionale.

Fig. 1.2 Funciile culturii organizaionale

1.6.1 Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii

acesteia
Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative att formale, ct mai ales
informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Mesajele trimise n
interiorul i exteriorul organizaiei sunt de natur s sprijine sau nu declaraiile formale ale
conductorilor organizaiei. n funcie de modul de descifrare, de maniera n care percep c li se
acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin colaborarea cu firma
respectiv, stakeholderii vor fi interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia.
1.6.2 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual
Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s-i modeleze propriile
sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre
ceilali din jur. mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu
acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i armonizeze sistemele proprii cu cele ale
celorlali componeni ce-i aduc propria zestre cultural.
Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, simboluri, atitudini i
comportamente care definesc personalitatea unui individ i care i determin deciziile i aciunile n

17

relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete.

Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor
desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturale individuale i
cele predominante la nivel naional.
Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i dezvolta propriul model
cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o reea cultural, pe baza unor elemente culturale
comune cu cele ale altor stakeholderi.
1.6.3 Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup
Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz presiuni mari
asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de anumit profunzime n modul de
percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul i va
reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct mai bine n
grupul n care dorete s-i desfoare activitatea.
Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori de natur
intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le propag ulterior n toat organizaia, astfel nct
anumite transformri ce au aprut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep s-i fac simit
influena i asupra celorlalte subculturi componente.
1.6.4 Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor
unei organizaii
n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei i care sunt
tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin ei vor avea o vitez rapid de
aciune, focalizndu-i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite.
n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este ateptat de
la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele decizionale sau comportamentale general
acceptate i, ca atare, salariaii vor aciona cu mult pruden pentru a nu-i crea probleme cu cei din jur.
Asistm att la o irosire de timp, ct i la dorina manifestat de majoritatea salariailor de a nu-i
asuma responsabiliti.
1.6.5 Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific
Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura trecerii
timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediul n care i
desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas. Influenele culturale
reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt percepute. Componenii
grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire i aciune n circumstanele respective.
Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai?, muli rspund Sunt la firma X!. Practic, n
mod involuntar, el relev faptul c i desfoar activitatea ntr-o organizaie puternic, cu care se el se
identific automat.
1.6.6 Cultura organizaional ofer protecie componenilor si
Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii si.
Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbrilor este mai mare, iar mediul de afaceri
nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediului sunt factori ce
oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns n contradicie cu nevoia, cu
dorina de stabilitate a naturii umane.
n consecin, cultura organizaional este aceea care are fora de a oferi sigurana
psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste personalitatea.
Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le prelucreaz n mod subtil i le
transmite membrilor organizaiei. Acetia pot considera cultura organizaional ca fiind de multe ori,
asemenea unui zid de aprare ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona n condiii de
confort i siguran.
Funciile culturii organizaionale exprim complexitatea influenei pe care acest fenomen
organizaional o are asupra fiecrui component al firmei, dar i asupra grupurilor i organizaiei n
ansamblu.
Demn de remarcat este i faptul c aceast construcie social prezint o dinamic remarcabil.
Chiar dac schimbarea sa pe ansamblu este una de durat, diferitele componente pot nregistra o

18

amploare diferit a schimbrilor sub influena unor factori externi sau interni.
De aceea, nu putem s privim cultura orgnizaional ca pe un fenomen static, ci chiard in
contr; ntr-o lume caracterizat tot mai mult prin modificarea continu a condiiilor existente, cultura
orgnanizaional reflect caracteristicile actuale ale mediului. n acelai timp, ea reprezint o surs
important de provocri pentru managementul organizaiei, n sensul de a utiliza potenialul i
prghiile importante pe care cultura organizaional le pune la dispoziia managerilor, a liderilor n
vederea creterii competitivitii organizaionale.
Studiu de caz
Sistemul de management la RoConstructis S.A.
Mediul de afaceri
RoConstructis S.A. se afl ntr-o perioad n care ncearc s se defineasc ct mai bine i
s-i regseasc locul pe piaa construciilor industriale i civile, n care evolueaz de peste 19 ani.
Ea a luat fiin n
1992 prin divizarea n cteva uniti mai mici a firmei mam i, ulterior, privatizarea acestora.
Acum simte nevoia definirii unei strategii clare pentru perioada urmtoare, care s o ajute s se
nsntoeasc din punct de vedere financiar.
Este evident c domeniul construciilor a nregistrat un declin dramatic comparativ cu perioada
precedent anului 1990, iar tendina de revenire este fragil i pe coordonate diferite fa de cele
anterioare. Astfel, piaa important este cea a construciilor de dimensiuni mici, att civile ct i
industriale, n timp ce, pentru infrastructura utilizat de transportul rutier (osele, poduri), nu se aloc
bani suficieni pentru dezvoltarea lor, accentul fiind plasat asupra ntreinerii acestora. Concomitent,
piaa ncepe s fie tot mai sensibil la evoluia preurilor practicate de firmele de construcii.
Vlsceanu Petrior (VP), directorul general al firmei RoConstructis S.A. i amintete:
Cnd am venit n firm, acum doi ani, exista o organizaie orientat puternic ctre producie,
lucru ce am ncercat s-l schimb, s-l completez, deoarece nu se manifesta nici o preocupare privind
piaa, nevoile i preferinele clienilor, inovarea produselor i a proceselor tehnologice.
Activitile n firm se derulau n mare msur la fel ca i n 1990 i n 1992, ceea ce nu
mai corespundea mediului de afaceri n care evoluam. Ceea ce ncerc s fac de atunci este de a crete
flexibilitatea firmei la semnalele mediului n care acionm, de a proiecta i operaionaliza sistemele de
baz ale firmei, de a dezvolta capacitile i abilitile profesionale i interpersonale ale angajailor notri
i, pe aceast baz, s asigurm supravieuirea firmei pe termen mediu i lung.
Proiectul
n urm cu dou sptmni, RoConstructis S.A. a ctigat o licitaie privind construirea unui
centru comercial multietajat, construcie ce trebuie realizat n perioada 10 ianuarie a.c.10 ianuarie
anul viitor. n caz de ntrziere, contractul prevede penalizri de 0,40% pentru fiecare zi ntrziere.
Managementul superior al firmei RoConstructis este totui ngrijorat, deoarece perioada de
derulare a contractului este foarte mic, ceea ce oblig managerii s-i fundamenteze rapid deciziile, s
comunice bine cu personalul din interiorul i exteriorul organizaiei iar operaiunile s se desfoare
exact, fr ntrzieri generate de cauze obiective sau subiective. n plus, n anii anteriori, firma a
experimentat frecvente depiri ale costului proiectelor, cu repercusiuni negative asupra profitabilitii
activitilor.
Deoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a decis s concentreze aici
cei mai buni specialiti ai si, scondu-i din alte proiecte aflate n derulare i chiar s apeleze la
consultani externi, n msura n care se face simit nevoia unei expertize suplimentare.
Pentru conducerea acestui proiect a fost desemnat Dumitrescu Ion (DI), inginer constructor,
ef de antrepriz timp de mai muli ani. El este secondat de nc doi specialiti n construcii i un
consultant extern.
Acetia au trecut imediat la construirea i prezentarea detaliat a planului de lucru care s
conduc la finalizarea n timp a centrului comercial. Coninutul acestuia este prezentat n continuare:
Cap.1: Obiectivele proiectului;
Cap.2: Structura proiectului; competenele i responsabilitile personalului de conducere;
Cap 3: Activiti necesare; Cap 4: Resurse solicitate;
Cap 5: Termene finale i intermediare;
Cap 6: Modaliti de monitorizare, control i evaluare.

19

O atenie major s-a acordat corelrii desfurrii acestui proiect cu cele ncepute anterior,
deoarece o mare parte din resursele (limitate) firmei trebuiau redirecionate ctre acest obiectiv.
O situaie conflictual
DI a nceput s lucreze n for nc din primele zile. Se simea nevoia unei organizri
riguroase, a stabilirii unor relaii armonioase att formale, ct i informale cu cei implicai n realizare
proiectului. Era nevoie de o metodologie de lucru care s ofere o viziune unitar asupra pailor ce
trebuiau parcuri de personalul de conducere i de execuie al proiectului.
n acest sens, au fost create echipe pentru subproiecte, care aveau obiective i responsabiliti
clare pentru activitile ce le erau ncredinate. n acelai timp, DI a ncercat s dezvolte un sistem
informaional coerent care s pun la dispoziia sa i a celor interesai informaii exacte i n timp real,
cu privire la desfurarea i corelarea activitilor.
Cu toate acestea, el a nceput s se confrunte repede cu o serie de dificulti pe care nu le
anticipase. Specialitii care i se prezentaser de ctre conducere ca fiind la dispoziia sa i pe care i
numise conductori ai unor echipe specializate, erau de fapt angrenai n alte proiecte i doar o
parte dintre ei au ajuns dup aproape dou sptmni de la nceperea proiectului s stea de vorb cu
el.
Mai mult, unii dintre ei au precizat c vor lucra simultan la ambele proiecte, deoarece nu
pot abandona lucrrile ncepute anterior, deoarece se afl ntr-o faz avansat i exist riscul de a nu
se ncadra n termen i astfel de a fi penalizai. De asemenea, DI a constatat c n locul titularilor
agreai la ntlnirea cu conducerea firmei, efii celorlalte obiective i-au trimis oameni mai slab pregtii
i chiar fr experien, lucru ce a contribuit la escaladarea tensiunilor ntre el i conductorii diferitelor
proiecte.
n discuia pe care DI a avut-o cu VP i ali membri ai conducerii de vrf a firmei
RoConstructis S.A., precum i cu ceilali efi de proiecte, acesta a menionat:
Nu vreau s impun un sistem de lucru dur, bazat pe un control sever i un stil de conducere
autoritar, ci s-i determin pe oameni s neleag c este n avantajul tuturor s ne implicm ct mai
mult i s ne facem treaba bine, acolo unde suntem solicitai. Tocmai de aceea, am spus nc de la
nceputul numirii mele ca director de proiect c, n condiiile date, problema personalului pe care s-l
am la dispoziie este crucial. Nu tiu cum vom reui s ne ncadrm n termenele stabilite dac nu
respectm programul pe care l-am stabilit mpreun.
Tensiunile acumulate se datoreaz i faptului c muli dintre specialitii adui aici pe posturi de
execuie n proiectele mai mici de care se ocup, au funcii de conducere. De aceea, ei percep cooptarea
lor n acest proiect ca fiind ntr-un fel o retrogradare nemeritat.
Lucrurile nu stau mai bine nici cu alte resurse precum utilajele i echipamentele necesare
acoperirii volumului de lucrri, lipsa mijloacelor pentru construirea sistemului informaional proiectat
etc. n schimb, DI este nevoit s completeze tot felul de situaii informaionale ce se suprapun unele cu
altele i s participe la o multitudine de edine la sediul central, care nu fac altceva dect s-i
fragmenteze excesiv perioadele de lucru.
n urma unor ntlniri cu directorul general al firmei, VP, i avnd girul acestuia, conducerea
proiectului a decis s acioneze imediat pe urmtoarele planuri:
a) Atragerea persoanelor cu atribuii tehnice deosebite pentru activitile solicitate de proiect;
b) Stabilirea unor standarde superioare privind calitatea i productivitate muncii;
c) Crearea unui climat organizaional favorabil manifestri creativitii i a altor abiliti /
caliti personale;
d) Consolidarea sistemului informaional al proiectului;
e) Recunoaterea efortului i a performanelor obinute att la nivel de individ, ct i de
echip;
f) Construirea unui sistem motivaional de recompensare/ penalizare stimulativ pentru toate
categoriile de personal angajat n derularea acestui proiect.
Subiecte pentru discuii
1. Analizai contextul n care firma RoConstructis S.A. i desfoar activitatea.
2. Care sunt aspectele pozitive i negative din derularea acestui proiect i care sunt cauzele ce
le determin?
3. Considerai c DI are dreptate atunci cnd solicit ca majoritatea resurselor (i cele mai
bune) s fie puse la dispoziia sa, n detrimentul altor lucrri de mai mic nsemntate, dar care se afl
n stadii avansate de execuie? Argumentai.
4. Cum ai proceda n continuare, dac ai fi n locul lui DI pentru a v asigura c termenul

20

final pentru construirea centrului comercial va fi respectat?

5. Prezentai interdependenele ce se manifest ntre sistemul de management al unei
organizaii i cultura sa organizaional.

21

CAPITOLUL 2
MODALITI DE MANIFESTARE A CULTURII
ORGANIZAIONALE
Moto: O cltorie lung ncepe ntotdeauna cu un pas Confucius 600 IC
Cultura organizaional este alctuit dintr-o serie de elemente ce pot fi mai mult sau mai
puin vizibile, n funcie de ct de profund reuim s ptrundem n straturile sale. Dificultatea
perceperii culturii unei organizaii provine att din diversitatea formelor sale de manifestare, a gradului
de vizibilitate, ct i din faptul c ea cuprinde elemente care se manifest la nivel conient, dar i la
nivel de subcontient, la nivel de raional, dar i sentimental, emoional.
Modalitile de manifestare a culturii organizaionale mbrac o mare diversitate de forme aa
dup cum se prezint n urmtoarea figur 11:

Fig. 2.1 Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

Se poate ntmpla ca atunci cnd suntem ntr-o cultur care ne este familiar, modalitile
de manifestare s nu ne apar foarte vizibile, deoarece ele fac deja parte din existena noastr. Ele sunt
nite repere care ne ghideaz viaa i activitatea i pe care le considerm absolut normale i chiar near veni greu s ne imaginm c ele ar putea mbrca alte forme.
Situaia este ns diferit atunci cnd interacionm cu alte culturi care difer de cea din
care provenim. Muli specialiti consider c exist chiar un oc cultural determinat de
interaciunea a dou culturi i de faptul c cineva care se confrunt cu elementele unei alte culturi i
poate pierde acele repere care i asigurau un confort psihologic i emoional.
Imersiunea ntr-o alt cultur este un fenomen foarte intens i care poate declana o nelinite
major pentru un individ sau un grup, pe msur ce ncearc s neleag noul context i s-i
descopere semnificaiile.
De aceea, pentru managerii sau alte categorii de personal ce sunt expatriai i sunt nevoii si desfoare activitatea o perioad mai mare de timp ntr-un mediu cultural diferit de cel din care
provin, este imperios necesar o pregtire n domeniul culturii naionale i organizaionale
corepunztoare noii locaii unde vor activa.
2.1 Simbolurile
2.1.1 Conceptul de simbol
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i
manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi
pentru a exprima anumite similariti sau diferene. O cultur poate fi privit ca un sistem de
simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional.
11

Adaptare dup Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizaiei, Bucureti, Editura Tribuna
Economic, 2001, p. 284

22

n cadrul culturii organizaionale, un aspect important l constituie funcia de reprezentare a

simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau ceva mai mult dect
simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component material sau nu. Ideea de
baz este c simbolul surprinde relaiile organizaionale complexe (cognitive, emoionale, estetice, etice
etc.) ntr-o manier social i economic, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat n mod direct.
Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie combinate experienele
concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel ntr-o platform remarcabil pentru manipularea
mental i comunicare. Exist o serie de autori care, analiznd sistemul de simboluri al unor
organizaii, vorbesc de acestea ca o reprezentare colectiv i simbolic a realitii.
Un al treilea element se refer la prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au
propria logic (semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic se reflect n puterea sa de
generare a anumitor atitudini i comportamente.
Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cnd ne referim la simboluri este acela c
semnificaia subiectiv pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este
decisiv pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, s aib statut de
simbol, este necesar existena mai multor persoane care s atribuie anumite mesaje, semnificaii
obiectelor respective. Relaia anterioar ia deci natere prin interaciunea dintre un individ/grup i un
anumit obiect. nelegerea simbolurilor va nsemna pentru membrii organizaiei descifrarea
mesajelor att de suprafa, ct i de profunzime pe care acestea le transmit.
Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n:
simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.
simbolurile-aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii majore
componenilor colectivitii respective;
simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.
simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc. Simbolurile difer i n ceea
ce privete complexitatea i gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei i locurile de parcare
pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. edinele, pe lng rolul lor de instrument de schimb
de informaii i adoptare de decizii, exprim i relaiile sociale complexe, valori i prioriti ce pot
ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerat i ea un simbol cu efect
puternic asupra membrilor acesteia.
Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o
congruen ntre identitatea firmei (ca fiind percepia membrilor organizaiei asupra acesteia) i
imaginea firmei (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este c imaginea organizaiei
corespunde culturii sale unice, reflectat n modul n care aceasta acioneaz. Totodat, prin aceast
imagine, managerii doresc s influeneze, s construiasc o percepere ct mai bun a mediului
exterior cu privire la viabilitatea i capacitile organizaiei.
Simbolurile ntr-o organizaie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele
organizaiei, logosul su etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce
servete ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanarea unor emoii sau energizarea
salariailor.
Oamenii creaz simboluri pentru a depi incertitudinea i haosul. Ele sunt de ajutor pentru
c ne pot ajuta s analizm i s nelegem comportamentul organizaiei prin simbolurile utilizate.
Cadrul simbolic de referin este util atunci cnd organizaia se afl
ntr-un mediu dinamic i ea nsi se schimb semnificativ.
Cnd ne gndim la un eveniment sau la un lucru concret, creierul nostru lucreaz cu ele n
mod simbolic. Creierul utilizeaz cuvinte ca simboluri ale unor evenimente concrete. Simbolizarea este
capacitatea creierului de a reprezenta o experien, chiar i atunci cnd stimulul respectiv nu este
prezent.
Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastr l percepe ca transmind altceva dect este:
cuvinte, grafice, desene, atitudini, comportamente etc.
Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Limbajul este iari un simbol i o parte important
a culturii organizaionale. Organizaiile au fiecare propriile simboluri pe care liderii le utilizeaz pentru a
exprima cultura organizaional, diferite valori sau viziunea lor despre viitor. Aceste simboluri
definesc caracterul unei organizaii mai mult dect anumite organigrame sau proceduri formale (sau
declaraii). Putem s spunem c leadershipul reprezint i utilizarea simbolurilor, a legendelor,
tradiiilor i a celorlalte elemente culturale.
Liderii utilizeaz frecvent simbolurile, ceea ce le confer o for remarcabil. Prin utilizarea
lor, ei apeleaz nu numai la resursele fizice i intelectuale ale susintorilor, ci i la emoiile acestora.

23

Simbolurile concentreaz atenia ntr-un mod emoional. Prin atenia acordat unui lucru de
ctre lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul su, pot reprezenta
simboluri. O dat ce susintorii neleg mesajele simbolice, organizaia poate evolua n direcia
dorit, fr o supervizare strict.
Promovarea unei persoane n firm poate avea de exemplu, o valoare simbolic, deoarece se
evideniaz ce anume este apreciat n respectiva firm.
2.1.2 Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaionale

24Noiunea de artefacturi este utilizat n general pentru a descrie elementele fizice ale
activitii umane n cadrul organizaiei, sub form de cldiri, echipamente, produse etc. Ele pot
transmite o serie de mesaje privind anumite valori, comportamente din cadrul organizaiei. Astfel de
elemente ce relev statutul unor persoane n ierarhia organizaiei pot fi mrimea biroului, mobila din
cadrul acestuia, spaiul personal de parcare, chiar arhitectura cldirii etc.
Artefacturile includ cldiri, logosul firmei, caracteristicile biroului, mobila etc. i acestea
sunt simboluri ce transmit salariailor semnale despre ceea ce consider managerii c este important
i cum se difereniaz firma de altele similare.
Artefacturile sunt o parte important a culturii organizaionale, dar, de regul, ele au un
impact mai redus asupra comportamentului oamenilor dect anumite elemente mentale de cultur
organizaional. Mediul fizic, tehnic, artistic creat ntr-o organizaie are rolul lui n condiionarea
comportamentului uman. El reflect valorile membrilor culturii i chiar o ierarhizare a acestora.
Totodat, ele pot ajuta la pstrarea i comunicarea culturii organizaionale n spaiu i timp.
Artefacturile reprezint o parte important a elementelor concrete dintr-o structur social i
sunt cele mai repede percepute dintre toate simbolurile organizaiei, n care membrii grupului se mic
i ncearc s le modifice.
Elementele fizice influeneaz comportamentul salariailor att prin modul n care ele sunt
construite i proiectate funcional, ct i prin mesajele simbolice pe care le transmit.
Climatul organizaional tinde s reflecte valorile, sentimentele membrilor unui grup, prin
crearea unui mediu fizic i spiritual care s le reprezinte fidel i care s ofere componenilor si un
mediu n care s se simt n siguran i confortabil.
Organizaia funcioneaz i evolueaz datorit existenei unor factori interni care o ajut s
supravieuiasc i s se dezvolte. Modul de combinare a acestor factori, caracteristicile, resursele pe
care le nsumeaz, determin ca ea s-i formeze un anumit comportament, o anumit zestre
cultural.
n acelai timp, firma funcioneaz ntr-un context cultural mult mai larg, care genereaz o
serie de presiuni asupra acesteia, oferindu-i att ameninri, ct i oportuniti.
De aceea, mediul fizic, de exemplu cldirile, trebuie s reflecte simbolismul propriu al culturii
organizaionale a firmei, individualitatea sa, dar, n acelai timp, s reflecte i simbolismul care este
instituionalizat n acel context cultural general, specific unei anumite zone sau naiuni.
Se consider c fiecare om are o anumit capacitate de a citi i a descifra mesajele transmise
de elementele fizice. Codurile care sunt utilizate pentru aceast decodificare sunt ns influenate de
anumii factori sociali, culturali, de experiena persoanelor vis--vis de aceste construcii sociale.
Exist numeroase studii sociologice, psihologice care demonstreaz influenele culturale
asupra procesului prin care oamenii asociaz diferite nelesuri artefacturilor cu care vin n contact.
Se poate afirma c raiunea de baz pentru arhitectura unei cldiri aparinnd unei firme are n
vedere ntr-o mare msur crearea unei individualiti, a unei uniciti, att pentru proprii angajai, ct
i pentru persoanele din afara organizaiei. Ele ncearc s fie adevrate simboluri pentru ceea ce
firma este i i propune s fie i s comunice aceste mesaje.
Modul n care o cldire este proiectat, mobilat, compartimentat, are un impact major
asupra comportamentului uman n general (n ceea ce privete modelele de interaciune, stilul de
comunicare etc.), ct i performanele salariailor (productivitatea muncii, eficien etc.). Este vorba
de crearea unui mediu prietenos, stimulativ, care s energizeze salariaii.
Oamenii rspund spontan, prin adoptarea unui comportament considerat adecvat, atunci cnd
descoper primele indicii, primele mesaje pe care le trasmnite o cldire, un anumit mediu fizic.
Aceast recunoatere se bazeaz pe cunoatere i/sau asociere. Aa se explic de ce marea parte a
oamenilor, atunci cnd intr n anumite cldiri aparinnd unor instituii (exemplu: biseric, spitale,
universiti etc.) adopt un comportament comun.
Se poate vorbi de o anumit memorie sau inteligen emoional ce ajut oamenii s-i
manifeste rapid comportamentul conform unor modele anterioare pe care le-a nvat sau le-a
24

experimentat.
Cldirile pot fi utilizate i pentru a exprima filosofia managerial a firmei respective.
Menionm aici cazul firmei suedeze SAS care i-a construit o cldire pentru sediul su central cu
puine etaje, extins pe orizontal i nu pe vertical.
Mesajele comunicate att verbal ct i prin modul de realizare a construciei, au afirmat
dorina managerilor firmei de a transforma SAS ntr- o firm flexibil, cu puine nivele ierarhice,
pentru a favoriza comunicarea i cooperarea i a crete eficacitatea i eficiena firmei.
Un alt exemplu este cel al firmei Levis, celebrul fabricant de blugi, care a dorit un sediu
pentru centrul su din San Francisco. Cldirea realizat, impuntoare i cu numeroase etaje, a fost
considerat ns, c nu corespunde filosofiei i stilului de afaceri, profilului firmei Levis. Ca urmare, ei
au renunat la aceasta i i-au construit sediul sub forma unui campus, cu cldiri, cu terase i cu un parc
n mijloc. Firma a reuit astfel s creeze o atmosfer studeneasc, relaxant i stimulativ pentru
salariaii si.
Cldirile sunt utilizate de ctre unele firme i pentru a-i expune statutul pe care l au, poziia
ce o dein pe pia i puterea, fora economic. Apar astfel cldiri mari, luxoase, cu mobil scump i
decoraiuni costisitoare. De multe ori, este valorificat i numele arhitectului care proiecteaz cldirea, ca
o apreciere a calitii i bunului gust al proprietarilor i managerilor firmei.
Ele devin un fel de obiecte de art ce stimuleaz salariaii s se identifice cu firma i s se
implice ct mai mult n activitile acesteia, att fizic, intelectual, ct i emoional.
O simbolistic deosebit o au cldirile ce reflect istoria i tradiiile firmei, cldiri ce au
aprinut de zeci de ani organizaiei. Punerea lor n valoare accentueaz continuitatea, fora i prestigiul
de care se bucur firma respectiv.
2.2 Valorile organizaionale
Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i norme
comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se
ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare.
Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt utilizate att de ctre teoreticienii
ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea
credinelor i valorilor firmei.
Ideologia este un set de credine despre societate i despre cum ea acioneaz i evolueaz.
Acestea sunt credine, principii morale i valori ce formeaz baza pentru cultura organizaional.
Ideologia unei organizaii conine declaraii despre corectitudinea anumitor angajamente
sociale i ce aciuni trebuie s desfoare membrii si. Ea mobilizeaz contiina i aciunea prin
conectarea elementelor sociale cu principiile etice.
O ideologie puternic servete pentru a defini relaiile cu cei din afar i a relaiilor ntre
membrii grupului. Ea unific, motiveaz i cluzete activitile salariailor.
Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv,
important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui
s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional
a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare este o convingere ce consider c un mod
specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social,
unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista 12.
Joseph Quigley 13 definete valorile ca reguli sau linii de ghidare prin care o firm
determin membrii si s se manifeste conform cu ordinea, sigurana i creterea sa.
Credinele i valorile sunt considerate constitueni ai viziunii unui lider, ct i a viziunii
organizaionale. Fondatorii unei firme posed nc de la nceput un set de valori proprii, care, ulterior,
se vor regsi i n definirea formal a misiunii ct i formularea obiectivelor acesteia.
Interesant este i percepia diferitelor persoane asupra acestor elemente, uneori formulate de
o manier ce poate prea abstract. Unora din afara organizaiei, ce nu sunt familiari ce acestea, le pot
prea obinuite, normale, sau din contra, exagerate. n schimb, pentru cei din interior, pentru membrii
organizaiei, ele au o semnificaie aparte, cu o puternic ncrctur emoional.
ntr-una din lucrrile de referin n care s-au fcut conexiuni ntre cultura managerial i
cultura organizaional i performenele firmei
12

Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W.: Intercultural Interactions: A Practical Guide, Beverly Hills,
Sage Publication, 1986, p. 36
13
Quigley, J.: Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it, Washington, Mc. Graw-Hill, 1993, p. 24

25

(In Search of Excellence), Thomas Peters i Robert Waterman au relevat un set de credine
i valori dominante, ce au permis obinerea unor rezultate remarcabile de ctre acestea. Ei le-au
rezumat astfel:
Credina n a fi cel mai bun;
Credina n importana detaliilor pentru execuie, pentru a face treaba bine;
Credina n importana fiecrui individ;
Credina n calitate i service superior;
Credina c majoritatea membrilor organizaiei trebuie s fie inovatori, ntreprinztori;
Credina n importana abordrii informale pentru a stimula comunicarea;
Credina explicit n, i comunicarea importanei, profitului i a creterii economice.
Pentru ca aceste valori s fie cunoscute, s fie respectate i nsuite de ctre salariaii unei
firme, este necesar ca n anumite momente din viaa organizaiei s aib loc o prezentare, o
explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile i aciunile personalului firmei, att n
interaciunile de pe plan intern, ct i extern organizaiei.
Explicitarea valorilor reprezint evenimente majore n viaa unei firme. De obicei, ele sunt
asociate cu anumite schimbri importante sau aciuni de amploare din cadrul firmei.
Dar, comunicarea valorilor organizaionale nu trebuie s se rezume la aceste momente
fragmentate, izolate, chiar dac au un impact puternic asupra activitilor firmei. Acesta trebuie s fie un
proces continuu, manifestat att sub forme formale, ct i informale, explicite i implicite.
Sigur c aceasta nu nseamn c toi membrii organizaiei le vor accepta sau i le vor nsui
ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin aceast definire firma i exprim clar principiile
pe care intenioneaz s-i dezvolte activitatea i sprijinul su pentru aceia ce ader la aceste valori.
n multe declaraii ale elementelor importante pentru o firm se fac referiri att la valori
morale, etice, ct i la aspecte materiale, n special profit. Este important s se accentueze c valorile
i profitul nu sunt elemente antagoniste, nu se exclud reciproc, ci ele se sprijin una pe cealalt.
Profitul este privit uneori cu dispre de ctre aceia care nu au reuit s perceap rolul
economic al acestuia, att n economie pe ansamblu, ct i ca o recompens pentru cel care este
capabil de o performan superioar celorlali (i o penalizare pentru cei care eueaz sau nu depun
suficient efort).
Percepia, uneori negativ, asupra profitului provine dintr-o filosofie economic, dintr-o
anumit gndire mai veche (depit acum), conform creia obinerea unui profit se poate realiza doar
atunci cnd altcineva pierde.
n interiorul agenilor economici, att valorile morale, ct i profitul au roluri bine stabilite
i care se intercondiioneaz. n organizaiile non- profit, rolul valorilor este primordial, el atingnd noi
nivele i forme de manifestare.
Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea s-i conving i s-i atrag mai
uor i pe ceilali. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care suntem mai mult sau
mai puin contieni i care ne influeneaz semnificativ comportamentul.
Fenomenul este evident, n special pentru cei care dein poziii de putere i trebuie s fac fa
unor presiuni multiple, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei.
Managerul unei organizaii este slab, nefocalizat pe inte bine stabilite i uor influenabil fr
un sistem de valori coerent, mprtit i de ali componeni din firm.
Pentru a clarifica aceste valori trebuie s acioneze sistematic. O mare parte din informaii
deriv din credinele, cunotinele, experiena i sentimentele pe care le are echipa managerial de vrf.
Un set de valori care este clar, este presupus a ntruni urmtoarele condiii 14:
Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie s discute, s aleag i
s se decid asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rmne neschimbate i cele care vor
putea fi modificate sub efectul unor fore externe sau interne organizaiei. Este recomadabil s se aib
n vedere o abordare comparativ a firmei cu cea a concurenilor, n special cu cei de succes, pentru a
vedea cum pot s se diferenieze de acetia.
Valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie s se sprijine reciproc
pentru c, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firm.
Valorile s fie clar definite. O contradicie major a valorilor managerilor de nivel superior,
fr a reui s articuleze o viziune unitar se va reflecta negativ n activitatea firmei, va conduce la
14

Francis, D., Woodcock, M.: Unblocking Organizational Values, University Associates, Inc., 1990

26

crearea de coaliii, tabere i chiar conflicte.

Valorile trebuie s fie limitate ca numr. ncercarea de a adopta un numr exagerat de
valori va dilua eforturile i va crea confuzie. Acestea trebuie s fie cuprinztoare, profunde i generale.
Valorile trebuie s fie realiste. O valoare ce nu poate fi
operaionalizat, realizat, devine o slbiciune; managerii sunt percepui a fi ntr-un turn
de filde, rupi de realitatea economic i social a afacerii.
Valorile trebuie s stimuleze performana. Valorile au un puternic coninut motivaional;
ele pot ajuta ntr-o mare msur realizarea
obiectivelor organizaiei. Clarificarea valorilor,
asigurarea c acestea sunt cunoscute, nelese i asumate de o mare parte dintre salariai, trebuie s
fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin acestea se precizeaz n mod
evident ce anume se cere de la salariai i ce li se ofer n schimb. Aceasta nseamn c trebuie s
existe o relaie logic ntre factorii cheie de succes ai unei firme/industrii i valorile adoptate de ctre
manageri.
Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie pentru c sunt
componeni ai acelei colectiviti. Aceasta se ntmpl n special n cazul n care oamenii simt c
sunt o parte important n mecanismul respectiv, c eforturile lor pentru realizarea obiectivelor i
obinerea de performane sunt cunsocute i apreciate.
Valorile trebuie s poat fi comunicate. Cnd ne referim la comunicare, nelegem att
limbajul utilizat (verbal i non- verbal), ct i aciunile pe care managerii le desfoar. Ei sunt primii,
cei care au rolul de simboluri i care trebuie s demonstreze, prin aciunile lor, c sunt ghidai de
valorile pe care le declar n mod oficial.
Valorile trebuie s poat fi scrise. Aceasta nseamn c ele sunt suficient de clare i
nelese, c exist un consens asupra lor, n primul rnd din partea managerilor de nivel superior.
Formularea scris a valorilor ajut la clarificarea i sinteza acestora, stimuleaz dezbaterile asupra lor
i asigur obinerea unui mesaj care s poat fi comunicat la toate nivelel ierarhice, n mod coerent.
O modalitate de a detecta ce valori predomin ntr-o firm este i aceea de a privi la
modul n care se distribuie resursele n cadrul acesteia. Un director care cheltuie bani numai s-i
amenajeze parcarea i s-i schimbe mainile, dar nu face nimic pentru a repara duurile sau
chiuvetele din spltorie sau pentru a mbunti igiena n firm, spune multe lucruri, n ciuda unor
declaraii pioase i atractive.
Valorile provin n cea mai mare parte de la persoane din vrful piramidei, dar nu numai.
Credinele, valorile doctorilor formeaz mpreun caracterul, personalitatea unui spital. Un manager
de nivel superior, nou venit ntr-o firm, poate dori s introduc anumite schimbri, fr ns a cunoate
adecvat istoria i competenele cheie ale organizaiei. El poate ntmpina o rezisten foarte mare
deoarece cei din liniile inferioare au adnc ntiprii factorii, valorile ce au condus la succesul firmei
n trecut i ca urmare, au puin nclinare ctre modificarea acestora.
n continuare, prezentm o serie de valori organizaionale 15, aa cum au fost ele declarate i
promovate n cadrul firmelor de ctre managerii de nivel superior din cadrul acestora:
* Phillips Petroleum
- Tratarea cu respect a fiecrui individ;
- Oferirea de oportuniti egale pentru toi angajaii;
- Meninerea unui mediu de munc sigur;
- Conducerea i autoconducerea cu etic i resposabilitate;
- Comunicarea deschis i sincer;
- Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii;
- Furnizarea clienilor de produse/servicii i service de cea mai bun calitate;
- Protejarea mediului nconjurtor;
- Contribuirea la calitatea vieii oriunde ei i desfoar
activitatea.
* Bruswick
- Calitate: Fie vom fi productori cu cea mai nalt calitate n fiecare pia pe care o servim,
fie nu vom mai fi n domeniul respectiv;
15

Davidson, H.: The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work, Oxford, ButterworthHeinemannn, 2001

27

- Clieni: Suntem n afacere pentru a ne servi clienii n beneficiul lor i al nostru. n mod
special, satisfacerea clienilor este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura
succesul pe termen lung al firmei;
- Oameni: Lucrul cel mai important n firm sunt oamenii demnitatea personal, mndria n
ceea ce fac i ncrederea pe care o au n managementul firmei.
Herman Miller, Inc.
- Inovare: Cutm i ncurajm soluii inovatoare i de rezolvare a problemelor ce asigur
rezultate remarcabile pentru clieni i satisface provocrile firmei noastre;
- Excelen: Noi crem valoare pentru clieni prin asigurarea de calitate i excelen n tot
ceea ce facem i n modul n care o realizm;
- Participare: Lucrm mpreun n echipe, cu fiecare persoan
contribuind n funcie de capacitile proprii;
- Proprietate: Fiecare avem o miz, un interes, o parte din organizaie, n care ne investim
vieile i mprtim riscurile i recompensele dreptului de proprietate;
- Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea i sprijinirea celorlali i prin
anagajamentul nostru n realizarea viziunii firmei;
- Logosul firmei: Inovare i Excelen prin Leadership i
Participare comun.
* Cooper Tires
- Produse/servicii bune, onestitate i o afacere bun.
* IBM Tom Watson Sr la nfiinarea IMB
- Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea i drepturile fiecrei
persoane din organizaie;
- Service pentru clieni: Asigurm cel mai bun service pentru clieni dintre toate firmele din
lume;
- Excelen: Convingerea c o organizaie trebuie s-i realizeze toate sarcinile cu gndul
de a le realiza la un nivel superior.
Talbot 16 abordeaz i el valorile organizaionale ca un determinant al atitudinilor i
comportamentelor membrilor unei organizaii, influennd major coordonatele pe care se nscrie
evoluia firmei.
Autorul consider c setul de valori fundamentale trebuie s fie reflectat n misiunea firmei i
s fie un reper la care managerii s se raporteze permanent n deciziile i aciunile ntreprinse. Se
prezint n continuare o serie de valori din cadrul unor firme de prestigiu care au obinut o recunoatere
important din partea stakeholderilor i prin manifestarea unui sistem puternic de valori care le-a
marcat evoluia:
* Declararea valorilor la Body Shop
Noi ne respectm clienii oferindu-le o gam divers de produse de diferite dimensiuni.
Asta nseamn c plteti doar att ct vrei mult sau puin. i n loc de campanii promoionale
scumpe, am optat pentru o abordare echilibrat care accentueaz sntatea i bunstarea.
Noi respectm mediul nconjurtor, realiznd tot ce putem, la fiecare etap a operaiunilor
noastre, pentru a evita deteriorarea mediului. ncorporm ingrediente n cea mai mare parte naturale n
produsele noastre, ct mai mult posibil. Reciclm deeurile ori de cte ori este posibil i, n cele
mai multe ri, oferim un serviciu de reumplere pentru clienii notri la anumite produse; aceasta este
i o contientizare a impactului deeurilor i o eficien sub aspectul costurilor.
Noi respectm comunitatea att la nivel local, ct i internaional; unde funcionm, Body
Shop consider c principiile trebuie s mearg umr la umr cu profiturile pentru a mbunti
condiiile de via i de munc ale oamenilor din toat lumea.
Cel mai important, noi respectm viaa. Body Shop este mpotriva testelor pe animale pentru
scopuri comerciale; credem c este att crud, ct i inutil. Noi alegem s utilizm teste de siguran
non-animale i cercetri extinse cu oameni ce se ofer voluntari. n plus, multe dintre ingredientele
noastre au fost folosite n siguran de mii de ori.
Body Shop are un angajament continuu de a dezvolta produse eficiente, bazate pe politici de
protecie. Dac dorii s tii mai multe despre noi, ntrebai filiala local a Body Shop sau sunai-ne
16

Talbot, M.: Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization,
Oxford, How to Books, 2000

28

dorim s primim sugestiile dvs.

* Declararea valorilor ntr-o organizaie de dimensiuni medii
mparte vetile bune cu toat lumea, dar transmite criticile n mod direct;
nceteaz s mai fii perfect recunoate c nimeni nu este perfect;
Depersonalizeaz critica;
Sprijin-m; crede n mine;
Trateaz pe toi n mod corect;
ncepe i finalizeaz la timp ntlnirile;
Fii tolerant;
Accept i ideile altora;
Accentueaz dezvoltarea;
Asum-i riscurile i recompensele altur-te echipei; cnd decidem s facem ceva, atunci l
facem;
Pstreaz-i umorul;
Valorific oportunitile pentru dezvoltarea profesional.
* Declararea valorilor ntr-o organizaie de dimensiuni mari
Concentreaz-te asupra clienilor;
Respect oamenii;
Sprijin munca n echip;
Lupt-te pentru calitate;
Comunic deschis i eficient;
Apreciaz diversitatea;
Acioneaz cu integritate;
Dezvolt viziune i gndete strategic;
Fii inovativ i flexibil;
Dezvolt-te pe tine nsui i pe cei din jur.
* Declararea valorilor la firma Paladin
Firma Paladin este ntotdeauna condus cu un respect adnc pentru valoarea fiecrui individ
cu care venim n contact, fie salariat, client sau asociat;
Firma Paladin este condus att pe termen lung, ct i n activitatea zilnic ntr-o manier ce
demonstreaz att angajamentul firmei, ct i al salariailor pentru o abordare sincer, etic n afacerile
sale;
Firma Paladin este condus ntr-o manier care s asigure satisfacerea complet a clienilor
notri, curtoazia i profesionalismul serviciilor noastre, acurateea i eficiena sistemului informaional
i motivaional;
Cele mai bune i productive climate de munc sunt cele ce ncurajeaz creativitatea,
asumarea riscurilor i ofer noi provocri;
Pentru a asigura succesul pe termen scurt i lung, salariaii trebuie s construiasc un mediu
n care informaiile circul liber, sfatul (consultana) este oferit liber, ideile sunt schimbate n mod liber.
* Declararea valorilor la Norcross Footwear Company
Recunoatem c oamenii reprezint cele mai valoroase active;
Dorim s stabilim standarde de excelen pentru toate domeniile n care suntem;
Recunoatem c clienii sunt cei care ne pstreaz n via i satisfacerea lor 100% este
raiunea noastr de a fi;
mprim responsabilitatea pentru profitabilitatea firmei i i recunoatem importana pentru
supravieuire i cretere;
Suntem profesioniti i ne vom manifesta mereu n consecin;
Credem c ceea ce facem, merit;

29

 Credem c este esenial s facem din firma noastr un loc unde toi colaboratorii notri s se
simt bine.
2.3 Normele de comportament
Pentru a menine un un sistem de valori pe care un grup l consider acceptabil din punct de
vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de conduit care s ghideze
aciunile membrilor si.
Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai
n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de
respectarea/nclcarea lor.
Normele de conduit pot fi:

formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei;

informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor

din organizaie.
Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un numr
suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrab rezultatul unor acceptri pasive dect impuse
prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite.
Limbajul i jargonul. Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu, specific,
ce reflect att caracteristicile membrilor si, ct i natura activitilor desfurate i obiectivelor
urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte ce sunt selectate de ctre
membrii organizaiei.
Jargonul este o form particularizat a acestui tip de transmitere a unor nelesuri specifice
membrilor unui grup. El folosete ca un fel de scurttur pentru ca membrii unui grup s comunice
mai uor i mai clar, avnd un caracter specific. Eecul de a identifica i utiliza jargonul este un
semnal puternic c nu eti unul dintre ai notri.
2.4 Ritualurile i ceremoniile
Ritualurile i ceremoniile reprezint anumite modele colective de comportament, n special n
situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul timpului i au un
bogat coninut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestrii
comportamentului simbolic ntr-o organizaie. Prin acest model colectiv de aciune se exprim i se
consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea
firmei.
Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care marcheaz iniierea sau
ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaional. Un astfel de exemplu este ritul
pentru dezvoltarea firmei, ce reflect nceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte
din ei ncearc s obin noi realizri superioare, s stabileasc un nou rol pentru ei i pentru
organizaie. Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind
leadershipul, sau nceperea elaborrii/implementrii unei strategii diferite pentru firm.
Exist o mare diversitate de rituri ce pot fi ncadrate n urmtoarea
tipologie:

de pasaj, de trecere;
de degradare;
de consolidare;

de rennoire;

de reducere a conflictelor;

de integrare.
Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite
modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i
simbolic.
Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al
edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de
dinainte i communicate participanilor la edin. O astfel de aciune nu este utilizat doar ca un
instrument pentru mprtirea unor informaii i luarea unor decizii, ci ea contribuie totodat la
meninerea unei structuri de putere i a unui cadru de exprimare a ideilor participanilor.

30

Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii:

personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n

cadrul organizaiei;

focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai

multe persoane;

sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale;

organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri.

Ritualurile sunt obiceiuri sau aciuni repetate, ce au neles specific, cu un puternic mesaj
simbolic pentru organizaie. Ele sunt standardizate, apeleaz la o serie de tehnici bine detaliate ce ajut
la stabilirea granielor i a relaiilor ntre oameni de exemplu, efi i subordonai, salariai
clieni etc.
Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfurarea procesului de evaluare i
motivare, desfurarea edinelor etc. Ritualurile comunic valorile mprtite de organizaie i
revitalizeaz sentimentele ce leag oamenii mpreun. Riturile i ritualurile au multe n comun. Unii
dintre autori le definesc pe amndou pur i simplu ca o serie de secvene repetitive ce transmit un
mesaj simbolic prin actorii i aciunile desfurate.
Prin intermediul ritualurilor, relaiile organizatorice devin stilizate, mbrac anumite forme.
Ele genereaz ordine, claritate i predictibilitate n soluionarea unor probleme complexe sau ambigui
pe care liderii nu le pot controla n alte moduri.
Rolurile ritualurilor include socializarea, consolidarea culturii organizaionale, diminuarea
nelinitii, a ambiguitii i stresului, transmiterea de mesaje simbolice ctre exterior.
Exemple de ritualuri organizatorice:

evaluarea performanei;

edine obinuite;

programe de perfecionare profesional;

teste i interviuri;

mese festive cu diferite ocazii;

ntmpinarea noilor angajai.

Ceea ce conteaz este nu modul n care ele se desfoar, ci mesajul care este transmis n
interiorul i exteriorul organizaiei. Ritualurile sunt specifice fiecrei culturi. Ele sunt ancorate n
valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor s triasc i s munceasc.
Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicrii. Ele ajut la consolidarea
identitii individuale i de grup i a relaiilor ce se stabilesc n cadrul acesteia, artnd totodat ct de
puternic este cultura organizaional a acestuia.
Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim
adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale
i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura
organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului.
Jubileele, aniversrile, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea n
exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cteva dintre exemplele de ceremonii conturate
de-a lungul timpului.
Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei de a participa la anumite
evenimente istorice i de a se cunoate mai bine ntre ei.
Ceremoniile ajut la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim:

menine unitatea;
contribuie la socializare;

iniiaz noii membri;

furnizeaz un sentiment de implicare social;

transmit mesaje simbolice;

asigur dezvoltarea de relaii;

furnizeaz speran;

transmite mesaje att formale, ct i informale.

Ceremoniile pot avea loc n mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite perioade.

31

Ele transmit anumite semnificaii att propriilor indivizi, ct i stakeholderilor externi i pot implica o
serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri.
Cultul este o entitate social, ermetic, nchis ctre cei de din afar i care solicit acordul,
implicarea i supunerea total a membrilor si. Cultele solicit membrilor si s-i afirme afinitatea fa
de credinele, valorile acestora n moduri, uneori radicale, prin renunarea la alte valori i reguli, chiar
dac sunt predominante ntr-un anumit sistem.
Aspectele de cult ale unei culturi organizaionale o fac pe aceasta s intre foarte puin n
contact cu alte culturi. Ea tinde s-i izoleze membrii pentru a putea exercita un control ct mai mare
asupra acestora. Aceast situaie determin o legtur puternic ntre componenii cultului, chiar dac
adesea ntr-un sens distructiv.
Aspectele de cult ale unor subculturi organizaionale pot reprezenta disfuncionaliti majore
n funcionarea culturii organizaionale i a performanelor pe care ea le poate asigura. Subculturile de tip
cult pot provoca n timp probleme majore pentru conductorii organizaiei; ele pot provoca statutul
liderilor, crend serioase perturbaii. Uneori, ele pot mbrca i forme pozitive, ce reprezint centre
de creativitate i inovare.
Este important ca liderii s perceap din timp aceste tendine i s acioneze n consecin.
2.5 Istorioarele i miturile
Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a modela
comportamentul salariailor i astfel s pstreze o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin
asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui
salariat. Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni:
printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i mituri;
prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie.
Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii
organizaionale, de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor
evenimente organizaionale.
Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag semnificaia anumitor evenimente din firm.
Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de
ficiune. Istorioarele amplific dimensiunea cultural, uman a organizaiei. Cele mai multe dintre ele
conin teme majore precum:
- valoarea egalitii n firm;
- cum ajut organizaia angajaii i le ofer siguran;
- cum depesc salariaii obstacolele interne sau externe;
- care sunt ateptrile pe care le pot avea salariaii din partea organizaiei;
- relaiile efi-subordonai.
Istorioarele transmit n fapt informaii, moral, valori i sunt prezentate n forme ce pot fi uor
reinute. Ele nsumeaz ideile principale i transmit mesaje simple, dar semnificative, att pentru
salariai, ct i pentru diferii stakeholderi. Ele se concentreaz pe probleme de moral, socializare i
legitimitate, reflect i consolideaz credine n fora organizaiei.
Exist diferite tipuri de poveti: legende, scenarii etc.
Legendele sunt un tip de istorioar ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele sunt
povestiri simple despre istoria organizaiei ce furnizeaz informaii utile despre cultura organizaional
a firmei.
Scenariile sunt un fel de poveti despre viitorul posibil al organizaiei aa cum i-l imagineaz
naratorii, ncercnd s-i imagineze care va fi rolul lor n evenimentele viitoare.
O poveste bun trebuie s ntruneasc cteva caliti:
s fie cunoscut de un numr ridicat de salariai;
s fie atractiv, s aib un limbaj viu;
s transmit un mesaj clar;
s fie vie, s descrie o anumit aciune ntr-un anumit timp i spaiu, dar s poat fi
uor reinut i mbogit;
s fie adecvat perioadei de timp pe care o traverseaz
organizaia;
s fie unic;

32

 s fie valoroas pentru colectivitatea respectiv.

Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizaiei pe msur ce aceasta a
evoluat n timp. O cultur bogat n istorioare i mituri este apreciat ca fiind o cultur puternic, cu o
tradiie evident n contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamn cu legendele, deoarece
trateaz evenimente speciale dintr-o perioad dat, ce evideniaz aciunile unor eroi ai
organizaiei. Aceti eroi simbolizeaz normele i valorile care sunt, sau nu, dorite n firm.
Istorioarele, ce conin poveti de succes sau de eec ale unor membrii ai firmei, prin reluarea i
mbogirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la stabilirea i
consolidarea ideilor i principiilor fundamentale ce furnizeaz baza pentru activitile organizaiei.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din
organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de de adevr,
care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte un sistem de
credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare i elementele necesare
pentru a te bucura de succes.
Miturile pot fi percepute asemenea unor metafore organizaionale, ca o form de exprimare
ce transmite mesaje simbolice dincolo de coninutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este n
esen asemntor unei poveti sau legende, att ca scop, ct i n coninut. Miturile comunic credinele
de baz, valori ce nu pot fi susinute ntotdeauna i cu fapte concrete.
Sub o form sau alta exist n toate organizaiile. Ele joac un rol crucial n procesul de
stabilire i meninere a ceea ce este legitim i acceptabil n organizaie. Miturile ofer explicaii, sprijin
reconcilierea conflictelor i soluioneaz anumite dileme organizaionale. Se poate ntmpla ns ca
percepia asupra lor s fie una negativ. S par elemente ce nu s-au ntmplat i care stabilesc
norme ce nu pot fi atinse. Este doar un mit!.
Miturile pot fi rezistente la schimbare i s mpiedice adaptarea organizaiei; totui, ele pot
transmite adevruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne i la
direcionarea salariailor.
Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer la evenimente trecute i la oameni
considerai istorici.
Exemplu: Mitul infailibilitii manageriale, Mitul schimbrii planificate, Mitul soluiei optime.
Miturile nu au nevoie de dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a proteja salariaii de
anumite incorectitudini i pentru a consolida anumite poziii de putere.
Oamenii utilizeaz miturile pentru a-i exprima i explica ideile i pentru a menine coeziunea
grupului, pentru a-i legitima atitudinea i a comunica anumite dorine, ateptri. Ele pot fi utilizate i
pentru a diminua contradiciile i pentru a construi o punte ntre trecutul i prezentul firmei.
Miturile pot servi la realizarea unor scopuri importante precum:
s explice sursa unor valori, atitudini i comportamente;
s genereze interes pentru noi idei, informaii, oportuniti;
s nelegem mai bine realitatea;
s dezvoltm mecanisme ce ne pot ajuta n construirea viitorului. Muli oameni continu s
cread n mituri chiar dac au fapte concrete ce le dovedete altceva. Miturile soluioneaz aspecte ce
sunt ambigui, confuze sau neacceptabile n firm.
Eroii sunt personaje ce personific valorile organizaiei i accentueaz fora acesteia. Liderii
utilizeaz eroii, povestirile despre acetia pentru a-i motiva susintorii. Eroii pot fi fondatorii firmei,
conductori de nivel superior sau salariai obinuii. Prin comportamentul lor, eroii reflect o serie de
valori de baz ale firmei.
Studiu de caz
O cultur european!
Firma Chemic SA
Mai erau cteva zile i se mplineau trei luni de cnd conducerea firmei anunase pentru
prima dat posibilitatea deschiderii unei fabrici noi, ntr-o alt zon a Europei.
Firma Chemic SA este una dintre principalii fabricani de produse chimice din Norvegia. Este
un exemplu de firm dinamic ce a reuit ca timp de aproape 10 ani s creasc substanial din punct
de vedere al cotei de pia i a profiturilor obinute.
Piaa pe care firma s-a focalizat a fost piaa intern. Pe msur ce rezultatele obinute se

33

mbunteau, firma a avut posibilitatea de a extinde investiiile, att n modernizarea echipamentelor,

ct i n creterea capacitii de producie.
Evoluia firmei s-a reflectat i n modul su de organizare. Iniial, ea era structurat pe
funciuni, avnd departamente de producie, cercetare dezvoltare, comercial, personal i financiarcontabil. De menionat c, de export se ocupa un singur birou, ce avea 3 salariai.
Evoluia constant bun, amplificarea portofoliului de clieni, creterea preferinelor clienilor
fa de produsele oferite, a determinat, n mod firesc, o diversificare considerabil a gamei de produse
oferite. O contribuie nsemnat a avut-o i creterea substanial a exporturilor, n special n rile din
Uniunea European.
Pentru a rspunde mai bine noilor provocri, firma a trecut la un nou tip de structur,
structura pe produs. Au fost stabilite principalele grupe de produse ce urmau s fac obiectul
managementului pe produs i s-au creat i dimensionat corespunztor i compartimentele funcionale,
astfel nct s fie satisfcute cererea n cretere de informaii i servicii specifice.
Relaia performan-motivare
Un lucru important realizat n cadrul firmei a fost de a promova responsabilitatea individual
pentru toi managerii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situau. S-a ncercat n acest sens s se
creeze un sistem de motivare stimulativ, care s incite la performan pe salariai.
Timp de mai muli ani, salariaii la Chemic SA au fost pltii pe baz de salarii fixe, ei avnd
doar posibilti limitate de a beneficia de anumite bonusuri. Situaia era ceva mai bun la nivelul
managerilor, n special a celor de nivel superior.
Sistemul a prezentat ns numeroase carene, deoarce nu ncuraja suficient salariaii s aib
iniiative, s fie creativi i s-i asume riscuri, n timp ce erau percepute puine legturi directe ntre
performanele obinute i nivelul bonusurilor.
Nivelul salariilor pltite de firm era cu aproximativ 4% mai mare dect cel al mediei salariilor
calculate pe un grup de 8 firme europene similare ca profil i dimensiuni.
Pentru a crete aceste salarii s-a dezvoltat un nou sistem de bonusuri ce era legat direct de
nivelul obiectivelor individuale i de grup. Astfel, erau acordate bonusuri cu o valoare de 14% din
nivelul salariilor, n funcie de gradul de realizare al obiectivelor la nivel de firm, n ansamblu i la
nivel de divizie de producie. Salariaii plii n regie, beneficiau de bonusuri asemntoare, n funcie
de performana obinut.
De exemplu, atingerea obiectivelor propuse la nivel global pentru firm nsemna un bonus
de 6%, o cretere de 30 mil. $ aducea un bonus de 5%, n timp ce realizarea obiectivelor la nivel de
divizie i depirea lor puteau s genereze bonusuri de 4-8%. n mod similar, se proceda i cu
performanele la nivel individual.
Pentru manageri situaia remunerrii era diferit, n sensul c bonusurile puteau frecvent s
fie mai mari de 12%, iar cuantumul acestora cretea o dat cu nivelul ierarhic i responsabilitatea
avut.
Bonusurile erau calculate dup o formul conform creia 50% din valoare se datora realizrii i
depirii obiectivelor individuale, 35% realizrii i depirii obiectivelor la nivel de divizie de producie,
iar 15% depindeau de obiectivele de ansamblu ale firmei.
n paralel cu schimbarea sistemului de motivare material, managerii au nceput s acorde o
atenie sporit i motivrii de ordin material-spiritual. Una dintre iniiativele care au fost bine primite de
ctre salariai a constituit-o realizarea panoului de onoare cu angajaii care obineau rezultate deosebite
pe parcursul unui an. Acestora le era solicitat o fotografie i cteva rnduri care s prezinte imaginea
lor i motivaia ce a fcut posibil obinerea performanelor respective. Pe panoul afiat n holul mare
de la sediul central apreau astfel fotografiile celor merituoi, nivelul performanelor obinute i
gndurile lor vis-a-vis de cele realizate, dorindu-se a fi un ghid de comportament pentru ceilali salariai.
De dou ori pe an, salariaii merituoi erau invitai n ora, la unul dintre restaurantele de lux,
unde ei aveau ocazia de a discuta de o manier informal cu colegii lor din alte zone ale firmei sau de
pe alte nivele ierarhice i care, ca i ei, obinuser performane deosebite.
Se dorea, ca procedndu-se de aceast manier, problemele legate de formalismul unor
ntlniri n cadrul organizaiei i a diferenelor de statut ierarhic s fie diminuate i chiar eliminate,
pentru a da ocazia performerilor din firm s poat s-i mprteasc din experien, s abordeze
problemele din unghiuri diferite, s nvee unii de la alii i s-i construiasc o reea informal, care s-i
ajute n desfurarea sarcinilor specifice din organizaie.
Cultura organizaional
Creterea operaiunilor firmei a fost posibil i datorit managementului strategic practicat de

34

conducerea societii. Pentru managerii de nivel superior era evident faptul c n condiiile
intensificrii concurenei, a creterii complexitii mediului de afaceri n care evolua firma, a micrii tot
mai libere a resurselor la nivel european, dar i global, se impunea existena nu numai a unei viziuni
pe termen scurt, dar, mai important, o viziune pe termen mediu i chiar lung, pe baza creia s fie
structurate activitile firmei.
Dezvoltarea firmei a fost favorizat de cultura organizaional promovat de ctre managerii
acesteia. S-au promovat simboluri i valori organizaionale care s stimuleze performana, persoanele i
echipele cu realizri deosebite au fost mediatizate intens n firm i chiar n afara sa, s-au afiat noi
comportamente de natur s reduc distana ierarhic dintre salariai, dar care s-i focalize pe
elaborarea i realizarea de obiective bine precizate.
S-a ncurajat manifestarea spiritului intreprenorial, persoanele cu performane deosebite i
capabile s dezvolte relaii interumane armonioase au fost promovate rapid n ierahia managerial.
Salariailor le-a fost prezentat viziunea managerial pe termen mediu, le-au fost descrise
principalele obiective i modaliti de aciune ce se doresc a fi utilizate n perioada urmtoare i li s-a
solicitat o implicare ct mai mare n atingerea intelor propuse.
Un element major l-a constituit i insuflarea unui sentiment de apartenen la o societate
dinamic i a mndriei de a putea contribui la dezvoltarea acesteia. Au fost publicate numeroase
povestiri de succes legate de activitatea unor performeri din cadrul firmei i soluiile inovatoare gsite
pentru diferitele probleme cu care s-au confruntat.
S-a accentuat dedicaia salariailor pentru valorile declarate de ctre managerii firmei, valori
ce i au rdcinile n perioada de pionierat a firmei, dar a cror nsuire i manifestare au determinat
consolidarea i dezvoltarea unei organizaii puternice, orientat ctre performan i care este
respectat de ctre partenerii si i de ctre comunitatea local.
Dezvoltarea internaional a afacerii
Ca urmare a dezvoltrii afacerii, dar i a unui mediu de afaceri diferit de cel din urm cu 2-3
ani, conducerea firmei s-a gndit s-i extind aria de activitate prin crearea unei divizii de producie n
Spania. Prin aceast mutare, firma se apropia considerabil de o parte dintre clienii si i putea s
nceap s aib n vedere chiar i rile africane, n urmtoarea etap, n condiiile n care planurile
de afaceri elaborate se dovedeau a fi realiste.
Analizele efectuate artau c doar la nivelul Spaniei, potenialul de absorbie era de peste 4
mil. tone anual. De asemenea, un potenial remarcabil l prezentau i rile din jur, care puteau utiliza
produsele chimice furnizate de Chemic SA pentru un numr mare de aplicaii, att n agricultur, ct
i n industrie.
n urmtoarele 4 luni, urma s se definitiveze studiul de fezabilitate cu privire la poteniala
investiie i pe aceast baz s se adopte decizia de extindere a firmei cu o nou divizie de producie,
localizat n Spania.
Primele estimri artau posibilitatea ca investiia s poat fi amortizat undeva ntre 7-8 ani, n
funcie de evoluia pieei i a investiiilor colaterale ce urmau a fi realizate.
Un element atractiv l constiuia i regimul investiiilor, ce ofereau faciliti nsemnate pentru
zona ce era avut n vedere s reprezinte noua
locaie.
Din punct de vedere comercial, se aprecia c produsele chimice vor putea fi vndute cu cel
puin 3200-3300 euro/ton, dar se recomanda ca cel puin pentru primul semestru, preurile s nu
depeasc 3000 euro/ton.
O parte nsemnat a personalului era entuziasmat de evoluia societii n care lucrau,
deoarece ea venea ca o confirmare a succesului avut i a contribuiei pe care ei o aduceau n cadrul
firmei. Mai mult, existau premise favorabile pentru obinerea unor venituri suplimentare, pentru
promovare sau pentru atingerea unor alte ateptri personale. Se considera c firma intr ntr-o etap
nou de dezvoltare, o etap istoric ce poate nsemna nceputul transformrii firmei Chemic SA, dintrun productor naional, ntr-un actor important de pe piaa european i, ntr-o faz ulterioar, chiar de
pe piaa mondial.
n acelai timp, erau i voci care apreciau micarea ca fiind una cu un grad ridicat de risc,
plecnd de la ideea c economia Europei este una aflat n recesiune, c piaa produselor chimice este
una caracterizat de o concuren tot mai acerb, iar extinderea activitii n alt zon a Europei ar
putea nsemna un efort financiar prea mare pentru o firm ca Chemic SA.
Un motiv major de ngrijorare i care dduse natere deja la mai multe runde de discuii
ntre patronat i sindicate l constituia modul n care va fi afectat fora de munc a societii.
Se cunotea deja faptul c o divizie de producie va fi nchis, gama respectiv de produse

35

urmnd a se fabrica exclusiv n noua filial din Spania. n aceste condiii, exista o anumit reticen din
partea unor salariai i chiar manageri, cu privire la extinderea produciei ntr-o alt zon a Europei.
Decizia final urma s fie adoptat peste cteva luni, iar pn atunci existau o multitudine de
aspecte ce trebuiau s fie rezolvate.
Subiecte pentru dezbatere
1. Identificai elementele specifice culturii organizaionale n cadrul firmei Chemic SA.
2. Evideniai argumentele pro i contra extinderii activitii de producie a firmei prin
relocalizarea n Spania a uneia dintre diviziile de producie a firmei.
3. Care din elementele de management european prezentate n text considerai c s-ar putea
utiliza n Romnia?
4. Prezentai o metodologie pe baza creia s transferai elemente de management europen n
firme romneti.

36

CAPITOLUL 3
CULTURA MANAGERIAL
Moto: Viziunea este arta de a vedea lucruri invizibile
Jonathan Swift
3.1 Definirea i coninutul culturii manageriale
Cultura organizaional este considerat din ce n ce mai mult astzi ca unul dintre factorii
cu o influen determinant asupra performanelor unei firme. n majoritatea cazurilor, rezultatele bune
i foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, menine i
dezvolta o cultur organizaional puternic, care s energizeze componenii si ctre realizarea
obiectivelor propuse.
ntr-o cultur organizaional puternic, majoritatea managerilor mprtesc un set comun
de credine, valori, comportamente cu privire la modul n care trebuie direcionat afacerea
respectiv. Noii angajai intr n contact cu acest set cultural i l adopt att ca urmare a manifestrii
lor formale, ct i informale.
Prin poziia, statutul pe care l au managerii n ierarhia organizaiei, modeleaz semnificativ
atitudinile, deciziile i comportamentele subordonailor. Apare astfel o cultur managerial, ca parte
integrant a culturii organizaionale asupra creia se poate exercita o influen pozitiv sau chiar
negativ uneori.
Firmele ce beneficiaz de o cultur managerial puternic, bine conturat, care i
individualizeaz aciunile i evoluia n mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit
stil (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.).
Adesea, valorile manageriale, ndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra
evoluiei firmei, sunt favorizate, oficializate n misiunea firmei, n diferite comanadamente sau
declaraii care sunt comunicate i afiate n ntreaga organizaie, pentru a se da un nou imbold, o nou
direcionare a eforturilor tuturor angajailor.
Maniera n care cultura managerial influeneaz performanele unei firme poate fi explicat
n mai multe moduri:
asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau set de obiective precizat(e);
dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obinerea rezultatelor ateptate;
furnizeaz o structur i un sistem de mecanisme care coordoneaz eforturile angajailor fr
a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.
Nicolescu i Verboncu 17 definesc cultura managerial ca fiind
sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o
organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei,
marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale.
Prin cultur managerial nelegem, n aceast lucrare, totalitatea credinelor, valorilor,
simbolurilor, atitudinilor i comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n
deciziile i aciunile pe care acetia le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri competitive a
firmei.
Cultura managerial este mai bine neleas i exercit un rol major n cultura
organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe care ei l au n firm, nu
numai la nivel formal, ci i informal i, n consecin, sunt dispui s afecteze o parte apreciabil din
timpul lor pentru comunicarea i pregtirea salariailor n ceea ce privete filosofia managerial i setul
de valori de baz al firmei.
O modalitate larg rspndit pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, n diferitele
situaii informaionale (rapoarte, sinteze etc.) s fie publicate pe lng misiunea firmei (recomandabil
pe coperta interioar sau pe prima pagin din interior) i declaraii precum c realizrile sunt datorate
i valorilor, atitudinilor i comportamentelor salariailor n consonan cu cultura organizaional a
firmei, comunicarea deschis i spiritul de echip au fcut posibile rezultatele acestea etc.
Strns legat de aceast modalitate se mai poate apela i la o serie de ritualuri, de ceremonii
(precum participarea la anumite excursii sau alte aciuni de socializare) care s ofere sentimentul
17

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementlui Organizaiei, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001,
p. 290

37

apartenenei la un anumit grup.

Una dintre firmele cu o istorie i tradiie recunoscut pe plan internaional este IBM. Aceasta,
nc din anii 30 avea reputaia de a beneficia de angajai nalt motivai i loiali. Filosofia sa accentua
cteva principii larg mbriate n firm:
respect pentru demnitatea salariailor i drepturi egale n firm a acestora;
oferirea celor mai bune servicii clienilor si, la un nivel superior oricrei alte companii
din lume;
realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent n minte de a le realiza la un nivel
superior celor precedente.
Filosofia pe care fondatorii i managerii IBM au construit-o a fost transmis i acceptat de
noile generaii: astfel, n 1962, Tom Watson Jr. declara, ntr-un discurs la Columbia University:
Filosofia, spiritul i sentimentele unei organizaii au mult mai mult influen asupra
realizrilor sale dect resursele economice sau tehnologice, structura organizaional, inovaiile sau
sincronizarea lor. Toate acestea au un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depite
de gradul n care angajaii cred n perceptele, n valorile de baz i ct de sinceri i implicai sunt n
aplicarea lor.
3.2 Adaptarea culturii manageriale la cerinele interne/externe ale organizaiei
ntre cultura managerial i rezultatele unei firme exist o influen reciproc. Exist situaii
n care o cultur managerial puternic conduce la obinerea unor performane notabile, ct i
reciproca, n care obinerea unor rezultate economice bune consolideaz credibilitatea managerilor i
promoveaz adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu ntotdeauna ns cultura organizaional joac un rol pozitiv n evoluia unei companii.
Exist momente n care cultura organizaional exercit o presiune foare mare i o rezisten remarcabil
la schimbare, chiar dac condiiile externe i interne ale firmei solicit modificarea modului tradiional
de desfurare a activitilor.
O cultur managerial i organizaional puternic, a crei inerie i putere de influenare i
pun amprenta negativ asupra unei orientri mai rapide i profunde ctre pia, cu focalizare pe climat,
n contradicie cu cerinele mediului de afaceri n care evolueaz, poate fi considerat una dintre
problemele importante cu care se confrunt un numr mare de firme din Romnia, foste de stat i care
au fost privatizate.
Produsele/serviciile vis--vis de cerinele clienilor, incapacitatea de a afla care sunt nevoile
prezente i viitoare ale acestora, absena unei strategii i a unor politici economice, relaiile tradiionaliste
management- sindicat au determinat o erodare continu a performanelor firmei, ceea ce necesit un
efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe linia de plutire i de a
introduce schimbri de esen n filosofia acestora.
n cele mai multe cazuri, atunci cnd n mediul de afaceri intervin schimbri semnificative la
care firma trebuie s rspund adecvat, dar cultura managerial nu le percepe sau nu le ia n considerare
pentru a aciona n consecin; rezultatul este unul singur: declinul performanelor obinute.
Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecie ctre
interiorul firmei, ctre stabilirea de proceduri i reguli foarte rigide, fr a acorda dect o mic atenie
cerinelor pieei.
Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au n
special o atitudine reactiv, manifest aversiune fa de risc i nu sunt foarte creativi. Informaiile
circul greoi prin organizaie, se accentueaz elementele formale, controlul este foarte strns, ceea ce
diminueaz motivarea i implicarea salariailor.
n opoziie cu acestea, se manifest culturile adaptive. Focalizarea n cadrul culturilor
adaptive se realizeaz asupra situaiei prezente i viitoare a mediului de afaceri n care evolueaz firma.
Plecnd de la aceste considerente, managerii structureaz activitile firmei, care sunt orientate spre
realizarea unor obiective bine precizate n strategiile i politicile firmei.
Culturile adaptive sprijin asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizeaz
apariia unor relaii de ncredere ntre membrii organizaiei i i stimuleaz s aib o atitudine pro-activ.
Managerii colaboreaz bine unii cu alii pentru identificarea problemelor i implementarea unor soluii
viabile; ei consider c mpreun pot s depeasc orice dificultate cu care se poate confrunta
organizaia. Exist o deschidere mare ctre schimbare i inovare, este ncurajat manifestarea iniiativei
individuale i colective.
n multe cazuri, atunci cnd se ncearc s se descrie modul n care o cultur a influenat
obinerea unor rezultate bune, se utilizeaz expresii precum: leadership, spirit de iniiativ, asumarea

38

riscurilor, discuii deschise, inovare i flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firm la o
serie de valori promovate de manageri i lideri n organizaie.
Cnd se prezint o situaie negativ, se utilizeaz expresii precum:
birocraie, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.
n firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, iniiaz schimbri n
strategii i politici, ori de cte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienilor, acionarilor,
angajailor i altor stakeholderi reprezentativi.
n schimb, n culturile mai puin adaptive, managerii se comport foarte prudent, dezvolt o
serie de politici organizaionale de natur s-i promoveze, s le aduc lor avantaje personale sau unor
persoane sau grupuri bine individualizate.
Diferenele ntre culturile de tip adaptiv i cele de tip neadaptiv sunt evideniate i n tabelul
urmtor 18:
Cultura adaptiv vs cultura neadaptiv

n figura 3.1 vom vedea cum managerii de vrf joac un rol cheie n pstrarea i dezvoltarea
culturii manageriale i a culturii organizaionale 19.
Modelul prezentat pare al unei culturi manageriale care este ntlnit frecvent; elementele s-ar
putea spune c in de bunul sim al celor ce conduc destinele unei organizaii.

Figura 3.1 Cum sunt meninute i dezvoltate culturile adaptive

18
19

Schneider, B.: Organizational Climate and Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1990
Op. cit

39

Practica demonstreaz ns, c nu sunt foarte multe firme care reuesc s creeze aceast viziune
i s o transmit salariailor conform creia trebuie acordat o atenie specific fiecrei categorii de
stakeholderi i nu numai uneia anume.
O mare parte dintre manageri nu cred n importana leadershipului la diferite nivele ierarhice,
ei considernd c acesta este apanajul conductorilor de nivel superior. Ca urmare, se creaz o anumit
relaie de dependen, cu restricionarea iniiativei salariailor, ceea ce conduce la o determinare a
performanelor firmei.
3.3 Valorile manageriale
Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna unul
dintre punctele de interes major, att pentru teoreticienii, ct i practicienii din domeniul
managementului. Un fapt pe care l putem considera normal, innd cont de poziia i impactul pe care
managerii (n special managerii de nivel superior) l au asupra activitilor unei firme.
Managerii de vrf sunt cei care reuesc s modeleze cultura managerial i cultura
organizaional a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise,
implementate ulterior n cadrul firmei.
Literatura de specialitate ce trateaz aceste aspecte prezint o mare diversitate de concluzii,
unele chiar contradictorii, ce reflect natura diferit a cercetrilor desfurate, definirea neuniform a
unor termeni, ct i abordarea specific a autorilor.
Valorile personale ale managerilor influeneaz percepia, deciziile i comportamentele
acestora, determinnd un impact major asupra activitilor firmei. Procesele din cadrul firmei, de natur
economic, managerial, tehnologic, sunt cele din urm procese sociale ce determin interaciunea mai
multor persoane, grupuri i care, n final, genereaz efecte sociale i nu numai economice sau
tehnologice.
Gradul de influen al valorilor personale ale managerilor este cu att mai mare cu ct
managerul ocup o poziie superioar n ierarhia managementului, el i manifest cu convingere aceste
valori, reuete s le transmit, iar prin comportamentele adoptate n consecin cu aceste valori, el
obine performane apreciabile.
Aceste valori sunt astfel regsite n percepiile, atitudinile i comportamentele managerilor
respectivi.
Judeci de valoare, standarde valoroase, comportament valoros, sunt cteva
din expresiile ce furnizeaz un neles n relaiile interumane dintre manager i cei din jurul su.
Fr ndoial c toate acestea nu se manifest ntr-o form pur, ci ele sunt influenate de
sistemul de credine, valori i comportamente n care managementul i desfoar activitate i ntre
care pot exista concordane mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percepie i aciune
a celor dou sisteme.
Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizaia vizeaz elemente ca:
eficacitate i eficien organizaional, productivitatea muncii, climat destins i stimulativ, imagine
organizaional atractiv etc. Alte valori ce nu cu mult timp n urm erau considerate i se regseau
pe locurile ultime n ierarhia managementului, precum rolul firmei n comunitate, gradul su de
implicare n activitile publice etc., au nceput s fie reevaluate i s se situeze pe poziii mai nalte.
Nu mai este neobinuit s vezi sli de muzee amenajate cu sprijinul diferitelor companii
cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite ntreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul
educaional la toate nivelele de nvmnt.
Asistm, practic, la o amplificare a responsabilitii morale a agenilor economici, care dincolo
de obinerea profitului, devin din ce n ce mai mult nite actori sociali ai vieii publice.
Ierarhizarea valorilor manageriale este relevat i de atitudinile i comportamentele acestora
fa de celelalte persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Are loc, practic, o ierarhizare a
stakeholderilor, n care se reflect importana mare ce este acordat celor considerai a avea un rol
determinant n desfurarea activitilor firmei precum eu, clieni, efi, subordonai, furnizori, colegi
etc. Alii, ce sunt percepui a avea nite legturi mai puin directe i legate de activitatea zilnic, precum
comunitatea local, autoriti etc., sunt tratai de o manier mai simplist, acordndu-li-se mai puin
importan.
Aceste percepii sunt ulterior transmise n cadrul firmei att prin intermediul unor mesaje
formale, ct i informale, determinnd modificarea atitudinilor i comportamentului altor membri ai
organizaiei.

40

O cercetare desfurat de England George 20 a demonstrat c valorile operaionale care ar

trebui n principal s influeneze comportamentul managerilor au n vedere urmtoarele: eficacitate i
eficien organizaional, maximizarea profitului, productivitate nalt, poziie de lider pe piaa/n
industria respectiv, stabilitatea organizaiei. O mare parte dintre respondeni au relevat nclinaia lor
ctre un pragmatism activ, evalund la cote nalte abilitile, ambiia, calitile personale i favoriznd
realizarea, succesul i creativitatea ca obiective personale.
Se evideniaz faptul c o orientare pragmatic este mai uor de influenat i modificat,
deoarece ea este direcionat ctre atingerea unor obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizeaz o
reorientare a procedurilor, a modalitilor de atingere a acestor obiective.
Interesant este i faptul c o cercetare desfurat n 1979 de ctre Clare i Sanford 21
confirm aceast abordare. De asemenea, ntr-un studiu desfurat n1990 de James Webber 22, relev
faptul c 72% dintre respondeni accentueaz predilecia lor pentru valori individuale, centrate pe
propria lor persoan, n dauna celor sociale.
Posner i Schimdt 23 au solicitat grupului int s menioneze care sunt
valorile (caracteristici i trsturi personale) pe care le apreciaz i le caut la efi, colegi i
subordonai. Dintr-o list final de 15 categorii (atribute), ei au descoperit c integritatea (gradul de
ncredere, caracterul) a fost rspunsul cel mai des oferit, cu competena (capabil, productiv, eficient)
situat pe locul 3 de ctre toi managerii.
n ceea ce privete subordonaii, pe locul frunta s-a situat determinarea (implicarea,
motivarea); de la superior s-a dorit leadership (viziune, hotrre, direcionare), iar n ceea ce privete
colegii, s-a accentuat ideea de cooperare (prietenie, membru de echip, disponibil, atent).
Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul c cele mai apreciate dou caliti
integritate i competen sunt dou dintre cele mai importante pentru a desfura o activitate
performant. Altfel spus, managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc s lucreze cu alii, ale cror
trsturi personale pot promova i realiza obiectivele organizaionale comune.
Merit menionat i schimbrile de esen cu privire la viziunea managerilor asupra a ceea ce
devine important pentru organizaie, ca i modificrile de atitudine i comportament ale managerilor,
n primul rnd, dar i a executanilor, modificri necesare pentru a face posibil o valorificare a
oportunitilor oferite de mediu de afaceri i de minimizare a ameninrilor, venite din cadrul acestuia.
n tabelul 24 urmtor prezentm diferenele majore ntre abordarea managerial clasic i cea
modern cu privire la elementele importante pentru o firm:
Diferene de abordare ntre viziunea managerial clasic i cea modern

20

G. England: Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Columbia Journal of World
Business, Summer, 1978.
21
Clare, D.A., Sanford, D.: Mapping Personel Value Space: Human Relations, Oxford, Oxford University
Press, 1979, p.74
22
Webber, J.: Managerial Value Orientation, International Journal of Values Based Management, 1990
23

Posner, S., Schimdt, N.: Values and the American Manager, Beverly Hills, Sage Press, 1996
Adaptare dup Hall, R.: The Soul of The Enterprise: Creating A Dynamic Vision for American Manufacturing, New
York, Harper Collins, 1993, p. 281

24

41

Valorile pot prea puin abstracte n cadrul organizaiilor. Ele sunt ca nite crezuri ale unui
individ sau grup de persoane cu privire la anumite legturi sociale ce interconecteaz oamenii, ca
standarde de evaluare, ca un mod de a gndi, de a simi, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi
implicite sau explicite n cadrul unei organizaii. Contextul n care managerii i desfoar activitatea
zilnic este presrat de valori i norme comportamentale dintre cele mai diverse.
Prezena permanent, selectarea directorilor, arat c managerii nu sunt n fapt doar nite
simpli anagjai ai proprietarilor. Dincolo de aceste ceremonii, se poate distinge puterea real a
managerilor. De multe ori, acetia sunt i ei proprietari sau pot influena ntr-o mare msur deciziile
acionarilor.
O mare parte a proprietarilor (acionari) se comport pasiv, incapabili sau nedorind s provoace
n mod serios autoritatea managerilor i s-i asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei.
Henry Mintzberg, n explicarea faptului de ce organizaiile au nevoie de manageri fcea
urmtoarele referiri cu privire la valorile i activitatea managerilor:
Principalul scop al unui manager este s se asigure c organizaia sa servete interesul su
de baz producerea de bunuri i servicii specifice i obinerea de profit prin valorificarea acestora;
Managerul trebuie s proiecteze i s menin stabilitatea operaiilor organizaiei;
Managerul trebuie s-i asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei i, prin aceasta,
s permit adaptarea permanent a firmei la mediul de afaceri, aflat n schimbare;
Managerul trebuie s se asigure c organizaia servete scopurile acelor persoane care o
controleaz. El trebuie s acioneze ca un focalizator pentru valorile organizaiei. Stakeholderii exercit
presiuni asupra sa pentru ca organizaia s le satisfac interesele. Managerul trebuie s interpreteze
valorile fiecrui stakeholder, s le combine, pentru a vedea care este sistemul de fore, s-i informeze
subordonaii asupra prioritilor organizaiei i s-i ghideze prin deciziile adoptate i aplicate;
Managerul trebuie s acioneze ca o legtur informaional cheie ntre organizaie i
mediul su.
Un aspect important al activitii managerului este i modul n care el reuete s comunice
valorile i alte trsturi ale culturii manageriale celorlali componeni ai firmei. Unul dintre specialitii n
management, Chester I. Barnard, afirma c adevrul nu poate fi transmis de obicei doar prin
prezentarea sa exact. Nu numai c cuvintele au sensuri diferite pentru oameni diferii, dar exist i
tendina neintenionat de a descoperi sau de a citi n declaraii ceea ce nu se intenioneaz de fapt.
De aceea este necesar uneori, s se prezinte lucrurile ntr-o form ce nu este corect din punct de
vedere al prezentatorului, emitorului, dar care s fie interpretat n sensul adevrului de ctre
receptor.
3.4 Impactul culturii electronice bazate pe utilizarea calculatorului asupra culturii
manageriale
Calculatoarele au nceput s devin un factor important n viaa unei firme ncepnd cu anii
50. Primii ani, ce au fost marcai de existena unor mainrii uriae, dar primitive, au adus puine (sau
chiar deloc) influene asupra firmei.
ncepnd cu anii 60, introducerea de ctre IBM a seriei de calculatoare 360 i n 1971, prima
familie de microprocesoare de ctre Intel, industria calculatoarelor a cunoscut o dezvoltare exploziv.
n octombrie 1993, o cercetare realizat n SUA a evideniat faptul c 45,8% din fora de
munc utiliza calculatorul. Cifra este i mai impresionant dac inem seama de specificul unor activiti
n care utilizarea calculatorului este foarte foarte mic (exemplu, pregtirea mncrurilor, construcii,
agricultur, minerit etc.).

42

Revoluia electronic a impus astfel un set de condiii: familiarizarea i crearea mediului

necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat i o pia nou a forei de munc, cea cu abiliti n
operarea pe calculator. Aceast pia a creat o anumit separaie chiar ntre clasele sociale deoarece
preurile iniiale destul de nalte, au fost accesibile n special pentru persoanele cu venituri ridicate.
Introducerea calculatoarelor n toate domeniile de activitate ale firmei au marcat substanial
coninutul intrinsec al muncii ct i relaiile sociale ce se stabilesc n cadrul organizaiei.
Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, n care muncitorii n cea mai mare parte
doar supravegheaz o serie de panouri de comand, a determinat ca abilitile, cunotinele, experiena
necesare pentru a realiza un anumit set de produse s fie nlocuit cu unele diferite, mai puine chiar
la numr i mai puin sofisticate. n numeroase firme, muncitorul a renunat la salopet i poart halat,
asemenea unui medic, urmrete monitoare, apas pe cteva clape i produsul finit, care este
responsabilitatea sa, este realizat.
Un lucru asemntor se ntmpl i la nivelul gulerelor albe, unde cunotinele tradiionale,
metodele i tehnicile ce trebuie cunoscute sunt nlocuite acum de cunoaterea ctorva procedee pe
calculator. Modul de lucru al managerilor i specialitilor s-a schimbat, n sensul c o serie de relaii
directe, de comunicri face-to-face, au fost nlocuite cu transmiterea unor mesaje prin Intra sau
Internet. Pn i simplul fapt de nmnare sau primire a unei situaii informaionale de la un coleg,
care este un prilej de interaciune social, a fost nlocuit cu acelai gen de contacte impersonale.
Prin modul n care sunt concepute i funcioneaz, sistemele electronice au tendina de a izola
membrii unei colectiviti, comunicarea oral, aciunile comune sunt transformate n impulsuri
electronice i afiate sub form de desene sau text. Se rodeaz ntr-o mare msur organizarea
informal, activitatea salariailor se mbogete ntr-un fel, dar srcete mult n ceea ce privete
dimensiunea sa uman i cunotinele de baz privind natura acelei activiti.
Exist i o alt percepie, negativ, asupra extinderii utilizrii calculatorului: capacitatea
managementului de a monitoriza i evalua adecvat salariaii. De multe ori, este dificil s te bazezi
doar pe o serie de date reci, impersonale, pe care le primeti de la un microprocesor, sau pe care i
le trimite cineva dintr-o baz de date. Se manifest cu intensitate i teama salariailor de a se afla
sub o supraveghere permanent, ca urmare a dezvoltrii tehnicilor video i audio i procesarea lor pe
calculator.
Este evident c tot mai mult era informaticii i a tehnologiei informaionale determin
modificri radicale n modurile de comportament i comunicare ale salariailor i implicit o parte
important a culturii organizaionale.
Pn acum civa ani, n firmele tradiionale, culturile erau nite creaii ce ofereau o
semnificaie aparte, uman, timpului petrecut la firm. Culturile conineau numeroase ritualuri ale
activitii de zi cu zi, consolidate de o comunicare direct, cel mai adesea informal, ntre componenii
si. Activitile de rutin erau presrate adesea cu ntlniri sociale, un mijloc de comunicare i
consolidare a valorilor culturale.
Utilizarea pe scar extins a calculatorului a nceput s modifice aceste aspecte i s modeleze
cultura organizaional pe alte noi direcii.
Prin cultur electronic nelegem cultura organizaional care se formeaz n cadrul
unei comuniti, care folosete pe scar larg calculatorul, ca un mijloc important n procesul de
comunicare intra i extra organizaional ct i n fundamentarea deciziilor i aciunilor
componenilor si, influennd major atitudinile, comportamentul i performanele membrilor si.
Una dintre transformrile majore a ultimilor ani o reprezint intelectualizarea muncii i
creterea numrului de specialiti. Aceste gulere albe depesc acum 50% din fora de munc activ.
Munca era n cea mai mare parte o experien social, cu conflictele ce apreau ntre diferite
pri fiind rezolvate pe cale direct de ctre o persoan considerat neutr, dar a crei autoritate informal
era recunoscut. Oamenii i spuneau glume sau i povesteau diverse n timpul pauzelor de cafea sau
de prnz, care reprezentau oportuniti pentru schimburile de idei.
Acum, activitatea este mai intens, cerinele mai mari, timpul parc trece mai repede. Lumea
este mai grbit i legat din ce n ce mai mult de calculator; chiar i cafeaua se servete la birou, n
faa calculatorului, n timp ce se mai lucreaz ceva. Pentru glume sunt rubrici speciale pe diferite siteuri. Practic, se pare c abilitile i dorinele de comunicare direct a membrilor unei colectiviti se
atrofiaz i predomin o comunicare rece, impersonal, de undeva de la adpostul unui ecran.
Fr ndoial c introducerea calculatorului, dezvoltarea tehnologiei informaionale, aduce
beneficii n multiple planuri pentru orice firm. n acelai timp, ns, este necesar s lum n considerare
i efectele mai puin plcute pe care acestea le genereaz, astfel nct s poat fi conturate cu
succes.

43

3.5 Funciile culturii manageriale

Din ceea ce s-a prezentat putem s reliefm principalele funcii pe care le ndeplinete
cultura managerial ntr-o firm, funcii ce se regsesc n figura 3.2.
3.5.1 Cultura managerial este un factor motivaional puternic pentru obinerea de
performane
Culturile manageriale cuprind nevoile i aspiraiile personalului de conducere dintr-o firm i
reflect personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influennd substanial deciziile i aciunile
managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determin ca, n procesul de formare, modelare a culturii
organizaionale, managerii s descopere o surs puternic de motivare ca actori ce contribuie la
realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme i standarde, n conformitate cu
valorile lor fa de care s fie evaluai i motivai, att ei, ct i colegii lor.
Multe culturi reprezint un mediu propice pentru stimularea managerilor i pentru
recunoaterea performanelor acestora. n firmele performante, a fi un manager, se reflect evident n
imaginea pe care acesta o proiecteaz asupra acelora cu care vine n contact, fie din interiorul sau
exteriorul firmei.
Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilali manageri este bun, exist chiar i
o anumit form de concuren intern, iar managerii vor fi stimulai de a se implica ct mai mult n viaa
firmei, de a fi inovativi, ntreprinztori, de a-i asuma riscuri care s le ofere satisfacii prin
rezultatele obinute.
Rezultatele obinute de predecesori sau de colegii din echipa managerial, precum i
standardele informale stabilite n firm, impun o anumit prestaie managerilor, o permanent dovedire
a statutului ctigat de a fi n echipa de manageri a firmei, lucru ce le marcheaz major abordrile i
comportamentul n relaiile cu ceilali.

Fig. 3.2 Funciile culturii manageriale

3.5.2 Cultura managerial ofer viziune i apartenen la o categorie social aparte pentru
manageri
Fr o cultur a crei elemente s fie mprtite de ctre majoritatea managerilor, care s
acioneze n spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizaie s se bucure de
succes.
O companie i poate menine identitatea i continuitatea atta timp ct credinele, valorile
sale fundamentale sunt mprtite, declarate i transpuse n practic, atta timp ct ele provin din

44

interiorul su, sunt distincte i persistente n ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.
n firmele competitive, managerii sunt contieni c statutul lor are la baz performanele
obinute, i faptul c au fost promovai i acceptai n poziii de conducere este de natur s-i sporeasc
prestigiul de care se bucur n organizaie, dar n acelai timp s fie contieni i de cerinele i
responsabilitile suplimentare ce le revin.
3.5.3 Cultura managerial reprezint un factor important n promovarea schimbrilor
organizaionale
Organizaiile se confrunt cu numeroase presiuni de ordin intern i extern ce determin la un
moment dat apariia nevoii de schimbare pentru ca firma s supravieuiasc i s se dezvolte.
Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea fa de procesele de schimbare conturate de-a
lungul timpului, sunt cteva dintre elementele ce le condiioneaz deciziile i aciunile managerilor.
Gradul de risc asumat, profunzimea schimbrilor introduse, depind n mare msur de
tradiia pe care firma o are n astfel de procese. Acolo unde aversiunea fa de risc este mare,
managerii vor fi obligai s adopte decizii care s nu pericliteze evoluia firmei, chiar dac lucrul acesta
presupune o stagnare sau un progres foarte lent.
n culturile manageriale unde este ncurajat spiritul de iniiativ, iar eroi sunt managerii ce
i asum riscuri i obin performane deosebite, aciunile conductorilor de vrf sunt mult mai puternice
i ndrznee, statutul lor fiind proporional cu performanele realizate.
3.5.4 Cultura managerial favorizeaz procesul de nvare organizaional
n prezent organizaiile se bazeaz tot mai mult n evoluia lor pe cantitatea i calitatea
informaiilor vehiculate pe plan intern i extern. Mai mult, se consider c asistm acum la o trecere de
la societatea bazat pe informaii la societatea bazat pe cunotine.
n aceste condiii, gradul de deschidere al managerilor este de natur s favorizeze obinerea
i diseminarea de informaii n mediul organizaional, ct i vehicularea informaiilor ntre organizaie
i mediul extern.
Prin rolurile ndeplinite de monitor i diseminator de informaii, managerii pot asigura o
circulaie rapid i de calitate a informaiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea
salariailor de a-i mbunti cunotinele, att n mod formal, ct i informal.
Cultura managerial i pune amprenta i asupra atitudinii pe care managerii o au fa de
procesul de pregtire i perfecionare a angajailor. Acetia au astfel posibilitatea s-i realizeze
sarcinile la un nivel superior. Prin amplificarea accesului la informaii a salariailor sunt favorizate
procesele de nvare organizaional i inovare n toate domeniile de activitate.
3.5.5 Cultura managerial asigur o armonizare a valorilor n cadrul
organizaiei
Cultura organizaional acioneaz n direcia asigurrii unui echilibru dinamic ntre valorile
organizaiei i valorile membrilor si. Fluxurile de personal la toate nivelele organizaiei determin
ptrunderea n cadrul acesteia att a unor valori, norme, cu efect pozitiv, ct i negativ asupra
activitilor acesteia. De aceea, cultura managerial se comport i ca un filtru ce ncearc s rein
doar elementele ce adaug valoare organizaiei.
Mai mult, ea trebuie s gseasc echilibrul ntre stabilitate i turbulen, ntre continuitate i
schimbare, pstrnd anumite elemente de esen i schimbnd altele, ce nu mai corespund realitilor
organizaiei.
3.5.6 Cultura managerial realizeaz controlul cultural
al evoluiei firmei
Un aspect ce a determinat interesul i mai mare al cercettorilor i practicienilor n domeniul
managementului este acela al realizrii funciei de control prin intermediul culturii organizaionale.
Acesta este un control ce poate fi considerat de natur ideologic, ndreptat att ctre mintea ct i
emoiile salariailor.
Controlul cultural opereaz la mai multe nivele, ce variaz de cele cognitive, aspecte etice
(norme, valori, ideologii) la cele estetice i emoionale (mndrie, loialitate, ataament).

45

Din aceast perspectiv, cultura organizaional este considerat a fi unul dintre principalele
mijloace de creare a unei ordini sociale n organizaie. Prin intermediul acesteia, se asigur nu numai un
anumit comportament al membrilor colectivitii, ci i un mod specific de gndire i chiar de
manifestare a emoiilor acestora n interiorul i exteriorul organizaiei.
Cultura descurajeaz, chiar reprim acele manifestri ce nu sunt n consonan cu crezurile pe
care ea le promoveaz. Orice cultur include, accept ceva i exclude altceva. n modul acesta ea i
definete i pstreaz identitatea, raportat la cei din jurul su.
Controlul cultural este semnificativ i n situaiile n care un anumit context, anumite relaii,
procese sunt ambigui, credinele, valorile i atitudinile manifest ale culturii organizaionale avnd un rol
de reglare a acestor mecanisme.
3.5.7 Cultura managerial contribuie la obinerea efectului de sinergie n firm
Aceasta se refer la faptul c, cultura managerial nmnuncheaz un set de credine, valori,
atitudini, norme de comportamente etc. pe care le pune mai bine n valoare printr-un efect sinergetic.
Prin modul n care ea armonizeaz o diversitate mare de valori, atitudini i comportamente ea reuete
s le amplifice potenialul, care s fie direcionat ctre atingerea obiectivelor propuse n strategiile i
politicile firmei. Ca urmare, gradul su de influenare este foarte mare i este nevoie de stimuleni
foarte puternici pentru ca elementele sale de baz s poat fi modificate.
3.5.8 Cultura managerial este un determinant major n obinerea
avantajului competitiv
Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizaional este aceea c o cultur
organizaional puternic poate reprezenta o surs major pentru avantajul competitiv al acesteia.
O prezumie din ce n ce mai des ntlnit la managerii diferitelor firme este aceea c
exist o relaie direct i pozitiv ntre o cultur organizaional puternic i performanele firmei,
vzute din punct de vedere al profitului, productivitii i creativitii. Acest fapt a determinat
numeroase companii s iniieze programe de remodelare a culturii organizaionale, dezvoltare a
culturii organizaionale, revoluii culturale etc.
Culturile organizaionale au nevoie de lideri care s le ajute s progreseze, s se dezvolte.
Altfel, dup o perioad de timp ea se va afla n dezacord att cu obiectivele organizaiei, ct i cu
condiiile mediului extern. Stabilirea i introducerea unor valori noi nu este o sarcin uoar pentru
un lider. Dar ea trebuie s fie una dintre preocuprile principale ale acestuia. De multe ori el
apeleaz la diferite simboluri pentru a-i consolida mesajele ctre susintori.
Cultura organizaional acioneaz i ca un sistem de referin, ce stabilete cine este n
interiorul su i cine n afar. Valorile, atitudinile, normele de conduit ne determin modalitile n
care tratm pe ceilali, n cine avem ncredere, cine este sau nu de ncredere, ce rezultate sunt apreciate
i recompensate.
Caracteristicile culturii organizaionale sunt relevate de o multitudine de elemente
organizaionale, de la strategia firmei la atributele individuale, ritualurile i ceremoniile din firm.
Exist o serie de factori ce i pun amprenta asupra evoluiei culturii organizaionale, a
leadershipului necesar pentru modelarea acesteia:
schimbri n caracteristicile forei de munc aceasta devine mai n vrst, mai educat,
mai divers, cu o implicare mai mare a femeilor etc.;
etica muncii este o component tot mai dezbtut n cadrul firmelor, accentundu-se
necesitatea existenei unui ghid de comportament etic la locul de munc;
dezvoltarea tehnologiei informaionale, a comunicaiilor;
introducerea pe scar larg a calculatorului, ceea ce conduce la o anumit izolare a forei
de munc;
internaionalizarea activitilor pentru o mare parte a firmelor;
globalizarea pieelor.
Cultura organizaional i ajut pe membrii si s perceap i s neleag anumite
evenimente, fenomene, situaii organizaionale i s-i determine s acioneze n anumite modaliti, ce
sunt acceptate de ctre grup. Pentru a modela cultura organizaional, managerii utilizeaz o gam
divers de mecanisme, intenionate s dezvolte un spirit de unitate i distinctivitate a grupului de
ceilali. Ei i comunic viziunea, valorile pe care doresc s le consolideze n firm prin misiunea

46

firmei, obiectivele acesteia, diferite modaliti de aciune, modul de construire, sistemul motivaional,
proceduri specifice de recrutare, selecie, angajare i integrare a persoanelor etc.
Se poate spune i c, cultura organizaional este punctul n care filosofia vine contact cu
organizaia. De asemenea, cultura are n vedere etica, standardele i judecile de valoare ce se
manifest n firm.
Uneori, managerii eueaz n conducerea unei organizaii pentru c atunci cnd realizeaz
c au sprijinul unei mari pri a salariailor, ei presupun automat c acetia tiu i ce au de fcut.
Lucru care se poate ntmpla s fie fals i s genereze numeroase confuzii i o stagnare a firmei. n
acest proces, managerii nu trebuie s creeze doar un set de ateptri, ci i s prezinte i modalitile
prin care ele vor fi satisfcute, astfel nct s-i motiveze corespunztor susintorii i s-i dirijeze ctre
realizarea obiectivelor stabilite.
3.6 Cultura managerial i performana organizaional
Cultura organizaional i cultura managerial ne preocup nu doar ca sistem de sine
sttttor ci, n special, prin prisma impactului pe care aceste construcii economice, manageriale,
sociale, le au asupra modului de stabilire i realizare a obiectivelor firmei.
Pentru a defini performanele firmei au fost utilizate o diversitate de termeni, concepte i
definiii. La fel ca i cazul culturii, este dificil de gsit o definiie general acceptat cu privire la
performanele unei firme.
Tannenbaum i Schimdt 25 au fost printre primii care au studiat
eficacitatea organizaional utiliznd msurtori specifice, cantitative. Ei au descris
abordrile comune cu referiri n general la atingerea obiectivelor, cu focalizare asupra productivitii
muncii, profitului net, gradului n care organizaia i ndeplinete misiunea i succesul ei n meninere
sau cretere. Autorii consider c eficacitatea organizaional poate fi definit ca gradul n care o
organizaie, ca un sistem social, cu anumite resurse i mijloace i realizeaz obiectivele.
Seashore 26 argumenteaz c utilizarea unui singur criteriu pentru performan este mai puin
viabil dect utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior performana net sau de
ansamblu.
De asemenea, el afirm c organizaiile au mai multe obiective, nu numai unul i c
acestea sunt uneori incompatibile sau se realizeaz n perioade de timp diferite, ca urmare a unor
ierarhizri ale acestora.
Zammuto 27 argumenteaz c, deoarece organizaiile au obiective diverse, adesea divergente, nu
poate fi utilizat un singur model pentru a msura eficacitatea.
Denison 28 a ncercat s explice unele dintre problemele cauzate de considerarea cu
precdere a datelor financiare. El spune c organizaiile au o diversitate de stakeholderi i c orice
modalitate de msurare a performanei poate s-i nemulumeasc pe unii sau pe alii.
Acionarii prefer dividendele, dar managerii le privesc ca pe nite costuri i, n consecin, ei
prefer profiturile, creterea i potenialul. Preocuprile pentru profiturile trimestriale vor afecta
negativ investiiile pe termen mediu i lung. De aceea, conchide el, ntregul concept de eficacitate
financiar este un paradox. Atunci cnd avem de a face cu mai muli stakeholderi trebuie s fim ateni
cum definim eficacitatea i pe cine privete ea n special.
n ciuda acestor diferene, exist totui modele cu privire la elementele ce vizeaz eficacitatea
organizaional. O trecere n revist a literaturii de specialitate sugereaz c exist cel puin patru
modele sau abordri:
modelul privind gradul de realizare al obiectivelor se concentreaz pe rezultatele
finale i consider eficacitatea ca fiind realizarea unui set specific de obiective organizaionale;
modelul sisteme naturale sau deschise se concentreaz pe intrrile de resurse sau
mijloace i interaciunile organizaiei cu mediul extern. Pstrarea unui echilibru organizaional este
ceea ce se dorete, iar stabilitatea i creterea sunt msurile principale ale eficacitii;
25

Tannenbaum, R., Schimdt, H.: How to Choose A Leadership Pattern, Harvard Business Review, March/April,
1958
26
Seashore, C., Weinberg, G.: The Art of Giving and Receiving Feedback, Columbia, Bingham House Books, 1997,
p. 121
27
Zammuto, R.: Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy, New York, New
York Press, 1982, p. 143
28
Denison, M.: Performances and Management of Values, New York, Macmillan College Publishing, 1984, p. 97

47

 modelul proces de decizie intern - se bazeaz pe sistemele informaional i decizional

i eficacitatea este vzut n funcie de ct de bine sunt realizate aceste procese;
modelul comportamentelor strategice se bazeaz pe relaiile cu stakeholderii interni
i externi i consider eficacitatea ca fiind msura n care nevoile i dorinele acestora sunt
satisfcute.
n 1983, Denison a desfurat un studiu asupra culturii i performanei a 34 de firme,
obinnd o serie de rezultate ce au sprijinit afirmaia lui Deal i Kennedy, potrivit crora, cultura
organizaional are o legtur foarte strns cu performana firmelor. Dei n studiul su Denison a
utilizat elemente financiare pentru msurarea performanei care, dup cum accepta i el, pot suferi
diverse influene depinznd de specificul industriei, ciclul economic i obiectivele financiare, totui,
el a relevat corelaii semnificative ntre cultur i performan.
Schein i construiete modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice. El
se concentreaz pe rolul culturii organizaionale ca un mecanism cheie ce permite organizaiei s se
adapteze, s acioneze i s supravieuiasc. Schein consider c problema supravieuirii organizaiei
este factorul principal ce modeleaz cultura grupului. Misiunea, sarcinile de baz i eforturile
membrilor graviteaz n jurul acestei probleme.
Prezumiile de baz despre ce i cum sunt critice pentru modul n care o organizaie
acioneaz suficient de bine pentru a supravieui pe termen lung i a se dezvolta.
Un al doilea rol important pentru cultura organizaional l reprezint modul n care
dezvoltarea relaiilor pe plan intern ntre membrii grupului, rol ce este vzut ca fiind decisiv pentru
performana sa.
Coyler 29 a desfurat un studiu privind relaia dintre cultura organizaional i performanele
organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Coyler a utilizat att elementele
financiare, ct i nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vnzare cu amnuntul. Ea a
descoperit c acolo unde percepia managerilor era armonizat cu cea a subordonailor, a fost relevat o
relaie semnificativ ntre cultura organizaional i performanele obinute.
Se apreciaz adesea c firmele ce beneficiaz de culturi organizaionale puternice obin
performane superioare celorlali competitori. Cauza major a acestui fenomen ar fi c aceste
culturi tind s alinieze, s direcioneze i s energizeze membrii firmei ctre atingerea unor obiective
specifice. Lucrul ns adevrat, doar n msura n care aceste obiective reprezint obiective importante
ale firmei, stabilite n strategii i politici att la nivelul global, ct i parial, pe funciuni sau pe alte
considerente.
Performana nu va fi stimulat dac atitudinile, comportamentele i metodele utilizate n
afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. n acest caz culturile puternice pot determina ca
oamenii de valoare s acioneze n maniere care sunt mai degrab distructive dect promotoare,
subminnd capacitatea concurenial a firmei.
Culturile manageriale neadaptive pot lua o diversitate de forme. n marile firme ele sunt
adesea caracterizare prin arogan, individualism, tind s creeze structuri birocratice, interesul pentru
ceilali stakeholderi se manifest doar prin prisma interesului personal. n astfel de culturi, managerii
tind s ignore schimbrile contextuale relevante i s rspund adecvat prin strategii i alte practici
organizaionale. Ei creeaz un cadru dificil de exprimare i pentru ceilali din jurul lor i n special
pentru cei ce cred n buna lor credin. Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile i
comportamentele celor care ncearc s acioneze n direcia bun impus de realitile mediului de
afaceri.
n culturile manageriale care ncearc s prevad i s adapteze schimbrile contextului n
care evolueaz, managerii monitorizeaz cu atenie att factorii externi, ct i pe cei interni organizaiei,
iniiaz schimbri i ncurajeaz manifestarea leadershipului la toate nivelele ierarhice.
Aceste comportamente par s fie determinate de un sistem de valori care accentueaz
legitimitatea satisfacerii cerinelor stakeholderilor firmei, a cror cooperare este vital pentru evoluia
firmei. Valorile accentueaz, de asemenea, importana proceselor i a oamenilor ce pot determina
schimbri benefice pentru firm. Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris i promovat sub
diferite forme, poate prea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: Trateaz-i pe alii aa cum vrei
s fii i tu tratat!). Aceasta n special n cazul n care managerii nu reuesc s afieze ei atitudini i
comportamente care s reflecte valorile pe care declar n mod oficial c i bazeaz activitatea.
Prezentm n continuare un model 30 de pstrare a culturii ce stimuleaz performanele:
29
30

Coyler, S.: How to Understand Organizational Behaviour, London, Harper Collins, 1997

Schneider, B.: Organizational Climate and Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1990

48

Fig. 3.3 Model pentru consolidarea culturii manageriale ce stimuleaz performana

Este important de reinut ideea c liderii ntr-o firm ncurajeaz pe cei cu spirit de
iniiativ i care percep oportunitile pe care o schimbare le-ar aduce pentru firm i, n acelai timp,
au capacitatea de a ctiga mintea i sufletul salariailor ce nu contientizeaz nc necesitatea
schimbrii, uneori a meninerii culturii organizaionale. De aceea, este necesar ca managerii de nivel
superior s nu fie ancorai doar n activiti pe termen scurt, deoarece acestea pot lsa neutilizate o parte
important a resurselor firmei i s erodeze competitivitatea acesteia pe termen lung.
Cultura managerial reprezint, practic, un cadru, un sistem de referin care modeleaz
semnificativ percepia pe care managerii o au asupra mediului nconjurtor, percepie ce se reflect n
deciziile i aciunile pe care acetia le ntreprind.
n multe cazuri, schimbrile organizaionale sunt datorate unor manageri ce manifest o
implicare deosebit n procesele organizaionale. Ei ncep de obicei aceste schimbri la puin timp dup
numirea lor ca preedinte, director general sau director pe un anumit domeniu. Printre primele aciuni pe
care le realizeaz se numr i aceea de a contientiza salariaii c organizaia se gsete ntr-o situaie
de criz sau c anumii factori impun o schimbare ct mai rapid a unora sau a mai multor
caracteristici organizaionale.
Pentru a produce aceste schimbri, managerii comunic de o manier ct mai vast viziunea i
strategia pe care ei i bazeaz evoluia viitoare. Acetia valorific fiecare oportunitate pentru a repeta
iar i iar mesajele cu privire la schimbrile intenionate. n acelai timp, limbajul utilizat este n
permanen adaptat, n concordan cu caracteristicile auditoriului, astfel nct mesajele s fie ct mai
clare, directe i maximum de impact. Foarte important este faptul c ei acioneaz n direcia celor
comunicate, ceea ce transmite i indirect hotrrea acestora de a pune n practic cele declarate
oficial. n continuare, pentru a extinde i a accelera schimbrile iniiate, ei ncearc s creeze o
coaliie la toate nivelele ierarhice, care s fie adnc implicat n acest proces i pentru a minimiza
rezistena la schimbare.
De obicei, cnd aceti lideri, manageri, i ncep activitatea, n mod obinuit, doar un
numr mic de salariai i neleg sau sunt de acord cu ei. Dar, datorit tenacitii i capacitii lor de
a-i asuma riscuri, ei reuesc s atrag atenia i sprijinul unui numr din ce n ce mai mare de
susintori. Procesul este favorizat n condiiile n care liderii ncep cu schimbri mai reduse, dar care
au efecte pozitive imediate, ceea ce amplific ncrederea salariailor firmei.
Acest proces nu este unul simplu, ci unul care necesit o mare implicare din partea celor care
iniiaz schimbarea, n primul rnd, ct i ulterior, din partea celor antrenai n aceste transformri.
Perioada de realizare a unor astfel de schimbri majore variaz n funcie de diferii factori,
precum: viziunea liderului/liderilor i capacitatea lor de a o comunica, gradul de implicare al
acestora, puterea culturii manageriale i a culturii organizaionale, gradul de deschidere al
organizaiei/salariailor ctre nou, situaia managerial i economic a firmei, sistemul de motivare

49

utilizat, contextul n care organizaia i desfoar activitatea etc. Totui, este puin probabil ca
asemenea transformri s se realizeze n mai puin de 2-3 ani i, de obicei, orizontul de timp este de 510 ani.
n conjunctura prezentat, modificrile de abordare a proceselor organizaionale ncep s
devin din ce n ce mai vizibile: apar noi strategii i politici organizaionale, sunt utilizate formule
strategice i politici organizaionale mai adaptate cerinelor mediului de afaceri, de obicei se reduce
numrul de nivele ierarhice, se procedeaz la descentralizarea activitilor firmei, se implementeaz un
nou sistem motivaional etc., toate acestea avnd ca suport o reevaluare a sistemului de valori,
simboluri, atitudini i comportamente ale personalului, cu accent pe stakeholderi i n special pe
satisfacerea nevoilor clienilor firmei.
O situaie care necesit o atenie deosebit din partea managerilor o reprezint armonizarea
dorinei de pstrare a anumitor valori, credine de valoare pentru firm cu presiunea pentru
schimbare, ce apare permanent, att din exteriorul, ct i din interiorul organizaiei.
n condiiile date top-managementul trebuie s reueasc s identifice elementele eseniale ce
favorizeaz supravieuirea i dezvoltarea firmei, care sunt n concordan cu filosofia care st la
baza activitilor firmei, pe de o parte, iar pe de alt parte, s fie deschii ctre modificarea sau
nlocuirea unor componente de cultur managerial i cultur organizaional ce nu mai corespund
condiiilor la un moment dat, uneori, ceea ce trebuie schimbat sunt ns doar anumite proceduri i
nu elementele de esen. Este recomandat ca n procesele de schimbare ce au loc, n special cele de o
anumit amploare, s se fac referire la cultura organizaional, artndu-se n ce msur este vorba i
de modificarea de profunzime n ceea ce privete comportamentele acesteia.
Unul dintre pericolele mari ce se ntlnete n firmele cu culturi manageriale puternice i cu
rezultate notabile, este acela c sentimentul de mndrie pentru performanele obinute se transform
n arogan. Este unul dintre factorii ce nu peste mult timp vor afecta negativ firma, mpiedicnd
top-managementul s anticipeze sau s sesizeze schimbrile importante din mediu. Efectul va fi o
neconcordan treptat a culturii manageriale a firmei cu realitile, ceea ce va conduce foarte probabil
la o criz a acesteia.
De aceea, rolul managementului de vrf este de a echilibra tendinele de stabilitate i
conservatorism a unor membri ai organizaiei cu presiunile pentru schimbare, att din plan extern,
ct i intern, de a ncuraja personalul firmei s-i manifeste creativitatea i s-i asume riscuri, obinnd
mobilizarea maxim a resurselor de care dispune organizaia n scopul realizrii obiectivelor prevzute
n strategiile i politicile firmei.
Studiu de caz
O viziune managerial american!
Pe 17 aprilie a.c., directorul firmei ELECTRICO Ltd. examina o serie de grafice care
evideniau printre altele evoluia din ultimele luni ale costurilor pe unitatea de produs i vnzrile pe
fiecare categorie de produse. Graficele artau o dinamic fluctuant, cu diferene mari ntre luni.
Situaia era delicat, deoarece nu cu mult timp n urm propusese un plan de reducere a
costurilor i de amplificare a vnzrilor. Conform datelor pe care le studia, se prea c msurile
adoptate nu au fost de natur s aduc revigorarea ateptat.
Un lucru ce l nedumerea nc, avea n vedere semnalele care i-au fost transmise pn
acum i care prezentau o diminuare sensibil a costurilor. Managerul unui compartiment de producie
chiar se declarase entuziasmat de posibilitile pe care noul sistem de lucru l oferea.
O afacere de succes
ELECTRICO Ltd. este o firm de dimensiuni mari ce produce motoare electrice, echipamente
i componente electrice pentru aparate electrocasnice dar i pentru utilaje i instalaii industriale.
Firma a fost nfiinat n urm cu 17 ani i a cunoscut o dezvoltare remarcabil. Dup un
start ezitant, fondatorii au reuit s-i construiasc o baz stabil de clieni, a cror comenzi regulate
le-au oferit posibilitatea de a supravieui i de a-i consolida afacerea.
La nceput, firma fabrica un singur tip de motor, cu diferite variante, n funcie de
performanele ce se doreau a fi obinute de la aparatele respective. Treptat, gama de motoare a fost
diversificat, astfel nct piaa potenial a firmei s fie mult mai mare. Chiar dac nu a fost deloc
uor, firma a reuit s se impun pe pia i s-i pstreze timp de 4-5 ani o cot de pia relativ
stabil.
Michael D., unul dintre fondatori i amintete: Am reuit s obinem n aproape 8-9 ani o
poziie pe pia la care aproape c nu visam, atunci cnd am demarat afacerea. Eram foarte stresai de

50

valoarea mare a creditului pe care l contractasem de la banc, ct i de faptul c toate economiile

noastre i a prietenilor foarte apropiai au fost investite n acest proiect. Dar, am crezut n noi i n
ansele noastre.
Perioada de cretere iniial a firmei a fost urmat de o perioad de aproximativ doi ani n
care firma a stagnat din punct de vedere al cotei de pia deinute. Explicaia const n faptul c
firma ajunsese la dimensiuni ce nu mai fcea posibil o conducere bazat doar pe coordonarea i
controlul activitilor de ctre membrii fondatori, ci era tot mai evident necesitatea angajrii unor
manageri profesioniti, care s preia o serie de sarcini i s-i degreveze pe membrii fondatori de
activiti mai lipsite de importan i s le permit s se concentreze asupra aspectelor prioritare ale
firmei.
Un alt factor ce a contribuit la situaia respectiv este determinat de politica dus de
preedintele firmei, ales n urm cu trei ani, care a ncercat s promoveze o politic de echilibru, n
sensul de a valorifica oportunitile oferite de mediul de afaceri, concomitent cu o reducere a riscurilor
la care s fie supus firma.
Dup cum afirma preedintele firmei: Trebuie s fim contieni de responsabilitatea
noastr. Conducem o afacere pe care am nceput-o acum mai bine de zece ani. n ea se afl investii
nu numai banii familiilor noastre, dar i o mare parte din viaa noastr i, ceea ce este mai important,
viitorul nostru i al familiilor noastre. n plus, avem un numr mare de angajai care depind de deciziile
i aciunile noastre.
Conflictul
Politica moderat dus de preedintele firmei nu mai era ns agreat de ceilali fondatori
care considerau situaia ca nefiind concordant cu ateptrile lor, a celor din jur, ct i cu posibilitile
pe care le avea firma.
John A., fondator i membru n Consiliu de Administraie prezint cteva dintre motivele de
nemulumire a unora dintre membrii influeni din firm: Compania noastr este una dinamic i cu
potenial de cretere. A dovedit-o pn acum iar lucrul acesta este exprimat de rezultatele bune
nregistrate de toate situaiile financiare. n ultimul timp ns, observm o serie de aspecte negative
ce se nregistreaz n tot mai multe domenii de activitate i care se vor rsfrnge negativ asupra
performanelor noastre.
Activitile devin tot mai birocratice, avem tot felul de proceduri care creeaz confuzii n
cadrul personalului, informaiile circul rapid, dar volumul lor este prea mare, raportat la nevoile
salariailor, responsabilitatea tinde s se diminueze, iar claritatea obiectivelor se estompeaz. Ne aflm
de prea mult timp ntr-o perioad cldu, n care accentual este pus mai mult pe activiti i mai
puin pe rezultate. Dar ceea ce este cel mai ngrijortor, n opinia mea, este faptul c am ncetat s
mai fim o firm dinamic, cu rat mare de cretere, i aprem acum mai mult ca o firm ce i-a atins
plafonul maxim de dezvoltare.
Nemulumirile acumulate, au condus la un conflict puternic ntre proprietarii firmei, conflict
ce opuneau pe cei care doreau ca firma s-i continue dezvoltarea rapid celor care aveau o atitudine
mai echilibrat i care ar fi dorit o consolidare a afacerii i o politic mai conservatoare.
Conflictul a fost de scurt durat, dar destul de puternic, ceea ce a atras o deteriorare
serioas a performanelor, timp de cteva luni. Tensiunile existente n firm, au ajuns i pe paginile
ziarelor, care doreau s exploateze aceste evenimente, pentru a evidenia relaiile de munc dintr-o
organizaie ce fusese prezentat de multe ori ca model i impactul pe care acest conflict l are asupra
rezultatelor firmei.
Urmare a convulsiilor interne i ca urmare a influenei directe sau indirecte a unor
stakeholderi importani, preedintele firmei demisionat iar locul su a fost luat de Frank Z., unul
dintre susintorii cei mai hotri ai ideii de dezvoltare rapid i de extindere a activitii pe mai multe
segmente.
O viziune managerial nou
Frank Z. a adus la ELECTRICO Ltd. o nou viziune asupra a ceea ce trebuie s reprezinte
firma. mpreun cu managerii de nivel superior i o echip de consultani a elaborat i implementat
o strategie foarte agresiv, ce viza att activitile din plan intern, ct i relaiile firmei cu mediul su
de afaceri.
n aproape doi ani au fost achiziionate trei noi firme din acelai domeniu de activitate sau
din domenii nrudite, achiziii ce au avut ca scop extinderea capacitii de producie, apropierea de
beneficiarii importani, extinderea geografic i chiar, ntr-unul dintre cazuri, anihilarea unui potenial
concurent puternic, ce ar fi putut s-i creeze mari probleme n viitor.
Achiziiile efectuate s-au realizat pe baza mai multor credite pe care firma le-a contractat i
care le-a oferit posibilitatea de a investi, concomitent cu desfurarea normal a activitilor curente.

51

Pentru a avea acces n continuare la mprumuturi, preedintele firmei a hotrt finanarea unei ample
campanii de pres n care s se evidenieze dinamismul acestei companii. n acelai timp, Frank Z., a
ncercat s cultive tot mai mult relaiile cu cercurile financiare americane, cu diveri bancheri sau
reprezentani ai fondurilor cu capital de risc, a fondurilor private de pensii etc.
Totodat, preedintele firmei a ncercat s-i determine echipa de manageri de nivel superior,
s fie agresivi i ct mai aproape de categoriile importante de stakeholderi. Abordarea sa, dei
rzboinic, a dat n cele din urm rezultate. Astfel, cu toate c firma nregistra un nivel mare de
ndatorare, era vzut ca fiind atractiv de ctre majoritatea partenerilor de afaceri. Existau mai
multe firme interesate s colaboreze cu ea, iar unii dintre giganii n domeniu, precum General
Electric, erau chiar interesai s negocieze preluarea de ctre ei a lui ELECTRICO Ltd. Merit
amintit i popularitatea de care se bucura preedintele firmei, care apruse des n paginile revistelor de
afaceri americane i fusese invitat i la mai multe emisiuni televizate.
Transformarea organizaional
n primii ani, firma reuise s se bucure de succes, deoarece i gsise o ni pe pia, ce era
puin explorat de ctre alte firme: cea a produselor personalizate, adic a motoarelor ce puteau avea
diferite caracteristici, n funcie de tipul aplicaiei pentru care se solicita. n acest mod, chiar dac
producia nu era mare, ea necesita o for de munc calificat ceea ce fcea posibil pentru firm s
practice nite preuri destul de mari i s se bucure de o marj de profit substanial.
n urma unor analize detaliate, preedintele a remarcat faptul c modelul anterior de afaceri
ce a fost utilizat pn nu demult n conducerea firmei, nu mai corespundea condiiilor prezente.
n primul rnd, firma crescuse foarte mult, iar comenzile plasate de clienii tradiionali nu
mai erau de natur s satisfac cerinele proprietarilor i a celorlali investitori, iar o mare parte din
capacitatea de producie risca s rmn neutilizat. n acelai timp, pe piaa motoarelor personalizate,
concurena se intensifica, n special din partea unor firme de mici dimensiuni, care gseau marjele de
profit de pe acest segment de pia ca fiind suficient pentru nevoile i interesele lor.
Urmare a presiunilor tot mai mari ce se exercitau asupra firmei i a managementului
acestuia, Frank Z., mpreun cu Consiliul de Administraie au luat o decizie ce marcheaz o
transformare radical a firmei i anume trecerea la producia de motoare standardizate. Au fost
pstrate doar cteva secii care s ofere posibilitatea producerii de motoare personalizate, n timp ce n
toate unitile firmei ELECTRICO Ltd. halele de producie au fost reamenajate pentru noul tip de
activitate.
n urmtoarele luni s-au realizat investiii majore n retehnologizare n toate unitile de
producie, extinzndu-se la maximum automatizarea i informatizarea activitilor. n mod
experimental, au fost achiziionai i civa roboi, roboi a cror utilizare se dorete a fi extins n
urmtorii ani, dac i vor dovedi eficiena pentru aplicaiile la care au fost utilizai. Urmare a
dezvoltrii noului tip de activitate, managementul societii sper s concureze agresiv pe pia prin
costurile reduse oferite, dar care s le ofere n continuare posibilitatea unor marje mari de profit.
Ca urmare a acestui program de schimbare iniiat de ctre echipa de conducere, o parte
important a personalului a fost disponibilizat, ncercnd s se obin i de aici economii importante
i care s poat s fie direcionate ctre susinerea schimbrilor introduse.
Disponibilizrile realizate au fost nsoite ns de ample micri de protest ale salariailor, de
numeroase procese intentate conducerii firmei i de o rezisten mare la schimbare din partea celor
rmai n firm, care nu au nici o certitudine c, n viitorul apropiat, nu vor mprti soarta colegilor
disponibilizai anterior.
Dar, aa cum sublinia unul dintre managerii firmei Este mai bine s sacrificm cteva sute
de persoane, dect cteva mii i, mpreun cu ei, pe familiile lor, iar firma s nu mai existe. Este un
compromis necesar.
Subiecte pentru dezbatere
1. Analizai punctele forte i slabe ale firmei ELECTRICO Ltd.
2. Identificai oportunitile i ameninrile n evoluia firmei ELECTRICO Ltd.
3. Prezentai comparativ elemente de cultur managerial pentru firma american i o firm
romneasc.
4. Prezentai o metodologie prin care s poat fi transferate elemente de management din
firmele americane n firmele romneti.

52

CAPITOLUL 4
LEADERSHIP-UL, CULTURA ORGANIZAIONAL I CULTURA
MANAGERIAL
Moto: Nu avem curaj nu pentru c lucrurile sunt dificile,
ci ele sunt dificile pentru c noi nu avem curaj
Seneca

4.1 Relaia dintre leadership, cultura organizaional i cultura managerial

ntre aceste realiti ale vieii organizaionale exist legturi deosebite. Liderii de succes i
exercit influena deosebit prin intermediul culturii manageriale i organizaionale. Totodat, ei ajut
ca aceste culturi s se modeleze, s se transforme. La rndul lor, cultura organizaional i cea
managerial vor modela atitudinile i comportamentele managerilor i salariailor din cadrul firmei.
Aceast abordare este valoroas n contextul economic, social i cultural actual. Organizaiile nu
mai sunt construite cu numr mare de nivele ierarhice i pondere ierarhic mic, n care supervizorul tia
aproape n orice moment ce face fiecare. Din ce n ce mai mult, organizaia opteaz pentru structuri
plate, cu structuri verticale de comand reduse. n aceste condiii, eful nu mai poate urmri
ndeaproape pe fiecare.
De asemenea, volumul de informaii vehiculate n firm i n afara acesteia este att de mare
nct se impune cu necesitate implicarea tot mai intens a unui numr crescnd de salariai pentru a
face fa avalanei informaionale i de a putea beneficia din plin de coninutul acestora.
Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai aciona doar ca o persoan ce
deine adevrul absolut, adoptnd decizii pe care s le impun apoi celorlali, ci va aciona mai degrab
ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestrii personalitii, a cunotinelor
salariailor i, pe aceast baz, el va adopta cel mai bun curs de aciune.
Conform lui Jacues Clement 31, leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un
scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Nicolescu i Verboncu 32 desemneaz prin leadership capacitatea unui lider, a unui cadru de
conducere, de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe
baza puternicei lor implicri afective i operaionale.
n aceste circumstane, ceea ce poate liderul s fac este de a construi, a dirija cultura
managerial, de a furniza o viziune coerent i credibil asupra locului unde trebuie s ajung firma i
ce performane sunt solicitate de la membrii si. Liderii trebuie astfel s se asigure c au creat cadrul
organizaional adecvat pentru ca angajaii firmei s-i manifeste abilitile i iniiativa, s-i valorifice
cunotinele la nivele ct mai ridicate, fr a fi nevoie de o armat de supervizori sau de a construi
sisteme de control rigide sau sofisticate.
Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de la nivel central ctre
nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o diluare a autoritii, ci c organizaia devine mai
responsabil la toate nivelele de decizie i aciune. Descentralizarea este privit cu reinere de ctre
manageri, deoarece au sentimentul c o parte important din ceea ce constituia baza lor de putere
dispare. Asistm astfel, la o rezisten destul de mare a managerilor, a culturii manageriale fa de
asemenea iniiative.
Managerii din firmele performante tind mai puin s spun cum s se fac anumite lucruri, dar, n
schimb, ei creeaz un mediu stimulativ, competitiv n firm, definesc ce nseamn performana ateptat,
31

Clement, J.: Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991, p. 12

53

standardele de evaluare i leag direct motivarea de realizarea acestor performane. Performana se

obine, n special, n organizaiile n care managerii au i caliti de lideri. Altfel, n decursul
timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dat doar de poziia
n ierarhia organizaiei i i vor nltura, pentru ca astfel s-i legitimizeze ei puterea i influena pe
care o au n cadrul colectivitilor respective.
Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii, persoanele cu poziii cheie
ntr-o organizaie, este aceea de a crea i menine o cultur managerial care s fie n concordan cu
obiectivele firmei i natura activitilor desfurate n cadrul acesteia. Este o problem de integrare a
ateptrilor i capacitilor individuale cu cele organizaionale, astfel nct s rspund cu succes
mediului de afaceri n care funcioneaz i fiecare dintre pri s fie mulumit de rezultatul obinut.
Cultura managerial este cu att mai important, cu ct ea reflect mai puternic valorile,
atitudinile i comportamentele managerilor. Salariaii urmresc i evalueaz n permanen
manifestarea managerilor i crora le acord o puternic ncrctur simbolistic. Mai mult,
executanii i aleg modele dintre managerii firmei, ncercnd s afieze aceleai elemente ce i
caracterizeaz.
Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic individual a unei persoane, ct
i o condiie decisiv a culturii; aceasta nseamn c leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice,
bine planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o cultur managerial
puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei viziuni, a unor valori pe care acetia le au i
reuesc s le transmit i susintorilor. ntr-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate,
de a da un neles i o direcie pentru mai muli indivizi, n vederea atingerii unor obiective comune.
O organizaie se dezvolt atunci cnd liderii reuesc s-i transmit valorile, iar acestea sunt
acceptate i nsuite de ctre ceilali salariai ca fiind modalitatea corect de gndire i aciune. Este
important ca ntre liderii i susintorii lor s se stabileasc legturi sincere, de ncredere, bazate pe o
serie de valori reciproc mprtite. Leadershipul devine un rezultat al colaborrii dintre lider i
stakeholderii si, n condiiile n care acesta reuete s stabileasc o viziune care s-i motiveze pe
stakeholderi s-i accepte punctele de vedere, s i le nsueasc i s le susin. Una dintre ntrebrile pe
care cineva i le poate ridica este aceea a cauzelor, a motivelor, ce determin una sau mai multe persoane
s fac ceea ce altcineva dorete. Rspunsul ar putea mbrca cel puin dou forme:
pentru c oamenii mprtesc aceleai nevoi, ei cred sau sunt convini de lider c urmnd calea
propus de el i vor atinge obiectivele;
oamenii sunt constrni sub diferite forme s se mite n direcia dorit de lider.
Aceasta este o zon periculoas pentru c se bazeaz n special pe motivare negativ, pe aspecte
punitive; personalul nu numai c nu crede n aciunile propuse de lider, ci chiar poate s le perceap
ca o ameninare la adresa intereselor i a statusurilor lor. n plus, toate elementele introduse dinuiesc
n firm atta timp ct liderul autoritar este pe o poziie de for; dup plecarea sa, o mare parte
dintre elementele nou create sunt repudiate, distruse.
Cultura este o for puternic, iar un lider tie asta i ncearc s o foloseasc. Cultura
managerial i cultura organizaional acioneaz ca nite paradigme, ca modele intelectuale i
emoionale. Aceste modele conduc la crearea unei identiti pentru un individ sau colectiviti ce
genereaz sentimentul de apartenen, de membru al unei anumite societi.
Elementele anterioare nu trebuie s ne conduc ns la ideea c managerii vor genera o nivelare a
ateptrilor i a comportamentelor salariailor, deoarece aceasta ar nsemna o stagnare i chiar declin. Din
contr, ei trebuie s asigure un climat care s ncurajeze acceptarea diferenelor individuale, s stimuleze
creativitatea i spiritul de iniiativ. Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continu, total, la

32

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 518

54

toate nivelele ierarhice, att sun forma unor mesaje explicite, ct i implicite. Crearea i meninerea unei
culturi organizaionale i manageriale competitive este o problem de leadership, ce i are originea chiar
n fondatorii unor firme i ulterior n succesorii acestora. Ei trebuie s creeze acel mediu fizic,
psihologic i emoional, care s determine angajaii s doreasc s-i urmeze, s se nscrie pe direcia
dorit, participnd cu toate resursele de care dispun.
Influena fondatorilor a liderilor carismatici se face simit, n primul rnd, asupra culturii
manageriale, care preia, pstreaz i transmite ca pe o motenire cultural, ansamblul de valori,
atitudini i comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, ct i generatoare de
performan. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu
susintorii lor, s-i poat nelege i s se fac neles. Sursa important a capacitii de persuasiune a
liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i
comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile.
O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i le creeze rapid i
le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fr ndoial c ntre leadership, cultura
managerial i cea organizaional exist o serie de influene reciproce, ce ajut la progresul
fiecreia.
4.2 Importana viziunii liderilor pentru cultura organizaional i cultura managerial
4.2.1 Conceptul de viziune managerial
Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una dintre metodele cele mai
populare pentru planificarea i implementarea schimbrilor organizaiei, inclusiv a culturii acesteia.
Conform lui Nanus 33, nu exist o for mai mare care s conduc o firm ctre excelen,
ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune a viitorului i pe care auotrul o definete ca fiind
o construcie mental pe care noi avem fora de a o trasforma n realitate.
Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza culturii organizaionale.
Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a culturii organizaionale. n esen, viziunea managerial
reprezint o expresie direct a culturii manageriale. Dintr-o perspectiv a interpretrii simbolice,
viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii organizaionale necesare succesului firmei n
viitor i de a facilita transformrile necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Una dintre marile provocri ale acestor perioade este aceea de a crea i menine un climat de
munc stimulativ, care s ofere condiiile adecvate de manifestare ale salariailor. De aceea, att
teoreticienii, ct i practicienii consider tot mai mult n studiile desfurate, n deciziile adoptate i
aplicate, caracteristicile culturii organizaionale.
Important este i modul n care liderul/managerii reuesc s transmit propria viziune
potenialilor susintori. Acetia interpreteaz printr-o serie de procese individuale i de grup
evenimentele organizaionale i, pe aceast baz, ei decid ce modele comportamentale vor adopta n
viitor.
Se discut de mult timp impactul puternic pe care cultura managerial l are asupra direcionrii
potenialului resurselor umane ctre realizarea obiectivelor firmei i obinerea performanelor ateptate.
n elaborarea i implementarea unor strategii competitive, managementul firmelor trebuie s considere ca
o component important, crearea i/sau dezvoltarea unei culturi manageriale i organizaionale care s
sprijine obinerea avantajului competitiv pentru acestea.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a salariailor reprezint o modalitatea
important pentru mbuntirea rezultatelor firmei, ntr-un astfel de climat, membrii organizaiei se
simt mai responsabili pentru aciunile lor i gradul de ataament fa de manageri i organizaie se
33

Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business, 1997, p. 17

55

amplific.
n conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerial sau organizaional, trebuie
s schimbm elementele sale constituente, partea cea mai dificil aflndu-se n domeniul valorilor
firmei. Valorile sunt elemente cheie pentru a nelege o cultur i pentru a introduce schimbri majore.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale managerilor sunt
strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric puternic,
atractiv pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a
fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp i care reflect i se reflect
puternic n coninutul culturii manageriale.
Exis o serie de dispute n special n plan teoretic i cu privire la cine ar trebui s genereze
noile valori, astfel nct s fie susinut procesul de schimbare. Opiniile sunt mprite, mergnd de la
responsabilitatea managerilor de vrf i pn la responsabilitatea comunitii de salariai.
Se argumenteaz c o participare mai mare a salariailor n procesele decizionale care i
afecteaz, va conduce nu numai la o satisfacie mai mare a personalului, dar i la o cretere a
productivitii i a performanelor obinute. n aceste condiii, este recomandabil ca salariaii s participe
n analiza i reproiectarea valorilor firmei, astfel nct ei s-i regseasc valorile i obiectivele personale
ntr-o msur foarte mare n cele organizaionale.
Unii specialiti consider c cel mai important element ntr-o comunitate este implicarea i
ataamentul membrilor si fa de o viziune comun asupra viitorului. Cultura organizaional este
vzut ca un factor ce poate fi un important activ pentru firm sau, din contr, un factor distructiv.
n 1996, Kotter 34 descrie viziunea managerial ca cel mai important dintre elementele din
procesul de schimbare a culturii organizaionale.
Dac nu poi s-i prezini viziunea n 3-5 minute, atunci eti pierdut afirma managerul unei
mari firme. Viziunea exprim sperana, direcia de urmat i posibiliti remarcabile de supravieuire i
dezvoltare.
Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmtoarele trsturi:
adecvare ele sunt adecvate pentru organizaiile respective, n contextul existent. Ele se
potrivesc cu cultura firmei, istoria i valorile organizaiei, cu performanele ei i furnizeaz o evaluare a
situaiilor dorite la care se va ajunge dac se urmresc anumite ci;
idealism viziunile stabilesc nite standarde de excelen i reflect o serie de idealuri
nalte. Totodat, dezvolt un sentiment de comunitate i de responsabilitate colectiv;
clarific scopul organizaiei ele dau noi nelesuri, noi semnificaii existenei firmei i
rolului salariailor din cadrul acesteia. Ele sunt convingtoare i credibile n ceea ce privete dorina
firmei de a obine ceva, ce constituie o baz important pentru ca oamenii s perceap c aspiraiile
lor vor fi satisfcute;
inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i ncurajeaz implicarea salariailor la
nivele ct mai mari. n viziune sunt cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vd recompensai
dac sprijin liderii respectivi;
uor de neles sunt bine articulate i uor de neles, astfel nct s poat ghida
deciziile i aciunile celor care sunt chemai s le pun n practic;
unicitate viziunea reflect unicitatea firmei, competenele sale distinctive i
performana ce dorete s o obin i care o s o individualizeze de asemenea;
ambiie viziunea trebuie s fie ambiioas, s provoace salariaii la autodepire, s se
implice intelectual i emoional n dezvoltarea activitilor firmei.
4.2.2 Integrarea valorilor n viziunea liderilor
34

Kotter, P., Heskett, L.: Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992, p. 68

56

Valorile sunt elemente de durat (la nivel intelectual i emoional) care definesc atitudinile
i comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup sau societate. Valorile sunt apreciate i
susinute ca parte important a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri libere pe care
o au indivizii i grupurile ntr-un anumit context.
Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghideaz viaa membrilor unei colectiviti i
care determin ca n cea mai mare parte, aciunile acestora s fie predictibile. Majoritatea oamenilor
mprtesc un set de valori asemntor cu cel al oamenilor din jurul lor; prin intermediul acestora se
creeaz anumite reele n care indivizii sunt integrai. Valorile sunt o parte important a experienei
umane, ce poate avea o natur divers: profesional, personal, organizaional sau societal. Ele
definesc att ceea ce este, ct i ce ar trebui s fie n viaa noastr.
ntr-o organizaie, valorile trebuie s fie n esen cele ale managerilor de vrf. Ele se regsesc
adesea n viziunea declarat de ctre echipa de management i ulterior, ntr-o form mai formalizat, n
misiunea firmei, ca prim component a strategiei.
Managementul strategic care ghideaz activitatea firmei este puternic marcat de cultura
managerial. n acelai timp, rezultatele pe care managerii le vor obine, ca urmare a iniiativelor
adoptate, vor veni s confirme, s consolideze anumite prezumii, valori i comportamente i s infirme
altele.
Viziunea contureaz concepia managerilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar
trebui s arate peste un anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat ntre situaia
existent i cea dorit. Managerii vor urmri permanent ca valorile culturii manageriale ce-i dovedesc
viabilitatea s fie preluate i manifestate de un numr ct mai mare de salariai, indiferent de nivelul
ierarhic, determinnd modificri de mai mic sau mai mare amploare n cadrul culturii organizaionale
de ansamblu.
Valorile organizaionale sunt n centrul culturii organizaionale i ofer anumite
alternative de aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute i schimbate n
raport cu necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea. Salariaii se implic atunci cnd simt c
ei sunt parte a organizaiei respective i c modul n care organizaia funcioneaz va determina
satisfacerea nevoilor personale.
Viaa organizaiei este modelat continuu de aceste valori. Nu de puine ori ele constituie o
cauz major pentru dificultile cu care diferii manageri, lideri, se confrunt atunci cnd ncearc s
introduc schimbri organizaionale, de structur organizaional, a unor sisteme sau proceduri de
lucru. Pentru a conduce, a modela cultura organizaional i managerial managerii desfoar i o
serie de aciuni simbolice. Prin intermediul acestora se urmrete satisfacerea unor nevoi materiale,
cognitive sau emoionale ale salariailor.
4.2.3 Viziunea ca surs de putere managerial
Viaa, activitatea uman este un proces continuu de nvare, de adaptare, de competiie i
selecie. Acest aspect este mai vizibil n domeniul economic, n care ntreprinderile, agenii economici
lupt pentru supravieuire i dezvoltare. n contextul actual, al globalizrii pieelor i activitilor, a
creterii rapide a concurenei la un nivel fr precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot mai
important. Ei sunt aceia ce trebuie s creeze, s dezvolte i s implementeze o viziune de succes, care
prin strategiile i politicile elaborate s conduc la o dezvoltare a firmelor pe care le reprezint.
Viziunea managerial implic att o bun cunoatere a trecutului i prezentului, ct i
capacitatea de a realiza proiecii atractive i realiste pentru viitor, care s intre n rezonan cu mintea i
sufletul membrilor organizaiei. Practic, acetia pregtesc o hart a viitorului, care arat liniile
directoare pe care trebuie s le urmeze organizaia pentru a se bucura de

57

succes.
Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor, aspiraiilor i obiectivelor
acesteia. Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Ea trebuie s indice o nelegere
remarcabil a locului pe care compania l ocup astzi i care este poziia unde trebuie s ajung ntr- o
anumit perioad de timp i care sunt modalitile majore pentru a realiza acest salt.
Este important ca membrii oricrei firme s cunoasc urmtoarele:
misiunea care este filosofia firmei, locul pe care l ocup astzi i ce i propune s devin;
obiectivele fundamentale care sunt intele practice, etapele pe care organizaia trebuie
s le parcurg pentru a atinge viitorul dorit;
valorile eseniale ce credine, valori sunt considerate a fi vitale pentru nsi existena
organizaiei.
Aceste elemente reprezint ingredientele eseniale ale viziunii, avnd ca fundament un set de
valori bine definit. O cercetare realizat pe un eantion de 1.500 de lideri reprezentativi din 20 de ri,
870 dintre ei avnd funcia de manager general, a relevat c trstura considerat a fi cea mai
important pentru un manager de nivel superior n anii 2000, este aceea de a putea articula o
viziune puternic cu privire la organizaie. n ceea ce privete abilitile i cunotinele necesare,
cea mai important trstur a fost considerat capacitatea de a elabora o strategie care s
operaionalizeze viziunea.
Liderul care ofer o viziune clar este att coerent, ct i credibil i aceia care conduc dup
un set de valori puternic, au o surs fundamental de putere. Puterea poate fi definit ca abilitatea de
a determina ca anumite lucruri s fie realizate, de a obine i utiliza orice este necesar pentru ca o
persoan s poat s-i ating obiectivele propuse. Aceast definiie are mai mult un caracter
operaional. O alt definiie, mai aproape de vizionari, de conductori, este capacitatea de a transpune
n practic viziunea i valorile de baz i de a le susine. Un aspect important este acela c
puterea bazat pe viziunea liderului va trebui s fie legitimat n timp de performana superioar a
acestuia. Aceasta este o condiie de baz pentru ca liderul s se poat bucura n continuare de autoritate
i prestan.
Se consider c o cultur managerial puternic este o surs important pentru obinerea unor
performane remarcabile de ctre firme. Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este nevoie ca att
cultura managerial, ct i cultura organizaional s fie n consonan cu strategia i politicile firmei,
care, mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor externe, din mediul de afaceri, ct i
condiiilor interne ale organizaiei.
Liderii, n procesul de evoluie a organizaiei, vor trebui s stimuleze adecvat pe aceia care se
implic la un nivel nalt n viaa organizaiei. De aceea, pe msur ce firma obine rezultate mai bune,
acestea vor trebui s se reflecte i n motivarea salariailor. Pe lng motivarea financiar, material,
recompensele individuale sau de grup vor include i un semnal de ncredere, de apreciere a valorii
acestora, ct i despre ceea ce este bun sau ru pentru organizaie.
Atunci cnd organizaia are un sens clar, o percepie limpede asupra scopului, direciei i
situaiei dorite, cnd aceast imagine este larg mprtit la diferite nivele ierarhice, salariaii pot mult
mai uor s-i identifice i s ndeplineasc propriul lor rol organizaional.
4.3 Leadership-ul cultural
Un element care este bine de avut n vedere este acela al unicitii culturii. Fiecare cultur
organizaional, fiecare cultur managerial reprezint o construcie social cu propria identitate,
asemntoare indivizilor. n cadrul acestora, salariaii desfoar o serie de activiti, comunic i
interacioneaz pentru atingerea obiectivelor stabilite n strategii i politici.
Managerii din organizaiile moderne se confrunt tot mai des cu provocarea integrrii unor

58

elemente culturale ce provin de la persoane aparinnd diverselor naionaliti, cu diferite nivele de

pregtire, diferite obiceiuri, tradiii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este asupra culturii
manageriale. Aceasta trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea i integrarea unor simboluri,
valori, norme ce nu reflect baza cultural a majoritii personalului.
Diversitatea cultural este una dintre temele cel mai des abordate n teoria i practica
organizaional. Ea ncearc s ofere o serie de explicaii cu privire la modul n care indivizii i
grupurile sunt diferite, dar i la modalitile prin care zestrea cultural poate fi utilizat de ctre
manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacitii de aciune a organizaiilor.
n definirea leadership-ului cultural putem pleca de la urmtoarele premise:
valorile i practicile societale i organizaionale influeneaz
apariia i manifestarea liderilor;
liderii influeneaz structurarea i desfurea activitilor, precum
i formele de manifestare a culturii organizaionale;
personalul organizaiilor este influenat de structura i practicile organizaionale, de cultura
organizaional i de fora de influen a liderilor;
relaiile strategice dintre mediu i organizaie sunt modelate de forele culturale;
performanele individuale i organizaionale depind de capacitatea liderilor de a stabili
obiective realiste i de a motiva personalul s participe la elaborarea i realizarea acestora.
Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de a creea o viziune atractiv,
de a influena i a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, raional i emoional, n
stabilirea i realizarea unor obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor,
valorilor, atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.
Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie s creeze nti o viziune bazat pe
un set de valori proprii, care s in seama de elementele culturale organizaionale i s fie acceptate de
ctre ceilali componeni ai firmei. Este o activitate ce se desfoar mai mult pe plan informal. Apoi,
este necesar ca el s creeze un cadru formal n care s instituionalizeze valorile declarate, s
construiasc structuri i sisteme care s le sprijine i s le dezvolte.
Principala diferen a leadership-ului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor
culturale, att din punct de vedere al managerului n construirea viziunii organizaionale, ct i din
punct de vedere al ateptrilor susintorilor acestuia.
Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la dou tendine majore:
salariaii vor s fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cu propria personalitate, propriu
bagaj cultural, propriu sistem de nevoi i aspiraii. De altfel, societile democratice prin toate instituiile
i reglementrile elaborate au n vedere individul cu drepturile i obligaiile sale;
complexitatea mediului economic i managerial impune cooperarea dintre indivizi i
grupuri; este tot mai dificil s te bucuri de succes acionnd izolat de membrii unei grup, a unei
organizaii sau colectiviti.
Managerii i liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau
grupuri i s construiasc adevrate poduri care s poat permite contactele i interaciunea membrilor i
grupurilor ce prezint forme sau intensiti diferite de manifestare a culturii organizaionale.
Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza diferenele de
abordare cultural a potenialilor susintori, de preluare a unor elemente culturale n cadrul viziunii
organizaionale pe care o construiete i de a translata ulterior n practic noile sisteme de valori,
simboluri, atitudini i comportamente pe care le dorete s le gseasc n jurul lor, toate acestea fiind
puternic orientate ctre concretizarea unor obiective precis stabilite.
n acest proces, managerul trebuie s fie bine conectat, att pe plan intern ct i extern
organizaiei, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor i a obine un sprijin ct mai consistent

59

din partea acestora.

4.3.1 Elementele culturale ce faciliteaz desfurarea activitilor eficiente
Exist numeroi factori pe care un lider trebuie s-i considere atunci cnd ncearc s utilizeze
elementele culturii organizaionale pentru desfurarea unor activiti eficiente. Civa dintre acetia
sunt prezentai n continuare 35:
A) Factori individuali
Autonomie Libertatea indivizilor (salariailor) de a alege cum s-i desfoare activitatea;
Grad de formalizare a structurii organizatorice Posturile sunt definite rigid sau n mod
flexibil?
Sistem de motivare Se utilizeaz preponderent motivarea pozitiv
sau negativ. Recompensele sunt adecvate i semnificative?
Omogenitate/Eterogenitate Salariaii sunt difereniai i polarizai din cauza unor valori,
nevoi, puncte de vedere?
Maturitate Grupul are experien i membrii si i pot asuma
responsabiliti pentru diferite activiti?
B) Factori structurali
Grad de centralizare a procesului decizional Procesul decizional este centraliza sau
descentralizat?
Transparena comunicaiilor Mesajele sunt corect i uor transmise la diferite nivele
ierarhice?
Stratificare Organizaia este caracterizat prin numr ridicat sau redus de nivele
ierarhice?
Flexibilitate Sunt uor de adaptat i schimbat procedurile de lucru?
Claritatea obiectivelor
Utilitatea evalurilor i a informaiilor din sistemele de control Sunt folosite aceste
informaii pentru motivare sau pentru pregtire?
Descrierea sarcinilor Sunt precizate n mod rigid sau flexibil?
C) Factori relaionali
Orientarea ctre dezvoltare, ctre progres Exist sprijin pentru pregtire/perfecionare,
cretere i schimbare organizatoric?
Consideraie i sprijin Care este climatul de lucru, sprijinul i empatia perceput?
Grad de percepere a riscurilor Se simt salariaii n siguran i percep c sunt sprijinii
n manifestarea creativitii?
Coeziune i moral Exist un sentiment de apartenen i loialitate?
Conflict Exist numeroase dezacorduri i un grad mare de ostilitate?
Obstacole Simt angajaii c sunt foarte ncrcai cu sarcini de rutin i c organizaia nu
le ofer condiiile necesare pentru a-i desfura activitatea?
Sindicatele Exist un grad ridicat de cooperare ntre manageri i sindicate?
Fr ndoial c aceast list este cu titlu exemplificativ. Exist i ali factori ce pot fi
considerai, ct i alii ce pot fi omii din aceast enumerare. Important este ns ca managerii s aib
n vedere o serie de aspecte ce pot frna sau stimula conceptele pe care dorete s le promoveze i s
le utilizeze n acest scop.
Elementele culturii reflect n plan operaional valori importante despre cum salariaii consider
c trebuie organizat firma, cum trebuie exercitat autoritatea, n ce mod trebuie s se fac motivarea
35

Fairholm, G.: Leadership and the Culture of Trust, Westport, Praeger Publishers, 1994

60

personalului. Ele reflect convingerile membrilor organizaiei despre sistemele de control, relaiile
manageri-subordonai, ct de formal sau informal ar trebui s fie comunicarea ntre diferitele nivele
ierarhice.
Cultura organizaional este vizibil i n tipul de persoane ce sunt angajate, n aspiraiile
acestora de a face carier, statutul pe care se ateapt s-l obin, nivelul pregtirii primite etc.
Anumite elemente ale vieii organizaionale au un impact puternic asupra aspectelor culturale.
Dintre ele amintim:
- Comunicarea Informaiile reprezint din ce n ce mai mult o resurs vital a unei firme.
Sistemul informaional este sistemul circulator al acesteia; de calitatea sa depind att procesul decizional,
ct i cel operaional, cu implicaii economice, manageriale, cultural-sociale puternice. Problemele n
comunicare pot aprea fie pentru c nu exist dorina de cooperare, fie c intervin o serie de factori
disturbatori, ce determin ca emitorul i receptorul s nu-i poat decodifica mesajele. Cauzele pot fi
depistate la nivel personal, organizaional sau cultural.
- Controlul Se realizeaz n special prin structuri formale. El implic elaborarea unor reguli,
proceduri, a unui set de recompense i sanciuni. O parte important a controlului vizeaz relaii
interpersonale ce au loc n acest proces: posibilitatea de a controla pe alii i sentimentul de a fi
controlat. Modul n care mecanismele de control sunt proiectate i utilizate genereaz anumite atitudini
i comportamente n organizaie.
- Conflictul El poate fi perceput ca un fenomen constructiv sau distructiv de ctre marea
parte a salariailor unei firme. n funcie de frecvena i intensitatea acestora, managerii dezvolt o
serie de mecanisme specifice pentru a face fa situaiilor de acest gen. El ofer de multe ori
posibilitatea apariiei unor lideri, a declasrii unor schimbri organizaionale.
- Angajamentul Obinerea unui angajament ridicat din partea salariailor n direcia stabilit
de lider este un semnal puternic al autoritii acestuia. O implicare mare a susintorilor are loc cnd
acestora le sunt expuse valori clare, obiective precise, modaliti de aciune, recompense pentru
eforturile depuse.
- Coeziune Acest element provine din dorina oamenilor de a realiza ceva mpreun, de ai combina resursele individuale de care salariaii dispun pentru atingerea unor obiective care s le
satisfac att propriile interese, ct i pe cele ale organizaiei. Un grad ridicat de coeziune ntlnim n
organizaiile n care salariaii mprtesc n mare msur un set comun de credine, valori, atitudini i
comportamente. Cu ct coeziunea este mai mare, cu att gradul de impunere a valorilor grupului
pentru noii venii este mai mare, iar procesul de schimbare mai dificil.
- ncrederea Este un important element organizaional. La fel ca pe cmpul de lupt,
salariaii trebuie s cread n comandanii lor. Pentru aceasta este nevoie ca liderii s-i fac
cunoscut ct mai clar poziia i prin atitudinile i aciunile lor s se manifeste n consonan cu valorile
declarate. ntr-un climat de ncredere, salariaii sunt mult mai deschii i dispui s-i asume riscuri.
Dintre alte elemente ce au un impact semnificativ putem s menionm:
politicile organizaiei;
profesionalismul;
proiectarea postului;
coeziunea salariailor;
complexitatea activitilor;
sistemul de pregtire/perfecionare a personalului;
sistemul de motivare;
situaia economic a organizaiei.

61

4.3.2 Leadership cultural aspecte cognitive i emoionale

Cultura organizaional i managerial pot fi percepute ca structuri socio-psihologice extinse.
Pentru a putea conduce o astfel de structur, liderii trebuie s se implice att intelectual, ct i emoional.
Liderii de succes au iniiativ, afieaz o mare ncredere n ei i sunt creativi. Susintorii lor doresc, de
asemenea, s vad la ei trsturi precum independen, loialitate i ncredere.
Liderii, n procesul de comunicare a viziunii pe care o au i de convingere a susintorilor s-i
urmeze, apeleaz att la argumente raionale ct i emoionale. Uneori ntre acestea pot exista situaii
conflictuale, ceea ce genereaz un stres suplimentar, puternic asupra conductorilor.
Viziunea este o expresie important a culturii manageriale. Dac avem o cultur managerial
puternic atunci i mesajele transmise de viziunea managerial vor fi convingtoare i cu o probabilitate
mare de a obine sprijinul celor vizai, att raional ct i emoional.
Implicarea emoional este un factor puternic ce contribuie la coeziunea grupului. Mesajele
pe care le transmite este c angajamentul liderilor nu este doar unul de suprafa, bazat pe calcule reci,
doar n avantajul personal, ci este o relaie corect, n care toi cei implicai i pot realiza interesele.
Dac nu exist o astfel de congruen, o implicare emoional reciproc, aciunile salariailor vor fi
lipsite de vigoare, deoarece ei nu i-au internalizat valorile propuse de lideri. n aceste condiii, de obicei
se apeleaz la sisteme formalizate de constrngere i control, ce nu pot da ns dect minime
rezultate i pe un orizont scurt de timp.
Identitatea, integritatea i auto-determinarea individual se erodeaz pn la dispariie, n
condiiile n care liderul/managerul i trateaz doar ca pe nite obiecte ce pot fi manipulate oricum,
n vederea atingerii anumitor obiective. Reaciile obinute sunt de scdere a motivrii, att la
persoanele implicate n proces, ct i la ceilali salariai care observ fenomenul i poate rezulta n
conflicte deschise puternice.
n contextul economic i social actual exist numeroi salariai care se simt izolai,
decepionai, frustrai la locul de munc. Una dintre cauzele majore, este aceea c se accentueaz
latura raional a activitii, cu puin implicare personal, emoional, care s dea un anumit sens
moral acelei activiti. Sunt salariai care nu cred n munca lor, n ceea ce fac, iar ignorarea acestui lucru
nu conduce dect la agravarea situaiei. Nemulumirile i frustrrile nerezolvate continu s se
acumuleze i exist tendina de a-i implica i pe alii n aceste probleme. Rezultatul final este de obicei
un conflict deschis de proporii mai mari sau mai mici, dar care duneaz organizaiei.
Lipsa unor valori, a unor norme i un leadership managerial ineficace vor afecta major
competitivitatea oricrei firme.
Lucrul acesta se poate observa n multe firme din Romnia, care n ultimii ani au pierdut o
mare parte din pieele pe care le deineau, profiturile s-au erodat, iar salariaii i-au diminuat
ncrederea, loialitatea fa de firma pentru care au lucrat numeroi ani. Angajaii ajung n cele din
urm s accepte situaia aa cum este.
Mai grav este ns faptul c, dup o perioad de timp, unii ncep s cread c aceasta este
situaia normal. n consecin, ei nu se mai implic prea mult, ncearc s-i realizeze sarcinile la un
nivel minimum acceptabil i nu-i mai provoac managerii pentru a cuta soluii sau pentru a introduce
schimbri. Numeroase firme ncearc s rezolve aceast degradare a situaiei prin msuri precum

62

reducerea costurilor, creterea productivitii, reproiectarea unor activiti sau introducerea unor
proceduri de lucru noi. Aceste msuri, cu efecte n mare parte pe termen scurt, nu reuesc ns s ajung
n esena fenomenului: nevoia unor valori, a unei viziuni, a unei semnificaii pe ceea ce reprezint
salariatul i rolul su n cadrul organizaiei.
nsi dezvoltarea de ntreprinderi mici i mijlocii se bazeaz pe dorina ntreprinztorilor de
a-i desfura activitatea ntr-un mediu n care el s-i manifeste i regsi sistemul de valori propriu, s
modeleze un mediu organizaional care s-i satisfac ateptrile i s-i ofere posibilitatea de a-i
valorifica n mare msur resursele fizice i intelectuale de care dispune.
Lipsa unor norme i valori mprtite frneaz n mare msur dorina managerilor de a crete
productivitatea munci i de obinere a unor performane remarcabile. Stimulentele materiale, chiar
dac au o pondere foarte mare, nu sunt suficiente pentru a determina o implicare nalt a salariailor.
Este nevoie de crearea unui mediu de ncredere, sincer, transparent, stimulativ, care s ofere
personalului un sentiment puternic de apartenen i sprijin.
Este important s credem n munca noastr, n managerii notri, n organizaia noastr,
tot la fel cum este important s credem n familie, n prieteni, n biseric, i foarte important, s
credem n noi nine.
Oamenii i pun i la locul de munc numeroase ntrebri. Ctora dintre oamenii cu care
lucrez le pas de mine? Ce cred ei despre mine? Ce prere au colegii? Ci dintre cei din firm ar dori
s lucreze direct cu mine? Cu cine a dori eu s lucrez ndeaproape?
Fr ndoial c dorina acestora este de a primi rspunsuri ct mai favorabile. Totui, nu de
puine ori, mesajele primite, ntr-o form mai formal sau informal, transmit alte nelesuri. Salariaii
se simt neglijai i manipulai, iar nencrederea, un sentiment dominant. Ca urmare, apar uneori
separri ntre angajai i conductorii lor, bazate pe semnificaiile percepute.
Este nevoie s se schimbe modul de interaciune n procesul muncii, s se ofere salariailor o
viziune, un set de valori care s le direcioneze atitudinile i aciunile. Sigur c este un proces ce
necesit timp; mai mult, el nu trebuie s fie doar rezultatul aciunii unui singur om, chiar dac este
managerul general, i apoi impuse printr-un sistem punitiv. Pentru c, cu toate inteniile bune,
rezultatul va fi o atitudine general de respingere.
Leadershipul este elementul ce poate realiza aceast infuzie de valori i norme; el poate
reconstrui legturile ntre salariai, amplificnd coeziunea, motivarea i performana acestora. Prin
intermediul su, componenii unei firme pot mprti aceeai viziune despre ceea ce va deveni firma
peste un anumit interval de timp i ce se ateapt de la ei n acest proces.
Managerii sunt aceia chemai s construiasc un mediu organizaional care s nu niveleze
ateptrile i personalitile salariailor, ci s ncurajeze diversitatea, s ofere posibilitatea valorificrii
potenialului de care acetia dispun, indiferent de vrst, sex, ras, religie etc. Fiecare poate avea un set
de abiliti specifice care, lsat s se exprime, poate crea valoare pentru organizaie.
Pentru a construi relaii stabile, credibile, liderul i va perfeciona abilitile, cum ar fi:
determinare;
ascultare activ;
empatie;

63

 atitudini pozitive i optimiste;

afiare, implicare personal, respectarea cuvntului;
energizare mare;
recunoaterea unora dintre punctele sale slabe;
sensibilitate pentru nevoile, valorile i potenialul altora;
capacitatea de a-i motiva susintorii.
Societatea noastr trece printr-o perioad ce las urmri adnci pe toate planurile: valorile
tradiionale se erodeaz continuu i nc nu sunt clarificate altele noi, economia se lupt s ias din
depresiunea n care se afl de civa ani, numeroase firme nu reuesc s-i manifeste competitivitatea i
au mari probleme, salariaii se simt ignorai i fr un set de valori i norme care s le ofere satisfacii
la locul de munc.
Este o perioad favorabil pentru manifestarea leadershipului, pentru realizarea unor
schimbri majore n cultura organizaional i managerial a firmei. Salariaii, marea lor majoritate,
simt s elementele tradiionale, conservatoare, le vor crea n viitor mari probleme. De aceea, sub
presiunea factorilor externi i a unora interni, ei sunt mult mai dispui ctre schimbare dect n condiiile
de normalitate.
Putem spune c este o perioad istoric, pentru cei creativi, cu iniiativ i capacitate de munc,
se ofer o gam larg de oportuniti ce pot oferi satisfacii majore liderilor, ntreprinztorilor.
Liderul este, n cea mai mare parte a cazurilor, o persoan cu obiective bine precizate a cror
realizare o urmrete ndeaproape i solicit un mare angajament din partea tuturora. n continuare sunt
prezentate cteva din iniiativele pe care le poate avea liderul:
construirea viziunii asupra viitorului dorit;
construirea relaiilor i reelelor personale;
cunoaterea obiectivelor personale ale

fiecrui

membru

al organizaiei;

manifestarea sentimentelor pentru grup;

permiterea manifestrii conflictelor;
stimularea nvrii organizaionale;
implicarea ridicat a susintorilor si;
mprirea responsabilitii;
utilizarea muncii n echip;
comunicarea n dublu sens;
conectarea culturii organizaionale la performan;
demonstrarea implicrii personale i ncurajarea diversitii;
recompensarea membrilor echipei n funcie de performan.
n firme se face tot mai mult simit nevoia unor schimbri, a modificrii unora dintre
elementele culturii manageriale, de infuzie a unor credine, valori, simboluri, norme noi, care s
declaneze obinerea unor semnificaii, a unor emoii i implicri profesionale, a unei motivri ridicate.
Strategia firmei este un instrument puternic de ghidare a activitilor firmei pe termen lung.
Credinele, valorile i normele ce se regsesc n parte n misiune, ca parte a strategiei, modeleaz
comportamentul att pe termen scurt, ct i lung al salariailor.
Exist unele organizaii despre care putem afirma c se afl ntr-un proces de alienare,
datorit erodrii masive a credinelor, valorilor, simbolurilor i normelor att la nivel individual, ct
i de grup. Cultura organizaional i cea managerial nu mai reuesc s rspund adecvat necesitilor
firmei, s dezvolte aciuni eficiente, ci ncep s devin factori de blocaj, accentund funcia de

64

protecie a salariailor, att fa de mediul extern, ct i de factorii interni ce ncearc s le schimbe

statutul.
Organizaia se poate confrunta cu numeroase disfuncionaliti, cu divizri n anumite grupe de
interese ce ncearc s preia controlul, ntr-o manier mai formal sau informal.
Nu trebuie s uitm c apelnd la motivaii materiale, managerii/liderii ce nu reuesc s-i
implice efectiv salariaii, nu fac altceva dect s-i creeze o armat de mercenari. Ei se vor implica
n activitile firmei doar pe baza unor elemente raionale, a unor calcule exacte i vor rmne n cadrul
acesteia atta timp ct le sunt satisfcute preteniile materiale i nu au o ofert mai bun. n general,
nivelul maxim al performanelor acestora este acela minim care s le asigure achitarea clauzelor
contractuale. Chiar dac exist potenial pentru mult mai mult, el nu ar fi folosit dect n cazul unor
recompense suplimentare.
n firmele unde exist un lider autoritar, autocratic, lucrurile funcioneaz atta timp ct el este
pe poziia de for. Cnd acesta prsete organizaia sau influena lui scade, salariaii se gsesc ntr-o
poziie incomod, confuz, deoarece ei nu au un sistem de valori care s fi suferit un proces de
selecie, nu au putut s-i manifeste creativitatea, iniiativa, nu le-a fost permis asumarea de
responsabiliti.
Rolul lor a fost unul mecanic, n care ei au executat doar o serie de comenzi; de multe ori
aceti lideri las n urma lor mai mult o organizaie slbit dect consolidat. De aceea, este necesar
ca n permanen ntre lider i susintori s existe o comunicare deschis, o recompensare a
eforturilor i performanelor susintorilor, precum i oferirea mediului pentru manifestarea iniiativei i
asumarea responsabilitilor.
Construirea unei echipe (desfurarea activitii ntr-o echip) necesit ca membrii acesteia s-i
rspund la o serie de ntrebri personale:
Ce vreau eu s obin prin calitatea de membru al echipei?
Ce vreau s realizeze echipa?
Care sunt principalele mele temeri de a fi ntr-o echip?
Care poate fi contribuia mea la succesul echipei?
Cum voi msura succesul sau eecul echipei?
Cum vreau s interacionez cu fiecare membru al echipei?
Ce valori vreau s fie stabilite n echip?
Cu ce norme vreau s opereze?
Care este viitorul meu n echipa respectiv?
Din ce n ce mai mult, angajaii doresc s aib posturi care s le spun ceva. Dincolo de
aspectele materiale, de obligaiile pe care tiu c le au n sprijinirea unei familii, ei caut s se
regseasc n ceea ce fac, s fie mndri de activitile n care se implic. Este bine s avem n vedere
faptul c, n multe cazuri, viaa profesional predomin n viaa activ a unui adult. Cu 8-12 ore
zilnice petrecute la locul de munc, indivizii se ateapt la o recunoatere mai mare a contribuiei lor,
la manifestarea unui anumit respect pentru ceea ce ei reprezint pentru firma respectiv.
Indivizii sunt obinuii s aib valori, simboluri, norme de comportament, ei i doresc s aib
un set de elemente care s le ghideze interaciunea lor cu ceilali. nc de cnd i contientizeaz

65

existena, omul este implicat ntr-un astfel de sistem: n familie, n comunitatea local, la biseric etc. Pe
msur ce el crete, ncepe s-i dezvolte acest sistem i s-l modeleze n funcie de propria sa
viziune. Acelai lucru se ntmpl i n cadrul unei firme.
Managerul are un rol crucial n revigorarea culturii organizaionale a unei firme. Pentru
aceasta, el poate parcurge urmtoarele etape:
stabilirea unor valori, simboluri, norme credibile pe care angajaii s le vad aplicate att
la cei din jurul lor, ct i n special de ctre lider;
construirea ncrederii de sine prin feedback pozitiv i oferirea de numeroase semnale de
recunoatere i apreciere a efortului i performanelor salariailor;
transmiterea unor mesaje directe, sincere, cu privire la interesul su pentru salariai;
demonstrarea grijii i ataamentului att fa de organizaie, ct i de componenii si.
Liderii, prin calitile lor nnscute i dobndite, pot crea adevrate puni de legtur ntre
membrii organizaiei, ntre obiectivele individuale i cele de ansamblu ale firmei, contribuind la
armonizarea intereselor unor categorii diverse de stakeholderi i la satisfacerea ntr-un grad nalt a
nevoilor i intereselor acestora.
Studiu de caz
Leadershipul n afaceri
Constantinescu Adrian este o persoan care se definete ea nsui ca una ce n permanen
manifest o nevoie major de a face ceva, de a crea, de a construi ceva. Absolvent al Facultii de
Agronomie, n urm cu 9 ani, Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care se poate mndri. n
penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaional desfurat n Romnia, pe probleme
de agronomie unde a obinut locul 2 i o burs de studii n Marea Britanie pentru 3 luni. Calitile
sale l-au ajutat s-i fac mai multe cunotine aici, unde la sfritul facultii a putut s revin i s
lucreze, cu intermitene, aproape 2 ani.
ntors n Romnia, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fr ns a gsi ceva
care s-l mulumeasc cu adevrat. El simea c mai este ceva, ceva pe care nu-l poate defini, dar care
l atrgea.
n 1997, o cunotin i face cunoscut c un ntreprinztor dorete s-i vnd firma, o mic
afacere specializat pe mbutelierea de buturi rcoritoare. La aproximativ 3 luni, Constantinescu Adrian
devine proprietarul afacerii, urmnd s achite preul total al tranzaciei ntr-o perioad de 1,5 ani.
Dezvoltarea afacerii
Constantinescu Adrian i-a amintit de perioada petrecut n Marea Britanie, de produsele
existente, de preferinele consumatorilor etc. Cu toate c n Romnia nu existau studii de specialitate
cu privire la piaa buturilor de rcoritoare, Constantinescu Adrian a decis s se specializeze pe
sucurile naturale. Cu ajutorul prietenilor si din Marea Britanie, acesta a reuit s achiziioneze o serie
de echipamente second-hand, dar mult mai performante fa de dotarea iniial.

66

La nceput materia prim era de calitate medie datorit preului mai mic cu care era
achiziionat. Constantinescu Adrian a realizat ns c, dac vrea s-i menin i s-i dezvolte
afacerea, el trebuie s ofere un produs foarte bun, att prin calitile sale ct i prin prezentarea i
livrarea sa. Pentru a susine aceste noi investiii, s-a apelat la credite, obinute cu destule dificulti, dar
care au permis o evoluie rapid a afacerii.
Managementul firmei
n decurs de 5 ani firma a ajuns s numere 57 de salariai. Constantinescu Adrian este ajutat n
conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de activitate ale firmei (comercial, producie,
finanaciar-contabil). Aceti directori s-au dovedit a fi bine pregtii profesional, devotai firmei i
deschii ctre nou.
Veniturile nregistrate de salariai sunt la un nivel mediu, comparabil cu veniturile altor firme
din zon. Ele au nregistrat ns n mod constant anumite creteri, comparativ cu perioadele anterioare,
ceea ce s-a reflectat pozitiv n moralul salariailor.
Constantinescu Adrian a instituit nc de la preluarea sa o serie de reguli stricte, care vizeaz
inclusiv modul de mbrcare a personalului, de adresare n cadrul firmei, inclusiv curenia care
trebuie s existe n tot perimetrul unitii. De altfel, acesta petrece destul de mult timp n cadrul seciilor
de producie, unde se implic activ n conducerea operaional.
Constantinescu Adrian se implic i n ceea ce privete materia prim necesar procesului de
producie, el participnd adesea cu directorul comercial la negocierea i ncheierea contractelor, la
recepia materiilor prime i la verificarea normelor de calitate.
Totodat, Constantinescu Adrian dispune de evidene foarte bune cu privire la activitile
desfurate n cadrul firmei. Chiar dac a nceput doar de puin timp s utilizeze calculatorul (se
dorete construirea unui sistem informatic puternic n firm!), Constantinescu Adrian consider c are
evidene mai bune dect toat firma luat la un loc!
Majoritatea deciziilor managementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu aprobarea
directorului general. n relaiile cu ceilali, Constantinescu Adrian recunoate c este impulsiv; au fost
numeroase cazuri cnd acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii sau aciuni, chiar dac
ulterior s-a dovedit c acesta avea dreptate. Au existat i cazuri n care cteva persoane au fost trimise
pe loc acas i rechemate dup cteva zile.
n ceea ce privete piaa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunosctor al pieei
buturilor de rcoritoare i a reuit s-i creeze un portofoliu de clieni, a cror cerere a depit uneori
capacitatea sa de producie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabil n ultimii ani, Constantinescu
Adrian s-a gndit c ar putea s ncerce s-i extind afacerea. Pentru aceasta, a nceput s analizeze
posibilitatea de a cumpra o firm asemntoare cu a lui, situat ntr-un jude vecin. Pentru aceasta el
va trebui s petreac mai mult timp n zona respectiv, iar firma actual ar trebui condus mai mult
de unul dintre directori.
Surprinztor ns, Constantinescu Adrian se confrunt cu o problem neateptat. La
solicitrile sale ca unul dintre directori s preia o gam mai mare de competene i responsabiliti,

67

nici unul dintre directori nu a dorit s i le asume, pretextnd c domeniul pe care ei l coordoneaz
i solicit foarte mult i nu ar avea suficient timp (i nici cunotine) pentru a putea s coordoneze
activitatea de ansamblu a firmei, chiar dac pe termen limitat.
Mai mult, exist temerea, exprimat de unul dintre directori, c salariaii nu vor executa la fel
de convini dispoziiile managerilor, dac vor ti c ele nu mai reprezint neaprat viziunea, ideile,
patronului firmei.
n consecin, Constantinescu Adrian se afl momentan ntr-o dilem cu privire la deciziile pe
care trebuie s le ia att cu privire la conducerea firmei actuale, ct i la posibilitatea de extindere a
afacerii.
Subiecte pentru discuii
1. Considerai c proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un lider? Argumentai
rspunsul.
2. De ce nu a avut succes ncercarea lui Constantinescu Adrian de a delega o parte din
sarcinile i responsabilitile sale?
3. Cum caracterizai relaia leadership cultur organizaional din cadrul firmei
prezentate?
4. Ce msuri ai lua dvs. dac ai fi managerul acestei firme pentru a dezvolta afacerea n
perioada urmtoare?

68

CAPITOLUL 5
FUNDAMENTELE TEORETICO-METODOLOGICE ALE
CERCETRII CULTURII ORGANIZAIONALE
Moto: Totul trebuie fcut ct mai simplu
posibil, dar nu mai simplu dect att.
Albert Einstein
5.1 Necesitatea i utilitatea analizei culturii organizaionale
Analiza culturii organizaionale este o activitate din ce n ce mai ntlnit n teoria i practica
de specialitate, ca o baz pentru identificarea surselor importante ce conduc la explicarea punctelor forte
sau slabe ale organizaiei i la perfecionarea culturii organizaionale.
n cele ce urmeaz vom prezenta cteva dintre cauzele ce au condus la amplificarea realizrii
unor astfel de proiecte complexe de analiz a culturii organizaionale.
5.1.1 Obinerea unor informaii pentru fundamentarea unor strategii sau politici
organizaionale
Cultura organizaional este recunoscut ca unul dintre factorii importani ce i pun amprenta
asupra vieii organizaionale i a performanelor firmei. Ea are o influen puternic asupra atitudinilor,
deciziilor i comportamentelor pe care membrii unei organizaii le adopt, att n interiorul ct i n
exteriorul organizaiei.
Prin specificitatea abordrilor, a tipului de relaii ce predomin ntr-o firm, a
interdependenelor cu stakeholderii si, se imprim anumite caracteristici evoluiei sale. Organizaia i
construiete i i manifest personalitatea n raporturile sale cu terii.
Din acest punct de vedere este important ca o organizaie s-i cunoasc trsturile
predominante ale culturii pentru a putea ti care aciuni pot fi acceptate, susinute de ctre componenii
si. Analiza culturii este una dintre oportunitile unei organizaii de a avea acces la informaii care
s-i permit elaborarea unor strategii i politici realiste, n concordan cu valorile acceptate n cadrul ei.
Informaiile auditului cultural sunt valoroase deoarece identific i particularitile diferitelor subculturi
organizaionale, permind adoptarea unor strategii i politici care s ia n considerare nevoile, aspiraiile
colectivitilor respective.
5.1.2 Crearea i transmiterea viziunii manageriale
Viziunea managerial are rolul de a direciona resursele i energiile unei organizaii ctre
atingerea unei situaii dorite n viitor. Lucrul acesta se poate realiza mult mai uor atunci cnd
managerii cunosc ateptrile salariailor i a altor stakeholderi, ct i modul n care acestea sunt
reflectate n formele de manifestare ale culturii organizaionale.
Managerii de nivel superior au un rol determinant n stabilirea direciei de urmat i a
modalitilor prin care organizaia i poate atinge obiectivele propuse. n acelai timp, nu trebuie omis
nici faptul c, managerii sunt la rndul lor modelai de cultura managerial n care ei evolueaz.
Simbolurile, valorile din firm, exercit o influen puternic indiferent de nivelul ierarhic pe care se
afl o anumit persoan.
5.1.3 Identificarea elementelor reale i a celor de ficiune din cadrul firmei
O analiz a culturii organizaionale ofer managerilor i salariailor informaii cu privire la
gradul de cunoatere i semnificaiile atribuite elementelor acesteia. ntr-o organizaie pot exista diverse
percepii i interpretri asupra unor fenomene organizaionale. Acest lucru poate fi considerat normal
innd cont de diversitatea personalitilor i caracteristicilor individuale i de grup. Totui, o
interpretare ce are loc ntr-o gam prea mare de nelesuri poate constitui o ameninare pentru buna
funcionalitate a firmei i pentru stabilitatea acesteia.
Pe baza datelor rezultate din audit, se poate identifica care anume este percepia

69

salariailor cu privire la o serie de elemente i fenomene organizaionale i n ce msur ele sunt n

concordan cu mesajele pe care managerii de pe diferite niveluri ierarhice doresc s le trimit. Se
ncearc astfel s se realizeze o separare a elementelor de fapt, de cele interpretate prin prisma unor
interese ce nu coincid cu cele ale organizaiei.
5.1.4 Perfecionarea comunicrii
Comunicarea este unul dintre factori cheie pentru funcionalitatea unei organizaii. Adoptarea
unor decizii de calitate presupune ca managerii s aib acces la o serie de informaii valoroase din
interiorul i exteriorul organizaiei. Mai mult, pentru ca deciziile s aib efect este necesar ca
executanii s le primeasc n timp util i nemodificate. Comunicarea ntre diferite nivele ierarhice,
sau persoane situate pe acelai nivel ierarhic, este influenat (i influeneaz) de cultura managerial.
Simbolurile, atitudinile, comportamentele, istorioarele, miturile organizaionale sunt elemente
specifice culturii ce transmit mesaje simbolice puternice, de natur s stabileasc anumite ierarhii,
prioriti, s modeleze comportamentul anumitor membri ai organizaiei.
Managerii pot utiliza elementele culturii pentru a-i transmite viziunea cu privire la
dezvoltarea organizaional, att pentru persoane din interior, ct i din exteriorul organizaiei.
5.1.5 Furnizarea unor informaii pentru programele de schimbare organizaional
Auditul cultural poate fi o component important n cadrul unor analize mai complexe de
diagnosticare organizaional. Att introducerea unor modaliti noi de conducere, a unor tehnologii
inovatoare, a reorganizrii firmei, ct i alte asemenea elemente cu impact major asupra activitilor
desfurate i asupra relaiilor interumane este necesar s se bazeze pe o investigare detaliat cu
privire la condiiile existente n firm, climatul organizaional, gradul de deschidere a salariailor
ctre nou, oportunitile i ameninrile oferite de mediu etc.
Este important s cunoatem atitudinile i comportamentele salariailor nainte de a efectua
schimbri majore, de a percepe i nelege corect modul n care cunotinele i experiena, acumulat
de-a lungul timpului de membrii organizaiei, este reflectat de tradiiile organizaiei, de valorile i
simbolurile acesteia. Cunoscnd toate aceste elemente, putem s nelegem puterea de influen a
culturii i gradul n care aceasta se va dovedi un factor de sprijin sau de frnare pentru schimbrile
organizaionale respective.
Integrarea auditului cultural n analize diagnostic complexe ne permite nu numai s sesizm
ce schimbri sunt necesare dar i cum trebuie ele s fie proiectate i care s fie metodologia de
realizare efectiv a acestora.
O direcie ce ar trebui urmat n timpul cercetrii culturii organizaionale, este i aceea a
legturilor stabilite ntre mediul fizic n care salariaii i desfoar activitatea i atmosfera creat de
ctre salariaii ce acioneaz pe diferite amplasamente. Este vorba de tipul de utilaje, echipamente
utilizate i care imprim anumite caracteristici relaiilor de munc, de modul de amplasare i aranjare a
birourilor etc. Aceste elemente, denumite artefacturi sunt de natur s sprijine individualizarea
anumitor colectiviti n care s apar subculturi mai mult sau mai puin concordante cu elementele
culturii predominante.
n funcie de cum este construit mediul fizic, de repartizare a unor componente ale acestuia se
stabilesc legturi de o anumit natur ntre componenii colectivitii respective, se contureaz ierarhii,
se stabilesc valori i norme ce predomin pentru o anumit zon a firmei. n timp se poate
ntmpla ca aceast structurare s nu mai corespund sau s fie considerat astfel de ctre membrii
grupului respectiv, ceea ce poate crea tensiuni majore n firm, dac ele nu sunt luate n considerare sau
explicitate.
5.1.6 Contribuirea la succesul crerii de firme mixte, a fuziunilor, achiziiilor etc.
Interaciunea dintre dou sau mai multe firme, care doresc s desfoare mpreun o serie de
activiti, pe o perioad mai lung sau mai scurt, are o puternic determinare uman. Viziunea
managerilor, sistemele de valori, simbolurile utilizate, comportamentele predominante pot fi diferite ca
forme de manifestare i exist riscul ca n cazul necunoaterii lor sau a neacordrii unei importane
acestor factori, s asistm la probleme de comunicare, la interpretarea eronat a unor mesaje sau
comportamente ale personalului din cele dou firme. Se poate ajunge la apariia unor disfuncionaliti
majore sau chiar la conflicte ce pericliteaz colaborarea dintre firmele respective.
Utilizarea unor sisteme i metode de management, a unor tehnici motivaionale poate depinde
de valorile culturale, de normele de comportament acceptate ca fiind normale ntr-o organizaie,
deoarece indivizii le trateaz din punct de vedere al influenei pe care o au aspra statutului i bunstrii

70

personale. Firmele i structureaz activitile conform unor reguli ce sunt modelate de cultura
organizaional.
n condiiile n care interacioneaz organizaii, colective cu modele culturale substanial
diferite, elementele culturale pot intra n contradicie, se creeaz un sentiment de agresiune, de pierdere
a identitii unei firme, a unei colectiviti, fapt ce atrage o rezisten foarte mare la schimbare, iar
cultura organizaional i va manifesta cu predilecie funcia de protecie a componenilor organizaiei.
Se apreciaz c insuficienta cunoatere a culturii organizaionale dintre firmele partenere,
reprezint una dintre principalele cauze ale eecului societilor mixte sau ale achiziiilor i fuziunilor.
5.1.7 Susinerea obinerii avantajului competitiv al firmei
Mediul de afaceri al firmelor devine tot mai dinamic i complex. Noile condiii impun
firmelor o adaptare rapid i o promovare puternic a inovaiilor n toate zonele de activitate:
managerial, economic, tehnic, resurse umane etc.
Cunoaterea caracteristicilor personalului, a elementelor ce-l motiveaz i exercit influene
majore asupra lor trebuie s se realizeze i cu considerarea performanelor obinute. Se va putea astfel
evidenia ce elemente ale culturii sunt benefice pentru firm, din punct de vedere al direcionrii
energiei i competenei salariailor ctre realizarea obiectivelor firmei, i care sunt cele de natur s
ncetineasc acest proces. Totodat, se pun la dispoziia managerilor informaii despre elementele
culturale care s fie utilizate cu precdere pentru energizarea salariailor i obinerea unei implicri
depline, att raionale ct i emoionale.
n evoluia actual a contextului n care firmele evolueaz i de trecere ctre economia i
firma bazat pe cunotine, considerarea omului n complexitatea sa, a ansamblului de cunotine,
caliti, emoii, a relaiilor profesionale i sociale n care se implic, reprezint un factor determinant
pentru succesul unei organizaii. Se adaug astfel noi elemente de natur s favorizeze obinerea
avantajului competitiv de ctre firm.
5.2 Abordarea analizei culturii organizaionale n literatura de specialitate
Cultura este unul dintre factorii ce i pun n mod vizibil amprenta asupra modului de
desfurare a activitilor n cadrul unei firme i asupra rezultatelor pe care aceasta le obine.
n acelai timp, este important s nelegem modul de constituire a sa i formele sub care
aceasta i face prezena n cadrul organizaiei. Nu trebuie omis faptul c elementele culturii
organizaionale apar ca urmare a interaciunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care
s ofere siguran i apartenen membrilor unei anumite colectiviti.
Dinamica culturii organizaionale este strns legat de dinamica organizaiei n ansamblul
su, existnd strnse interdependene ntre acestea. De altfel, sesizarea rolului major al culturii pentru
dezvoltarea unei firme a condus n ultimii ani, ca tot mai muli profesori, cercettori, manageri i
specialiti din diferite domenii s analizeze mai detaliat acest fenomen organizaional, pentru a-l putea
nelege i utiliza pentru a asigura o evoluie viabil firmei respective.
Cultura organizaional este un concept complex, un rezultat al interaciunii umane de lung
durat. Exist o serie de ntrebri referitoare la nevoia de evaluare, de cercetare a unei culturi
organizaionale, la legtura care exist ntre caracteristicile acesteia i performanele nregistrate de
organizaie. Cercetarea culturii unei firme nseamn doar o cercetare a unor atitudini sau este ceva
mai mult dect att?
n cadrul auditrii culturale, se exploreaz i conexiunile puternice existente ntre cultura
managerial i performanele firmelor, considerndu-se c performanele deriv din tipul de cultur pe
care fondatorii, managerii, liderii reuesc s o formeze i s o promoveze. Aceasta se produce deoarece
cultura organizaional asigur:
- modele comune de percepie i interpretri care arat salariailor cum s acioneze i s
gndeasc;
- un sens emoional pentru implicarea i ataamentul de valorile i codul de moral ale
organizaiei;
- definirea i meninerea granielor care permit diverselor grupuri s se individualizeze, s-i
menin i s-i transmit identitatea;
- o serie de rspunsuri la problemele cu care s-a confruntat i se confrunt organizaia;
- un sistem de control, informal, care stimuleaz sau mpiedic manifestarea unor atitudini,
comportamente etc.
Studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaiei

71

reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar tot mai larg att la nivelul teoreticienilor ct i al
practicienilor.
Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea
existent se dovedete a fi o aciune util i interesant pentru dezvoltarea organizaional i pentru
procesele de schimbare. Principalele direcii spre care s fie orientate astfel de cercetri pot viza:
- evaluarea impactului asupra organizaiei pe care l poate avea un program de schimbare a
culturii organizaionale;
- furnizarea unei legturi ntre sistemul motivaional i nivelul performanelor realizate n
cadrul organizaiei;
- stabilirea criteriilor pentru construirea diferitelor grupuri, echipe, pentru soluionarea unor
probleme cu care se confrunt firma;
- sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice i structurale,
accentund partea de valori, de atitudini i comportamente;
- stabilirea imperativelor culturale pentru schimbrile tehnologice i pentru schimbrile
generate n procedurile de munc. Se evideniaz importana clientului, rolul calitii produselor,
serviciilor i a interaciunii cu clientul astfel nct satisfacia acestuia s fie maxim;
- identificarea competenelor manageriale necesare evoluiei strategice a organizaiei.
Kets de Vries i Miller 36 au ncercat s rspund la o serie de ntrebri precum: De ce sunt
alese anumite strategii organizaionale?, Pe ce se fundamenteaz deciziile adoptate?, De ce sunt
preferate pentru angajare persoane cu un anumit profil?.
Ei au dorit s explice aceste fenomene organizaionale prin compararea proceselor
organizaionale cu cele ce caracterizeaz funcionarea sistemului nervos al omului. n concluziile
elaborate ei consider c strategiile firmei, structura i politica organizaional sunt similare cu cele ale
modelului neural i imaginaiei managerilor de nivel superior. Unul dintre factorii determinai pentru
alegerea strategiei firmei este considerat cultura organizaional, cea care creeaz un mod specific de
percepie, de comportament al personalului organizaiei.
Au fost identificate 5 tipuri de organizaii, cu caracteristici bine definite, cu evidenierea
relaiilor dintre acestea i strategie, structur i climat organizaional, prezentndu-se avantajele i
dezavantajele fiecrui tip.
Weick 37 a abordat cultura managerial ca un element important de susinere a strategiilor
de firm. Se acrediteaz ideea c strategia i cultura organizaiei sunt elemente fundamentale pentru
existena unei ordini necesare, care s structureze activitile i care s focalizeze resursele i
energiile acesteia ctre realizarea unor obiective bine stabilite i care este de natur s contribuie la
satisfacerea ateptrilor tuturor categoriilor de personal dintr-o organizaie.
Multe dintre situaiile manageriale includ anumite discontinuiti, decalaje, incertitudini cu
privire la evoluia mediului, la direcia cea mai bun de urmat sau la mijloacele pe care organizaia
trebuie s le utilizeze. Acestea sunt probleme pe care managerii trebuie s le rezolve i prin succesul lor
se creeaz anumite modele de gndire i aciune n cadrul organizaiei respective.
n analizele efectuate, Weick are o abordare mai focalizat asupra fenomenelor de dinamic
cultural. Practic, el se concentreaz n special asupra managerilor de pe diferite nivele ierarhice,
acordnd importan proceselor de luare a deciziilor, exercitrii funciilor manageriale, interaciunii
sociale din punct de vedere al relaiei ef-subordonat etc. Se acord puin atenie celorlali salariai din
organizaie, activitilor rutiniere, se iau n considerare doar aspectele raionale implicate de activitatea
uman i ignorndu-se aspectele legate de emoiile, sentimentele personalului etc.
n 1987, Tompkins 38 analizeaz cultura managerial dintr-o perspectiv simbolist.
Autorul consider c o serie de artefacturi, comportamente etc. pot fi tratate ca simboluri culturale din
momentul n care acestora le sunt asociate nelesuri, mesaje ce depesc funciile lor primare.
Organizaia este perceput ca o reea de simboluri ce asigur o ierarhizare i o disciplinare
a elementelor organizaionale, asigurnd o funcionalitate ridicat acesteia. Membrii grupului
respectiv sunt considerai att creatori i manipulatori de simboluri, ct i descoperitori a unor
nelesuri asociate cu diferite obiecte sau aciuni din cadrul organizaiei
Furnham i Pendleton 39 consider c o utilizare raional a resurselor umane i a auditrii
culturii poate s reprezinte un avantaj major pentru o organizaie ce evolueaz ntr-un mediu nalt
36

Kets de Vries, M., Miller, D.: The Neurotic Organization, New York, Psychology Today, 1984
Weick, K.E.: Substitues for Strategies, Cambridge, Ballinger, 1987
38
Tompkins, P. K.: Translating Organizational Theory: Symbolism Over Substance, Beverly Hills, CA Sage, 1987
39
Furnham, A., Gunter, B.: Corporate Assessment: Auditing A Companys Personality, New York, Routledge, 1993
37

72

competitiv. Informaiile cutate vor avea n vedere att informaii legate de trecutul organizaiei, de
tradiiile acesteia, dar i de transformrile i rspunsurile pe care o organizaie trebuie s le ofere
presiunilor venite att din interiorul, ct, mai ales, din exteriorul organizaiilor.
Autorii sunt de opinie c, n noile condiii existente, rolul managerilor de nivel superior se
amplific remarcabil. Practic, n condiiile exploziei informaionale, a dezvoltrii telecomunicaiilor,
a micrii libere a resurselor financiare, umane, materiale, ceea ce va genera avantajul competitiv va fi
potenialul uman, creativitatea i implicarea acestora sub conducerea unor lideri cu viziune strategic
bine definit.
n decursul timpului, legturile dintre nevoile sociale, cerinele existente la nivelul indivizilor
i a grupurilor, i cercetrile privind aspectele culturale din cadrul organizaiilor i a contextelor n
care acestea evolueaz au devenit tot mai puternice. Ceea ce este foarte vizibil astzi, este schimbarea
rapid a mediului n care firmele opereaz i care creeaz presiuni puternice asupra acestora. De aceea,
frecvent, att teoreticienii, ct i practicienii din domeniul managementului abordeaz aspecte precum
viziune managerial, flexibilitate organizaional, vitez de reacie, valori i simboluri, procese de
nvare organizaional, lucrul n echip, elemente ce au un impact puternic asupra (i sunt influenate
la rndul lor de) cultura managerial.
Astfel, o abordare complex, recunoscut ca un punct de reper n analiza culturii
organizaionale, este realizat de Edgar Schein 40. Schein consider c, ntr-o organizaie, cultura acesteia
se manifest simultan la trei nivele: nivelul de suprafa, alctuit din artefacturi, atitudini i
comportamente ce sunt uor de perceput de ctre persoanele din afara
organizaiei; nivelul secund, alctuit dintr-o serie de valori, simboluri ce au fost dezvoltate
de-a lungul timpului de componenii grupului respectiv i care reflect etapa de dezvoltare n care se
gsete organizaia; nivelul teriar care este alctuit din credinele, valorile fundamentale ce stau la baza
funcionrii organizaiei i se refer la aspectele majore despre om i natur.
Analiznd dinamica grupurilor dintr-o organizaie, Schein a tratat-o ca un fenomen ce
reflect procesul de nvare organizaional a membrilor colectivitii respective. n lucrrile sale,
acesta consider c valorile, credinele, atitudinile i comportamentele fondatorilor sau a managerilor
de nivel superior sunt transmise noilor membri ai organizaiei doar n msura n care acestea sunt
validate de succesul utilizrii acestora. Plecnd de la analizele efectuate, autorul a explorat modalitile
de schimbare a culturii organizaionale, factorii ce pot contribui la remodelarea acesteia, influennd
att viteza, ct i calitatea acestui proces.
Nicolescu O., Androniceanu A. i Nstase M 41 au elaborat un ghid practic pentru
auditarea culturii organizaionale. Ghidul este astfel structurat nct s poat fi utilizat ca parte ntr-o
analiz diagnostic mai extins sau ntr-o analiz de sine stttoare, focalizat exclusiv pe elementele
culturii organizaionale.
Metodologia elaborat este structurat pe patru etape principale, fiecare dintre acestea fiind
ulterior defalcate pe faze. n viziunea celor trei autori etapele necesare a fi parcurse n cadrul unui
audit cultural sunt urmtoarele:
- pregtirea analizei culturii organizaionale a firmei;
- derularea auditului cultural;
- elaborarea raportului de audit cultural;
- implementarea, monitorizarea i adaptarea continu a culturii organizaionale.
Autorii acord atenie formelor de manifestare i funciilor culturii organizaionale, ct i
impactului pe care aceast component organizaional o are asupra evoluiei de ansamblu a firmei. Se
evideniaz importana ca n acest demers s fie implicate att persoane din organizaie ct i din
afara sa, n cadrul echipei ce va realiza diagnosticarea respectiv, ct i n procesul de culegere a
informaiilor. Acest lucru va necesita contactarea de clieni, furnizori, reprezentani ai autoritilor i
comunitii locale etc., pentru a se obine o imagine ct mai fidel cu privire la acest fenomen
organizaional care este cultura de firm.
Un element important n acest ghid este i faptul c se pune la dispoziia cercettorilor i
practicienilor un instrument de lucru sub forma unui chestionar cuprinztor care s surprind
diferitele aspecte implicate de cultura managerial a unei firme. n final sunt prezentate situaiile
importante din viaa unei organizaii n care se impune realizarea unui audit al culturii organizaionale.
5.3 Aspecte specifice privind evaluarea culturii organizaionale
40

Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc. Publishers, 1992
Nicolescu, O., Androniceanu, A., Nstase, M.: Auditul culturii organizaionale, n Sisteme, metode i tehnici
manageriale ale organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2000, p. 513
41

73

n evaluarea culturii i climatului organizaional apar o serie de aspecte ce trebuie s fie

clarificate i care apar din utilizarea att a unor instrumente cantitative ct i calitative. Exist o
convergen ntre rezultatele obinute prin aplicarea lor, fr ns ca ele s se suprapun, s fie
redundante.
Un pericol important care exist n astfel de cercetri este acela de a surprinde numai
inteniile, dorinele personalului sau declaraiile formale ale managerilor din organizaia respectiv.
O alt problem important care trebuie s fie rezolvat este aceea de a se ncerca o conexiune
mai puternic ntre caracteristicile culturii, a climatului organizaional i performanele firmei.
Necesitatea apare din faptul c multe dintre cercetrile efectuate s-au concentrat asupra nelegerii
construciei organizaionale i mai puin asupra influenei culturii i climatului asupra performanelor
organizaionale.
Studiile desfurate au ncercat s identifice diferite domenii care s releve influena culturii
asupra rezultatelor nregistrate de firm i anume:
- relaia dintre valorile i performanele unei organizaii;
- relaiile dintre reprezentrile organizaionale ale culturii (cum ar fi practicile formale
i/sau informale din MRU) i performana organizaiei;
- factorii care pot modela coninutul contractului psihologic i a domeniilor nrudite precum
implicarea personalului, gradul de satisfacie, sentimentul de justiie social etc.
n decursul timpului au existat mai multe preocupri cu privire la influenele reciproce dintre
cultura managerial i performanele obinute. Printre acetia se numr i Kotter i Heskett care au
evideniat c puterea culturii organizaionale este unul dintre factorii cei mai importani care anticipeaz
nivelul performanei ce poate fi realizat de ctre o organizaie.
n organizaiile n care managerii mprtesc valori comune, unde exist o cunoatere i un
angajament ridicat pentru realizarea obiectivelor stabilite, o comunicare adecvat i o motivare att
extrinsec, ct mai ales intrinsec, dat de tradiiile culturale, rezultatele obinute sunt apreciabile,
reflectnd mult mai realist potenialul de care dispune organizaia respectiv.
Un studiu realizat n 1997 a identificat nou domenii strategice conectate la cultura
managerial (n special valorile promovate n cadrul acesteia) i practicile din domeniul resurselor
umane, care exercit o influen puternic asupra performanelor obinute: elaborarea unor strategii n
domeniul resurselor umane, munca n echip, implicarea mare a salariailor n desfurarea activitilor i
utilizarea pe scar larg a delegrii, planificarea forei de munc, productivitatea forei de munc,
desfurarea unor programe de perfecionare profesional pentru manageri i executani, existena
planurilor de succesiune managerial, comunicare deschis la/ntre toate nivelurile ierarhice, realizarea
planurilor de carier.
Toate aceste elemente sunt translatate ntr-o serie de valori culturale, de filosofii, politici i
practici organizaionale care direcioneaz atitudinile i comportamentele salariailor ctre realizarea
obiectivelor stabilite de managerii acesteia.
Construire unor instrumente care s surprind conexiunile dintre cultur, climat i
performanele organizaiei sunt condiionate de nelegerea corect a elementelor ce contribuie la
obinerea performanelor de ctre o organizaie. Orice organizaie deine un set dominant de valori,
simboluri i comportamente, fr ca acest lucru s nsemne neaprat c organizaia respectiv obine i
performana dorit sau posibil. Cultura managerial se poate dovedi unul dintre factorii importani de
progres pentru firma respectiv sau, din contr, o barier pentru progresul firmei analizate.
Este important ca cercettorii s demonstreze nelegerea manifestrii interdependenelor dintre
cultur, climat i performanele organizaiei deoarece ele i vor ajuta s dovedeasc validitatea
instrumentului utilizat i totodat s identifice i s se concentreze asupra celor mai importante
elemente culturale cu impact major asupra performanelor firmei.
n figura urmtoare 42 sunt prezentate relaiile dintre diferitele domenii ce asigur crearea unui
mediu organizaional favorizant sau defavorizant obinerii de performane.
Interpretarea valorilor colective (1)
- comportamente definite de grup
- percepiile grupului cu privire la modurile de gndire i la atitudinile membrilor
- stilurile de management utilizate
Arhitectura i capacitatea MRU (2)
- practicile strategice de MRU
42

Sparrow, P.: Assesment and Research Methods, New York, John Wiley & Sons Ltd., 2001, p. 93

74

- eficacitatea tehnicilor de MRU

- capacitile profesionale n domeniul MRU
- capacitile de sprijinire a organizaiei
Percepiile individuale mprtite (3)
- accentuarea importanei obiectivelor
- stabilirea modalitilor strategice
- sprijinul social i emoional
- cadrele perceptuale din organizaie
Procesul de armonizare organizaie-individ (4)
- congruena valorilor organizaionale i individuale
- congruena tendinelor n MRU
- consolidarea valorilor personale
Situaia manifestrii atitudinilor, strilor de spirit, emoiilor (5)
- corectitudine/dreptate
- sprijinul organizaional perceput
- ncredere
- implicare/ataament
- satisfacia la locul de munc
Comportamentul organizaional admis (6)
- performana contextual/comportamentul salariailor
- gradul de realizare a sarcinilor
Productivitate/ Costul comportamentelor salariailor (7)
- rezultatul muncii
- costuri datorate comportamentului necorespunztor al unor salariai cheie (ex.: absenteism,
fluctuaia forei de munc etc.)
Indicatori de evaluare a performanelor organizaiei (8)
- cifra de afaceri/salariat
- rata rentabilitii activelor
- productivitatea
- profitabilitatea

Fig. 5.1 Domeniile de evaluare relevante pentru culturile performante

75

Elementele prezentate n dreptunghiuri reprezint princi

Elementele prezentate n dreptunghiuri reprezint principalele domenii de evaluare ce trebuie
s fac parte dintr-o diagnosticare a performanelor unei organizaii. n cercuri sunt prezentate procesele
care asigur legturile dintre diferitele domenii de evaluare i principalii indicatori utilizai. Modelul
surprinde interdependenele puternice care exist ntre managementul resurselor umane i cultura
organizaional a unei firme. Managementul resurselor umane este un proces prin care se influeneaz
comportamentul salariailor pentru a obine rezultatele dorite. n acest scop, este necesar s se ia n
considerare valorile, nevoile, ateptrile i ali factori determinani ai comportamentului celor condui.
Ajungem astfel, la rdcinile culturale ale deciziilor i aciunilor individuale i de grup, iar pe o
asemenea baz se pot construi modele, scenarii de direcionare a energiilor, a potenialului salariailor
ctre obiectivele firmei.
Dac se procedeaz n acest mod, se amplific probabilitatea ca politicile i practicile din
domeniul managementului resurselor umane s se dovedeasc eficace i, la rndul lor, s genereze
efecte pozitive, directe i indirecte, asupra culturii organizaionale, n sensul consolidrii ei. Modelul
prezentat evideniaz i legturile existente ntr-o organizaie ntre valorile individuale, valorile
colective, climatul organizaional i performanele firmei, cu surprinderea locurilor n care managerii pot
aciona pentru maximizarea rezultatelor urmrite.
5.4 Tipuri de abordri i metode de cercetare utilizabile n analiza culturii
organizaionale
n decursul timpului au fost concepute i utilizate diverse metode i instrumente pentru
evaluarea fenomenelor organizaionale, respectiv a culturii i climatului organizaional. Una dintre
ntrebrile ridicate frecvent de specialitii din domeniul managementului se refer la ceea ce este
semnificativ pentru organizaie s fie evaluat: cultura sau climatul organizaional al firmei?
Evaluarea culturii i propune s examineze nelegerea comun, de grup, care reprezint
modalitile de percepere, gndire i comportament referitoare la problemele cu care se confrunt grupul
i la gradul de implicare al acestora. Implicrile respective apar n construcia unui sistem ce accept
manifestarea unor atitudini i comportamente, n timp ce restricioneaz manifestarea altora.
Evaluarea culturii nseamn o analiz a unor elemente care merg dincolo de grania
elementelor contiente, de raiune i care opereaz inclusiv cu prezumii, nelesuri i valori ce se pot
manifesta la nivel de subcontient. De aceea, instrumentele utilizate cu precdere sunt cele de natur
calitativ, de descoperire, i mai puin cantitative, de msurare propriu zis.
n studierea climatului organizaional, o noiune strns legat de cultura managerial,
cercettorii au ncercat s utilizeze cu precdere instrumente de msur cantitative, astfel nct s poat
surprinde percepiile salariailor referitoare la valorile organizaionale, la situaia existent ntr-un
anumit moment n firm, la atmosfera generat de factori interni i externi organizaiei. Cercetrile asupra
climatului organizaional se adreseaz de cele mai multe ori, elementelor vizibile i uor identificabile
din cadrul unei organizaii.
Putem totui afirma, c att studiul culturii organizaionale, ct i a climatului organizaional
furnizeaz informaii preioase despre modul n care componenii unei colectiviti interpreteaz
contextul n care ei i desfoar activitatea, oferind o nelegere a modului de gndire i aciune la
nivel de individ i de grup, ct i a posibilitilor de intervenie a managerilor, n vederea realizrii
obiectivelor stabilite prin strategii i politici.
5.4.1 Tipuri de cercetri
Exist o varietate mare de modaliti prin care poate fi analizat
cultura managerial. Categoriile cele mai importante sunt ns urmtoarele:
a) Cercetri de laborator
b) Cercetri de teren
c) Cercetri pe baza datelor istorice
a) Cercetri de laborator
Acest tip de cercetare include studiile care se desfoar n afara firmelor, ntr-un mediu
controlat. Cercetrile se pot efectua pe eantioane de salariai dintr-o anumit firm ce sunt adui n
mediul respectiv i unde se testeaz diferite aspecte ale personalitii lor, tipurile de decizii
predominante i viteza de reacie la anumii stimuli, atitudinile i comportamentele individuale i de
grup n diferite situaii, manifestarea valorilor sau nelesurile acordate unor simboluri.
O alt variant este de a se testa reaciile umane, n diferite ipostaze, dar participanii la aceste
teste nu sunt salariaii firmei ci persoane ce provin din alte locuri (voluntari, studeni etc.). Ulterior,

76

concluziile rezultate sunt extrapolate i adaptate la condiiile concrete din firma respectiv.
Locul de desfurare poate fi ales n funcie de scopul exerciiilor, al testelor, n diverse
laboratoare, universiti, centre de pregtire sau alte locaii adaptate la caracteristicile programului
respectiv.
b) Cercetri de teren
Acestea cuprind studiile ce se realizeaz n cadrul firmelor. Cercetrile de teren se pot clasifica
n funcie de dou criterii astfel:
b1) dup numrul de firme studiate:
studii realizate ntr-o singur firm;
studii realizate n dou sau mai multe firme.
b2) dup complexitatea studiului:
studii ce vizeaz cultura din ntreaga firm;
studii ce se adreseaz doar unor subculturi organizaionale;
studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaionale.
Interviurile pot fi realizate diferit, avnd ca invitaii unul sau mai muli salariai n acelai
timp i fiind realizat de unul sau mai muli membri din echipa de investigaie. Rezultatele interviului
pot fi scrise pe foi, pot fi nregistrate cu reportofon sau chiar nregistrate pe caset video.
n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze abordarea comparativ a culturii
organizaionale, utiliznd dou sau mai multe firme cu profil similar, iar aria de cuprindere s fie
cultura de ansamblu a firmei respective.
c) Cercetri pe baza datelor istorice
Acest tip de studii i bazeaz o mare parte din concluzii pe baza examinrii modului n care a
firma respectiv a evoluat. n acest scop, membrii echipei de diagnosticare cerceteaz rezultatele
obinute de firm n ultimii ani, analizeaz procesele verbale ale edinelor sau altor evenimente
importante, consult rezultatele diferitelor studii i investigaii desfurate n cadrul sau n afara firmei
etc. Pe aceast baz ei ncearc s contureze profilul psihologic sau cultural pentru firma analizat.
5.4.2 Metode calitative ale analizei culturale
Cultura este tratat diferit de ctre specialiti n funcie de abordarea utilizat: funcionalist
sau simbolistic. Funcionalitii trateaz cultura ca pe ceva ce organizaia are dect ca ceea ce
aceasta este. Unii specialiti apreciaz, din perspectiva simbolic, c analizele culturale trebuie s fie
focalizate nu pe ceea ce organizaia face ci pe cum exist practic organizaia i ce nseamn c este
organizat. Cultura este vzut ca un proces de organizare i nvare i nu ca un atribut al organizaiei.
Ca o diferen major, funcionalitii analizeaz cultura managerial ncercnd s evalueze
contextul acesteia, s o clasifice, s o conecteze la performanele organizaiei i s descopere modaliti
de schimbare a acesteia. Simbolitii doresc s descopere ce nseamn pentru personal s fac parte din
organizaia respectiv i care sunt procesele ce le dezvolt spiritul de coeziune i apartenen la aceasta.
De aceea i metodele utilizate, dar mai ales premisele i interpretrile cu privire la fenomenele
culturale dintr-o organizaie, sunt tratate prin prisme diferite.
n continuare, vom prezenta cteva metode specifice ce pot fi utilizate pentru analiza culturii
organizaionale i care sunt mprite n dou categorii majore, conform lui Kate Mackenzie Davey i
Gillian Symon 43:
- metode calitative ce utilizeaz n special instrumente, elemente, ce provin din domeniul
psihologiei;
- metode calitative ce utilizeaz preponderent elemente i abordri de natur antropologic.
5.4.2.1 Metode calitative derivate din domeniul psihologiei 44
Metodele acestea se bazeaz pe interpretrile, percepiile individuale cu privire la procesele
i relaiile organizaionale, att de natur formal, ct i informal. Pentru aceasta este necesar s fie
culese date de la salariai, n mod individual, i ulterior s fie agregate ntr-o imagine de ansamblu
cu privire la cultura managerial. Metodele calitative ce utilizeaz instrumente din domeniul
psihologiei sunt prezentate n continuare.

43

Davey, K., M., Gillian, S.: Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New York, 2001,
p. 123-142
44
op. cit.

77

5.4.2.1.1 Testul celor 20 de afirmaii (TA)

Aceasta este o metod care a fost proiectat pentru a se investiga diferite aspecte ce in de
natura eului interior, de conceptul de sine, plecndu-se de la premisa c identitatea este o form a unei
categorisiri internalizate i negociat social. Aceast categorisire determin atitudinile i aciunile unei
persoane n relaiile cu ali membri ai colectivitii.
Utilizarea acestei metode presupune ca subiecii investigai s completeze la un set de 20 de
afirmaii care ncepe cu urmtorul format: Eu sunt . Ulterior aceste afirmaii sunt clasificate pe baza
unor criterii stabilite de ctre McPartland n 1965. Adaptarea metodei la analiza culturii
organizaionale a nsemnat transformarea formulei de nceput n Aceast organizaie este sau
Acest departament este , iar la informaiile obinute s-au aplicat att metodele tradiionale ct i
altele moderne pentru analiza acestora.
Prin extrapolarea acestei metode la analiza culturii organizaionale s-a ncercat s se
realizeze o analogie ntre identitatea la nivel de individ i identitatea organizaional. TA este
considerat o metod calitativ deoarece permite subiecilor s genereze propriile concepte, s prezinte
realitatea aa cum este perceput de ctre ei. Acetia, deoarece completeaz ei nii afirmaiile
respective, manifest o mai mare ncredere i sinceritate n rspunsurile oferite, permind astfel o
analiz mai profund a fenomenelor culturale investigate.
TA constituie o metod mai puin sofisticat i mai uor de utilizat dect precedenta, iar unii
autori afirm c permite chiar o transparen mai mare a analizelor efectuate. De asemenea, ea
accept definiri diferite sau chiar contradictorii cu privire la cultura managerial.
Afirmaiile fcute de membrii colectivitii analizate sunt grupate pe anumite categorii
tematice i care ofer liniile principale pe care s se bazeze caracterizarea culturii organizaionale
respective. Se poate vorbi de anumite teme dominante ce se regsesc n majoritatea declaraiilor
subiecilor cercetai i care reflect preocuprile majore ale acestora.
Metoda este utilizat n auditarea culturii organizaionale, fie singur, fie n combinaie cu alte
metode i este de natur s investigheze att nivelul primar, de suprafa, ct i cel secundar ale
culturii organizaionale.
5.4.2.1.2 Grila de tip repertoriu (GP)
Aceast metod a fost elaborat i utilizat pentru prima dat n instituiile educaionale i cele
medicale, urmrind s investigheze construciile socio-cognitive ce prezentau relevan pentru indivizi.
Utilizarea sa, iniial sub aspect clinic, a fost extins i la cercetarea, compararea i generalizarea unor
construcii n cadrul anumitei colectiviti.
Analizele pe baza GP sunt considerate relevante pentru studiul culturii organizaionale
deoarece se apreciaz c ele permit accesul la o serie de credine, de valori, ce se manifest cu predilecie
la nivelul subcontientului. Se dorete astfel relevarea unor elemente ce in de nivelul profund al
culturii organizaionale, de evidenierea aspectelor cele mai ascunse i care sunt considerate absolut
normale de ctre membrii unei anumite colectiviti, fr a se ridica aproape niciodat ntrebri cu
privire la validitatea acestora.
GP are la baza funcionrii sale Teoria Construciei Personale a lui Kelly,. conform creia
procesele de gndire i aciunile unei persoane sunt direcionate din punct de vedere psihologic de
modul n care sunt anticipate diferite evenimente din viaa individului. Metoda este ncadrat ca una
calitativ, deoarece permite indivizilor dintr-o anumit colectivitate s-i defineasc mai degrab propria
construcie mental i social, dect s-i fie impus de ctre cercettor printr-un chestionar sau alt
metod, obinndu-se o relevan mai mare pentru studiul realizat.
Un alt avantaj al GP este acela c ea permite o structurare, o analiz mai sistematic a unor
fenomene culturale, oferind un grad mare de validitate pentru rezultatele obinute. Unii specialiti chiar
opineaz c GP prezint avantajele att unei abordri calitative ct i cantitative.
Ca o dificultate major, cercettorii care au utilizat aceast tehnic, au evideniat problema
de a extrage acele construcii mentale i sociale de la indivizi i de a le integra ntr-o imagine
armonioas, fr distorsiuni i care s reflecte setul de credine, de valori ce stau la baza culturii
organizaionale.
Pentru a depi acest obstacol se utilizeaz, de obicei, o categorisire a construciilor
individuale, aceast divizare avnd la baz metoda analizei de coninut. n acest proces este posibil
ns, ca o parte dintre nuane, dintre nelesuri asociate cu elementele culturale s se piard. Apare totui
pericolul de a se considera c doar consensul i generalizarea constituie obiectul analizei, neglijndu-se
astfel conflictul sau conceptualizarea ce apar n anumite culturi.
O alt dificultate ce trebuie s fie surmontat n utilizarea acestei metode este aceea de a
selecta acele elemente care sunt ntr-adevr relevante pentru caracterizarea culturii organizaionale.

78

Utilizarea diferitelor elemente sau a unor categorii diferii de indivizi pot furniza informaii care s
conduc la rezultate diferite ale studiului.
Una dintre aplicaiile recente n care a fost utilizat GP a fost aceea de a se realiza pe baza ei
un audit cultural, pentru a se investiga n ce msur un program de remodelare a culturii
organizaionale a avut succes i, n special, dac managerii mprtesc elementele importante ale
noii culturi. GP poate fi deci, utilizat att pentru ansamblul culturii organizaionale, ct i pentru
studierea anumitor elemente specifice ale acesteia.
5.4.2.1.3 Tehnica Incidentelor Critice (TIC)
TIC este o alt metod specific abordrilor cu coninut predominant din domeniul
psihologiei. TIC este o form structurat de intervievare i care a fost iniial proiectat pentru a
identifica eficacitatea unor posturi i chiar pentru evidenierea gradului de ncredere existent ntr-o
organizaie. O alt utilizare a acestei metode este aceea de a evidenia modul n care sunt percepute
normele organizaionale de ctre membri noi ai grupului respectiv.
Metoda este considerat util pentru analiza culturii organizaionale deoarece n cadrul
interviurilor sunt abordate acele evenimente critice ce sunt de natur s ofere informaii valoroase
despre viaa organizaional i rolul pe care indivizii l percep c l au n cadrul acesteia.
Informaiile obinute permit cercettorilor s identifice percepiile subiecilor abordai i
comportamentele-manifest ale acestora, permindu-le s caracterizeze att nivelul primar ct i
secundar ale culturii organizaionale.
Clasificarea sa ca metod calitativ se datoreaz posibilitii de abordare profund a tematicii,
de a obine un material bogat, cu grad mare de validitate i care permite indivizilor s-i clarifice
nelesurile pe care le asociaz anumitor elemente organizaionale.
Utilizarea metodei presupune identificarea unor teme i percepii comune iar pe aceast baz
se identific modelele de comportament predominante ale membrilor colectivitii n anumite
circumstane.
n aplicarea TIC, noii venii ntr-o organizaie sunt solicitai s descrie un numr de incidente
(minimum cinci) pe care le-au observat sau n care au fost implicai de la venirea lor n organizaie i
pe care ei consider c au fost de natur s le releve anumite caracteristici ale organizaiei sau a
colectivului n cadrul cruia ei urmau s-i desfoare activitatea.
Incidentele astfel prezentate sunt categorisite n funcie de diverse criterii i de frecvena cu
care ele sunt ntlnite n relatrile celor intervievai i comparate fie cu situaia din alte organizaii, fie
cu o list predefinit de astfel de incidente grupate pe temele majore ce privesc personalul dintr-o
organizaie.
TIC este utilizat pentru caracterizarea doar a unor elemente ale culturii organizaionale i de
aceea, n mod obinuit, ea este asociat i cu alte metode de investigare a culturii organizaionale.
5.4.2.1.4 Analiza procesului de atribuire (APA)
Metoda are la baz perspectiva socio-cognitiv i vizeaz modul n care personalul firmei
atribuie cauzele anumitor decizii, aciuni sau fapte n cadrul organizaiei, ncercndu-se s se descopere
un sens comun acestora.
APA se consider de ctre muli utilizatori c poate fi mai degrab asociat cu o metod de
analiz a datelor dect ca una de culegere a acestora. Datele sunt culese pe baza unor interviuri
individuale i apoi analizate pentru a se vedea dac, n decursul timpului, cauzele ce au generat anumite
fenomene organizaionale sunt stabile sau au suferit modificri i ce amploare au acestea.
Prin modul n care sunt structurate interviurile, respondenii au deplin libertate de a-i exprima
punctele de vedere, fr a exista o form impus de cercettori. n continuare, rspunsurile nu mai sunt
grupate n funcia de tematicile dominante ci ele sunt analizate pe baza unui model ce i are originea
n teoria atribuirii.
Metoda a fost utilizat pentru a investiga similaritile i diferenele cu privire la modul de
atribuire de ctre grupuri a cauzelor pentru succesul sau insuccesul unor aciuni, a unor programe
(ex.: programe de schimbare a unor proceduri specifice resurselor umane, programe de remodelare a
culturii organizaionale, elaborarea i aplicarea unor strategii etc.). Este o metod ce a nceput relativ
recent s fie utilizat n analiza culturii organizaionale.
5.4.2.1.5 Analiza discursului (AD)
AD provine din atenia tot mai mare acordat comunicrii n cadrul organizaiilor,
comunicare ce se apreciaz c determin i este influenat de construciile sociale ale unei colectiviti.
Frecvent, se consider c realitatea se constituie prin mesajele pe care le transmitem i le recepionm
de la cei din jurul nostru, aceasta permindu-ne s crem un fond de cunotine pe care l credem valoros

79

i pe care ncercm s-l transmitem explicit sau implicit celor cu care interacionm.
Datele culese provin att din materialele scrise, diferite documente organizaionale, rapoarte,
procese verbale, materiale promoionale etc., ct i din analiza unor interviuri sau declaraii ale
membrilor organizaiei respective. Cu toate c este o metod aflat nc ntr-o faz incipient, ea a
fost utilizat pentru a explica influena valorilor culturii naionale asupra procesului de luare a deciziilor
la nivelul directorilor ct i asupra proceselor de control pe baza bugetelor n industria hotelier din
Hong-Kong.
Cercettorii ce apeleaz la aceast metod consider c, n exprimarea noastr cu privire la
anumite probleme, facem n mod involuntar referire la anumite aspecte cu coninut cultural ce sunt aduse
de subcontientul nostru.
5.4.2.2 Metode calitative derivate din antropologie 45
Principalele metode calitative de cercetare a culturii organizaionale ce utilizeaz elemente
preluate din antropologie sunt prezentate n continuare.
5.4.2.2.1 Analiza etnografic
Studiile bazate pe analiza etnografic presupun o implicare mare a cercettorilor n viaa
organizaiei, astfel nct acetia s perceap ntreaga construcie social ce este organizaia, dar din
interiorul acesteia i chiar experimentnd el nsui aceste elemente.
Pentru aceasta cercettorii trebuie s observe sau s participe zilnic la activitile din cadrul
organizaiei, s studieze ritualurile i ceremoniile, s neleag semnificaia acordat diferitelor
artefacturi, s studieze limbajele verbale i non-verbale utilizate, s surprind povestioarele i miturile
existente etc. O parte dintre utilizatorii acestei metode consider c doar anumii membri ai echipei de
cercetare ar trebui s participe la aceast imersiune n cultura managerial, n timp ce ceilali ar trebui
s pstreze o anumit distan, astfel nct s poat asigura gradul de obiectivitate necesar analizei.
Metodele de culegere a datelor utilizate preponderent sunt observarea interaciunilor sociale,
participarea la diferitele evenimente formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente
organizaionale etc.
Adepii acestei metode consider c, pentru a nelege corect un anumit fenomen, este necesar
s fii n mijlocul lui, nu numai s-l observi de la distan, ci efectiv s-l trieti personal. De aceea este
nevoie de o perioad suficient de mare care s permit att subiecilor investigai, ct i cercettorilor,
acomodarea unora cu ceilali, iar viaa organizaional s se desfoare n mod normal, diminundu-se
rezultatele efetului Heisenbeg.
Cercettorii se axeaz asupra descifrrii nelesului pe care componenii grupului l ataeaz
diferitelor evenimente organizaionale i totodat doresc s evidenieze asupra interaciunii dintre
indivizi i cultur dect asupra caracterizrii culturii organizaionale pe baza clasificrii percepiilor
individuale, ca n cazul abordrilor psihologice.
Ca probleme majore n utilizarea acestei metode putem meniona orizontul de timp mai lung,
necesar aplicrii acesteia, i costurile mai ridicate asociate cu metoda aceasta.
5.4.2.2.2 Analiza povestirilor i istorioarelor organizaionale (APIO)
Povestirile i istorioarele organizaionale sunt elemente importante ale culturii organizaionale
ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din viaa organizaiei. Ele arat
modaliti de rezolvare a unor crize i evideniaz o anumit moral care modeleaz comportamentele
salariailor din organizaia respectiv.
APIO poate fi utilizat ca metod distinct sau n cadrul metodei etnografice. Datele pot fi
culese din diferitele documente, publicaii sau situaii informaionale, sau se poate solicita subiecilor
investigai s relateze povestirile organizaionale sau alte tipuri de istorioare pe care ei le cunosc i care
arat anumite caracteristici ale vieii organizaionale.
Cercettorii utilizeaz aceast metod deoarece ei consider c povestirile i istorioarele sunt
utilizate ca adevrate vehicule pentru a nelege, transmite mesaje i a compara diferite situaii, diferite
atitudini, comportamente i chiar persoane din cadrul unor organizaii, n aceeai perioad sau n
perioade de timp diferite.
5.4.2.2.3 Analiza istoriei organizaionale (AIO)
Analiza istoriei organizaionale este o metod ce ncearc s explice n mare msur
caracteristicile culturii organizaionale dintr-o anumit perioad, plecnd de la modul su de constituire
i, n special, rolul deosebit pe care l-au avut fondatorii firmei respective.
Se consider c fondatorii, ce au afiat un puternic spirit intreprenorial, au adus cu ei o
anumit zestre cultural manifestat sub forma unor valori, simboluri, atitudini i comportamente. Atunci
45

Davey, K., M., Gillian, S.: Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New York, 2001, p.
136

80

cnd acetia au decis s aduc ali membri n firm, ei au cutat s regseasc la acetia propriul
model cultural, astfel nct s fie mprtite aceleai idealuri, aceleai motivaii. Modelul acesta iniial
s-a cristalizat de-a lungul timpului, pe msur ce el a fost validat de evoluia n timp a organizaiei, i
a ajuns s fie considerat modul normal de a percepe i aciona, fiind transmis ca atare din generaie n
generaie.
Analiza istoriei organizaionale poate fi o surs bogat de informaii pentru analiza culturii
organizaionale. Se recomand ns tratarea cu atenie a surselor de informaii, deoarece o mare parte
dintre documentele n care sunt prezentate aceste relatri sunt de natur s se adreseze publicului
larg i, n consecin, ele sunt destul de romanate, adevrul fiind n mare parte din cazuri bine
cosmetizat. Datorit acestui motiv, analiza istoriei organizaionale este de obicei asociat i cu alte
metode de investigare i analiz a culturii organizaionale.
n continuare prezentm (tabel 5.1) o comparaie cu privire la avantajele i limitele metodelor
calitative utilizate n analiza culturii organizaionale 46.
Avantajele
organizaional

limitele

metodelor

calitative

studierea

contextului

cultural
Tabel 5.1

Nr. crt.

Avantaje

Limite

Descrieri bogate, detaliate i care ofer

nelesuri ale construciilor culturale
analizate, favoriznd conturarea unor teorii
organizaionale

Existena unor dificulti n compararea

studiilor de caz din diferite organizaii

Cercetri de profunzime asupra dinamicii

culturale (contradicii, paradoxuri, dinamica
grupurilor etc.)

Generalizarea elementelor descoperite

este dificil de realizat n afara construciei
sociale respective

Interactivitate cercettorii primesc

imediat un feed-back cu privire la ct de
adecvate sunt metodele sau ntrebrile
utilizate

Nu pot fi elaborate previziuni cu privire la

fenomenele cercetate

Adaptive/flexibile toate metodele,

activitile de cercetare pot fi modificate pe
parcursul cercetrii astfel nct ele s
corespund n fiecare etap scopului
cercetrii i ateptrilor celor investigai

- Performana este doar rar tratat ca un

obiectiv ce trebuie avut n vedere
- Persist ndoiala dac cercettorul a
reuit s surprind esena fenomenelor
culturale studiate sau ele reflect zestrea
personal i profesional a acestuia

Informaiile obinute permit construirea

unor ipoteze importante cu privire la viaa
organizaional

Sunt costisitoare din punct de vedere al

resurselor financiare i al timpului necesar
pentru culegerea i prelucrarea informaiilor
obinute

Tabelul prezint ntr-o form sinoptic, avantajele i dezavantajele utilizrii cercetrilor

calitative, el evideniind argumentele ce au determinat numeroi specialiti s utilizeze aceste tipuri de
cercetri. n acelai timp, exist o serie de restricii majore ce i pun amprenta asupra calitii
rezultatelor obinute.
Unul dintre factorii decisivi al studiilor calitative este reprezentat de abilitile specialistului
de a surprinde elementele culturii organizaionale abordate, ntr-o manier ct mai obiectiv,
ncercnd s fac abstracie de propriile triri i experiene n domeniul cultural.
O alt problem major o reprezint asigurarea resurselor necesare unui astfel de demers,
de auditare a culturii organizaionale, care pentru a fi realizat profesionist, necesit un volum ridicat de
resurse umane, informaionale i financiare.
46

Sackman, S.: Cultural Compexity in Organizations, New York, John Wiley & Sons Ltd., 2001, p. 156

81

Pe ansamblu ns, cercetrile calitative se dovedesc a pune la dispoziia managerilor i

specialitilor interesai n domeniul culturii organizaionale, un material bogat, inedit, de natur s ofere
indicii importante asupra acestei construcii organizaionale i asupra impactului pe care l are asupra
funcionalitii i performanelor firmei.
5.4.3 Eantionarea
Pentru realizarea unei cercetri este necesar s se stabileasc cine vor fi subiecii investigai,
cu alte cuvinte, persoanele de la care vor fi culese datele necesare analizei i interpretrii.
Exist dou modaliti principale de a colecta datele dintr-o colectivitate:
prin recensmnt, aceasta nsemnnd c toi membrii unei colectiviti sunt implicai n
cercetarea respectiv;
prin eantionare, adic prin selectarea doar a unora dintre membrii grupului i care
reflect caracteristicile acesteia cu o anumit acuratee.
n practic exist dou tipuri importante de eantioane:
probabilistice, ceea ce nseamn c orice persoan din populaia supus studiului are anse
egale de a fi selectat;
non-probabilistice, n care anumii subieci au o ans mai mare de a fi selectai,
comparativ cu colegii lor din aceeai colectivitate.
5.4.3.1 Eantioane probabilistice
Acestea sunt preferate n cercetri deoarece se consider c pot s reflecte mai bine
caracteristicile unei anumite populaii. Ele includ patru modaliti de obinere, ce vor fi prezentate n
continuare:
a) Eantionare simpl aleatorie
Este o metod care solicit o eviden bun a ntregii populaii supus cercetrii. Eantionarea
simpl aleatorie este adecvat mai mult pentru colectivitile restrnse, cu un numr mic de membri. Este
puin recomandat a fi utilizat n cercetrile extinse, la nivel regional sau naional i mai ales atunci
cnd datele se colecteaz prin interviuri directe, fa n fa. Pentru cercetrile mai extinse, aceast
metod utilizeaz chestionarele trimise prin pot, sau interviurile telefonice.
b) Eantionare sistematic
Este o metod asemntoare cu cea anterioar, dar mai simpl. Pentru aplicarea ei se stabilete
un anumit pas de selecie a subiecilor investigai: a 5-a, a 10-a, a 20-a persoan din populaia
investigat etc. Prezint aceleai avantaje i limitri ca precedenta, dar, n plus, poate aprea i pericolul
ca, aplicnd un pas constant de selecie, anumite persoane s se regseasc mai des n eantionul
rezultat.
c) Eantionare stratificat
Eantionarea stratificat este o metod proiectat pentru a obine rezultate cu un grad mai mare
de acuratee. Pentru aceasta este necesar s se stabileasc nti variabilele de stratificare ce sunt
considerate relevante pentru analiza proiectat. Variabilele de stratificare sunt acele caracteristici ale
populaiei pe care dorim s le vedem corect reprezentate n eantion.
Dup ce s-au stabilit variabilele de stratificare, colectivitatea este mprit pe grupuri,
conform acestora, i ulterior se aplic eantionarea sistematic. De exemplu, o populaie poate fi
stratificat dup vrst, sex, studii etc. i apoi din cadrul acestor grupuri s se aleag eantioanele ce
vor fi supuse analizei.
Utilizarea acestei metode prezint ca dezavantaje majore o perioad mai mare de timp
necesar stabilirii eantionului, creterea complexitii prin introducerea unor proceduri noi i, n
consecin, un cost mai ridicat.
d) Eantionare ce utilizeaz grupuri multiple
Eantionarea ce utilizeaz grupuri multiple se bazeaz pe construirea unui eantion final din
mai multe eantioane intermediare. Procedura are la baz mprirea, n primul rnd, n grupuri a
populaiei cercetate. Din cadrul acestora se selecteaz eantioane reprezentative pentru grupurile
respective. Etapa final, const n alegerea unui eantion din populaia reprezentat de subiecii din
eantioanele stabilite anterior.
Este o metod care genereaz o serie de costuri mai ridicate, dar care asigur rezultate
valoroase pentru cercetrile efectuate.

82

5.4.3.2 Eantioane non-probabilistice

Eantioanele non-probabilistice sunt utilizate atunci cnd metodele probabilistice anterioare
sunt dificil de utilizat sau nu se impune o acuratee foarte mare a eantionului.
Metodele cele mai utilizate pentru obinerea eantioanelor non-probabilistice sunt prezentate n
continuare:
a) Eantionare orientat
Este o metod n care cercettorii aleg anumite situaii, anumii subieci, bazndu-se pe
experiena lor. Ei aleg acele persoane dintr-o colectivitate pe care le consider capabile s le furnizeze
informaii valoroase pentru cercetrile efectuate. Deci, aceste persoane nu sunt alese la ntmplare, ci pe
baza unor criterii prestabilite de ctre cercettori.
b) Eantionare pe baza unor cote (procente)
n utilizarea acestei metode, cercettorii stabilesc care sunt criteriile importante n funcie de
care s se fac selecia persoanelor investigate. Dup ce aceste criterii sunt stabilite, se definitiveaz i
numrul total de persoane ce vor fi investigate ca un procent din populaia total, iar fiecare cercettor
va trebui s aleag un anumit numr de persoane; prin nsumarea persoanelor contactate de fiecare
cercettor se va ajunge la completarea numrului de subieci de investigat stabilit iniial.
Metoda nu are la baz o selecie aleatorie, ci membrii echipei de cercetare pot alege orice
persoan care se ncadreaz n criteriile stabilite. n consecin, pot apare distorsiuni deoarece exist
tendina de a contacta n special, persoanele care sunt cel mai uor de gsit i intervievat: rude, prieteni,
cunotine etc.
c) Eantionare pe baza disponibilitii subiecilor de investigat
Este una dintre metodele larg utilizate, n special n domeniul mass-mediei. Practic, eantionul
include pe toi aceia care doresc s-i exprime opinia cu privire la un anumit subiect, fr a exista
anumite criterii sau restricii.
Din punct de vedere al acurateei rezultatelor se apreciaz c este tehnica ce furnizeaz cele
mai puin reprezentative eantioane.
Studiu de caz
Schimbarea i managementul resurselor umane

1. Contextul general
Vreau ca societatea s aib succes. Vreau ca toi clienii notri s fie mulumii de
serviciile pe care le oferim i s-i doreasc tot mai mult s lucreze cu noi le spunea directorul general
celorlali directori i efi de compartiment.
SC RoMobil SRL, o societate de mrime medie ce a fost privatizat recent, se confruntase n
ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate n special evoluiilor fluctuante ale economiei.
Volatilitatea mediului economic, gradul de incertitudine ce caracteriza relaiile de afaceri ale societii cu
partenerii si i puseser amprenta i asupra performanelor acesteia. Societatea ncerca s
supravieuiasc i, pe ct posibil s se dezvolte, prin diversificarea serviciilor oferite i prin creterea
bazei de clieni, orientndu-se mai mult ctre sectorul privat.
Managementul societii continua totui s se confrunte cu probleme critice. Chiar dac
societatea rezistase, supravieuise anilor grei anteriori aceasta nu se realizase fr sacrificii. Societatea
a trebuit s renune la o parte din fora de munc, precum i s aloce o sum important de bani
pentru reconversia profesional a unor salariai. Costurile erau n cretere, n special datorit utilizrii
nc a unor echipamente uzate moral, n timp ce fondurile necesare pentru investiii depeau
posibilitile acesteia.
n plus, relaiile cu oamenii din firm nregistrau o anumit tensiune datorit confuziei i
incertitudinii cu privire la stabilitatea locurilor de munc. De aceea salariaii consolidaser poziia
sindicatului pentru a ncerca s se protejeze ct mai mult mpotriva unor poteniale pericole viitoare.

83

2. Climatul organizaional
Un factor important ce i-a pus amprenta asupra relaiilor efi-subordonai, asupra climatului
organizaional din firm, l-a reprezentat schimbarea relativ frecvent a echipelor manageriale.
Viziunile, modalitile de aciune, sistemele diferite ce au ncercat s fie introduse au determinat o
poziie mai defensiv din partea celor mai muli dintre salariai.
Acest aspect a aprut pe fondul unor anumite relaii de dependen a executanilor fa de
manageri, ei evitnd s adopte anumite decizii sau s aib iniiative datorit faptului c nu erau siguri
cum vor fi considerate aceste atitudini de ctre noua conducere. De aceea ei preferau s atepte s li se
spun ce s fac, responsabilitatea deciziilor prefernd s o plaseze n sus pe verticala sistemului de
management. Existau ns chiar i aici mai multe bariere de comunicare ntre nivelele ierarhice.
Situaia relativ cldu din perioada n care firma se afla n proprietatea statului a asigurat
totui i o anumit linite, referitor la viitorul firmei, lucru ce a permis o orientare cu precdere ctre
problemele interne ale societii, ctre problemele salariailor. Mai mult, deoarece reducerile de
personal au fost destul de reduse comparativ cu alte societi comerciale, s-a conturat parc o
anumit nelegere tacit ntre manageri i executani cu privire la sprijinul reciproc ceea ce a
determinat o diminuare semnificativ a conflictelor sociale.
Exist ns i anumite rbufniri ce apar neateptat dup cum i amintete directorul general
referitor la discuia avut cu doi membri ai echipei de realizare a unui proiect important pentru societate:
- D-le Ionescu, 1-a ntrebat directorul general, ce se ntmpl cu d-ta n ultimul timp.
nainte, erai persoana cu cea mai mare iniiativ, entuziast, iar acum de abia i realizezi sarcinile de
serviciu. i-am dat sarcina s finalizezi pn acum trei zile proiectul i nici acum nu eti gata.
- D-le director, recunosc c m-ai apreciat i am beneficiat de anumite recompense materiale,
dar cred c eu ar fi trebuit s plec n strintate n locul lui Constantin. Sau, dac el este mai bun, de ce
nu a finalizat el studiul?
- Ionescule, toate la timpul lor. tii c te apreciez, dar i el este bun. i n plus, trebuie s
mpcm pe toat lumea. Nu uita c i la tine n compartiment primele le-am distribuit n primul rnd
celor cu probleme sociale, iar apoi i celorlali n funcie de merite, n limita a ceea ce a mai rmas.
Aa am stabilit de altfel, i cu liderii de sindicat.
- Da, dar...............................
i discuia a continuat nc aproximativ 15 minute.
n ultima perioad, lucrurile ncepuser s se schimbe. Privatizarea, ce se realizase de puin
timp, un lucru dorit i n acelai timp temut de muli dintre salariai, introducerea unor tehnologii noi,
condiiile noi ale mediului de afaceri au nceput s determine anumite modificri a unor atitudini i
comportamente ale personalului societii.
3. Schimbarea viziunii
Tot acum a fost numit i un nou director comercial, Enchescu Ion, care i-a precizat poziia
de la nceput: Rolul meu este s ndrept lucrurile care nu merg bine. Putei s judecai un director
dup cum i ct de repede reuete s determine ca lucrurile s mearg bine chiar de la sine. Exist
oameni care muncesc i o fac chiar bine; nu are rost s m suprapun cu acetia.
Acesta a nceput s-i formeze o reputaie de om hotrt, cu o viziune clar asupra a ceea ce
trebuie s fie SC RoMobil SRL. Este considerat dinamic i chiar o ameninare pentru oamenii
conservatori. Cea mai mare parte a personalului l sprijin dar sunt i destui care consider c este
doar un foc de paie.
Cu toate c salariaii simt o presiune mai mare asupra lor, ei consider c lucrurile se mic n
direcia bun. Mai mult, Enchescu Ion a declanat nc de la numirea sa o adevrat cruciad
personal n ceea ce privete serviciile pentru clieni.
Dup cum preciza un salariat: Enchescu Ion este foarte focalizat pe clieni. El a nceput
s influeneze oamenii care nainte ateptau mereu s li se spun ce s fac spre adoptarea unor
atitudini deschise, flexibile. Le-a transmis oamenilor ideea c pot veni cu idei noi, cu soluii ce vor fi
aplicate. Enchescu Ion este un model, el st n permanen s discute cu clienii i tim care este
ideea lui, pe care muli am nceput s ne-o nsuim: clienii, clienii i iar clienii.

84

n aceeai perioad, directorul comercial mpreun cu ceilali colegi din echipa managerial
de top i cu specialiti de la resurse umane au pus la punct un program de pregtire de 3 zile, la care
au participat, pe rnd, toi angajaii. Programul, intitulat Oamenii resursa vital a societii, era
deschis n fiecare zi de unul dintre directori. Seara, membrii ai top managementului veneau la
nchiderea cursului pentru o sesiune de ntrebri i discuii.
Programul s-a bucurat de un real succes. Dup cum afirma un salariat: ncepem s simim mai
mult libertate i atenie din partea societii. Nu am crezut c vom ajunge s discutm aa liber ntre
noi. Am putut s comunicm cu adevrat. Muli au nceput acum s contientizeze c toi suntem
responsabili pentru firm i nu doar patronii i directorii. Cred c lucrurile vor merge din ce n ce mai
bine. Ce s mai zic, sta este tipul de firm la care vreau s lucrez!
Subiecte pentru discuie:
1. Analizai aspectele specifice manifestrii funciunii de personal la SC RoMobil SRL,
evideniind punctele forte i slabe ale acesteia.
2. Care este rolul lui Enchescu Ion n influenarea atitudinilor i comportamentelor
personalului?
3. Dac ai fi directorul general al acestei societi, cum ai proceda pentru a asigura o
motivare corespunztoare pentru salariaii din organizaia dvs.?

85

CAPITOLUL 6
CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE DIN
FIRMELE ROMNETI
Moto: Sursa descoperirilor reale const nu n a descoperi
peisaje noi, ci a le privi din alte perspective
Marcel Proust

6.1 Obiectivele cercetrii i eantionul investigat

6.1.1 Obiectivele cercetrii
Cercetarea desfurat a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite. Acestea
cuprind dou categorii mari:
- obiective teoretice;
- obiective pragmatice.
Obiectivele teoretice:
- realizarea unei cercetri a culturii organizaionale din firmele romneti;
- evidenierea valorilor predominante n firmele studiate;
- realizarea unei tipologii a culturii organizaionale predominante din firmele romneti;
- crearea unei baze de comparaie cu alte culturi organizaionale din diferite contexte culturale.
Obiectivele pragmatice:
- identificarea gradului de cunoatere a conceptului i elementelor culturii organizaionale de
ctre subiecii investigai;
- identificarea zonelor de aciune de ctre manageri pentru amplificarea performanelor firmei,
prin utilizarea elementelor culturale;
- formularea de recomandri pentru manageri n remodelarea i valorificarea elementelor de
cultur organizaional.
6.1.2 Prezentarea eantionului
Numrul total de subieci investigai este de 150, toate persoanele intervievate avnd funcii de
conducere. Numrul firmelor cuprinse n cercetare este de 102.
Cercetarea culturii organizaionale a fost realizat pe baza unui chestionar, realizat de ctre
autorul acestei lucrri.
n construirea chestionarului am plecat de la definirea personal a culturii organizaionale
conform creia cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor,
ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt predominante ntr-o organizaie, sunt
transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen
determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia.
Prin cultur managerial am definit totalitatea credinelor, valorilor, atitudinilor i
comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n deciziile i aciunile pe care acetia
le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri competitive a firmei.
Am considerat cultura organizaional ca o construcie social, alctuit dintr-o serie de
elemente diferite i care sunt de natur s transmit componenilor firmei mesaje ce poart o puternic
ncrctur simbolic, mesaje ce influeneaz deciziile i aciunile personalului din firm, ct i a celor din
exterior care vin n contact cu acesta.
La baza conceperii chestionarului s-a aflat i ipoteza conform creia, capacitatea managerilor de
a sesiza elementele specifice culturii organizaionale i manageriale i de a le utiliza adecvat n procesele
de conducere, este vital pentru funcionalitatea i performanele firmei conduse.
Construcia chestionarului i are punctul de plecare i n lucrrile unor autori care au abordat
problema analizei culturii organizaionale, autori dintre care i putem meniona pe Furnham A., Gunter B.,
Hofstede G., Schein E., Handy Ch., Nicolescu O., Androniceanu A., Nstase M.

86

Chestionarele au fost completate de ctre 150 de manageri din 102 de firme. Accesul la firmele
respective i la managerii acestora a reprezentat una dintre dificultile majore ale cercetrii realizate.
Prima parte a chestionarului, respectiv ntrebrile 1-11 vizeaz datele de identificare pentru
firma nscris n eantionul cercetrii, ct i pentru persoana care a rspuns la chestionar.
Informaiile solicitate cu privire la firm cuprind denumirea, sediul i telefonul firmei, domeniul
de activitate, forma de proprietate a firmei, anul nfiinrii (mprit pe trei intervale: nainte de 1990,
1990-1995, 1996-2001).
Informaiile de identificare a respondentului cuprind funcia (poziia) n cadrul firmei, studiile
efectuate i domeniul, vrsta i anii de activitate n cadrul firmei.
ntrebarea 12 solicit respondentului s realizeze o ierarhizare a stakeholderilor din punctul
de vedere al impactului acestora asupra firmei. Se urmrete s se descopere orientarea predominant
ctre exterior, ctre pia, sau, dimpotriv, ctre interior, ctre anumii stakeholderi interni firmei.
ntrebrile 13 i 14 sunt destinate s evidenieze aprecierea respondentului cu privire la
rezultatele obinute de firma n care lucreaz i la sursa cauzelor ce le-au determinat.
ntrebarea 15 cuprinde o serie de 25 de afirmaii, cu privire la cteva dintre principalele aspecte
organizaionale care reflect (i influeneaz la rndul lor) particularitile culturii manageriale din
firma investigat. Cele 25 de afirmaii, care sunt evaluate cu ajutorul unei scale de la 1 la 5 (1 = total
dezacord i 5 = total de acord), sunt grupate s evidenieze aspecte referitoare la:
- abordarea previzional n firm (afirmaia 15.2-15.5);
- relaia management salariai n firm (afirmaia 15.6-15.10);
- motivarea personalului n firm (afirmaia 15.11-15.14);
- comunicarea n firm (afirmaia 15.15-15.17);
- inovarea i lucrul n echip (afirmaia 15.18-15.25);
ntrebarea 16 a fost conceput pentru a evidenia formele de manifestare a culturii
organizaionale din firmele analizate. ntrebarea este structurat pe 10 afirmaii, care sunt evaluate pe o
scal de la 1 la 5 (1 = total de acord i 5 = total dezacord).
ntrebarea 17 urmrete s realizeze o ierarhizare a valorilor ce sunt promovate n cadrul
firmei. Practic, exist 15 valori enumerate ce sunt evaluate pe o scal de la 1 la 7 (1 = cea mai puin
important i 7 = cea mai important).
ntrebarea 18 i propune s evidenieze percepia respondentului asupra caracteristicilor
managerilor i executanilor din firm, capacitatea acestora de a sesiza i remodela cultura managerial
pentru a influena pozitiv funcionalitatea i performanele firmei.
6.2 Analiza caracteristicilor culturii organizaionale pentru firmele cuprinse n studiu
Pentru evaluarea culturii organizaionale din firmele romneti a fost stabilit un eantion ce a
inclus un numr de 150 de subieci investigai, provenind din 102 de firme.
n continuare prezentm rezultatele acestei investigaii grupate n dou pri: prezentarea
caracteristicilor culturii organizaionale i rezultatele bazate pe abordarea corelativ a acestor
caracteristici.
6.2.1 Parametrii culturii organizaionale
6.2.1.1 Domeniul de activitate al firmelor din eantion
Ponderea cea mai mare n eantionul utilizat revine sectorului de servicii, cu un procent de 30%
(tabel 6.1). Este important de observat evoluia acestui sector n Romnia, particularitile acestuia, n
condiiile n care se manifest pe plan internaional, o tendin de amplificare a contribuiei sectorului de
servicii la dezvoltarea economic i social a rilor.

87

Structura eantionului n funcie de domeniul de activitate al firmelor

Sectorul industrial, de producie ocup 27,3%, iar sectorul comercial se situeaz pe locul urmtor
cu 22%. Sectorul de construcii este prezent n 13,3 % din cazuri.

Explicaia unei ponderi relativ reduse a domeniului comercial i are sursa n structura
eantionului, n cadrul cruia ponderea cea mai mare din punct de vedere al mrimii firmei, revine
sectorului de ntreprinderi mici, mijlocii i mari. Societile, ce au ca obiect de activitate principal
comerul, sunt n mare parte microntreprinderi i au doar o pondere redus n acest eantion. Ponderea cea
mai mic revine agriculturii 4% i sectorului de transporturi, respectiv 3,3%.
6.2.1.2 Forma de proprietate a firmelor din eantionul investigat
Din punct de vedere al formei de proprietate, cea mai mare pondere o au firmele cu capital privat
romnesc 62,7% (vezi tabel 6.2), situaie ce reflect actuala structur a firmelor din Romnia. Este
reflectat procesul de trecere la o societate bazat predominant pe proprietatea privat, cu implicaii
importante n plan economic, social i cultural.
Structura eantionului n funcie de forma de proprietate

88

Societile cu capital integral strin reprezint 13,3% dintre firmele studiate. Societile mixte
sunt prezente n eantion ntr-o proporie de 12,7%, cele dou categorii reflectnd creterea investiiilor
strine n Romnia, sub form de investiii directe sau asocieri cu parteneri economici, fie de stat sau
privai.
Firmele de stat se regsesc n procent de 11,3% din eantionul studiat. Menionm totui faptul
c acestea sunt n majoritate firme mari, cu peste 250 salariai.
6.2.1.3 Perioada nfiinrii firmelor cuprinse n eantion
Din totalul firmelor cuprinse n eantion (tabel 6.3), ponderea cea mai mare (47,3%) o dein
firmele ce au fost nfiinate n perioada 1990-1995. Aceasta a fost o perioad caracterizat prin crearea
instituiilor i mecanismelor specifice economiei de pia, aspecte ce s-au caracterizat i prin apariia unui
numr foarte mare de firme, n special cu capital privat romnesc.
Structura eantionului n funcie de perioada nfiinrii firmelor

29,3% dintre firmele cuprinse n studiu sunt nfiinate nainte de 1990, provenind deci din
sectorul de stat i avnd deja o tradiie bine conturat n plan economic i managerial.
Perioada 1996-2001, chiar dac a fost una cu un numr mai mic de firme, se poate ns afirma c
din punct de vedere al calitii firmelor nou create, aceasta a fost superioar, intrnd deja ntr-un mediu
puternic concurenial. Firmele aprute n aceast perioad sunt prezente n 23,3% dintre cazurile
investigate prin aceast cercetare.

89

6.2.1.4 Numrul de salariai al firmelor cuprinse n eantion

Din punct de vedere al numrului de salariai (tabel 6.4), cercetarea s-a axat pe firmele cu peste
10 salariai, ponderea micro-firmelor fiind de doar 16% din totalul firmelor cercetate.
Alegerea a fost realizat pe baza consideraiei autorului, conform creia micro-firmele prezint o
serie de elemente particulare date de numrul mic de salariai ce activeaz n cadrul acestora, ct i a
influenei foarte puternice pe care o are patronul-manager asupra atitudinilor i comportamentelor
salariailor.
Firmele mici i mijlocii sunt prezente n ponderi aproximativ egale de 29%, n timp ce firmele
mari, cu peste 250 de angajai reprezint 26% din eantionul analizat.
Structura firmelor din eantion n funcie de numrul de salariai

Aceste firme prezint sisteme mult mai formalizate i n care interacioneaz o diversitate mai
mare de personaliti, ceea ce impune cu necesitate gsirea unui numitor comun pentru acest personal, n
ideea de a-l focaliza ctre realizarea obiectivelor firmei, obiective stabilite prin strategiile i politicile
organizaiei.
6.2.1.5 Ealonul managerial n cadrul firmei
Cercetarea desfurat pe baz de chestionar a beneficiat n mare parte de rspunsurile unor
persoane cu funcii de conducere din cadrul firmelor investigate, 62,7% dintre subieci aparinnd
managementului de nivel superior, iar 37,3% dintre subieci avnd funcii de conducere n ealonul mediu
al ierarhiei manageriale (tabel 6.5).
Structura respondenilor dup ealonul managerial din care fac parte

90

Apreciem aceast situaie ca fiind pozitiv, deoarece s-au creat premisele favorabile pentru ca
cercetarea s surprind cu un grad mai mare de acuratee, fenomenele specifice legate de cultura
organizaional, managerii de nivel superior i mediu avnd o percepie mai larg asupra coninutului i
formelor de manifestare a culturii firmei respective.
6.2.1.6 Pregtirea componenilor eantionului
Din punct de vedere al tipului de studii (tabel 6.6) se remarc faptul c majoritatea
respondenilor sunt absolveni de nvmnt superior, fie de stat sau privat.
Pregtirea componenilor eantionului

91

Ca i domenii de studiu, observm c 43,3% dintre cei intervievai aparin domeniului economic
i doar aproape 33% au o pregtire tehnic. Acest fapt relev o schimbare n optica managementului
societilor care au neles importana pe care o are viziunea economic asupra evoluiei firmei i care
trebuie s balanseze dimensiunea tehnic, ce predomina n firmele romneti pn n 1990.
Practic, mediul de afaceri este aa de complex, nct este nevoie de persoane cu solide cunotine
economice care s poat s ia n considerare multitudinea de variabile economice, tehnice, juridice,
culturale, educaionale etc. ce influeneaz semnificativ evoluia unei firme.
Persoanele cu studii juridice reprezint 4% n timp ce alte tipuri de studii superioare (medicin,
agronomie, psihologie etc.) reprezint 13,3%. n fine, persoanele cu studii medii se regsesc n 6,7% din
cazurile analizate.
6.2.1.7 Vrsta subiecilor investigai
Structura pe vrst a eantionului (tabel 6.7) arat urmtoarea repartizare: 42% dintre cei
investigai au vrsta cuprins ntre 41-50 ani, aspect ce poate fi considerat normal deoarece este o vrst la
care persoanele beneficiaz deja de cunotine i experien de natur s-i ajute n derularea activitilor de
conducere, n special unde este vorba de coordonarea unor colectiviti mai mari de salariai, aa cum este
cazul n firmele mijlocii i mari.
Structura eantionului n funcie de vrsta respondenilor

Urmtoarea categorie, ca pondere (20,7%), este cea a persoanelor tinere, cu vrsta ntre 18-30
ani. Specific lor este entuziasmul i dorina de a-i asuma riscuri, care s fie de natur s le aduc
recunoaterea meritelor i recompense mari n intervale mici de timp.
Aceeai pondere (20,7%) este regsit i la grupa persoanelor cu vrsta ntre 31 i 40 de ani, n
timp ce persoanele cu o experien bogat de via, cu vrsta peste 50 ani reprezint 16,7%.
6.2.1.8 Ani de activitate n cadrul firmei
n ceea ce privete vechimea de lucru n aceeai firm, care se rsfrnge n experiena i
cunoaterea adecvat a construciilor i fenomenelor organizaionale, observm c ponderea cea mai mare
(48%) revine persoanelor cu o vechime cuprins ntre 4-10 ani (tabel 6.8).
Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece n timp ce ei au ajuns s cunoasc suficient de
bine caracteristicile firmelor n care lucreaz, ei nu au intrat nc ntr-un proces avansat de rutin, care s-i
mpiedice s sesizeze aspectele att favorabile, ct i mai puin favorabile evoluiei firmei n care ei
activeaz.

92

Ani de activitate n cadrul firmei

Urmtoarea categorie (21,3%) este cea a persoanelor cu puin experien n firma respectiv (13 ani), dar care n schimb au avantajul ochiului proaspt, putnd s sesizeze mai uor anumite
specificiti ale modului de organizare al firmei, al interaciunilor umane din cadrul su. Persoanele cu
peste 11 ani vechime n cadrul aceleiai firme reprezint 30,6% dintre cei intervievai.
6.2.1.9 Importana stakeholderilor
n cadrul acestui punct respondenii au fost solicitai s ierarhizeze din punct de vedere ai
impactului pe care l au asupra rezultatelor propriilor firme principalele categorii de stakeholderi.
Rezultatele obinute se regsesc centralizate n tabelul nr. 6.9.
Aa cum se observ, punctajul cel mai mare (1263) l-au nregistrat managerii, avnd i o medie
de 8,4. Considerarea managerilor ca fiind categoria cea mai important poate avea dou explicaii
principale. Prima este aceea a impactului pe care pregtirea i experiena managerilor de pe diferite
niveluri ierarhice o are asupra funcionalitii i performanelor unei firme. Lucrul acesta este valabil
pentru managerii de pe diferitele niveluri ierarhice, dar cu un plus substanial pentru managerii de nivel
superior.
Complexitatea mediului de afaceri romnesc, cu un dinamism accentuat este de natur s ofere
numeroase provocri managerilor romni i strini. Maniera n care acetia reuesc s creeze i s-i
transmit viziunea strategic salariailor pe care i conduc, determin succesul demersurilor manageriale i
este de natur s favorizeze dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate ctre performan.
O a doua explicaie i poate avea sursa n structura eantionului care, aa dup cum am
prezentat anterior, cuprinde n proporie covritoare manageri de nivel superior i de nivel mediu. Este
normal ca n acest caz, managerii s susin imaginea lor, rolul major pe care ei l joac n viaa unei
organizaii.
Pe locul doi ca importan, conform rezultatelor studiului, se situeaz clienii, cu un total de
1126 i o medie de 7,5. Situarea clienilor pe locul doi ca importan, din 10 categorii de stakeholderi, este
un aspect demn de apreciat deoarece reflect orientarea tot mai pronunat a firmelor romneti ctre
pia, ctre oferirea de produse i servicii ce corespund cerinelor potenialilor beneficiari. Putem s
afirmm c se realizeaz o tranziie de la o orientare predominant intern firmei, orientare ce se regsea n
special n firmele de stat, ctre o viziune focalizat pe pia, pe client.
Imediat lng clieni sunt plasai proprietarii, ce au acumulat un total de 1102 i o medie de 7,3.
Fr ndoial c proprietarii exercit o influen determinant asupra evoluiei firmelor, n special n cazul
sectorului de IMM-uri, n care adesea proprietarul este i managerul general al societii. Acolo unde
proprietate este dispersat ntre mai muli proprietari, influena acestora este mai redus, rolul major fiind

93

preluat de ctre managementul de nivel superior.

Proprietarii sunt cei care stabilesc echipa managerial de nivel superior, ei sunt aceia care
creeaz, care d coninut culturii organizaionale, trasnd principalele coordonate ale acesteia n termeni
de valori, de simboluri, de atitudini i comportamente.
Urmtoarea categorie de stakeholderi considerat de subiecii investigai este aceea a salariailor
cu un total de 1086 i o medie de 7,2. Rezultatele confirm conceptele vehiculate pe plan internaional,
conform crora n actuala conjunctur economic i social, caracterizat printr-o micare tot mai liber a
resurselor, prin larga diseminare a informaiilor i tehnologiilor, succesul firmelor depinde tot mai mult de
calitatea resurselor umane, de modul n care energia, cunotinele i potenialul acestora este amplificat i
utilizat.
n plus, ntr-o perioad n care asistm la trecerea ctre societatea bazat pe cunotine, se poate
observa i o tendin tot mai pronunat a salariailor de pe diferitele nivele ierarhice de a fi implicai n
viaa firmei, n special n deciziile i aciunile ce le pot influena semnificativ activitatea n cadrul firmei.
Pe urmtorul loc se situeaz la o distan apreciabil furnizorii, cu un total de 886 i o medie de
5,9. Este reliefat importana legturilor pe care trebuie s le aib o firm, att cu beneficiarii produselor i
serviciilor oferite (locul doi), dar i cu cei care ofer materiile prime, materialele sau diverse utiliti
necesare desfurrii n bune condiii a proceselor de producie.
Situarea furnizorilor naintea concurenilor (un total de 796 i o medie de 5,3) ne poate conduce
la concluzia c subiecii investigai consider c, asigurarea unor furnizori de calitate, care s-i ofere la
timp, n cantitile i calitile solicitate elementele necesare procesului de producie, i pot asigura o
poziie competitiv puternic pe pia i astfel s diminuezi riscul asociat unei concurene puternice.
n continuare regsim bncile i alte instituii finanaciare, ce au nsumat 775 i o medie de
aproximativ 5,2. Impactul acestora este foarte mare n special pentru firmele ce se afl ntr-o faz de
cretere i care apeleaz la credite bancare pentru a-i desfura activitatea investiional. Din pcate,
accesul la aceste bnci i instituii financiare este nc destul de restrictiv, sectorul de IMM-uri fiind
defavorizat din acest punct de vedere, aspect reflectat i n aceast evaluare.
Pe locurile 8 i 9 se situeaz autoritile locale i comunitatea local cu totaluri de 585 i 547 i
o medie de 3,9 i respectiv 3,6. Aceast poziionare arat ntr-adevr o interaciune mai mic a firmelor
studiate cu autoritile, ct i cu comunitatea local. Faptul se poate explica att prin preocuparea celor
mai multe firme pentru supravieuire, fr a mai avea timp de a se implica i n viaa comunitii n cadrul
crora ele activeaz, ct i n lipsa de experien a acestora, n considerarea n activitatea lor a unui evantai
mai larg de stakeholderi, dect cei direct implicai.
Importana stakeholderilor pentru respondeni

Locul 10 este ocupat cu 499 i o medie de 3,3 de ctre sindicate. Ultima poziie pe care sunt
situate acestea poate fi explicat prin faptul c o mare parte din firmele incluse n studiu aparin sectorului
de IMM-uri i sunt firme private, cele mai multe dintre ele fr s aib sindicate. Este demn de remarcat
totui faptul c au fost i persoane care au acordat sindicatelor nota 10, nota maxim din punct de vedere
al importanei pentru rezultatele firmei.
6.2.1.10 Aprecierea rezultatelor firmei
Aprecierea rezultatelor firmei n care subiecii lucreaz, a acoperit toat plaj de calificative
(tabel 6.10), de la foarte bune (23,3%) la nesatisfctoare (6,7%). Cele mai multe dintre firme s-au situat
n grupa firmelor care au nregistrat rezultate bune (53,3%).

94

Aprecierea rezultatelor firmei

Lucrul acesta este mbucurtor deoarece 76,6% dintre firmele investigate au obinut rezultate bune i
foarte bune n activitatea lor, ceea ce arat c sunt firme viabile, competitive i a cror evoluie n viitor poate fi
n continuare una de succes.
Un procent de 16,7% consider c firmele n care lucreaz au obinut rezultate satisfctoare, dar sub
potenialul lor.
6.2.1.11 Factorii ce au contribuit la obinerea rezultatelor firmei
Factorii care au contribuit la obinerea rezultatelor (tabel 6.11) sunt considerai c provin, n cea mai
mare parte a cazurilor (76%) din mediul intern firmei, n timp ce doar 24% dintre respondeni consider c
rezultatele obinute au avut la baz o anumit conjunctur extern.
Factori de influen asupra rezultatelor firmei

95

Practic, este evideniat dependena rezultatelor de capacitatea managerilor i a celorlalte categorii de

personal de a realiza o armonizare a resurselor i potenialului firmelor cu oportunitile i ameninrile oferite
de mediul de afaceri romnesc.
6.2.1.12 Evaluarea caracteristicilor organizaionale
6.2.1.12.1 Abordarea previzional n cadrul firmelor analizate
Caracteristicile prezentate n continuare (tabel 6.12) trateaz din diferite perspective abordarea
previzional din cadrul firmei, iar rezultatele evalurii acestora de ctre respondeni, sunt evideniate n tabelul
6.13.
Scorurile obinute evideniaz faptul c exist preocupri n ceea ce privete elaborarea de strategii i
politici la nivelul firmei.
Mai mult dect att se constat c respondenii apreciaz c personalul de pe diferite niveluri ierarhice
este implicat nu numai n aplicarea acestora, ci i, sub diferite forme, n elaborarea acestora. De remarcat la
acest moment i optimismul manifestat de personalul firmelor care consider c firma lor are perspective mult
mai bune de dezvoltare i c acest lucru se poate ntmpla chiar ntr-o perioad relativ scurt de timp.
Caracteristici privind abordarea previzional

96

Intensitatea abordrii previzionale pentru firmele cuprinse n studiu

O percepie echilibrat ntlnim cu privire la condiiile oferite de mediul de afaceri romnesc.

Punctajele obinute arat c firmele beneficiaz att de oportuniti, ct i de existena a numeroase ameninri
care pot afecta evoluia acestora. Subiecii investigai consider ns c este oportun elaborarea de strategii i
politici, necesare pentru prefigurarea viitorului firmei i diminuarea incertitudinilor cu care acestea se
confrunt.
6.2.1.12.2 Relaia management-salariai
La baza evalurii relaiei management-salariai a stat punctajul obinut de fiecare dintre
caracteristicile prezentate n tabelul 6.14, iar rezultatele nregistrate sunt prezentate n tabelul 6.15.
Autoritatea managerilor a obinut un total de 640 de puncte i o medie de 4,3, considerat de 48,7%
ca fiind foarte mare, iar 38% o consider mare n cadrul firmelor n care lucreaz respondenii.
Valoarea ridicat nregistrat de aceast caracteristic este de natur s evidenieze recunoaterea, att
a competenei formale, ct i informale, de care se bucur managerii de pe diferitele nivele ierarhice n cadrul
firmei.
Situaia prezentat reprezint o situaie favorabil realizrii unui management funcional, a existenei
unor relaii organizatorice bine precizate, a focalizrii personalului pe obiectivele firmei.
Relaia management-salariai

Pe locul urmtor se situeaz cu un punctajul mare (628) afirmaia potrivit creia exist un interes
ridicat manifestat de manageri att pentru performanele salariailor, ct i pentru problemele sociale ale
acestora (tabel 6.14). Este un element ce relev abordarea echilibrat profesional i social a unei pri mari a
managerilor romni. Acest fapt poate fi asociat cu preferina pentru armonie, chiar n detrimentul performanei,
aspect pentru care 54% dintre respondeni au acordat nota maxim (5).

97

Relaia management-salariai n cadrul firmelor investigate

Pe ultimul loc ca importan se situeaz, cu 423 de puncte, posibilitatea persoanelor informate de a

lua decizii fr a fi avizate de ctre efii ierarhici. Din acest punct de vedere observm c posibilitile
personalului sunt destul de limitate, ceea ce denot nc un centralism pronunat, lucru ce se pare c este
ntlnit att n sectorul de stat, ct i n cel privat. n sectorul privat, una din explicaiile acestei situaii ar putea
fi dorina proprietarului-manager de a avea controlul deplin asupra resurselor i activitilor desfurate n
firma pe care a creat-o.
6.2.1.12.3 Motivarea personalului
Motivarea personalului este una dinte activitile cu impact major asupra modului de desfurare a
activitilor din firm i asupra implicrii personalului. Cultura organizaional influeneaz i este influenat
la rndul ei de modul n care este proiectat i funcioneaz sistemul motivaional.
Caracteristicile utilizate pentru evaluarea strii i funcionalitii sistemului motivaional sunt
prezentate n tabelul 6.16. Aa cum se remarc n rezultatele obinute (tabel 6.17), este contientizat
importana motivrii pentru funcionalitatea i competitivitatea firmei.
Din punct de vedere al punctajului obinut, pe primul loc, cu 622 i o medie de 4,1, se situeaz
afirmaia conform creia oamenii au nevoie periodic de stimulente. Este astfel recunoscut contribuia pe care
o are modul de concepere i funcionare a sistemului motivaional din firm asupra modelrii atitudinilor i
comportamentului salariailor. Fr un sistem motivaional bine conturat, fr a se ine seama de nevoile reale
ale salariailor i de armonizare a acestora cu obiectivele organizaiei, este dificil s se obin performanele
ateptate.
Caracteristici privind motivarea personalului

98

Atenia acordat motivrii personalului n firmele studiate

n ceea ce privete tipul de motivaii se observ c stimulentele materiale (total de 607 i media de 4)
sunt considerate a avea ncrctura motivaional cea mai mare, personalul rspunznd mai degrab la acest tip
de motivaii dect la cele de ordin moral-spiritual. Aceasta este o caracteristic generat i de perioada relativ
dificil pe care o parcurg o mare parte din salariai, cu venituri insuficiente, care nu le permit nici mcar un
standard mediu de via.
Preferina pentru motivaii materiale se poate traduce i printr-un efort financiar mai mare din partea
firmei, care este obligat s aloce sume mai mari pentru a asigura o motivare adecvat a personalului. Chiar
dac exist numeroase rspunsuri cu privire la faptul c motivarea trebuie s se fac difereniat, n strns
legtur cu performanele obinute, lucrul acesta nc nu se ntmpl. Putem s remarcm aici faptul c aproape
17% dintre respondeni au afirmat n cadrul cercetrii c recompensarea trebuie realizat la fel, pentru toi
salariaii, deoarece fiecare i aduce propria contribuie la activitile firmei.
Este probabil s asistm totui, la o schimbare i n realizarea funciei de antrenare, n special datorit
creterii ponderii sectorului privat n economie, sector ce este mult mai orientat ctre performan, ct i a
utilizrii unor abordri moderne ce leag direct performanele obinute de motivare, aa cum este cazul
managementului prin obiective, a managementului pe baza centrelor de profit, managementul pe produs etc.
6.2.1.12.4 Comunicarea organizaional
Pentru a evalua aspectele referitoare la comunicarea organizaional, la funcionarea sistemului
informaional al firmelor cercetate, s-au utilizat caracteristicile cuprinse n tabelul 6.18. Din rezultatele obinute
(tabel 6.19) se poate observa c exist un grad ridicat de centralism, cu informaii care circul doar pe anumite
trasee, care nu sunt accesibile unei mari pri a personalului.
Situaia poate influena negativ evoluia firmei, deoarece nu permite sistemului informaional s-i
manifeste i funcia de documentare, prin punerea la dispoziia personalului a unor informaii, cunotine, care
s le permit ca ntr-un orizont de timp mai mare sau mai mic s amplifice potenialul profesional al acestora.
Caracteristici privind comunicarea organizaional

99

Intensitatea comunicrii organizaionale pentru firmele din eantion

De remarcat i faptul c cei intervievai opteaz pentru exercitarea unui control foarte riguros, ca o
msur a obinerii de performane. Lucrul acesta este de natur ns s mpiedice extinderea utilizrii
autocontrolului, la locurile de munc unde este posibil ca acesta s fie utilizat, permind pstrarea unui aparat
birocratic destul de numeros.
Un alt aspect ce merit menionat este importana comunicrii informale, ca un mijloc de cretere a
coeziunii personalului i de amplificare a interaciunii dintre membrii organizaiei, cu efecte benefice asupra
funcionalitii firmei. Exist ns i pericolul ca, datorit unui control excesiv i a unei transparene
insuficiente n cadrul proceselor manageriale, organizarea informal s preia i o serie de prerogative ce ar fi
revenit organizrii formale.
n aceste condiii se va amplifica rolul pe care grupele informale l vor juca, va crete influena
liderilor informali i crete posibilitatea ca o serie de evenimente sau procese organizaionale s fie percepute
deformat, datorit lipsei unor informaii relevante i a dezvoltrii unor scenarii de ctre componentele
organizrii informale.
6.2.1.12.5 Resurse umane, inovare, lucru n echip
La baza evalurii aspectelor referitoare la resurse umane, inovare, i lucrul n echip se afl
caracteristicile prezentate n tabelul 6.20, iar scorurile nregistrate de ctre fiecare dintre acestea sunt
evideniate n tabelul 6.21
Activitatea din cadrul firmelor investigate se bazeaz pe o bun colaborare ntre membrii acestora aa
cum rezult din punctajul ridicat (676 i media de 4,5) acordat importanei activitii de echip n firm (tabel
6.21). Focalizarea pe obiectivele firmei stabilite prin strategii i politici reiese i din faptul c obiectivele
echipei sunt considerate a fi mult mai importante dect obiectivele individuale.
Caracteristici privind resursele umane, inovarea, lucrul n echip

100

Intensitatea preocuprilor privind resursele umane, inovarea i lucrul n echip, n cadrul firmelor
analizate

Cu acelai punctaj de 676 puncte i o medie de 4,5, se situeaz atenia acordat de ctre manageri
amplificrii i utilizrii potenialului salariailor. Este un semnal al tratri resurselor umane ca una din
resursele deosebit de importante i n care trebuie s se investeasc sub diferite forme, pentru ca i acestea la
rndul lor s poat oferi un randament ridicat, necesar pentru realizarea obiectivelor firmei. Subiecii investigai
consider i c o atmosfer de lucru plcut este de natur s motiveze personalul (633 i media de 4,2) n
firmele lor. Este vorba practic de asigurarea unui climat organizaional destins, care s favorizeze manifestarea
personalitii salariailor i s asigure o implicare mare a personalului n activitatea firmei, cu efecte benefice
asupra performanelor acestora.
Un aspect ce este important de menionat are n vedere punctajul foarte sczut (291 de puncte i o
medie de 1,9) pe care l-a obinut afirmaia conform creia obiectivele individuale sunt mai importante dect
cele ale echipei. Este accentuat n acest mod importana acordat colaborrii dintre salariai n cadrul firmei i
a faptului c ei trebuie s aib n vedere obiectivele stabilite pe diferitele componente organizatorice, conform
abordrii n cascad, plecnd de la obiectivele fundamentale ale firmei i mergnd pn la nivel de echip sau
chiar de individ.
n acelai timp, managerii firmelor investigate trebuie s trateze cu precauie fenomenul nregistrat,
deoarece el poate semnifica, sau conduce, n timp, la o diluare a responsabilitii asumate de managerii de pe
diferite nivele ierarhice, acetia ascunzndu-se n spatele responsabilitii colective.
n consecin, se impune ca managerii firmelor s fie preocupai de identificarea i construirea unor
mecanisme motivaionale care s stimuleze, s faciliteze mbinarea iniiativei individuale cu obiectivele i
responsabilitile stabilite la nivel de grup.

101

6.2.1.13 Ierarhizarea valorilor din firm

n ierarhia valorilor considerate (tabel 6.22), pe primul loc se gsete profesionalismul (total 896 i
media de 6). Observm c punctajele primelor dou valori, profesionalism i performane, sunt foarte apropiate
i ele reflect legturile puternice ce exist ntre nivelul de pregtire, experiena, atitudinea i comportamentul
personalului de pe diferite nivele ierarhice i rezultatele obinute.
n condiiile actuale este tot mai dificil s faci fa provocrilor mediului de afaceri, fr a avea o
solid pregtire de specialitate, ct i o pregtire managerial specific, pentru cei ce ocup funcii de
conducere. Asistm i n Romnia la cristalizarea profesiei de manager, cu toate implicaiile ce decurg din
recunoaterea acestei profesii ca una cu un impact deosebit asupra activitii economice i sociale a unei
ri.
Pe locul doi ntre valorile considerate de ctre respondeni (tabel 2.12), i care a obinut o sum de
887 de puncte i o medie de 6, este valoarea reprezentat de obinerea de performane. Este un lucru normal ca
personalul s considere obinerea de rezultate ct mai bune, rezultate care s le permit nu numai
supravieuirea, ci i dezvoltarea ca unul dintre elementele organizaionale vitale pentru aceasta.
Fr ndoial c pentru a obine aceste rezultate este necesar s existe obiective bine stabilite, care s
se regseasc n strategiile i politicile firmei, obiective care s fie clare i cunoscute tuturor componenilor
firmei.
Accentuarea importanei calitii nregistreaz, de asemenea, un punctaj ridicat de 870 i o medie de
5,9. Este o recunoatere a preocuprilor conducerii societilor de a realiza produse i servicii care s
corespund unor standarde de calitate bine definite. Punctajul ridicat obinut de aceast valoare ne ndreptete
s credem c exist un interes real pentru aceast problem i nu numai din parte societilor care fac export.
Este o dovad i a faptului c i consumatorul romn devine tot mai sofisticat, c devine cunosctor al unor
parametri pe care produsele trebuie s i prezinte.
Preocuparea pentru asigurarea calitii este i o urmare a extinderii utilizrii n firmele romneti a
unor concepte moderne legate de calitate, aa cum sunt Managementul Calitii Totale, standardele de calitate
etc. Mai mult, se dorete utilizarea pe scar mai larg a autocontrolului la locul de munc, n detrimentul
controlului rigid de calitate, amplificndu-se astfel participarea personalului la viaa i performanele firmei.
Urmtoarea valoare clasat este atenia mare acordat clienilor, cu un total de 867 i o medie de
5,8. Obinerea de performane i o evoluie credibil a firmei nu este posibil fr a acorda o mare, o foarte
mare atenie pieei pe care evoluezi. Condiiile prezente impun firmelor o definire foarte clar a segmentelor de
pia pe care doresc s evolueze, o cunoatere bun nu numai a cerinelor actuale ale clienilor, ci i a modului
n care este posibil s evolueze aceste cerine.
Deoarece mediul de afaceri este tot mai dinamic, cu o concuren agresiv, n condiiile
globalizrii, firmele care nu reuesc s se apropie corespunztor de clienii lor, i pot periclita serios ansele
de supravieuire. Orientarea ctre clieni, ctre pia este un semnal important cu privire la
profesionalizarea managementului firmelor romneti, la faptul c s-a depit momentul n care importani
erau doar factorii interni firmei i c, efectiv, se iau n considerare mecanismele pieei care determin
anumite direcii de evoluie a firmelor.
Cercetarea realizat a evideniat faptul c n pofida unui mediu de afaceri turbulent, a unei perioade
pline de incertitudini, oamenii sunt nc foarte preocupai de dimensiunea moral a activitii economice. Acest
aspect este evideniat i de plasarea ntr-o poziie superioar a valorii ce vizeaz conducerea cu etic i
responsabilitate a firmei.
Punctajul obinut de 841 i o medie de 5,7 sugereaz dorina personalului din firm ca obinerea
performanelor i desfurarea activitilor n care ei sunt implicai, s aib loc n cadrul legal, n conformitate
cu legislaia aflat n vigoare. Este evideniat dorina salariailor de a-i desfura activitatea ntr-un cadru
structurat, s se realizeze o definire mai clar a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
astfel nct activitatea fiecrui membru al firmei s se concretizeze pe nite coordonate bine stabilite i
cunoscute de ctre toi.
Pe ultimele locuri ca importan, subiecii investigai au plasat manifestarea umorului (punctaj total
559 i media de 4) precum i faptul c este esenial ca firma s fie un loc unde toi colaboratorii notri s se
simt bine i s meninem un mediu de munc sigur (punctaj total 709 i media de 4,8). Acestea sunt
elemente care contribuie la realizarea unui climat de munc plcut i destins, care s favorizeze manifestarea
personalitii salariailor.
Ierarhizarea valorilor pentru firmele cuprinse n studiu

102

Valori evaluate
C1 Respect pentru demnitatea i drepturile fiecrei persoane din organizaie
C2 Munca n echip
C3 Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii
C4 Loialitatea fa de firm
C5
Este esenial ca firma s fie un loc unde toi colaboratorii notri s
se simt bine i s meninem un mediu de munc sigur
C6 Manifestarea umorului
C7 Atenie mare acordat clienilor
C8 Conducerea cu etic i resposabilitate
C9 Accentuarea importanei calitii
C10 Obinerea de performane
C11 Comunicarea deschis i sincer
C12 Crearea viziunii i gndirea strategic
C13 Oamenii reprezint cea mai valoroas resurs
C14 Excelen: convingerea c o organizaie trebuie s-i realizeze toate sarcinile cu gndul de a le
realiza la un nivel superior
C15 Profesionalism
Accentul a fost plasat de ctre subiecii investigai n special pe acele elemente care sunt de natur s
aib o contribuie mai direct asupra funcionalitii i performanelor firmei, dect asupra celor indirecte, aa
cum este cazul acestor dou valori. Cu toate acestea, se poate observa c i acestea au obinut valori relativ
ridicate, chiar dac nu la nivelul celorlalte.
Se poate constata percepia respondenilor c i acestea sunt elemente considerate a avea o anumit
importan asupra mediului de munc n care acetia lucreaz, i c nu sunt elemente chiar lipsite de
importan.
O ultim remarc ce se poate face plecnd de la studiul tabelului prezentat anterior este aceea c toate
cele 15 valori enunate au fost notate att cu cele mai mari note (7), ct i cu cele mai mici (1), artnd astfel o
plaj destul de mare a preferinelor pentru anumite valori ce se doresc a fi regsite n cadrul firmelor n care i
desfoar activitatea respondenii la aceast cercetare.
6.2.1.14 Aprecierea calitilor managerilor/executanilor
Aprecierea calitilor managerilor i executanilor au avut la baz caracteristicile prezentate n tabelul
6.23, iar rezultatele obinute sunt prezentate n tabelul 6.24 (pentru manageri) i n tabelul 6.25 (pentru
executani). Informaiile furnizate de respondeni ofer indicii importante cu privire la msura n care exist
premise favorabile realizrii obiectivelor firmei, cu accent pe resursa uman.
6.2.1.14.1 Aprecierea caracteristicilor managerilor
n ceea ce privete caracteristicile managerilor, evaluarea acestora arat c respondenii au situat pe
primul loc seriozitatea, cu un total de 705 de puncte i o medie de 4,7.
Caracteristica menionat este asociat cu responsabilitatea i dedicaia celor care ocup funcii de
conducere n firmele investigate. Seriozitatea este vzut ca un atribut necesar unor manageri performani, prin
prisma modului n care se implic i trateaz problemele firmei n care activeaz.
Ataamentul fa de firm este cotat ca fiind unul dintre elementele evidente n evidenierea
personalitii managerilor investigai. Punctajul ridicat obinut de aceast trstur a managerilor este de natur
s indice implicarea ridicat a managerilor n viaa firmei, gradul de identificare al acestora cu organizaia.

103

Se poate vorbi aici, att de o manifestare raional a managerilor, bazat pe motivarea material n
special i care urmrete fidelizarea managerilor fa de firma n care lucreaz, ct i de o implicare
emoional, generat de crearea i participarea la construirea unui climat de munc plcut, stimulativ i a
obinerii de performane.
Capacitatea managerilor de a lua decizii este o alt caracteristic ce este evideniat de ctre
participanii la cercetare. Deciziile manageriale au un impact puternic asupra funcionalitii firmei prin faptul
c influeneaz deciziile i comportamentele altor salariai i sunt de natur s declaneze i s orienteze
aciunile personalului din cadrul firmei, n conformitate cu viziunea managerial i strategiile i politicile
elaborate i aplicate n cadrul firmei. Punctajul obinut de 679 i o medie de 4,5 exprim importana acordat i
contientizarea rolului major pe care l are aceast caracteristic pentru un manager de succes.

Caracteristici evaluate ale managerilor i executanilor

Acelai punctaj (679 i o medie de 4,5) l ntrunete i caracteristica cunotine profesionale.

Valoarea ridicat obinut exprim buna pregtire a personalului ce ocup funcii de conducere n firmele
investigate. Acesta este un aspect deosebit de important n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine
i n care managerul trebuie s fie el nsui un simbol din punct de vedere al deschiderii ctre nou i a dorinei
continue de perfecionare. Doar astfel, se poate contura o cultur organizaional specific organizaiei care
nva.
Sigur c este de dorit ca aceste cunotine profesionale, de specialitate, s fie dublate i de o bun
pregtire n domeniul managementului (un punctaj de 642), pentru persoanele cu funcii de conducere.
Totodat, remarcm faptul c respondenii au sesizat un ataament foarte mare al managerilor de firmele crora
le conduc destinul. Exist astfel, un grad mare de identificare al managerilor cu organizaiile n care ei i
desfoar activitatea.

104

Urmtoarea caracteristic, din punct de vedere al punctajului obinut, este considerat focalizarea pe
realizarea obiectivelor cu un total de 677 i media de 4,5. Se evideniaz de ctre subiecii investigai, att
stabilirea unor obiective bine definite n cadrul firmelor n care lucreaz, ct i o preocupare major pentru ca
aceste obiective s nu rmn doar nite inte pe hrtie, ci ele s reprezinte punctele de referin spre care s fie
direcionate resursele organizaionale.
Aceste obiective, ce se regsesc sub forma obiectivelor fundamentale n strategii, ar trebui s se
regseasc defalcate pn la nivelul fiecrui executant, iar motivarea s fie strns legat de nivelul
performanelor obinute, lucru mai rar ntlnit n firmele romneti, n special n cele de stat.
Pe ultimul loc se situeaz cu un total de 576 i media de 3,8 cunoaterea limbilor strine.
Necunoaterea limbilor strine poate s fie un dezavantaj major pentru manageri, n special atunci cnd ei se
situeaz pe niveluri ierarhice superioare. Necunoaterea sau cunoaterea insuficient a limbilor strine poate
reprezenta o piedic important n calea internaionalizrii activitilor firmei. Apar probleme i reticene n
contactarea unor parteneri de alt naionalitate sau n derularea activitilor mpreun cu acetia. Un alt
dezavantaj major al necunoaterii limbii strine este c i este restricionat accesul la o serie de cunotine, de
concepte, de tehnici manageriale ce pot apare n publicaii de specialitate n strintate sau pe Internet.
Surprinztor este i clasarea printre ultimele locuri a capacitii managerilor de a elabora i aplica
strategii i politici, precum i a creativitii acestora.
Una dintre funciile manageriale cele mai importante este cea de previziune i care se concretizeaz n
elaborarea de strategii i politici, prin care se armonizeaz cerinele mediului de afaceri cu capacitile firmei.
Din pcate, n acest domeniu, aa cum rezult i din aceste rezultate, managerii romni sunt nc deficitari,
aspect ce este observat i n cadrul firmelor.
6.2.1.14.2 Aprecierea caracteristicilor executanilor
Scorurile nregistrate cu ocazia evalurii caracteristicilor executanilor sunt prezentate n tabelul 6.25.
Ca i n cazul managerilor, pe primul loc, cu un punctaj de 627 i o medie de 4,2 se situeaz seriozitatea.
Putem s spunem c este o caracteristic ce se constituie ntr-o premis favorabil a colaborrii dintre manageri
i executani, ct i a ndeplinirii obiectivelor firmei.
Pe urmtorul loc se situeaz cunotinele profesionale cu un total de
621 i o medie de 4,1, ceea ce exprim nivelul bun al pregtirii executanilor care sunt capabili s
execute att cantitativ ct i calitativ, sarcinile ce le sunt trasate.
Este important ca managerii s aib n vedere o cretere permanent a acestui potenial profesional
(prin cursuri de pregtire, informri etc.) i utilizarea sa n mod adecvat astfel nct personalul de execuie s se
simt stimulat i implicat n viaa firmei.
Un punctaj important l-a acumulat i etica salariailor, a executanilor (un punctaj de 606 i o medie
de 4). Este un punctaj de natur s arate o apreciere de ctre manageri a faptului c situaia n cadrul firmelor se
mbuntete i din punct de vedere al atitudinilor, a comportamentului personalului la locul de munc, ceea
ce genereaz un nou tip de relaii de munc, n care controlul din partea supevizorilor scade, n favoarea
extinderii autocontrolului, aa cum se ntmpl n firmele moderne din rile cu o economie de pia bine
conturat.
O alt caracteristic a executanilor ce a ntrunit un punctaj mare de 597 i media de 4, este
reprezentat de capacitatea de a lucra n echip. Sesizarea capacitii salariailor de a se colabora pentru
realizarea obiectivelor, ar trebui s se constituie ntr-un stimulent pentru echipele manageriale de nivel superior
n elaborarea unor strategii realiste i care s permit trasarea unor obiective foarte clare executanilor de pe
diferite nivele ierarhice, att la nivel de colective, ct i individuale. Altfel, putem s asistm la irosirea unor
resurse importante, de ordin material, financiar i uman.
Aceast trstur evideniat de managerii investigai sugereaz i existena unei coeziuni puternice n
interiorul firmelor analizate i existena unor relaii interumane i profesionale puternice i armonioase, de
natur s favorizeze exercitarea unui management funcional
Pe ultimele locuri la categoria executani se situeaz cu un total de 393 i o medie de 2,6 cunotinele
manageriale i capacitatea de a elabora i aplica strategii i politici (punctaj de 403 i o medie de 2,7), lucru
pe care l putem considera normal, deoarece acetia nu sunt implicai direct n aceste activiti, n special n
partea de concepie, ct i de organizare i coordonare a activitilor altor persoane).
Este totui de dorit ca o parte din executani s fie implicai n diferitele etape ale elaborrii
strategiilor i politicilor, cu scopul de a-i pregti n eventualitatea n care pot fi promovai n funcii de
conducere n cadrul firmei.
Ca o concluzie general n urma analizei acestui tabel, se poate afirma c exist o anumit
similaritate n ceea ce privete caracteristicile, calitile managerilor i executanilor din firmele studiate,

105

dar c nivelul intensitii cu care se manifest acesta este dezechilibrat, n favoarea managerilor. Este un
aspect ce evideniaz o mare rezerv organizaional din punct de vedere al resurselor deinute, n special cele
umane, i care sunt utilizate nc insuficient.
Aprecierea de ctre respondeni a caracteristicilor managerilor din firmele studiate

Aprecierea de ctre respondeni a caracteristicilor executanilor din firmele studiate

6.2.1.15 Evaluarea caracteristicilor privind cultura organizaional

n tabelul 6.26 sunt prezentate afirmaiile ce au trebuit s fie evaluate de ctre respondent, utiliznd o
scal de la 1 la 5 (1= total dezacord i 5 = total de acord). Rezultatele evalurii sunt prezentate n tabelul 6.27.
Evaluarea formelor de manifestare a culturii organizaionale pentru firmele cuprinse n studiu

106

Punctajul cel mai ridicat (640 i media de 4,3) a fost obinut de afirmaia conform creia considerarea
valorilor stakeholderilor reprezint o preocupare major pentru managerii i executanii din firmele analizate.
Este o recunoatere a necesitii de a acorda atenie motivaiei tuturor partenerilor care interacioneaz n
diferite domenii cu firmele n care respondenii lucreaz. Pentru ca o firm s aib succes astzi, este nevoie ca
ea s fie capabil s dezvolte relaii corecte i amiabile cu o gam divers de stakeholderi, ncepnd cu
proprietarii, managerii, clienii i mergnd pn la comunitatea local, diferite instituii i organizaii
guvernamentale i non-guvernamentale etc.
Pe urmtorul loc s-a situat cunoaterea de ctre manageri i salariai a ce este i ce nu este acceptat
n firm. Este o dovad a faptului c n cadrul organizaiei sunt stabilite reguli i proceduri bine definite i care
ghideaz aciunile personalului. Dincolo de acestea, putem s considerm c se face resimit i organizarea
informal, care prin normele informale ce au fost conturate n decursul timpului, vine s consolideze
prevederile reglementrilor formale.
Strns legat de aceste aspecte se regsete i contientizarea existenei unui set de valori cunoscut i
acceptat de majoritatea salariailor (punctaj 610 i o medie de 4,1). Este evideniat astfel conturarea unui set
coerent, de mare importan pentru funcionalitatea firmei, de valori de natur s reprezinte un adevrat ghid
pentru comportamentul membrilor organizaiei.
Valorile sunt componente de baz ale culturii organizaionale, cu o capacitate mare de influenare a
deciziilor i comportamentului personalului. Este de dorit ca aceste valori s fie cunoscute i mprtite de
majoritatea personalului pentru a asigura o viziune comun asupra a ceea ce este acceptabil i nu n firm,
asupra modului normal de a aciona n diferite situaii. Este important ca elementele formale i informale s se
susin, s se completeze i s direcioneze cunotinele i energia salariailor ctre realizarea obiectivelor
firmei.
Intensitatea manifestrii culturii organizaionale

107

n ceea ce privete participarea pe sexe la activitile din cadrul firmei, cercetarea desfurat
evideniaz faptul c brbaii i femeile particip n mod egal, neexistnd abordri prefereniale pentru partea
masculin. Se poate astfel confirma un grad mediu de masculinitate care se ntlnete n societatea noastr i n
care femeile i brbaii au drepturi egale i egalitate de anse n ceea ce privete angajarea i promovarea n
funcii de conducere.
Un alt aspect ce este considerat important de ctre respondeni este acela c succesul firmei depinde
n mare msur de caracteristicile culturii organizaionale proprii (total 590 i media 3,9). Ansamblul de
valori, simboluri, atitudini i comportamente este considerat de ctre muli specialiti i practicieni din
domeniul managementului ca fiind unul dintre determinanii principali ai competitivitii unei firme.
Pentru consolidarea culturii organizaionale n ansamblul su sau pentru evidenierea anumitor
componente ale sale ce poate influena semnificativ atitudinile i aciunile personalului se obinuite ca, n
firmele competitive, aceste elemente de cultur organizaional s fie prezentate n mod sistematic de ctre
managerii de pe deferitele nivele ierarhice i ndeosebi de cei de nivel superior. n aceste condiii, este
mbucurtor s constatm c, sub diferite forme, i ntr-o anumit parte a firmelor romneti managerii
prezint n diferite ocazii, elemente despre cultura firmei, aa cum este evideniat de punctajul obinut de
aceast afirmaie (total de 536 i media de 3,6).
Cu un total de 537 i o medie de 3,6 este evaluat de ctre subiecii investigai afirmaia conform
creia cultura organizaional a firmei noastre este diferit de cea a concurenilor. Astfel are loc o
individualizare, o recunoatere a faptului c ntr-o msur important rezultatele obinute de firm se datoreaz
specificului culturii organizaionale, modului n care elementele formale se mpletesc cu cele informale, ct i
capacitatea managerilor, a liderilor de a canaliza acest complex de elemente ctre susinerea realizrii
obiectivelor firmei.
Pe ultimele locuri se situeaz elemente ce sunt de natur s contribuie la amplificarea legturilor
dintre personalul firmelor, la creterea interaciunilor dintre membrii diferitelor grupuri din cadrul firmelor
analizate. Este vorba att despre circulaia unor glume, povestioare sau istorioare despre persoane i
ntmplri din organizaie, ct i despre organizarea unei game diverse de evenimente, ceremonii, aniversri
n cadrul firmei. Aceasta poate fi considerat o situaie nefavorabil pentru firm, deoarece contribuie la
scderea coeziunii dintre personalul firmei, cu efecte negative n planul colaborrii interne, att pe verticala, ct
i pe orizontala organizaiei.
6.2.2 Corelaii privind parametrii culturii organizaionale
6.2.2.1 Corelaia dintre forma de proprietate a firmelor i stakeholderii acestora
n comentariile noastre ne vom referi n special la primele patru grupuri de stakeholderi ale firmei,
aa cum au fost ele considerate de ctre respondeni, prin punctajul atribuit acestora. Primele patru grupe de
stakeholderi identificate din punct de vedere al impactului asupra activitii i performanele firmei sunt:
- managerii;
- clienii;
- proprietarii;
- salariaii.
n ceea ce privete modul de percepie al managerilor de ctre subiecii investigai din firmele de
stat (tabel 6.28), se observ o percepie care apare a fi destul de curioas. Este, dac vrem, o percepie a
extremelor, cu 58,8% dintre respondeni care dau notele cele mai mari (9 i 10) managerilor, considerndu-i

108

deosebit de importani din punct de vedere al impactului asupra rezultatelor firmei.

La polul opus se afl un alt grup care totalizeaz 30% dintre rspunsuri i care acord notele minime
(1 i 2) rolului managerilor n performanele firmei. Este o diviziune care poate fi legat de modul n care
managerii din firmele de stat percep autoritatea pe care o au, autonomia n adoptarea i implementarea unor
decizii cu efecte majore asupra firmelor conduse, pe termen scurt, mediu sau lung.
n firmele private romneti, chiar dac notele acordate ocup o plaj mai mare de valori, punctajul
cel mai ridicat se nregistreaz n zona n care activitatea managerilor este considerat deosebit de important
pentru succesul firmei (73,4% dintre rspunsuri s-au nregistrat la notele maxime de 9 i 10). Prin acest punctaj
s-au devansat notele mari oferite de managerii din sectorul de stat.
Rolul important al managerilor este evideniat i de ctre reprezentanii firmelor private cu capital
strin, care ofer n proporie de 70% note de 9 i 10. O explicaie ar putea consta n faptul c managerii
acestor firme dispun de o autonomie mare pentru adoptarea i aplicarea deciziilor cu privire la evoluia firmei.
Situaia este favorizat att de separarea proprietarului de manager, ct i de distana geografic dintre
proprietar i locul n care acioneaz firma sub diferite forme (filial, reprezentan etc.), ceea ce impune o
descentralizare mai mare a activitilor manageriale.
Urmtoarea categorie de stakeholderi considerat de respondeni este cea a clienilor. Respondenii
din firmele de stat consider doar n proporie de 29,4% c pentru ei clienii sunt deosebit de importani,
notndu-i cu 9 i 10.
Rspunsurile (tabel 6.29) sunt destul de dispersate, ocupnd o plaj larg de valori, dar ceea ce
surprinde este procentul de aproape 18% dintre intervievai, care sunt de prere c, clienii, au impactul cel mai
mic asupra performanelor i evoluiei firmelor n care lucreaz.
Aprecierile respective ar putea fi valabile, poate, doar n cazul n care firma are o poziie de monopol.
Din rspunsurile furnizate, se poate observa ns o insuficient adaptare a firmelor cu capital de stat la cerinele
i rigorile impuse de evoluia ntr-o economie de pia, axat pe principii de competitivitate.
Diferene mari apar n comparaie cu firmele private romneti, care consider n aproape 40% dintre
cazuri, rolul clientului ca fiind deosebit de important. Firmele cu capital integral strin dein la aceast
categorie punctajul cel mai ridicat, 55% dintre respondeni oferind notele cele mai mari pentru clieni. Este
evideniat focalizarea mai mare a firmelor cu capital privat asupra cerinelor pieei, asupra satisfacerii nevoilor
prezente i de perspectiv ale consumatorilor. Este o abordare ce beneficiaz i de experiena acumulat de
fondatorii acestor firme n mediul de afaceri de unde provin, de cele mai multe ori ele nsemnnd ri cu o
economie de pia bine conturat i cu mecanisme economice cu grad nalt de funcionalitate.
Punctajul ridicat este oferit de reprezentanii societilor cu capital mixt, cu 42% dintre rspunsuri ce
accentueaz importana clientului pentru firmele respective.
O surpriz se ntlnete i n rspunsurile oferite de cei care lucreaz n firmele private strine i care
consider, n proporie de 10%, c, n viaa firmei, clienii au doar un rol nesemnificativ.
Abordarea privind proprietarii (tabel 6.30), difer substanial n cadrul firmelor, n funcie de tipul de
proprietate. Percepia managerilor din firmele de stat asupra proprietarilor evideniaz o implicare redus a
acestora n funcionalitatea i performanele firmelor. Este un aspect ce reiese din procentul de doar 11,8%
dintre respondeni ce confer un calificativ de foarte important proprietarilor acestui tip de firme.
Mai important ni se pare ns, procentul de 52,8% dintre respondeni care situeaz proprietarii pe
ultimul loc, din punct de vedere al importanei i impactului asupra activitii firmei. Rezultatul obinut poate
semnifica implicarea preponderent administrativ i nu pe baze economice a reprezentanilor statului n
activitatea firmei, rolul major n aceste societi comerciale fiind preluat de ctre manageri.
Diferena este ns foarte mare n ceea ce privete opinia managerilor din firmele cu capital privat
romnesc. 61% dintre manageri consider c proprietarii firmei au rol determinant n modul de constituire al
societii i n funcionalitatea acesteia.
Scorul mare se datoreaz i numrului tot mai mare de firme mici i mijlocii n care proprietarii se
implic adesea n mod intens n conceperea i desfurarea afacerii.
3% dintre managerii societilor cu capital mixt susin ideea unei influene majore din partea
proprietarilor asupra caracteristicilor activitilor desfurate, n timp ce n firmele cu capital integral strin
ponderea celor ce confer un rol determinant proprietarilor este mai redus, adic de 20%.
O explicaie plauzibil poate s fie separarea mai accentuat n acest caz, a proprietii de execuie,
ceea ce plaseaz o autonomie ridicat pentru managerii din societile cu capital integral strin.
n ceea ce privete salariaii, ei nregistreaz pe ansamblu un punctaj mai redus dect precedentele
categorii de stakeholderi (tabel 6.31). n firmele cuprinse n eantion exist o abordare mai echilibrat a rolului
salariailor n ceea ce privete performanele obinute de firm. Astfel, 47% dintre respondenii din firmele de
stat consider salariaii importani pentru rezultatele firmei, n timp ce 23,6% i consider cu o importan mic

109

pentru rezultatele firmei.

n firmele romneti private, 59,5% consider salariaii ca fiind importani, n timp ce aproximativ
14% consider aceast categorie ca fiind puin important pentru rezultatele firmei.
Scorul cel mai mare pentru aceast categorie l ntlnim n cadrul firmelor private cu capital strin, n
care n 65% din cazuri se consider salariaii ca fiind cei mai importani. Demn de subliniat n acest caz este
faptul c nu s-a nregistrat nici un caz care s dea note sub 5 acestei categorii de stakeholderi ai organizaiei.
Punctajul ridicat i are sursa i n investiiile consistente pe care aceste firme le realizeaz, cu scopul
de a atrage o for de munc bine pregtit, motivat i capabil de performane superioare.
6.2.2.2 Corelaia dintre forma de proprietate a firmelor, rezultatele firmei i factorii de influen
asupra acestora
Rezultatele nregistrate de firmele cu capital de stat sunt considerate foarte bune de ctre 23,5%
dintre respondeni, n timp ce 47,1% le consider bune, iar 11,8% cred c ele sunt satisfctoare (tabel 6.32).
Doar un procent de 17,67% sunt de prere c rezultatele firmelor n care lucreaz sunt nesatisfctoare i c ar
trebui luate msuri pentru ca situaia s se mbunteasc.
Acest lucru pare realizabil, dac corelm cu rspunsurile din tabelul n care se evideniaz ca factori
de influen asupra rezultatelor obinute, n special factorii de ordin intern (tabel 6.33). Aadar, managerii au o
posibilitate mare de a interveni n zonele considerate deficitare i de a contribui la mbuntirea performanelor
pe termen scurt, mediu i lung.
Factorii externi i au originea att n mediul economic dinamic n care acestea evolueaz, ct i n
impactul pe care l au autoritile externe firmelor de stat, dar care pot influena semnificativ deciziile i
aciunile firmelor cu capital de stat. Pentru firmele private romneti, percepia este echilibrat, cu 19,1% din
rspunsuri ce afirm c rezultatele sunt foarte bune, 55,3% bune, 18,1% satisfctoare i doar 7,4%
nesatisfctoare. Este o situaie normal i care reflect o competitivitate ridicat a sectorului privat cu capital
integral romnesc.
Din punct de vedere al factorilor de influen, 77,7% sunt considerai ca aparinnd mediului intern al
firmei, viziunii proprietarilor i a managerilor, a modului de gestionare raional a resurselor, n timp ce doar
22,3% dintre rezultate sunt percepute a fi datorate interveniei factorilor externi.

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre manageri, n funcie de forma de proprietate

110

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre clieni, n funcie de forma de proprietate

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre proprietari, n funcie de forma de
proprietate

111

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre salariai, n funcie de forma de proprietate

Aprecierea rezultatelor firmei n funcie de forma de proprietate

Aprecierea factorilor de influen asupra performanelor firmein funcie de forma de proprietate

112

Rezultate apreciate ca bune i foarte bune ntlnim i n firmele cu capital integral strin, 35% dintre
respondeni au evaluat rezultatele obinute ca fiind foarte bune, n timp ce 60% au fost de opinie c ele sunt
bune i doar 5% le-au catalogat ca satisfctoare. i n aceste cazuri, accentul este plasat pe factorii interni
firmei (90%), care se consider c au fost determinani pentru succesul firmei.
Firmele cu capital mixt se bucur i ele de o evaluare pozitiv: 31,6% dintre rezultate sunt apreciate
ca pozitive i 42,1% ca fiind bune. Ca i n cazul precedent, nu ntlnim respondeni care s declare ca nefiind
cel puin satisfctoare performanele nregistrate.
Aceast orientare poate fi explicat i prin resursele atrase de firmele cu capital strin, ct i de
expertiza adus de partenerii strini n diferite domenii ale vieii organizaionale.
6.2.2.3 Corelaia dintre forma de proprietate i percepia personalului asupra situaiei viitoare a
firmei
Ateptrile salariailor cu privire la funcionalitatea i evoluia firmei reprezint unul dintre factorii
determinai ai atitudinii i comportamentului salariailor.
O percepie pozitiv asupra capacitii firmei de a se menine la un nivel acceptabil din punct de
vedere al performanelor obinute i chiar de a se dezvolta, este de natur s amplifice motivaia salariailor de a
se implica n activitile firmei, plecnd de la o siguran psihologic generat de absena unui pericol imediat
cu privire la pierderea locului de munc.
Acolo unde nesigurana este accentuat de lipsa de performan i de incertitudinea asociat cu
viitorul firmei, relaiile de munc sunt mai tensionate, apar conflicte, scade ataamentul fa de firm i de
valorile tradiionale manifestate n cadrul acesteia.
Analiza efectuat pe firmele din eantion (tabel 6.34) evideniaz faptul c persoanele cele mai
optimiste cu privire la viitorul firmei sunt cele ce lucreaz n firmele cu capital privat strin. Astfel, 60% dintre
respondenii din firmele cu capital integral strin i 47,4% din cei care lucreaz n firme cu capital mixt sunt
convini c situaia va evolua favorabil, din punct de vedere a situaiei economice pe care o vor nregistra.
Ateptrile salariailor cu privire la viitorul firmei, n funcie de forma de proprietate

n firmele de stat, ca i n firmele cu capital integral privat romnesc, percepia managerilor este mai
pesimist, doar 29% dintre acetia fiind total de acord cu faptul c perioada viitoare va aduce o mbuntire
consistent a rezultatelor obinute.
Diferena dintre cele dou percepii este dat i de faptul c multe dintre firmele private strine au

113

privit cu reticen desfurarea propriilor afaceri ntr-un mediu caracterizat printr-o incertitudine ridicat, aa
cum este caracterizat mediul de afaceri romnesc.
Pe msur ce instituiile i mecanismele specifice economiei de pia au nceput s funcioneze ct
mai aproape de normal, iar imaginea Romniei n plan extern s-a mbuntit (lucru evideniat i de ratingurile
internaionale), investitorii strini au avut tot mai mult curaj s-i direcioneze investiiile ctre aceast zon din
Europa Central i de Est.
Se poate afirma c rspunsurile, obinute de la managerii din firmele privat strine i cu capital mixt,
reflect dorina de extindere a afacerilor n Romnia o dat cu familiarizarea cu caracteristicile mediului de
afaceri romnesc i a potenialului pe care acesta l ofer.
Este de remarcat i faptul c procentul cel mai mare dintre respondenii ce privesc cu mult
nencredere situaia viitoare a firmei n care lucreaz este cea a managerilor din firmele de stat.
Rspunsurile primite sugereaz o situaie tensionat generat de stadiul proceselor de restructurare i
privatizare ce i pun amprenta asupra exercitrii prerogativelor manageriale.
n situaia prezentat, cultura organizaional i manifest cu predilecie funcia de protecie a
salariailor i chiar poate s reprezinte unul dintre factorii importani de ncetinire sau blocare a reformelor
economice i manageriale din firmele angrenate n procese majore de schimbare.
6.2.2.4 Corelaia dintre forma de proprietate i valorile percepute n cadrul firmelor
n continuare, vom analiza relaiile dintre forma de proprietate i primele trei valori considerate de
ctre persoanele cuprinse n eantionul cercetrii, valori departajate pe baza punctajului obinut. Pentru
celelalte valori, rezultatele obinute n cadrul cercetrii sunt prezentate, sub form tabelar, n anexele acestei
lucrri.
Primele trei valori considerate sunt:
profesionalismul;
obinerea de performane;
accentuarea importanei calitii.
Profesionalismul este acreditat ca cea mai important valoare de ctre 64,7% dintre reprezentanii
sectorului de stat, n timp ce un procent de 11,8% l situeaz pe ultimul loc. Explicaia poate consta n faptul c
o parte dintre subieci au considerat acest lucru implicit, dac l asociem cu obinerea de performane, la care
procentul a fost de 58,8% (tabel 6.35).
O alt explicaie poate consta n dezamgirea respondenilor fa de anumite atitudini,
comportamente, decizii sau aciuni la care au asistat i care relev o lips a acestei caracteristici la diferite
nivele organizaionale.
Punctaje mai mari ntrunete aceast valoare att n sectorul privat cu capital integral romnesc
(80%), ct i n sectorul privat cu capital integral strin i mixt.
Firmele cu capital strin consider n proporie de 70% c profesionalismul este o valoare de baz n
cadrul societilor analizate. Surprinde ns proporia de 20% dintre respondeni care situeaz profesionalismul
pe ultimele locuri, n aceast categorie. O explicaie poate fi i ideea conform creia exigenele ntr-o firm
privat strin sunt foarte mari, iar profesionalismul angajailor reprezint un lucru absolut firesc i ca atare, el
este presupus din start.
n firmele mixte 73,7% dintre manageri ofer notele maxime acestei valori. Este, de altfel, o
reflectare a ateniei mari ce este acordat activitilor specifice domeniului de resurse umane, n special n ceea
ce privete recrutarea, selecia i angajarea unui personal cu o bun pregtire profesional i capabil s lucreze
n echip, capabil s aduc o contribuie important la realizarea obiectivelor firmei.
Obinerea de performane este considerat foarte important de ctre 70,6% dintre persoanele care
lucreaz n firmele de stat (tabel 6.36). Este un fapt mbucurtor aceast optic, cel puin afiat, i care vine
ntr-o perioad n care este tot mai evident c sectorul de stat, n marea parte a cazurilor, are un comportament
rigid, inadecvat cerinelor actuale ale mediului naional i internaional de afaceri. Aceast orientare declarat
contrazice ns rezultatele slabe nregistrate de firmele de stat i care par s aib dificulti majore n a se
adapta cerinelor economiei de pia.
O pondere ridicat 77,6% n ceea ce privete obinerea de performane, ca un element deosebit de
important pentru firm, se ntlnete n sectorul privat romnesc, evideniindu-se orientarea puternic spre
cerinele i provocrile mediului de afaceri n care acestea evolueaz.
O valoare asemntoare, 75%, se ntlnete i n firmele cu capital integral strin. n firmele mixte,
74% au declarat obinerea de performane ca fiind principala valoare a firmei i anume, focalizarea pe obiective
bine definite i stimulative pentru manageri i salariai.
Valoarea ce se refer la calitatea produselor i serviciilor ntrunete 70,5% dintre rspunsuri ca fiind

114

o valoare important i foarte important pentru firmele de stat. n acelai timp, un procent de 12% (tabel 6.37)
este de prere c aceasta nu este o valoare care se regsete cu adevrat n firmele n care lucreaz, c nu se
accentueaz ideea realizrii unor produse i servicii la standarde nalte de calitate.
Att n firmele private cu capital romnesc, ct i cu capital mixt, situaia prezint, de asemenea, un
nivel superior al considerrii calitii ca o valoare important pentru aceste firme. Astfel, n firmele private
romneti 72,3% dintre subiecii investigai acord calitii note maxime, n timp ce n firmele mixte 69,5%
dintre respondeni sunt de prere c aceasta trebuie s fie una dintre valorile de baz ale firmelor n care
lucreaz. Chiar i reprezentanii firmelor cu capital mixt sunt de prere (10,5%) c mai sunt nc multe rezerve
n ceea ce privete obinerea unei contientizri i a focalizrii personalului asupra realizrii de produse i
servicii de calitate nalt.
Se poate deduce de aici o atenie relativ mai mare acordat n general de ctre firmele private n
comparaie cu firmele de stat pentru caracteristicile de interes ale produselor i serviciilor oferite, astfel nct s
se asigure o satisfacere la un nivel ct mai mare pentru clieni.
6.2.2.5 Corelaia dintre numrul de salariai, organizarea unor evenimente cu scopul creterii
coeziunii ntre salariai i prezentarea de ctre manageri a elementelor de cultur organizaional
Organizarea unor aniversri, a unor ceremonii cu diferite ocazii este o activitate desfurat cu mare
atenie, astfel de evenimente avnd drept scop att creterea coeziunii dintre salariaii firmei, ct i a
transmiterii unor mesaje care s evidenieze valorile, atitudinile i comportamentele ce sunt acceptate i
promovate n cadrul firmei.
Din cercetarea desfurat (tabel 6.38) a rezultat faptul c astfel de evenimente sunt apreciate ca
frecvente n cadrul micro-firmelor de ctre 29,2% dintre respondeni.
n firmele mici, 27,9% apreciaz c astfel de manifestri se organizeaz pe o baz regulat, n timp ce
16,3% nu cunosc s existe astfel de evenimente organizaionale.
n aceast analiz este surprinztor ns, procentul mare al persoanelor din firmele mari (17,9%) i
mijlocii (13,6%) care afirm c n firmele lor nu sunt organizate astfel de activiti. Practic pentru firmele mari,
procentul care cunosc manifestarea acestei componente culturale este egal cu cel al managerilor care nu tiu sau
nu au participat la evenimente organizaionale de acest tip.
Constatarea este cu att mai surprinztoare cu ct, n cazul primelor dou categorii de firme, datorit
numrului redus de personal, interaciunile dintre salariai, dintre acetia i manageri n cadrul proceselor
manageriale i de execuie este deja destul de mare. Ei se cunosc, interacioneaz i chiar putem s afirmm c
predomin o organizare de tip informal, cu toate elementele sale componente.
6.2.2.6 Corelaia dintre numrul de salariai i cunoaterea de ctre salariai a elementelor
acceptate n cadrul firmei
Cultura organizaional nseamn existena unor simboluri, valori, norme de comportament care s fie
cunoscute i acceptate de ctre majoritatea componenilor unei colectiviti. Gradul de cunoatere al
elementelor de interes general este de natur s asigure premisele exercitrii unui management funcional, care
s valorifice substanial componentele culturii organizaionale.
Puterea culturii organizaionale este dat de dou mari categorii de factori. Prima este reprezentat de
numrul celor care mprtesc aceeai viziune, utilizeaz aceleai simboluri i respect aceleai norme de
comportament. A doua categorie este reprezentat de gradul de acceptare i profunzimea cu care aceste valori,
comportamente sunt internalizate de ctre membrii organizaiei.
Dac exist o diversitate prea mare de abordri i managementul organizaiei nu reuete s gseasc
un numitor comun, s exploateze diversitatea de abordri, de exprimri personale sau la nivel de grup, atunci
exist o probabilitate destul de mare ca managementul societii respective s se confrunte cu probleme mari n
desfurarea activitilor, n timp ce performanele nregistreaz valori departe de potenialul existent.
Analiznd modul de cunoatere, de ctre manageri i executani, a elementelor ce sunt sau nu
acceptate n cadrul firmelor, n funcie de dimensiunea acestora, se constat c situaia se prezint pozitiv pe
ansamblu i c exist o percepie comun asupra principalelor fenomene organizaionale. Procentul cel mai
mare al respondenilor care evideniaz o cunoatere bun a elementelor acceptate sau nu n organizaie (tabel
6.40), aparine firmelor cu 10-49 de salariai (93,1%). Explicaia const n legturile strnse care exist ntre
manageri (de multe ori acesta fiind i proprietarul firmei) i salariai. Prin aceast interaciune direct,
proprietarul transmite mult mai puternic concepia i valorile sale referitoare la activitile firmei i la ceea ce
ateapt s ntlneasc la salariaii si.

115

Evaluarea importanei profesionalismului n funcie de forma de proprietate

Evaluarea importanei obinerii de performane n funcie de forma de proprietate

Evaluarea importanei calitii n funcie de forma de proprietate

116

Situaia privind organizarea unei game diverse de evenimente, ceremonii, n funcie de dimensiunea
firmei

Situaia privind prezentarea de ctre manageri a elementelor culturii organizaionale n funcie de

dimensiunea firmei

Cunoaterea aspectelor acceptate n firm n funcie de dimensiunea firmei

117

n acelai timp, pe msur ce firma crete, apare necesitatea construirii unor structuri formalizate,
care s constituie cadrul organizatoric oficial desfurrii activitii.
n acest mod, salariaii primesc mesaje pe canale multiple, att informale, ct i formale,
influenndu-le semnificativ atitudinea i comportamentul.
Un procent ridicat de respondeni, care apreciaz pozitiv cunoaterea elementelor generale de cultur
organizaional, se gsete i n firmele cu un numr de salariai ntre 50-249 (88,6%) i n cele cu 1-9 salariai
(83,3%).
n firmele mari, cu numr de peste 250 de salariai se ntlnete valoarea cea mai mic a procentului
de respondeni (74,3%), care apreciaz c exist o viziune unitar n firm asupra a cea ce este sau nu acceptat
n firm.
Punctajul obinut reflect o diversitate mai mare de abordri i exprimri a personalului din firm,
evideniind existena unui numr mai mare (i chiar mai puternic) de subculturi organizaionale, att
instituionale, ct i profesionale.
Rolul managerilor, n special a celor de nivel superior, este de a armoniza aceste subculturi i de a
stimula componenii acestora ca pe baza valorilor i normelor mprtite, s genereze maximum de
performan, determinndu-i s regseasc n realizarea obiectivelor firmei, ndeplinirea propriilor obiective i
ateptri n plan individual.
6.2.2.7 Corelaia dintre poziia n ierarhia organizaional i autonomia decizional
Sistemul decizional este un sistem cu rol vital n funcionalitatea i performanele unei firme. n
literatura de specialitate se consider c principalul instrument de lucru al managerului este decizia, decizia
managerial ce are impact direct i indirect asupra mai multor componeni ai organizaiei. Maniera n care este
conceput i lucreaz sistemul decizional, are un impact major asupra culturii organizaionale, asupra
comportamentului i dezvoltrii personalitii salariailor, att manageri, ct i executani.
n organizaiile unde sistemul decizional este centralizat, salariaii tind s-i accentueze dependena
de efi, executanii i managerii de pe nivelele inferioare i medii evit s-i asume responsabilitatea adoptrii
i aplicrii unor decizii, iar manifestarea iniiativei personale este redus. n schimb, n firmele n care
managerii au o autonomie ridicat n adoptarea deciziilor, sistemul de management este mai descentralizat,
managerii i executani sunt dispui s-i asume riscuri mai mari, ce sunt asociate deciziilor i aciunilor
ntreprinse, cu efecte pozitive asupra rezultatelor individuale i de grup.
Situaia autonomiei decizionale (AD) n funcie de poziia deinut n cadrul firmei

118

Dintre managerii care au apreciat la nivelul cel mai nalt (5 - autonomie foarte mare; 1 autonomie
foarte mic) autonomia decizional de care se bucur personalul din firm, 69,6% se afl n ealonul
managerial de nivel superior i 37,3% aparin managementului de nivel mediu (tabel 6.41).
Dac vom corela aceste cifre cu faptul c cei care au notat cu maximum autonomia decizional din
firm reprezint 17% din managerii de nivel superior i 12,5% din managerii de nivel mediu, vom constata c
exist un decalaj privind modul de exercitare al prerogativelor decizionale pe diferite nivele ierarhice.
Diferena este accentuat de procentul care dau tot o not ridicat (4) autonomiei decizionale: 26,6%
dintre managerii de nivel superior i 17,9% din managerii de nivel mediu.
Pe baza acestor cifre se poate observa c exist o ruptur ntre ceea ce percep managerii de nivel
superior (i probabil ceea ce i doresc) i managerii de pe urmtoarele trepte ierarhice. n primul caz, am putea
s vorbim despre un sistem de management puternic descentralizat, cu o autonomie ridicat a decidenilor, cu
ncurajarea iniiativei individuale i de grup.
n aceste condiii, cultura organizaional este, de obicei, o cultur deschis, cu un folclor bogat n
care sunt prezentate iniiativele i reuitele personalului de pe diferite nivele ierarhice.
Situaia ns pare a nu fi chiar aa, deoarece pe treptele imediat urmtoare dup managerii de nivel
superior, percepia este cea a unui sistem decizional centralizat n care managerii de rang nalt concentreaz
puterea, personalul este nregimentat, indiferent de informaiile pe care le dein, ei trebuie s-i consulte nti
superiorii pentru a primi aprobarea, elemente ce sunt de natur s sufoce spiritul creativ, intreprenorial al
salariailor.
6.2.2.8 Corelaia dintre poziia n ierarhia organizaional i preocuparea fa de salariai,
indiferent de rezultatele acestora
Resursele umane sunt vzute tot mai mult ca o resurs strategic a organizaiei. De calitatea ei
depinde ntr-o msur decisiv performanele prezente i viitoare ale firmei. Rolul resursei umane n
mecanismele organizaionale tinde s-i amplifice poziia, pe msur ce naintm tot mai mult ctre o economie
i o societate bazat pe cunotine.
Salariaii firmei sunt privii i de ctre subiecii investigai n aceast cercetare ca fiind printre
principalele categorii de stakeholderi, ce au un impact decisiv asupra rezultatelor firmei, aspect evideniat n
paginile anterioare.
n eantionul cercetat se observ c exist diferene destul de mari (tabel 6.42) ntre managerii de
nivel superior i cei de nivel mediu cu privire la rolul i comportamentul managerilor dintr-o organizaie, n
ceea ce privete salariaii pe care i coordoneaz.
La afirmaia conform creia un manager bun este cel ce are grij de oamenii si, indiferent de
rezultatele acestora 35,1% dintre managerii de nivel superior s-au declarat n total dezacord aceasta (5-total de
acord, 1-total dezacord), n timp ce doar 17,9% dintre manageri de pe nivel mediu i-au exprimat delimitarea
clar de atitudinea prezentat.

119

Evaluarea preocuprii fa de oameni (PO) n funcie de dimensiunea firmei

Procentul celor care promoveaz abordarea social arat, de asemenea, o difereniere major ntre
managerii de nivel superior (14,9%) i cei de nivel mediu (28,6%).
Situaia prezentat arat deosebiri majore privind subculturile organizaionale existente, pe diferite
nivele ierarhice. Aa cum rezult din cifrele prezentate, managerii de vrf sunt focalizai pe stabilirea i
realizarea obiectivelor stabilite n strategiile i politicile organizaionale. Ca urmare, ei tind s considere
resursele umane cu predilecie prin prisma aportului pe care l aduc n firm, evaluarea lor realizndu-se prin
compararea performanelor cu obiectivele i standardele stabilite iniial.
n subculturile organizaionale dezvoltate de managerii de nivel mediu, componenta social are o
dimensiune mult mai pronunat.
Managerii tind s ia n considerare salariatul, att din punct de vedere al performanelor, ct i a
problemelor sociale cu care se confrunt.
La acest nivel, se ntlnete destul de des, o tratare egalitarist a persoanelor, motivarea este puin
difereniat pentru a nu se crea tensiuni, stabilitatea i ineria personalului este ridicat, iar performanele sunt
la un nivel relativ redus, comparativ cu potenialul existent. n firmele cu capital de stat ntlnim frecvent
aceast abordare, iar cultura organizaional este una de tip parohial, cu puternice legturi informale, ce
depesc, n unele cazuri, imperativele organizrii formale.
n condiiile prezentate, se impune un efort mai mare al managementului de vrf n stabilirea i
comunicarea unor obiective clare la toate nivelele ierarhice i orientarea mai puternic spre performan a
tuturor categoriilor de salariai.
6.2.2.9 Corelaia dintre elaborarea de strategii i politici organizaionale i rezultatele obinute
Funcia de previziune este una dintre cele cinci funcii care caracterizeaz activitatea managerilor
unei organizaii. Abordarea previzional are un rol cu att mai important cu ct firma funcioneaz ntr-un
mediu cu grad ridicat de incertitudine i n care schimbrile la nivel macro i microsocial sunt de o mare
amploare.
Exist culturi organizaionale n care membri si sunt ndemnai, sprijinii s lupte cu incertitudinile
asociate viitorului, aspecte ce se regsesc n elaborarea i aplicarea pe scar larg de strategii i politici
organizaionale, att la nivel de ansamblu, ct i pe principalele componente organizatorice.
Alte culturi organizaionale, prin formele sale de manifestare, i determin pe salariai s accepte
incertitudinile legate de activitile viitoare ale organizaiei i, n consecin, s-i structureze mai puin
activitile, existnd o definire mai general a obiectivelor, posturilor, funciilor etc.
n eantionul analizat, dintre cei care au declarat c utilizeaz pe scar larg instrumente de
previziune a activitilor, respectiv strategii i politici organizaionale, 34% au declarat c au obinut rezultate
foarte bune, 55,4% rezultate bune i doar 10,7% rezultate satisfctoare (tabel 6.43). Demn de remarcat este
faptul c nici unul dintre managerii intervievai care au notat cu maximum elaborarea de strategii n firm nu a

120

obinut rezultate de natur s-l nemulumeasc.

Aprecierea relaiei dintre elaborarea de strategii (ES) i rezultatele firmei

Dintre cei care au declarat c nu utilizeaz deloc asemenea instrumente manageriale, sau c n firma
n care lucreaz nu se elaboreaz strategii i politici, doar 22% au apreciat c au obinut rezultate foarte bune,
44,4% bune, 22,2% rezultate satisfctoare i 11,1% rezultate nesatisfctoare.
Datele obinute evideniaz un plus de valoare pentru managerii din firmele n cadrul crora se
apeleaz intens i constant la instrumente de previziune.
Sigur c n acest caz, existena unor obiective bine fundamentate, a unor direcii clare de aciune n a
cror elaborare i aplicare s fie implicat o parte ct mai mare a personalului, este de natur s favorizeze
exercitarea proceselor manageriale i de execuie, implicarea la un nivel superior a salariailor cu implicaii
directe i indirecte asupra performanelor obinute de firm.
Procentele relativ ridicate a celor ce nu apeleaz la previziuni i nregistrarea totui a unor succese, i
are explicaia i n ponderea micro-firmelor i a celor de dimensiuni mici, care, la nivelul lor de operare, nu
cunosc i nu utilizeaz elemente de previziune, dar se declar mulumii cu ceea ce reuesc s obin.
Exist ns, un numr destul de mare de manageri, de nivel superior i mediu i din celelalte categorii
care nu utilizeaz instrumentele previziunii. Acetia, fie nu cunosc noiunile implicate de elaborarea i
aplicarea de astfel de instrumente, fie consider c mediul este mult prea volatil pentru ca previziunile realizate
s poat avea o aplicabilitate practic, n special previziunile pe termen mediu i lung. n astfel de firme,
activitile sunt mai puin structurate, organizarea informal este predominant, iar firma prezint o
vulnerabilitate sporit n faa ameninrilor venite din mediul ambiant.
6.2.2.10 Corelaia dintre caracteristicile culturii organizaionale proprii i rezultatele obinute
n ultimii ani, cultura organizaional este tratat tot mai mult ca unul dintre factorii determinani ai
succesului sau eecului unei organizaii. Impactul culturii unei firme este cu att mai puternic cu ct el este
oglinda elementelor raionale i emoionale a salariailor, a valorilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt
mprtite de marea parte a membrilor unei colectiviti.
Evaluarea dependenei rezultatelor firmei de caracteristicile culturii organizaionale (CCO)

121

Luarea n considerare a elementelor de cultur organizaional reprezint o necesitate stringent

pentru managerii organizaiilor moderne. Perceperea similaritilor i diferenelor dintre cultura organizaional
a firmei n care ei activeaz i cea a unor firme similare, este de natur s accentueze punctele forte i slabe ale
organizaiei, cauzele ce le determin i s se poat interveni n timp util pentru dezvoltarea competitiv a
organizaiei.
n acelai timp, se impune investigarea diversitii culturale din propria firm n vederea descoperirii
de elemente ce pot contribui masiv la revigorarea sau amplificarea competitivitii firmei.
n cercetarea desfurat, 51,4% dintre managerii care au declarat c au obinut rezultate foarte bune
sunt de prere c succesul obinut se datoreaz n mare parte caracteristicilor culturii organizaionale. De reinut
este scorul extrem de redus (2,9%) al managerilor care sunt foarte mulumii de rezultatele obinute, dar care
consider c nu exist nici o legtur ntre acestea i cultura firmei n care activeaz.
Conexiunile puternice dintre cultura organizaional i performane firmei sunt evideniate inclusiv de
ce sunt dezamgii de rezultatele obinute n perioada anterioar. 20% dintre managerii ce au declarat c au
obinut performane nesatisfctoare sunt total de acord c succesul sau eecul firmei depinde n mare msur
de componentele culturii organizaionale.
Fr nici o ndoial c noile condiii impuse de accelerarea procesului de globalizare, dezvoltarea
tehnologiei informaionale i a telecomunicaiilor, diminuarea mrimii firmelor, cristalizarea societii i
economiei bazate pe cunotine, a firmelor bazate pe cunotine, va conduce la o impulsionare a reconsiderrii
factorului uman, a culturii organizaionale a firmelor, ca elemente de maxim importan pentru evoluia i
performanele organizaiilor, indiferent de domeniul de activitate.
6.3 Recomandri referitoare la remodelarea culturii organizaionale
Cercetarea realizat i-a propus s surprind o serie de caracteristici ale culturii organizaionale
pentru firmele din Romnia. Prin modul de concepere i desfurare putem s afirmm c rezultatele obinute
reflect n mare parte specificul acestui fenomen organizaional care este cultura organizaional.
Este firesc s menionm c aceast cercetare se numr printre primele de acest gen de Romnia i
ea este o platform pe care se pot construi i fa de care se pot raporta o serie de cercetri ulterioare.
Pe baza cercetrii efectuate i a analizei realizate, considerm c se impun urmtoarele recomandri
pentru remodelarea culturii organizaionale.
6.3.1 Considerarea ntr-o msur mult mai mare, de ctre manageri i alte categorii de personal, a
rolului culturii organizaionale n funcionalitatea i evoluia unei firme

122

Mediul de afaceri actual se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat, situaie ce tinde s se

amplifice pe msur ce se intensific fenomenul de globalizare, dezvoltarea fr precedent a tehnologiei
informaionale i a telecomunicaiilor i micarea tot mai liber a resurselor de orice fel. n acest context,
resursa uman reprezint cu adevrat resursa strategic a unei firme, iar cultura organizaional este liantul ce
determin n mod decisiv, modul n care aceast resurs i utilizeaz sau nu, potenialul pentru binele firmei.
Din cercetarea realizat a rezultat c exist nc o necunoatere a conceptului de cultur
organizaional, a formelor sale de manifestare i a funciilor pe care aceasta le ndeplinete n firm, elemente
evideniate i pe parcursul interviurilor organizate pentru completarea chestionarelor.
n acest sens se impune o pregtire mai bun a managerilor prin participarea la diferite programe de
pregtire i studiu individual, pe o serie de teme care s cuprind i aspecte specifice domeniului de resurse
umane i, n special, n domeniul culturii organizaionale.
Sesizarea impactului culturii organizaionale asupra performanelor firmei poate fi realizat i prin
desfurarea unor analize diagnostic, n care o parte a cercetrii s se orienteze asupra corelaiei dintre tipul de
cultur organizaional i performanele firmei.
6.3.2 Abordarea de ctre manageri a componentelor culturii organizaionale ca o modalitate
important de influenare a atitudinilor i comportamentelor manifestate de ctre personal
n cadrul organizaiilor se creeaz anumite mecanisme organizaionale a cror funcionare este
determinat de validarea rezultatelor pe care ele le produc. Cele care rezist de-a lungul timpului, sunt
transmise noilor salariai ca fiind modul normal de a-i desfura activitatea, de a interaciona cu cei din jurul
tu.
Pentru ca managerii s aib succes n utilizarea acestor mecanisme este important s demonstreze c
i ei se ncadreaz n normele de conduit acceptate de cultura organizaional, sau care se doresc a fi
promovate n cadrul acesteia.
Una dintre modalitile cele mai utilizate de ctre manageri pentru influenarea atitudinilor i
comportamentelor salariailor, este aceea al utilizrii unor simboluri organizaionale ce sunt acordate
salariailor merituoi, sau n modificarea status-urilor i rolurilor interpretate de salariai n cadrul organizaiei.
Se poate acum constata care este modul predominant de a gndi i de aciona, ntr-un numr
important de firme, model ce poate fi extrapolat i la alte firme sau instituii din Romnia.
6.3.3 Realizarea periodic a unui audit a culturii organizaionale
Auditarea culturii organizaionale este o activitate ce poate fi desfurat pentru cunoaterea strii de
fapt a acesteia i intervenia asupra acesteia n cazul n care se constat c nu corespunde viziunii liderilor
firmei respective.
Aceast activitate este recomandabil a fi ntreprins i n contextul oricror programe de schimbare
majore, n cazul elaborrii strategiilor firmei, n toate acele situaii n care sunt implicai un numr mare de
salariai din firma respectiv i care sunt ateptai s acioneze diferit de modul tradiional de pn atunci.
Etapele unui diagnostic cultural sunt prezentate n continuare:
Identificarea necesitii analizei diagnostic a culturii organizaionale;
Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului;
Pregtirea analizei diagnostic;
Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative;
Analiza datelor;
Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pt. remodelarea culturii organizaionale.
Este important ca analiza culturii organizaionale s nu se rezume doar la personalul din interiorul
firmei. Printre subiecii investigai este bine s se afle i clieni, furnizori, diveri parteneri de afaceri,
reprezentani ai autoritilor locale etc. O atenie mare poate fi acordat i fotilor salariai care din diverse
motive (pensionri, transferuri) nu mai lucreaz n firma respectiv.
Realizarea unui audit al culturii organizaionale necesit un plan riguros de desfurare a acestuia,
alocarea unor resurse corespunztoare ariei de cuprindere a cercetrii i poate fi realizat de echipe din interiorul
organizaiei, de consultani externi sau de echipe mixte de specialiti.
Rezultatele auditului cultural pot s fie valorificate n remodelarea culturii organizaionale a firmei.
Pentru ca programul de schimbare a culturii organizaionale s aib succes este nevoie ca acesta s ia n
considerare parametrii importani care definesc cultura organizaional. Este vorba de factorii de influen
asupra acesteia, de formele de manifestare, de intensitatea cu care se manifest acestea, de caracteristicile
diferitelor culturi organizaionale etc.
O tratare superficial a acestor aspecte este de natur s conduc la obinerea de rezultate eronate care

123

pot sta la baza unor decizii i aciuni care s se dovedeasc ulterior, nefavorabile firmei.
Programul de remodelare a culturii organizaionale va trebui s in seama de particularitile interne
ale organizaiei dar i de mediul n care aceasta evolueaz i de tendinele nregistrate. n acelai timp, o atenie
sporit este necesar s fie acordat diferitelor categorii de stakeholderi, astfel nct noua cultur organizaional
s poat contribui la satisfacerea ct mai bine a intereselor i ateptrilor acestora.
6.3.4 Amplificarea motivrii personalului prin utilizarea mai bun de ctre manageri a
elementelor culturii organizaionale
Un aspect important ce nu trebuie pierdut din vedere este acela c, n orice organizaie, cultura este o
construcie social. Ea evideniaz anumite ateptri din partea salariailor, arat modul n care personalul unei
firme i modeleaz mediul din jurul lui pentru a asigura supravieuirea i dezvoltarea de ansamblu a
colectivitii respective.
Practic, trebuie s contientizm faptul c suntem supui influenei culturii organizaionale, att ntrun mod direct, ct i ntr-un mod subtil, mai rafinat dar la fel de puternic. Efectele resimite ne modeleaz
substanial gndurile i emoiile, determin modificri n personalitatea noastr. Acest lucru l putem considera
normal, dac ne gndim la timpul pe care l petrecem n mediul profesional i care, de multe ori, poate nsemna
sau chiar mai mult din viaa noastr activ.
De aceea managerii pot influena n mod semnificativ atitudinile i comportamentul salariailor prin
utilizarea corespunztoare a elementelor culturale din firm. n prezent se vorbete tot mai mult de cristalizarea
unui leadership cultural i care are n vedere tocmai aceast valorificare a forei deosebite pe care o reprezint
elementele culturale n cadrul organizaiilor.
Un lider bun va fi capabil s descifreze care sunt valorile i normele acceptate de ctre cei cu care
interacioneaz i s se adreseze acelor ateptri, nevoi personale, prin intermediul unor modaliti ce sunt
agreate de ctre susintorii si.
6.3.5 Derularea remodelrii culturii organizaionale pe baza unui plan de aciune i a unor
programe bine structurate
Este necesar o abordare complex a procesului de schimbare organizaional pentru ca acesta s aib
succes. n acest sens este recomandabil s se stabileasc nite obiective foarte clare, modalitile de realizare a
schimbrilor, resursele, termenele finale i intermediare, principalii responsabili i executani, subdiviziunile
organizatorice implicate, resursele necesare etc.
Conform unor reputai specialiti n domeniul managementului, Nicolescu O. i Verboncu 47I. (2001),
etapa de implementare a unui nou sistem trebuie s urmeze urmtoarele etape:
elaborarea proiectului programului de implementare a noului sistem;
aprobarea programului de implementare a acestuia;
prezentarea programului de implementare personalului organizaiei;
implementarea propriu-zis a noului sistem;
urmrirea, evaluarea i controlul funcionrii noului sistem n perioada de rodaj.
6.3.6 Diminuarea sau chiar eliminarea decalajului dintre ceea ce este declarat n mod formal de
ctre manageri i atitudinile i comportamentele afiate de acetia
Aa cum a fost evideniat i n cercetarea realizat, la nivelul firmelor romneti se manifest nc un
decalaj apreciabil ntre ceea ce se declar n mod formal de ctre manageri i modul n care acetia acioneaz
n practic.
Lucrul acesta este de natur s transmit o serie de mesaje contradictorii n cadrul firmei, genernd
confuzie i un sentiment de nencredere n capacitatea managerilor de a oferi soluii viabile pentru evoluia
firmei.
Nu trebuie uitat c rolul de simbol al managerului este unul dintre rolurile importante pe care acetia
le ndeplinesc ntr-o firm i c acetia sunt permanent monitorizai, evaluai i luai ca model de ctre
personalul firmei.
O cultur organizaional sntoas, puternic se bazeaz pe mult transparen i ncredere ntre
personalul de conducere i cel de execuie, lucru ce trebuie neles i aplicat mai bine i n firmele romneti.
Managerii pot apela la diferite modaliti de aciune pentru a realiza acest deziderat, mergnd de la
nsuirea i manifestarea personal n concordan cu ceea ce ei promoveaz n mod oficial, pn la organizarea
47

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001

124

de edine de informare, seminarii etc. n care sunt prezentate o serie de aciuni i motivaia adoptrii deciziilor
i aciunilor respective.
6.3.7 Amplificarea coeziunii dintre salariai i a funcionalitii firmei prin promovarea unor
valori comune n cadrul firmei respective
Exist multe firme n care ntlnim afirmaii conform crora personalul prefer s lucreze acolo
pentru c exist un adevrat spirit de echip, fiecare este recompensat ntr-adevr dup rezultatele obinute,
pot oricnd s vorbesc cu efii mei i s-mi spun deschis opinia, numai aici am fost trimis la cursuri de
perfecionare profesional etc.
Toate aceste afirmaii reflect anumite valori pe care firmele, managerii acestora le consider
importante i dorete s le promoveze n continuare, pentru a fi acceptate i nsuite de ctre un numr ct mai
mare de salariai.
O modalitate de aciune important n aceast direcie este elaborarea unui document intitulat
Valorile firmei i n care se detaliaz i explic valorile ce sunt promovate i ateptate a fi manifestate de
ctre cea mai mare parte a personalului firmei.
Managerii pot opta pentru diferite forme de comunicare: dezvoltarea unei reele Intranet, panouri de
afiaj, diferite lozinci plasate la locurile de munc, editarea unei brouri a firmei etc. Se creeaz astfel un
cadru favorabil unei comunicri permanente i deschise ntre toi membrii firmei.
n cadrul studiului realizat, pot fi identificate o serie de valori dominante, de prim rang, i o serie de
valori secundare, i de care att teoreticienii i practicienii romni i strini ar trebui s in seama n
abordarea fenomenelor organizaionale.
6.3.8 Organizarea unor cursuri de perfecionare profesional care s includ module distincte
pregtire n domeniul culturii organizaionale
Este un lucru cert c asistm n prezent la o interaciune tot mai mare ntre persoane i organizaii din
contexte culturale diferite. Ca urmare, fiecare dintre acetia gndesc, simt i acioneaz n conformitate cu
zestrea cultural pe care o posed. Fenomenul de globalizare, micarea liber a resurselor peste frontiere,
dezvoltarea tehnologiilor informaionale, a telecomunicaiilor, impune cu necesitate cunoaterea, n primul
rnd, a propriilor caracteristici culturale, ct i luarea n considerare a specificului altor persoane sau entiti
din zone geografice diferite.
Este important s cunoatem valorile, simbolurile i celelalte elemente ce-i pun amprenta asupra
universului care ne nconjoar, este important s ne educm spiritul ntr-o viziune multinaional astfel nct s
putem sesiza i beneficia de avantajele diversitii culturale.
Exist similariti i exist diferene culturale; acest lucru ne oblig s nelegem care sunt resorturile
interne ce determin persoane din diferite culturi s se comporte diferit, ce nseamn aceste aspecte din punct
de vedere al organizaiei pe care o conducem, cum putem valorifica aceste elemente astfel nct sursa cultural
s reprezinte o surs puternic i viabil pentru obinerea avantajului competitiv de ctre firm.
6.3.9 Luarea n considerare de ctre manageri a caracteristicilor culturii organizaionale, ca un
factor important de influen pentru succesul transferului internaional de know-how n diferite domenii
Elementele culturale exercit o influen remarcabil att asupra teoriei ct i practicii manageriale
dintr-o anumit ar.
Deciziile i aciunile ce predomin n anumite organizaii pot fi considerate ca urmrind anumite
modele culturale. Este ceea ce a demonstrat, printre alii, i Hofstede, explicnd interaciunea dintre o serie de
variabile culturale i atitudinile i comportamentele managerilor, n procesele de previziune, organizare,
antrenare i control-evaluare.
Cunoscnd valorile dominante, elementele ce sunt acceptate sau nu n firme, anumite tradiii
organizaionale, managerii pot lua n considerare mult mai bine diferite concepte, sisteme sau tehnici
manageriale ce pot fi importate, adaptate i aplicate la condiiile concrete din firmele romneti, astfel nct s
aduc o contribuie substanial la creterea funcionalitii i performanelor acestora.
Pentru ca transferul internaional de know-how n diferite domenii s se bucure de succes, este
important ca managerii firmelor s cunoasc bine att caracteristicile culturale ale propriei organizaii i
mediului de afaceri n care aceasta evolueaz, ct i a organizaiei i mediului din care este preluat know-howul respectiv. Acest fapt poate fi realizat prin organizarea unor diagnostice complexe, care s aib ca o
component important i partea de auditare a culturii organizaionale.
6.3.10 Apelarea la consultani de specialitate pentru auditarea i remodelarea culturii

125

organizaionale
Auditarea i remodelarea culturii organizaionale sunt activiti ce implic o implicare mare din partea
personalului unei organizaii i, ndeosebi, pentru managementul de nivel superior. Aceste activiti se pot
realiza i de ctre echipe de specialiti din cadrul firmei analizate. Exist ns marele pericol ca membrii
echipei s fie att de obinuii cu o serie de lucruri nct s nu le mai sesizeze sau s le exagereze importana i
i astfel rezultatele cercetrilor s fie eronate.
Specialitii n domeniul culturii organizaionale sunt neutri i puin afectai de elementele culturale
ale firmei analizate, astfel nct rezultatele obinute prin implicarea acestora prezint un grad de realism mult
mai mare, iar autoritatea acestora este de natur s prezinte garanii pentru personalul implicat n procesele de
analiz i reproiectare a culturii organizaionale.

126

CAPITOLUL 7
MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL
Moto: Trebuie s respectm legea schimbrii. Este
legea cea mai puternic a naturii
Edmund Burke
Mediul actual conine numeroi factori care oblig organizaiile s-i regndeasc i s-i
restructureze activitile astfel nct acestea s poat s rspund ct mai bine cerinelor i presiunilor
existente. Prin procesele de schimbare organizaional firmele ncearc s supravieuiasc i s se dezvolte
competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai pe termen scurt, dar i pe termen mediu i lung.
n cadrul acestor schimbri, cultura organizaional poate fi un factor determinant pentru succesul acestora i
pentru dezvoltarea armonioas a firmei.
Multe organizaii au o atitudine reactiv fa de evoluiile mediului, n sensul c ele reacioneaz
doar la aciuni ale mediului care deja s-au ntmplat. Spre deosebire de acestea exist i o serie de firme proactive, din pcate relativ reduse ca numr, care ncearc s previzioneze evoluia mediului i pe aceast baz
s-i conceap i s-i desfoare activitile. Aceast viziune anticipativ se reflect n plan organizaional
n ansamblul de strategii i politici ce ghideaz comportamentul firmei respective.
7.1 Modelul de schimbare al lui Lewin 48
Prin acest model K. Lewin a ncercat s explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizaie
n cadrul procesului de schimbare organizaional, aplicat i n cazul culturii organizaionale, n trecerea de
la o situaie iniial, de fapt, la una viitoare, dorit. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizaie
pentru a-i atinge obiectivele stabilite pentru schimbrile respective, este urmtoarea:

Starea iniial este situaia existent la un moment dat n cadrul firmei i care nu mai este n
concordan cu cerinele externe i interne ale organizaiei. Ca urmare a disfuncionalitilor tot mai acute
ce apar n aceast perioad ncepe s apar ca evident necesitatea introducerii unor schimbri de anumit
amplitudine n cadrul firmei.
Dezghearea reprezint etapa n care cea mai mare parte a salariailor contientizeaz aceast
nevoie de schimbare i care ar fi consecinele neimplicrii lor rapide n acest proces. Este de dorit ca
managerii s reueasc s reliefeze lipsa de performan a organizaiei, problemele ce se perpetueaz i lipsa
tot mai mare de satisfacie a personalului din participarea la procesul muncii.
Un alt element important ce trebuie avut n vedere n aceast perioad este acela de a prezenta un
plan de aciune realist, atractiv, care s se bucure de sprijinul celei mai mari pri a salariailor. Pentru
aceasta, ei vor dori s tie cum vor fi afectai de noile schimbri, ce repercusiuni vor avea ele asupra
statutului prezent deinut etc. nainte de a se angrena n procesul de schimbare, o mare parte a salariailor
vor ncerca s compare ctigurile ce le vor obine din introducerea schimbrilor preconizate cu sacrificiile,
eforturile ce le sunt solicitate. De aceea nceputul procesului de schimbare este deosebit de important i el
se bazeaz n mare msur pe credibilitatea pe care reuete s o construiasc echipa managerial.
Schimbarea este etapa n care se introduc modificrile preconizate, toate elementele de noutate,

127

de natur s contribuie la creterea funcionalitii i performanelor firmei. Aceste schimbri pot proveni
dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc.
Ca regul, se recomand s se nceap cu schimbrile de mai mic anvergur dar care s aib cele
mai mari anse de succes, pentru a transmite o serie de mesaje clare, simbolice referitoare la capacitile
echipei manageriale i la ansele de succes ale acesteia.
Renghearea este procesul prin care managerii firmei ncearc s instituionalizeze schimbrile
introduse. Acest lucru se realizeaz prin reconceperea unor sisteme, proceduri de aciune, i/sau prin
organizarea unor prezentri i cursuri ce sunt axate asupra explicitrii schimbrilor introduse, a stadiului n
care se afl acestea, a dezvoltrii de noi abiliti pentru personal, astfel nct acesta s valorifice ct
mai bine noile condiii de lucru.
Aceast etap este necesar pentru a consolida schimbrile introduse i a minimiza tendina unei
pri a personalului de a se ntoarce ctre starea iniial sau de a opera cu aceleai proceduri, obiceiuri, etc.
considerate neproductive de ctre manageri.
Starea final este situaia dorit, considerat de ctre iniiatorii schimbrii i n care firma este
capabil s funcioneze la parametrii superiori, oferind performane mult mai bune dect n situaia
anterioar.
Modelul lui Lewin este un model care explic n cinci etape procesul de schimbare
organizaional. Este un model logic, care prezint lanul transformrilor pe care o organizaie trebuie s
le parcurg de la o situaie existent la una dorit, previzionat.
Etapele prezentate pot fi urmrite n cea mai mare parte a proceselor de schimbare, indiferent de
natura organizaiilor i a schimbrilor propuse. Aceste etape trebuie s fie ns detaliate n planuri de
aciune bine definite, care s concentreze resursele organizaiei pe direciile principale de aciune, astfel
nct obiectivele stabilite s poat s fie realizate corespunztor.
Din maniera n care este prezentat modelul observm c oricare dintre etapele doi, trei i patru pot
influena decisiv calitatea i viteza schimbrii. n etapa de dezghe organizaional, este important ca
managerii, pe baza analizei diagnostic realizate, s aib capacitatea de a disemina informaiile ctre salariai
n mod corespunztor i de a le prezenta cu convingere necesitatea schimbrii. Este evident c aceste
aspecte trebuie s fie corelate cu prezentarea unei strategii clare de aciune pentru schimbarea strii de fapt.
Etapa urmtoare, de schimbare efectiv, este strns legat de precedenta, orice succes sau eec
fiind resimit acum cu acuitate. Este momentul n care se concretizeaz aciunile din strategia de
schimbare i care poate s deplaseze organizaia ctre o nou traiectorie n evoluia sa. Motivarea adecvat a
personalului i asigurarea condiiilor necesare schimbrilor vor determina ca activitile organizaiei s
nceap s se ncadreze n parametrii noi.
O etap important este i cea n care noile comportamente, proceduri trebuie s fie formalizate.
Reflectarea lor n documente organizatorice, atribuirea de competene managerilor care au dovedit viziune i
implicare n procesele de schimbare sunt cteva dintre msurile ce pot fi luate n aceast etap pentru
permanentizarea schimbrilor realizate.
Funcionalitatea modelului ofer organizaiei posibilitatea unei priviri globale asupra proceselor de
schimbare i ordoneaz o serie de aciuni ce sunt necesare a fi ntreprinse pentru a se asigura succesul
organizaiei.
Modelul lui Lewin este un model relativ simplu i uor de utilizat de ctre manageri i care poate fi
utilizat n remodelarea culturii organizaionale.
Ca limite s-ar putea considera faptul c este un model relativ static, care se bazeaz pe o
stabilitate mai mare a mediului i organizaiilor, perioadele de timp necesare proiectrii, realizrii i
instituionalizrii schimbrilor fiind apreciabile. Ori mediul astzi este foarte dinamic i oblig organizaiile
48

Lewin, K.: Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997, p. 39

128

la rspunsuri rapide.
O alt limit ar putea fi considerat luarea n considerare doar a firmelor care se confrunt cu
probleme i nu i cea a celor care funcioneaz bine, dar care doresc s-i mbunteasc performanele.
7.2 Modelul Moorhead Griffin al procesului de schimbare continu 49
Acest model este unul mai evoluat i care accentueaz faptul c schimbarea a devenit tot mai mult
o stare normal a unei firme care dorete s se pstreze competitiv pe piaa pe care evolueaz.
Cu toate c el ncorporeaz elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare
continu (fig. 7.2.) prezint un caracter mult mai dinamic i apropiat de ceea ce se ntmpl n prezent n
mediile de afaceri locale, naionale sau internaionale.
Forele schimbrii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce
creeaz insatisfacii fa de starea prezent a lucrurilor i exercit presiuni mari pentru ca organizaia s-i
reconsidere modul de desfurare a tuturor sau a unor pri din activitile sale.
Recunoaterea i definirea problemei este etapa n care, pe baza unui diagnostic complex, se
evideniaz punctele slabe i forte ale organizaiei i cauzele care le-au generat. n acest moment se
stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate.
Procesul de rezolvare a problemei este etapa n care managementul firmei, singur sau mpreun
cu consultani externi, caut soluii pentru eliminarea cauzelor ce genereaz disfuncionaliti i
amplificarea celor care genereaz aspecte pozitive. Managerii iau n discuie mai multe scenarii de
evoluie i aleg varianta final, de natur s contribuie n cea mai bun msur la obinerea unor
performane remarcabile de ctre firm.
Implementarea schimbrilor reprezint transpunerea n practic a deciziilor adoptate de ctre
managerii de nivel superior. n aceast etap se recomand acordarea unei atenii sporite armonizrii
schimbrilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizaiei pentru a nu aprea
contradicii sau conflicte.

Monitorizarea, evaluarea i controlul se vor realiza att pe parcursul desfurrii procesului de

schimbare, dar de o manier mult mai complex la anumite intervale stabilite de ctre cei care conduc i
implementeaz mecanismele respective. Scopul monitorizrii i evalurii este acela de a adopta msurile
49

Moorhead, G., Griffin, R.: Organizational Behaviour, Boston, Houghon Mifflin, 1998, p. 473

129

corective ce se impun, dar n principal de a anticipa i a interveni acolo unde se consider c parametrii nu
se ncadreaz n modelul stabilit iar acest lucru este de natur s creeze probleme ntr-o perioad viitoare.
Suplimentar, are loc i continua monitorizare a mediului extern, iar n funcie de semnalele primite,
firma intr din nou ntr-un proces de promovare a unor schimbri organizaionale.
Agentul de schimbare este o persoan sau un colectiv de persoane nsrcinat cu introducerea
schimbrilor respective. Agentul de schimbare este bine s fie implicat n toate etapele acestui proces pentru
a avea viziunea de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl n firm, vis-a-vis de schimbrile preconizate a fi
introduse de ctre acetia.
Agentul de schimbare poate fi reprezentat de ctre persoane din interiorul firmei, persoane din
exteriorul acesteia (ex.: consultani) sau de ctre echipe mixte de consultani i specialiti din firm.
Managementul de tranziie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie s-l
aplice datorit faptului c firma nu se mai afl nici n situaia iniial, dar nici n cea final, dorit de ctre
manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funciilor manageriale vor reflecta aceste
particulariti ale perioadei de schimbare pe care firma o traverseaz.
Modelul procesului de schimbare continu este un model care prezint cu o mai mare acuratee
etapele pe care le parcurge o organizaie implicat n procesul de schimbare.
Forele schimbrii reunete elementele de ordin extern i intern organizaiilor, de natur s
conduc la o rupere a echilibrului n care se gsete organizaia la un moment dat.
n urmtoarele dou etape personalul organizaiei, n special top managementul, este implicat n
identificarea i comensurarea provocrilor crora trebuie s le fac fa organizaia ct i n elaborarea
unui plan de aciune realist.
Etapa de implementare a schimbrilor vizeaz concretizarea msurilor din planul de aciune,
demersurile fiind puternic condiionate de resursele pe care organizaia le poate mobiliza. Evaluarea i
controlul activitilor va oferi posibilitatea managerilor de a interveni i a opera ajustri n zonele considerate
necorespunztoare din punct de vedere al realizrilor.
Chiar dac n model etapele sunt prezentate distinct, n practic ele tind s se suprapun. Dac
acceptm ideea c schimbarea este permanent iar organizaiile sunt obligate s anticipeze, s se
adapteze la contextul n care evolueaz, atunci vom accepta i ideea c aceste etape se produc simultan
pentru diferite tipuri de schimbare, dar care se intercondiioneaz.
n condiiile actuale nu mai este posibil ca o organizaie s-i pstreze nemodificate pe o perioad
determinat de timp, sistemele construite anterior, ci ea apeleaz la ajustri permanente astfel nct avantajul
competitiv deinut s poat s fie pstrat i chiar amplificat.
Un rol important n procesul de schimbare revine agenilor de schimbare, respectiv persoane sau
grupuri care au viziunea i fora necesar de a impulsiona procesul de schimbare organizaional.
Modelul de schimbare prezentat este un model ce ia n considerare relaia mediu-organizaie n
procesul de schimbare de o manier mult mai apropiat de dimensiunea lor real.
Mai mult, din construcia sa observm abordarea sistemic ce st la baza elaborrii sale i care
evideniaz necesitatea i continuitatea schimbrii.
Elementele menionate sunt cu att mai importante dac procesul de schimbare vizeaz cultura
organizaional, adic ansamblul de simboluri, valori, atitudini i comportamente ce predomin n cadrul
organizaiei.
Ca limite, am putea nota o insuficient precizare a unor instrumente de lucru care s fie utilizate
n diferite etape ale schimbrii ct i a unor indicatori prin care eficacitatea schimbrilor ar putea fi
evaluat.
7.3 Modelul Schein de schimbare a culturii organizaionale
Organizaiile parcurg de-a lungul vieii lor diferite etape ce prezint anumite caracteristici i care

130

influeneaz i sunt influenate de cultura organizaional. Edgar Schein 50 a conceput un model care s
reflecte modalitile specifice de schimbare n funcie de etapa ciclului de via a organizaiei.
Mecanismele de schimbare a culturii organizaionale n corelare cu etapele n care se afl firma
sunt prezentate n tabelul 7.1.
7.3.1 Etapa de nfiinare i cretere a firmei
Aceasta este etapa n care organizaia ia natere i ncepe s se integreze n mediul n care va
evolua n anii urmtori. Este etapa n care viziunea fondatorilor, caracteristicile lor culturale se manifest
deosebit de puternic i creeaz liniile principale pe care se va dezvolta cultura organizaional.
Unul dintre obiectivele majore ale acestei etape este de a asigura supravieuirea firmei, de a-i
dezvolta o serie de competene distinctive, care s o diferenieze de alte organizaii similare i care s-i
furnizeze un avantaj semnificativ fa de concurenii si.
Mecanismele de schimbare a culturii organizaionale

Fondatorii, liderii din aceast etap vor cuta s selecteze i s angajeze persoane care corespund
viziunii i modelului cultural pe care acetia le doresc s fie instaurate n organizaie. Chiar dac se poate
considera c, n acest moment, cultura este n formare ea are o influen deosebit datorit faptului c
creatorii acesteia sunt nc n firm i sunt activi. Cultura ajut organizaia s se defineasc i s se
individualizeze n raport cu ceilali actori de pe pia, oferind totodat un sentiment de protecie fa de
ameninrile mediului.

50

Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1992, p. 304

131

n aceast etap se poate vorbi mai puin de o schimbare contient a culturii organizaionale,
deoarece ea este nc n procesul de formare, de cristalizare i nu a avut nc suficient timp pentru a
dovedi n ce msur ea se dovedete, sau nu, a fi o cultur performant.
7.3.1.1 Schimbarea treptat a culturii organizaionale prin evoluie general i specific
Schimbarea prin evoluie general i specific este o schimbare natural ce reflect traiectoria
parcurs n timp de o organizaiei, procesul permanent de adaptare a acesteia la realitile mediului
nconjurtor.
a) Evoluia general
Prin procesul de evoluie general se parcurge drumul ctre urmtoarea etap din viaa organizaiei,
fr a exista nite presiuni deosebite care s modifice dramatic viaa acesteia. Ca urmare, vom asista la
creterea complexitii organizaiei, diversificarea obiectului de activitate i a operaiunilor prin care
obiectivele s fie atinse, amplificare volumului de resurse pe care organizaia l solicit pentru a-i putea
desfura n condiii bune activitatea etc.
Important este i resursa uman care crete att cantitativ ct i calitativ, ncep s se cristalizeze
relaiile interumane, grupurile nregistreaz o anumit dinamic care s conduc la o mai bun funcionare a
organizaiei, att pe subdiviziunile principale ct i n ansamblul su.
n decursul acestui proces o parte din elementele culturale promovate iniial se schimb n mod
firesc, ca urmare a validrii lor de ctre realitile mediului intern i extern al organizaiei. Cultura
organizaional ncepe s fie o construcie tot mai clar, cu elemente constituente bine conturate i cu o
for de influen tot mai mare. Elementele sale ncep s fie bine percepute nu numai n interior ci i n
exteriorul organizaiei, modelnd relaiile cu stakeholderii organizaiei.
b) Evoluia specific
Acest fenomen apare atunci cnd, ntr-un anumit moment, exist sau apar anumite presiuni,
anumite fore care exercit o serie de influene puternice asupra unor subdiviziuni, a unor componente ale
organizaiei. n consecin, ele vor avea o evoluie oarecum diferit fa de restul organizaiei, contribuind la
dezvoltarea unor subculturi specifice puternice.
Prin intermediul relaiilor organizatorice, aceste subculturi vor influena i vor fi influenate de
cultura de ansamblu a organizaiei, situaie de natur s creeze premise favorabile pentru schimbrile
ulterioare ale culturii.
Asemenea situaii se pot ntlni n diferite firme care, datorit unei conjuncturi pe pia, dezvolt
compartimentele de C-D, marketing, vnzri etc. La fel putem s considerm i o firm multinaional a
crei filiale activeaz n diferite ri i care trebuie s se adapteze la specificul local.
ntre filiale i sediul central exist o multitudine de fluxuri de natur variat i care influeneaz
caracteristicile culturii organizaionale a acestor entiti.
7.3.1.2 Schimbarea culturii organizaionale prin terapie organizaional
Schimbarea prin terapie organizaional are loc atunci cnd se dorete identificarea punctelor forte
i slabe ale culturii de ctre membrii organizaiei i modificarea anumitor elemente ce se consider c nu
rspund suficient de bine necesitilor organizaiei.
Salariaii examineaz cultura firmei n relaii cu diferite probleme cu care ei se confrunt i
ncearc s redefineasc o serie de aspecte. Ele pot merge de la modificarea unor prioriti dintr-un anumit
cadru cultural pn la renunarea la anumite aciuni sau chiar a unor valori ce nu-i gsesc ecou n cadrul
organizaiei.
Un rol important i revine liderului, care trebuie s aib abilitatea de a percepe aceast nevoie de
definire a unor componente culturale, de adoptare i aplicare a unor decizii privind coordonatele pe care va
evolua n continuare organizaia. Pentru a obine rezultate mai bune el va cuta s implice o mare a

132

personalului n aceste aciuni. Procesul este asemntor cu cel al procedurilor medicale utilizate cu
pacienii ce se confrunt cu diferite probleme i care sunt n procesul de confruntare i rezolvare a
acestora.
Astfel, salariaii pot s-i mprteasc problemele cu care se confrunt n cadrul firmei, s
discute, s ncerce s determine cauzele ce produc disfuncionaliti i posibilele modaliti de rezolvare a
acestora.
7.3.1.3 Schimbarea prin promovarea unor forme hibride n cadrul culturii
Mecanismele de schimbare prezentate anterior acioneaz pentru a cristaliza i a sprijini
dezvoltarea culturii n cadrul unui mediu fr turbulene, care permite o evoluie lin a organizaiei. Exist
ns momente n care firma se confrunt cu presiuni mari pentru schimbare, cnd ea trebuie s fac
modificri importante n modul su de a fi pentru a-i crete ansele de supravieuire.
Una dintre modalitile ce pot fi utilizate cu succes este aceea de a introduce o serie de
schimbri treptate, apelnd la promovarea unor persoane din interior n poziii importante, de pe care s
poat exercita o influen semnificativ n cadrul organizaiei.
Salariaii promovai sunt dintre aceia a cror viziune, percepere, valori sunt mai bine adaptate la
cerinele interne i externe ale organizaiei. Ei cunosc bine realitile organizaiei i sunt familiarizai cu
cultura acesteia. n acelai timp, ei au o percepie diferit asupra realitii organizaionale, asupra aciunilor
pe care firma trebuie s le realizeze pentru a se bucura de succes. Diferenele apar datorit personalitii
acestora, a unor valori culturale proprii, a influenei subculturilor n care au evoluat etc.
Propunerile lor difer, pe anumite segmente, ntr-o msur apreciabil fa de ceea ce s-a fcut
pn atunci i pot ntmpina o anumit rezisten din partea celorlali salariai. Totui, comentariul cel
mai ntlnit n aceast situaie este Nu ne place ceea ce face, dar cel puin este unul de-ai notri.
n acest proces, important este contientizarea de ctre managementul superior a existenei unei
nevoi de schimbare i de identificare a personalului care ntrunete calitile necesare pentru ca, odat
promovat ntr-un post important, s poat determina micarea unei pri a organizaiei pe direcia dorit.
7.3.2 Etapa de dezvoltare a firmei
Aceasta este etapa n care se poate afirma c firma a evoluat deja o perioad suficient de mare
pentru a-i dovedi viabilitatea, a supravieuit ameninrilor externe i i-a convins stakeholderii de valoarea
sa. Acum firma beneficiaz din plin de investiiile fcute i este tot mai atractiv pentru partenerii si.
La nivel managerial se observ trecerea la angajarea unor manageri profesioniti, ca urmare a
creterii complexitii organizaiei i a activitilor desfurate. Chiar dac fondatorii sau urmaii acestora
sunt nc n firm, influena lor interfereaz cu cea a managerilor de pe diferitele nivele ierarhice.
Organizaia se gsete confruntat cu o serie de dileme noi i care sunt de natur s provoace
modelele culturale utilizate pn atunci. Apar probleme legate de diversificare, de extinderea geografic, de
posibilitatea unor fuziuni, achiziii sau absorbii sau chiar de divizare.
Cultura poate reprezenta acum un factor de progres sau de frnare pentru evoluia n continuare a
organizaiei. Cele mai multe dintre elementele culturale ce au fost promovate de lideri i au funcionat bine o
perioad ndelungat au fost asimilate de ctre cea mai mare parte a salariailor ca fiind modul corect de
gndire i aciune. Valori i comportamente sunt acum ntiprite adnc n personalitatea salariailor i sunt
greu de adus la suprafa pentru a fi discutate.
Dac aceast unitate de gndire i aciune este un lucru pozitiv, exist ns i anumite pericole ce
sunt generate de faptul c, este posibil, ca o parte dintre aceste prezumii, valori, s nu mai poat fi n
concordan cu realitile nconjurtoare ceea ce ar putea submina capacitatea competitiv a acesteia. n
acest caz se impune apelarea la anumite mecanisme care s permit o remodelare a culturii sau a unor
componente majore ale acesteia.

133

7.3.2.1 Schimbarea culturii organizaionale prin promovarea selectiv a unor subculturi

O firm aflat la mijlocul vieii ei este o firm n care, pe msura trecerii timpului, s-au conturat un
numr de subculturi bine definite, cu un specific aparte. O modalitate de schimbare a culturii organizaionale
n aceast etap este de a evalua aceste subculturi componente, de a analiza rolul, contribuia pe care
ele o aduc la dezvoltarea de ansamblu a firmei i de a promova, n posturi cheie, persoane din subculturile
puternice.
Este o metod care se aseamn cu cea a utilizrii hibrizilor din etapa anterioar, cu diferena c
ea se aplic n alte condiii unde exist un management profesionist, mai puin implicat din punct de
vedere emoional pentru anumite elemente culturale i mai mult orientat ctre obinerea de performane
superioare.
7.3.2.2 Schimbarea planificat prin proiecte de dezvoltare organizaional i crearea unor
structuri de nvare organizaional
Acestea sunt schimbri de mai mare amploare, cu grad mai ridicat de formalizare i n care
managerii apeleaz frecvent la consultani externi care s aduc expertiza necesar n astfel de cazuri.
Majoritatea proiectelor de dezvoltare organizaional vizeaz organizaia n ansamblu sau pri importante
din acestea. Ele apar i sunt promovate n special de ctre subculturile puternice, care reprezint adevrate
motoare interne.
Nu toate proiectele i propun schimbarea culturii organizaionale. Este ns recomandabil, ca
indiferent de tema principal a proiectului, s existe o component care s fac referire direct la cultura
firmei, pentru a permite o abordare realist a fenomenelor organizaionale.
n proiectele de mare amploare, una dintre modalitile cele mai utilizate pentru testarea noilor
concepte, valori, mecanisme, este acela de a crea anumite zone pilot n care s fie testate. Apar astfel nite
structuri de nvare paralele cu cele deja existente. Procesul de nvare, sistemul de
ncercare i eroare sunt mai puin dureroase deoarece se aplic n faza iniial pe un numr
restrns de personal iar resursele solicitate sunt mai mici.
Un avantaj al acestui sistem este faptul c se creeaz un model de gndire, de aciune ce reprezint
o alternativ la modul tradiional de a realiza lucrurile n organizaie. Este un moment prielnic pentru
apariia unor alte valori, simboluri, atitudini i comportamente, care nu numai c nu sunt respinse ci chiar
sunt ncurajate.
Un alt avantaj major este acela c transmite o siguran psihologic la majoritatea personalului
prin diminuarea sentimentului de team fa de necunoscut. Salariaii au posibilitatea s vad cum
funcioneaz noile concepii i s evalueze n ce msur ele reprezint nite ctiguri pentru ei. Ca
dezavantaj major este acela c, pentru ca o astfel de abordare s dea rezultatele scontate, este necesar o
perioad mare de timp, de cel puin doi ani.
Proiectele de dezvoltare organizaional i crearea unor structuri paralele de nvare sunt iniiate
i conduse de ctre managerii de nivel superior, datorit impactului deosebit pe care l au asupra vieii
organizaiei. n acest proces este posibil ca perioadele de dificulti sau depresii s poat fi anticipate i
considerate ca o parte fireasc i necesar a evoluiei.
7.3.2.3 Dezghearea i schimbarea culturii organizaionale prin intermediul tehnologiei
O modalitate ntlnit tot mai des prin care se exercit o modificare a culturii organizaionale este
schimbarea tehnologic care atrage numeroase schimbri n ceea ce privete procesele de munc,
interaciunile umane, consolidarea sau slbirea unor subculturi etc.
Schimbrile tehnologice pot fi fizice (ex.: o linie nou de fabricaie) sau pot fi socio-tehnologice
(ex.: programele de managementul calitii totale) i ele pot contribui n mare msur la dezvoltarea unor
concepte, a unui limbaj comun pentru o mare parte a personalului. Ele sunt tot mai numeroase n condiiile

134

amplificrii ritmului de inovare tehnologic, a creterii rapide a gradului de uzur moral diferitelor
tehnologii.
Foarte uor de observat influena tehnologic ce se exercit prin intermediul tehnologiei
informaionale. Este clar c dezvoltarea calculatorului personal, a accesibilitii lui pentru toate vrstele i
aplicabilitile sale, practic n toate domeniile, au creat un fenomen de mas, un limbaj comun, nite
perspective comune, n fapt o cultur specific bazat pe utilizarea calculatorului.
n acest fel tehnologia poate reprezenta un element care s contribuie la construirea unei
percepii comune, a unui climat de munc care s stimuleze creativitatea i performanele personalului.
7.3.3 Etapa de maturitate i declin a firmei
Aceasta este etapa n care organizaia ncepe s se confrunte cu probleme majore ce pun n
pericol nsi existena sa. Maturitatea nu este corelat n mod necesar cu vrsta organizaiei ci mai
degrab reflect o serie de realiti economice i manageriale.
O firm poate fi considerat la maturitate atunci cnd ea nu mai crete, deoarece pieele pe care
activeaz sunt saturate sau produsele pe care le ofer nu mai sunt atractive pentru clieni.
Schimbrile de esen ce se impun au o mare determinare cultural iar managerii trebuie s fie
ateni la aceste aspecte. Dac firma a evoluat o perioad ndelungat de timp i s-a bucurat de succes,
atunci ea i-a dezvoltat o cultur puternic ce a ajutat-o s evolueze de o manier competitiv. ntr-un mediu
stabil acesta este un avantaj dar care se poate transforma n dezavantaj dac condiiile mediului se schimb
rapid. Valorile, simbolurile, atitudinile, comportamentele sunt aa de bine asimilate nct modificarea lor este
dificil de realizat. Mai mult, ele acioneaz ca nite filtre la diferite niveluri i ngreuneaz perceperea i
chiar propunerea unor modaliti de gndire i aciune diferite.
Un rol important n aceast etap revine consultanilor la care se face frecvent apel pentru a
ajuta organizaia s depeasc momentele dificile. Este nevoie acum de o implicare substanial a
managerilor de nivel superior pentru ca schimbrile culturale s poat fi introduse i acceptate de ctre
salariai.
7.3.3.1 Schimbarea culturii organizaionale prin infuzie de personal din exteriorul organizaiei
O modalitate puternic de influenare a culturii unei organizaii este de a aduce n cadrul
acesteia persoane din afar, cu un set nou de credine, valori, atitudini i comportamente care s
revigoreze activitatea acesteia.
Persoanele nou venite n firm pot crea coaliii noi sau pot influena compoziia celor deja
existente schimbnd rapoartele de putere din interior. Impactul cel mai mare este atunci cnd se angajeaz
manageri de nivel superior care, pe lng personalitatea lor puternic, aduc de multe ori n organizaie i alte
persoane care le mprtesc viziunea i care i ajut s o implementeze n organizaie.
O alt tendin vizibil n acest caz este aceea de a se ncerca s se elimine din firm
persoanele considerate prea conservatoare i care ar putea mpiedica procesul de transformare
organizaional, n consonan cu cerinele externe i interne ale organizaiei.
i n acest caz poate exista un sentiment de nencredere fa de noile abordri, dar de obicei
situaia este destul de grav i nu las loc la prea multe alternative. Un element psihologic ce poate fi
utilizat este chiar sentimentul de saturaie al personalului, dac firma se situeaz la sau sub limita de
profitabilitate. Dorina de a reveni la o situaie bun poate fi un atu n minimizarea rezistenei la schimbare
a salariailor.
Obinerea de rezultate rapide este important pentru credibilitatea noilor lideri i oferirea unei
sigurane psihologice. Situaia este favorizat acolo unde firma este organizat pe uniti care se bucur de
o anumit autonomie i n care rezultatele fiecrei uniti pot fi bine individualizate. Se pot crea astfel
modele care ulterior s fie aplicate i n alte zone ale organizaii.
Exist ns i pericolul ca, dac rezultatele obinute s nu fie asociate cu noul lider sau rezultatele

135

s fie slabe, att liderul ct i ideile de schimbare s fie compromise iar rezistena la schimbare pentru orice
propunere s fie de acum foarte mare.
7.3.3.2 Dezghearea prin conflict i provocarea miturilor
Evoluia n timp a unei organizaii conduce la conturarea unor componente clare a culturii acesteia
precum valori, simboluri, comportamente, mituri, ceremonii, istorioare etc. Ele ajut la transmiterea unor
mesaje privind ceea ce este important n organizaie, care sunt prioritile, la ce comportamente se pot
atepta salariaii din partea efilor, ce se ateapt de la ei etc.
Totui, n timp, pot aprea discrepane ntre ceea ce aceste componente culturale promoveaz i
ceea ce se ntmpl de fapt. Ca urmare, se acumuleaz o serie de tensiuni care la un moment dat degenereaz
ntr-un conflict ce nu mai poate fi negat sau ascuns i n care sunt evideniate aceste necorelaii ce se cer a fi
soluionate.
Astfel de exemplu sunt firmele care declar n filosofia lor c nu concediaz angajaii, dar aceasta
este o practic frecvent a lor n ultimii ani. Un alt caz este cel n care se accentueaz formal importana
echipei, a spiritului de solidaritate, dar n practic se manifest un individualism pronunat, cu o concuren
intern foarte mare i dincolo de limitele de fair-play.
Schimbrile culturale sunt astfel luate n considerare datorit manifestrii puternice a unor
conflicte ce amenin s aduc mari prejudicii organizaiei dac nu se intervine imediat i profund pentru a
elimina contradiciile existente. Urmeaz s se stabileasc noi proceduri, s se promoveze o serie de valori
noi care s reflecte ct mai fidel realitile existente.
7.3.3.3 Schimbare prin remodelarea fundamental a culturii organizaionale
Acest mecanism reprezint practic aproape o sintez a tuturor celorlalte tipuri de schimbare a
culturii ce au fost prezentate anterior i vizeaz remodelarea complet a culturii. Deosebit de important este
ca managerii s perceap nevoia de schimbare cultural i s-i ajute i pe ceilali membri ai organizaiei s
descopere sau s neleag mai bine aceast necesitate. Crearea unei nemulumiri acute fa de situaia
curent este de natur s favorizeze introducerea schimbrilor preconizate, indiferent de amplitudinea
acestora.
Reproiectarea fundamental este un proces de profunzime i de durat; el implic ntreaga
organizaie i are n vedere toate componentele culturii organizaionale precum valori, atitudini,
comportamente, simboluri, mituri i istorioare, ritualuri etc.
Schimbrile sunt posibile dac vor fi ntrunite cumulativ urmtoarele condiii: exist un lider sau o
echip managerial cu o viziune clar, puternic asupra a locului unde trebuie s ajung organizaia, exist
competena necesar pentru a elabora o strategie care s prefigureze drumul ce trebuie urmat i acetia au
puterea, determinarea de a o implementa.
Se consider c exist dou modele majore de leadership prin care aceste schimbri pot fi
implementate:
- modelul de leadership cu viziune puternic, conform cruia liderul are o viziune clar a locului
unde trebuie s ajung organizaia i a drumului de parcurs;
- modelul de leadership cu viziune fuzzy, n care liderul accentueaz starea de insatisfacie fa
de situaia prezent i c este imperios ca performana s se mbunteasc. El se bazeaz ns pe
ceilali membri s formuleze propuneri privind calea pe care ar trebui s o urmeze, propuneri pe care
liderul le va evalua i le va promova pe cele care par viabile.
7.3.3.4 Schimbarea culturii organizaionale prin coerciie
Acest mecanism de schimbare se impune n special n situaiile de criz n care organizaia
trebuie s reacioneze rapid, iar prezumiile sau o parte din valorile existente nu mai rspund adecvat
contextului respectiv.
Schimbare prin coerciie este o schimbare impus predominant de sus n jos i care are la baz

136

motivarea negativ. Deoarece timpul de reacie este mic, exist puine ocazii ca salariaii s fie consultai
i ei sunt solicitai n cea mai mare parte s execute, s pun n aplicare deciziile efilor.
Situaia este mult similar cu cea din armat n care trebuie s existe att un grad mare de ncredere
ntre manageri i subordonai ct i o disciplin bun la toate nivelele organizaiei.
Modelul lui Schein se adreseaz evoluiei culturii organizaionale n cele trei mari etape de via
ale unei organizaii: nfiinare i cretere, dezvoltare, maturitate i declin.
Pentru fiecare etap din ciclul de via sunt identificate i analizate o serie de mecanisme specifice
ce rspund unor necesiti bine conturate. Mecanismele utilizate ilustreaz complexitatea culturii
organizaionale i totodat dificultatea unor demersuri care s vizeze componentele acesteia.
Modelul evideniaz o abordare sistemic, complex a relaiei mediu-organizaie-cultur
organizaional, o relaie ce este supus n permanen diferitelor presiuni i care necesit schimbri
continue.
Studiul mecanismelor propuse pentru modificarea culturii organizaionale arat abordarea gradual
pe care o ia n considerare acest model. Practic, este acordat atenie elementelor ce in de la formarea
timpurie a culturii i posibilitatea de a exercita din start o influen semnificativ asupra coordonatelor pe
care s se nscrie aceasta i pn n etapa de declin a organizaiei n care sunt prezentate metode
radicale, de reinventare a culturii organizaiei respective.
Funcionalitatea acestui model, specific pentru schimbarea culturii organizaionale, este subliniat
i de importana acordat diferitelor componente ale culturii, acestea fiind tratate ca un tot unitar, care se
intercondiioneaz i care determin de o manier semnificativ performana salariailor.
De altfel, n prezentarea acestor mecanisme specifice este pregnant orientarea ctre realizarea
unor obiective bine fundamentate, realiste i spre care cultura organizaional poate s canalizeze energiile
i resursele membrilor colectivitii respective. Este totodat accentuat ideea de
organizaie care nva, element fundamental atunci cnd avem n vedere promovarea unei
culturi organizaionale competitive orientate ctre performan.
Modelul lui Schein este un model realist, bazat pe o abordare pragmatic ce ia n considerare
evoluia natural a unei organizaii. Aceasta este tratat ca un sistem viu, adaptiv, dar care trebuie s fie
susinut printr-o viziune managerial coerent, printr-un flux bine dimensionat de resurse, astfel nct s
poat s supravieuiasc i s se dezvolte.
Se observ c acest model nu vizeaz schimbarea culturii organizaionale ca un scop n sine, ci ea
se integreaz n ansamblul schimbrilor organizaionale derulate cu scopul de a fi atinse obiectivele majore
ale organizaiei, aa cum sunt ele formulate n strategiile i politicile organizaionale.
7.4 Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaionale
Valorile i normele sunt constitueni principali ai culturii organizaionale. Gradul lor de
cunoatere, de internalizare i manifestare determin ct de implicai i productivi sunt salariaii, ct de
angajai sunt acetia pentru atingerea obiectivelor prevzute n strategiile i politicile organizaionale.
Dac o firm are un sistem coerent i distinct de valori, simboluri, norme, atunci ea va putea s-l
foloseasc pentru dezvoltarea unei culturi organizaionale i, n consecin, ca o platform puternic pentru
creterea competitivitii acesteia.
Absena unui asemenea sistem sau existena unei culturi organizaionale slabe, confuze, va crea
mediul propice pentru ca salariaii s ncerce s-i ating doar scopurile personale, s ncerce s obin
ct mai mult putere n dauna celorlali.
Valorile i normele au un rol important, deoarece pot substitui o parte remarcabil din sistemele
formalizate, masive i greoaie. Acest aspect este cu att mai valoros n condiiile n care asistm la o
reducere substanial a mrimii firmelor. Acestea ncearc s fie ct mai plate, cu numr de nivele

137

ierarhice redus, astfel nct informaiile s poat circula ct mai rapid n cadrul firmei, obinndu-se astfel o
vitez de reacie mult mrit.
n aceste condiii, este greu pentru un manager s controleze ndeaproape pe fiecare, ceea ce se
ncearc este instituirea unui sistem de referin, de valori i norme, care s ghideze aciunile salariailor,
s-i ajute s-i asume mai mult responsabilitate i iniiativ.
ntr-o organizaie, liderii trebuie s fie n permanen contieni de rolul pe care ei l au n
organizaie. Tot ceea ce ei spun, fac, ntreab, iau atitudini, este observat, discutat i interpretat de ctre
salariai. De aceea, se impune ca ei s neleag, s accepte i s se manifeste n consecin, avnd n
vedere impactul puternic pe care ei l exercit asupra celorlali.
Inocularea unui set de credine, simboluri, valori, norme noi de ctre un lider nu se poate realiza
fr dezvoltarea unui climat de ncredere i cooperare. Liderul se va concentra asupra dezvoltrii i utilizrii
resurselor umane la un nivel superior fa de precedentul, fr ns a pierde din vedere obiectivele majore
urmrite de firm: profit, cot de pia etc.
Leadershipul apare doar ntr-un grup; dac grupul nu are lider, sub aciunea diferiilor factori
externi i /sau interni, el i va alege unul. Asta nseamn c liderul nu trebuie s uite care sunt ateptrile
susintorilor si; este necesar ca el s-i dezvolte abilitile de comunicare i de creare a unor reele care
s-l sprijine n aciunile desfurate. Poate sarcina cea mai important a liderului este de a-i crea o imagine
credibil n grupul pe care l conduce.
n continuare, prezentm modelul 51 de schimbare a unor valori organizaionale de ctre managerii
din firm.
Etapa I
Faza 1. Liderii ce dein poziii importante la nivel superior declaneaz o aciune major de
informare a salariailor cu privire la procesul de dezbatere i adoptare a unor noi valori organizaionale.
Pentru aceasta se elaboreaz o declaraie oficial a echipei manageriale de vrf, care este prezentat direct
salariailor, precum i afiat n locurile cu acces facil al salariailor. n acelai timp, au loc ntlniri n
grupuri mai mari sau mai mici la care particip diferii manageri ce prezint acest proces i rezultatele
ateptate.
Salariaii sunt solicitai s-i scrie pe anumite formulare care sunt valorile pe care le au care ar
dori s le regseasc la locul de munc, s le mprteasc i cu ceilali din jurul su.
Faza 2. Fiecare salariat va trebui s-i ierarhizeze aceste valori
Faza 3. Colectarea tuturor formulalelor i centralizarea datelor. Se va publica o list cu aceste
valori. Rspunsurile trebuie s fie anonime.
Valorile individuale pot fi mprite pe diferite categorii: pe departamente, sectorul de unde
provine, pe anumite domenii, pe grupe de lucru etc.
Etapa a II-a
Faza 4. n aceast faz are loc revizuirea valorilor individuale publicate i identificarea celor mai
importante categorii.
Faza 5. Coninutul acesteia are n vedere elaborarea unei liste cu anumite valori pe care grupul
acela dorete s le adopte.
Faza 6. n aceast faz are loc focalizarea listelor precum i ierarhizarea valorilor n valori de prim
rang i valori secundare. Urmeaz centralizarea acestora i publicarea rezultatelor.
Valorile de prim rang sunt cele de care salariaii afirm trebuie s le avem! Valorile de rang
secundar sunt cele de care salariaii afirm ne-ar place s le avem!.
51

S.S. Kuczmarski: Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995, p. 67

138

Fiecare din aceast categorie se recomand s nu depeasc 10 valori. n final vor fi deci 20.
Etapa a III-a
Una dintre modalitile cele mai eficiente de asigurare a unei modaliti tangibile pentru
reamintirea valorilor dorite n organizaie poate fi obinut prin crearea a dou documente:
- angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale);
- angajamentul pentru valorile organizaiei (firmei).
Faza 7. Activitatea desfurat n cadrul mini-grupurilor furnizeaz baze pentru elaborarea
acestui document-angajament. n fapt, el reprezint un contract al fiecrui salariat cu ceilali membrii ai
organizaiei.
Angajamentul pentru valorile oamenilor este dezvoltat, de regul,
Valori interne
Etapa I. Dezvoltarea valorilor individuale

n jurul unor coordonate:

- modaliti de interaciune i comunicare cu ceilali salariai;
- atitudini i comportamente ateptate din partea tuturor angajailor;
- credinele i valorile grupului (grupurilor);
- modaliti de oferire a feedback-ului;
- ghid de comportament bazat pe un set de valori specifice.
Faza 8. Aceast faz este una mai integrativ, n care se transmite o viziune unitar asupra
organizaiei, asupra valorilor considerate cel mai importante de ctre salariai.
Acest document-angajament reprezint un contract ntre salariai i organizaie.
Faza 9. Crearea unor elemente care s comunice n permanen valorile adoptate de firm este un

139

pas important n consolidarea culturii organizaionale a firmei, ce nu trebuie neglijat. Modalitile de

manifestare pot mbrca o mare diversitate de forme, precum:
- amplasarea unor panouri cu (declaraiile) cele 2 seturi de valori, n locurile circulate din firm;
- tiprirea unora dintre valori pe spatele crilor de vizit;
- includerea acestor declaraii/angajamente pentru valori n strategiile, politicile firmei;
- publicarea n ziarul firmei;
- ataarea unei copii a acestor documente la statele de plat pe care le primesc salariaii, precum
i la facturile pentru clieni;
- recompensarea indivizilor grupurilor care au demonstrat acceptarea i promovarea
acestor valori pe tot cuprinsul anului.
Faza 10. Salariaii trebuie intervievai dup ce etapele precedente au fost trecute i ei au nceput
s se conformeze noilor valori, ce prere au i dac ei se regsesc ntr-adevr n valorile declarate oficial.
Se poate ntmpla n multe cazuri ca unele dintre valori s necesite clarificri sau interpretri.
De aceea managerii trebuie s-i arate disponibilitatea pentru a clarifica aceste aspecte.
Etapa a IV-a
Este momentul n care firma i externalizeaz valorile i-i creeaz noua imagine, care s fie
recunoscut de ctre clieni, dar i de ceilali stakeholderi externi.
Aparte de declaraiile oficiale, clienii resimt cultura organizaional a firmei n special prin
modul n care sunt tratai, calitatea produselor i serviciilor pe care le primesc, rspunsul firmei la diferitele
solicitri sau reclamaii ale acestora.
Faza 11. Este important n aceast faz de descoperit rspunsul la o serie de ntrebri, precum:
- ce valori percep clienii c le sunt transmise prin produsele/serviciile livrate, prin poziionarea
firmei, prin service-ul asigurat?
- ce valori ar vrea s le fie transmise?
- care dintre acestea ar putea fi prioritare pentru firm?
- ce valoare nou ar dori ei ca s fie nsuit i transmis de ctre firme?
Pentru a obine rspunsurile la aceste ntrebri este recomandabil s se desfoare anumite
cercetri de pia privind percepia clienilor fa de firm.
n continuare, datele sunt centralizate i se elaboreaz o list cu valorile clienilor. Aceasta este
distribuit n firm i se organizeaz dezbateri n mini-grupuri. Salariailor li se solicit comentarii i
sugestii.
Faza 12. Valorile considerate importante de client sunt cunoscute acum n firm nu numai la
nivelul top managementului, ci i la nivelele inferioare. n consecin, responsabilitatea i implicarea
salariailor va fi mult mai mare acum
De asemenea, valorile comunicate de clieni ca fiind importante pentru ei vor fi utilizate n
modelarea caracteristicilor produselor/serviciilor oferite de firm.
Cteva exemple de cum sunt ele considerate de ctre o firm:
- Rubbermaid a stabilit c durabilitatea este o valoare pentru produsele sale. Acum, orice salariat,
de la specialitii n marketing, proiectani, la muncitori, apreciaz durabilitatea ca o component cheie a
oricrui produs/serviciu realizat de firm;
- Federal Expres consider c ncrederea n serviciile sale de livrri este o valoare important. Ei
i asigur clienii cu o livrare rapid i sigur.
Modelul prezint o metodologie ce poate fi utilizat cu succes n remodelarea valorilor
organizaionale, metodologie ce poate fi utilizat distinct sau n cadrul unui proiect de anvergur, care s
urmreasc remodelarea de ansamblu a culturii organizaionale.
Este de remarcat faptul c n etapele parcurse n procesul de remodelare a valorilor firmei, sunt

140

implicai la un nivel ridicat salariaii de pe toate nivelurile ierarhice.

Se creeaz astfel premisele favorabile ca noile valori s reflecte ct mai bine ateptrile i
nevoile salariailor i pe aceast baz s se asigure o mbinare armonioas a obiectivelor individuale cu
obiectivele organizaionale.
Un alt punct forte al modelului l constituie combinarea creativitii individuale, cu cea de grup,
a posibilitii manifestrii unui feedback rapid, real i care s genereze efectele ateptate.
Se poate spune c asistm i la un proces de nvare organizaional, cu mai multe bucle. Salariaii
pleac de la un sistem de valori care se consider c nu mai corespunde cerinelor interne i externe ale
organizaiei. ntr-o faz ulterioar ei au posibilitatea ca n mod individual s-i exprime opiunile, s-i
creioneze propria viziune cu privire la ceea ce ar trebui s fie firma. Urmeaz contactul i contientizarea
existenei altor valori ce sunt prezentate de ctre colegii si. n etapele urmtoare sunt reiterate procesele
de formulare i reformulare a valorilor la nivel individual i de grup, pn n momentul n care se ajunge
la o variant final de valori, mprite pe dou grupe: valori individuale i valori organizaionale sau de
grup.
Larga participare la elaborarea noilor valori, chiar dac este un proces mai de durat i mai
costisitor, se constituie ntr-un element de facilitare a nsuirii rapide de ctre salariai i conduce la o
diminuare considerabil a rezistenei la schimbare.
Ca i limite ale modelului menionm faptul c nu se specific amploarea schimbrilor valorilor
organizaionale pentru care este recomandat metodologia prezentat. Se poate ea aplica cu acelai succes
pentru valorile de profunzime, valorile de baz ale organizaiei, ca i pentru valorile de o intensitate mai
mic, aflate mai la suprafaa culturii organizaionale?
n acelai timp, trebuie s fim contieni c valorile sunt un lucru greu de modificat ntr-o
organizaie. Cu ct organizaia are o istorie mai ndelungat i mai de succes, cu att mai greu se pot
schimba valorile ei.
Este important ca liderii s tie ce elemente i poate motiva i care sunt instrumentele prin care
personalul firmei poate fi determinat s-i asume responsabilitatea crerii i nsuirii unor valori noi.
O alt problem este cea a descoperirii unui numitor comun ntre cerinele i ateptrile
managerilor (n special de nivel superior) i cele aparinnd executanilor, astfel nct n formula final s se
regseasc ambele pri.
Cu toate limitele modelului, se poate aprecia c metodologia prezentat n cadrul su reprezint
un instrument important de lucru pentru specialitii i managerii interesai de remodelarea total sau parial
a culturii organizaionale a firmei.

Studiu de caz
Transformarea organizaional la S.C. ENERGORO S.A. Situaia existent
Alexandru Codrin, managerul general al S.C. EnergoRo S.A. privea concentrat la hrtiile pe care
le avea n fa i pe care erau aranjate mai multe coloane cu cifre. ntlnirea cu reprezentaii unei
puternice firme multinaionale ncepuse conform programului stabilit, n urm cu 45 de minute.
Alexandru Codrin i dorea s ncheie un contract de afaceri cu aceast firm, care le-ar fi adus i
prestigiu i resursele financiare, de care aveau atta nevoie. tia c nu va fi uor dar era hotrt s lupte
astfel nct s-i ating obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast ntlnire mpreun cu ceilali membri
ai echipei manageriale.
S.C. EnergoRo S.A. este o societate de dimensiune mijlocie, specializat n producia de
componente electrice pentru transformatoare i linii de nalt tensiune. Situaia la aceast firm nu este
deloc una roz, chiar dac, n comparaie cu cea de la alte societi comerciale, ei au reuit ca n ultimii

141

ani s-i ncheie activitatea cu profit. Societatea avea nevoie de investiii pentru a-i moderniza echipamentele
i instalaiile utilizate. O parte dintre ele fuseser nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau depite
moral.
Un alt aspect ce se numra printre preocuprile majore ale componenilor societii l reprezenta
efectul pe care l va avea procesul de privatizare. Deocamdat, nimeni nu tia cnd i cum se va desfura
acest eveniment, iar acest lucru determina o persisten a unei stri de incertitudine.
Cea mai mare parte a salariailor percepeau privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact
favorabil asupra evoluiei societii, dar nu tiau ce se va ntmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer
de ateptare i speran ce nvluia activitile curente ale salariailor. Uneori acetia ddeau impresia c se
concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea posturilor i/sau promovarea n noile condiii oferite de
privatizare.
Planul de redresare al societii
Rezultatele financiare nu erau nici ele pe msura ateptrilor i posibilitilor pe care le avea
societatea. Faptul c aceasta avea ns, parteneri importani care erau bugetari i chiar unele dintre firme
particulare cu care aveau contract nu-i onoraser obligaiile au influenat de o manier negativ
performanele societii.
n acelai timp, se simea la nivelul managementului o lips de direcionare strategic iar
funcionarea firmei se derula fr a lua n considerare cerinele pieei. Alexandru Codrin era de prere c
multe dintre planurile elaborate i aplicate n acea perioad erau realizate la ntmplare, fr a exista
corelaii ntre diferitele aciuni i fr a se ine seama de consumatori.
Directorul economic propusese trei direcii majore n care s se acioneze pentru redresarea
situaiei:
a) elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s ia n considerare condiiile
actuale i de perspectiv n care evolueaz societatea i care s aib ca o component principal privatizarea
societii;
b) mbuntirea sntii financiare a societii;
c) ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat organizaional favorabil obinerii de
performane.
Pentru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm de consultan specializat
pe probleme manageriale, care s ofere asistena necesar. Rolul consultanilor era acela ca, mpreun cu
reprezentanii societii s realizeze o analiz diagnostic a firmei i s propun un plan de aciune care s
conduc la consolidarea situaiei acesteia.
A aprut astfel, dup cteva luni, Planul de dezvoltare al S.C. EnergoRo S.A.. Acesta prevedea,
printre altele, obiective financiare bine precizate i realiste, crearea unei imagini atractive, dezvoltarea i
valorificarea la un nivel superior a potenialului uman din societate etc.
Au fost stabilite criterii clare pentru investiiile ce se impuneau a fi realizate, au fost proiectate
i realizate diferite studii de pia i s-a demarat organizarea firmei pe centre de gestiune.
Programul a nsemnat o schimbare a modului de desfurare a activitilor, a reconsiderrii rolului
fiecruia la locul su de munc. S-au organizat cursuri de pregtire pe tema Managementul organizaiei
cu toi managerii i specialitii din societate. S-au desfurat i cursuri speciale cu tema Caracteristici i
cerine ale societilor comerciale n economia de pia, la care a participat personalul de execuie.
Primele efecteapar!
Pe durata acestor programe s-a cutat s se pstreze un permanent dialog ntre manageri i
executani. Acetia participau la seciuni speciale n care se dezbteau liber diferitele probleme ale societii.
Diferenele de grade erau irelevante i dup un nceput ezitant, s-a reuit s se creeze o atmosfer

142

destins i stimulativ privind problemele principale cu care se confruntau att salariaii ct i societatea.
Au fost evideniate disfuncionalitile care existaser n diferite mecanisme organizaionale:
sistemul de motivare, comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile
de promovare etc.
n acelai timp, salariaii au realizat faptul c managerii le apreciaz activitatea, c sunt preocupai
de asigurarea unor condiii bune de munc i salarizare, dar i aceea c lor le revine responsabilitatea
principal pentru o carier n firm i, mai mult, c ei trebuie s aib o contribuie sensibil mai bun sub
aspect cantitativ i calitativ la performanele firmei.
Un economist de la serviciul Analize economice declara: Simt c acest program a fost diferit de
celelalte. M-au impresionat implicarea i sinceritatea managerilor notri. Pn acum, mi se prea c acolo
sus, ctre vrful ierarhiei, lucrurile sunt mult mai uoare i frumoase: dai dispoziii i ceilali le execut.
mi dau seama acum mai bine, i ce responsabiliti sunt asociate acestor funcii. M bucur c sunt (nc!)
aici! i cred c i gradul de deschidere i acceptare a unor schimbri de ctre colegii mei este mai mare.
Comunic acum cu persoane pe care nainte le evitam sistematic pentru c mi preau antipatice.
Lucrurile se schimb! i la ali colegi vd acelai lucru.
S.C. EnergoRo S.A. demonstra tot mai mult c scopul declarat devenea realitate: prin activitile i
rezultatele sale s maximizeze valoarea pentru stakeholderii si, i s redevin un lider pe piaa pe care
evolueaz.
Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gnditor. Ar fi vrut s cread c tot ceea ce
a fost greu a fost lsat n urm, dar tia c transformarea unei organizaii este un proces nu tocmai uor i
care necesit timp. Pe faa sa apru un zmbet: Orice va fi, va trebui s luptm! Concurena nu iart, dar eu
cred n viitorul acestei societi!
Subiecte pentru dezbatere
1. Evaluai situaia la S.C. EnergoRo S.A..
2. Care considerai c sunt primii trei factori ce influeneaz n prezent situaia S.C. EnergoRo
S.A.? Dar n viitor?
3. Ce schimbri au avut loc n cadrul S.C. EnergoRo S.A. n ultima perioad? Ce schimbri
credei c ar fi trebuit s aib loc ?
4. Dac ai fi managerul general, care considerai c ar trebui s fie primele trei prioriti n
procesul de schimbare al societii?

143

CAPITOLUL 8
MODEL DE ANALIZ I SCHIMBARE A CULTURII
ORGANIZAIONALE N ROMNIA
Moto: Trebuie s devenim schimbarea pe
care dorim s o vedem.
Mahatma Gandhi
Analiza i schimbarea culturii organizaionale reprezint procese ce pot avea un impact major
asupra funcionalitii i performanelor unei firme. Cunoaterea caracteristicilor culturii organizaionale i a
modalitilor prin care acestea pot fi modificate, astfel nct s se asigure o congruen ct mai mare ntre
elementele culturii firmei, nevoile i aspiraiile salariailor i obiectivele firmei reprezint o cerin de baz
pentru succesul unui manager.
n prezent, ntr-o lume caracterizat printr-un dinamism accentuat, succesul este strns legat de
leadership-ul, viziunea, inspiraia i dedicarea managerilor, a liderilor, a celor ce i asum responsabilitatea
adoptrii unor decizii i a derulrii unor programe de schimbare ce implic att partea raional, ct i pe cea
emoional, sentimental a membrilor organizaiei conduse.
Pentru ca aceste demersuri s se bucure de rezultatele scontate este necesar utilizarea unor
metodologii bine fundamentate. n continuare prezentm o astfel de metodologie (vezi figura 8.1) ce are n
vedere analiza i schimbarea culturii organizaionale din cadrul firmelor.
8.1 Identificarea necesitii auditrii culturii organizaionale
Cultura organizaional este un concept complex, un rezultat al interaciunii umane de lung durat
ce are loc ntre membrii unei colectiviti. Cultura organizaional influeneaz nu numai valorile, aspiraiile
i atitudinile managerilor ci i deciziile pe care acetia le iau. Evoluiile rapide i complexe pe care le
nregistreaz mediul extern al organizaiei, creeaz presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie s
acioneze rapid n vederea armonizrii cerinelor mediului cu scopurile i capacitatea intern a organizaiei.
Pentru a aciona corespunztor, managerii trebuie s fie capabili s sesizeze i s defineasc ct
mai bine situaia ce necesit luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv i care s fie
operaionalizate cu ajutorul sistemelor i procedurilor existente. Apar ns situaii n care capacitatea de
percepere i de aciune a unui manager sau lider, determinate de personalitatea, cunotinele i experiena
acestuia s nu mai poat fi suficiente, cel puin ntr-o prim faz, fapt ce determin ca problema respectiv s
se acutizeze, cu apariia de noi disfuncionaliti.
n realizarea unui audit al culturii organizaionale o parte important din acesta este focalizat pe
conexiunile puternice existente ntre cultura organizaional i performanele firmelor, considerndu-se c
performanele deriv din tipul de cultur pe care managerii, liderii reuesc s o formeze i s o promoveze.
Analiza culturii organizaionale este impus de cele mai multe ori de nivelul performanelor
nregistrate de o organizaie. Atunci cnd acestea sunt considerate nesatisfctoare sau se sesizeaz
posibilitatea obinerii unor rezultate superioare celor precedente, a existenei unor resurse insuficient
valorificate, un rspuns privind cauzele ce determin situaia respectiv poate veni din specificul cultural al
organizaiei.
Necesitatea evalurii prin prisma eficacitii i eficienei organizaionale i are sursa n dou
elemente majore:
identificarea componentelor culturale care nu mai corespund cerinelor interne i externe ale
organizaiei, i care creeaz surse de ineficacitate prin mesajele sau constrngerile pe care le impune;
evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaionale ctre elementele de noutate,

144

indiferent de domeniul de manifestare: managerial, economic, tehnic, cultural, social etc.

Dinamica mediului n care evolueaz organizaiile le oblig s-i amplifice capacitatea de

previzionare i adaptare la schimbrile ateptate. Rezultatele slabe obinute de membrii unei organizaii poate
fi un semnal puternic c elementele ce in de cultur nu mai sunt de natur s capaciteze potenialul
salariailor, s creeze un mediu favorabil creativitii, colaborrii, ci ele ncep s se manifeste ca un factor de
blocaj.
Din punct de vedere managerial, se poate considera c evaluarea culturii organizaionale este
important prin prisma urmtorilor factori:
gradul de realizare al obiectivelor organizaionale;
capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern, bine articulat i funcional;
influena exercitat asupra capacitii de adaptare a organizaiei la mediul extern.
n acest sens, studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele strategice ale
organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar tot mai larg, att la nivelul teoreticienilor,
ct i al practicienilor din domeniul managementului.
Atracia vine de la caracterul complex al acestui concept de natur s ofere rspunsuri specialitilor,

145

la o gam divers de fenomene organizaionale. Sparrow i Gaston 52 consider c nevoia de evaluare a culturii
a crescut i aceast tendin este de durat deoarece:
anii 90 au reprezentat o modificare continu i de substan a naturii i tipurilor de organizaii,
cu apariia unor concepte noi de afaceri, derularea diferit a proceselor de management i de execuie,
schimbarea contractelor psihologice dintre salariai i organizaie;
organizaiile au devenit mai flexibile, cu graniele ierarhice tradiionale tot mai erodate, ceea ce
are o importan crescnd fiind modificate percepiile i viziunea liderilor, ct i a celorlali salariai;
organizarea i coordonarea activitilor organizaiilor par s necesite o amplificare a utilizrii de
cunotine psiho-sociologice, astfel nct s se poat asigura valorificarea la maximum a potenialului uman
existent.
Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea existent se
dovedete a fi un instrument util i atractiv pentru dezvoltarea organizaional i pentru procesele de
schimbare.
8.2 Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului
Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului este o etap deosebit de important,
pentru c n funcie de deciziile ce se adopt acum este proiectat ntreaga cercetare.
n consecin, se impune o analiz atent a factorilor ce au determinat declanarea acestui studiu i
s se identifice modalitile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetri vor putea fi valorificate.
Se va avea n vedere impactul pe care deciziile i aciunile viitoare pot s le aib, avnd ca fundament
informaiile furnizate de auditarea culturii organizaionale.
nainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesar definirea termenului de cultur, astfel
nct toi factorii de decizie implicai n stabilirea obiectivelor, i ulterior n realizarea auditului, s dea
aceeai interpretare, acelai coninut, conceptului de cultur organizaional.
Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare pot viza:
identificarea i analiza valorilor, simbolurilor, comportamentelor etc. predominante n
organizaie i care au influenat pozitiv sau negativ performanele organizaiei;
evaluarea intensitii i impactului componentelor culturii asupra atitudinilor i
comportamentelor personalului;
identificarea tendinelor de evoluie a specificului culturii organizaionale a firmei respective;
stabilirea gradului de congruen ntre specificul culturii organizaionale i obiectivele strategice
i tactice ale perioadei urmtoare;
determinarea schimbrilor ce se impun pentru a se ajunge la tipul de cultur organizaional
dorit;
identificarea unor prghii, a unor instrumente culturale care s-i ajute pe manageri s
direcioneze potenialul resurselor umane ctre obiectivele stabilite prin strategiile si politicile
organizaionale.
Fr ndoial c toate acestea sunt subordonate creterii funcionalitii organizaiei, a obinerii de
performane i a crerii fundamentului pentru o dezvoltare competititv a organizaiei.
Pe lng obiectivele principalele care s fie urmrite de astfel de evaluri pot fi avute n vedere i o
serie de elemente secundare precum:
identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe
pentru soluionarea unor probleme cu care se confrunt firma;
sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice i structurale, accentund
partea de valori, de atitudini i comportamente;
52

Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?, Journal of

146

 stabilirea elementelor culturale ce influeneaz i sunt influenate de schimbrile tehnologice i

schimbrile generate n procedurile de munc. Se evideniaz importana clientului, rolul calitii
produselor, serviciilor i a interaciunii cu clientul astfel nct satisfacia acestuia s fie maxim, aspecte ce
presupun o cultur de firm orientat puternic ctre pia;
identificarea similaritilor i diferenelor, ct i a potenialelor probleme ce pot aprea n
colaborarea cu diferite organizaii sau persoane, provenind din alte culturi i cu care organizaia studiat
i propune s colaboreze n viitor.
n funcie de obiectivele auditului stabilite de ctre managementul de nivel superior al firmei, se
trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.
Este necesar ca aria de cuprindere a studiului s fie bine dimensionat pentru a se evita pericolele ce
pot apare n acest moment:
dac aria de cuprindere nu este suficient de cuprinztoare, atunci o serie de elemente valoroase
pot fi pierdute, sau atinse doar tangenial, fr a se reui s se surprind fidel caracteristicile unor fenomene
organizaionale;
dac aria de cuprindere este foarte extins n comparaie cu obiectivele stabilite, atunci ne vom
confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a auditului, cu necesitatea unui numr mai mare de
persoane implicate, ceea ce se vor reflecta i ntr-un cost mai ridicat al acestuia.
n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din
urmtoarele variante:
studii ce vizeaz cultura din ntreaga firm;
studii ce se adreseaz doar unor subculturi organizaionale;
studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaionale (ex.: valori,
simboluri, comportamente etc.).
n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze o abordare comparativ a culturii
organizaionale, utiliznd dou sau mai multe firme cu profil similar, iar aria de cuprindere s fie cultura
de ansamblu a firmei respective.
Utiliznd comparaii cu alte culturi organizaionale, cercettorii i managerii vor putea mai uor s
reliefeze specificul culturii organizaionale respective, dar mai ales, s furnizeze recomandri privind
remodelarea acesteia, pentru consolidarea ei sau pentru transformarea ntr-o cultur organizaional
puternic, orientat ctre performan.
8.3 Pregtirea analizei diagnostic
Este o etap pregtitoare, n care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulrii n bune
condiiuni a auditrii culturii organizaionale.
O faz important din aceast etap este reprezentat de stabilirea echipei ce va realiza auditarea.
n practic, se ntlnesc trei modaliti de constituire a echipelor ce desfoar astfel de activiti, n
funcie de locul de unde provin auditorii:
echipe formate cu specialiti din cadrul firmei. Au avantajul c sunt familiarizai cu condiiile
din firm, sunt cunoscui de ctre personalul acesteia. Dezavantajele sunt c, uneori, sunt prini n rutin i
nu pot sesiza anumite aspecte importante, ct i faptul c personalul poate avea anumite reineri de a se
manifesta critic fa de anumite aspecte ce nu le convin n firm;
echipe formate cu specialiti din afara firmei. Avantajul acestora este c privesc obiectiv
activitile i relaiile din cadrul firmei i, n acelai timp, inspir mai mult ncredere cu privire la pstrarea
caracterului de confidenialitate a informaiilor obinute. Ca un dezavantaj major poate fi necesitatea
alocrii unei perioade mai mari de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul firmei, ct i faptul c
Organizational Behaviour, No.6, 1996

147

pot pierde anumite nuane ale fenomenului analizat datorit necunoaterii adecvate a unor evenimente din
firm;
echipe mixte, ce includ att persoane din interiorul ct i din exteriorul firmei. Este
modalitatea ce ncearc s reuneasc avantajele modelelor prezentate mai sus, concomitent cu diminuarea
dezavantajelor asociate.
Stabilirea unei persoane de legtur ntre echipa de auditare, n special cnd aceasta este alctuit
doar din persoane din exteriorul organizaiei, i managementul de nivel superior, este recomandabil s
aib loc imediat dup formarea echipei, astfel nct s existe o bun comunicare ntre prile implicate n
proces, iar accesul la informaiile solicitate s fie mai rapid.
Urmtorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaia respectiv. Acest lucru se
realizeaz prin intermediul mai multor modaliti: vizite n compartimentele i seciile firmei, locurilor ce
sunt destinate anumitor activiti social-culturale, prin discuii cu personal de pe diferite nivele ierarhice,
studiul documentelor organizatorice, a materialelor promoionale etc.
Mai mult dect att, se impune ca auditul cultural s se desfoare conform unui plan de aciune,
propus de echipa de cercetare i aprobat de managementul de nivel superior al firmei i care s includ
obiectivele stabilite, modalitile de aciune, compartimentele implicate, responsabilii i executanii,
termenele iniiale i finale, resursele necesare i o rubric pentru observaii, n care s poat fi notate
comentariile cu privire la diferite situaii aprute.
Aceasta se constituie ntr-o bun ocazie pentru a se verifica n ce msur sunt asigurate condiiile
necesare (umane, materiale, informaionale, financiare) desfurrii n bune condiii a acestei aciuni.
Un aspect important l reprezint informarea personalului din ntreaga firm despre activitatea de
auditare ce va avea loc i de faptul c ei sunt solicitai s participe direct la derularea acestuia, prin
informaiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaii organizaionale.
Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru situaia
respectiv i obiectivele stabilite i a defini coninutul acestora, este nevoie ca echipa de auditare s
organizeze cteva ntlniri cu principalii stakeholderi ai firmei. Rolul acestor ntlniri este de a sesiza n ce
msur acetia sunt familiarizai cu conceptele ce vor fi utilizate pe parcursul cercetrii, ct i de a descoperi
care sunt domeniile majore de interes ale acestora i care au fost poate omise de ctre echipa de investigare.
Un alt rol major al acestor ntlniri cu reprezentani ai stakeholderilor din interiorul i exteriorul
firmei este de a sesiza care este atitudinea acestora i sprijinul manifestat fa de activitatea de amploare ce
va avea loc. Este important ca acetia s perceap utilitatea acestui demers i s considere c este o
aciune a crei rezultate le va putea rspunde mai bine n viitor la satisfacerea obiectivelor fiecruia dintre
ei.
Pe baza informaiilor acumulate, echipa de cercetare stabilete o nou abordare a fenomenelor
investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi, prin modificarea
coninutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru familiarizarea subiecilor investigai cu
cercetarea proiectat. Un pas important l reprezint i stabilirea eantionului i a modalitilor de alegere
a acestuia, pentru a se asigura informaii reprezentative pentru analiza propus.
Noua abordare este discutat ulterior cu managementul de nivel superior al firmei pentru a se
stabili forma final a auditului, aspectele ce vor fi investigate i aria de cuprindere a studiului. Este
recomandabil s se cerceteze doar acele domenii pentru care managerii i manifest dorina de a interveni.
Altfel, realizarea unei analize complexe a crei rezultate nu vor fi luate n considerare n aciunile viitoare,
vor nsemna o irosire de resurse ct i generarea unui sentiment de frustrare pentru toi cei implicai n
cercetarea respectiv.
Tot acum se definitiveaz i obiectivele stabilite pentru auditul cultural ct i coninutul
termenului de cultur.
Urmtoarea faz din aceast etap este reprezentat de testarea metodelor, instrumentelor utilizate

148

n cercetarea proiectat. Se poate apela la o gam divers de metode i tehnici pentru investigarea culturii
organizaionale cum ar fi interviul, discuiile panel, chestionarul, observarea direct, cercetarea clinic etc.
n funcie de modul de comportare al subiecilor investigai, a comentariilor acestora, a
observaiilor fcute de cercettori, are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea
datelor de al cei inclui n anchetele i observaiile stabilite.
Pentru ca auditul cultural s aib succes, este nevoie ca managementul de nivel superior s afieze
sprijinul su total i o mare implicare n aceste activiti pe tot parcursul desfurrii acestuia.
8.4 Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative
Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei culturii organizaionale i a
recomandrilor pentru remodelarea acesteia.
O prim faz este reprezentat de pregtirea climatului n care se va desfura cercetarea propriuzis. Se are n vedere explicarea, din nou, a utilitii auditului cultural, insistndu-se asupra avantajelor pe
care acesta l poate aduce att organizaiei ct i subiectului investigat. Sunt prezentate i metodele de
cercetare utilizate ct i rolul pe care l va avea persoana convocat.
n aceast faz sunt accentuate i garaniile privind confidenialitatea informaiilor, a faptului c
persoana nu va avea de suferit dac are o abordare critic sau relateaz anumite evenimente organizaionale
mai delicate, dar cu mare semnificaie pentru investigaia aflat n derulare. De altfel li se va aduce la
cunotin c datele vor fi prelucrate n mod statistic, asigurndu-se anonimatul respondentului. Este
important s se creeze o atitudine destins, care s favorizeze dialogul sincer dintre prile implicate.
Colectarea datelor propriu-zis are loc n funcie de metodele stabilite n fazele anterioare. Acestea
pot fi:
- interviurile, se utilizeaz n special pentru obinerea de informaii de la persoanele cu rol
important n viaa organizaiei i care pot avea un impact mare asupra etapelor ulterioare auditului cultural,
n special n faza de remodelare a culturii organizaionale i n introducerea celorlalte schimbri, asociate cu
aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate i pentru investigarea unor situaii delicate din viaa organizaiei, sau
a unor elemente culturale ce prezint un interes deosebit pentru cercettori;
- observrile directe, sunt realizate de ctre specialitii antrenai n auditarea culturii
organizaionale i se bazeaz pe monitorizarea modului n care se desfoar activitile n firm, a
comportamentului salariailor, a limbajului utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza
datelor culese se poate alctui un profil cultural al unor persoane sau grupuri de salariai din cadrul firmei. O
variant a observrii directe este reprezentat de observrile instantanee, ce au specific faptul c ele surprind
doar momente de scurt durat din viaa firmei, iar informaiile colectate sunt mai puin afectate de
modificarea comportamentului salariailor datorit faptului c acetia tiu c sunt observai;
- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesit o interaciune direct a
cercettorului cu fiecare dintre subiecii investigai. Este recomandabil ca aceste chestionare s cuprind
diferite tipuri de ntrebri, care s-l ajute pe respondent s ofere categoriile de informaii ateptate de
cercettori.
Pot fi astfel utilizate ntrebri cu mai multe variante de rspuns, din care respondentul s aleag
anumite alternative; ntrebri nchise, care s determine subiectul respectiv s-i precizeze poziia fa de un
anumit eveniment sau situaie. Pot fi introduse i cteva ntrebri deschise, care s ofere posibilitatea
participanilor s-i exprime punctele de vedere, utiliznd proprii termeni pentru descrierea unui fenomen
organizaional. Nu este indicat s se foloseasc ntrebri dirijate, care s sugereze un anumit rspuns celui
chestionat, pentru c rezultatele vor fi distorsionate.
La distribuirea chestionarelor se precizeaz i termenul la care personalul trebuie s le restituie
completate, ct i procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi colectate direct de ctre echipa

149

de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firm, special desemnat pentru aceasta.
Unii specialiti chiar recomand ca chestionarele s fie nmnate persoanelor ce le vor completa,
n cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel aciunea s aib un caracter personalizat i s reflecte
atenia pe care o acord managementul i echipa de cercetare acestei aciuni. Chestionarele vor fi returnate
fie n plicuri nenominale, fie fr plicuri, pentru a se asigura anonimatul celor investigai. Aceasta depinde
de modul de proiectare a cercetrii, stabilite anterior.
- cercetarea clinic, are n vedere participarea efectiv a unor membri ai echipei de cercetare la
activitile desfurate n cadrul firmei. Ei particip la studierea unor probleme, la desfurarea unor
edine, ncercnd s fie percepui ca nite colegi ai celor studiai, dorind astfel s triasc direct, s
experimenteze personal activitile i climatul organizaional, pentru a-l putea nelege exact.
Personalul participant la acest tip de observaii este reprezentat de cei din afara organizaiei, care
doresc s se familiarizeze cu elementele organizaionale, cu participanii la studiu sau cu potenialii furnizori
de informaii prin implicarea lor efectiv n viaa firmei, prin interacionarea cu salariaii organizaiei pe o
perioad mai mare de timp i n care abordarea predominant s fie informal.
n vederea desfurrii unei cercetri clinice, echipa stabilete care sunt obiectivele specifice
acesteia i elaboreaz un plan de aciune pentru perioada considerat. Perioadele utilizate n astfel de
cercetri pot diferi de la cteva sptmni la cteva luni, n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea
organizaiei, de gradul de deschidere a culturii organizaionale ctre noii venii etc. Deosebit de important
este modul n care se face introducerea membrilor echipei n cadrul colectivelor n care i vor desfura
activitatea astfel nct s nu fie percepui ca spioni i s existe astfel o reacie de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este c permite o imersiune a cercettorilor n specificul activitilor
organizaionale, ei avnd posibilitatea nu doar de a nregistra mecanic nite informaii mai mult sau mai
puin formale transmise de diferii interlocutori, ci de a tri efectiv o perioad de timp n climatul
organizaional respectiv, de a interaciona direct i informal cu componenii organizaiei. Se creeaz n acest
mod posibilitatea ca specialitii din echip s identifice elementele culturii organizaionale mult mai aproape
de formele lor reale de manifestare.
Dezavantajul principal are n vedere timpul ndelungat necesar obinerii de informaii prin aceast
metod i a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult exist i riscul ca unii cercettori s se implice foarte
mult n diferite evenimente organizaionale iar evalurile realizate s aib un grad mare de subiectivitate.
Pe lng metodele amintite, datele pot fi culese i prin discuii de tip panel, unde particip mai
muli cercettori i intervievai; prin observaii directe etc.
Pe msur ce datele sunt colectate, ncepe construirea bazei de date. Acestea sunt introduse n
formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat i sunt pregtite pentru analizele ulterioare.
Datele culese n aceast etap provin din dou surse diferite:
interne, n care sunt investigai stakeholderii din cadrul firmei: proprietari, manageri, lideri de
sindicat, ali salariai. Elementele investigate se refer la formele de manifestare a culturii organizaionale
precum valori, simboluri, comportamente, ritualuri, ceremonii, istorioare etc. ct i la modul de desfurare a
unor activiti ce sunt de natur s contribuie la modelarea culturii organizaionale (ex.: modul de concepere
i funcionare a sistemului motivaional, modul de realizare a controlului etc.);
externe organizaiei, pentru aceasta fiind contactai diferii clieni, furnizori, reprezentani ai
autoritilor locale, a comunitii locale . a. Se dorete a se investiga modul n care cultura firmei este
perceput n cadrul interaciunilor dintre componenii firmei i persoanele din afara acesteia.
n cazul n care datele sunt considerate insuficiente sau fr relevana ateptat, cercettorii au dou
posibiliti: fie s reitereze anumii pai necesari pentru colectarea informaiilor i s insiste n zonele care
nu le-au furnizat n cantitatea i calitatea ateptat, fie s revizuiasc obiectivele stabilite i aria de
cuprindere a studiului proiectat.

150

n final, se elaboreaz o list 53 cu simptomele semnificative, pozitive

i negative, ce vizeaz cultura organizaional. Pentru aceasta se utilizeaz o machet de forma
urmtoare:
Simptome semnificative

8.5 Analiza datelor

Este etapa n care se valorific datele culese n etapa anterioar. La momentul nceperii acesteia,
toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru culegerea acestora, trebuie
s se afle introduse n baza de date.
Pentru facilitarea identificrii i analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se recomand ca
fiecrei categorii de date s i se asocieze un anumit cod sau subcod, n funcie de gradul su de agregare.
Rezultatele pot fi analizate procentual, artndu-se proporia celor care au optat pentru anumite
variante de rspuns, sau ca o medie a notelor obinute de un anumit articol.
Pe lng aceste forme se poate utiliza i analiza pe baz de corelaii ntre fenomenele investigate,
sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza indicatori precum
dispersia, abaterea medie ptratic etc.
Este important s fie subliniate care sunt caracteristicile culturale care au nregistrat cele mai
mari, mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigaiilor desfurate. Pentru o analiz concludent
se recomand utilizarea unei abordri comparative care s evidenieze aspectele similare ct i cele specifice
ale culturii organizaionale analizate, fa de cele din firme cu profil asemntor de activitate, din ar i/sau
strintate.
O atenie mare trebuie s fie acordat i modului de prezentare a rezultatelor analizei, n funcie
de specificul persoanelor crora se adreseaz i de obiectivele urmrite. Printre cele mai uzitate forme
sunt tabelele de valori i graficele de diferite forme i culori, care s poat permite o citire i interpretare
rapid a informaiilor furnizate de aceste instrumente.
8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pentru remodelarea culturii
organizaionale
Auditul culturii organizaionale se finalizeaz cu stabilirea punctelor forte, a punctelor slabe i a
recomandrilor.
Este deosebit de important ca punctele slabe i forte s fie abordate n relaie cu cauzele ce le
determin, cu efectele propagate direct i indirect, att n cadrul culturii organizaionale, ct i a organizaiei
n ansamblul su.
Punctele slabe sunt evideniate primele, analizndu-se disfuncionalitile existente n cadrul
culturii organizaionale, ale organizaiei, care au o determinare cultural i este de natur s creeze bariere, sau
s mpiedice sub diferite forme funcionalitatea normal a organizaiei i obinerea performanelor ateptate.
Ca termen de comparaie se pot considera situaia anterioar din organizaie, situaia din organizaii
similare, dar competitive, cerinele managementului tiinific etc.
Pentru evidenierea relaiilor de tip cauz-efect, se pot utiliza urmtoarele machete 54:

53
54

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 151
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 151

151

Puncte slabe

Pentru punctele forte se procedeaz similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat ns pe acele
atuuri, pe elementele favorizante ale culturii organizaionale care sprijin procesele de schimbare, de
introducere a elementelor de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcioneaz i susin
personalul ctre realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile i politicile organizaionale.
Termenele de comparaie la care se poate apela sunt asemntoare cu cele de la puncte slabe, iar
macheta utilizat permite deasemenea o prezentare logic a relaiilor cauzale pentru domeniul analizat.
Puncte forte

Recomandrile pot s vizeze aspecte care s contribuie la consolidarea culturii existente sau s
aib n vedere remodelarea total sau parial a culturii organizaionale. Este important s se stabileasc
acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra funcionalitii i performanelor
organizaiei, pe diferite orizonturi de timp.
n acest scop, recomandrile vor fi axate asupra cauzelor care genereaz efecte negative sau
pozitive, i nu asupra acestora din urm. Altfel, exist pericolul ca disfuncionalitile constatate s reapar
dup o perioad mic de timp, sub diferite forme i chiar cu o intensitate mai mare dect n etapa
precedent.
Recomandri

Ca urmare a analizei datelor, se elaboreaz astfel, o prim form a concluziilor cercetrii. Aceast
form se recomand a fi discutat cu managerul general al firmei, cu directorul de personal i chiar cu ali
manageri de nivel superior ai firmei.
n faza urmtoare, echipa de cercetare va elabora o situaie informaional ce se va adresa
participanilor la cercetare, ct i celorlali salariai care nu au participat direct la investigaii i n care vor fi
prezentate sintetic datele nregistrate precum numrul respondenilor, gradul de completitudine a
chestionarelor, o serie de concluzii preliminare, ct i aciunile ce se vor desfura n continuare.
Prin aceast aciune se urmrete asigurarea unei transparene mari a procesului de auditare,
ctigarea ncrederii salariailor i obinerea sprijinului acestora pentru activitile viitoare. Aceste rezultate
pot fi afiate pe panourile informaionale existente n firm, pe Intranet sau pot fi prezentate de ctre efii
diferitelor subdiviziuni organizatorice.
Pentru definitivarea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pot fi utilizate dou scenarii
principale:
- definitivarea acestora de ctre echipa de cercetare n colaborare cu managementul de nivel
superior al firmei, fr a mai implica i personalul de pe alte nivele ierarhice. Dac se consider necesar,
exist posibilitatea ca echipa de cercetare s solicite noi informaii sau chiar s reevalueze obiectivele iniiale,

152

plecnd de la rezultatele obinute;

- solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul firmei care analizeaz
rezultatele iniiale prezentate de ctre echipa de cercetare, sub coordonarea unor manageri. Pe baza acestor
propuneri sunt ulterior definitivate concluziile auditului de ctre echipa de cercetare i managementul de
nivel superior al firmei.
n strns legtur cu rezultatele auditrii se contureaz viziunea asupra schimbrilor necesare din
cadrul culturii organizaionale i asupra a ceea ce trebuie s fie organizaia. Viziunea reprezint concepia
liderilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste un anumit interval de timp i
care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la situaia existent la cea dorit.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale managerilor sunt strns
legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru
membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i
aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp.
Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniiaz schimbrile majore din cultura firmei trebuie s
fie capabili s perceap ce este important pentru organizaie n viitor i s canalizeze atenia tuturor ctre
direcia dorit.
n sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra poziiei dorite
i posibile a firmei ntr-o perioad de timp viitoare. Viziunea managerial poate fi relativ vag, ca o
declarare a unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau poate fi prezentat precis sub forma
misiunii organizaiei.
Un aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la lider, personal, sau de la o
anumit persoan. De cele mai multe ori, viziunea este construit de manager sau de lider, pe baza viziunilor,
a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.
Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele de valoare de la cei din jurul
su i s le articuleze ntr-o manier personal ca viziune final, pe care, n etapele urmtoare, prin diferite
mecanisme informale i formale o va legaliza i instituionaliza n interiorul firmei.
Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asupra informaiilor legate de trecut,
prezent i de alternativele privind situaia viitoare a firmei.
n procesele de schimbare a culturii organizaionale i de construire a noii viziuni a firmei, liderii
ncearc s ofere rspunsuri la unele ntrebri de genul:
ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel, fr schimbri majore?
care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n viitor i cum pot fi ei msurai?
care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cum evolueaz interesele acestora
fa de organizaia mea?
ce elemente culturale favorizeaz/defavorizeaz evoluia firmei?
cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern, n favoarea organizaiei?
Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor, aspiraiilor i obiectivelor acesteia.
Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Valorile organizaionale sunt n centrul culturii
organizaionale i ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie s fie
stabilite, meninute ori schimbate n raport cu necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea.
ntr-o firm, viziunea managerial apare atunci cnd, n anumite circumstane, exist indivizi care
simt c pot face diferena ntre ceea ce este n prezent i ceea ce poate fi organizaia n viitor. Ei acioneaz n
organizaie cu mult vigoare i entuziasm. Prin visele lor, prin mesajele transmise membrilor organizaiei,
noii membri ncearc s obin sprijinul unui numr ct mai mare de susintori n firm.
Scopul lor este de a-i determina i pe ceilali membri ai grupului de a le mprti ideile despre
situaia viitoare a organizaiei, despre drumul pe care s-l parcurg mpreun, de a-i focaliza ctre un el
comun ce este, ulterior, detaliat n obiective precise.

153

Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaia dorit a firmei, managerii, liderii, parcurg
urmtoarele etape:
fundamentarea viziunii organizaionale;
definitivarea viziunii organizaionale;
comunicarea viziunii organizaionale;
obinerea angajamentului pentru noua viziune din partea
potenialilor
susintori
organizaionale.
n mesajele ce nsoesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a viitorului dorit, se fac frecvente
referiri la valori precum implicare, entuziasm, mndrie, sacrificiu, solidaritate etc. Liderii accentueaz ideea
c ei doresc s-i implice i pe ceilali n noul succes al firmei, s contribuie la el i s beneficieze
consistent de noile rezultate.
Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivel superior i, n special, a
managerului general. Aceast viziune strategic va fi concretizat n planul de aciune pentru remodelarea
culturii organizaionale.
8.7 Elaborarea planului i a programului pentru remodelarea culturii organizaionale
Se consider c o cultur organizaional puternic este o surs important pentru obinerea unor
performane remarcabile de ctre firme. Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este nevoie ca cultura
organizaional s fie n consonan cu strategia i politicile firmei, care, mpreun, s rspund ct mai
bine att condiiilor externe, din mediul de afaceri, ct i condiiilor interne ale organizaiei.
De aceea planul de remodelare a culturii trebuie s fie bine armonizat cu strategia global a firmei
ct i cu strategiile i politicile pariale, astfel nct, mpreun, s poat genera o cretere a competitivitii
firmei cu efecte concrete n planul rezultatelor obinute. Concret planul de
aciune trebuie s acorde atenie urmtoarelor elemente strategice 55:
- misiunea firmei, reprezint prima component a strategiei ce reflect scopurile fundamentale i
filozofia organizaiei cu privire la raiunea pentru care aceasta a fost creat i a relaiilor dintre organizaie i
mediul extern acesteia. Aici ntlnim pentru prima dat, n mod formalizat, valorile pe care i bazeaz
existena firma respectiv, valori ce sunt adevrate ghiduri de comportament pentru toi salariaii acesteia.
Misiunea se constituie ntr-o declaraie a rolului pe care organizaia l dorete s-l aib n cadrul
societii, reflectare a credinelor, valorilor i normelor membrilor si, precum i a ncrederii n capacitile
acesteia de a- i realiza scopurile propuse.
Pentru a fi viabil ea trebuie s ia n considerare ateptrile i interesele diferitelor categorii de
stakeholderi cu care organizaia respectiv interacioneaz, att direct ct i indirect. Se poate afirma c
prin misiune se declar oficial identitatea organizaiei i rolul pe care aceasta i-l propune s-l
interpreteze n cadrul societii.
- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce i au originea n declararea scopurilor
fundamentale ale organizaiei, precizate n formularea misiunii. Acestea au o contribuie decisiv la
clarificarea prioritilor pentru organizaie i la articularea unui limbaj comun, cu aceleai semnificaii pentru
toi membrii acesteia, indiferent de poziia ierarhic sau de situarea geografic (pentru unitile cu dispersie
teritorial).
Obiectivele fundamentale, ce vizeaz orizonturi mari de timp (peste doi ani) i sunt precizate
distinct n strategie, vor fi defalcate pe
categorii de obiective inferioare (derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice i
individuale)ce se vor regsi n diferite politici sau planuri de aciune pentru organizaia n cauz.
Obiectivele fundamentale (mpreun cu celelalte categorii de obiective) reprezint un ghid de
55

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizaiei, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001, p.
105 - 111

154

aciune, o direcie de urmat pentru componenii organizaiei, realizarea lor nsemnnd punctul terminus
pentru o etap din viaa organizaiei. Totodat se elimin i conflictele poteniale ce pot apare ca urmare a
faptului c resursele limitate ale organizaiei se aloc n funcie de anumite criterii i nu de altele, c exist
anumite sisteme i proceduri de lucru etc.
- opiunile strategice, reprezint abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile din activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea
obiectivelor strategice;
- resursele necesare operaionalizrii, se mpart pe patru mari categorii: materiale, umane,
informaionale i financiare;
- termenele strategice, care delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei i care precizeaz
momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore;
- avantajul competitiv al firmei, respectiv realizarea de ctre aceasta a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale majoritii concurenilor.
Elementele strategice menionate se detaliaz n planuri i programe ce devin instrumente
manageriale ce vizeaz supravieuirea i dezvoltarea firmei pe termen mediu i scurt. n acest cadru
cunotinele, abilitile membrilor grupului, modalitile de rezolvare a unor probleme, relaiile ce se
stabilesc ntre acetia n procesul realizrii acestor obiective, devin parte integrant a culturii
organizaionale i este transmis i celorlali sub diferite forme, att prin intermediul unor canale formale ct
i informale.
Planul de remodelare a culturii organizaionale va trebui s conin obiectivele urmrite, formele
de manifestare ale culturii organizaionale, modalitile de aciune pentru schimbarea acestora, termenele
iniiale, finale i intermediare, resursele necesare i o rubric pentru observaii, n care s poat fi notate
comentariile cu privire la diferite situaii aprute. Planul de remodelare a culturii organizaionale se va
subordona prin coninutul su elementelor principale stabilite prin strategie, astfel nct operaionalizarea
planului de aciune s poat s contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei. Orizontul de timp
avut n vedere de un astfel de plan este de pn n doi ani, iar aciunile prevzute a fi realizate sunt
obligatorii pentru membrii organizaiei.
Pentru a putea fi concretizat planul de aciune este necesar elaborarea unor programe de aciune
care s detalieze coninutul planului de aciune la nivel de sptmni i zile i care s devin veritabile
instrumente manageriale n procesul de schimbare pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Un
astfel de program de aciune se poate regsi sub urmtoarea form:
Program de aciune

Schimbrile preconizate n cultura organizaional vor trebui s fie nsoite de schimbri

importante i n sistemul de management al firmei, astfel nct modificrile introduse s poat s fie
susinute de noile concepii, comportamente i mecanisme organizaionale.
Modificrile n sistemul de management vor avea n vedere cele patru subsisteme: metodologic,
decizional, informaional i organizatoric. Planificarea acestor dou categorii de schimbri va fi realizat cu
atenie, analizndu-se impactul pe care modificarea unora dintre parametrii organizaionali l are asupra
elementelor culturale i viceversa.

155

Un aspect important n aceast etap l constituie i identificarea factorilor cheie pentru

schimbare. Acetia vizeaz resursele materiale, informaionale, umane i financiare, care pot juca un rol
deosebit n schimbrile preconizate. Cu ct este mai mare decalajul dintre situaia dorit i situaia existent,
cu att trebuie s fie acordat o atenie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea n bune
condiii a planului de schimbare.
Dintre factorii ce pot contribui substanial la accelerarea sau frnarea procesului de schimbare
putem meniona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor fi afectate de
schimbare. Identificarea acestora i atragerea lor pentru a susine planul de remodelare a culturii
organizaionale, va avea un aspect benefic i va conduce la un consum mai mic de resurse pentru ntregul
proces de schimbare a culturii organizaionale.
8.8 Comunicarea schimbrilor preconizate i motivarea personalului
Acestea reprezint procese ce condiioneaz decisiv succesul demersurilor iniiate cu privire la
remodelarea cultural i care se impun a fi derulate permanent n cadrul firmei pe tot parcursul acesteia. Ele
vor nregistra o intensitate mai mare n timpul perioadelor de criz ce pot aprea pe parcursul efecturii
modificrilor, ct i n perioada imediat urmtoare soluionrii acestora.
Managerii i ali lideri implicai n schimbarea culturii organizaionale trebuie s aib n vedere
dou aspecte majore:
comunicarea noilor elemente culturale: credine, valori, comportamente etc. i schimbrile
asociate din cadrul sistemului de management al firmei;
motivarea membrilor organizaiei s le accepte ca fiind elementele corecte ce i poate sprijini n
activitatea lor i n relaiile interumane din organizaie.
Procesul de comunicarea cultural se poate realiza prin canale formale i informale; deosebit de
important este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natur s contribuie la o internalizare
ct mai rapid a valorilor promovate de noii lideri.
Comunicarea se poate realiza verbal i nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbal
direct este recomandat pentru a transmite n mod corect informaii i intenii, valorile i ateptrile
managerilor fa de salariai. Comunicarea non-verbal este de natur s sprijine declaraiile verbale, mai
mult sau mai puin oficiale, a membrilor organizaiei, transmind n acelai timp atitudini i comportamente
ce se doresc a fi ntlnite la publicul int.
Printre avantajele comunicrii directe, dintre managementul de nivel superior i celelalte categorii
de salariai, putem meniona c prin mesajele verbale, managerii i exprim i i argumenteaz mai bine
inteniile, apelnd la o gam larg de abordri: promisiuni, ameninri, ntrebri, ordine etc., avnd i
posibilitatea primirii unui feed-back rapid la coninutul mesajelor transmise.
Alte modaliti de comunicare a schimbrilor propuse pot fi reprezentate de afie postate pe
panourile de afiaj intern ale firmei, publicarea n ziarul firmei, trimiterea unor scrisori sau e-mail-uri
personalului sau publicarea pe site-ul firmei.
O atenie major este necesar s acorde managementul de nivel superior, modului n care sunt
concepute mesajele ce vizeaz informaii despre procesele de schimbare proiectate, astfel nct coninutul
mesajelor s poat fi descifrat corespunztor de ctre receptorii de informaii.
n procesul schimbrii, salariaii evalueaz n permanen ceea ce li se cere s fac, eforturile
solicitate de trecerea la noua situaie i ctigurile pe care le vor obine atunci cnd vor ajunge acolo.
Practic, ei interpreteaz acest proces ca un proces de renunare n care ei sunt obligai s renune la o serie de
condiii, de repere familiale, pe care i le-au construit de-a lungul timpului i s le nlocuiasc cu alte
elemente despre care nu tiu aproape nimic i nici cum le poate rspunde nevoilor pe care ei le au.
De aceea, pe baza sistemelor i mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit ca
managerul, liderul s concretizeze cu fapte ceea ce declar, astfel nct, prin exemplu personal, s se

156

constituie ca un simbol al schimbrilor introduse, accentundu-se avantajele noii situaii pentru toi
stakeholderii firmei.
nc din faza de proiectare a schimbrilor, personalul trebuie implicat n conturarea modificrilor
propuse i determinat s neleag avantajele aduse de noul sistem ce urmeaz a fi implementat. Este
important s fie create i operaionalizate diferite mecanisme motivaionale care s recompenseze
performanele i eforturile celor ce se implic n remodelarea culturii organizaionale. Se pot avea n vedere
elemente de motivare material (prime, bonusuri, promovare etc.), ct i elemente de motivare moralspiritual (recunoaterea contribuiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulumire etc.)
8.9 Introducerea schimbrilor culturii organizaionale valori, simboluri, comportamente
etc. asociate cu schimbrile din sistemul de management al firmei
Este etapa n care se operaionalizeaz msurile stabilite prin planul de remodelare a culturii
organizaionale. Este o etap care valorific rezultatele provocrii modului tradiional de rezolvare a
problemelor. Dup ce au fost puse sub semnul ntrebrii capacitatea unor lideri, a unor proceduri clasice de
a soluiona adecvat problemele existente, salariaii sunt dirijai ctre construirea unei alte realiti
organizaionale.
Pentru introducerea schimbrilor preconizate se poate opta pentru dou variante:
introducerea treptat, succesiv a schimbrilor organizaionale;
introducerea brusc i n bloc a acestora.
Pentru succesul schimbrilor din cadrul culturii organizaionale este necesar s fie luate n
considerare premisele acestora. Conform lui Nicolescu O 56. (1999), acestea sunt:
diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implic
schimbri majore n cultura lor organizaional;
subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei firmei;
corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de via al firmei;
luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea schimbrilor culturii organizaionale
att a elementelor umane contiente, ct i a celor din subcontient;
armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n organizarea formal a
firmei;
fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i cuprinztor, ce vizeaz toate
nivelurile, componentele i formele de manifestare ale culturii organizaionale;
abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor organizaionale;
schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o important dimensiune etic ce trebuie
luat n considerare;
utilizarea n firm de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizaionale;
dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care posed leadershipul i celelalte
abiliti necesare, n special competena cultural.
Un lucru ce se ntmpl adesea, atunci cnd au loc schimbri majore i se promoveaz o nou
viziune organizaional este aceea a apariiei unor lideri noi ce se bazeaz pe sistemele de valori recent
introduse. Pe fondul incapacitii vechilor lideri de a soluiona prin utilizarea procedurilor stabilite anterior,
problemele aprute, se creeaz oportunitatea apariiei unor ali lideri care doresc s-i utilizeze cunotinele,
experiena, pentru a rezolva problemele organizaiei i eventual de a ocupa o nou poziie n ierarhia
managerial.
Pentru a aduce o schimbare n cultura organizaional, aceti lideri vor afia pregnant propriile
56

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economica, 1999, p. 426

157

valori, perspective, simboluri, prezumii, o viziune nou care s ofere posibilitatea testrii i validrii unor
alternative noi, n concordan cu noua viziune oferit de managementul de nivel superior al firmei. Apare
astfel un conflict ntre promotorii noului tip de cultur i cei care doresc s menin, fie din inerie, fie din
anumite interese, cultura anterioar. Aceste conflicte se pot ntinde pe perioade mai scurte sau mai lungi i
au o intensitate ce depinde de viteza i capacitatea cu care liderii implicai rezolv problemele aprute.
Rezultatele conflictului sunt de natur s creeze noi disfuncionaliti pe termen scurt deoarece
aceia care pierd vor avea resentimente fa de ctigtori i vor ncerca s nu adere la noile simboluri i
valori, ncercnd uneori chiar s mpiedice difuzarea acestora. De multe ori, cei care pierd i continu s
s-i manifeste ostilitatea fa de ctigtori ajung n situaia, fie de a pleca din proprie iniiativ, fie de a fi
concediai.
Pentru ca schimbrile introduse s nceap s fie cu adevrat nsuite de ctre membrii organizaiei
ele trebuie s fie validate prin modul de rezolvare a problemelor de ctre noul lider i obinerea unor
rezultate pozitive.
Procesul de introducere a unor credine, valori, comportamente, proceduri noi, este nsoit de multe
ori de o anumit rezisten la schimbare, generat de ineria organizaional i/sau interesele unor membri ai
grupului.
Pentru ca procesul s se desfoare cu o vitez i intensitate mai mare este necesar existena a
dou condiii:
- problema aprut, criza manifestat, s fie rezolvat cu procedurile introduse recent iar lucrurile
s intre ntr-o stare de normalitate, fr presiuni fizice sau psihice asupra membrilor colectivitii;
- rezolvarea crizei s fie atribuit noului lider, care s fie perceput ca cel mai n msur s
contribuie n viitor la soluionarea diferitelor probleme organizaionale.
n acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri etc. n
cadrul organizaiei i de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor si este mult uurat, liderul
bucurndu-se de susinerea unui numr important de membri din organizaie.
Conducerea schimbrilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai puternice
prin care un lider poate s-i impun viziunea. n momentele dificile ale tranziiei ctre situaia dorit,
managerii i ali lideri sunt n permanen evaluai de ctre colegi i subordonai pentru a vedea, a descifra
mesajele transmise de acesta dincolo de declaraiile formale.
Schimbrile n sistemul de management pot viza ansamblul su, sau numai anumite componente
ale sistemului metodologic, decizional, informaional sau organizatoric. Acestea sunt schimbri n
concordan cu strategiile i politicile firmei, de natur s faciliteze i s consolideze remodelarea culturii
organizaionale a firmei.
8.10 Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate
Urmtoarea etap ce va fi parcurs este de a se crea anumite mecanisme care s susin i s
promoveze noua viziune. Pentru a-i consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afieze i s susin
noile simboluri, credine, valori, modele de comportament etc.
Un exemplu de mecanism ce vizeaz cristalizarea noii culturi este practica de a angaja numai
persoane care s fie considerate potrivite pentru aceasta, ct i concedierea sau determinarea, prin diferite
forme, a prsirii de bun voie a organizaiei de ctre cei ce nu recunosc i nu ncearc s se integreze n
noile condiii. Apar astfel diferite structuri noi cu scopul de a susine dezvoltarea culturii organizaionale,
cele mai multe avnd iniial un caracter mai formalizat, astfel nct ele s fie cunoscute i preluate de
ci mai muli membri ai grupului.
Cultura organizaional care este promovat de conducerea firmei trebuie s-i dovedeasc
viabilitatea pe msur ce organizaia evolueaz n continuare i se confrunt cu situaii mai mult sau mai
puin dificile. Este important ca cultura organizaional s fie n concordan cu strategia elaborat i s

158

favorizeze realizarea att a obiectivelor fundamentale ct i a celorlalte categorii de obiective.

n acest scop se va aciona astfel nct ca membrii organizaiei s accepte ct mai repede noile
valori, simboluri i comportamente, s le considere adecvate pentru funcionalitatea acesteia i s se
identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie s ncerce s minimizeze ct mai mult condiionarea
unor comportamente dorite de existena unor structuri sau sisteme puternic formalizate (ex.: sistemul de
recompense/penalizri, sistemul de control etc.). Se evit astfel procesul de justificare a unor comportamente
ce apar a fi impuse (ex.: Lucrez aa, dar nu pentru c eu cred c este bine aa, ci pentru c mi este
impus!).
O dat cu dezvoltarea organizaiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc i o
consolidare a situaiei organizaiei i o internalizare din ce n ce mai mare a valorilor i principiilor
promovate de noul lider. Membrii organizaiei neleg c merit s acioneze i s reacioneze n conformitate
cu noile reguli i, dup un timp, elementele acestei noi culturi ncep s par vechi, de cnd lumea, i
s ghideze evoluia organizaiei pn la un nou ciclu de schimbare a acesteia.
Pentru instituionalizarea schimbrilor organizaionale, Fombrun 57 propune parcurgerea urmtorilor
pai:
asumarea deplin de ctre manageri i ceilali lideri implicai, a responsabilitii pentru
schimbrile introduse;
meninerea unor legturi strnse cu toi stakeholderii firmei, pe tot parcursul procesului de
remodelare a culturii organizaionale;
ndeprtarea managerilor care nu se aliniaz la noile valori i condiii promovate prin programul
de schimbare;
numirea unor manageri noi, care s contribuie la promovarea i consolidarea schimbrilor
realizate;
reorganizarea activitilor i reproiectarea unor sisteme care s permit o monitorizare i un
control mai bun a activitilor n perioada imediat urmtoare schimbrilor realizate;
identificarea i penalizarea prompt a abaterilor de la normele de conduit stabilite, ct i
recompensarea celor care ncep s obin performane apelnd la noile proceduri de lucru;
ajustarea permanent a elementelor organizaionale pentru a rspunde ct mai bine cerinelor
mediului de afaceri; accentuarea abordrii prospective n activitile firmei.
Dorim s amintim faptul c schimbarea culturii organizaionale nu implic automat i
schimbarea liderilor, a managerilor, cu toate c n acest caz schimbrile pot fi mai profunde. Procesul de
schimbare a culturii organizaionale poate fi condus i de ctre echipa care conduce organizaia, dar este
bine ca cei ce iau aceast decizie s coopteze i specialiti din afara instituiei, care s fie mai puin prini
de rutina activitilor din organizaia respectiv.
8.11 Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate
Monitorizarea schimbrilor introduse este o activitate ce trebuie s se deruleze pe tot parcursul
procesului de introducere a schimbrilor organizaionale, ct i ulterior acestora.
Pe parcursul introducerii schimbrilor, att a celor privind cultura organizaional ct i a celor din
sistemul de management se va acorda atenie tendinei unora dintre membrii organizaiei de a se ntoarce, n
momentele dificile, la vechile practici organizaionale, ceea ce ar putea compromite sau ngreuna substanial
procesul de schimbare organizaional.
Dac situaia nu este ns soluionat adecvat se poate produce o erodare a simbolurilor, valorilor
sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a susine noua cultur. n cazul n care liderii
organizaiei nu vor putea sau nu vor ti s le consolideze, acestea vor tinde s fie modificate pe nite
coordonate care s nu mai corespund obiectivelor iniiale stabilite.
57

Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard Business School Press, 1996

159

Evaluarea se va realiza periodic i va corespunde fie unor anumite intervale de timp bine stabilite
de ctre echipa de consultani i managementul firmei, fie se va efectua dup introducerea unor
schimbri importante, care afecteaz substanial organizaia i componenii acesteia.
Evaluarea succesului schimbrilor introduse prin planul de remodelare a culturii organizaionale
poate avea n vedere gradul de acceptare al unor noi simboluri, tipul de atitudine i comportament
predominant, colaborarea ntre membrii organizaii, modul de interaciune cu persoane din exteriorul
organizaiei, creativitatea, implicarea personalului i, n primul rnd, nivelul performanelor obinute de ctre
membrii organizaiei.
n funcie de rezultatele nregistrate managerii organizaiilor respective iniiaz msuri de ajustare a
disfuncionalitilor aprute, ncercnd s elimine sau s diminueze cauzele ce genereaz puncte slabe i s
amplifice cauzele ce genereaz puncte forte n cadrul organizaiei.
8.12 Avantaje i limite ale modelului
n prezent, se apreciaz adesea, de ctre specialitii n management, c firmele ce beneficiaz de
culturi organizaionale puternice obin performane superioare celorlali competitori.
Una dintre cauzelea majore ale acestui fenomen este aceea c, aceste culturi tind s omogenizeze, s
direcioneaze i s energizeze membrii firmei ctre atingerea unor obiective specifice. Lucrul ns adevrat,
doar n msura n care aceste obiective reprezint obiective importante ale firmei, stabilite n strategii i
politici att la nivelul global, ct i parial, pe funciuni sau pe alte considerente.
Performana nu va fi stimulat dac atitudinile, comportamentele i metodele utilizate n afaceri
nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei i ale personalului su.
Prin prisma elementelor menionate , ct i a prezentrii modelului n paragrafele anterioare se pot
observa o serie de avantaje i limite n funcionarea modelului propus.
Un avantaj major al acestui model o reprezint viziunea sistemic n care a fost construit.
Modelul de analiz i schimbare a culturii organizaionale ia n considerare la un nivel nalt,
interdepenele existente ntre organizaie i mediul n care aceasta evolueaz.
Modelul prezentat are la baz o metodologie complex, cu etape i faze riguros structurate, dar
care permit o utilizare facil a acestuia. Structura logic de concepie i aplicare este uor de neles i de
construit pe baza acesteia planul concret de aplicare ntr-o organizaie.
Modelul poate fi aplicat cu succes n firmele de dimensiuni mijlocii i mari, cu sisteme bine
formalizate i cu un numr de personal ridicat, ceea ce determin o interaciune mai intens ntre persoane
cu un anumit specific.
Legat ns de precedenta observaie, putem afirma c, o alt caracteristic important, poate fi
considerat flexibilitatea ridicat a modelului, reflectat n posibilitatea de adaptare la specificul unor
organizaii ce evolueaz n diferite domenii de activitate, au dimensiuni diferite sau difer prin alte
caracteristici.
Multidimensionalitatea modelului, reflectat n luarea n considerare nu doar a elementelor de
ordin cultural, ci tratarea lor prin prisma legturilor care exist ntre acestea i elementele de ordin
managerial, economic, tehnologic, social etc. este o alt caracteristic a acestui elaborat.
Modelul poate fi utilizat n varianta integral, sau poate fi utilizat modular, n cadrul anumitor
programe de analiz sau schimbare i n cadrul unor etape diferite de derulare n care se afl programul
respectiv. Modelul propus poate fi utilizat astfel de sine-stttor sau n combinaie cu alte modele de
schimbare sau de reproiectare a unor elemente organizaionale.
Modelul prezentat pune la dispoziia cercettorului sau practicianului i o serie de instrumente de
lucru, ce pot fi utilizate pe parcursul utilizrii acestei metodologii de analiz i schimbare a culturii
organizaionale.
Prin utilizarea acestei metodologii, managerii pot iniia analize i schimbri majore n cultura

160

organizaional astfel nct s asigure premise favorabile elaborrii i aplicrii de strategii i politici
organizaionale, ori de cte ori este necesar, pentru a satisface corespunztor interesul clienilor, acionarilor,
salariailor i altor stakeholderi reprezentativi.
Modelul prezentat se concentreaz pe rezultatele finale, pe gradul de realizare al obiectivelor
i consider cultura organizaional ca unul dintre factorii importani ce contribuie la eficacitatea i eficiena
organizaional.
Ca principale limite putem s considerm urmtoarele aspecte:
prezentare nc insuficient de clar a relaiilor, a legturilor dintre tipul de cultur organizaional
i performanele organizaiei, n special cele financiare;
instrumentarul de lucru este nc redus i nu ofer suficiente variante de lucru astfel nct s dea
posibilitatea celor implicai de a obine informaii cu acuratee referitoare la fenomenele culturale
investigate;
insuficienta stabilire a unor indicatori, a unor parametri organizaionali care s poat avertiza
managerii unei organizaii de apariia unor disfuncionaliti n cadrul acesteia;
mecanismele de control n diferitele etape de aplicare a metodologiei nu sunt suficient de riguros
definite i se bazeaz foarte mult pe experiena managerilor sau a celor implicai n aceste programe de
analiz i schimbare.
Avnd n vedere elementele menionate, avantajele i limitele modelului, putem s considerm c el
se constituie ntr-un instrument important de lucru pentru specialitii interesai i implicai n programele de
analiz i schimbare organizaional i, n special, a celor din domeniul culturii organizaionale.
Se impune n acest context, ca managerii s-i dezvolte o serie de abiliti privind conducerea unui
mediu multicultural, care s le permit construirea unui mediu favorabil manifestrii diversitii culturale i
obinerii efectului de sinergie, prin antrenarea la un nivel nalt a tuturor membrilor organizaiei n viaa
acesteia.
Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune s reueti s recunoti
modalitile prin care aceast diversitate mbogete coninutul i natura relaiilor din firm, a rezultatelor
acesteia. Construirea unei culturi organizaionale puternice nu nseamn renunarea la elementele culturale
individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor eseniale ale firmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea
firmei.
8.13 Remarci finale
Cultura organizaional este unul dintre subiectele cele mai des abordate n domeniul
managementului, comportamentului organizaional, sociologiei etc. datorit impactului pe care aceasta l are
asupra funcionalitii i performanelor unei organizaii. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra
capacitii acestui fenomen organizaional de a contribui substanial la evoluia competitiv a firmei prin
mobilizarea resurselor acesteia i, n special, a resursei umane.
Chiar dac exist nc o diversitate de opinii asupra definirii culturii organizaionale, specialitii
sunt de acord asupra marii pri a constituenilor acesteia, avnd n centrul acestora valorile fundamentale
ale firmei i care i ajut s neleag ce atitudini i comportamente sunt acceptate i care nu.
ntr-o firm unde exist o cultur organizaional puternic, cu valori clare, bine structurate, cu
formele de manifestare ale sale direcionate ctre performan, managerii vor putea valorifica elementele
culturale n urmtoarele direcii:
proiectarea, promovarea i aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul i
performanele organizaiei;
amplificarea contientizrii impactului pozitiv pe care l au valorile
i normele ntr-o organizaie;
mbuntirea climatului de munc i amplificarea performanelor salariailor;

161

 promovarea i armonizarea iniiativelor individuale cu munca n echip la toate nivelele ierarhice;

accelerearea procesului decizional i sporirea gradului de asumarea responsabilitilor de ctre
salariai;
amplificarea eficacitii comunicaiilor ntre i n cadrul echipelor;
creterea sensibilitii i interesului salariailor pentru adoptarea unor simboluri, valori i norme
comportamentale specifice;
amplificarea avantajului competitiv i mbuntirea performanelor la toate nivelele ierarhice
datorit motivrii mai bune a stakeholderilor i prin luarea n considerare la un nivel nalt a elementelor
culturale, la nivel de individ, grup, organizaie i mediu de afaceri.
Prin prisma elementelor prezentate se poate observa c schimbarea culturii unei firme este un
proces lung i dificil i care necesit eforturi i resurse substaniale. Aa cum este reliefat n modelul
prezentat, remodelarea culturii unei firme ncepe cu identificarea nevoii de schimbare i apoi evolueaz ntro perioad de tranziie, n care se urmrete s fie introduse noile credine, valori, atitudini i simboluri, n
concordan cu viziunea managerilor i obiectivele organizaionale.
Succesul acestor schimbri depinde n mare msur de implicarea managerilor de pe diferitele
nivele ierarhice, dar n special a managementului de nivel superior, ct i de viteza i gradul de internalizare
a noilor valori i comportamente.
Modelul de analiz i schimbare a culturii organizaionale prezentat este un model ce poate fi
aplicat cu succes n cadrul firmelor romneti de diferite dimensiuni, n diferite domenii de activitate,
reprezentnd o metodologie ce poate fi utilizat de teoreticienii i practicienii preocupai de domeniul
managementului, a comportamentului organizaional ct i a interdependenelor existente ntre cultura
organizaional i managementul firmelor.
Studiu de caz
Cultura organizaional i managementul schimbrii
A. Descrierea activitii
Este o frumoas zi de mai, numeroase persoane se plimb alene pe bulevardele nsorite, doar
directorul general Avronescu Decebal (AD) are mai multe griji dect oricnd. Societatea pe care o conduce,
S.C. Electroinvest S.A., cu vechi tradiii n industria electrotehnic din Romnia, este considerat de mult
timp reprezentativ pe plan naional. Produsele sale foarte diverse, mergnd de la aparatur audio i video
pentru populaie i pn la componente electronice pentru tablourile de bord ale avioanelor romneti sau
comutatoare i conectoare electrice pentru industria energetic erau foarte apreciate i cutate pn n 1989,
n special n rile membre CAER.
Dup 1989 aceast firm s-a confruntat cu schimbri tehnologice importante i o reducere dramatic
a ciclului de via al produselor. Pierderea unor piee importante n anii urmtori, diminuarea constant a
activitii din unele ramuri industriale, ce reprezentau parteneri tradiionali (ex.: industria aeronautic),
intensificarea concurenei n special din partea unor firme strine, au creat numeroase probleme pentru S.C.
Electroinvest S.A. att din punct de vedere al vnzrii produselor, ct i al costurilor de producie.
Pentru a eficientiza activitatea firmei i a iei din criza n care se afla aceasta, echipa managerial a
hotrt, n urma unor analize efectuate cu dou luni n urm, s aplice urmtorul plan de aciune,
structurat pe trei etape principale:
- divizarea societii S.C. Electroinvest S.A. n dou uniti distincte, una care s cuprind
producia, iar cealalt, distribuia produselor;
- organizarea pe centre de profit i restructurarea celor dou societi noi;
- privatizarea acestora.

162

B. A fi sau a nu fi ... divizare

Sistemul de distribuie al acestei firme a fost creat n perioada 1982-1986 i cuprinde: parcul auto,
un sistem de depozite situate n principalele zone industriale ale Romniei i un lan de magazine de
prezentare i vnzare a propriilor produse. Acest sistem implic costuri apreciabile de transport, depozitare,
cu stocurile existente etc.
De la nfiinare, distribuia a fost plasat n subordinea directorului de producie. Aceasta explic
n bun msur de ce primele tensiuni generate de acest plan de aciune apar ntre directorul de producie,
Anghelescu Florin (AF) i eful sistemului de distribuie, Dobranite Anca (DA).
AF se opune vehement acestei idei de divizare, deoarece el consider c doar aceast ntreprindere,
Electroinvest, poate susine un sistem de distribuie care s asigure suficiente stocuri pentru ca potenialii
clieni s poat gsi oricnd n magazine produsele de care au nevoie.
Directorul era de prere c distribuitorii independeni vor cere doar cantiti mici de produse pe
care s le vnd, deoarece nu au capaciti mari de depozitare i nici for financiar deosebit. Iar toate
acestea, concluziona AF, vor influena negativ activitatea firmei, conducnd la o scdere i mai mare a
produciei.
n schimb, DA era o partizan a acestei divizri, deoarece considera c cele dou organizaii vor
beneficia de o flexibilitate mai mare, de capacitate superioar de a se adapta cerinelor mediului de afaceri, de
a-i diversifica baza de clieni, furnizori i stakeholderi n general. DA consider c:
- firma de distribuie va putea presta servicii pentru numeroase firme i diferite ca obiect de
activitate;
- firma de producie va putea s ajung i la ali clieni dect cei tradiionali, prin utilizarea unor
distribuitori noi, ce au propriile sisteme de relaii.
Cu toate c era o situaie neplcut, directorul general (AD) dorea ca aceast divizare s fie una
eficace pentru toate prile implicate, care s funcioneze fr un ctigtor i un perdant, ambele firme noi
urmnd s ctige din aceast operaiune. Se considera recomandabil ca ntr-o prim faz ambele uniti
s-i menin o bun parte din arhitectura iniial, urmnd ulterior a se trece la reorganizarea pe centre de
gestiune i privatizare, n condiiile meninerii i dezvoltrii de relaii de cooperare pe baze noi, de
competitivitate.
Un aspect major de clarificat ct mai repede se refer la stafful, la managementul celor dou
societi comerciale ce se vor forma. Cine le va conduce? Vor pleca persoane de la firma-mam la firma de
distribuie? Cum? Vor fi numii? Pe baz de voluntariat? Sau la firma de distribuie vor fi promovai
anumii manageri din interior, iar alii vor fi nou angajai?
n rndul salariailor se percepea o anumit stare de nemulumire ndreptat ctre echipa
managerial i n special ctre AD. Unii salariai se simeau trdai i abandonai. Numeroi ani li s-a
vorbit despre solidaritate, ataament fa de firm i loialitate. Unde sunt acum toate acestea?
Existau ns i persoane care se bucurau de aceste evenimente, vznd n ele o oportunitate pentru
avansare i ctiguri suplimentare. Dar cel mai pregnant sentiment se dovedea a fi, aa cum reieea din
discuiile cu salariaii, cel de nesiguran i confuzie.
Personalul acuza echipa managerial c aceasta este mai preocupat de ctiguri imediate dect de
supravieuirea i dezvoltarea pe termen lung, deoarece las fiecare firm la discreia altor parteneri de afaceri.
De asemenea, se putea observa i o anumit stare de nervozitate n rndul clienilor, deoarece nu tiau n
ce msur i sub ce form vor fi afectai de noile schimbri.
C. Managementul schimbrii
Situaia produs putea s creeze un adevrat haos n firm i de aceea trebuia acionat cu pruden.
n mod firesc, existau numeroase aspecte de ordin managerial i cultural de rezolvat, astfel nct noua
identitate organizaional s fie stimulativ, generatoare de energii pozitive pentru fiecare dintre cele dou
firme nou create.

163

Pentru conducerea schimbrilor s-a creat un Consiliu Director pentru Administrarea Divizrii
(CDAD) format din conducerea actual a societii-mam i din potenialii conductori ai firmei de
distribuie. Acest consiliu trebuia s gestioneze activitile principale ce vizau divizarea i s nu lase
impresia c este vorba de dorinele sau interesele a 2-3 persoane din firm, ci c reprezint ntr-adevr o
soluie viabil, de ieire din situaia nefavorabil n care se afla de mult timp S.A. Electroinvest.
Principalele preocupri ale CDAD vizau:
mbuntirea situaiei financiare, n special prin recuperarea creanelor;

nfiinarea noilor organizaii;

consolidarea activitilor acestora.
Pentru funcionalitatea acestui consiliu au fost create dou echipe de lucru ce erau focalizate pe
urmtoarele aspecte:
sprijinirea formrii celor dou firme cu un management nou, care s nceap s-i asume
responsabilitatea pentru fiecare firm;
asistarea firmelor pentru a-i construi propria identitate organizaional-cultural;
asigurarea fiecrei firme cu personalul de care are nevoie din salariaii existeni.
Pentru a administra ct mai corect aceste schimbri i a scurta perioada de tranziie, firma
Electroinvest S.A. a apelat i la o firm de consultan pentru a realiza un audit managerial i cultural i a
elabora mpreun un plan de msuri.
Directorul general AD: avem dou modaliti de a realiza aceast operaiune: Prima - s ne
micm repede, s realizm divizarea i apoi s consolidm, s reorganizm i s curm fiecare n parte
propria organizaie de balastul inerent n astfel de situaii. A doua - s ncercm s rezolvm nti cea mai
mare parte a problemelor care apar i apoi s divizm. Aceasta poate nsemna ani! Eu, personal, prefer prima
variant!
Era necesar ns, aa cum au sugerat consultanii cooptai, s se cunoasc tipul de cultur
predominant n firm, msura n care favoriza schimbarea i reaciile din partea salariailor. Era important de
tiut ce gndeau ei, care le erau prioritile, cu ce probleme se confruntau i cum s le abordeze. Unul
dintre consultani preciza: Trebuie s fim contieni c n proces sunt implicai oameni cu variate
personaliti, sentimente diferite i comportamente eterogene corespunztoare modului n care ei se simt
afectai de aceste schimbri.
Unul dintre ingineri declar: Ideea de divizare a reprezentat un oc cultural pentru firma
noastr. Ne-am trezit n situaia n care dintr-o firm mare s crem dou uniti mai mici. Pentru noi
era o mndrie c lucrm ntr-o firm puternic, cu tradiie, de dimensiuni mari. Dar am dat credit
managerilor notri pentru a merge nainte.
D. Cultura organizaional pro sau contra schimbrii?
Una dintre problemele importante ce trebuiau depite era aceea a existenei n cadrul firmei a unei
culturi de dependen. Aceasta a fost creat, meninut i dezvoltat n special de gradul ridicat de
centralizare, numrul mare de niveluri ierarhice, precum i de slaba ncurajare a subordonailor de a avea
iniiative sau de a participa la luarea deciziilor.
Situaia respectiv era favorizat i de mediul dinamic i n continu schimbare n care evolua
firma. Acest aspect determina salariaii s se concentreze n special ctre interior, s consolideze relaiile
dintre ei i s caute s dovedeasc c rolurile pe care le au ei sunt foarte importante pentru firm.
Cu toate c se afla n pragul unei perioade de criz, personalul nu prea c are fora de a se
sesiza i a lua n considerare cerinele i presiunile pieei i de a se focaliza pe nevoile reale ale firmei.
Faptul c, exceptnd o singur dat, n 1992, cnd au fost disponibilizai aproximativ 12% din
salariai, nu s-a mai recurs la aceast msur, c nu au existat greve sau alte presiuni asupra managementului,

164

a determinat dezvoltarea unor sentimente de dependen i protecie reciproc.

O atare situaie a favorizat ntronarea unei stri de spirit relativ comod i pasiv, att din partea
managerilor ct i a celorlali salariai, fapt ce s-a repercutat ntr-o diminuare continu a performanelor
firmei.
Chiar i n aceste condiii, managementul se simte oarecum nesigur i acioneaz ca i cum s-ar
simi vinovat c ncalc regulile unui contract nescris, ncheiat cu salariaii. Aceasta este una din cauzele
principale ale optrii nti pentru divizare i apoi pentru restructurare, astfel nct fiecare echip
managerial s aib responsabilitate doar pentru o parte din viitoarele disponibilizri.
Pentru diminuarea tensiunilor sociale se dorete ca, n urma acceptului FPS, toate persoanele
disponibilizate s primeasc compensrile stabilite conform actelor normative n vigoare.
n acelai timp se manifest i o presiune a sindicatului care se vedea astfel slbit i care acuz
managementul c este neloial i c nu a acionat echitabil, deoarece nu li s-a cerut prerea, ci doar au fost
informai de decizia adoptat de echipa managerial de ncepere a procesului de divizare-restructurare-privatizare.
De asemenea, starea de animozitate era alimentat i de faptul c salariaii simeau c trebuie s
concureze ntre ei pentru posturile din cele dou firme. Este un moment dificil, deoarece, la puin timp
dup aflarea modului n care se va realiza schimbarea, au aprut atitudini i comportamente de tipul noiei, avnd astfel loc o scindare uman, o separare evident a unora fa de alii, total opus perioadei
anterioare, cnd n unitate nu se vorbea dect de noi.
Existau acum i probleme de autoritate deoarece ntr-o astfel de cultur de dependen, este dificil ca
oamenii s se confrunte cu noi probleme, s le caute soluii, ei prefernd s le paseze pe verticala sistemului
efilor. Majoritatea managerilor nu aveau capacitatea de a delega, fiind obinuii ca cei din subordine s
execute aproape necondiionat instruciunile primite. O astfel de situaie este generatoare de confuzie i
determin o modificare a statuturilor i rolurilor deinute de salariai, n special de managerii de nivel mediu
i superior, facilitnd apariia de situaii conflictuale.
Subiecte pentru discuii
1. Identificai elemente ale culturii organizaionale la S.C. Electroinvest S.A. Precizai principalele
dou puncte forte i dou puncte slabe ale culturii organizaionale ale acestei firme i cauzele care le
genereaz.
2. n ce moment al procesului pe care firma S.C. Electroinvest S.A. intenioneaz s-l parcurg
(divizare-reorganizare pe centre de gestiune + restructurare-privatizare) considerai oportun un audit al
culturii organizaionale? De ce?
3. Dac ai fi n locul directorului general AD, cum ai aciona n viitor pentru dezvoltarea
culturii organizaionale a firmei nou create?

165

BIBLIOGRAFIE
1 BRIDGES, W. -The Character of Organizations: Using Personality Type in Organization
Development, Davies-Black Publishers, Palo Alto, 2000
2 BURDU, E, CPRRESCU, Gh. Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura
Economic, 1999
3 CARNALL, C. - Managing Change in Organizations, London, Prentice Hall International Ltd., 1995
4 CUSHNER, K. , CHERRIE, C. YONG, M., RICHARD, W. - Intercultural Interactions: A Practical
Guide, Beverly Hills, Sage Publication, 1986
5 DAVIDSON, H.- The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work, Oxford,
Butterworth-Heinemannn, 2001
6 DENISON, M. - Performances and Management of Values, New York, Macmillan College
Publishing, 1984
7 DRENAN, D. - Transforming Company Culture, London, McGraw-Hill Book Company, 1992
8 ENGLAND, G. - Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Columbia Journal of
World Business, Summer, 1978
9 FAIRFIELD-SONN, J. - Corporate Culture and the Quality Organization, Westport, Quorum Books,
2001
10 FAIRHOLM, G. - Leadership and the Culture of Trust, Westport, Praeger Publishers, 1994
11 FOMBRUN, C. - Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, Harvard Business
School Press, 1996
12 FURNHAM, A. GUNTER, B. - Corporate Assessment: Auditing a Companys Personality, New
York, Routledge, 1993
13 HALL, R. - The Soul of the Enterprise: Creating a Dynamic Vision for American Manufacturing,
New York, Harper Collins, 1993
14 HANDY, Ch. - Gods of Management, London, Arrow Books Ltd., 1995
15 HATCH, M. - Dynamics of Organization Culture, Academy of Management Review, 1993
16 HICKMAN, G. - Leading Organizations: Perspectives for a New Era, Sage Publications Thousand
Oaks, 1998
17 HOFSTEDE, G. - Cultures and Organizations, London, Harper Collins Business, 1994
18 HUFF, A. HUFF, J. BARR, P. When Firms Change Direction, New York, Oxford University Press,
2000
19 IONESCU, Gh. - Cultura organizaional i managementul tranziiei, Bucureti, Editura Economic,
2001
20 IONESCU, Gh. Gh.- Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Editura Economic,
1996
21 KAO, H. SINHA, D. WILPERT, B. - Management and Cultural Values / the Indigenization of
Organizations in Asia, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999
22 KETS de VRIES, M. MILLER, D. - The Neurotic Organization, Psychology Today, 1984
23 KNIGHTS, D. WILLMOTT, H. - Management Lives: Power and Identity in Work Organizations,
London, Sage Publications, 1999
24 KUCZMARSKI, S. - Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995
25 MARX, E. - Breaking Through Culture Shock: What You Need to Succeed in International Business,
London, Nicholas Brealey, 1999
26 NICOLESCU, O. ANDRONICEANU, A. NSTASE, M. - Auditul culturii organizaionale n
Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2000
27 NICOLESCU, O. - Management Comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001
28 NICOLESCU, O. VERBONCU, I. - Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura
Tribuna Economic, 2001

166

29 NICOLESCU, O. VERBONCU, I. - Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna

Economic, 2001
30 PETERS, Th. WATERMAN, R. - In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run
Companies, New York, Harper & Row, 1982
31 QUIGLEY, J. - Vision, How Leaders Develop It, Share It and Sustain It, Washington, Mc. GrawHill, 1993
32 ROUSSEAU, D. - Psychological Contracts in Organizations, Sage Publications, Thousand
Oaks, 1999
33 SACKMAN, S. - Cultural Compexity in Organizations, New York, John Wiley & Sons, Ltd.,
2001
34 SCHEIN, E. - Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc.,
Publishers, 1992
35 SPARROW, P. - Assesment and Research Methods, Chichester, John Wiley & Sons, Ltd, 2001
36 SPARROW, P. R. GASTON, K. - Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996
37 TALBOT, M. - Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the
Values of Your Organization, How to Books, Oxford, 2000
38 TERRENCE, D. KENNEDY, A. - Corporate Cultures; The Rits and Rituals of Corporate Life,
New York, Penguin Books Ltd., 1988
39 TOMPKINS, P. K. - Translating Organizational Theory: Symbolism over Substance, Beverly
Hills, CA Sage, 1987
40 TROMPENAARS, F. HAMPDEN TURNER Ch. - Riding the Waves of Culture, New York,
McGraw-Hill., Inc, 1998
41 TRUSKIE, S. - Leadership in High Performance Organizational Cultures, Westport, Quorum
Books, 1999
42 VERBONCU, I., POPA, I. - Diagnosticarea firmei, teorie i aplicaie, Bucureti, Editura
Tehnic,
2001
43 WEICK, K.E. - Substitues for Strategies, Cambridge, Ballinger, 1987
44 YIANNIS, G. HIRSCHHORN, L. - Organizations in Depth: The Psychoanalysis of
Organizations,
London, Sage Publications, 1999
45 ZAMMUTO, R. - Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and
Strategy, New York, New York Press, 1982

167