UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM I

KONTROLA KVALITETA

Knjiga za biznis treninge

Ove publikacije rezultat su rada u okviru Projekta Jaanje institucija za podrku
malim i srednjim preduzeima u realizaciji Japanske agencije za meunarodnu
saradnju (Japan International Cooperation Agency - JICA), zajedno sa
Republikom agencijom za razvoj malih i srednjih preduzea i preduzetnitva, a
od decembra 2009. godine Nacionalna agencija za regionalni razvoj. Miljenja i
pretpostavke dati u analizi pripadaju samo autorima, i ne izraavaju obavezno i
stavove JICA-e ili Nacionalne agencije za regionalni razvoj
Autor:
Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta Tsuyoshi Negishi (JICA Ekspert)
Urednik:
Gaku Funabashi (JICA Ekspert)
Izdava:
Nacionalna agencija za regionalni razvoj, Trg Oslobodjenja bb, Zajear, Srbija
reprint izdanje
Za izdavaa:
Ivica Edenci

Sadr`aj
Poglavlje 1. Osnove upravljanja
1. Filozofija upravljanja
(1) Deljenje filozofije upravljanja i informacija sa drugima
(2) U~estvovanje svih ~lanova
(3) Konstantno unapre|enje
(4) Koncept "na licu mesta"
(5) Ulaganje u ljude
(6) Kvalitet je prvi prioritet
2. Odgovaraju}a tehnologija
(1) Odgovaraju}a tehnologija za svoju industriju
(2) Odgovaraju}a tehnologija za kompaniju
3. Tehnologija upravljanja
(1) [ta je upravljanje?
(2) Kako napraviti plan?
(3) [ta je problem?
(3) Nema Problema = Ima Problema
(4) Dve funkcije upravljanja
(6) Klju~ne ta~ke u planiranju

7
7
7
8
9
9
10
11
11
12
13
13
14
15
15
16
15

Poglavlje 2. Osnove upravljanja proizvodnjom

1. [ta je proizvodnja?
(1) Definicija proizvodnje
(2) Definicija upravljanja proizvodnjom
(3) Pozicioniranje proizvodnje u kompaniji
(4) Svrha upravljanja proizvodnjom
(5) Matrica Inputa i Outputa u proizvodnji
(6) Osnovni faktori proizvodnje
2. Faktori potra`nje i zadovoljstvo kupaca
(1) [ta je kvalitet?
(2) [ta su tro{kovi?
(3) [ta je isporuka?
(4) Strategija zadovoljstva kupaca
3. Kako pove}ati profit?
1) Kako dobiti ve}u prodaju?
2) Kako smanjiti tro{kove?
4. Glavni Menad`ment indeks proizvodnje
(1) Produktivnost i Profit
(2) Operativni procenat
(3) Proizvodnja---Isporuka

17
17
17
18
18
18
19
20
20
24
25
26
27
27
27
28
28
28
28

(4) Proizvodnja---Kvalitet
29
(5) Proizvodnja---Tro{kovi
29
5. Struktura proizvodnje24
29
(1) Karakteristike "Proizvodnje po porud`bini" i "Proizvodnje po zalihama"
29
(2) Karakteristike "Push Sistema proizvodnje" i "Pull Sistema proizvodnje"29
(3) Karakteristike "Tipa - Prerada" i "Tipa - Prerada i monta`a"
29
Poglavlje 3. Lak na~in za realizaciju aktivnosti 5S
1. [ta je 5S?
2. Efekti 5S
3. Svrha 5S
4. Procedura aktivnosti 5S
5. Definicija 5S i klju~ne ta~ke aktivnosti
(1) "Seiri" = Organizacija
(2) "Seiton" = Urednost
(3) "Seiso" = ^i{}enje i kontrola kori{}enjem pet ~ula
(4) "Seiketsu" = Odr`avanje ~isto}e
(5) "Shitsuke" = Disciplina
(6) Promocija 5S u celoj kompaniji
Poglavlje 4. Upravljanje kvalitetom kao sredstvo
1. Osiguranje kvaliteta
(1) Zahtevi kupaca za proizvode i usluge
(2) Na~in osiguranja kvaliteta
(3) Usmerenost prema procesu
2. Karakterisitike kvaliteta i njihovi faktori
(1) Klasifikacija faktora
(2) Razumevanje rasipanja
(3) Kontrola rasipanja
(4) Pozicioniranje funkcije kvaliteta
3. Pristup re{avanju problema
(1) Vrste problema
(2) Procedura re{avanja problema i metode kontrole kvaliteta
(3) Vrste nau~nih metoda za re{avanje problema i unapre|enja u
okviru TQM-a

31
31
32
34
38
38
40
45
46
51
52
54
54
55
57
63
64
65
67
69
70
70
72
73
77
77
77

Poglavlje 5. Upravljanje proizvodnjom

1. Sistem upravljanja proizvodnjom
(1) Prva kontrola---kontrola za razvoj kontrole kvaliteta
(2) Druga kontrola---kontrola za 3M

78
78
78

(3) Tre}a kontrola---kontrola u cilju Bezbednosti, Za{tite `ivotne sredine,

Morala i Ljudskih odnosa
78
(4) Aktivnosti unapre|enja
78
2. Kontrola proizvodnje
78
(1) Svrha kontrole proizvodnje
78
(2) Kontrola proizvodnje i vrste aktivnosti
79
(3) Planiranje proizvodnje
79
(4) Kontrola fabrike
82
3. Upravljanje materijalom
84
4. Upravljanje radom
90
(1) Svrha upravljanja radom
91
(2) Sadr`aj upravljanja radom
91
(3) Studija metoda
92
(4) Studija kretanja
93
(5) Ta~ke za unapre|enje operacija
95
(6) Merenje rada (Studija vremena)
97
5. Upravljanje proizvodnim pogonima
98
(1) Definicija upravljanja proizvodnim pogonima i shema sistema
98
(2) Zna~aj i sistem upravljanja proizvodnim pogonima
100
(3) Na~in odr`avanja
101
(4) Sadr`aj upravljanja i odr`avanja pogona
101
(5) 6 aktivnosti Ukupnog produktivnog odr`avanja
104
(6) Efekti i evaluacija TPM-a
107
6. Principi za ja~anje konkurentnosti
107
(1) Pojednostavljenje procesa rada
108
(2) Standardizacija
108
(3) Specijalizacija
109
(4) Usavr{avanje
109
(5) Uve}anje obima proizvodnje
110
(6) Saradnja i pro{irenje linije biznisa
110
(7) Akumulacija iskustva
110
(8) Prilago|avanje i pristup okru`enju
111
(9) Razumevanje beskorisnih stavki ({karta)
111

Poglavlje 1. Osnove upravljanja

U ovom poglavlju sazna}ete slede}e;
1. Uspostavljanje "Filozofije upravljanja"
2. Kreiranje "Odgovaraju}e tehnologije"
3. Kori{}enje "Tehnologije upravljanja"
Bez obzira na to da li je veliko ili malo, svako preduze}e treba da implementira gore navedena tri stuba upravljanja, koji predstavljaju osnovu poslovanja. U
suprotnom, oni ne}e dugo opstati.
1. Filozofija upravljanja
(Smernice upravljanja za prosperitet kompanije)
(1) Deljenje filozofije upravljanja i informacija sa drugima
U japanskim kompanijama, klju~ aktivnosti integracije jeste deljenje vrednosti i informacija sa drugima. Filozofija upravljanja ima zna~ajnu ulogu u razmeni
vrednosti, a nekoliko vrsta sistema komunikacije doprinosi razmeni informacija.
"Nacionalni servis kroz industriju"
Ovo je jedan od principa upravljanja kompanije Matsushita Electric Co.,
(Brend je "National" ilii "Panasonic"), za koji se veruje da je primenjiv bilo gde
u svetu. Kao prvi korak svake investicije, kompanije Matsushita uvek svoju filozofiju obja{njava svakom stejkholderu. Kompanija "National Perunia (Nova
peruanska kompanija u sastavu "National"-a) je kompanija iz Perua. Ona }e
doprineti napretku industrije Perua" Ova poruka bila je postavljena na velikom
bilbordu koji je postavljen u sred proizvodne lokacije, odmah nakon kupovine
zemlji{ta u Peruu.
(2.) U~e{}e svih ~lanova
Jedan od najva`nijih japanskih principa upravljanja je prikupljanje mudrosti
od ljudi iz kompanije. Kori{}enjem saveta od zaposlenih, kompanija mo`e dodat-

no oja~ati. Kolektivne ideje ne koriste se samo za proizvodnju, ve} i za aktivnosti prodaje i distribucije. Ova praksa tako|e mo`e da se usvoji i za grupno
dono{enje odluka u cilju efektivne implementacije projekata.
Epizoda
1,65 miliona predloga: Filozofija kompanije Toyota: "Svi, od vrha do dna,
kao jedno, treba svojim du`nostima da pristupaju marljivo i po{teno, i treba da se
posvete prosperitetu zemlje, tako {to }e razvijati svoju industriju". 1,65 miliona
predloga godi{nje prikupljeni su od svih zaposlenih u kompaniji Toyota, a 90%
predloga usvojeno je za postizanje izuzetnih postignu}a u celoj kompaniji Toyota.
Napomena: {ta je "predlog"?
Da bi se iskoristila mudrost koja se akumulira na radnom mestu, od svih
zaposlenih prikupljaju se ideje za pobolj{anje trenutne stituacije na poslu kao
predlozi. Prikupljene ideje od strane posebnog odbora usvajaju se za implementaciju uz dodelu odre|enih nagrada. Ova {ema predstavlja efikasan na~in postizanja bolje produk-tivnosti kroz u~e{}e svih ~lanova.
(2) Konstantno unapre|enje
Da bi se pobedilo u situaciji gde na tr`i{tu postoji ozbiljna konkurencija, od
klju~ne va`nosti su napori za realizaciju aktivnosti unapre|enja.
1)

Strate{ko upravljanje

Strate{ko upravljanje je aktivnost podsticanja unapre|enja i reformi pored

svakodnevnih aktivnosti upravljanja koje svako sprovodi u svom zadatku i du`nostima svakog odeljenja i sektora. Njegova procedura podrazumeva:
(i) Uspostavljanje strategije upravljanja, dugoro~nog i srednjero~nog termin
plana zasnovanog na filozofiji upravljanja
(ii) Razrada politike kompanije za fiskalnu godinu, prioritetnih stavki,
ciljeva i planova
(iii) U skladu sa politikom kompanije, svako odeljenje postavlja svoje
prioritete, ciljeve, planove i svoj akcioni plan
(iv) Implementacija akcionog plana prema akcionom planu
(v) Provera implementacije u skladu sa kontrolnim merama i merenje
abnormalnih situacija. Top menad`ment pose}uje lokaciju i
dijagnostikuje situaciju u odnosu na implementaciju.
(vi) Na kraju fiskalne godine, rezimiranje aktivnosti, evaluacija i procena,
analiza rezultata i povezivanje sa politikom za narednu godinu.

Epizoda
Filozofija kompanije Toyota: "Svi treba da se posvete istra`ivanju i kreiranju, i treba uvek da budu ispred vremena".
- Svaki japanski proiozvo|a~ automobila sigurno godi{nje ostvari smanjenje
tro{kova za 5-10 %.
- Japanski proizvo|a~ kalupa isporu~uje precizan kalup kupcu u roku od 2 - 3
nedelje nakon dobijene porud`bine nakon {to je nadma{io azijsk konkurente.
- Japanski proizvo|a~ pe{kira proizvodi i isporu~uje pe{kire prodavnicama
{irom zemlje u roku od 4-5 dana nakon prijema porud`bine, uklju~uju}i 2 dana
vremena isporuke, koriste}i sistem isporuke "od vrata do vrata", bez zaliha
proizvoda.
(3.) Koncept "na licu mesta"
Kao uobi~ajeno pona{anje me|u izuzetnim menad`erima u Japanu, veoma
ozbiljno se usvaja princip "Upravljanje kroz {etanje" ("Managing by Wandering
Around - MBWA)". Postoje mnoge naznake na licu mesta za pronala`enje re{enja
za probleme kao {to su aktiviranje radnika ili obnova produktivnosti. Top
menad`ment treba da pose}uje lokacije, gde god se nalaze pogoni za proizvodnju
ili linije prodaje, da bi upoznao postoje}u situaciju i ono {to se trenutno de{ava.
Efikasno liderstvo razvija se kroz ponavljanje iskustva na licu mesta.
Epizoda
1. U primeru vrhunskog proizvo|a~a automobila u Japanu, prema godi{njem
planu, generalni direktor i drugi direktori treba svakog meseca da idu u obilazak
fabrike. Pored toga, svi direktori treba {irom Japana da posete dilere jednom
godi{nje, pri ~emu mogu direktno od predstavnika dilera da ~uju informacije o
postoje}em stanju na tr`i{tu. Neki direktori tako|e pro|u i test vo`nju prototipa
automobila ili konkurentnih automobila koje proizvode drugi proizvo|a~i. Oni su
voljni da idu na lice mesta koliko to dozvoljavaju prilike.
2. U Japanu se na{iroko primenjuje {ema prakti~ne obuke. Svaki radnik u
kancelariji, kao i radnici u prodaji treba da poha|aju obuku u fabrici kao kurs za
po~etnike.
3. Zaposleni u istra`ivanju i razvoju treba da prisustvuju testiranju proizvoda koji su razvili, a zatim da dobiju direktne odgovore od kupaca radi daljeg
unapre|enja.
(3) Ulaganje u ljude
1)

Japanske kompanije se trude da zaposle psihofizi~ki zdrave ljude, sa

dobrim karakteristikama li~nosti, talentom i jakom voljom, po{to su

zaposleni najva`niji resurs. Nakon zapo{ljavanja, oni po~inju sa
edukacijom i obukom za nove zaposlene u trajanju od 3-6 meseci.
2)

Japanske kompanije, uklju~uju}i i MSP, {alju svoje zaposlene na

seminare i u ameri~ke poslovne {kole, i omogu}uju im dobijanje razli~i
tih vrsta dr`avnih kvalifikacija.
3) U mnogim fabrikama u Japanu, kvalifikovani radnici prenose ve{tine/
tehnologiju i know-how mladim radnicima, i taj sistem je sastavni deo
fabrike.
4) Sektorska udru`enja ~esto organizuju seminare i studijska putovanja za
izuzetne kompanije ili grupe kompanija u inostranstvu za unapre|enje
sposobnosti svojih ~lanova
(4) Kvalitet je prvi prioritet
Nakon Drugog svetskog rata, japanske kompanije stalno su poku{avale da
izvoze automobile, elektronske proizvode, tekstilne proizvode i drugo u SAD.
Zatim su kupili ameri~ke proizvode, rastavili ih i analizirali. Japanci su shvatili da
je "Kvalitet prvi prioritet", i uvek su te`ili ka postizanju visokog kvaliteta. Zbog
toga kupci {irom sveta imaju poverenje u japanske proizvode i ka`u da su "japanski proizvodi veoma kvalitetni". Ovo je "Mo} brenda".
Japan je iz SAD-a uveo sistem Kontrole kvaliteta (QC - Quality Control) i sistem Odr`avanja produktivnosti (PM - Productive Maintenance). Me|utim, ove
metode bile su namenjene samo za stru~njake u odeljenjima za kontrolu kvaliteta ili za odr`avanje, i nisu bile tako efektivne, po{to je odeljenje za dizajn
odlu~ivalo o kvalitetu dizajna, proizvodnja je odlu~ivala samo o kvalitetu i
uskla|enosti, a interno administrativno odeljenje imalo je direktno i indirektno
veliki uticaj na kvalitet. Zbog toga su japanci pre{li dalje na Totalnu kontrolu
kvaliteta (TQC - Total Quality Control) i Totalno produktivno odr`avanje (TPM
- Total Productive Maintenance), kao zaista efikasne japanske sisteme koji su
podrazumevali celokupno u~e{}e svih ~lanova i svih odeljenja.
Pauza
U ranom Edo periodu, vlasti Tokugawe odlu~ile su da zemlju zatvore za
strance, i nalo`ile feudalnim posednicima da grade ili obnavljaju hramove da bi
smanjili njihovu mo} kroz velike tro{kove. Tako|e, ponekad je vlada poni{tavala
polo`aj feudalnog posednika koji nije radio prema vladinim nalozima. Kao rezultat, ro|eni su mnogi slobodni (nezaposleni) "samuraji", koji su obi~no imali
visoko obrazovanje. Slobodni "samuraji" morali su zara|ivati novac preno{enjem

10

znanja i ve{tina poput ~itanja, pisanja i borila~kih ve{tina ljudima u okolini.

Feudalni posednici koji su pozajmili novac od trgovaca, tako|e su morali da elimini{u otpad, i da zarade novac razvojem nove industrije i poljoprivrede, poput
proizvodnje soli iz morske vode, prirodne boje iz biljaka, svilene i pamu~ne
ode}e, keramike i porcelana, crepa za krovove, name{taja, ~etkica za pisanje,
gvozdenih ~ajnika, vise}ih zvon~i}a, posuda za kuvanje ri`e, lonaca, slamenih
prosirki, drvne gra|e, p{enice, heljde i krompira, itd.
Kao odgovor na to, trgovci su uspostavili razli~ite sisteme trgovine {irom
Japana. Ovi sistemi podstakli su ne samo fizi~ku distribuciju {irom zemlje, ve} i
me|usobnu podr{ku i li~nu razmenu me|u gradovima i selima. Trgovci su
izgradili svoju filozofiju menad`menta za trajanje i uspeh svog biznisa. Neki od
njih ve} su uspostavili i ideje o profitu i sistemu u kojem su svi dobitnici, to jest,
zadovoljstvu kupaca.
U to vreme, ljudi su praktikovali mnoge kulturne ceremonije, poput ceremonije ~aja, cvetnih aran`mana, japanskih pesama sa sedamnaest slogova raspore|enih po sistemu 5-7-5, uzgajanje cve}a i biljaka "Bonsai", "Ukiyoe" {tampanje uz pomo} drveta koje je uticalo na evropske impresioniste, itd. Ve} je
"Ukiyoe" pravljen po principu podele radne snage na izradu crte`a, rezbarenje
drveta prema crte`u, i {tampanje kori{}enjem printa izrezbarenog drveta.
Nakon Drugog svetskog rata, Japan je morao da zara|uje novac izvozom robe
od svile i da pla}a za uvoz sirovina poput rude `eljeza i uglja za obnovu infrastrukture i osnovnih industrija, u uslovima koji su podrazumevali nedostatak svih
resursa osim radne snage. Najzna~ajniji resurs bili su ljudski resursi. Zato je
japanska vlada promovisala pronalaza{tvo, nove tehnologije, ve}u stru~nost, i
tehnologiju menad`menta, i obezbedila subvencije za izuzetne pronalaske i nove
tehnologije.
2.

Odgovaraju}a tehnologija
(Tehnologija za proizvodnju kvalitetnih proizvoda brzo i jeftino)

(1) Odgovaraju}a tehnologija za svoju industriju

Svaka kompanija treba da ima karakteristike i klju~ne informacije i
tehnologiju svoje industrije. Na primer, u prehrambenoj industriji, kompanije
treba da znaju kako da odr`e dobar kvalitet i da ostvare dodatu vrednost, itd.
kao {to je navedeno:
1) Konstantna aktivnost 5S
(i) Odr`avanje fabrike ~istom i zadovoljavanje sanitarnih uslova
(ii) Po{tovanje pravila

11

2) Svrha fabrike prehrambenih proizvoda

(i) Da hrana bude trajna
(ii) Da mo`e da se transportuje
(iii) Da bude ukusnija
(iv) Da bude dobra za odr`avanje zdravlja
3) Uslovi u mestu za zalihe
(i) Da postoje klima ure|aji
(ii) Ru~ni vilju{kari i police dovoljno su udaljeni od poda, zida i plafona
(iii) Neophodno je da sve` vazduh lako cirkuli{e svugde po prostoru
(iv) Neophodna je evidencija kontrolnih podataka o vla`nosti i temperaturi
(v) Neophodni su za{titni poklopci u slu~aju razbijanja lampi
4) Svrha tretmana zagrevanjem
(i) Proteini za jelo koji se menjaju uz pomo} toplote
(ii) Ubijanje bakterija toplotom radi ~uvanja
Nakon zagrevanja, brzo spu{tanje temperature proizvoda
(od 60 na 10 stepeni je veoma opasno)
5) Svrha ambala`e
(i) Odr`avanje kvaliteta i za{tita od vode, bakterija, kiseonika, svetla,
direktnog dodira i fizi~kih o{te}enja
(ii) Unapre|enje lakog tretmana
- u~initi proizvode lakim za transport
- ambala`a proizvoda u nabrane kutije
(iii) Pove}anje vrednosti proizvoda
- odr`avanje proizvoda u dobrom stanju
(2) Odgovaraju}a tehnologija za kompaniju
1) Karakteristike klju~nih tehnologija za odr`avanje konkurentnosti
Da bi pobedili konkurenciju, kompanije uvek treba da imaju jedinstvenu i
originalnu tehnologiju do koje konkurenti ne mogu lako do}i. Svako mo`e kupiti nove ma{ine i opremu i skupiti delove {irom sveta, i tako mo`e sklopiti mnoge
proizvode kori{}enjem jeftine radne snage, kao {to je slu~aj sa Kinezima. Ovi
proizvodi mogu imati i veliki udeo na mnogim tr`i{tima sa svojim niskim cenama. Da biste za{titili svoje proizvode i svoj udeo na tr`i{tu, morate se diferencirati od konkurencije uspostavljanjem sopstvene klju~ne tehnologije.
Japanski restorani i prodavnice slatki{a prodaju svoje specijalitete, kao {to su
proizvodi tradicionalnog ukusa, novi proizvodi koji se konstantno proizvode,
proizvodi koji su sve`i i jeftini zbog masovne kupovine sve`eg materijala, prakti~ne kutije sa ru~kom, isporuka ru~ka i ve~ere, itd.

12

Mnoge japanske kompanije, uklju~uju}i i MSP, razvijaju i ~uvaju sopstvene

tehnologije, i uspostavljaju sopstvene klju~ne tehnologije.
Oni tako|e ~esto sami i proizvode sopstvene ma{ine ili opremu. Ukoliko kupe
nove ma{ine od drugih proizvo|a~a, oni ih konvertuju radi lake i efikasne
upotrebe. Oni akumuliraju sopstveni know-how, ve{tine i tehnologije, i nikada ih
ne iznose van kompanije. [to se ti~e klju~nih tehnologija, za{titili su patentna
prava, ili ih kao know-how ~uvaju kao tajnu. Tako|e su zaposlili izuzetnu radnu
snagu, razvili ih u visoko kvalifikovane i tehni~ki sposobne ljude, i uveli izuzetne
klju~ne tehnologije.
3.

Tehnologija upravljanja
(Tehnologija racionalnog upravljanja proizvodnjom)

Ako jednom razumete tehnologije upravljanja, mo`ete sagledati celokupno

upravljanje i odnose me|u svim faktorima. Ove tehnologije vam poma`u i prirodno i efikasno vas vode prema dobrim rezultatima, ubrzo nakon {to ste ih ispravno
primenili. Ukoliko do|e do nekih problema, mo`ete ih lako re{iti kori{}enjem
tehnologije upravljanja.
(1.) [ta je upravljanje?
Upravljanje je procedura i aktivnost sa ciljem planiranja, kori{}enja i kontrole
optimalne koli~ine resursa kao {to su ^ovek, Ma{ine, Novac, Materijal i
Informacije, u skladu sa svrhom upravljanja. To jest, upravljanje je rotiranje ciklusa P-D-C-A. P-D-C-A ciklus naziva se "Ciklus upravljanja"
P-D-C-A ciklus po~inje Planiranjem (Plan), a zatim slede Delovanje (Do),
Provera (Check) i Akcija (Action ili Act), to jest:
1) Kao prvo, napraviti Plan precizno i definitivno uzimaju}i u obzir svako
stanje kori{}enjem 5W3H,
2) Zatim, implementirati Plan, uklju~uju}i i obuku i edukaciju da bi se
izvr{ila realizacija bez pojave problema,
3) Proveriti da li je implementacija u skladu sa planom ili ne, i da li je rezultat dobar ili ne.
4) Sprovesti akciju radi sprovo|enja protivmera ukoliko su se pojavili problemi u koraku Provere, i isprobati protivmeru. Ukoliko je protivmera u redu,
standardizovati je, a ukoliko nije, uraditi ponovo.
5) Rotirati slede}i ciklus iznova i i}i ka ciljanom vi{em nivou upravljanja.

13

[ema 1-1. P-D-C-A ciklus

(2) Kako napraviti plan?

Nepostojanje plana zna~i nepostojanje namere. Ukoliko imate neku nameru ili
`elju, razjasnite je tako {to }ete va{u `elju napisati kao definitivnu i preciznu.
Zatim mo`ete razumeti {ta je to {to treba da uradite, kao i situaciju koja vas
okru`uje. Ukoliko mo`ete da napravite konkretan plan, bi}ete uspe{ni 70%-80%
u njegovoj realizaciji. Tako|e }ete mo}i da nastavite sa P-D-C-A ciklusom.
Da po~nemo praviti plan koriste}i 5W3H
6) [ta `elite da uradite? Odlu~ite se za temu, proizvod ([ta - What)
7) Za{to to radite? Odlu~ite koja je svrha i cilj (Za{to - Why)
8) Kako to radite? Odlu~ite o na~inima, proceduri, standardima,
kriterijumima (Kako - How)
9) Kada to radite? Odlu~ite o rasporedu (Kada - When)
10) Gde to radite? Odlu~ite o mestu i odakle dokle (Gde - Where)
11) Koliko }ete potro{iti? Odlu~ite o bud`etu, profitu, tro{kovima
(Koliko - How much)
12) Ko je nadle`an? Ili ko se pridru`uje? Odlu~ite o ljudima (Ko - Who)
13) Koliko vam je potrebno ili }ete da proizvodite? Odlu~ite o koli~ini
(Koliko - How many)

14

(2) [ta je problem?

[ema 2-1 [ta je problem?

Problem je razlika izme|u kriterijuma i postoje}e situacije, to jest:

1)
2)

Razlika izme|u idealnog nivoa i postoje}eg nivoa,

Razlika izme|u cilja i postoje}eg nivoa

(3) Nema Problema = Ima Problema

Ukoliko neko nema ni volju ni cilj, on nema ni problema.
Drugim re~ima, on ima problem.
Na~in bez volje i u zavisnosti od drugih ili od instinkta.
Promena
Upravljanje zasnovano na sna`noj volji, planiranju i podacima.
Postavite sebi slede}a pitanja:
1)
2)
3)
4)

Da li imam konkretne ciljeve po pitanju prodaje i profita?

Da li upravljam na osnovu podataka?
Da li imam standarde ili priru~nike o kvalitetu, ceni i isporuci?
Da li imam podatke o kvalitetu, tro{kovima i isporuci?
I da li ih analiziram?
5) Da li utvr|ujem sve, po pitanju naziva, koli~ine, datuma stavki,
oznakama?
6) Da li kupujem materijal ili proizvodim proizvode na osnovu plana
prodaje ili predvi|anja prodaje?

15

7)

Da li sprovodim princip "Prvi koji ulazi - prvi koji izlazi"?

(4) Dve funkcije upravljanja

Upravljanje ima dve funkcije, unapre|enje i odr`avanje. Top menad`ment i
menad`eri treba da rotiraju ciklus P-D-C-A, po{to su oni na poziciji upravljanja.
Oni treba da poka`u dobre primere upravljanja svojim zaposlenima. Ukoliko top
menad`ment i menad`eri ne poka`u konkretnu volju za odr`avanje pravila i standarda i za unapre|enje u~inka kompanije tako {to }e napraviti plan i rotirati P-DC-A ciklus, kompanija }e bankrotirati.

[ema 1-3 Dve funkcije upravljanja

[ema 1-4 Primer lo{eg upravljanja

16

Poglavlje 2. Osnove upravljanja proizvodnjom

U ovom poglavlju sazna}ete;
1.
2.
3.
4.
5.

Razumevanje proizvodnje i upravljanja proizvodnjom

Razumevanje odnosa izme|u 4M, instrumenata upravljanja i
faktora evaluacije
Razumevanje Q, C i D kao faktora zadovoljstva kupaca
Razumevanje Dodate vrednosti
Razumevanje razlika koje zavise od struktura proizvodnje

1. [ta je proizvodnja?
(1) Definicija proizvodnje
Proizvodnja je delovanje ili aktivnost koja menja stvari ni`e vrednosti kao
{to su materijal ili informacije kao jedan od faktora proizvodnje, u stvari vi{e
vrednosti. To jest, proizvodnja proizvodi dodatu vrednost. Delatnosti su razli~ite
i proizvodi su razli~iti, ali svaka industrija proizvodi dodatu vrednost i ostvaruje
profit, kao {to su kancelarijski radnici i obrada informacija u informacionoj
tehnologiji, i poljoprivreda koja proizvodi povr}e, `itarice i vo}e.
(2.) Definicija upravljanja proizvodnjom
Upravljanje proizvodnjom je aktivnost upravljanja koja se odnosi na
Proizvodnju. Konkretno, upravljanje proizvodnjom je procedura ili aktivnost
predvi|anja potra`nje, planiranja proizvodnje, implementacije proizvodnje i kontrole proizovdnje, kori{}enjem ^oveka, Ma{ine, Materijala, Novca i Informacija
da bi se postigao optimum Kvaliteta, Tro{kova i Isporuke.
Merenje obi~no nije uklju~eno u faktore proizvodnje, ali je veoma bitno na
svakom polju radi sticanja poverenja kupaca, sagledavanja situacije u kompanijama i pobolj{anje upravljanja. Pravljenje neke robe ili jela koje zavisi od instinkta
i iskustva ponekad prouzrokuje defekte ili jela ne tako dobrog ukusa. Na svakom
polju, osobe koje se nazivaju "Majstorima" imaju tajne objektivne podatke, standarde i priru~nike za pravljenje umetnosti od proizvoda ili jela, i uvek mogu
napraviti najbolje bez gre{ke. Oni mogu analiti~ki sagledati faktore za pravljenje
proizvoda ili jela i izraziti ih u brojkama da bi dobili objektivne podatke. Tako oni
mogu ta~no preneti drugima svoj know-how, i tako oni mogu napraviti iste
proizvode i jela kao {to su ona koja je napravio Majstor. [to se ti~e upravljanja,
treba upravljati uz pomo} objektivnih podataka. Zato je merenje veoma va`no.

17

[ema 2-1 [ta je proizvodnja?

2.) Pozicioniranje proizvodnje u kompaniji

U {irokom smislu, proizvodnja obuhvata marketing istra`ivanje, razvoj i projektovanje, ali u u`em smislu, proizvodnja ne obuhvata ove delove. Pozicioniranje proizovdnje obi~no se bira na osnovu obima kompanija i vrste delatnosti.
(2) Svrha upravljanja proizvodnjom
1) Re{avanje problema i pote{ko}a koji remete proizvodne aktivnosti i
uspostavljanje efikasne proizvodnje.
2) Postizanje zadovoljstva kupaca pobolj{anjem kvaliteta, tro{kova i
isporuke, koji ~ine tri elementa potra`nje.
3) Doprinos ostvarenju profita.
(3) Matrica Inputa i Outputa u proizvodnji
[ema prikazuje odnos izme|u faktora proizvodnje i faktora evaluacije i
metoda kontrole. Faktori evaluacije koriste se za izra`avanje u~inka kompanije i
rezultata aktivnosti unapre|enja.

18

[ema 2-2 Pozicija aktivnosti "Proizvodnje"

(4) Osnovni faktori proizvodnje

1) Pet faktora proizvodnje (4M+ I)
^OVEK (MAN) --- radna snaga (ve{tine, znanje)
MA[INA (MACHINE) --- lokacije, objekti, oprema, ma{ine, itd.
MATERIJAL (MATERIAL) --- sirovine, energija, podmaterijali
METOD (METHOD) --- in`enjering
INFORMACIJE (INFORMATION) --- tehnologija, znanje, informacije
2) Tri faktora potra`nje
Q (Quality) - Kvalitet
C (Cost) - Tro{kovi
D (Delivery) - Isporuka

19

Tabela 2-1 Matrica Inputa i Outputa u proizvodnji

2. Faktori potra`nje i zadovoljstvo kupaca

Svrha biznisa je zarada novca ili profita kroz ponudu proizvoda i usluga
kupcima. Zbog toga je neophodno da kupac prvo ima potrebu za proizvodima i
uslugama neke kompanije, a zatim i da je zadovolji kupovinom tih proizvoda ili
usluga. Ukoliko kupac nije zadovoljan, on obave{tava druge ljude da su oni lo{i.
Na taj na~in }e ova kompanija svakim danom imati manje kupaca.
U slu~aju da su kupci zadovoljni, oni }e preneti drugim ljudima da su va{i
proizvodi odli~ni. Time kompanija svaki dan ima vi{e kupaca. Zadovoljstvo
kupaca je veoma va`no. Faktori koji zadovoljavaju kupca su Kvalitet, Tro{kovi i
Isporuka. Zato se ka`e da su Kvalitet, Tro{kovi i Isporuka tri faktora Potra`nje, ili
tri faktora Zadovoljstva kupaca. Veoma je va`no da se u okviru upravljanja
proizvodnjom optimi-ziraju Kvalitet, Tro{kovi i Isporuka.
(1) [ta je kvalitet?
"Kvalitet je stepen do kojeg skup bitnih karakteristika zadovoljava
tra`ene zahteve. Ponekad se koristi uz prideve kao {to su lo{,
dobar i izuzetan". (Q 9000)

20

Kvalitet ima dva uobi~ajena aspekta, stranu objektivnih fizi~kih

osobina i subjektivnu stranu.
1) Strana objektivnih fizi~kih osobina
(i) Vode}i kvalitet
(2) Osnovni funkcionalni kvalitet: kvalitet koji se odnosi na re{enje
problema
Radna funkcija:
Rad na pokretu (automobil), Rad na ~uvanju (skladi{te)
Funkcija rasta:
Proizvodi za zdravlje (hrana, lekovi), Proizvodi za sposobnosti
(tehni~ka knjiga, kaseta za u~enje jezika)
Funkcija bezbednosti:
(Vazdu{ni jastuk za automobil, sigurnosni pojas, brava)
Rukovanje
Te`nja za postizanjem lak{eg upravljanja mo`e voditi postoje}e
procese prema automatizovanom sistemu koji mo`e smanjiti
manuelni rad, kao i koli~inu rada.
Tako|e, potrebna je i lako}a kao kvalitet pokreta.
(na primer: poklopac na ambala`i srpskog jogurta te{ko se otvara)
(i) Kvalitet dru{tvenosti
i) Bezbednost: ne{kodljiv
ii) @ivotna sredina: buka, pra{ina, neprijatan miris, zaga|ena voda,
nenormalna temperatura...
iii) Prostor: ne zauzima previ{e prostora
iv) Dodir: prijatan na dodir, dobar izgled
v) Ukus: ukusno
(ii) Duboki kvalitet
i) Odr`avanje
Potrebna briga: bez brige
Pouzdanost: Trajnost, dug `ivot: nu`an kvalitet za odr`avanje
reputacije kod kupaca
Mogu}nost popravljanja: Laka popravka i zamena delova
Mogu}nost unapre|enja: Fabrika treba da ima mogu}nost promena da
bi se odgovorilo na tr`i{ne potrebe. Jedan skup proizvod treba osmisliti
tako da se ostavi prostor za dalje unapre|enje, radi u{tede resursa.
2) Subjektivna strana koja se odnosi na dublji kvalitet proizvoda

21

(iii) Vode}i kvalitet

(i) Atraktivni element kvaliteta --- kupci su zadovoljni ukoliko postoji
dovoljan nivo kvaliteta, a u slu~aju da on nije dovoljan, kupci misle da
nema drugog izbora i nema problema niti `albi. To se naziva
"Atraktivni kvalitet".
(ii) Jednodimenzionalni element kvaliteta---kupci su zadovoljni kad
postoji dovoljan nivo, ali se `ale kada on nije dovoljan. To se naziva
"Jednodimenzionalni kvalitet".
(iii) Obavezni element kvaliteta---Kupci smatraju da je obavezan, i `ale se
da on nije na dovoljnom nivou. To se naziva "Obavezan kvalitet".
Ovo se mo`e menjati u odnosu na kvalitet proizvoda konkurencije i
situaciju u dru{tvu, itd.
3)

Kvalitet dizajna i kvalitet uslagla{enosti (proizvodnje)

[to se ti~e kvaliteta proizvoda, kvalitet koji se odre|uje dizajnom naziva se

"Kvalitet dizajna", a kvalitet koji se odre|uje proizvodnjom "Kvalitet usagla{enosti". Kvalitet usagla{enosti je stepen usagla{enosti sa nacrtima, specifikacijama
proizvoda, standardima kvaliteta, itd. Ve}ina defekata u proizvodnji, i rasipanja
kvaliteta poti~e od problema u kvalitetu usagla{enosti. "Kvalitet usagla{enosti je
vernost proizvoda i usluga u odnosu na definisane zahteve".
Kvalitet dizajna je kvalitet nacrta, specifikacije proizvoda, standarda kvaliteta, itd. Drugim re~ima, to je kvalitet proizvoda koji je napravljen u skladu sa
indikacijama u dizajnu. Naravno, stepen te`ine proizvodnje treba da bude
uklju~en u Kvalitet dizajna.
4) Pritu`be kupaca
Kupci se `ale ne samo na probleme u kvalitetu, ve} i na nedostatke koli~ine,
razli~itu robu ili razli~itu specifikaciju robe, i na kombinaciju razli~ite robe. Ovi
uzroci veoma su opasni jer odla`u vreme kada korisnik mo`e da ih otkrije pre
kori{}enja, ili se javljaju defekti neusagla{enosti koje korisnik ne mo`e da otkrije pre kori{}enja i isporuke kupcima.
(i) Kvalitet
(ii) Kvantitet (nedovoljan kvantitet) --- dolazi do ka{njenja u rokovima
zbog nesmotrenosti i nedogovornosti.
(iii) Razli~ita roba ili razli~ita specifikacija---dolazi do ka{njenja u rokovima

22

i isporuke robe neodgovaraju}eg kvaliteta zbog nesmotrenosti i

neodgovornosti.
(iv) Me{anje razli~itih proizvoda --- dolazi do ka{njenja u rokovima i
isporuke robe neodgovaraju}eg kvaliteta zbog nesmotrenosti i
neodgovornosti.
Sve su ovo defekti.
5)

Kvalitet Dru{tvene odgovornosti

Ovo je stepen problema koji proizvodi ili njihov uticaj imaju na tre}e osobe,
ne uklju~uju}i proizvo|a~e i kupce (uklju~uju}i i korisnike). Na primer, duvan,
izduvni gasovi automobila i izlo`enost suncu u slu~aju izgradnje zgrada ulaze u
ovu vrstu kvaliteta. Vazduh, buka i zaga|enost vode i uni{tavanje `ivotne sredine
poput ogoljavanja se~enjem {uma tako|e spadaju u ovu grupu. Sada se u svetu
odr`avaju kampanje u kojima se bojkotuju proizvodi kompanija koji prouzrokuju
ove vrste problema, i mnogi ljudi ne `ele da kupuju takve proizvode. Mnoge
dr`ave tako|e ovu oblast reguli{u propisima.
6)

Kako proizvesti proizvode dobrog kvaliteta?

(i) Projektovanje---U fazi planiranja i projektovanja, odlu~uje se o oko

80% kvaliteta, tro{kova i isporuke. Zato treba da se razmi{lja o atrak
tivnom elementu kvaliteta, jednodimenzionalnom elementu kvaliteta i
obaveznom elementu kvaliteta, i treba raditi projektovanje bez defekata
i projektovanje za lako pravljenje. Tako|e, ne treba projektovati ili
koristiti delove koji imaju kvalitet dru{tvene odgovornosti. Obi~no pre
projektovanja koriste metod "Pozicioniranje funkcije kvaliteta", i
poku{avaju da izrade dizajn koji odgovara zadovoljstvu kupaca.
(ii) Materijal---Kvalitetan materijal osnova je za proizvodnju kvalitetnih
proizvoda. Na primer, dobra vina zavise od kvaliteta gro`|a, a ukusna
salata zavisi od sve`eg i ukusnog povr}a. Odeljenje za nabavku treba
da nabavlja dobre materijale, da ih ~uva u dobrom stanju i koristi po
metodi "Prvi koji ulazi - prvi koji izlazi".
(iii) Metod---Potrebno je usvojiti metod "bez defekata" i "lako napraviti".
Tako|e, treba usvojiti metod koji ne prouzrokuje kvalitet dru{tvene
odgovornosti. Kori{}enjem metoda standardizacije, pojednostavljivanja
i specijalizacije, mnogi ljudi mogu proizvesti proizvode bez
nedostataka.
(iv) ^ovek---U~inak ljudi zavisi od njihove motivacije, sposobnosti,
iskustva, obuke i privr`enosti. Zato treba zapo{ljavati talentovane ljude

23

koji odgovaraju poslu. Tako|e ih treba edukovati i obu~iti, kao i

motivisati. Kvalitet zavisi od motivacije, ve{tina, tehnologije i mudrosti
zaposlenih.
(v) Ma{ina---Mnoge kompanije danas zavise od snage ma{ina. Zato
defekti i kvarovi kod ma{ina uti~u na kvalitet posla i proizvoda.
Treba uvek da odr`avate ma{ine u najboljem stanju.
(vi) Informacije---Da biste upravljali kompanijom, kao i kvalitetom,
tro{kovima i isporukom, treba da sagledate konkrente uslove uz
pomo} podataka. Zato uspostavite informacioni sistem u kojem
svako izve{tava na vreme o neophodnim podacima.
(2) [ta su tro{kovi?
Definicija: Tro{kovi su rashodi za proizvodnju proizvoda u
proizvodnoj industriji, i rashodi za nabavku i prodaju proizvoda
kod maloprodaje i veleprodaje.
Treba da znate kako da izra~unate tro{kove i stvarnu situaciju u va{oj
kompaniji. Kao pre: tro{kovi predstavljaju akumuliranje svih rashoda.
Cena se odre|uje na osnovu tro{kova + profit. Sada: konkurencija je
veoma o{tra pa prvo odredite cenu pore|enjem sa cenom kod
konkurencije, a zatim se ciljni tro{kovi defini{u po ceni umanjenoj za
profit. Tako svako odeljenje treba da radi na tome da smanji tro{kove i
otpad da bi se ostvarili ciljni tro{kovi.
1) Kako smanjiti tro{kove?
Da bi se smanjili tro{kovi, veoma je va`no ukloniti {kart poput
"7 vrsta {karta u JIT" (*1) i "Gubitaka u TPM" (*2).
- Smanjiti ili skratiti posao koji ne daje dodatu vrednost (*3) poput
transporta, kontrole, privremenog skladi{tenja i skladi{tenja.
- Ukloniti defekte, uklju~uju}i i doradu. Ukoliko u zavr{noj kontroli
prona|ete defekte, potrebno je da ponovo nabavite materijal i da se
ponovo pro|e proces i monta`a. Tako vam je potrebno vi{e sredstava
za nabavku materijala i mnogo vremena za nabavku, preradu i
monta`u. Tako|e, ima}ete ka{njenje u odnosu na rok. Dorade su
samo defekti za koje je potrebno 2-3 puta vi{e vremena za rad i
kontrolu i oni remete nastavak procesa.
- Moral zaposlenih ima veoma veliki uticaj na njihov posao i na
proizvode. Treba da im poka`ete da efikasna proizvodnja dobrih

24

proizvoda uti~e na to da dobiju ve}u zaradu, da unaprede svoje

ve{tine i sposobnosti, i da ih vodi do boljeg `ivota. Zato treba da
te`ite ostvarenju njihove sre}e i uspostavljanju sistema.
- Na primer, plasti~nim proizvodima potrebno je vreme stabilizacije.
Koristiti tajmer ili osmisliti neki drugi na~in.
- Radnici sa vi{estrukim sposobnostima mogu da rade sa vi{e vrsta
opreme i nema potrebe da se vezuju samo za jednu ma{inu.
U slu~aju njihovog odsustva, druga osoba mo`e raditi njihov
posao i nema potrebe da se remeti tok rada.
- Jedan operater radi na vi{e procesa i ma{ina i uklanja vi{ak transporta,
privremenog skladi{tenja ili skladi{tenja, posla koji je u toku i vremena
~ekanja. Ovo odgovara proizvodnji mala koli~ina - vi{e vrsta.
- Smanjenje zaliha i posla koji je u toku kori{}enjem metoda
"Sedam vrsta {karta u JIT", {tedi novac, prostor i vreme i rad na
njihovoj kontroli.
- Olak{avanje poslova koji zahtevaju visok nivo stru~nosti zaposlenima
koji su manje stru~ni kori{}enjem "Studije kretanja". Kao prvo,
pa`ljivo i precizno posmatrati i analizirati pokrete i pona{anje stru~nih
osoba, uklju~uju}i i na~in rada i rukovanje alatima i drugim
instrumentima. Zatim ih razlo`iti na svaki faktor pokreta i napraviti
priru~nike po kojima nedovoljno stru~ni radnici mogu da rade.
Na ovaj na~in, zaposleni koji su manje stru~ni mogu raditi te{ke
poslove bez pla}anja visoke zarade.
- Masovna nabavka smanjuje tro{kove nabavke. U Japanu osim super
marketa, masovnu nabavku vr{e i masovni proizvo|a~i, kao i
restorani i maloprodaje. Oni mogu nabaviti i prodati mnogo sve`e
robe kao {to su riba, povr}e i vo}e, itd. Po ni`oj ceni, po{to mnogi
kupci `ele da jedu sve`e proizvode ili da kupe proizvode dobrog
kvaliteta po ni`oj ceni.
(3) [ta je isporuka?
Isporuka zna~i rok. Ukoliko kasnite sa rokovima, gubite kupce.
Pobolj{anje "Isporuke" zna~i eliminaciju {karta, ubrzavanje obrade
papirologije kori{}enjem ra~unara i podizanje morala zaposlenih.
Proizvodni kapacitet veoma je va`an za po{tovanje rokova.
Epizoda:
Jedna vinarija iz isto~ne Evrope izvozila je vino u Englesku, i ukus mnogih
Engleza bio je zadovoljen. Zatim je vinarija dobila drugu porud`binu. Me|utim,
oni nisu imali dovoljno istih vina za porud`binu, pa su ih kombinovali sa drugim

25

vinima. Pome{ana vina izvezena su kao druga grupa, ali su se Englezi naljutili
zbog druga~ijeg ukusa vina. Nakon toga, Englezi vi{e nikad nisu naru~ili vino od
te kompanije. Ovo pokazuje da je veoma opasno olako primati porud`bine, bez
uzimanja kapaciteta u obzir.
(4) Strategija zadovoljstva kupaca
Da bi postigli zadovoljstvo kupaca, japanske kompanije koriste slede}e
tri strategije ili njihovu kombinaciju:
1) naro~ito za proizvode koji imaju visoku cenu.
2) Cilj - niski tro{kovi ---Mnoge kompanije koriste jeftinu radnu snagu i
tehnologiju sa visokim kvalitetom proizvoda za svakodnevnu upotrebu.
3) Cilj - brza isporuka---japanski proizvo|a~i ode}e i kompanije u
metalskoj industriji, itd, koriste ovo. Ova strategija je odgovaraju}a za
predmete za svakodnevnu upotrebu ili predmete sa
sezonskom potra`njom.
Da napravimo pauzu
- Vreme je novac.
24 sata jednaka su za sve ljude. Kako iskoristiti 24 sata? Ovim se
odlu~uje sva~ija sudbina. "Vreme i plima ne ~ekaju nikoga". "Suo~ite
se sa pote{ko}ama dok ste mladi, ~ak i ako sami morate da ih
izazovete", i uspe}ete.
- Zna~aj u{tede samo 2 sekunde:
Stanje:
(i) Neto operativni sati: 6,5 sati
(ii) Ponovljena operacija monta`e: 30 sekundi po jedinici
(iii) Nakon pobolj{anja, operacija monta`e: 28 sekundi po jedinici
(iv) Koli~ina proizvodnje po danu pre pobolj{anja
= (6,5 sati x 60 minuta x 60 sekundi) / 30 seconds = 780 jedinica
(v) Koli~ina proizvodnje po danu nakon pobolj{anja
= 23.400 sekundi / 28 sekundi = oko 835 jedinica
(vi) Pove}anje koli~ine nakon pobolj{anja = 835 - 780 = 55 jedinica
(vii) Godi{nje pove}anje koli~ine = 55 x 22 dana x 12 = 14.520 jedinica
14.520 / 780 = 18,6 dana
(14.520 jednako je 18,6 dana koli~ine pre pobolj{anja)

26

Jo{ jedna {olja kafe, molim!

Japanska poslovica ka`e, "Problemi stvaraju udobnost, udobnost stvara probleme". Problemi vas ~ine jakim i pametnim, i daju vam {ansu i neophodnost da se
o ne~emu ponovo razmisli. Neophodnost je majka pronalaza{tva. Sada `elim da
vam poka`em primer gospodina Sakichi Toyoda, koji je osniva~ kompanije
Toyota Automobiles Co. On je ro|en kao sin siroma{nog stolara. Njegova majka
svaki dan je vredno radila kao tkalja.
3.

Kako pove}ati profit?

(1) Kako dobiti ve}u prodaju?

Profit = Prodaja - Tro{kovi

1)

Kvalitetniji proizvodi i usluge

Atraktivni kvalitet je dobar, ali minimalno morate pro}i kriterijume
jedno dimenzionalnog kvaliteta i obaveznog kvaliteta ---Videti 1-(2)
2) Podizanje morala zaposlenih i unapre|enje sposobnosti zaposlenih
3) Mo} brenda
4) Bez konkurencije---ciljati proizvode iz tr`i{ne ni{e ili ekskluzivne
proizvode koje druga kompanije ne mo`e proizvoditi, kroz patente
ili poseba know-how.
(2) Kako smanjiti tro{kove?
Tro{kovi = Fiksni tro{kovi + Varijabilni tro{kovi
*Fiksni tro{kovi su konstantni ~ak i ako se koli~ina proizvodnje ili
prodaje promeni.
*Varijabilni tro{kovi se menjaju u skladu sa promenom koli~ine
proizvodnje ili prodaje
1)

Kako smanjiti fiksne tro{kove?

(i) Dobro odr`avanje ma{ina eliminisanjem malih defekata, i ne samo

produ`avanje njihovog `ivotnog veka ve} i smanjivanje tro{kova
odr`avanja (5S i TPM su korisni za unapre|enje ovog dela).
(ii) Sopstveno izvr{avanje konverzije ma{ina za unapre|enje njihove snage
ili funkcija u svojoj fabrici

27

2) Kako smanjiti varijabilne tro{kove? Smanjiti sve vrste {karta

(5S, TPM, JIT, TQM korisni su za ovo pobolj{anje)
4.

Glavni Menad`ment indeks proizvodnje (P, Q, C, D, S, M)

Prava su{tina proizvodnje je proizvesti kvalitetne (Q) proizvode br`e (D) i jeftinije (C) uz ostvarenje profita (P). Tako|e je neophodno da ljudi rade u bezbednim uslovima (S), uz motivaciju (M) da bi Q, C, D, P bili bolji. Stoga proizvodnja treba uvek da se procenjuje u odnosu na slede}e indekse.
(1) Produktivnost i Profit
1) Produktivnost radne snage po Broju zaposlenih = Koli~ina proizvodnje
/ Broj zaposlenih
2) Produktivnost radne snage po Ulaganju u ~ovek-sat = Koli~ina
proizvodnje / Ulaganje ~ovek-sat
3) Iznos prodaje u Prelomnoj ta~ki rentabiliteta = Fiksni tro{kovi / (1 Varijabilni tro{kovi / Iznos prodaje)
4) Marginalni Profit = Fiksni tro{kovi
5) Iznos dodate vrednosti = Iznos prodaje / Tro{kovi nabavke,
Tro{kovi podizvo|a~a i Tro{kovi amortizacije.
6) Produktivnost dodate vrednosti po Broju zaposlenih = Iznos dodate
vrednosti / Broj zaposlenih.
7) Produktivnost dodate vrednosti po ~ovek-satu = Iznos dodate vrednosti /
^ovek-sat
8) Stopa iskori{}enosti = Te`ina proizvoda / Te`ina materijala
(2) Operativni procenat
Operativni procenat = Vrednost zavr{enih proizvoda /
Standardna vrednost proizvoda
(3) Proizvodnja---Isporuka
1) Procenat zavr{enih proizvoda = Broj zavr{enih proizvoda /
2) Planirani broj proizvoda
3) Broj ka{njenja
4) Broj zaliha i vrednost zaliha
5) Period porizvodnje (Svrha je skra}ivanje perioda proizvodnje)

28

(4) Proizvodnja---Kvalitet
1)
2)
3)
4)
5)

Procenat broja defektnih artikala = Broj defektnih artikala /

Ukupan broj ulaganja
Vrednost defektnih artikala
Procenat vra}enih artikala po `albama kupaca = Broj vra}enih artikala /
Broj nabavki.
Broj vra}anja, Broj vra}enih artikala i Vrednost vra}enih artikala
Vrednost i broj ba~enih defektnih artikala

(5) Proizvodnja---Tro{kovi
Ukupna efikasnost = Broj proizvedenih jedinica / ~ovek-sat
5.

Struktura proizvodnje

(1) Karakteristike "Proizvodnje po porud`bini" i

"Proizvodnje po zalihama"
Vrste proizvodnje u proizvodnoj industriji su
"Proizvodnja po porud`bini" i "Proizvodnja po zalihama".

Tabela 2-2 Karakteristike Proizvodnje po porud`bini i

Proizvodnje po zalihama
(2) Karakteristike "Push Sistema proizvodnje" i "Pull Sistema proizvodnje"
Vrste sistema proizvodnje su "Push Sistem" i "Pull Sistem".

29

Tabela 2-3 Karakteristike Push Sistema proizvodnje i Pull Sistema proizvodnje

6. Karakteristike "Tipa - Prerada" i "Tipa - Prerada i monta`a"

Vrste proizvodnje proizvoda su "Prerada" i "Prerada i monta`a".

Tabela 2-4 Karakteristike tipa - Prerada i tipa - Prerada i monta`a

30

Poglavlje 3. Lak na~in za realizaciju aktivnosti 5S

1.
2.

U ovom poglavlju sazna}ete slede}e;

Razumevanje zna~aja i efektivnosti 5S
Razumevanje 5S u meri dovoljnoj za implementaciju 5S aktivnosti

1. [ta je 5S?
5S je metod unapre|enja kvaliteta bez potrebe za velikim ulaganjem i
visokom tehnologijom. 5S su razvile i sistematizovale japanske kompanije, i on
predstavlja osnovu drugih tehnologija za unapre|enje produktivnosti. 5S sastoji
se iz pet akcija koje u japanskoj terminologiji po~inju na slovo "S"; Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu i Shitsuke.
2. Efekti 5S
5S aktivnost je aktivnost izrade standarda i mehanizma osnove upravljanja, i
kreiranje obi~aja odr`avanja discipline u kompaniji. U mnogim slu~ajevima 5S
aktivnost koristi se za pravljenje osnove za sve metode unapre|enja, kao {to su
ISO9000, TQM, TPM, JIT, i tako dalje. U stvari, mnoge kompanije postigle su
izuzetne rezultate u unapre|enju uz pomo} aktivnosti 5S, kao {to je prikazano u
Tabeli 3-1. U tabeli 3-2 prikazani su i konkretni efekti 5S.
Tabela 3-1 Rezultat aktivnosti 5S u japanskim kompanijama
(Produktivnost) Dodata produktivnost---- 1,5 - 2 puta po standardu
Broj iznenadnih kvarova opreme ---1 / 10 - 1 / 250
Neto stopa rada opreme ---1,5 - 2 puta
(Kvalitet) Procenat nezadovoljavaju}ih stavki u procesu ---1 / 10
Broj pritu`bi od strane kupaca ---1 / 4
(Tro{kovi) Tro{kovi proizvodnje---30% manji
(Isporuka) Zalihe proizvoda i rad u toku ---50% manje
(Bezbednost) Broj privremene nesposobnosti zbog nesre}e radnika ---0
Broj primera zaga|ivanja ---0
(Moral) Broj predloga za unapre|enje ---5 - 10 puta

31

Tabela 3-2 Konkretni efekti 5S

3. Svrha 5S
(1) Svrha je da se radno mesto u~ini ~istim i urednim da bi se radilo
poletno i efikasno, apsolutna eliminacija {karta i nepotrebnog tro{enja,
{to obuhvata i novac, materijal, ~oveka i ma{ine, i razvoj talentovanih
ljudi koji se pridr`avanju pravila, preuzimaju odgovornost za svoje
akcije, i podsti~u pobolj{anja sopstvenom inicijativom
(Nepotrebno tro{enje = trenutni rad - rad koji donosi novac)

32

(2) Postizanje jednostavne vidljivosti nepotrebnog tro{enja i uklanjanje

izvora ne~isto}e i pra{ine da bi se eliminisali gubici
(3) Pravljenje neregularnih situacija vidljivim na prvi pogled da bi se na
neregularnost odmah delovalo protivmerom.
(4) Pravljenje osnove za uspeh svake aktivnosti upravljanja i pobolj{anja,
kao {to su ISO9000, TQM, TPM, itd.
(5) Kroz 5S, uspostavlja se struktura autonomnog u~e{}a svih ~lanova od
vrha do dna u aktivnostima unapre|enja i reformi, da bi se ostvarilo
najbolje upravljanje kompanijom koje se uvek samo mo`e prilagoditi
promenama ili zahtevima dru{tva i tr`i{ta.
(6) Kupci sti~u poverenje u kompaniju i proizvode kada posete kompaniju i
vide radna mesta koja se odr`avaju ~istim i urednim, kao i ljude koji
rade poletno i sretno.
Epizoda: Za{to je metod 5S unapre|en u Japanu?
1) Bilo je neophodno da japanski samuraji (ratnici) uvek imaju pripremljen
oklop i oru`je za borbu protiv iznenadnog napada neprijatelja. Zato je
bilo veoma va`no da uvek nao{tre svoje ma~eve, izve`baju ve{tine,
sa~uvaju hranu i odr`avaju 5S.
2) "Ceremonija ~aja" odr`avana je i ra{irena me|u samurajima. Sve {to se
ti~e rasporeda i pokreta, itd. bilo je racionalno i bez nepotrebnog
tro{enja kao u 5S.
3) Po{to su japanske ku}e male, jedna soba kori{}ena je za vi{e svrha, kao
spava}a soba, kuhinja, dnevna soba i gostinjska soba. Tako je 5S bilo
veoma zna~ajno za svakodnevni `ivot.
4) U Japanu, metod 5S je veoma va`an jer se kod promena godi{njih doba
mora voditi ra~una o sanitarnim uslovima da bi se spre~ilo kvarenje
hrane i drugih proizvoda zbog temperature i visokog stepena vla`nosti.

33

4. Procedura aktivnosti 5S
Za uvo|enje 5S aktivnosti veoma je va`no postepeno uvoditi korak po korak.
Tabela 3-3 Procedure aktivnosti 5S

34

Primer rasporeda i toka aktivnosti 5S prikazan je u Tabeli 3-4.

35

Tabela 3- 4 Plan 5S aktivnosti za prvu godinu

* : implementacija, P: priprema, I: Implementacija, 1: Seiri, 2: Seiton,

3: Seiso, 4: Seiketsu, 5: Shitsuke.

36

Tabela 3-5 Primer Liste provere 5S

37

5. Definicija 5S i klju~ne ta~ke aktivnosti

(1) "Seiri" = Organizacija
Seiri defini{e i odvaja neophodne predmete, predmete koji nisu hitni i
predmete koji nisu neophodni, i odbacuje predmete koje nisu neophodne
nakon zavr{ene ra~unovodstvene procedure.
Klju~na ta~ka aktivnosti: Predmeti postoje, tako da ih morate kontrolisati.
Ukoliko mo`ete skloniti neke predmete, njih ne treba da kontroli{ete.
Verovatno ne}ete koristiti predmete koje mislite da }ete koristiti nekad u
budu}nosti. Laka kontrola posti}i }e se tako {to }ete hrabro baciti predmete koji nisu neophodni. Primer standarda "Seiri" prikazan je na Tabeli
3-6.
Tabela 3-6 Primer standarda "Seiri"

* Bacanje predmeta koji nisu neophodni {tedi veliki prostor i tro{kove

njihove kontrole, lak{e se vr{i kontrola predmeta i njihovom prodajom
dobija se novac.
* Predmeti koji nisu hitno potrebni tako|e se preme{taju daleko od
radnog prostora, ~ime se osloba|a prostor za predmete koji se ~esto
koriste ili za novi racionalni raspored opreme, prolaze i tako dalje.
* Kutije za otpatke za nove predmete koji nisu neophodni postavljene su
na svakoj liniji opreme za njihovu kontrolu i uzimanje podataka.

38

1)

Strategija Red tag" (crveni karton)

(i) Odrediti standard stavki koje nisu red tag" po tome da li se koriste u
periodu od dva meseca u skladu sa planom proizvodnje
(Ovo zavisi od standarda iz Tabele 3-6, ali kod ozbiljen kompanije
uzima se jedna nedelja).
(ii) Kod zaliha materijala, odrediti standard neophodnih zaliha pore|enjem
koli~ine kori{}ene u pro{losti i broja zaliha i unapred napraviti listu.
(iii) Kod opreme i stega / alata, i rezervnih delova, odrediti neophodne
stavke i stavke koje nisu neophodne na lokaciji i skloniti stavke koje
nisu neophodne u red tag" kontejnere.
(iv) Stavke koje se razmatraju su i) dokumentacija materijala, stolovi,
ormari, kancelarijski materijal, katalog, kartice sa imenom, liste procene
u internim administrativnim odeljenjima, ii) zalihe, oprema, stege, alati,
reza~i, police, prostori u sektorima proizvodnje, iii) zalihe se dele na
zalihe u skladi{tu i zalihe sa trenutni proces, a zalihe u skladi{tu dele se
na sirovine, delove, proizvode, iv) stavke koje su sme{tene sa strane
prolaza ili na i ispod stola ili na vrhu police.
Tabela 3-7 Primer Red tag"-a

39

(2) "Seiton" = Urednost

Seiton je sme{tanje predmeta uz brigu o sigurnosti, kvalitetu i efikasnosti. Klju~na ta~ka aktivnosti: "Seiton" ozna~ava te`nju ka efikasnom rasporedu i razme{tanju predmeta u skladu sa sigurno{}u, kvalitetom (uklju~eno je i spre~avanje me{anja sa drugim predmetima) i eliminisanjem
kretanja u "tra`enju". (Procedura "Seiton" prikazana je u Materijalu Br.
6-1.)
Tabela 3-8 Procedura "Seiton"

*
*
*

Korak 1

Analiza postoje}e situacije

Korak 2

Odluka o mestu za svaki predmet

Korak 3

Odluka o sortiranju svakog predmeta

Korak 4

Odr`avanje pravila sme{tanja

Pravilo sme{tanja po u~estalosti kori{}enja zavisi od standarda u

"Seiri"-ju i principa ekonomije kretanja .
Uzimaju}i u obzir bezbednost, lagani predmeti treba da budu sme{teni
na gornje police, a te{ki predmeti na police u visini struka ili na kolica..
Uzimaju}i u obzir kvalitet, predmete treba za{tititi od o{te}enja, iskrivljenja, udubljenja, r|e, mrlja, promena u kvaliteti, me{anja sa drugim
predmetima, itd. Prave se posebne kutije za konkretne delove
uzimaju}i u obzir kvalitet i efikasnost.
Uzimaju}i u obzir efikasnost, neophodno je navesti broj grupe i naziv
predmeta, opreme, i radnog mesta ili linije, da bi se na prvi pogled
mogli prona}i. Tako|e, udaljenost izme|u svakog operatera i svakog
mesta gde su sme{teni predmeti treba odrediti u skladu sa u~estalo{}u
kori{}enja. Naravno, predmeti se sme{taju tako da se njima mo`e lako
rukovati i da se lako mogu sagledati na prvi pogled.
(Tri prava" pravila = Stavljanje prave stavke na pravo mesto u pravoj
koli~ini)
Uzimaju}i u obzir efikasnost, prethodno raspore|ivanje tako|e je
klju~no da ne bi bilo ~ekanja na nacrte, materijal, naloge, stege i alate,
setove farbe, itd. i da bi se odmah krenulo sa radom bez odlaganja.
Implementacijom "Seiton"-a, uklanjaju se problemi kvaliteta, kao {to je
nedovoljno dobra roba, nezadovoljavaju}e stavke usled me{anja
pogre{nih predmeta.

40

*
*
*

Tako|e, uklanja se veliki problem tra`enja predmeta. .

Svako mo`e poletno da radi u bezbednom i prijatnom ambijentu.
Problemi u na~inu sme{tanja: Videti Materijal Br. 6-2

Slika. 3-1 Prolaz odvojen jasnim linijama

- Police su ozna~ene Oznakama blokova, ku}nim brojem i brojem ulice.
- Vrh police nije mesto za sme{tanje tako da nema broja

Slika 3-2 Ozna~avanje fiksnih pozicija

41

Provera oznaka i identifikacije

1) Gde.........................Odre|ena pozicija
(Oznaka pozicije)
[ta...............Odre|ene stavke
(Identifikacija)
Koliko.........Odre|ena koli~ina
(Oznaka koli~ine)

3 klju~a =
Strategija
ozna~avanja

Slika 3-3 Identifikacija predmeta i oznaka police

Slika 3-4 Oznaka ograni~enja koli~ine

42

Tabela 3-9 Problemi u na~inju sme{tanja predmeta

Tabela 3-10 Problemi u kvalitetu

43

Slika 3-5 Na~in sme{tanja i ozna~avanja

Tabela 3-11 Pregled lokacije, sme{tanja i ozna~avanja

44

(3) "Seiso" = ^i{}enje i kontrola kori{}enjem pet ~ula

Seiso nije samo ~i{}enje, ve} i kontrola abnormalnog stanja opreme,
poput ne~isto}a, defekata, deformacija, istro{enosti (abrazije), labavosti,
abnormalne temperature, nepravilnog zvuka, lo{eg mirisa, nepravilne
vibracije, curenja ulja, itd.
* Uspostavljanje ambijenta bez pra{ine, ne~isto}a i sa manje bakterija,
sprovo|enjem protivmere, eliminacijom izvora pra{ine, ne~isto}a i
bakterija, i uklanjanjem uzorka kvara kroz eliminisanje malih defekata.
* Procedura rada, potrebno je unapred sprovesti neophodne pripreme, da
bi se eliminisali problemi koji spre~avaju prohodan tok rada, kao {to su
nepostojanje nacrta, nepostojanje materijala, delova, itd.
1) Za{to su potrebni ~i{}enje i kontrola?
(i) Protivmera za prevenciju kvarenja opreme
Zanemarivanjem malih defekata, oni polako rastu, i na kraju
prouzrokuju kvarenje opreme. Tako se uklanjanjem manjih defekata
spre~ava kvarenje opreme.
[ema 3-6 Ledeni breg skrivenih manjih defekata
Savr{eno ukloniti uzrok kvarenja opreme

45

(ii) Za{to se zanemareni manji defekti pove}avaju?

- Menad`eri i operateri ne znaju da manji defekti postaju uzroci
kvarenja opreme.
- Ne sprovode se protivmere prema pra{ini, ne~isto}ama, rasipanju
sirovina i ulja, itd.
- Postoje objekti koji spre~avaju ~i{}enje, podmazivanje, zatezanje
{rafova i pregled.
- Poklopci spre~avaju otkrivanje unutra{njih defekata.
(ii) 5 protivmera za spre~avanje kvarenja opreme
- Odr`avanje osnovnih uslova ---konstantno ~i{}enje, podmazivanje i
provera labavosti navrtki.
- Odr`avanje uslova kori{}enja ---odr`avanje utvr|enih granica u temperaturi, pritisku, brzini i kapacitetu.
- Re{avanje o{te}enja, kao {to su ogrebotine, r|a, itd.
- Pobolj{anje slabih ta~ki u dizajnu opreme
- Pobolj{anje ve{tina operatera
(4.) "Seiketsu" = Odr`avanje ~isto}e
Seiketsu je konstantno odr`avanje stanja ~isto}e uspostavljenog kroz
implemen-taciju delova "Seiri", "Seiton" i "Seiso". Veoma je bitno da
standardizacijom i vizuelnom kontrolom, svako mo`e implementirati
"Seiri", "Seiton" i "Seiso" (3S) lako i konstantno. Dalje su navedeni
primeri vizuelne kontrole.
1) Za{to svako treba sam da implementira 3S?
Implementacija 3S predstavlja svakodnevno odr`avanje. Neko mo`da smatra
da svakodnevno odr`avanje treba da sprovode osobe zadu`ene za odr`avanje ili
operateri za ~i{}enje. Ali zamislite da vozite automobil. Samo vi mo`ete lako
razumeti neku neuobi~ajenu situaciju u automobilu, kao {to je druga~ija buka,
temperatura, miris, itd. Ali neki serviser koji se ne nalazi u automobilu ne mo`e
razumeti situaciju i mo`e zameniti delove ili izvr{iti popravku samo nakon {to se
problem pojavi. Zato svako ko radi sa ma{inama i opremom treba sam svakodnevno da ih odr`ava.
Sa druge strane, oni treba da se skoncentri{u na svoj posao i operacije, pa
svakodnevno odr`avanje opreme svako treba da obavlja za kratko vreme i u potpunosti. Pobolj{anje, standardizacija i vizuelna kontrola klju~ni su za re{a-vanje
ovog pitanja.

46

(i) Uklanjanje defekata i nedostataka, unapre|enje mesta koja su te{ka za

~i{}enje, i uklanjanje izvora ne~isto}a i pra{ine kroz unapre|enje
aktivnosti za svaku grupu 5S group sa ciljem smanjenja vremena
implementacije 3S.
(ii) Skra}enje aktivnosti 3S kroz "Vizuelnu kontrolu".
(iii) Realizacija aktivnosti 5S u kratkom vremenskom periodu, ali
kompletno i lako, od strane svih ljudi, kroz standardizaciju aktivnosti
3S.
2) Vizuelna kontrola
Vizuelna kontrola podrazumeva da svako mo`e lako da uo~i
neuobi~ajene situacije na prvi pogled.
(i) Kori{}enjem identifikacije, ozna~avanja i automatskih sprava,
neuobi~ajene situacije mogu se prona}i na prvi pogled, kao {to je
prikazano u Tabeli 3-12 i na [emi.3-6 - 3-10.
(ii) Grupisanjem mera~a na jednom mestu, na prvi pogled se mo`e videti da
li je stanje uobi~ajeno ili vanredno.
(iii) Gre{ke se mogu lako prona}i i spre~iti kori{}enjem boja, vrtsta ulja,
cevi sa te~nostima, itd.
Tabela 3-12 Vizuelna kontrola---Stavke koje operateri treba da odr`avaju

47

3) Standardizacija
Standardizacija zna~i ostvarivanje stanja gde svako mo`e raditi bez
gre{aka koriste}i priru~nike ili standarde.
Slika 3-7 Primer vizuelne kontrole

48

Slika 3-8 Primer vizuelne kontrole

Slika 3-9 Primer vizuelne kontrole

49

Slika 3-10 Primer vizuelne kontrole

Cevi su obojene prema vrsti te~nosti koja je u njima.

Pravac toka te~nosti ozna~en je strelicom

Slika 3-11 Primeri vizuelne kontrole

50

Tabela 3-13 Vizuelna kontrola radnog mesta

(4) "Shitsuke" = Disciplina

"Shitsuke" ozna~ava promenu navika ljudi i po{tovanje pravila i
discipline kompanije i radnog mesta, kroz njihovu edukaciju i
obu~avanje, kao i njihovo dodatno unapre|enje da bi bili sposobni da
sagledaju situaciju sa ta~ke gledi{ta suprotne strane, i da sopstvenom
inicijativnom podstaknu unapre|enje i reforme.
* Zna~enje re~i "Shitsuke" na japanskom jeziku je: prilago|avanje
podre|enih ili dece na~inu pona{anja i pravilima koja su neophodna za
njihov `ivot ili rad kao ~lanova dru{tva ili kompanije.
1) "Shitsuke" zna~i formiranje navika u cilju po{tovanja pravila i obe}anja,
i uspostavljanje discipline na radnom mestu
2) Zat{to se svoja volja ne mo`e preneti drugima?
3) U "Shitsuke"-u, neophodno je da trener iz ove oblasti po{tuje ljude,
njihovo radno mesto i okru`enje, i da sa njima postigne dogovor uz
pomo} obja{njenja koje je zasnovano na principima i stabilnim
osnovama, i uz `elju za unapre|enjem. Treneri ne treba da se ljute, ve}
da sa razumevanjem uka`u na gre{ke ili probleme zaposlenih, i da ih
vode do ta~ke kada }e oni svojom voljom izvr{iti unapre|enje.
4) Uspostavljanje "vizuelne kontrole radnog mesta "(*videti Tabelu 3-12)
u kojoj se nenormalne situacije mogu otkriti na prvi pogled, da bi se
radnici na taj na~in obu~ili. U fabrici ili kancelariji, sve treba biti
razumljivo na prvo pogled, kao {to je tok predmeta ili informacija i
na~in funkcionisanja ili upravljanja.

51

5) Principi ukazivanja na gre{ke ili lo{ rad:

-Izra`avanje razumevanja
-Razvoj podre|enih
-Prvo pohvale
-Samo pojedina~no, a ne pred drugima
-Ukazivanje na licu mesta
15 pravila za uspostavljanje "Shituke"-a prikazano je u Tabeli 3-14
Tabela 3-14 15 pravila za uspostavljanje"Shitsuke"-a

(5) Promocija 5S u celoj kompaniji

Veoma je va`no uspostaviti kulturu podsticanja i unapre|enja bezbednosti,
kvaliteta i efikasnosti kroz 5S, a posebno kroz "Shitsuke". Aktivnosti na
uspostavljanju "Shitsuke"-a na nivou cele kompanije godi{nje doga|aje i
prakti~ne aktivnosti za svaki temu na nivou cele kompanije. Godi{nji doga|aji su:
mesec 5S, posmatranje 5S modela kompanije, 5S model postrojenja, 5S
Takmi~enje i 5S sistem nagra|ivanja, itd., i ovi doga|aji predstavljaju manifestacije na nivou cele kompanije. Menad`ment bi svakako trebalo da poka`e

52

entuzijazam i sna`nu volju tako {to }e preuzeti inicijativu za odr`avanje godi{njih

doga|aja, i treba da animira svaku grupu za realizaciju jasnog, ~istog i udobnog
radnog mesta.
Prakti~ne aktivnosti koje se relizuju kroz promociju na nivou cele kompanije
korisne su za prilago|avanje "Shitsuke"-u i za motivisanje ljudi. Ove aktivnosti
su: Dan 5S, 5S patrola, Posmatranje menad`menta, Red Tag" Strategija, i 5S u
5 minuta. Ove aktivnosti uglavnom promovi{e odeljenje za promociju 5S, i one
se sprovode kao godi{nje aktivnosti. Pre odr`avanja ili implementacije, ove
aktivnosti treba da se promovi{u na nivou cele kompanije.
O rezultatima takmi~enja, nagrada 5S, modela 5S, posmatranja i red tag"
strategije, itd. treba napraviti izve{taj i informisati sve ljude. Pribli`avanjem
implementacije svake aktivnosti, svi se aktiviraju da u~estvuju u 5S aktivnostima.
Promotivne aktivnosti na nivou cele kompanije za uspostavljanje "Shitsuke"-a
prikazane su u Tabeli 5-15.
Tabela 3-15 Promotivne aktivnosti na nivou cele kompanije za uspostavljanje
"Shitsuke"-a

53

Poglavlje 4. Upravljanje kvalitetom kao sredstvo

1.

Osiguranje kvaliteta
Definicija:
Sistematska aktivnost proizvo|a~a sa ciljem osiguranja da }e
kvalitet dovoljno zadovoljiti zahteve kupaca

(1) Zahtevi kupaca za proizvode i usluge

Zahtevi kupaca za proizvode i usluge su slede}i:
1)
2)
3)
4)
5)

Pobolj{anje Kvaliteta, Tro{kova i Isporuke

Ponuda robe i usluga sa vi{im stepenom funkcija
Po{tovanje `ivotne sredine i efikasna upotreba materijala
Ponuda novih proizvoda i novih usluga
Celokupna podr{ka koja pokriva ceo `ivot ljudi, poput usluge
nakon prodaje
6) Podr{ka u pobolj{anju kvaliteta `ivota

54

(1) Na~in osiguranja kvaliteta

Da bi se uspostavilo osiguranje kvaliteta, neophodne su sve stavke navedene
dalje u tekstu.
1) Pobolj{anje kvaliteta upravljanja i kvaliteta rada u svakom odeljenju,
uklju~uju}i i administraciju.
Razlozi:
(i) ^ak i ako sektor proizvodnje ostvaruje 100% od zahtevanog kvaliteta,
to je samo kvalitet dizajna, i kupci nisu zadovoljni proizvodima u slu~aju
da se njihove potrebe ne odnose samo na kvalitet dizajna. Dizajn ne
odlu~uje samo o kvalitetu, ve} i o tro{kovima i isporuci, to jest,
dizajn u~estvuje sa skoro 80%-90% u na~inu proizvodnje, u
karakteristikama materijala i delova, itd.
(ii) Previ{e porud`bina, ka{njenje porud`bina, ka{njenje materijala,
nacrta i kalupa, itd. poreme}ena proizvodnja.
(iii) Lo{e upravljanje ljudskim resursima i sistem evaluacije ubija
motivaciju operatera.
2) Osiguranje putem kontrole ili ispitivanja
Vrste kontrole su kontrola prijema, kontrola procesa i finalna kontrola.
(i) Kontrola prijema (kontrola nabavke)---Kontrola primljenih materijala
ili delova, kojom se kontroli{e ili ispituje njihov kvalitet i koli~ina.
(ii) Kontrola procesa (srednja kontrola)---Kontrola u procesu proizvodnje,
sprovodi se da predmeti koji nisu zadovoljavaju}e ne pre|u u slede}i
proces.
(iii)Finalna kontrola (kontrola otpremanja)--- Kontrola za procenu
da li zavr{eni proizvodi zadovoljavaju ili ne uslove za otpremu.
Ukoliko ima suvi{e stavki za kontrolu, nezadovoljavaju}a roba
~esto }e do}i do kupaca.
(iv) Inspekcija se deli na inspekciju 100%, inspekciju uzoraka i
destruktivnu inspekciju.
-Kontrola 100% potrebna je za skoro sve proizvode po{to je sigurnost proizvoda
postala veoma va`na, a naro~ito je va`na u slu~aju da nezadovoljavaju}i proizvod
mo`e naneti veliku {tetu kupcu. Me|utim, kontrola od strane inspektora koji
koriste 5 ~ula zahteva naprednu tehnologiju i protivmere koje }e spre~iti iscrpljivanje inspektora. Nedostatak ovoga ponekad daje gore rezultate kontrole nego {to

55

je slu~aj sa kontrolom uzorka.

- Kontrolu uzorka potrebno je sprovesti u slu~aju kada je dozvoljeno me{anje sa
nezadovoljavaju}im proizvodima.
-Destruktivna kontrola je kontrola uz destruktivno ispitivanje kojr obuhvata
uni{tavanje proizvoda, ili utvr|ivanje vrednosti robe, poput `ivotnog testa
proizvoda, test pogor{anja kroz ubrzavanje i destruktivni test.
3) Osiguranje u svakom procesu
Ukoliko kompanija mo`e ponuditi samo robu koja odgovara zahtevima
kupaca, spoljni i unutra{nji tro{kovi neuspeha nisu neophodni. [to je dalje oti{ao
proces u kojem se prona|u nezadovoljavaju}i proizvodi, to su ve}i tro{kovi
neuspeha. Ukoliko kompanija to prepozna, ona }e ulo`iti napore da obezbedi
kvalitet u svakom procesu.
U Japanu se uvek ka`e da je "slede}i proces sam kupac". Ukoliko svaki proces mo`e da obezbedi kvalitet, kontrola nije potrebna. Veoma je va`no da nijedna osoba niti proces ne prouzrokuju nezadovoljavaju}i rad ili proizvode.
Me|utim, ~ovek pravi gre{ke, i potrebni su instrumenti za otkrivanje gre{aka da
bi se pokrile gre{ke pre nego {to proizvod pre|e u slede}i proces ili do kupca.
4) Osiguranje sistema.
^ak i ako je kompanija sposobna da proizvede perfektne proizvode, ona ne
mo`e osigurati proizvode i usluge u slu~aju dobavlja~a materijala, proizvo|a~a
delova, tj. da li }e podugovara~i isporu~iti dobar materijal i delove, da li }e ih
transportne kompanije o{tetiti, i da li }e prodajna mesta kupcima pru`iti lo{u
uslugu. Zato je neophodno uspostaviti totalni sistem osiguranja od razvoja novih
proizvoda do prodaje i usluge nakon prodaje, uklju~uju}i dobavlja~e, prodajna
mesta i mre`e odr`avanja.
5) Osiguranje kroz zamenu defektnog proizvoda dobrim proizvodom
Ukoliko defektan proizvod do|e do kupca, njih treba odmah zameniti dobrim
proizvodom da se ne bi izgubilo poverenje kupaca.
6) Osiguranje kroz popravku defektnih proizvoda ~ak i nakon isteka roka
osiguranja
Ukoliko se proizvodi pokvare ili se desi neka nezgoda, odmah ih treba
popraviti. Tako proizvo|a~i treba da uspostave servisne mre`e {irom zemlje ili
{irom sveta gde }e biti na raspolaganju kupcima.

56

7)

Osiguranje kroz proveru nedostataka sistema osiguranja

Ukoliko se defektni proizvodi pojave, ili stignu do kupca, prvo treba preduzeti
kontramere da nikad vi{e ne do|e do defektnih proizvoda, odnosno da oni ne
stignu do kupca.
8) Pra}enje delova i materijala
Da bi se utvrdio pravi uzrok defekata i da bio se spre~ile dalje pojave, potrebno je meriti i pratiti datum proizvodnje, broj serije, proizvo|a~a i proces,
uklju~uju}i ma{ine i operatere, materijal, itd.
Da bi se uspostavio sistem pra}enja, neophodna je evidencija i pra}enje
podataka, kao i saradnja sa kooperantima, nabavlja~ima delova i materijala.
Tako|e je neophodno da serije budu {to manje. Mogu}e je pove}ati pouzdanost
kompanije kod kupaca brzim i preciznim odgovorom i kontramerama za
spre~avanje dolaska defektne robe do krajnjih kupaca, i ponavljanja defekata,
ukoliko je samo jednom do{lo do `albe kupca.
(2) Usmerenost prema procesu
Da bi se uspostavilo osiguranje kvaliteta, neophodno je slede}e:
1)

Osiguranje rezultata kroz odr`avanje procesa

Industrija automobila: Razvoj i planiranje novih proizvoda po~inje nekoliko

godina pre nego {to }e se oni prodavati. Nakon osnovnog planiranja novog
proizvoda, odlu~uje se o dizajnu i stilu, detaljnom dizajnu i sastavnim delovima
automobila, kao i konkretnom sadr`aju kroz implementaciju testa osobina,
funkcije i pouzdanosti koriste}i eksperimentalne proizvode. U skladu sa projektovanim procesom, po~inje se sa operativnim ure|enjem proizvodnje. Gradi se
fabrika, nabavljaju se i ure|uju oprema i ma{ine za proizvodnju. Sa druge strane,
nastavlja se sa poru~ivanjem i nabavkom delova automobila, a nakon provere njihovog prijema, odeljenje za osiguranje kvaliteta potvr|uje zavr{etak organizacije
masovne proizvodnje, i da li je nivo kvaliteta proizvoda odgovaraju}i za plasman
na tr`i{te. Ovo se naziva probna masovna proizvodnja. Od planiranja proizvoda
do po~etka prodaje postoje mnoge ta~ke provere za potvr|ivanje kvaliteta.
Potrebno je bar godinu dana do 30 meseci da se pro|u ove ta~ke i da proizvodi
iza|u na tr`i{te.
U slu~aju da se pojave problemi, oni zavise od procesa proizvodnje. Tako se
analizom procesa re{avaju uzroci problema, jer ako je proces dobar, ne dolazi do
problema. Standardizacija posla ili procesa proizvodnje ne samo da umanjuje broj

57

gre{aka, defekata i pritu`bi, ve} poma`e i u tome da se novi ljudi u kratkom vremenskom periodu upoznaju sa poslovima i da brzo postanu jako dobri u poslu.
Menad`eri vi{eg ranga mogu lako razumeti stanje u poslovnim aktivnostima
zaposlenih, i tako ih na odgovaraju}i na~in uputiti i pomo}i im prilikom pojave
problema. Ka`e se da je "menad`ment reagovanje na promene na odgovaraju}i
na~in", jer i najbolji proces brzo zastareva u o{troj konkurenciji. Zato se proces
uvek nanovo posmatra sa ta~ke gledi{ta kupaca, i prilago|ava se zahtevima za vi{i
nivo menad`menta.
2)

Uslovi za ostvarivanje dobrog kvaliteta u okviru procesa

Da bi svaki proces postigao dobre rezultate, svaka nadle`na osoba dr`i se

principa "ne stvarati, ne prosle|ivati i ne primati posao koji nije zadovoljavaju}i".
(i) Neophodne operacije i faktori operacija bez izuzetka treba da budu
organizovani u skladu sa procedurom.
(ii) Svaku operaciju ili jedinicu operacije treba realizovati jednu po jednu.
(iii) Svakoj operaciji ili jedinici operacije treba dodati funkciju provere
kvaliteta.
(iv) Tako|e, nakon svakog zavr{enog posla ili jedinice operacije treba
izvr{iti proveru.
(v) Potrebno je dodati funkciju povratnih informacija nakon procesa,
uklju~uju}i i povratne informacije od kupaca.
(vi) Celokupni proces, odnosno postojanje nezadovoljavaju}ih delova,
treba da se sagleda sa ta~ke gledi{ta kupca.
3)

Za{to dolazo do neuskla|enosti ili defekata?

(i)
(ii)
(iii)
i)
ii)
iii)
(iv)

Nije razja{njen odnos izme|u karakteristika i faktora ---5M

Nedovoljno sposobnosti
Nepostojanje provere
Nepo{tovanje standarda---Nema disicpline ili nema procene
Ne mogu se ispo{tovati standardi---previ{e faktora provere
Nema standarda
Ljudska gre{ka---spre~ava se kori{}enjem sistema
Poka-Yoke(sistem spre~avanja gre{aka)
(v) Nema predvi|anja---nema razumevanja promene kroz razumevanje
kupaca
4) Numeri~ko izra`avanje kvaliteta
Numeri~ko izra`avanje ~ula ili drugih stvari veoma je va`na za izjedna~avan-

58

je kvaliteta eliminacijom razlika u ~ulima me|u pojedincima, i za standardizaciju skoro svih operacija da bi svi mogli posti}i iste rezultate, kao {to je isti ukus.
(i)

Numeri~ko izra`avanje kroz unificiranje ljudskih ~ula treningom:

ovo se naziva "Evaluacija ~ulima".
Na primer, sprovodi se evaluacija sa 5 nivoa:
(+2: preslatko, +1: malo sla|e, 0: odgovaraju}e, -1: malo zasla|eno,
-2: premalo zasla|eno)
Veoma je jednostavno, ali je nedovoljno ta~no.

(ii) Numeri~ko izra`avanje uz pomo} instrumenata kao {to su mera~ koli~ine

{e}era, mera~ soli, itd.
Sada se mo`e otkriti sadr`aj {e}era u breskvama. Tako|e, neki proizvo|a~i
napitaka od kafe izumeli su sprave koje analiziraju sadr`aj koriste}i mnogo vrsta
talasa koji su bliski infracrvenom zra~enju. Uz pomo} ove sprave, oni mogu analizirati koli~inu kafe, mleka, {e}era, itd. Tako mogu da prave kvantitativne analize, i da ih koriste za razvoj novih ukusnih napitaka i kontrolu kvaliteta.
5)

Pronala`enje ~injenica

Za re{avanje problema u kvalitetu veoma je va`no prona}i prave uzroke

defekata, to jest, ~injenice. Da bi se prona{le ~injenice, potrebno je;
(i) Oti}i na lokaciju, i kao prvo osmotriti da bi se sagledala situacija,
uklju~uju}i 5S, standarde, oznake i operacije i pona{anje operatera, itd.
(ii) Posmatrati predmete i njihove karakteristike, i slu{ati mi{ljenje {efa
pogona i operatera,
(iii) I prona}i stvarne ~injenice.
(iv) Zatim re{iti probleme kori{}enjem principa i osnova kao {to su
"pristup re{avanja problema u kontroli kvaliteta",
"Sedam alata kontrole kvaliteta" i "Novih sedam alata kontrole
kvaliteta", itd.
6) Prikupljanje podataka
Da bi se utvrdile ~injenice, neophodni su podaci.
(i) Vrste podataka
U skorije vreme, ne{to {to se izrazi samo usmenim
putem, tako|e se smatra podacima koji su "~injenice".

59

(ii) Oprez pri prikupljanju podataka

U skladu sa na~inom prikupljanja podataka, rezultati se znatno razlikuju, a
na~in prikupljanja uti~e i na pouzdanost podataka. Zbot toga je za prikupljanje
podataka neophodno slede}e:
Podaci

Podaci sa numeri~kom vredno{}u

Jezi~ki podaci

i) Jasno utvr|ivanje svrhe prikupljanja podataka

ii) Osoba i odeljenje nadle`no za prikupljanja podataka
iii) Situacija na dan kada se prikupljaju podaci ---datum, vreme,
vremenske prilike, temperatura, vla`nost, atmosferski pritisak i vetar.
iv) Mesto prikupljanja podataka, ciljni uzorak, veli~ina uzorka---nasumi~ni
uzorak ili ne.
v) Na~in prikupljanja podataka ---merni instrument, osoba zadu`ena za
merenje, na~in evidencije
Za{tititi ili ne za{tititi tajne informacije u slu~aju ankete uz pomo}
upitnika.
(iii) Ta~nost podataka i mernog instrumenta
U slu~aju istra`ivanja problema u kvalitetu, ta~nost podataka veoma je va`na.
Neophodno je da podaci budu zabele`eni u odnosu na zna~ajne vrednosti, u
skladu sa ta~no{}u mernog instrumenta. Za mnoge delove potreban je visok nivo
preciznosti od 1/100 - 1/1000 mm. Da bi se oni proizveli, merni instrument mora
da ima vi{i stepen preciznosti od 1/100~ 1/1000 mm.
(iv) Pa`ljiva provera u prikupljanju podataka
Podatke treba organizovano unositi u odgovaraju}e forme podataka. Sama
osoba koja je zadu`ena ne mo`e razumeti ono {to je napisala ukoliko to radi na
obi~nom papiru. Nego drugi posebno ne mo`e razumeti ono {to je napisano.
Forme podataka treba da budu ozna~ene rednim brojevima i organizovane u formatu odgovaraju}ih informacija koje se dobiju prilikom ispitivanja i merenja.
Veoma je va`no da se upisani podaci ponovo proveravaju nakon evidencije u
forme podataka. Proverom podataka ponekad se otkriju i "neuobi~ajene vrednosti". Mogu}e je otkriti da li je re~ o obi~noj gre{ci u merenju, gre{ci u evidenciji,
ili ako neka vrednost ima posebno va`no zna~enje.

60

[ema 4-1 Procedura ankete po uzorku

Rasipanje
Koncept rasipanja stvoren je iz potrebe da postoje protivmere za defekte u liniji proizvodnje. U sektoru proizvodnje dolazi do rasipanja iako se proizvodi
prave uz pomo} iste specifikacije, kori{}enjem iste ma{ine i istog materijala, od
strane istog operatera i uz pomo} iste metode. Neki od njiho ne zadovoljavaju
uslove standarda. Kontrola kvaliteta po~inje sa smanjivanjem rasipanja tra`e}i
uzrok koji je doveo do rasipanja proizvoda.
(i) "Prose~an" je jedan na~in ozna~avanja centralne pozicije rasipanja.
Drugi na~ini su
-Medijan (Srednja vrednost: vrednost koja se nalazi u sredini niza
podataka poredanih po veli~ini).
-Mod (Mod: vrednost na koju su podaci najvi{e usmereni)
-Srednji nivo (srednja ta~ka: srednja ta~ka izme|u minimuma i
maksimuma)
(ii) "Rasipanje" se izra`ava rasponom izme|u maksimuma i
minimuma podataka, ili standardnim odstupanjem.
(iii) Na~ini spre~avanja rasipanja
i) Standardizacija
ii) Smanjivanje rasipanja kroz odgovaraju}u stratifikaciju
iii) Kori{}enje ma{ina koje su ta~ne (odabir ma{ine sa malim rasipanjem)

61

iv) [to vi{e prerade bez promene postavljenog stanja (uklanjanje rasipanja
do kojeg dolazi zbog promene)
1.

Stratifikacija

Definicija:
Stratifikacija je podela populacije* na nekoliko slojeva. Svaki sloj je odre|ena
vrsta podpopulacije i oni me|usobno nemaju zajedni~ke faktore, a skup svih slojeva je populacija. [to se ti~e karakteristika slojeva, svaki sloj kreiran je kao
jedinstveni deo unutar populacije.
Definicija "populacije":
Populacija je skup pojedina~nih stavki koje imaju zajedni~ke karakteristike
vezane za cilj ispitivanja.
Na~in razmi{ljanja u stratifikaciji veoma je va`an za kontrolu kvaliteta u procesu proizvodnje, ali je vi{e koristan u poslovanju i prodaji. Na primer, jedna
kompanija planira da distribuira reklamu o {irenju prodaje u odre|enom
poslovnom regionu (tr`i{te). Ukoliko je roba odgovaraju}a za sve porodice u tom
regionu, reklamni materijal distribuira se u sva doma}instva. Me|utim, svaka
roba obi~no ima poseban sloj potra`nje, i prilikom distribucije ~esto dolazi do
nepotrebnih tro{kova. Zato je bolje upraditi "segmentiranje tr`i{ta" (ovo je samo
stratifikacija u marketingu) i pove}ati efikasnost distribuiranja nove reklame biraju}i novine ~iji su ~itaoci ciljni kupci, ili ili postavljaju}i reklamu odre|enog dana
u nedelji. Mogu}e je smanjiti regione za distribuciju i kroz razdvajanje urbanih
regiona i predgra|a odnosno seoskih naselja. Vidovi stratifikacije za prikupljanje
podataka i analizu tr`i{ta prikazani su u Tabeli 4-1

62

Tabela 4-1 Vidovi stratifikacije

Karakterisitike kvaliteta i njihovi faktori

Definicija:
Karakteristike kvaliteta su priroda i funkcije objekta procene kvaliteta
Na primer, karakteristike ~aja su ukus, miris, boja, temperatura, itd., a karak-teristike automobila, stil, boja, lako}a upravljanja, udobnost, efikasnost u potro{nji
goriva, itd. Kupci procenjuju kupljenu robu tako {to je koriste, i izra`avaju njihove aspekte kori{}enjem karakteristika kvaliteta. To jest, smatra se da je karakteristika kvaliteta klju~na re~ koja povezuje kupce i proizvo|a~e. U kontroli
kvaliteta, svaka od mnogih stavki koje uzrokuju rasipanje karakteristika kvaliteta, naziva se faktor".

63

[ema 4-2 Uzroci defekata u odeljenju za prodaju odece

Pre po~etka proizvodne aktivnosti, za dobijanje sigurnih podataka neophodno

je utvrditi odnos izme|u karakteristika kvaliteta i mnogih faktora. U kontroli
kvaliteta, stavke se defini{u za dobijanje `eljenih rezultata proverom faktora koji
imaju veliki uticaj na rezultate, a procedura operacije tako|e se utvr|uje da bi se
spre~io neuspeh. Ova vrsta priprema je "Standardizacija" u kontroli kvaliteta, a
tako|e je i prvi korak u planiranju upravljanja. "Dijagram uzroka i posledica"
jasno pokazuje odnos izme|u karakteristika i faktora.
(1) Faktori se klasifikuju u 4 ili 5 grupa na slede}i na~in:
1) ^ovek (Man) (faktori ljusi koji rad ili se povezani sa poslom)
2) Ma{ina (Machine) (faktori koji se odnose na alate, stege, kalupe i ma{ine)
3) Materijal (Material) (faktori koji se odnose na materijal, delove i
proizvode)
4) Metod (Method) (faktori koji se odnose na na~in funkcionisanja, itd.)
5) Merenje (Measurement) (faktori koji se odnose na na~in merenja)

64

(2) Razumevanje rasipanja

1) Razumevanje distribucije rasipanja pravljenjem dijagrama
Podaci o visini 5 studenata:
Student A: 169,2cm,
Student B: 175,7 cm, Student C: 178,6 cm
Student D: 167,8 cm,
Student E: 160,9 cm.
Prose~na visina 5 studenata je 170,4 cm.
(Korak 1)
Utvrdite raspon proverom minimalne i maksimalne vrednosti od 5 podataka,
i postavite horizontalnu osu i ozna~ite mernu skalu. Ozna~ite ta~ku 169,2 cm iz
podatka A.
[ema 4-3

A*
160

170

180 cm

(Korak 2)
Ozna~ite podatke B, C, D i E ([ema 4-4)
[ema 4-4

D*
160

A*

B* C*

170

180 cm

(Korak 3)
Ucrtajte horizontalnu liniju prose~ne vrednosti 170,4 na [emu. Razlika
izme|u minimalne vrednosti E, 160,9 cm i maksimalne vrednosti C, 178,6 cm je
17,7 cm i to je raspon koji ima statisti~ko zna}enje. U ovom koraku, rasipanje 5
podataka postaje jasno.
[ema 4-5

Prose~na vrednost = 170,4 cm

Raspon = 17,7 cm

E*
160

C*
170

180 cm

(Korak 4)
Do sada su kori{}eni samo podaci za 5 studenata, ali sada su i podaci za sve
studente na univerzitetu uneseni u ovaj dijagram, ~ime on postaje dijagram raspored frekventnosti. Me|utim, ovi podaci dodati su nakon {to su klasifikovani uz

65

pomo} metoda "Klasifikacije", a zatim je napravljen Histogram. On jednostavno

pokazuje koje karakteristike imaju grupe vi{e vrednosti.
[ema 4-6

(Korak 5)
Pogledajte celokupni oblik Histograma i lagano ga zaoblite. Studenata sa visinom u centralnom delu ima mnogo i frekventnost je tako|e visoka, ali izuzetno
visokih i izuzetno niskih studenata ima manje, i frekventnost zna~ajno opada
prema levoj i desnoj strani. Tako oblik krive postaje oblik blagog planinskog
vrha.
2) Kriva normalnog rasporeda
Normalni raspored defini{e se oznakom prose~ne vrednosti "" populacije i standardnog odstupanja "s" populacije. Takav normalni raspored izra`en je sa`eto kao
N(, s2). Kriva normalnog rasporeda ima oblik krive kao na [emi 4-7. U su{tini,
raspon prema levoj i desnoj strani je beskona~an i ukupna povr{ina dela koji zatvaraju kriva i x-osa je 1.

64

(i) Standardizacija normalnog rasporeda

[ema 4-7

65

Tabela 4-

Postoje beskona~ni oblik i veli~ina krive normalnog rasporeda prema vrednostima i s. Na primer, {to se ti~e visine ljudi, kao prvo, prose~na visina u~enika
srednje {kole i studenata se razlikuje. Tako je veoma te{ko utvrditi razlike me|u
generacijama uklju~uju}i standardna odstupanja. Da bi se to re{ilo, centar rasporeda postavlja se u prvom koraku na vode}e mesto "Nula". Kori{}enjem formule X = x - , to jest, oduzimanjem prose~ne vrednosti 1 od izmerene vrednosti x visine u~enika, i oduzimanjem prose~ne vrednosti 2 od izmerene vrednosti
x visine studenata, zajedni~ki centar se postavlja na "nulu".
Slede}e u rasipanju rasporeda, po{to su visina u~enika s1 i visina studenata s2
razli~ite, svi X (vrednost koja oduzima od x) podele se sa s i dobija se raspored.
Deljenje sa s zna~i zamenu horizontalne ose dijagrama skalom sa s kao 1 jedinicom. Kao {to je ve} re~eno, po{to s pokazuje fiksnu poziciju u normalnom rasporedu, ovakvom manipulacijom, svaki normalni raspored unificira se u normalni raspored sa prose~nom vredno{}u je nula, a standardno odstupanje je 1, to
jest: u = X / s = (x - ) / s.
Povr{ina "a" odgovara verovatno}i pojavljivanja vrednosti koja je ve}a od u"
u centru. U Tabeli 5-3, u" opisuje samo 5 vrednosti, 1.0, 1.5,---, itd., a u pravom
dijagramu normalnog rasporeda prikazano je vi{e detalja. Kada je u = 1, to zna~i
da je u" sme{teno samo na 1s od centra. Vrednost povr{ine a, 0,1587 ozna~ava
samo desnu polovinu, pa ako je dodata povr{ina sa leve strane, to postaje 0,3174,
~ime verovatno}a postaje ve}a od 30%. Ovo zna~i da je verovatno}a pripadanja
unutra{njem delu manja od 70%. Istim prora~unom 2s, 3s, napravljena je
tabela 5-4. Ukoliko znate poziciju s i vrednost njegove verovatno}e, veom je
korisno u slu~aju da treba da napravite statisti~ku odluku.

66

Tabela 4-3 Svaki s i verovatno}a internog i eksternog pojavljivanja

(iz dijagrama normalnog rasporeda)

3) Statisti~ka procena
Postoje mnoga ispitivanja za utvr|ivanje prirodnih pojava i dru{tvenih pojava koje je te{ko kvantitativno sagledati kao pojave verovatno}e, kao i prona}i
neke vrste zakonitosti ili pravila u njima. Tako|e postoje mnogi primeri u modernim metodama kontrole, kao {to su, osim kontrole kvaliteta, i istra`ivanje
operacije, industrijski in`enjering i istra`ivanje tr`i{ta, its.
Statisti~ka procena zna~i ra~unanje verovatno}e odre|ene pojave kori{}enjem
statisti~ke metode i objektivnom procenom rezultata, odnosno da li su u prihvatljivim okvirima ili ne.
(3) Kontrola rasipanja
Karakteristike kontrole kvaliteta nisu samo univerzalne ideje "orijentacije
kupaca" i "ozbiljna shvatanja kvaliteta", ve} one obuhvataju i osnovne metode za
njihovu realizaciju. Ove metode bazirane su na statistici, kojom je karakteristike
kvaliteta te{ko tretirati, kao i lako i prakti~no kontrolisati. "Kontrolni grafikon" je
po~etna ta~ka kontrole kvaliteta, kao i razumevanja kontrole kvaliteta. Ovde predstavljamo kontrolu rasipanja uz pomo} kontrolnog grafikona.
1)

Funkcija Kontrolnog grafikona

[ema 4-8

67

Kontrolni grafikon je alat koji ispituje da li su mehanizmi i proces stabilni, da

li postoji malo rasipanja, i odr`ava ih u stabilnom stanju. On je neka vrsta tradicionalnog grafikona. Ne samo u SAD gde je nastala kontrola kvaliteta, ve} i u
Japanu, smanjenje rasipanja kvaliteta osnovna je svrha kontrole kvaliteta, i kontrolni grafikon imao je zna~ajnu ulogu u odr`avanju kvaliteta japanskih proizvoda na vrhunskom nivou.
Da bi se smanjilo rasipanje, faktore rasipanja treba standardizovati, a rasipanje se mo`e smanjiti kreiranjem i kori{}enjem priru~nika. Me|utim, postoje faktori
koji se ne mogu kontrolisati, kao {to su vremenske prilike ili kupci.
Uzroci rasipanja su slede}i:
(i) Neo~ekivani uzrok---me|u uzrocima koji prouzrokuju rasipanje
kvaliteta proizvoda i usluga, za neke ne postoji ekonomsko zna~enje u
njihovom smanjivanju ili spre~avanju njihovog uticaja, ili se neki od
njih ne mogu kontrolisati.
(ii) Razumljivi uzrok--- me|u uzrocima koji prouzrokuju rasipanje kvaliteta
proizvoda i usluga, za neke postoji ekonomsko zna~enje u njihovom
smanjivanju ili spre~avanju njihovog uticaja
U sektoru proizvodnje, kontrola kvaliteta se mnogo koristi, ali u sektoru usluga te{ko je primeniti kontrolu. Jedan od razloga je to {to ima mnogo neo~ekivanih
uzroka kao {to su vremenske prilike, a tako|e postoje i mnogi razumljivi uzroci,
ali posebno je razlog to {to su uglavnom prisutni faktori zaposlenih, i veoma je
te{ko sprovesti protivmere, dok je u proizvodnji lako izvr{iti merenje uz pomo}
opreme i sprava. Me|utim, da bi se koristio druga~iji metod, zapo~eta je nova
kontrola kvaliteta.

68

2) Kontrolni limit
Upravo je kontrolni limit ono {to razdvaja neo~ekivani i razumljivi uzrok.
Kontrolni limit koristi se u proceni za kontrolisanje operacije. Na uobi~ajenom
kontrolnom grafikonu, linija kontrolnog limita nalazi se iznad i ispod na 3s od
prose~ne vrednosti. Uno{enje kontrolnog limita na mestu 3s zna~i da je verovatno}a a prve vrste gre{ke (gre{ka nesmotrene osobe) sme{tena na 0,003, to jest
0,3%, a tako|e zna~i i da je mali procenat opasnosti da do|e do ovakve gre{ke.
Ako u toku operacije do|e do toga da ta~ka izlazi van kontrolnog limita, to zna~i
sigurnu pojavu abnormalnosti u procesu, i treba odmah sprovesti protivmeru.
(4) Pozicioniranje funkcije kvaliteta
[ema 4-9 Koncept karte kvaliteta (1)

Pozicioniranje funkcije kvaliteta je "promena iz sveta kupaca u svet tehnologije" ([ema 4-9). Zahtevi kupaca prevode se u govorni jezik kori{}enjem metoda brainstorming" i daljim prevo|enjem u karakteristike kvaliteta. Zatim se
me|u njima postavljaju prioriteti, i dodaju `eljeni kvalitet, jednodimenzionalni
kvalitet i obavezni kvalitet.
Kupci obi~no ne zahtevaju jednodimenzionalni kvalitet i obavezni kvalitet jer
smatraju da se ove karakteristike kvaliteta podrazumevaju. Tako u planiranju
kvaliteta i projektovanju kvaliteta novog proizvoda treba uklju~iti i ove faktore.
Projektovanje kvaliteta treba da uklju~i i zahteve sektora proizvodnje, itd. Kao {to

69

su faktori lako za proizvodnju, tro{kovi, isporuka, i odr`avanje, itd., zasnovani

na razmi{ljanju da slede}i proces predstavljaju kupci.
Tbela 4-4 Primer Tabele kvaliteta (2)

3.

Pristup re{avanju problema

Postoji razlika izme|u `eljene situacije i ciljeva sa jedne strane i postoje}e

situacije sa druge strane. Kada uvidimo postojanje razlike i `elimo da postoje}u
stuaciju dovedemo do `eljene, ta razlika naziva se "Problem".
(1) Vrste problema
Metod re{avanja problema u okviru kontrole kvaliteta obuhvata razliku
izme|u ciljeva ili `eljene situacije i postoje}e situacije, {to predstavlja problem,
tra`enje uzroka i sprovo|enje protivmera za uklanjanje uzroka. Tabela 4-5

70

prikazuje klasifikaciju problema prema razumevanju ili nerazumevanju njihovog

uzroka, i prema protivmerama.
Problemi kod kojih su prona|eni uzrok i protivmere su "laki problemi" i za
njihovo re{avanje potrebni su entuzijazam i odre|eni tro{kovi. Probleme kod
kojih je utvr|en uzrok, ali ne i protivmera, te{ko je re{iti zbog nedostatka
tehnologije i problema tro{kova. U slu~aju problema kod kojih se ne mo`e
prona}i uzrok, ali postoji dobra protivmera, ona obi~no ne mo`e biti dobra za
pravo re{avanje problema. Na primer, u slu~aju pojave nezadovoljavaju}ih
proizvoda (defektni proizvodi koji ne zadovoljavaju standarde) u procesu bez protivmere, odabir ovakvih proizvoda vr{i se u zavr{noj kontroli. Poslednja vrsta je
problem bez utvr|enog uzroka i protivmere, i ova vrsta predstavlja veoma te`ak
problem.
Tabela 4-5 ^etiri vrste problema

Postoje dve vrste re{avanja problema. Jedna je "aktivnost za postavljanje

zadatka", koja predstavlja aktivnost za odre|ivanje novog cilja, a druga je
"aktivnost za re{avanje problema", koja predstavlja aktivnost za eliminiciju pravih defekata. Pore|enje ove dve vrste prikazano je u Tabeli 4-6 i [emi 4-1
Tabela 4-6 Pore|enje aktivnosti re{avanju problema i aktivnosti
postavljanja zadataka

Analiti~ki pristup podrazumeva razumevanje postoje}e situacije, njenu analizu, i uskla|ivanje cilja tako {to se elimini{e uzrok lo{ih stvari. Projektni pristup
podrazumeva utvr|ivanje cilja, izbor na~ina koji najvi{e odgovara cilju, i ostvari-

71

vanje cilja. Sa ta~ke gledi{ta hijerarhije i radnih mesta, zaposleni vi{eg ranga
~e{}e uspostavljaju radna mesta po principu postavljanja zadataka. Me|utim, u
svakoj vrsti hijerarhije, posla, i u svim odeljenjima, oni treba dovoljno da razumeju obe vrste.
[ema 4-10 Pore|enje izme|u pristupa re{avanja problema i pristupa
postavljanja zadataka u okviru kontrole kvaliteta

2) Procedura re{avanja problema i metode kontrole kvaliteta

Procedura re{avanja problema u okviru kontrole kvaliteta predstavlja se
na slede}i na~in:
Korak 1. Odabir teme
Razjasniti postoje}i problem i odlu~iti se za temu. Razjasniti
pozadinu odabira teme.
Korak 2. Razja{njenje postoje}eg stanja
Razjasniti postoje}u situaciju kao problem na osnovu podataka
(~injenica)
Korak 3. Postavljanje cilja
Postaviti cilj koji je mogu}e ostvariti, i odrediti rok za realizaciju.
Korak 4. Analiza
Analizirati podatke prikupljene u razja{njenju statusa quo.
Ukoliko je potrebno, realizuju se novi eksperiment i ispitivanje i
tra`e uzroci.

72

Korak 5. Protivmera
Ispitati protivmere za eliminaciju uzroka problema. Evaluirati efekte
protivmere, tro{kove, propratne efekte, itd. i implementirati izvodljive
protivmere.
Korak 6. Potvrda efekata
Izvr{iti evaluaciju rezultata implementiranih protivmera.
Korak 7. Standardizacija i postavljanje kontrole
Uspostaviti novi metod kao novi standard operacije nakon
potvrde efekata protivmere.
Korak 8. Naredni zadatak
Rasporediti preostale stavke, itd. i uticati na slede}i plan. U izve{tavanju
o gore navedenim rezultatima, izraditi izve{taj kao {to je navedeno u
[emi 4-11 da bi i drugi mogli lako da ga razumeju.
[ema 4-10 Stil izve{taja u kontroli kvaliteta
Tema
1. Razlog za izbor teme
2. Op{te informacije o procesu
3. Akcioni plan
4. Utvr|ivanje postoje}eg stanja
5. Postavljanje cilja
6. Analiza faktora
7. Ispitivanje plana unapre|enja i implementacije
8. Standardizacija i postavljanje kontrole
9. Ostvareni rezultati
10. Sagledavanje aktivnosti i procedura koja sledi

(2) Vrste nau~nih metoda za re{avanje problema i unapre|enja u okviru

TQM-a
Kontrola kvaliteta i unapre|enje zahtevaju sinergetski efekat sa odgovaraju}im tehnologijama. Veoma je te{ko upravljati i posti}i unapre|enje kori{}enjem
samo metoda kontrole kvaliteta u fabrici ~iji procesi i procedure nisu tako dobri.
Neophodno je pobolj{ati kvalitet i koristiti metode kao {to su projektovanje
procesa, analiza operacija, studija kretanja, ili metoda za ostvarenje optimalnog
plana, itd. Mnoge metode koje se koriste u TQM-u prikazane su u Tabeli 4-7

73

Tabela 4-7 Metode koje se koriste u Totalnom upravljanju kvalitetom (Br.1)

74

75

Tabela 4-8 Metode koje se koriste u TQM (Br.2)

76

Tabela 4-9 Metode koje se koriste u TQM (Br.3)

Poglavlje 5. Upravljanje proizvodnjom

1. Sistem upravljanja proizvodnjom
Sistem upravljanja proizvodnjom sastoji se iz mnogih metoda kontrole i
aktivnosti unapre|enja:
(1) Prva kontrola---kontrola za razvoj kontrole kvaliteta
*Kontrola proizvodnje
*Kontrola kvaliteta (Upravljanje)
*Kontrola tro{kova (Upravljanje)

77

(2) Druga kontrola---kontrola za 3M

*Upravljanje opremom (Ma{ine)
*Upravljanje radom (^ovek)
*Upravljanje zalihama (Materijal)
(3) Tre}a kontrola---kontrola u cilju Bezbednosti, Za{tite `ivotne sredine,
Morala i Ljudskih odnosa
* Kontrola bezbednosti i za{tite `ivotne sredine
*Sistem predloga i ljudski odnosi
(4) Aktivnosti unapre|enja
*5S
*Proizvodni sistem JIT i TOYOTA
*Stvaranje vrednosti
[ema 5-1 prikazuje sistem upravljanja proizvodnjom.

2. Kontrola proizvodnje
(1) Svrha kontrole proizvodnje
Kontrola proizvodnje je upravljanje sa ciljem sistemske kontrole proizvodnih
resursa u fabrici i izvr{avanja proizvodnih aktivnosti na ekonomi~an na~in da bi
se proizveli neophodni proizvodi i koli~ina, u skladu sa odre|enim datumom i ciljevima, na slede}i na~in:
1) Po{tovanje vremenskog roka
2) Skra}ivanje vremenskog roka
3) Smanjenje procesa rada

78

4) Unapre|enje stope operacije

5) Smanjenje tro{kova
(2) Kontrola proizvodnje i vrste aktivnosti
Kontrola proizvodnje i aktivnosti u okviru kontrole prikazani su na [emi 5-2.

(3) Planiranje proizvodnje

1) Ruting"
Ruting je standardizacija metoda operacije sa ciljem proizvodnje proizvoda
kroz najracionalniji metod u svakom pogledu, u pogledu kvaliteta, tro{kova i
isporuke. Ruting se tako|e odnosi na odlu~ivanje o optimalnom metodu proizvodnje, i pokazivanju konkretne procedure za proizvodnju novih proizvoda uz
razradu detaljnog plana i specifikacije. Konkretno, ruting se odnosi na projektovanje procesa (formiranje procesa) i projektovanje operacije.

79

(i) Projektovanje procesa: -Planiranje sistema proizvodnje i procesa proizvodnje koji je u toku.
-Kreirati routing" listu nakon odlu~ivanja o opremi koja }e se koristiti, alatima,
standardnoj veli~ini serije i satima operacije.
-Za materijal i delove, neophodno je napraviti listu i odrediti politiku pravljenja ili kupovine. Tako|e je potrebno diskutovati o unapre|enju koriste}i metode
poput stvaranja vrednosti" (VE - Value engineering) i grupne tehnologije (GT
* - Group technology).
*GT: GT je tehnologija upravljanja koja daje efekte masovne proizvodnje
vi{estrukim proizvodima, proizvodnji malih koli~ina tako {to se klasifikuju mnoge vrste delova na osnovu sli~nosti u obliku, veli~ini, sirovinama i procesu. Ova
tehnologija ima za cilj pove}anje produktivnosti kroz pove}anje veli~ine serije
*VE: VE je sistematska i kontinuirana aktivnost prou~avanja odnosa izme|u
funkcije i tro{kova, i promene u dizajnu, materijalu, metodu proizvodnje i dobavlja~u, itd. kroz integrisanje internog i eksternog znanja da bi se neophodne funkcije dobile po najni`oj ceni. To jest, ova aktivnost podrazumeva analizu i ispitivanje vrednosti proizvoda sa aspekta funkcije, proizvodne tehnologije i strategije
nabavke, u cilju smanjenja tro{kova. Kod ove metode, odnos izme|u vrednosti,
tro{kova i funkcije prikazan je kao: Vrednost = Funkcija / Tro{kovi
(ii) Projektovanje operacije: Projektovanje radi odlu~ivanja o metodama
operacije i izrade liste standarda za operacije u svakom procesu, procesu
proizvodnje, procesu monta`e, prenosa i skladi{tenja.
2)

Raspored

Raspored je plan koli~ine i vremena proizvodnje. U planiranju proizvodnje,

koli~ina i vreme proizvodnje odre|uju se kroz tok procesa proizvodnje zasnovan
na planiranju prodaje za svaki proizvod i planiranju zaliha, kao i na kapacitetu
~ovek-sat i optere}enju svakog procesa. Raspored se deli na Glavni raspored
proizvodnje, Raspored proizvodnje i Raspored rada, i dalje na mesec, dan, sat ili
na raspored proizvoda, fabrike, operatera i opreme, itd.
(i) Glavni raspored proizvodnje: Ovo je dugoro~ni raspored od pola godine
do godinu dana za vrste i koli~inu proizvoda u mese~noj proizvodnji, uzimaju}i u
obzir nabavku materijala za du`e vode}e vreme, aran`man opreme, upo{ljavanje
radne snage i sticanje ve{tina potrebnih za dugi pripremni period.
(ii) Raspored proizvodnje: Ovo je srednjero~ni raspored vrsta i koli~ine
proizvoda na mese~nom nivou i za svaku radionicu. Tako|e se naziva i mese~ni
plan, i planira se teku}i mesec, slede}i i mesec nakon njega. Na osnovu ovog

80

plana realizuje se plan nabavke materijala, plan nabavke materijala za kratko

vode}e vreme, aran`man opreme/ alata i anga`ovanje zaposlenih. To jest, to je
raspored za razmatranje "standardnog vremenskog ciklusa*" i odre|ivanje datuma po~etka i zavr{etka unazad, sa ciljem kreiranja plana za svaki proizvodni deo
kompanije, odre|ivanja proizvodnih stavki i koli~ine proizvodnje i po{tovanje
rokova u fabrici.
* Standardni vremenski ciklus: defini{e se kao prose~an broja dana koji je
potreban za proces, uz dodavanje dopunskog vremena pre i posle za neophodno
vreme u svakom procesu, za proizvodnju odre|ene robe (delova) u svakom procesu. Standardni vremenski ciklus pokazuje potrebne prose~ne dane teku}eg perioda rada u objektivnom procesu. Vrednost vode}eg vremena (vremena od po~etka
do kraja proizvodnje) defini{e se kao period u kojem se sabiraju neophodni vremenski periodi u svakom procesu tako {to se na oba kraja standardnog ciklusa
svode na nulu, uz ra~unanje unazad. Tako je mogu}e planirati datum kada treba
da po~nemo i zavr{imo, kao i koliko dana prednosti imamo u odnosu na poslednji dan.
(iii) Raspored rada: Ovo je kratak raspored za period od jedne nedelje do deset
dana.
Ovo je raspored za odlu~ivanje operativnog zadatka za svaki proizvod i set
proizvoda za svaku ma{inu i operatera. Neophodno je uzeti u obzir iznenadne
porud`bine i probleme u procesu. Tako|e je neophodno uzeti u obzir skra}enje
vremena proizvodnje i minimiziranje rada koji je u toku.
[ema 5-3 Primer Standardnog vremenskog ciklusa

81

3)

Planiranje rada po satu (~ovek-sat)

Planiranje rada po satu defini{e se kao prilago|avanje radi minimiziranja raspolo`ivog kapaciteta (razlika izme|u ova dva) nakon prora~una
koli~ine posla (teret za ~oveka po satu) ili proizvodnje proizvoda na poslu
u okviru planiranog perioda i mogu}nosti proizvodnje (kapacitet ~ovek sat) u istom prethodnom periodu.
Teret za ~oveka po satu = Standardni vremenski ciklus po
osobi x Koli~ina proizvodnje + Broj priprema x Vreme pripreme
Standardno vreme = Neto vreme x (1+ Dopunska stopa)
Radna snaga = Radni sati x (1+ Indirektna radna stopa) x Broj
operatera
Kapacitet ma{ina = Radni sati x (1 - Stopa problema) x Broj ma{ina

(4) Kontrola fabrike

Uop{teno govore}i, rad na upravljanju proizvodnjom obi~no sprovodi
odeljenje za upravljanje proizvodnjom, ali je kontrola fabrike blizu same
lokacije i potrebno je brzo upravljanje, tako da se glavni deo kontrole
procesa obi~no preme{ta u samu fabriku.
1)

Nalog za proizvodnju
Ovo je nalog za proizvodnju koji ~ine raspored operacije, ruting lista,
crte`i, itd. poslati iz odeljenja za upravljanje proizvodnjom u svaku
proizvodni deo.

2) Realizacija
Realizacija se defini{e kao priprema operacija, izvr{avanje operacija i
indikacije operacija koje nadzorni radnici daju operaterima na licu mesta,
i njihovo upravljanje ma{inama sa ciljem realizacije rasporeda rada.

82

[ema 5-4 Primer table za realizaciju

Ovo obuhvata upravljanje vremenom po~etka i zavr{etka operacije koje je

odre|eno u skladu sa rasporedom rada i po{tovanjem roka. Ekspeditivno pra}enje
realizuje se kori{}enjem Gantograma na slede}i na~in:
i) Primer planiranja proizvodnje

83

Tabela 5-1

4)

Primer planiranja proizvodnje

Upravljanje materijalom

Upravljanje materijalom je aktivnost upravljanja situacijom dostave / transfera i skladi{tenja / ~uvanja materijala, rada koji je u toku i proizvoda. Svrha je u
ekonomi~nom upravljanju fizi~kim proizvodima i sigurnom utvr|ivanju broja i
lokacije fizi~kih proizvoda. Fizi~ki materijali ~esto prave razliku izme|u broja
fizi~kog proizvoda i broja na kartici po{to fizi~ki proizvod prelazi iz procesa u
proces, menja svoj oblik i lokaciju i deli se na manji deo.
(Cilj upravljanja materijalom)
(i) Uspostavljanje osnove upravljanja materijalom.
Obezbe|ivanje
upravljanja materijalom
(ii) Pojednostavljivanje obra~una i isporuke.
Kori{}enje standardnog
kontejnera, obezbe|ivanje standardne ambala`e, unificiranje na~ina
postavljanja

84

(iii) Pojednostavljivanje transporta i skladi{tenja.

Pojednostavljivanje i
kompjuterizacija fizi~ke distribucije, koja obuhvata preno{enje,
skladi{tenje i sortiranje
(iv) Spre~avanje vi{ka posla koji je u toku.
Smanjenje vi{ka posla
koji je u toku i zaliha delova
(v) Obezbe|enje kvaliteta fizi~kih proizvoda.
Obezbe|ivanja
tretmana fizi~kog proizvoda i spre~avanje o{te}enja fizi~kih proizvoda
u skladi{tu.
(Inventar)
Inventar se utvr|uje da bi se vr{ila provera postavljanja i broja u obra~unu
(i) Periodi~ni inventar---obra~un ta~nog profita i gubitka na osnovu
utvr|ivanja zaliha na kraju perioda (zaustavljanjem operacije)
(ii) Cirkularni inventar---Unapre|enje ta~nosti zaliha dnevnom kontrolom
(bez zaustavljanja proizvodne operacije)
5)

Kontrola raspolo`ivih kapaciteta

Ova aktivnost obuhvata ispitivanje tereta i postoje}eg kapaciteta svakog

procesa i operatera, kao i neumerenosti ili nedostataka, i uravnote`avanje tereta i
kapaciteta putem preraspodele operacija. Raspolo`ivi kapacitet je razlika izme|u
kapaciteta i tereta. Drugim re~ima, ovo se naziva kontrolom ~ovek-sata. ^ak i ako
su kapacitet i teret uravnote`eni u fazi planiranja, u fazi proizvodnje nedostaje
kapacitet zbog kvara ma{ina, odsustva operatera, ka{njenja materijala, dodatnih
porud`bina, ili se teret smanjuje zbog otkazivanja porud`bina i promene u planiranju proizvodnje.
Tabela 5-2 Primer analize raspolo`ivih kapaciteta uz pomo} Gantograma

85

3.

Upravljanje materijalom

Definicija:
Upravljanje materijalom je aktivnost upravljanja koja podrazumeva nabavku
ta~ne potrebne koli~ine materijala odre|enog kvaliteta i po odgovaraju}oj ceni, u
zahtevano vreme i pravovremenu isporuku naru~iocima.
Da bi se upravljanje materijalom realizovalo na efikasan na~in, neophodno je
na pravi na~in realizovati planiranje materijala, kontrolu nabavke, podkontrolu,
kontrolu zaliha, kontrolu skladi{tenja, kontrolu pakovanja i kontrolu fizi~ke distribucije.
(1) Vrste materijala: Sirovine, materijali, delovi, poluproizvodi, proizvodi
(2) Aktivnost kontrole materijala
1) Procedura kontrole nabavke materijala
[ema 5-5 Procedura kontrole nabavke materijala

86

2)

Standardizacija i specifikacija materijala

Standardizacija i deljenje po jedinicama materijala za svaki proizvod rezultira smanjenjem tro{kova tako {to se pove}ava efikasnost u projektovanju,
proizvodnji i nabavci materijala
[ema 5-6 Standardizacija i specifikacija materijala

3)

ABC Analiza stalnih materijala i sistema porud`bina

(i) Op{ti trend materijala i ABC analiza

Analizom odnosa izme|u ukupnih tro{kova kori{tenog materijala i broja
jedinica za odre|eni period, mo`emo dobiti tendenciju da ukupni
tro{kovi nekoliko posebnih materijala zauzimaju veliki procenat.
Me|utim, veliki broj jedne stavke poput zavrtnja ~ini samo mali procenat
u akumuliranju ukupnih tro{kova. Nemogu}e je u preduze}u podjednako
kontrolisati sve vrste materijala detaljno. Artikli se aran`iraju od najve}ih
(najve}i uticaj na nabavljenu koli~inu) do najmanjih, po kori{}enoj
koli~ini, i podeljeni su u A (najve}a grupa), B (srednja grupa) i C (ostalo). A stavke imaju prioritet u kontroli, a C stavke se grubo kontroli{u.
(ABC analiza)

87

[ema 5-7

(ii) Sistem porud`bina

Sistem porud`bina fiksne koli~ine

Sistem porud`bina

Sistem dvojnih kontejnera

Periodi~ni sistem porud`bina

Svaki sistem ima stalne minimalne zalihe kao sigurne zalihe, ali se razlikuju
po na~inu odlu~ivanja o koli~ini po jednoj porud`bini i vremenu porud`bine.
Sistem porud`bina fiksne koli~ine konstantan je po koli~ini porud`bine ali je
vreme neodre|eno.

88

[ema 5-8 Sistem porud`bina fiksne koli~ine

(iii) Sistem dvojnih kontejnera (Sistem jednostavne kontrole zaliha)

Ovo je metod u kojem se koriste dva kontejnera, i njime se poru~uje
koli~ina koja je jednaka koli~ini jednog kontejnera, kada se jedan kontejner isprazni. Koli~ina porud`bine jednaka je koli~ini zaliha u ta~ki
porud`bine. Koli~ina porud`bine nije ograni~ena na koli~inu jednog
kontejnera.

89

Tabela 5-2 Pore|enje sistema porud`bina

4. Upravljanje radom
Definicija:
Niz aktivnosti sa strukturom u kojoj se uspostavljaju standardne operacije i
standardno vreme putem analize i unapre|enja na~ina rada i odr`avanje ovih standarda.
Upravljanje radom ima za cilj sprovo|enje standardizacije i kontrole operacija. Standardizacija operacija je uspostavljanje standardnih operacija kao najboljih
na~ina rada putem studije kretanja i vremena, razrade metoda i standardnog vremena koje predstavlja vreme operacije u kojem prose~no sposoban operater real-

90

izuje standardnu operaciju. Nakon uspostavljanja standardne operacije i standardnog vremena, neophodno je uspostaviti uslove za operaciju i srediti mehanizaciju, i pojasniti ih kao standardne operacije.
Kontrola operacije je analiza razlike izme|u standardnog i stvarnog vremena
i njeno unapre|enje do dstandardnog vremena. Implementacija standardne
operacije podrazumeva zadr`avanje uslova operacije i edukaciju i trening operatera da bi oni radili u okviru standardnog vremena.
(1) Svrha upravljanja radom
Svrha upravljanja radom je slede}a:
(i) Pobolj{anje na~ina ekonomskih operacija
(ii) Standardizacija na~ina rada, materijala, opreme, alata, ambijenta, itd.
(iii) Uputstva o novom na~inu rada
(iv) Postavljanje standardnog vremena.
(2) Sadr`aj upravljanja radom
Studija kretanja i vremena i izrada metoda realizuju se kroz "Studiju
metoda" koja se odnosi na metod operacije i "Merenje rada" koje se
odnosi na vreme operacije.
[ema 5-10 Studija kretanja i vremena, razrada metoda

Studija kretanja i vremena i izrada metoda realizuju se kroz "Studiju metoda"

koja se odnosi na metod operacije i "Merenje rada" koje se odnosi na sate operaci-

91

je. "Studija metoda" evidentira, analizira i sistematski ispituje procedure rada,

radno mesto, sadr`aj rada, pokrete i sadr`aj, itd. putem metoda analize procesa,
metoda analize operacije, metoda analize filma, itd.
"Merenje rada" evidentira, analizira i ispituje efikasnost operacije po vremenskoj skali kroz metode studije vremena, studije odnos-ka{njenje, i metoda PTS.
Mogu}e je implementirati projektovanje i unapre|enje metoda operacije, definisanje standardnog vremena i eliminisati neefikasno vreme, itd.
(3) Studija metoda
1) Klasifikacija operacija
[ema 5-11 Klasifikacija operacija

Operacije se klasifikuju u skladu sa predmetima, svrhom i karakteristikama u

studiji metoda i merenju rada.
2) Osnovne metode studije kretanja i vremena, izrada metoda
U analizi procesa operacije se klasifikuju kao "Obrada", "Pregled",
"Transport" i "Privremeno skladi{tenje/Skladi{tenje" i svaka je predstavljena
oznakom. Analiza procesa podeljena je na nekoliko vrsta prema predmetu i svrsi.
- Prosta analiza procesa --- koristi se za upoznavanje op{tih informacija o procesima kroz predstavljanje "obrade" i "kontrole" u procesu proizvodnje.
- Analiza procesa proizvoda --- Ovo se naziva i "Detaljna analiza procesa"
po{to se u okviru ove analize detaljno razja{njava celokupan aspekt procesa

92

proizvodnje od sirovina/delova do proizvoda kori{}enjem svih oznaka prikazanih

u tabeli na {emi.
- Analiza procesa operatera --- Cilj je da kod operatera nema skladi{tenja, ve}
da se zastoji i transport pretvore u kretanje, a obrada u operaciju.
- Analiza vi{estrukih aktivnosti ---Metod analize pove}anja efikasnosti saradnje u operacijama izme|u operatera i ma{ina, ili izme|u dva operatera
- Analiza kancelarijskog procesa --- Predmet ove analize je kancelarijski rad
- Analiza toka---Ova analiza koristi se za planiranje ili unapre|enje rasporeda
ma{ina, transporta ili procesa monta`e.

Tabela 5-3 Osnovne oznake u analizi procesa

(3) Studija kretanja

Definicija:
Strukturna metoda koja istra`uje i analizira ukupno kretanje operatora i
tra`i na~in za optimalnu operaciju.
Studija kretanja je metod koji analizira pokrete tela i o~iju po jedinici od
0,001 minute, elimini{e bespotrebno kretanje i uspostablja seriju za bolje
kretanje. U skorije vreme koristi se za definisanje serije kretanja robota i
automatizovanih ma{ina.

93

Metode analize:
- Metod analize posmatranjem
- Metod analize uz pomo} filma
- Metod video analize
Therblig analiza:
-Gilbreth je izumeo therblig simbole 18 elemenata pokreta
[ema 5-12 Therblig simboli

(5) Ta~ke za unapre|enje operacija - Metod 5W1H

Tabela 5-4 Pitanja 5W1H

- ECRS: Eliminisati (Eliminate), Kombinovati (Combine), Reorganizovati (Rearrange) i

Pojednostaviti (Simplify) radi unapre|enja

94

Tabela 5-5 Ta~ke za unapre|enje procesa

95

- Princip ekonomije kretanja

Tabela 5-6 Princip ekonomije kretanja (1):

Tabela 5-7 Princip ekonomije kretanja (2):

96

(6) Merenje rada (Studija vremena)

Merenje rada je metod kojim se procenjuje efikasnost operacije ili metoda
proizvodnje i uspostavlja standardno vreme. Studija vremena je metod
unapre|enja sadr`aja ili na~in rada i utvr|ivanja standardnog vremena, kroz
merenje vremena operacije.
1)

Metod merenja
Osnovne metode merenje koje su odabrane prema svrsi merenja ili
karakteristikama operacije su slede}e:
- Metod {toperice---metod koji meri vreme operacije kori{}enjem
{toperice. Uglavnom se kotisti za merenje vremena pojedina~ne
operacije.
- Video metod---operacija se snima kamerom, a zatim analizira.
- Metod radnih uzoraka --- metod pronala`enja nagomilane stope
kori{}enja, procenta dodavanja, itd. Posmatranjem i uzimanjem slu~ajnih
uzoraka operativnog stanja, na primer "{ta je ura|eno u periodu
posmatranja"

2)

Standardno vreme

Standardno vreme je "vreme potrebno za ostvarivanje jedinice rada uz stanardnu brzinu rada, osobu sa standardnom sposobno{}u rada, i standardni metod
operacije". Standardno vreme treba revidirati u skladu sa promenom materijala,
opreme, i metoda operacije, kao i u odnosu na stepen u~enja operatera.
(i) Kori{}enje standardnog vremena
Standardno vreme koristi se za izradu mnogih
akcionih planova i kriterijuma kontrole.
(ii) Sastav standardnog vremena
Standardno vreme sastoji se iz vremena uspostavljanja i
dozvoljenog osnovnog vremena.
Standardno vreme = vreme uspostavljanja + dozvoljeno osnovno vreme
= (neto vreme uspostavljanja + dodatno vreme) + (neto dozvoljeno
osnovno vreme + dodatno vreme)
i) Neto dozvoljeno osnovno vreme: vreme za direktnu obradu delova
i materijala u cilju proizvodnje proizvoda = vreme posmatranja x stopa
koeficijenta

97

*Stopa koeficijenta je dodatni koeficijent operativne brzine u slu~aju

implementacije od strane standardnog operatera.
ii) Dodatno vreme: neophodno produ`eno vreme za implementaciju
operacije. Dodatno vreme obi~no se utvr|uje kori{}enjem podataka iz
metoda radnih uzoraka.
(iii) Metod utvr|ivanja standardnog vremena
Postoje dva metoda:
i) Metod prikupljanja podataka posmatranjem
- metod {toperice
- Video metod
- metod radnih uzoraka
ii) Metod kori{}enja prethodnih podataka
-postavljanje neto vremena operacije i dodatnog vremena kori{}enjem
postoje}ih rezultata u vremenu sli~ne operacije
ii) Metod PTS (Sistem unapred utvr|enog standardnog vremena)---Metod
dobijanja unapred utvr|enog vremena dobijenog iz osnovne vremenske
vrednosti, u skladu sa prirodom i stanjem osnovnih kretnji na koje se
razla`e ~ovekov rad. Neke od metoda koje postoje su:
- WF metod
- MTM metod
- MODAPTS metod.
5.

Upravljanje proizvodnim pogonima

(1) Definicija upravljanja proizvodnim pogonima i shema sistema

Upravljanje proizvodnim pogonima: upravlja~ka aktivnost za efikasno
kori{}enje proizvodnih pogona, od planiranja, projektovanja, proizvodnje,
nabavke, preko kori{}enja i odr`avanja, do odlaganja i ponovnog kori{}enja. Sada
se u svetu sve vi{e koristi odr`avanje produktivnosti kroz u~e{}e svih ~lanova
kolektiva (TPM - Total Productive Maintenance - ukupno produktivno odr`avanje). TPM je aktivnost odr`avanja produktivnosti na nivou kompanije u cilju smanjenja kvarova opreme, zastoja zbog opravki, pove}anja efikasnosti kori{}enja
pogona i smanjenja kvarova na nulu. Sve vi{e se tra`e automatizovani pogoni,
ve}a preciznost i brzina, ali i jednostavnije odr`avanje, smanjenje kvarova
opreme, u{teda energije i za{tita `ivotne sredine.
Da bi pre`iveli o{tru konkurenciju, proizvodi sada moraju da budu kvalitetniji, jeftiniji, isporuka mora da bude br`a, a efikasno kori{}enje proizvodnih pogona direktno uti~e na kvalitet, cenu i isporuku.

98

[ema 5-13 pokazuje na~in unapre|enja upravljanja proizvodnim pogonima

pomo}u uklanjanja 6 gubitaka u proizvodnim aktivnostima. Postoje 4 TPM
aktivnosti pomo}u kojih se uklanja 6 gubitaka. To su: 1) unapre|enje odr`avanja
pogona, 2) unapre|enje fleksibilnosti pogona, 3) unapre|enje pouzdanosti
opreme i 4) unapre|enje kori{}enja pogona. Da bi se ovo postiglo, svi zaposleni
u preduze}u treba da u~estvuju u otkrivanju i re{avanju problema.
[ema 5-13 Gubici i na~in unapre|enja upravljanja proizvodnim pogonima

2)

Fleksibilnost

Ovo je va`no za proizvodnju vi{e vrsta proizvoda u manjim koli~inama uz

brzu isporuku. Gubici zbog pripreme/pode{avanja, pokretanja, itd., odnose se na
fleksibilnost pogona. Fleksibilnost je deo proizvodne sposobnosti koja prati
promene vrste/koli~ine proizvoda i u vezi je sa stvaranjem gubitaka zbog sporosti.
Procena fleksibilnosti pogona se deli na procenu osnovne koli~ine proizvodnje, u
skladu sa stepenom prilago|avanja, i procenu osnovnog vremena pripreme /pode{avanja. Fleksibilnost pogona ne bi trebalo da predstavlja samo modifikovanje
proizvoda, ve} i `ivotnog veka objekata u skladu sa `ivotnim vekom proizvoda.
3)

Pouzdanost

Ovo je broj kvarova i defekata koji prouzrokuju nestandardne proizvode.

Pouzdanost odgovara gubicima nastalim naglim prekidom procesa / praznim hodom. Pouzdanost proizvodnog sistema zavisi i od pouzdanosti samog operatera/operaterke.

99

4)

Kori{}enje
Broj operacija koje su operateru jednostavne za obavljanje.

(2) Zna~aj i sistem upravljanja proizvodnim pogonima

U proizvodnom sistemu najve}i deo proizvodnje se prebacio sa operatera na
pogone sa automatskom opremom/u{tedom radne snage. A stanje opreme uti~e na
kvalitet proizvoda, tro{kove i isporuku (koli~inu proizvodnje). Kori{}enje automatizovane, brze opreme ne samo da uve}ava vrednost proizvoda, ve} i u slu~aju
pojave defekta, zaustavlja proizvodnu aktivnost i spre~ava nezgode. Veliki i
mo}ni proizvodni sistemi nose i ve}u opasnost. Zato upravljanje proizvodnim
pogonima igra va`nu ulogu u bezbednom ostvarivanju proizvodnog cilja. Upravljanje proizvodnim pogonima se sastoji od slede}ih stavki.
[ema 5-14 Funkcije i sistem upravljanja proizvodnim pogonima

1)

Odr`avanje kvarova

Odr`avanje kvarova je sistem odr`avanja koji slu`i da se poprave nastali

kvarovi. Ovaj sistem je prilago|en slu~ajnim gre{kama ali i kada su gubici zbog
zastoja zanemarljivi.

100

2)

Korektivno odr`avanje

Korektivno odr`avanje je aktivnost odr`avanja u cilju unapre|enja odr`avanja pogona kao i nedostataka opreme. Konkretni primeri su promena materijala ili
specifikacije delova i sastavnih faktora, promena dizajna mehanizma, skra}enje
trajanja ciklusa kroz unapre|enje uslova operacije, produ`avanje veka trajanja
alatki i sl.
3)

Preventivno odr`avanje

Ovo je aktivnost odr`avanja u cilju smanjenja verovatno}e pojave gre{aka ili

prestanka funkcionisanja ma{ine kroz nadgledanje uslova rada te ma{ine u skladu
sa utvr|enim intervalom i kriterijumom. Postoji vremensko planiranje odr`avanja i odr`avanje u skladu sa uslovima. [to se ti~e planiranja preventivnog
odr`avanja, trebalo bi uzeti u obzir gre{ke po jedinici, vremensku raspodelu
propadanja, a tako|e i razne tro{kove odr`avanja i operativne tro{kove.
Odr`avanje u skladu sa uslovima pretstavlja primenu preventivnog odr`avanja
sagledavaju}i uslove i tendencije opreme koriste}i sistem nadzora.
4)

Prevencija odr`avanja

Slu`i da bi se predvidele ili prognozirale situacije vezane za nestandardne

stavke ili gre{ke vezane za opremu, sistem, jedinicu proizvoda, monta`u i delove,
itd., koriste}i prethodne rezultate i informacije, i primenjuju}i protivmere da se
gre{ke uklone u fazi planiranja i projektovanja.
(4) Sadr`aj upravljanja i odr`avanja pogona
Sadr`aj upravljanja pogonom je prikazan na [emi 5-15.

101

[ema 5-15 Sadr`aj upravljanja pogonom

(4) Za{to se javljaju gubici?

1) Raubovanje i uobi~ajeno tro{enje
Uzroci pojave gubitaka se dele na pojedina~ne, vi{estruke i slo`ene uzroke.
Kada gubitke uzrokuje samo jedan razlog, takav uzrok zovemo pojedina~ni, kao
{to je pogre{na operacija, stavljanje pogre{nog materijala, pucanje V-remena, i sl.
Pojedina~ni uzrok mo`e dovesti do sporadi~nih gubitaka, ali je lako na}i uzrok i
na~in re{avanja problema.
S druge strane, ako vi{e uzroka dovodi do gubitaka, te{ko je na}i re{enje i
takvi gubici mogu postati hroni~ni. Postoji vi{e simultanih uzroka, a jedan od njih
izaziva gubitke izazvane promenom uslova operacije, promenom temperature i
vla`nosti u fabrici, itd. ^ak i kada se primene protivmere za jedan uzrok, uskoro
se javljaju gubici na istom ili susednom mestu. Svaki od njih je nezavisan, a jedan
izaziva gubitke. Takve uzroke zovemo vi{estruki uzroci. Zatim, postoje vi{estruki uzroci, ali gubitke ne mo`e izazvati samo jedan uzrok, ve} samo kada postoji
odre|ena kombinacija uzroka. Ovakvi uzroci se zovu slo`eni uzroci.

102

2) Defekti se pove}avaju
Faktor koji uzrokuje kvarove, gubitke i nepravilnosti, zove se defekt. U zavisnosti od obima gubitaka, defekte delimo na:
- Velike defekte---uzrokuju kvarove (gre{ke u radu ma{ine) zbog kojih pogon
ne mo`e da radi. Uzrok je uglavnom pojedina~ni.
- Srednji defekti---jedan defekt oslabljuje rad pogona, ali pogon mo`e da radi
(gre{ke manjeg obima). Uzroci gubitaka su uglavnom vi{estruki.
- Mali defekti---samo jedan ne dovodi do gubitaka. Ako se slu~ajno javi kombinacija malih defekata, ona uzrokuje vi{estruke gubitke. Uzroci su uglavnom
slo`eni.
Mali defekti su prljav{tina u pogonu, deformacija/abrazija/pohabanost/labavost/gre{ke u delovima, itd. Me|utim, mali defekti rastu iz dana u dan, dok
ne postanu veliki defekti i onda izazivaju kvarove opreme. Tako mali defekti
uzrokuju kvarove pogona. Ako vam je cilj da smanjite kvarove i nepravilnosti na
nulu, neophodno je temeljno ukloniti defekte.
3) Raubovanje i uobi~ajeno tro{enje
Defekti u proizvodnom pogonu rastu od malih do srednjih, a srednji postaju
veliki. Drugim re~ima, ~esto se de{avaju gre{ke manjeg obima i gre{ke u radu
ma{ina, i na kraju se zavr{ava `ivotni vek opreme. Svaki deo proizvodnog pogona ima svoje uro|ene mane. Na sl. 5-16 je grafikon koji prikazuje njihov sastav.
Vertikalna osa prikazuje obim gre{ke, a horizontalna vreme. Po{to oblik ove krive
li~i na kadu, ona se zove zaobljena kriva.

[ema 5-16 Zaobljena kriva i TPM aktivnosti

103

Rane gre{ke u stvari ~esto nastaju zbog gre{aka u projektovanju. Projektanti

me{aju dozvoljenu izdr`ljivost delova sa dinami~kim naponom jer ne shvataju
samu operaciju. Pojava rane gre{ke zavisi od mehanizma pogona, sastavnih delova, proizvodnih / instalacionih/uslova operacije, itd. Naravno, ako se nabavi
razra|ena oprema op{te namene, rane gre{ke se retko javljaju. U slu~aju namenski poru~enog pogona sa originalnom specifikacijom ili pogona koji sa sostvenom
razvijenom proizvodnjom/dizajnom u~estale su rane gre{ke. Neophodno je otkriti rane gre{ke i ispraviti ih (debagovati) kroz probnu proizvodnju, pa`ljivu
nabavku, probno pu{tanje u rad posle instaliranja, itd. Kod TPM-a, aktivnost koja
zna~ajno skra}uje period rane gre{ke kako bi se {to pre izvr{ila poslovna operacija, zove se po~etna kontrola.
(ii) Faza slu~ajne gre{ke
Period tokom kog se slu~ajno de{avaju gre{ke u pogonu i sastavnim delovima. U ovom periodu obim gre{aka u ukupnom sistemu pogona je skoro uvek stabilan. U stvari, vi{e gre{aka se de{ava zbog nepo{tovanja uslova kori{}anja pogona i nedostatka odr`avanja, nego zbog problema sa debagovanjem.
(iii) Faza abrazivne gre{ke
Gre{ke u sastavnim delovima pogona de{avaju se zbog isteka veka trajanja.
Gre{ke u pogonu kao sistemu se pove}avaju. Ako se desi fatalna gre{ka, pogon
se vi{e ne mo`e koristiti. U stvari, mo`e se koristiti uz zamenu delova i dobro
odr`avanje. Mogu}e je produ`iti vek trajanja pogona, koliko to tro{kovi dozvoljavaju.
Gre{ke se, dakle, de{avaju zbog tro{enja sastavnih delova pogona. Tro{enje
se deli na uobi~ajeno tro{enje i raubovanje. Iako je pogon dobro projektovan,
proizveden, kori{}en i odr`avan, dolazi do tro{enja zbog uro|enih karakteristika
sastavnih delova. Ovo se zove uobi~ajeno tro{enje.
S druge strane, odre|eni ljudski postupci dovode do preteranog tro{enja pre
nego {to se desi prirodno tro{enje. Ovakvo tro{enje zove se raubovanje. Na
primer, preveliko optere}enje samo jednog dela, nedostatak ~i{}enja, podmazivanja i provere zategnutosti navrtki, uni{tavanje pogona zbog pogre{nih operacija, pogre{nog odr`avanja, pogre{ne opravke itd. Tro{enje koje nastaje zbog
nepridr`avanja uslova kori{}enja je raubovanje. Mnoge gre{ke koje se javljaju u
fabrikama su izazvane preteranim raubovanjem.

104

(iv) Potencijalni defekti i otkriveni defekti

Potencijalni i otkriveni defekti dele se prema tome da li su prime}eni ili ne,
bez obzira da li su mali ili veliki.
i) Potencijalni defekti
Potencijalni defekti su oni defekti ~ije otkrivanje spre~avaju odre|eni fizi~ki
faktori, odnosno oni koji iz izvesnih razloga nisu smatrani defektom i kao takvi
zanemareni.
Na primer:
- Prljav{tina i pra{ina su prisutni u proizvodnom postrojenju, ali ih nije lako
uo~iti na prvi pogled.
- Pojedini delovi nisu postavljeni na odgovaraju}e mesto ili se po obliku ne
uklapaju u dati prostor, i ometaju pristup va`nim mestima.
- Za{titni omota~ ili poklopac su tako name{teni da ih je te{ko skinuti, tako da
to ostaje neura|eno.
- Dizajn ne omogu}ava lako ~i{}enje i proveravanje stanja.
- Ne obavljaju se provere i dijagnostika unutra{njih defekata u prostoru.
- Uporno zanemarivanje manjih vidljivih defekata.
- Zaposleni su nedovoljno edukovani da uo~e defekte koji su im pred o~ima.
Sa druge strane, otkriveni defekti su defekti kojih su ljudi svesni. Ako imamo
edukovane zaposleni koji se u dovoljnoj meri poseduju tehni~ko-tehnolo{ka znanja, oni su sposobni da lako uo~e potencijalne defekte.
Potrebno je pridr`avati se slede}ih nekoliko koraka da bi predupredili havarije:
- Potencijalne defekte smatrati otkrivenim defektima,
- Zaustaviti pogon pre nego {to se havarija dogodi,
- Pravilno proceniti te`inu kvara,
- U tom slu~aju, prekid proizvodnje se ne}e desiti.
Ali ko otklanja manje defekte? Odgovor je to ~ine operateri ". Operateri bi
trebalo da to rade u okviru funkcije autonomnog odnosno svakodnevnog
odr`avanja.

105

(5) 6 aktivnosti Ukupnog produktivnog odr`avanja

TPM obuhvata 6 osnovnih aktivnosti. Implementacija razvoja / projektovanja / nabavke / postavljanja opreme zadaci su odeljenja za proizvodnu tehnologiju.
1)

Pojedina~ne aktivnosti pobolj{anja

Pojedina~ne aktivnosti pobolj{anja imaju dva cilja:

(i) Da se otklone izvori gubitaka u kratkom roku od tri do {est meseci. Da
se re{e problemi koji postoje u svakom postrojenju i otklone faktori koji uti~u na
ukupnu efikasnost postrojenja. Da se nadle`ni informi{u o efektima pobolj{anja i
operateri usmere ka implementaciji pobolj{anja.
(ii) Da se poka`e mogu}nost dostizanja, a potom dostigne takav nivo
funkcionalnosti proizvodnog postrojenja koji karakteri{u nula prekid proizvodnje,
nula defekti i nula neuspesi. Ljudi koji nisu informisani o dostignu}ima TPM sistema odr`avanja opreme ne veruju da je ovakva maksimizacija sveukupne efektivnosti opreme mogu}a.
2)

Aktivnost planskog odr`avanja

Formiranje sistema planskog odr`avanja uglavnom potpada pod nadle`nost

slu`be odr`avanja.
Me|utim, kada poku{avamo da je formiramo u kratkom roku, ne}e dati dobar
efekat. Potrebno je usmeriti aktivnosti na ~etiri osnovne faze, tj, (i) spre~avanje
zastarevanja opreme i postrojenja, (ii) produ`avanje `ivotnog veka opreme, (iii)
periodi~no restauriranje opreme, (iv) predvi|anje du`ine `ivotnog veka opreme, i
kroz tesnu saradnju sa aktivnostima autonomnog odr`avanja koje se obavljaju u
proizvodnom odeljenju.
Kao prvo, sistem periodi~nog odr`avanja sa periodi~nom zamenom rezervnih
delova trebalo bi formirati nakon preduzetih aktivnosti da se `ivotni vek tih delova maksimalno produ`i. Potom, naro~ito kad su u pitanju va`ni delovi opreme i
pogona, potrebno je pre}i na sistem planskog odr`avanja u kojem se `ivotni vek
delova predvi|a putem dijagnosti~ke tehnologije.
3) Aktivnost autonomnog odr`avanja
Aktivnost autonomnog odr`avanja spada u nadle`nost operatera u odeljenju
proizvodnje. Da bi se postigli ciljevi (a) priprema osnovnih uslova za
funkcionisanje postrojenja kao sto su ~i{}enje, podmazivanje i zavrtanje
olavabavljenih zavrtnja, (b) odr`avanje, (c) o~uvanje u upotrebnom stanju, (d)

106

restauriranje o{te}enih delova tokom kompletnog pregleda, (e) motivisanje operatera koji dobro poznaju rad postrojenja, i (f) autonomna kontrola, organizuje se
poseban program treninga i prakti~nih ve`bi. Odr`avanje i kontrola opreme i
postrojenja zasnovano na kriterijumima koje postavljaju operateri naziva se
autonomno odr`avanje. Da bi se formirao sistem autonomnog odr`avanja, potrebno je raditi na tome dve do tri godine. Potom sledi osetno uve}anje profita i
vidljivi pozitivni efekti.
4) Kontrola pokretanja postrojenja
Na po~etku kori{}enja opreme, problemi se ~esto javljaju. Kontrolna aktivnost u cilju otklanjanja ovih problema i stabilizovanja rada postrojenja, u kratkom
roku, naziva se inicijalna kontrola postrojenja. U tom cilju, ne samo u po~etnom
periodu, ve} i kroz idejni dizajn, fundamentalni dizajn, dizajn detalja, proizvodnju/nabavku, montiranje/postavljanje, probni period, i stupanja u rad, potrebno je
ukloniti potencijalne uzro~nike problema, i to {to je pre mogu}e.
5)

Projektovanje proizvoda prilago|eno jednostavnijoj proizvodnji

U dana{nje vreme `ivotni ciklus proizvoda postaje sve kra}i, i tako|e,

proizvod se mora dizajnom, kvalitetom i cenom proizvoda prilagoditi zahtevima
potro{a~a da bi postigao konkurentnu prednost na zasi}enom tr`i{tu. Ako se jos u
fazi razvoja proizvoda i dizajna osigura kvalitet i jednostavnost izrade, mogu se
prevazi}i te{ko}e u proizvodnji, koje bi bilo mnogo te`e re{iti izmenom postoje}e
opreme i postrojenja, ili pobolj{anjima radionice.
6)

Obrazovanje i trening

Sve aktivnosti sistema za odr`avanje TPM ne mogu se izvesti ako zaposleni,

koji bi trebalo da implementiraju TPM, nemaju neophodno znanje i ve{tine za njihovo sprovo|enje. Obrazovanje i trening predstavljaju bazi~nu podr{ku sistemu
TPM.
(6)

Efekti i evaluacija TPM-a

TPM je sredstvo menad`menta proizvodnog odeljenja ili preduze}a za dostizanja cilja. Preduze}e }e uve}ati profit i pobolj{ati ulogu radnika. Pobolj{anja }e
nastupiti u oblasti proizvodnje (P), kvaliteta (Q), cene (C), isporuke (D-delivery),
bezbednosti i o~uvanja sredine (S-safety) i morala (M). Pre zapo~injanja TPM
aktivnosti, potrebno je numeri~ki izraziti trenutno stanje i ciljne vrednosti svake
od kategorija PQCDSM. Na primer, trenutno, imamo 1000 kvarova godi{nje,

107

gre{aka je 500 mese~no,..., na{ je cilj da, nakon tri godine, bude 20 kvarova
godi{nje, 10 gre{aka mese~no,---.
Ovi indikatori se mere na po~etku implementacije sistema TPM. Vrednost
koju smo tada utvrdili merenjem nazivamo benchmark, a koristi se kao kriterijum
na osnovu koga procenjujemo efekte preduzetih aktivnosti.
[ema 5-17 Ciljevi TPM-a

(1)

Pojednostavljenje procesa rada

Eliminacija nepotrebnih stavki koje predstavljaju deo aktivnosti preduze}a

sagledanih iz slede}ih aspekata.
1) [ta uti~e na vrednost rezultata kao {to su proizvodi i usluge? (Na primer:
gubitak prilikom pakovanja i preno{enja robe---korisnik vadi delove iz pakovanja i stavlja ih na zasebne palete koje su prilago|ene kretanju po traci. Isporuku
smo, dakle, pobolj{ali sme{tanjem delova na zasebne palete.
2) [ta sa~injava, u na{em slu~aju, osnovne ulazne ~inioce kao {to su repromaterijal, oprema, rad? (Na primer, vi{e od 90% vremena predvi|enog za
ma{insku obradu proizvoda odlazi na ~ekanje usled kvarova i havarija,
name{tanja i sklanjanja materijala, postavljanja na odre|eno mesto, pode{avanja,
itd.
3) [ta su zaista neophodni ~inioci prerade i proizvodnje? (Na primer, (i)
probna proizvodnja novih proizvoda mo`e se zameniti virtualnom probom i kompjuterskom proverom, (ii) gomila dokumentacije koju odla`emo u kancelariji, a
da i ne pogledamo, tako da sve te`e nalazimo neophodne podatke i dokumenta.
(2)

Standardizacija

1)

Formalizacija---ustanoviv{i odre|ene simbole i formulacije, sve zain

teresovane stranke mogu da lako razumeju o ~emu se govori i olak{ana
je komunikacija me|u njima.

108

2)
3)

Uniformalizacija---objediniv{i sli~ne stavke i smanjiv{i time broj vrsta

stavki, uve}ava se obima proizvodnje.
Standardizacija---uvo|enje efikasnih metoda rada i postavljanje
standarda u radu kojih se svi moraju odgovorno pridr`avati.

Tabela 5-7 Glavna podru~ja standardizacije i njeni efekti

(3) Specijalizacija
1)
2)

Specijalizacija---usmeravanje svih raspolo`ivih resursa menad`menta na

specijalizaciju biznisa ili delatnosti
Podela posla---segmentiranje radnih aktivnosti tako da svaki radnik ili
tim preuzmu na sebe jedan deo posla.

(4) Usavr{avanje
1)
2)

Proizvodi savr{enijih tehnologija---novi proizvodi koje odlikuju visoke

performanse i niski tro{kovi izrade
Usavr{avanje tehnologije prerade---mehanizacija i automatizacija
prerade

109

3)

Usavr{avanje menad`ment tehnologije---bolja kontrola kvaliteta,

pobolj{anje procesa rada i planiranja proizvodnje.

(5) Uve}anje obima proizvodnje

1) Smanjenje fiksnih tro{kova opreme po jedinici proizvoda putem uve}anja
kvantiteta i obezbe|ivanje ve}eg u~inka kori{tenjem specijalizovane opreme
2) Smanjenje tro{kova radne snage po jedinici proizvoda putem zapo{ljavanja samo neophodnih operatera
3) Smanjenje resursa i utro{ka materijala usavr{avanjem efikasnosti
kori{tenja resursa, smanjenjem nabavne cene resursa i materijala
4) Pobolj{anje efikasnosti rada odeljenja menad`menta i prodaje u pogledu
umanjenja fiksnih tro{kova, efektivnije reklamiranje i promovisanje specijalizovanih kadrova. Me|utim, preterano uve}anje obima proizvodnje mo`e dovesti do
ve}ih tro{kova po jedinici proizvoda i preti da umanji kvalitet usluge.
(6) Saradnja i pro{irenje linije biznisa
Postoji mogu}nost postizanja konkurentne prednosti putem saradnje sa drugom kompanijom ili prela`enjem u novu liniju biznisa. Ovaj efekat nazivamo
efekat umno`avanja.
1)
2)

3)

4)

Prakti~na upotreba dodatnih fizi~kih resursa---prakti~na upotreba

postoje}e opreme i nusproizvoda
Prakti~na upotreba potencijalnih resursa---razvoj novih proizvoda
kore{tenjem postoje}e tehnologije, prelazak u novu liniju biznisa
koriste}i postoje}i trend i vi{enamenska upotreba izvora informacija
Kombinacija heterogenih faktora---heterogene tehnologije daju slo`enije
proizvode. Heterogeni tip biznisa je fleksibilniji, i stimuli{e inovacije
organizacione klime
Proces vertikalne integracije---Pobolj{anje kvaliteta i promocije
tehnolo{kog razvoja, pove}anje uticaja na tr`i{tu, i bolja informisanost
o potrebama potro{a~a.

(7) Akumulacija iskustva

Vreme potrebno za izvodjenje jedne operacije se skra}uje ako se uve}ava broj
ponavljanja iste operacije, prema teoriji krive u~enja --- Kompanija Texas
Instrument odlu~ila se za agresivnu politiku cenu poluprovodnika masovne
proizvodnje i uve}ala udeo na tr`i{tu. Po{to ova kompanija nije uzela u obzir
trenutne tro{kove, ve} planirane, kao osnovu za formiranje cene, pre ostalih

110

aktera na tr`i{tu i time obezbedila prednost putem izuzetno niske cene.

(8) Prilago|avanje i pristup okru`enju
1)

2)

Preduze}e se adaptira na uslove u okru`enju---Preduze}a se preme{taju

na mesta gde se mogu na}i jeftinije sirovine i radna snaga, gde su bli`e
potro{a~ima, i gde im odgovara zakonska regulativa.
Preduze}e vr{i uticaj na promene u okru`enju---Preduze}a ne mogu
lako izbe}i uticaju vlasti. Sa druge strane, ona mogu vr{iti lobiranje i
pritisak na vlast da izmeni uvoznu politiku i tako steknu prednost na
lokalnom tr`i{tu. Ponekad, tako|e, mogu da, sara|uju}i sa
konkurentnim kompanijama, dogovore ni`e nabavne cene.

(10) Razumevanje beskorisnih stavki ({karta)

[ema 5-18 Operacija se deli na tri dela

Trebalo bi poku{ati da se uklone beskorisne stavke. Kao {to ste ve} shvatili,
uklanjanje beskorisnih stavki je korisno za unapre|enje Q, C i D (kvalitet,
tro{ak, isporuka)

111

Tabela 5-8 Uzroci i protivmere za 7 beskorisnih stavki u JIT (ta~no na vreme)

112

* Proizvodnja jednog komada u procesu: Proizvodni metod u kom proizvod prolazi kroz
razne operacije bez rada izme|u procesa.

113

Proizvodnja jednog komada poja{njava beskoristan transport, kretnje, vi{ak

proizvodnje, inventar i probleme unapre|enja kao {to je pogre{an balans
proizvodne linije, ~ekanje operatera, kavarove opreme, ponavljanje posla zbog
defekata, itd.
Agilnost: Zna~i lako}u pomeranja predmeta, tj. probleme preme{tanja predmeta, i odre|en je sme{tanjem predmeta. U slu~aju preme{tanja nesre|enih predmeta, nastaju tri problema: a) skupljanje i sortiranje predmeta---stavljanje u
ambala`u ili na gomilu da bi se zajedno preneli, b) postavljanje--- da bi se
olak{alo podizanje, c) podizanje, i d) preno{enje. U slu~aju sme{tanja u ambala`u,
javljaju se 3 problema, jer nema potrebe za skupljanjem, u slu~aju sme{tanja na
klizno le`i{te, postoje 2 problema, jer ih ne moramo name{tati, u slu~aju stavljanja na kolica, ima 1 problem, jer ih ne moramo podizati, a u slu~aju preno{enja,
nema problema i agilnost je najve}a. Indeks agilnosti je izra`en brojem problema
koji su isklju~eni, tj. razbacani predmeti su 0, stavljanje u ambala`u 1, na klizno
le`i{te 2, na kolica 3, i preno{enje 4.
Stopa kori{}enja: iznos efektivnog vremena operacije ~oveka ili ma{ine po
random satu ili raspolo`ivom vremenu. Vreme efektivne operacije zna~i vreme
kori{}eno direktno za proizvodnju.
Tact: Tact sistem je sistem u kom svi operateri simultano zapo~inju svoje
operacije i istovremeno ih zavr{avaju ih u fiksnom periodu (ovo se zove tact
vreme ili izabrano vreme), i onda sledi naredni proces.
Standardna operacija: Pravilo ili standard koji se ti~e uslova rada, radnih procedura, na~ina rada, na~ina kontrole, materijala koji se koristi, ma{ina i ta~ki
operacije koje se ti~u svih procesa proizvodnje proizvoda i delova. Standardna
operacija je standardizacija trenutno najboljih metoda operacije koje svi mogu
primeniti koriste}i sastavne faktore proizvodnje (4M) da bi proizveli kvalitetne
proizvode jeftinije, br`e i bezbedno u skladu sa ciljem operacije. Ovo su kriterijumi kojih operateri treba da se pridr`avaju tokom operacije. Sledi pregled
osnovnih stavki standardnih operacija:
(i) Cilj operacije (ciljni proizvod ili deo i njihov sastav, cilj sprovo|enja
operacije itd.)
(ii) Procedura operacije (procedura obrade i procesa)
(iii) Metod/uslovi operacije (ma{ine i stege/alatke za svaki process,
potreban nivo tehnologije kojom vlada operater, metod operacije,
uobi~ajeno vreme i sl.)
(iv) Materijal/delovi koji se koriste (materijal, oblik, veli~ina,
gruba skica itd.)

114

v)

Standard kvaliteta (standardi kvaliteta, potreban nivo kvalitetal,

klju~ne ta~ke, itd.)
(vi) Na~in kontrole (odr`avanje zaliha, na~in nabavke delova, mesta
kontrole, itd.)
(vii) Klju~ne ta~ke operacije (izgled radionice, ta~ke radionice, mere
bezbednosti i efikasnosti, itd.)
(viii) Uslovi okru`enja (temperatura, vla`nost, klimatizovanje radionice, itd.)
Nivelisanje ili ujedna~enost proizvodnje: Odnosi se ne samo na ometanje
fluktuacije proizvodnje na veliko, ve} i na koli~inu sirovina i delova potrebnih za
proizvodnju ograni~avanjem fluktuacije proizvodnje koja proisti~e iz krajnje
promene zahteva.
Ujedna~avanje: Aktivnost koja izjedna~ava koli~inu operacija i proizvodnje u
cilju izjedna~avanja vrste i koli~ine rada iz prethodnih procesa.
Proveren metod: mehanizam koji unapred spre~ava pojavu nestandardnih
proizvoda i nesre}e zbog pogre{ne operacije ili kretnji operatera pobolj{avanjem
stega i ma{ina. Proveren metod za spre~avanje nestandardnosti zna~i da:
(i) Ne mo`e se smestiti u stegu ako postoji gre{ka u operaciji
(ii) Ako postoji gre{ka u radu, ma{ina ga automatski izbacuje ili ne po~inje
proces
(iii) Ako do|e do pogre{ne operacije, ne po~inje slede}i proces.
Balans proizvodne linije: metod koji ujedna~ava koli~inu posla u svakom procesu porizvodne linije.
[ema 5-19 Grafikon analize balansa proizvodne linije

115

Unapre|enje balansa proizvodne linije

(i) Pobolj{anje uskog grla u procesu
(ii) Prebacivanje u druge procese
(iii) Pove}anje broja operatera
(iv) Unapre|enje operacije
(v) Eliminisanje jednog i podela operacije na druge procese
5)

[ta je dodata vrednost?

Definicija:
Dodata vrednost je nova vrednost nastala kao rezultat
Aktivnosti preduze}a, vrednost proizvoda i usluga.

Ovaj izraz se izvorno koristi u dr`avnom ra~unovodstvu. Kada se dodata

vrednost primeni na upravljanje preduze}em i analizu preduze}a mogu}e je dobiti
novi tip korisnih upravlja~kih podataka razli~it od tradicionalnih analiti~kih
indikatora uspe{nosti preduze}a i sa stanovi{ta usagla{enosti preduze}a sa dr`avnim ra~unovodstvom. Tako|e je mogu}e razviti plan upravljanja preduze}em i
sprovesti analizu preduze}a u vezano za rast i razvoj nacionalne ekonomije, u
kontekstu racionalnog odnosa sa nacionalnom ekonomijom.
(i)

Proizvodnja dodate vrednosti

Dodata vrednost se dobija oduzimanjem od vrednosti prodaje nastalom

proizvodnjom i prodajom proizvoda i usluga preduze}a, tro{kova sirovina,
ma{ina, opreme, struje, goriva, potro{nih dobara i zaliha nabavljenih od drugih
preduze}a neophodnih za proizvodnju i prodaju proizvoda i usluga preduze}a
(metod oduzimanja). Shodno tome dodata vrednost preduze}a predstavlja
novostvorenu vrednost koja je rezultat interakcije tri zainteresovane strane:
investitora, radne snage i uprave, nova vrednost dodata vrednosti sirovina koe je
preduze}e nabavilo (vrednost nabavke). To je neto zarada preduze}a. Posmatrano
sa satanovi{ta pove}anja produktivnosti, interakcija tri zainteresovane strane,
va`no je: 1) ulo`iti napor da se pove}a prodaja i 2) ulo`iti napor da se smanji
vrednost nabavke od spoljnih dobavlja~a, drugim re~ima, u{tedeti na materijalu i
drugim tro{kovima.
(ii) Funkcije koje ne stvaraju dodatu vrednost
Od svih funkcija i operacija u proizvodnom sektoru, samo obrada stvara
dodatu vrednost, a druge ne, {to se vidi na [emi 5-20. Sve funkcije osim obrade
su nu`no zlo i treba ih smanjiti. Ali ima i izuzetaka, transport stvara dodatu vrednost u delatnosti prevoza putnika taksijem, autobusom i vozom, i u prevozu robe.

116

Skladi{tenje vina u vinariji stvara dodatu vrednost, a inspekcija u bolnicama

tako|e.
[ema 5-20 Odnos izme|u funkcija i dodate vrednosti

117

Literatura:
1. "Management of manufacturing Enterprise" author: Keinosuke Ono and
Tatuyuki Negoro, Publisher: Kaiseisya (SellingCo.: Kanto Syuppansha, in 1990
2. "The thory of Production Management" Author: Tomonori Kumagaya,
Publisher: The Society for the Promotion of the University of the Air, in 1993
3. -Practice of Production easy understanding by illustration- "Toyota Production
System", Author: Ritsusi Tsukuda, JMA Management Center, in 2006
4. "A Guide to Production Management (Production System)",. Author Takahiro
Fujimoto, Publisher: Nihon Keizai Shinbunsha, in 2001
5. "Glossary of Production and Manufacturing Management Terms" Editing by:
Japan Industrial Management Association, Publisher: Japanese Standard
Association, in 2002
6. "Glossary of Terms Used in Quality Management" Chairman of Editing:
Tadasi, Yoshizawa, Publisher: Japanese Standard Association in 2004
7. "Quality Management for Liberal Arts" Authors: Yuai Yamada?Shinichi
Okamoto, Katsutoshi Ayano, Publisher: Union of Japanese Scientists and
Engineers, in 2003
8. "The book of too easy 5S" Author: Hiroyuki Hirano, Makoto Furuya,
Publisher: Nikkan Kogyo Sinbun, in 2006
9.Visual Illustration of "Mechanism of Food Factory" Author: Hirokazu
Kawagishi, Publisher: Dobunkan Publish in 2005
10. -100 question & 100 Answer series- "QC Method at Job Site (For Beginners)
Author: Katsuya Hosoya, Publisher: Union of Japanese Scientists and Engineers
in 1977
11. -Production Management - Theory and Practice (1)- "General Remarks of production Management" Editing by Kiyoshi Horie & Zenjirou Sawada, Published
by Nikkann Kougyou Newspaper Co. in 2000
12. "Illustrating Cost management---from the foundation of cost to strategic cost
management" Author Masayoshi Madate, Published by Publishing Company of
Nihon Jitsugyo in 2004
13. "The way of Starting & Earning of Caf which nobody teaches" editing by
Kazuhiko Okubo & Masaki Kudo, Published by Paru Publisher Co. in 2005
14. Basics of Cost Management "The Mechanism of cost and good way of cost
reduction" Autor: Toyoko Kubo, Publisher: Forest Publish in 2004
15. "English-Japanese, Japanese-English Dictionary of Accounting" Editing by
Kiyomitsu Arai, Publisher: Cyuo Keizai Co. in 2006
(Second Edition)
16. The point of proceeding TPM "Autonomous Maintenance Seven Steps"
Author: Fumio Goto, and Masashige Tajiri, Publisher: Nikkan Kogyo Shinbun
Co. in1992

118