MANUFAKTUR JUST-IN-TIME (JIT)Dalam bab ini akan dijelaskan mengenai filosofi manufaktur just-in-time. JIT disebut sebagai suatu filosofi karena jangkauannya jauh di luar pengendalian inventori dan mengarahkan sistem produksi secara keseluruhan. Singkatnya, JIT adalah suatu pendekatan untuk menemukan cara menghilangkan semua sumber pemborosan, segala sesuatu yang tidak menambah nilai, di dalam kegiatan produksi dengan menyajikan suku cadang yang tepat pada tempat yang tepat dan pada waktu yang tepat pula. Oleh karena itu, suku cadang diproduksi dengan tepat wakt untuk memenuhi kebutuhan manufaktur. Sedangkan pendekatan tradisional akan menghasilkan suku cadang hanya kalau mereka dibutuhkan (Just In Case/ JIC). Sistem JIT ini tidak banyak menghasilkan inventori, namun biaya lebih rendah dan kualitas lebih baik daripada pendekatan JIC. Dalam bab ini, filosofi JIT dibahas secara rinci dan dibandingkan dengan pendekatan MRP. Meskipun JIT berada jauh di luar jangkavan kendali inventori, namun pada bagian ini JIT dijelaskan sebagai suatu alternatif bagi sistem MRP untuk jenis produksi tertentu dan sebagai jembatan menuju manajemen tenaga kerja yang dijelaskan dalam bagian yang akan datang. Di sini juga akan dibahas beberapa hasil yang konkrit yang telah dicapai dari sistem JIT dan suatu pendekatan implementasi yang dirancang untuk mendapatkan keuntungan maksimal dari sistem JIT tersebut. FILOSOFI JIT Sistem JIT dikembangkan di Toyota Motor Company di Jepang. Meskipun ‘Schonberger (1982) mengisyaratkan bahwa JIT mungkin telah ada sejak 20 tahun lalu atau lebih dalam industri galangan kapal Jepang, namun aplikasi modem JIT dipopuletkan pada pertengahan tahun 1970-an di Toyota oleh Mr Taiichi Ihno, wakil presiden Toyota, dan beberapa koleganya. Konsep JIT mula-mula dibawa ke Amerika Serikat sekitar tahun 1980 di pabrik Kawasaki di Lincoln, Nebraska. Sejak itu, hampir semua perusahaan besar di Amerika Serikat telah menerapkan JIT, termasuk perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam bidang industri otomotif dan elektronika. JIT secara luas telah banyak digunakan di industri ‘Amerika sekarang ini. ‘Akar dari sistem JIT ini mungkin bisa dilacak kembali di Jepang. Karena kekurangan ruang dan sumber alam, Jepang telah mengembangkan suatu sikap untuk tidak boros. Mereka memandang barang sisa dan pengulangan kerja sebagai suatu pemborosan dan sebab itu mereka berusaha untuk memperoleh kualitasyang lebih baik. Mereka juga percaya bahwa penyimpanan inventori hanya membuang-buang ruang. Segala sesuatu yang tidak memberikan sumbangan nilai bagi suatu produk dianggap sebagai pemborosan. Perusahaan-perusahaan AS, sebaliknya, dengan ruang yang besar dan suplai bahan mentah yang begitu besar, tidak memandang pemborosan seperti yang dipandang oleh orang Jepang. Akibatnya, wajar bahwa filosofi JIT berkembang dengan baik di Jepang. Namun, seperti yang akan kita lihat dalam bab ini, tidak ada suatu hal yang secara kultura! pada sistem JIT yang mencegah perusahaan-perusahaan AS untuk tidak menggunakan atau mengembangkannya berdasarkan JIT ini. Banyak perusahaan AS mempunyai komitmen yang menganggap bahwa hasil kerja JIT merupakan suatu masalah kelangsungan ekonomi. Selain menghilangkan pemborosan, JIT mempunyai prinsip utama dalam filosofinya - yaitu menggunakan kemampuan penuh para pekerja. Para pekerja, dalam sistem JIT, diberi tanggungjawab untuk memproduksi suku cadang berkualitas tepat pada waktunya schingga dapat mendukung proses produksi selanjutnya. Jika mereka tidak mampu melaksanakan tanggungjawabnya ini, para pekerja akan diminta untuk menghentikan proses produksi dan meminta bantuan. Selain mempunyai tanggungjawab yang besar terhadap produksi, para pekerja juga bertanggung jawab meningkatkan proses produksi. Melalui pembentukan tim yang berkualitas, sistem pengarahan, dan bentuk partisipasi lainnya, para pekerja menawarkan peningkatan proses produksi. Jadi, kemampuan pekerja digunakan sebaik mungkin dalam sistem JIT dari pada pendekatan produksi tradisional lainnya. Namun tujuan dari sistem JIT ini bukanlah partisipasi pekerja; akan tetapi untuk meningkatkan laba dan pengembalian investasi melalui pengurangan biaya, pengurangan penyimpanan dan peningkatan kualitas. Alat untuk mencapai tujuan ini adalah dengan menghilangkan pemborosan dan melibatkan pekerja dalam proses produksi. Di sini ditekankan penggunaan JIT untuk manufaktur berulang, kira-kira hampir sama dengan produksi masal. Manufaktur berulang adalah membuat produk dengan cermat dan sesuai dengan standar dalam volume besar. Namun, beberapa konsep JIT juga bisa diaplikasikan pada produksi bagian kerja, yang sifatnya tidak berulang. Namun demikian, aplikasi utama JIT dewasa ini adalah pada industri repetitif: mobil, elektronik, mesin, peralatan, sepeda motor, dan sebagainya. Penggunaan khas konsep JIT disajikan dalam Kotak 15.1KOTAK 15.1 PABRIK IBM DI AUSTIN TBM telah membangun suatu manufaktur alur berlanjut (Continuous Flow Manufacturing/CFM), istilah IBM untuk JIT, di pabriknya di Austin, Texas, yang menghasilkan papan sirkuit cetak (Printed Circuit Board/PCB) untuk komputer pribadi (PC) dan produk IBM lainnya. Tujuan dari upaya JIT ini adalah (1) mengurangi penyimpanan dan pemborosan lainnya; (2) meningkatkan kualitas ke tingkat kesalahan nol; (3) meningkatkan keluwesan dengan mengurangi antrian, waktu setup dan ukuran lot; (4) merevisi proses arus produksi; (5) membentuk kendali yang sederhana dan layak; dan (6) mengembangkan suatu kebiasaan peningkatan berlanjut. Tim ini bertanggungjawab tidak hanya untuk menjelaskan rencana peningkatan JIT, namun juga mendidik pekerja, dan melaksanakan rencana itu. Pendidikan dilakukan dengan menyajikan konsep JIT kepada seluruh pekerja dan dengan pemberian kursus yang mendalam bagi mereka yang ditugaskan dalam tim peningkatan. Implementasi menggunakan analisis proses yang mencakup pembuatan diagram alur dan analisis data dari semua proses manufaktur, Hasilnya, benchmark (tolok ukur) dibangun untuk tiap proses dalam kerangka waktu siklus, tingkat WIP dan kapasitas dengan membuat model proses tersebut. JIT diperoleh dengan membentuk sistem tarik (pull- system) untuk gerakan bahan; sistem sebelumnya telah menggunakan penjadwalan dan penyatuan (kitting) maju untuk mendorong suku cadang ke dalam perakitan. Ukuran lot yang kecil dan peluncuran harian menggantikan peluncuran suku cadang yang dilakukan secara mingguan. Kontainer Kanban digunakan untuk mengatur arus bahan ke dalam lot kecil dengan pengisian kembali (replineshment) yang teratur. Stasiun uji coba dan perbaikan dipadukan di dalam lini produksi sehingga umpan balik langsung bisa terlihat. Tim ini juga membentuk manajemen di tempat dengan menggunakan papan tampilan elektronik, dan papan status yang menunjukkan tingkat kualitas, masalah, perubahan proses dan informasi lainnya yang dibutuhkan untuk memberikan umpan balik yang cepat kepada operator. Dengan adanya perubahan ini, hasil yang penting bisa diperoleh. Waktu siklus dikurangi hingga 50 persen, kualitas meningkat 30 persen, produktivitas meningkat 10 persen, dan penyimpanan berkurang 40 persen. Hasil ini diperoleh hanya dengan pendidikan dan keterlibatan semua pihak di dalam pabrik secara luas. Sebagai bagian dari filosofi JIT yang telah digunakan, peningkatan yang berlanjut sedang dibuat.ELEMEN SISTEM JIT Sebelum kita melihat lebih jauh sistem JIT ini, kita akan merangkum secara singkat cara kerja sistem ini secara keseluruhan. Kita akan memulainya dengan jadwal induk dan bekerja mundur melalui proses produksi ke penyuplai (sup- plier). Di dalam JIT jadwal induk (atau jadwal perakitan akhir) dirancang untuk suatu periode waktu tertentu, katakanlah 1 hingga 3 bulan untuk masa yang akan datang, sehingga dapat memberikan kesempatan kepada pusat kerja dan para penyuplai untuk merencanakan jadwal kerja mereka. Selama masa itu jadwal induk ditentukan secara harian. Dengan kata Jain, kuantitas yang sama pada setiap produk dihasilkan setiap hari dalam seluruh waktu pada bulan itu. Lebih jauh lagi, lot kecil (terutama ukuran lot yang sama dengan 1) dijadwalkan dalam jadwal induk untuk memberikan muatan yang sama pada pabrik dan penyuplai- untuk setiap hariya. Keuntungan dari penjadwalan induk semacam ini adalah bahwa jadwal ini memperfihatkan permintaan yang nyaris konstan pada semua pusat kerja dan penyuplai. JIT menggunakan suatu sistem penarikan suku cadang yang sederhana (yang disebut Kanban) untuk menarik suku cadang dari satu pusat kerja ke pusat kerja lainnya. Suku cadang ita disimpan dalam kontainer kecil, dan hanya sejumlah kecil dari kontainer ini yang disediakan. Jika semua kontainer itu terisi, mesin ditutup dan tidak ada lagi suku cadang yang diproduksi hingga pusat kerja selanjutnya (yang digunakan) menyediakan kontainer kosong lainnya. Jadi, inventori barang dalam proses hanya terbatas pada kontainer yang tersedia, dan suku cadang hanya disediakan jika diperlukan. Jadwal perakitan akhir menarik suku cadang dari satu pusat kerja ke pusat kerja lainnya tepat pada waktunya untuk mendukung kebutuhan produksi. Jika sebuah proses berhenti karena mesin rusak atau masalah kualitas, semua proses sebelumnya akan berhenti secara otomatis pada saat kontainer suku cadang mereka menjai penuh. Tujuan dari JIT ini adalah menghasilkan suku cadang dalam ukuran lot 1. Dalam banyak hal, metode ini secara ekonomis tidak layak karena adanya biaya setup yang lebih tinggi dibandingkan dengan biaya penyimpanan inventori. Solusi JIT pada masalah ini adalah mengurangi waktu setup seminimal mungkin, dan kalau bisa hingga nol. Waktu setup tidak dihabiskan sebanyak waktu yang tersedia, namun dianggap sebagai suatu penyebab inventori yang berlebih. Waktu setup yang rendah akan menghasilkan ukuran lot yang kecil dan ekonomis dan waktu tunggu produksi yang lebih pendek. Pengurangan waktu setup mesin merupakan kunci dari sistem JIT. Dengan waktu tunggu yang lebih pendek dan bahan yanglebih sedikit dalam proses, sistem produksi juga akan lebih’ fleksibel sehingga dapat mengikuti perubahan di dalam jadwal induk. Dengan penekanan pada perubahan yang cepat dan lot yang kecil, dibutuhkan pekerja yang multi-fungsi. Pelatihan silang dibutuhkan sehingga seorang pekerja bisa beralih tugas dari satu mesin ke mesin lainnya sehingga para pekerja dapat melaksanakan setup dan perawatannya sendiri. Hal ini membutuhkan ketrampilan yang lebih luas dibanding dengan manufaktur tradisional. JIT tidak hanya membutuhkan ketrampilan yang luas, namun juga koordinasi dan kerja tim yang lebih besar karena invenori tidak mampu mengatasi semua masalah dalam sistem. Sistem produksi secara keseluruhan harus dikoordinasikan secara erat oleh para pekerja. Tata letak pabrik sangat berbeda dengan JIT karena inventori ditempatkan dalam shop floor dan bukan di gudang di antara proses. Inventori ditempatkan di ruang terbuka, sehingga siap untuk masuk ke proses berikutnya. Karena inventori biasanya tidak banyak — hanya beberapa jam (atau hari) suplai — pabrik bisa dalam ukuran yang lebih kecil karena berkurangnya ruang penyimpan yang dibutuhkan. Satu perbandingan memperlihatkan hanya sepertiga ruang pabrik yang dibutuhkan jika dibanding dengan pabrik konvensional. Kualitas jelas sangat penting dalam sistem JIT. Cacat tidak hanya mengakibatkan pemborosan, tetapi juga bisa membuat proses produksi berhenti. Karena tidak ada inventori yang dapat menutupi kesalahan, maka kualitas yang sempuma dibutuhkan oleh sistem JIT. Namun demikian, JIT bisa menyediakan kualitas yang sangat baik karena cacat akan segera ditemukan dalam proses selanjutnya. Masalah kualitas dengan cepat memperoleh perhatian pada seluruh pabrik karena lini produksi akan berhenti bila masalah tersebut terjadi. Sistem JIT dirancang untuk menyingkapkan kesalahan dan memperbaikinya, bukan menutupinya dengan inventori. Akhimya, hubungan dengan penyuplai berubah sama sekali dalam sistem JIT. Para penyuplai diminta untuk melakukan pengiriman yang teratur (sekitar cempat kali setiap harinya) langsung ke fini produksi. Para penyuplai menerima kontainer Kanban, seperti halnya yang terjadi di dalam pusat kerja pabrik, karena para penyuplai dipandang sebagai suatu perluasan pabrik. Sering kali diperlukan perubahan dalam prosedur pengirima dan hubungan yang erat dengan penyuplai untuk mengintegrasikan para penyuplai secara efektif dengan prosedur JIT. Para penyuplai juga dituntut untuk mengirim kualitas barang yang sempurna. Dibutuhkan suatu perubahan yang drastis sedemikian rupa sehingga kita terbiasa untuk menganggap penyuplai sebagai mitra usaha, bukan sebagai musuh.Seperti dapat dilihat, JIT praktis mempengaruhi setiap aspek operasi pabrik: pengukuran lot, penjadwalan, kualitas, tata letak, penyuplai, hubungan dengan tenaga kerja, dan sebagainya. Sementara pengaruhnya menjalar ke berbagai pelosok tempat, begitu juga dengan manfaat potensialnya. Penyimpanan berputar 50 atau 100 kali setiap tahun, kualitas unggul, dan penghematan biaya besar (berkurang dari 15 hingga 25 persen) telah dilaporkan. Akan tetapi, tujuan JIT adalah meningkatkan laba atas investasi (ROI) seperti ditunjukkan pada Gambar 15.1. kKagiatan Pemecanan ‘Masalah oleh pekerja ‘éanmanajmen Penartan renoan ewe) [ie oak "gi mengiah mom men rages (persia, ‘cnmas | [wa setp pelathan, can iri y atau pekerja adwal Peratatan Produksi ] Pekera } ‘edu ddan iota) stabil J |_multifungsi Tataletak Gambar 15.1 Sistem JITDengan adanya peningkatan pendapatan, pengurangan biaya, dan berkurangnya investasi maka ROI dapat meningkat. Sistem JIT bisa menaikkan pendapatan dengan meningkatkan kualitas, seperti yang telah kita bahas di atas, atau dengan memberikan pelayanan pengiriman yang lebih baik. Pelayanan yang lebih baik diberikan dengan waktu tunggu yang lebih singkat, sehingga memungkinkan adanya tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan, dan dengan pemenuhan yang lebih baik tethadap komitmen jadwal. Pengurangan biaya dapat dicapai dalam bahan (semakin berkurangnya barang afkiran dan pengerjaan ulang), tenaga kerja, dan overhead. Akhimya, dengan inventori yang lebih sedikit dan produksi serta produktivitas pabrik dan peralatan yang lebih besar, maka investasi akan berkurang. Apa bila JIT dievaluasi, pengaruhnya pada lini bawah dan investasi hendaknya merupakan pengujian terakhir. Gambar 15.1 juga menunjukkan bagaimana berbagai elemen yang telah kita jelaskan (lot kecil, jadwal induk stabil, dan sebagainya) memberikan sumbangan pada produksi JIT. Namun satu hal yang paling penting untuk dicatat adalah bahwa kegiatan pemecahan masalah oleh manajemen dan para pekerja dapat meng gerakkan keseluruhan sistem. Kegiatan pemecahan masalah ini sebaliknya diarahkan dengan menghilangkan inventori, yang dipandang sebagai ‘akar semua kejahatan,’ Oleh karena itu, sistem produksi JIT dibangun berdasarkan filosofi peningkatan yang konstan. Suatu analogi tentang JIT diilustrasikan pada Gambar 15.2. Produksi dipandang sebagai sistem aliran yang terkumpul. Permukaan air di dalam aliran itu dipandang sebagai inventori. Pada bagian dasar setiap aliran itu terdapat batu karang, yang menunjukkan masalah yang berkaitan dengan kualitas, pengiriman dari penyuplai, kerusakan mesin, dan sebagainya. Pendekatan tradisional adalah dengan mempertahankan inventori yang cukup tinggi untuk menutupi batu karang dan dengan demikian arus tetap mengalir. Pendekatan JIT adalah kebalikannya; permukaan air diturunkan hingga terlihat bagian atas batu karang itu. Bila batu karang ini telah hancur (yakni, masalah telah terpecahkan), permukaan air diturunkan lagi dan lebih banyak lagi batu karang yang terlihat. Proses ini berulang, hingga semua batu karang berubah menjadi batu kerikil dan arus mengalir dengan lancar pada permukaan yang lebih rendah. Analogi ini sangat baik karena menyoroti pendekatan pemecahaan masalah, yang merupakan inti JIT.Gambar 15.2 Analogi Aliran MENSTABILKAN JADWAL INDUK Proses perencanaan produksi dimulai dengan rencana produksi jangka panjang, ‘yang kemudian diuraikan menjadi rencana tahunan, bulanan dan harian. Proses ini ditunjukkan secara sistematis pada Gambar 15.3. Pada setiap titik di dalam proses itu, penjualan dipertimbangkan, perencanaan keuntungan dilakukan, dan kapasitas direncanakan. Proses perencanaan ini dimulai dengan rencana produksi agregat dan-berulang-ulang menyaringnya menjadi model dan produk spesifik. Penjadwalan induk dilakukan pada tingkat bulanan (atau mingguan) dan harian sehingga mencapai beban/muatan yang seragam. Produksi untuk model tertentu harus diatur paling tidak satu minggu sebelumnya dan mungkin 1 atau 2 bulan sebelumnya, bergantung pada waktu tunggu untuk produksi, pembelian dan perubahan kapasitas. Misalnya, untuk tujuan pembahasan ini, jadwal berputar (rolling) satu bulan digunakan, di mana 12 bulan produksi dijadwalkan di muka, Juga misalkan bahwa jadwal itu membutuhkan 10.000 unit produk A, 5000 unit produk B, dan 5000 unit produk C. Jika terdapat 20 hari waktu produksi dalam bulan itu, maka jadwal harian akan membutuhkan 1/20 dari setiap model yang diproduksi setiap hari: 500A, 250B, 250C. Selain itu, unit individual akan dicampur pada saat mereka me masuki lini produksi. Urutannya akan menjadi {AABC]AABC]AABC]. Perhatikan bagaimana 2 unit A yang diproduksi untuk. tiap unit B dan C. Maka urutan itu akan berulang secara terus menerus.Gambar 15.3 Struktur Pereencanaan Produksi 356Alasan produksi dinaikkan hingga tingkat ini adalah bahwa produksi ini dapat menciptakan beban/muatan yang seragam pada semua pusat kerja yang mendukung perakitan akhir. Tentunya, urutan ini menganggap bahwa biaya pergantian antar model adalah nol atau hampir nol. Jika tidak demikian, lini perakitan akhir harus dirancang kembali untuk mendapatkan biaya setup yang rendah. Dalam beberapa hal, adalah tidak mungkin atau tidak ekonomis untuk melakukan produksi campuran dengan sempuma pada lini perakitan akhir. Dalam hal ini, lot yang sangat kecil harus dijadwalkan, ukuran lot bergantung pada perimbangan (trade-off) antara biaya setup dan biaya penyimpanan inventori. ‘Namun tujuan produksi unit tunggal, tidak boleh ditinggalkan karena pada dasamya ia akan menghasilkan biaya sistem yang paling rendah. Contoh yang sebenarnya bagaimana penjadwalan dilakukan pada Toyota ditunjukkan dalam kotak 15.2. Sekali jadwal induk bulanan ditetapkan, maka informasi ini harus dikirimkan ke semua pusat kerja dan penyuplai. Mereka kemudian akan merencanakan kapasitas mereka sesuai dengan jumlah pekerja yang dibutuhkan, lembur, subkontrak, dan mungkin peralatan baru, Waktu tunggu yang cukup harus diberikan kepada mereka untuk mendapatkan sumber daya yang mereka butuhkan dalam melakukan pekerjaan itu. Sistem JIT tidak memperkenankan adanya produksi yang berlebihan jika kvota harian telah ditetapkan. Misalnya, jika kuota harian dipenuhi dalam 7 jam, produksi akan dihentikan, dan para pekerja produksi melakukan tugas pemeliharaan atau melakukan diskusi tentang kualitas. Begitu juga, jika produksi masih jauh dari kuota, biasanya dilakukan dengan lembur. Hal ini dipermudah dengan penjadwalan gilir kerja (shift), yang memungkinkan adanya tenggang waktu di antara dua gilir kerja. Misalnya, operasi dua gilir kerja dijadwalkan antara jam 7 pagi hingga 3 sore, dan dari jam 5 sore hingga 1 pagi. Kemudian pemeliharaan dan lembur dijadwalkan diantara gilir kerja. Tujuan sistem JIT adalah menghasilkan kuantitas yang tepat setiap hari - tidak kurang tidak lebih. Penjadwalam induk, seperti yang kita jelaskan, memiliki keuntungan karena bisa memenuhi keinginan pelanggan setiap harinya. Hal ini dapat meminimalkan inventori barang jadi karena keluaran produksi sesuai dengan permintaan. Seperti yang akan kita lihat, jenis jadwal induk ini juga membantu mengurangi inventori barang dalam proses dan bahan baku. Menstabilkan jadwal induk adalah kunci untuk menstabilkan semua proses produksi lainnya dan persyaratan penyuplai.KOTAK 15.2 PERENCANAAN PRODUKSI BULANAN TOYOTA Toyota Motor Company memiliki rencana produksi tahunan yang menunjukkan berapa banyak mobil yang akan dibuat dan dijual pada tahun berjalan. Perusahaan ini juga memiliki rencana produksi bulanan dua tahap. Pertama, jenis mobil dan kuantitas ditentukan dua bulan sebelumnya, dan kemudian rencana rincinya ditentukan satu bulan sebelum bulan kerja yang bersangkutan. Informasi yang ditentukan tersebut juga dikomunikasikan kepada perusahaan-perusahaan subkontraktor pada waktu itu juga. Dari rencana produksi bulanan ini, jadwal produksi harian menjadi sangat penting karena konsep produksi lancar akan dimasukkan di dalam jadwal itu. Produksi lancar harus diperluas ke dalam dua bidang : produksi total rata-rata suatu produk per hari dan kuantitas rata-rata setiap,macam produk di dalam total yang lebih besar. Misalnya, di dalam pabrik Toyota, terdapat banyak lini perakitan akhir - lini Corona, lini Crown, lini Celica, dan sebagainya. Misalkan lini Corona harus memproduksi 20.000 unit dalam satu bulan dalam 20 hari kerja. Ini berarti bahwa 1000 Corona harus diproduksi setiap harinya. Ini adalah produksi lancar dalam arti kuantitas produksi harian, yaitu merata-ratakan kuantitas total yang akan diproduksi Akan tetapi pada saat yang sama, lini Corona harus dirata-ratakan dalam bentuk berbagai Corona yang dihasilkan. Lini Corona merakit sekitar 3000 atau 4000 jenis Corona, yang didiferensiasikan dengan kombinasi mesin, transmisi, akselerator, jumlah pintu, wama dalam dan luar, ban, dan pilihan lainnya yang berbeda maupun yang beragam. Setiap jenis ‘Corona yang berbeda ini harus juga dirata-ratakan untuk produksi harian. SISTEM KANBAN Kanban adalah suatu metode otorisasi produksi dan perpindahan bahan dalam sistem JIT. Seperti yang dijelaskan di muka, Kanban, dalam bahasa Jepang, berarti suatu penanda (kartu, sinyal, plakat, atau perangkat lainnya) yang digunakan untuk mengontrol pengurutan kerja melalui suatu proses berurut. Kanban adalahsuatu subsistem JIT; kedua istilah ini bukan sinonim seperti yang dijelaskan oleh beberapa penulis. ‘Tujuan sistem Kanban ini adalah untuk memberikan tanda tentang kebutuhan suku cadang yang lebih banyak dan untuk menjamin bahwa suku cadang tersebut dapat diproduksi tepat pada waktunya untuk mendukung pabrikasi atau perakitan selanjutnya. Proses ini dilakukan dengan menarik semua suku cadang dari lini perakitan akhir. Hanya lini perakitan akhir yang menerima jadwal dari kantor pengiriman, dan jadwal ini hampir sama dari hari ke hari. Semua operator mesin dan penyuplai lainnya menerima pesanan produksi (kartu Kanban) dari pusat kerja berikutnya. Jika produksi harus berhenti sesaat pada pusat kerja penggunaan,maka pusat kerja penyuplai juga akan segera berhenti karena mereka tidak lagi menerima pesanan Kanban untuk mengirimkan bahan yang lebih banyak. Gambar 15.4 Sistem Kanban Sistem Kanban adalah sistem kendali fisik yang terdiri dari kartu dan Kontainer, Untuk tujuan pembahasan ini kita misalkan delapan kontainer digunakan diantara pusat kerja A dan B (A mensuplai B), dan tiap kontainer tepat berisi 20 suku cadang. Dengan demikian inventori maksimum yang bisa muncul antara dua pusat kerja itu adalah 160 unit (8 x 20) karena produksi pada pusat kerja A akan berhenti bila semua kontainer telah penuh,Dalam proses yang normal, kedelapan kontainer itu bisa didistribusikan seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 15.4. Tiga kontainer ditempatkan pada pusat kerja A di daerah keluaran yang terisi dengan suku cadang. Satu kontainer diisi di pusat kerja A dengan sebuah mesin, Satu kontainer penuh dipindahkan dari A ke B, dua kontainer penuh lainnya ditempatkan di daerah masukan di pusat kerja B, dan satu kontainer digunakan di B. Kedelapan kontainer ini dibutubkan karena pusat kerja A juga menghasilkan suku cadang untuk pusat kerja lainnya, mesin di A mungkin bisa rusak, dan waktu pemindahan dari A ke B tidak selalu bisa diperkirakan dengan tepat. (Memon St Cadang £36032 Gambar 15.5 Kartu Kanban Untuk mengendalikan perpindahan kontainer, ada dua jenis utama kartu Kanban, kartu produksi dan kartu penarikan (pemindahan). Kartu-karty ini digunakan untuk memberikan otorisasi produksi dan untuk mengidentifikasikan suku cadang pada setiap kontainer. Kartu Kanban mungkin dibuat dari kertas, logam, atau plastik, dan mereka biasanya berisi informasi seperti yang terlihat pada Gambar 15.5. Kartu Kanban menggantikan tempat kertas kerja bengkel yang digunakan dalam manufaktur berulang tradisional. Berikut ini cara kerja sistem Kanban, dengan menganggap bahwa satu kontainer dipindah pada setiap kali pemindahan. Bila sebuah kontainer dari suku cadang dikosongkan pada pusat kerja B, maka kontainer yang kosong dan kartu penarikan yang bersangkutan dibawa kembali ke pusat kerja A. Kartu produksi dari sebuah kontainer penuh suku cadang dpindahkan dari kontainernya dan digantikan dengan kartu penarikan, Kartu produksi kemudian ditempatkan di pos penerima Kanban di pusat kerja A, schingga dengan demikian memberikanotorisasi produksi kontainer suku cadang lainnya. Kontainer yang kosong ditinggalkan di pusat kerja A. Kontainer suku cadang yang penuh dan kartu penarikannya dipindahkan ke pusat kerja B dan ditempatkan di daerah masukan. Bila kontainer suku cadang ini akhimnya digunakan, maka kartu penarikannya dan kontainer kosong diberikan kembali ke pusat kerja A, dan siklus itu akan berulang kembali. Gambar 15.6 Sistem Kanban lengkap. Hal penting tentang sistem Kanban ini adalah bahwa sistem ini bersifat visual. Semua suku cadang ditempatkan secara rapi di dalam kontainer dengan ukuran yang sudah tetap. Pada saat kontainer bertumpuk, maka jelas bahwa pusat kerja yang membuanya tertinggal di belakang. Sebaliknya, bila semua kontainer terisi penuh, produksi akan dihentikan, Ukuran lot produksi tepat sama. dengan 1 kontainer suku cadang.Jumlah kontainer yang dibutuhkan untuk mengoperasikan suatu pusat kerja adalah merupakan fungsi dari tingkat permintaan, ukuran kontainer, dan waktu sirkulasi untuk sebuah kontainer. Hal ini digambarkan dengan rumus berikut : tingkat permintaan dari pusat kerja penggunaan C= ukuran kontainer dalam jumlah suku cadang, biasanya kurang dari 10 persen dari permintaan harian. T = waktu untuk satu kontainer menyelesaikan keseluruhan putaran : diisi, menunggu, dipindahkan, digunakan,dan dikembalikan untuk diisi lagi. Ini juga disebut waktu tunggu. Misalkan permintaan pada pusat kerja berikutnya adalah 2 suku cadang per menit dan kontainer standar memuat 25 suku cadang. Juga misalkan bahwa dibutuhkan 100 menit untuk suatu kontainer untuk menyelesaikan putaran dari pusat kerja A ke pusat kerja B dan kembali ke A lagi, termasuk waktu setup, operasi, pindah, dan tunggu. Jumlah kontainer yang dibutuhkan dalam hal ini adalah 8. Inventori maksimum sama dengan ukuran kontainer dikali jumlah kontainer = 8 x 25 = 200 unit, karena semua kontainer harus terisi. Inventori maksimum = nC = DT Inventori bisa diturunkan dengan mengurangi ukuran kontainer atau jumlah kontainer yang digunakan. Hal ini dilakukan dengan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mengedarkan kontainer termasuk waktu setup mesin, waktu operasi, waktu tunggu, atau waktu bergerak. Bila salah satu waktu tersebut telahdikurangi, maka manajemen boleh memindahkan Kartu kanban dari sistem dan jumlah kontainemya. Ini merupakan tanggung jawab manajer dan pekerja di dalam sistem JIT untuk menurunkan inventori meialui siklus peningkatan konstan. Mengurangi waktu tunggu merupakan kuncinya, seperti sudah dijelaskan pada bab sebelumnya. Kanban menghubungkan semua pusat kerja di dalam fasilitas produksi dan penyuplai seperti ditunjukkan pada gambar 15.6. Semua bahan ditarikdengan jadwal perakitan akhir, berdasarkan sistem kendali bengkel dan penyuplai. MENGURANGI WAKTU SETUP DAN UKURAN LOT Mengurangi waktu setup merupakan hal penting karena dapat meningkatkan kapasitas yang tersedia, meningkatkan fleksibilitas untuk memenuhi perubahan jadwal, serta mengurangi inventori. Bila waktu awal mendekati nol, maka ukuran lot yang ideal 1 unit dapat dicapai. Di dalam produksi berulang konvensional, kita menekankan pada pengurangan waktu operasi per unit serta lebih kurang mengabaikan waktu setup. Bila ribuan unit untuk jangka waktu yang lama diantisipasi, maka waktu operasi biasanya lebih penting daripada waktu setup.Pemecahan yang lebih baik adalah memusatkan perhatian pada pengurangan waktu setup dan waktu operasi. Hal ini menuntut perhatian tambahan para perekayasa, manajer, dan pekerja terhadap proses persiapan itu sendi Karena waktu setup hanya mendapat perhatian yang sangat sedikit, maka penurunan yang luar biasa mungkin dilakukan. Sebagai contoh,pada General motor, waktu yang diperlukan untuk mengubah suatu pola cetakan pada pencetak berlobang berkurang dari 6 jam menjadi 18 menit. Hal ini memungkinkan penurunan dramatis di dalam inventori dari 1 juta US$ menjadi 100.000 ‘US$,penurunan waktu tunggu, dan pemanfaatan kapasitas yang lebih besar. Setup tunggal sedang diupayakan di banyak perusahaan. Setup tunggal mengacu pada waktu setup yang memiliki digit tunggal dalam menit. Setup dengan sekali sentuh juga sedang diupayakan, yang mengacu pada setup yang kurang dari 1 menit, Waktu setup yang rendah ini dapat dicapai dengan dua tahap. Pertama, setup internal dan external dipisahkan. Istilah “setup internal“ mengacu pada tindakan yang mengharuskan mesin untuk dihentikan, sedangkan setup external dapat dilakukan pada saat mesin masih berjalan. Setelah memisahkan setup internal dan setup external, sebanyak mungkin setup diubah dari internal ke external. Hal ini dilakukan, misalnya, dengan menggunakan duaperangkat logam, satu berada di dalam mesin dan yang lain berada diluar; dengan melakukan penyesuaian perubahan yang cepat; dan dengan menggunakan peralatan yang dirancang dengan sangat baik. Bila mesin sudah berhentimaka dia dapat diubah dengan cepat ke produk baru karena setup intemal telah diminimumkan. Banyak yang dapat dilakukan bila orang menyadari pentingnya perubahan yang cepat. Di dalam beberapa perusahaan, para pekerja juga melakukan setup untuk mengurangi waktu. Mengurangi waktu setup, ukuran lot dan waktu tunggu merupakan mesin yang menggerakkan JIT. Pengurangan ini memungkinkan untuk memindahkan kartu kanban dan dengan sendirinya mengurangi inventori atas dasar pemakaian terus menerus. TATA _LETAK DAN PERALATAN Instalasi sistem JIT memiliki pengaruh alami pada tata _letak dan peralatan. Pabrik ini mendorong timbulnya aliran yang efisien dan pabrik yang terotomasi karena ukuran lot berkurang dan masalah secara terus menerus akan terpecahkan sehingga memungkinkan otomatisasi dapat dilakukan. Pengaruh JIT terhadap tata letak ditunjukkan pada gambar 15.7. Pada bagiatt a dari gambar tersebut, tata letak awal ditunjukkan di mana penyuplai mengirimkan barang ke gudang dan suku cadang ditempatkan di gudang setelah tahap-tahap tertentu produksi selesai. Pada bagian b dari gambar tersebut, sistem JIT telah diimplementasikan, dan semua gudang telah dihilangkan, Dalam hal ini, semua stok disimpan di bengkel kerja sebagai bagian dari sistem JIT. Bagian c dari gambar tersebut menunjukkan bahwa JIT telah mendorong timbulnya tata letak teknologi kelompok (Group Technology-GT). Dalam hal ini, pusat kerja dirumuskan sehingga suku cadang dapat mengalir dengan lancar dari stasiun kerja yang satu ke stasiun kerja berikutnya. Sebagian besar inventori penyangga (Inventory buffer),sudah dihilangkan karena suku cadang mengalir dari satu stasiun ke stasiun berikutnya. Adalah konsekuensi yang alami dari JIT untuk mendorong timbulnya teknologi kelompok dan jenis tata letak pengumpan (feeder-line lay- out). Otomatisasi yang lebih besar juga dimungkinkan pada saat ukuran lot mendekati 1 unit. Pada sistem JIT, diperlukan pemeliharaan peralatan yang baik. Oleh karena inventori sudah ditiadakan, maka peralatan harus tetap dipelihara agar dalam keadaan yang baik. Para pekerja bertanggung jawab atas sebagian besarpemeliharaan peralatan tersebut, sehingga mereka ikut lebih mengendalikan produksi. Waktu pemeliharaan juga diberikan di antara gilir kerja untuk melakukan tindakan pemieliharaan rutin maupun preventif. (a) Tata Letak Awal (b) Tata Letak JIT (c) Tata Letak JIT dengan teknolog! kelompok Gambar 15.7. Pengaruh JIT terhadap tata letak. Tata letak JIT dengan Teknologi KelompokPENGARUH TERHADAP PEKERJA Salah satu hal paling penting yang diperlukan agar sistem JIT dapat berjalan adalah adanya para pekerja yang multifungsi. Dalam banyak hal, setiap pekerja harus dapat mengoperasikan beberapa mesin di dalam suatu kelompok, dengan berpindah dari satu mesin ke mesin berikutnya untuk membuat suku cadang yang diperlukan. Oleh karena suku cadang tidak diproduksi kecuali bila diperlukan, maka pekerja tersebut harus dapat mematikan mesin dan pindah ke pekerjaan berikutnya yang diperlukan. Pekerja harus juga dapat untuk menghidupkan mesin, melakukan pemeliharaan rutin, dan memeriksa suku cadang. Hal seperti ini menuntut pekerja yang terlatih-silang (cross-trined) dengan beberapa ketrampilan yang berbeda. Dengan perpindahan ke arah tenaga kerja yang fleksibel, menuntut perubahan cara pembayaran dan pemberian imbalan kepada pekerja. Gaji sering didasarkan atas senioritas dan tingkat keahlian kerja. Sistem penggajian yang baru diperfukan sehingga dapat memberi imbalan kepada pekerja atas dasar keragaman pekerjaan yang dapat mereka lakukan. Hal ini akan memacu pekerja untuk meningkatkan ketrampilan sehingga mereka dapat lebih fleksibel. Mungkin sulit, tetapi bukan tidak mungkin, menggunakan JIT di dalam lingkungan serikat pekerja. Serikat pekerja sering diorganisasikan berdasarkan lini keablian dan ketrampilan, dan mereka tidak cederung untuk memacu fleksibilitas tenaga kerja. Sebagai hasilnya, manajemen harus bekerja sama dengan serikat pekerja untuk mengembangkan jenis tenaga kerja yang diperlukan pada mm. Metode diperlukan untuk mengikutsertakan perekayasa dan pekerja secara aktif dalam kegiatan pemecahan masalah. Dalam sistem JIT, tim kualitas dan sistem pemberian saran diperlukan untuk tujuan ini. Lingkungan partisipasi harus diciptakan untuk merangsang semua pekerja memberi sumbangan terhadap pemecahan masalah di tempat kerja. JIT tidak dapat diterapkan tanpa pemahaman dan kerja sama penuh dari pekerja. Manajemen harus meyakinkan bahwa para pekerja dapat memahami peran baru mereka serta mau menerima pendekatan JIT dalam manufaktur. Diperlukan banyak perubahan, seperti yang ditunjukkan di atas, bahwa JIT tidak mungkin berhasil tanpa dukungan aktif dan antusias dari semua manajer maupun pekerja. JIT bukan sekedar program lain namun merupakan pendekatan baru menyeluruh terhadap manufaktur.PENYUPLAI Seperti halnya para pekerja dituntut untuk berubah, demikian pula para penyuplai perusahaan. Di dalam JIT, penyuplai diperlakukan sama dengan perlakuan terhadap pusat kerja internal. Penyuplai menerima kartu Kanban dan kontainer khusus, dan mereka diharapkan dapat melakukan pengiriman tepat waktu yang berulang kali untuk tahap produksi berikutnya. Penyuplai dipandang sebagai pabrik eksternal dan juga sebagai bagian dari tim produksi. Dengan sistem JIT, sebanyak empat kali pengiriman diperlukan setiap hari, asalkan penyuplai berlokasi di daerah sekitamya. Penyuplai yang berlokasi di tempat jauh mungkin memiliki gudang lokal tempat mereka menerima pengiriman besar-besaran dan kemudian membaginya menjadi beberapa kali pengiriman ke pada para pelanggan. Namun hal seperti ini tidak diharapkan karena terlalu banyak inventori menumpuk di saluran produksi dan waktu reaksi menjadi terlalu lama. Penyuplai lokal yang dapat memberikan tenggang waktu yang singkat lebih disukai. Penyuplai diberikan waktu pengiriman khusus, bukan tanggal pengiriman. Sebagai contoh, penyuplai mungkin diminta untuk menyerahkan suku cadang pada jam 8 pagi, 10 pagi, 12 siang, dan 2 siang. Pada setiap penyerahan, penyuplai mengambil kontainer kosong dan kartu Kanban penarikannya. Hanya sejumlah kontainer tersebut yang diisi untuk pengiriman berikutnya. Pengiriman dilakukan secara langsung ke lini perakitan tanpa melalui penerimaan atau pemeriksaan. Hal ini menuntut kepercayaan total terhadap kualitas penyuplai. Hal ini juga dapat mengurangi kertas kerja, waktu tunggu, inventori, jumlah daerah penerimaan, serta ruang penyimpanan yang diperlukan, Dalam beberapa kasus, adalah terlalu mahal untuk melakukan beberapa pengiriman setiap hari, para penyuplai dapat melakukan pengiriman keliling (round-robin). Sebagai contoh, dalam kasus ini, seorang penyuplai dapat mengangkut sekaligus bahan dari tiga penyuplai lain disamping barangnya sendiri untuk penyerahan jam 8 pagi. Penyuplai lain akan melakukan penyeraha jam 10 pagi dan seterusnya. Metode ini dapat menghemat biaya transportasi untuk pengiriman lot yang kecil. Dengan sistem JIT, terdapat kecenderungan untuk menggunakan sumber penyuplai tunggal. Hal ini dilakukan untuk membina hubungan jangka panjang dengan penyuplai tersebut dan untuk menjamin kualitas suku cadang yang diperlukan. Sebuah pemikiran yang benar-benar berbeda diperlukan disini karena biasanya kita mengasumsikan bahwa penyuplai tunggal mungkin menetapkanharga sesuka hatinya terhadap pelanggannya dan karena itu diperlukan lebih dari satu sumber untuk menjaga agar penyuplai tidak berbuat sekehendaknya. Akan tetapi, harga dari penyuplai tunggal dapat dipertahankan dengan adanya kontrak Jjangka panjang dan stabilitas harga dapat dirundingkan sebagai bagian dari kontrak. Hal ini menuntut jenis hubungan penyuplai-pelanggan yang benar-benar berbeda dibandingkan dengan hubungan yang pernah kita miliki sebelumnya. Sebagai contoh, General Motor telah membuat ‘program penyuplai terpadu’ untuk menuju ke arah sistem JIT. Ciri program ini adalah sebagai berikut: 1, Pemilihan penyuplai seawal mungkin. Penyuplai dipilih sebelum suku cadang mencapai rancangan akhir, sehingga rancangan dapat dikerjakan secara sempuma dengan penyuplai tersebut. 2. Pensumberan kelompok suku cadang. Penyuplai bertanggung jawab atas keseluruhan kelompok suku cadang, sehingga memungkinkan penyuplai itu dapat membuat tata letak teknologi kelompok dan volume ekonomis. 3. Hubungan jangka panjang. Kontrak eksklusif sepanjang umur suku cadang itu diberikan kepada penyuplai dengan imbalan daftar harga khusus selama umur suku cadang tersebut. Kadang-kadang pengurangan atau kenaikan harga pada waktu yang akan datang ditunjukkan dalam daftar tersebut. 4. Negosiasi harga berdasarkan analisis biaya. Karena pasar tidak berjalan sebagaimana yang biasa diperkirakan, maka negosiasi untuk harga didasarkan pada biaya, 5. Pengurangan kertas kerja dalam penerimaan dan pemeriksaan. Hal ini memberikan penghematan secara langsung bagi pelanggan dan penyuplai. Perubahan hubungan dengan penyuplai merupakan salah satu aspek yang paling penting dari sistem JIT. PENERAPAN JIT Penerapan pertama dan’ yang paling berhasil dari sistem JIT ini adalah pada Toyota Motor Company di Jepang. Seperti yang telah kita sebut, Kawasaki USA di Nebraska mulia menerapkan JIT pada tahun 1980-Penerapannya telah berhasil dilakukan di beberapa perusahaan lain di USA, termasuk Ford, General Electric, General Motors, Eaton, Motorola, Black & Decker, Briggs and Stratton, Hewlett-Packard, IBM, John Deere, Bendix, Mercury Marine, Omark, Rockwell, Westinghouse, Tennant, 3M, dan Honeywell. Pengaruh JIT ini secara keseluruhan masih belum diketahui, akan tetapi beberapa hasil yang terdahulu telah ada. Di dalam industri mobil, inventori berputar dari 50 sampai 100 adalah mungkin dibandingkan dengan 10 sampai 20 dengan pendekatan tradisional (Schonberger (1986)]. Di dalam produksi kendaraan bermotor, JIT telah memberikan perputaran inventori kira-kira 20 dibandingkan dengan 3 sampai 5 dalam perusahaan tradisional [ Pegels (1982)]. JIT juga telah meningkatkan kualitas, mengurangi biaya, dan meningkatkan feksibilitas di dalam. perusahaan ini. Akan tetapi, penerapan JIT merupakan masalah yang sulit. Untuk memudahkan penerapannya, Hall (1982) telah mengajukan pendekatan sebagai berikut: 1. Dapatkan komitmen dari manajemen puncak (top management). Yakinkan bahwa mereka mengetahui perubahan yang akan dibutuhkan dan bahwa mereka akan memberikan kepemimpinan untuk menggunakan pendekatan JIT. Siapkan rencana penerapannya. 2. Dapatkan kerja sama dari tenaga kerja. Kepemimpinan yang kuat diperlukan pada bengkel kerja agar JIT dapat berhasil. Berikan jaminan tenaga kerja yang stabil, libatkan dalam pelatihan, dan dorong timbulnya partisipasi. Kegiatan Penyempuraan kelompok kecil seperti tim kualitas harus dapat digunakan schingga semua karyawan terlibat dalam pemecahan masalah. Mulailah dengan pelatihan silang (cross-training) kepada para pekerja. 3. Mulailah dengan lini perakitan akhir. Tingkatkan produksi sehingga untuk setiap harinya hampir sama. Kurangi waktu setup sampai model dapat digabung. Gunakan kontainer standard untuk masing-masing suku cadang, dan setiap saat harus dapat dimasuki lini perakitan. 4. Bekerja ke belakang dari perakitan akhir, kurangi waktu setup dan ukuran lot di daerah pabrikasi supaya sama dengan ukuran lot yang diperlukan dalam perakitan akhir. Pindahkan inventori dari gudang, dan letakkan pada bengkel kerja. 5. Seimbangkan laju pabrikasi dengan laju produksi perakitan akhir. Hal ini mungkin memerlukan koreksi kekurangan kapasitas. Sediakan kapasitas cadangan di semua daerah. Jika ada pusat kerja ketinggalan, maka ia membutuhkan beberapa kapasitas cadangan untuk mengejar ketinggalannya.6. Perluas JIT sampai ke penyuplai. Pertama, sesuaikan terlebih dahulu jadwal pengiriman mereka, dan kemudian minta untuk seringkali melakukan pengiriman. Pindahkan inventori yang dibutuhkan untuk menutupi jangka waktu yang panjang dan variasinya. Bantulah penyuplai dengan jaminan kualitas untuk memenuhi keinginan anda. Negosiasikan dengan penyuplai untuk kontrak jangka panjang. Tampak bahwa JIT muncul dan semakin mendapatkan popularitas sebagai metode yang lebih disukai untuk produksi yang bersifat repetitif. JIT memiliki dampak yang begitu besar sehingga JIT ini dibandingkan dengan lini perakitan bergerak dari Ford dan sistem Taylor sebagai temuan besar di dalam manajemen produksi. Asumsi sistem JIT bertentangan dengan kebanyakan asumsi tradisional tentang manufaktur yang repetitif. Hal ini akan memerlukan upaya yang besar dalam menerapkan sistem JIT, akan tetapi tidak ada pilihan untuk menyelamatkan kelangsungan hidup ekonomi di kebanyakan industri yang repetitif. PERBANDINGAN MRP DAN JIT Pada saat JIT pertama kali diperkenalkan, banyak yang membandingkan MRP dengan JIT, karena MRP dan JIT dipandang sebagai sistem kendali produksi yang bertentangan. Akhir-akhir ini, kita mendengar bahwa MRP dan JIT dapat digunakan secara bersama dalam situasi tertentu. Dalam membahas hubungan antara MRP dan JIT, kita perlu memahami perbedaan antara sistem tarik (pull system) dan sistem dorong (push sistem) pada kendali produksi. Sistem dorong seperti pada MRP, mendorong/memasukan bahan ke dalam produksi untuk memenuhi kebutuhan yang akan datang. Sebuah jadwal induk disusun untuk menunjukkan prakiraan/pemesanan yang akan menentukan Komponen dan suku cadang apa yang harus dipesan dan dibuat dalam produksi. Di dalam sistem tarik, seperti pada JIT, bahan ditarik melewati produksi dengan menggunakan pusat kerja berikutnya. Bahan hanya disediakan jika ada permintaan berikutnya; tidak ada dorongan bahan ke dalam produksi untuk memenuhi permintaan yang akan datang. Karena kurangnya jangkauan pandangan ke depan, jadwal induk repetitif diperfukan oleh sistem tarik agar dapat bekerja. ‘Ada tiga situasi yang dapat dipakai untuk membandingkan MRP dan JIT : manufaktur repetitif murni, manufaktur tumpuk, dan manufaktur bengkel kerja.‘Situasi manufaktur repetitif mumi adalah situasi dimana jadwal induk dari hari ke hari sama dan dimuati secara merata. Dalam hal ini, sistem tarik, seperti pada JIT, dapat bekerja dengan sangat baik. Karena tidak ada perubahan pada produk akhir yang sedang dibuat dari hari ke hari, komponen suku cadang yang diperlukan setiap harinya adalah sama. Satu-satunya ketidakpastian adalah terjadinya kemacetan di dalam proses produksi. Kemacetan ini ditangani oleh sistem tarik, karena produksi akan berhenti pada saat pusat kerja penggunaan berhenti. Tidak diperlukan sistem MRP untuk memperkirakan kebutuhan produksi yang akan datang dengan segala kerumitannya, kemahalannya, serta elemen terkomputerisasinya. Sebuah variasi umum dalam sistem repetitif muri adalah sistem repetitif yang berubah dari waktu ke waktu, akan tetapi masih tetap repetitif di dalam sebuah perencanaan tetap pada masa mendatang . Contohnya adalah sebuah jadwal repetitif untuk 5 minggu yang akan datang, akan tetapi dalam minggu ke enam jadwal akan berubah menjadi campuran produksi repetitif yang berbeda. Dalam hal ini, Sistem MRP tipe I diperlukan untuk “perencanaan kejadian penting” yang merupakan suatu perubahan di dalam jadwal induk yang akan datang pada tingkat produksi yang berbeda. Semua pusat kerja dan penyuplai harus diberitahukan sebelumnya tentang kebutuhan jadwal baru. Hal ini dapat dilakukan dengan sistem MRP tipe I yang sangat sederhana sekali yang digunakan hanya untuk tujuan perencanaan. Kemudian, sistem tarik pada JIT, digunakan untuk menjalankan rencana pada bengkel kerja. Sistem JIT disesuaikan untuk kejadian yang penting oleh sistem MRP. Proses tumpuk (batch process) dapat memanfaatkan sistem tipe campuran JIT dan MRP-I, terutama jika proses tumpuk bersifat agak repetitif. Dalam hal ini jadwal induk tidak akan identik dari hari ke hari, tetapi memiliki beberapa elemen repetitif, MRP-II digunakan untuk mendorong bahan ke dalam pabrik dan untuk merencanakan kapasistas, sedangkan JIT (sistem tarik) digunakan untuk pelaksanaan bengkel kerja. Hal ini memungkinkan untuk menghapus elemen kendali bengkel kerja MRP-II dengan pelacakan barang dalam proses yang besar. Sistem campuran ini bekerja dengan baik terutama bila produksi tumpuk telah disusun ke dalam sel, sehingga MRP dapat menyediakan pesanan bengkel ke dalam sel daripada ke masing-masing jenis mesin. Kemudian JIT digunakan untuk menarik bahan dari masing- masing sel. Proses bengkel kerja yang berorientasi pada proses tumpuk dan tidak repetitif harus menggunakan MRP-II untuk merencanakan dan mengendalikan produksi. Contoh ekstrim dari situasi ini adalah pabrik hanya membuat untuk ™mpesanan dan setiap pesanan berbeda. Dalam hal ini sistem tarik tidak akan bekerja. Bahan harus dimasukkan ke dalam pabrik untuk memenuhi Ppermintaan di masa mendatang yang berbeda untuk setiap pesanan. Perencanaan kapasistas dan sistem kendali bengkel kerja diperlukan untuk mengatur aliran bahan sepanjang produksi. Akan tetapi, dalam hal ini elemen tertentu dari JIT seperti pengurangan waktu setup, tenaga kerja multifungsi, pemecahan masalah oleh manajer dan tenaga kerja, dan mitra usaha dengan penyuplai dapat digunakan. Hanya sistem Kanban saja yang tidak dapat berjalan. Seperti yang dapat kita lihat, ada berbagai situasi yang paling cocok dengan sistem pengendalian JIT muri atau MRP muri. Akan tetapi, juga terdapat banyak peluang untuk sistem campuran. Lihat gambar 15.8 Gambar 15.8 Penggunaan MRP dan JIT DARI JIT MENUJU KE KOMPETISI BERBASIS-WAKTU Akhir-akhir ini, gagasan kompetisi berbasis-waktu (time-based competition! TBC) banyak mendapat perhatian orang. Gagasan tersebut dimaksudkan agar perusahaan dapat bersaing berdasarkan pada waktu maupun kualitas,biaya,dan fleksibilitas. Ada dua cara untuk bersaing atas dasar waktu:1. Melalui pengenalan produk baru dengan lebih cepat. 2. Melalui produksi dan penyaluran (throughput) produk dengan cepat terhadap produk yang sudah ada. Pengenalan produk baru dapat dilakukan dengan metode dan konsep seperti yang sudah kita bahas dalam Bab 3 tentang perancangan produk. Ini meliputi perekayasaan bersama(simultaneous engineering), gugus rancanagan (design team), penyebaran fungsi kualitas (quality function deployment), dan penggunaan teknologi informasi seperti CAD/CAM atau jaringan. Pendekatan manajemen proyek juga membantu di dalam mempercepat pengenalan produk baru. Hasil pengenalan produk baru yang dipercepat ini dampaknya sangat besar. Sebagai contoh, Sony memperkenalkan Audio Compact Disk (CD) pertama kali di Jepang pada tahun 1982. Beberapa bulan kemudian Sony memperkenalkan empat produknya lagi- dua produk harganya lebih tinggi dan dua lagi harganya lebih rendah dibanding dengan produk aslinya. Pasar ternyata sangat sensitif terhadap harga, sehingga produk baru yang diperkenalkan dengan harga yang lebih rendah akan laku terjual. Sony sendiri memperkenalkan 8 model dengan harga yang lebih rendah dalam dua tahun. Beberapa pesaing mengikuti jejak Sony ini, Selama kurang dari tiga tahun, 30 pesaing memperkenalkan lebih dari 100 model. Karena pengenalan model CD yang lebih cepat dan lebih awal, Sony memegang pangsa pasar terbesar di dunia saat ini. Kompetisi berdasarkan waktu dapat juga diterapkan dengan produksi dan penyaluran produk yang sudah ada dengan cepat. Metode dasar untuk melakukan ini adalah manajemen kualitas dan menggunakan JIT. JIT secara dramatis dapat mengurangi waktu yang diperlukan untuk memindahkan produk dari bahan mentah ke barang dalam proses dan barang jadi. Sebagai contoh, Allen-Bradley membangun pabrik alat pengontak/kontaktor yang digunakan untuk menghidupkan mesin. Pabrik baru tersebut dapat membuat kontaktor dalam ukuran lot sesuai dengan keinginan pelanggan dalam 24 jam setelah menerima pesanan dari bahan mentah sampai produk akhir, Kontaktor ini dapat mencapai 600 model yang berbeda. Hasilnya, Allen Bradley memegang 60 persen pasar internasional. TBC telah memindahkan aplikasi JIT ke luar dari pabrik dan masuk ke pemasaran, akunting, dan pemasukan pesanan. Biasanya, proses untuk pemasukan pesanan, atau pengumpulan penerimaan piutang, memerlukan waktu yang lebih lama dibanidngkan dengan menghasilkan produk. Prinsip aplikasinya banyak kesamaannya: waktu setup lebih cepat, mengurangi antrian, pelatihan silang tenaga kerja kantoran (white collar work force), dan menghapuskan kegiatan yang tidak 373374 memberikan nilai tambah. Pendekatan dasamya adalah menerapkan gagasan JIT dan kualitas kerja kantor dan pengetahuan kerja. Prinsip TBC telah diterapkan ke industri jasa dengan sangat berhasil. Fede- ral Express merupakan salah satu pelopor kompetisi berbasis-waktu. Fed Ex telah berhasil terutama karena keyakinannya bahwa waktu adalah komponen bisnis yang dapat ditangani/diatur. Fed Ex tidak hanya menjanjikan penyerahan yang cepat, akan tetapi juga penyerahan yang tepat waktu. Dari perusahaan yang awalnya sederhana pada tahun 1973, Fed EX sekarang telah mampu mengirim satu juta paket setiap harinya dengan akses pengiriman sampai 99 persen populasi Amerika serikat dan 125 negara di dunia. Ini adalah akibat strategi yang diterapkan pada tahun 1990-an untuk memfokuskan pada pasar intemasional dengan dua hari penyerahan hampir ke seluruh penjuru dunia, Bahkan beberapa bank telah menggunakan kompetisi berbasis-waktu dengan menjanjikan proses permintaan pinjaman dapat diselesaikan dalam waktu 15 menit, dibanding dengan pemninjaman normal yang memerlukan waktu satu atau dua minggu. Kotak 15.3 mengilustrasikan penggunaan JIT di dalam lingkungan rumah sakit. Kompetisi berbasis-waktu bukan merupakan hal yang sama sekali baru. Akan tetapi, ini merupakan cara berpikir baru tentang persaingan. TBC juga memperluas konsep pengenalan produk baru dan memperluas JIT diluar konteks/lingkup pabrik dan masuk ke dalam lingkup Kantor dari manufaktur dan industri jasa KOTAK 15.3 ST. LUKES HOSPITAL AND BAXTER St. Lukes Episcopal hospital di Houston dahulu menyimpan inventori peralatan medis dalam jumlah besar di dalam ruang penyimpanan dan gudangnya. Saat ini, ruang penyimpanan diubah menjadi tempat perawatan pasien dan inventorinya dihapuskan, berkat pelayanan penyerahan JIT dan pelayanan inventori tanpa stok yang diberikan oleh Baxter, yaitu sebuah jasa penyuplai peralatan medis. Dengan penyerahan JIT, St. Lukes telah menghemat $1,5 juta per tahun dan mengharapkan akan menghemat $500.000 per tahun melalui pelayanan tanpa stok, begitu kedua cara ini diterapkan sepenuhnya. Pelayanan penyerahan JIT dan pelayanan tanpa stok diberikan ke rumah sakit oleh Baxter, sebuah penyedia peralatan medis terbesar milik negara.Baxter memperbesar nilai strategiknya sehingga mampu menyediakan suplai yang benar untuk lokasi yang tepat, pada waktu yang benar pula. Mereka menerapkan sistem penyerahan JIT dengan memberikan pengiriman yang sering peralatan medis ke berbagai rumah sakit. Hal ini mengurangi kebutuhan inventori yang besar dari rumah sakit. Kemudian Baxter mulai meningkatkan jumiah pengiriman harian ke rumah sakit, dengan mengirimkannya secara langsung ke departemen yang memerlukannya, dengan tepat waktu, Baxter dan St. Lukes telah bekerja sama mengembangkan suatu cara yang menguntungkan bagi kedua organisasi tersebut. Baxter mendapatkan lebih banyak bisnis karena mereka adalah penyuplai utama. St. Luke telah mengubah dari suatu kawasan yang menimbulkan pengeluaran (fasilitas Penyimpanan inventori) menjadi kawasan yang menghasilkan pendapatan (tambahan tokal pelayanan pasien) dan mereka dapat menghemat banyak uang dengan menghapuskan biaya penyimpanan inventori yang boros dan Penanganan biaya yang efisien. Manfaatnya tidak berhenti dengan Pengurangan inventori atau penghapusan ruang penyimpanan dan gudang. Mitra kerja antara Baxter dan St. Lukes menghasilkan hubungan yang erat antara penyuplai dan pembeli. Perwakilan Baxter bekerja secara langsung dan akrab dengan departemen individual untuk memecahkan berbagai masalah. Baxter telah menjadi bagian dari sistem pengiriman telpon St. Lukes. Dengan mengontak RSVP, Personil St. Lukes di ruangan operasi dapat menjangkau Baxter. Baxter juga bekerja dengan personil ruangan operasi untuk mengembangkan pemberian label dan identifikasi produk agar meminimalkan kemungkinan adanya kekacauan operasi.