Comunicaci6n Jorxz Temnean ne=SruiaR SESTEcarituT USTED DERERA unicacsn, fentajas de fa comunicaién coral y sidechalaiat e ene uso de los eumores ed En-este capitulo vamo Cree a‘grupo en el que un miemibro sélo habla alemén y los demés no entienden alemén, aquél no sera bien comprendido. Por tanto, 1a-comunicacién debe abarcar la sransferencia y comprensian de significadas, Cualguier idea, por buena que sea, es estéril haste que se transmite y los de. més la comprenden. La comunicacion perfecta, si hubiera tal cosa, se davfa cuan- : do un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen mental que se fOrmara el receptor fuese exactamente la misma que concibié el emisor. Aunque en la teoria ¢s muy sencilla, la comunicacion perfecta nunca se alcanza en la préc- tica por razones en las que abundaremos més adelante. ‘Antes de hacer demasiadas generalizaciones sobre la comunicaci6n y los pro- blemas de le comunicacién efica, tenemos que revisar brevemente las funciones que cumple la communicacion y describir su proceso. “Transferenct sea FUNCIONES DE LA COMUNICACION La comunicaién cample eat fonciones principales en un grupo u organiza = dion: control, motivacién, expresién emocional e informacié La comunicacion sirve para contolar de varias maneras la conducta de los miem- bros. Las organizaciones tienen jerarquias de autoridad y limeamientos formales que s se requiere ue los empleados sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados al gue primero comuniquen cualquier inconformidad laboral 2 su jefe inmediato, que se apeguen a la descripcién de su puesto o que obedezcan las normas dela au compafifa, la comunicacién realiza una funcién de control. Pero la comunicacion i pd tnionnal tambien contole i comportamiento. Cuando en'un gripe semmolestay YE hostiga a un integrante que es muy productive (y-que-Hace ver mal alos demés), | a se estén comunicando informalmente con ese integrante y estn controlando su ~ conducts eo 2 a comunicacion forenta la mottacién al aclarar alos empleados lo que hay 4] : que hacer ltr leno estn hacenae 7 qué pusde hace precarjrar ede: | SO sempefo, sino es el éptimo. Vimos cémo funciona cuando estudiamos las tearias tld de Bjacién de metas y reforzamiento en el capitulo 6. Blestablecimiento de metas jf ie especificas, la retroalimentacién sobre el avance hacia las metas y el reforzamien- = to de una conducta deseada estimulan le motivaci6n y requieren comunicacion. 4 ie ara muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato ee social. La comunicaciOn que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo funds. 4 ! mental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos desa- 7 ae > tisfaccién, Por tanto, la comunicaci6n proporciona un escape para la expresion emo- 4 = onal de sentimientos y de satisfaccion de necesidades sociales. _ t a tiltima funcién de la comunicacién es la que facilita la toma de decisionés. 4 la COfrece la informacién que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al | ade ransmitir datos para identificar y evaluar opciones alternatives ‘Ninguna de estas funciones ha de-considerarse mas importante que las otras. ie Para que los grupos tengan un buen desemperio, alguna forma de control sobre sus integrantes, ademas de que deben ofrecer estimulos para traba- j ic jar, medios para la expresién de emociones y opciones de toma de decisiones. Po- | ay demos dar por sentado que casi todo acto de comunicacién que tiene lugar en un plee grupo u orgenizacion realiza una o més de estas cuatio funciones, : 4 i toa EL PROCESO DE LA COMUNICACION 3 ba Para que haya comunicacién se necesita una intencién, manifestada como un men- J trate —— saje que va a transmitirse. Va de un origen (el emisor) a-un receptor. El mensaje s€ coe acer codifica (se convierte en una forma simbélica) y se transmite por obra de alga. HRM Torco pare er gre iseanes gue : ices tian I Con ‘nuestro mensaje, ee ee Maneoje Mansoje Mensoie Manso ATED Decodiicotién eS Receptor “ | Revroolimentacién medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es une transferencia de significado de una persona a otra * En la figura 10.1 se ilustra el proceso de la comunicacién. El modelo esté proceso de la 0 por siete partes: 1) la fuente de la comunicacién, 2) codificacién, 3) men- eomunicacion comput saje, 4) canal, 5) decodificacién, 6) ‘La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el pro- recep gue ear par diucto matenal concreto de ls codificacion del origen. Cuando hablamos, el discur- resshado un eamvorenc yf so es el mensaje. Cuando escribimos, es el texto. Cuando gesticulamos, som os m0. cemprensign ae un vimiertos de brazos y las expresiones del rostro. El canal es el miedo Por el que pase siguheade, el mensaje. Lo elige el emisor, quien también determina que sez un'canal formal o informal. Los eanales formales los establece la organizacién y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de sus miembros. Siguen la ca- Gena de autoridad dentro de la empresa. Otros mensajes, como los de carécter per- sonal 0 social utilizan los canales informales de la organizacion, El receptor es aquel al que se dirige el mensaje. Pero para recibir el mensaje, los signos que contiene de- ben adguirir una forma que el receptor comprenda. Es la fase de decodificacién del mensaje. H timo eslabén del proceso de comunicacién es la retroalimentacion. Retroalimentacin es la comprobacion de qué tan exitosos hemos sido al transferit -omo se pretendfa originalmente. Aqui se determina siel mensa- je fue bien comprendido. = DIRECCION DE LA COMUNICACION La comunicacién puede fuir en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical dos direcciones, descendente y ascendente ademas puede t Descendente ion descendente pasa de un nivel de un grupo u organizacién a un nivel inferior. Si tomamos el caso de los gerentes que se comunican con Tos em- pleados, pensamos en el esquema descendente. Gerentes y jefes de grupo se comu- hican de esta manera para asignar metas, dar instruccionés de trabajo, informar de politicas y procedimientos, sefialar problemas que requieren atencién y ofrecer re- ‘toalimentacion sobre el desempefio. Pero la comunicacin descendente no tiene que ser de palabra ni en persona. Cuando la direccién envia cartas al domicilio de Jos empleadis para notificarles las nuevas normas de permisos por enfermedad, se ‘wata de comunicacién descendente, lo mismo que el mensaje de correo electri. co en el que la jefa de un grupo les recuerda a los miembros de su equipo que se acerca el fin de un plazo. La comuni Tapieale 10 receptor y 7) retroalimentacion. Pasoe entre un emisor y unAscendente La comunicacion ascendenite se dirige a un nivel superior en el grupo u organiza (Gon. Sirve para dar retroalimentacion a los superiores, informarles del progreso ha. a ia las metas y dar a conocer problemas actuales. La comunicaciOn ascendente ‘ ‘mantiene los admninistradores al tanto de las opiniones que tienen. los empleados, sobre su trabajo,-los.compafieros-y la organizacién en general. Los administrado-— pacsbiy res también recurren a esta forma de comunicacién para recabar ideas sobre como z / mejorar las cosas. a) “alguns ejemplos de comunicacin ascendenteen las organizaciones somos in. > formes de deserapefio preparados por la gerencie de primera linea para que los revisen Ja gerencia media y Ja direcci6n, las urias de sugerencias, encuestas de actitudes de Jos empleados, los procedimientos de queja, ls discusiones entre superiores-y subor- inados y las sesiones informaies de “queje", en las que los empleados tienen la opor- tunidad de identificar y examinar problemas con sus jefes 0 los representantes de la ea direccién. Por ejemplo, FedEx se enorgullece de su programa computarizado de co- = nunicacién ascendente. Cada afo, todos los empleados lenan encuestassobreclam: nae biente de trabajo y hacen evaluaciones de la administracién, Este programa recibi¢ a una mencién de parte de los jurados del Premio Estadounidense de Calidad Malcolm oa Baldrige como una fortaleza de recursos humanos, cuando FedEx obtuvo este honor. ere Horizontal ist Cuando la comunicacién tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de tra a bajo, entre miembros.de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango, nos referimos a la comunicacién horizontal. a ‘Por que se necesitan comunicaciones horizontales s las comunicaciones vert- cales de un grupo u organizacion son eficaces? La respuesta es que las comunicacio- nes horizontales ahorran tiempo y facilitan la coordinaci6n. En algunos casos, estas relaciones laterales estén formalizadas, pero lo mas habitual es que surjan infor odo malmente como atajo en la jerarquia vertical y para hacer expeditas las activida- | PEISC des. Por tanto, y desde el punto de vista de la administracion, las comunicaciones Stale horizontales de la organizacién pueden ser buenas o malas. Como una adhesion =| —blem inflexible 2 la estructura formal vertical para todos los comunicados puede impe- deln —-nizac = dir le transmisiOn-eficiente-y-exacta de la informacion, las comunicaciones latere Jes pueden ser benéficas, En estos casos, ocurren con el conocimiento y el respaldo de los superiores, Pero-también pueden producir conflictos disfunciondles cuando se ignoran los canales verticales formales, cuando los empleados pasan por enc Com de sus superiores para conseguir algo 0 cuando los jefes averiguan queseha hecho | Jog algo 0 se han tomado decisiones sin su conocimiento. Bs. tee LA COMUNICACION INTERPERSONAL i aug, terca {Como intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres métodos. bisicos: comunicacion ol, escrita y no verbal. suco impo ; robs Comunicacién oral EE 2 principal media de transmitir mensajes es la comunicacién oral. Discursos, —,—detlo enauentzos formales entre dos personas 0 discusiones en grupo y sistemas infor- lacor males de rumores, son formas populares de comunicacién orl. cuca “Las ventajas de la comunicacion oral son la velocidad y la retroalimentacién. enlo En un plazo brevisimo es posible transmitir un mensaje orl y recibir una respuesta. muni Sel zeceptor no esté seguro del mensaje, el emisorlo detectaporla retoalimentacion > I inmediata y puede corregisse pronto. tiemetm velo verti- acio- estas nfor vide ones mpe- tere raldo ando echo ' | | { i pe | £1 CO en las noticias ycomo dijo? Larry Kinder, Jefe general de informa- cdén de Cendant, recuerda bien Ia con fusion que c2us6 cuando hablé ante al panos de 10525 direcores de las unidades de la empresa sobre los gastos Ge capital en tecnologia *Mencioné que abriamos la arqui- tectura técnica de Cendant alas patafor ‘mas inalimbicas", explic Kinder, La sa- fa se qued6 en silencio. ;Arquitectara? (Plataformas inalimbricas? En lugar de hacer preguntas de dasiicacion los direc- {ores interpretaron ‘arquitectura” como ‘infraestrictura’, 2}go completamente istinto en Je jerge de la tecnologia. | ‘Pensaron que hablaba de algo caro", dice Kinde: Pero con a palabra “azquitec- tra” se refera a la creacién dé una és tegia general y un disefo que no reque- ian grandes gastos en nuevos seridoresy software. Su plan, de hecho, era reduc los costos de la red de la compass. Estos malos entendidos son una de Jas razones de que 30 por ciento de los proyectos temoldgicos emprendidos pot compafilas estadounidenses se cance- Jen antes de ser terminados, a un costo para la economia de ese pals de més de 75,000 millones de délares a! ano. La jerga siempre ha sido un proble- sma en las organizacione, pero la legada de la tecnologia de cOmputo y redes ha esatado uns oleada de tecnochichera (gue confunde a quienes no estén inmer- 05 en la tecnologia. Por ejemplo, qué ‘Significah Ios siguientes términos: linee dle suscriptor digital asimétrica, bra os- cura, protocolo de configuracién diné- mica de residente, portal de informacion deempresa, ERP, comercioM, sstematde replataforma, protocolo de acceso 8 ob- Jetos simples 0 zettabyte? La mayoria de los jefes de informacion y los efecutivos de tecnologia entienden estos términas, ‘pero para los demas pueden ser abruma- ores. ;Cémo puede decidir un director si invierte en una “plataforma de alter. naciGn de nutas que tiene un interzuptor centtal ATM accionado por MPLS" sino centiende las palabras? Fame N Hthansing, “i All Geto Me" Fates, 10d epee de 20, 1a principal desventaja de la comunicacién oral aflora en las organizaciones co dondequiera que el mensaje deba pasar a través de varias personas. Cuantas més personas deban transmitir el mensaje, mayor es la posibilidad de que se distorsione. Si alguna vez ha jugado en una fiesta al “teléfono descompuesto”, ya conoce el pro- bblema, Cada quien interpreta el mensaje a su manera. Muchas veces el contenido del mensaje, cuando llega @ su destino, es muy distinto que el original. En una orga- nuzacionreria-que iasdecisiones u otros comunicados se transmiten por Ta jerarquia de autoridad, se corren grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen. Comunicatién escrita ‘Los comunicados escritos son memorandos, cartas, correo electronico, transmisio- nes de fax, publicaciones de las organizaciones, noticias publicadas en los tabletos de avisos y cualquier otro medio ce transmitir por escrito palabras o simbolos. Por qué elige un emisor la comunicacion escrita? Porque es tangible y verifi- cable. Generalmente tanto el emisor como el receptor guardan un registro del in- tercambio. El mensaje puede guardarse indefinidamente. Si hay preguntas sobre su contenido, esté a la mano para referencia. Esta caracteristica es particularmente importante para las comunicaciones complicadas y prolongadas. Por ejemplo, es probable que el plan de marketing de un producto nuevo abarque varias tareas, ‘espaciadas en varios meses. Al poner el plan por escrito, quienes tienen que empren- erlo pueden remitise facilmente 2 él durante toda su duracién. Otro beneficio de la comunicaciOn escrita proviene del proceso en s{ mismo, puesto que uno es més cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Uno esté obligado a pensar mejor en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado. Asi, 1a co- ‘MuunicaciOn escrita esté més meditada y es mas logice y clara Desde luego, los mensajes escritos tienen sus inconvenientes. Consumen tiempo, Usted puede comunicar mucha més informacién a un maestro en una Giprule 10 Commnicacen namehora de examen oral que en una hora de examen escrito, De hecho, probablemen. te uno dirfa en 10 ¢ 15 minutos lo mismo que tomaria una hora escribiz. Por es, gungue la escritura sea més precisa, también consume mucho tiempo. La otra desventaja importante es la falta de retroalimentaciOn. En la comunicacién oral el receptor responde inmediatamente a Jo que cree que oye. En cambio, la comuni. : caci6n escrita no cuenta con un m porado de retroalimentacién. El resul- eae ‘ado es que expedir in memorando Tio garantiza que se reciba ni que, de alcanzar su destino, el receptor Io interprete como lo pens6 el emisor. Este timo punto también es relevante para la comunicaci6n oral, pero en este caso es féctl pedir a] receptor que resums lo que se le dijo. Una sintesisfiel da pruebas de retroalimen. tacién de que el mensaje fue recibido y comprendido. Comunicacién no verbal a ‘Ciéa ver que damos de palabra un mensaje a alguien, también transmitimos un ‘mensaje no verbal. Erralgunos casos, el componente no verbal e todo et mreniaje, EH ‘Por ejemplo, en un bar de solteros un atisbo, una mirada, una sonzisa, un pliegue del cefio y un movimiento provocativo del cuerpo comunican un significado. Por todo lo anterior, ninguna exposicién de la comunicacién estaria completa sin de- calea tenerse en la comuicaciOn no verbal, que abarca movimientos del cuerpo, la ento- dene nacién o énfasis que damos a las palabras, las expresiones del rostro y la distancia ae fisica entre el emisor y el receptor. inter Podria decirse que todo movimiento corporal posee un significado y que ningén ose e 2 movimiento es accidental. Por ejemplo, mediante el lenguaje corporal decimos: a “Aytdenme, estoy solo”, “Llévenme, estoy disponible” o “Déjenme, estoy depri- bi 5 mido”. Rara vez enviamos estos mensajes conscientemente, Actuamos de acuerdo ee a nuestro estado de 4nimo con el lenguaje corporal no verbal. Arqueamos una at ceja por incredulidad. Nos frotamos la nariz por azoro, Cruzamos los,brazos para oe protegernos o aislamos. Alzamos los hombros por indiferencia, guitlamos por com- ea plicidad, toqueteamos con los dedos por impaciencia, nos golpeamos le frente por aioe um olvido.® 4 Los dos mensajes més importantes que comunice el lenguaje corporal son 1) el =n grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones, ¥ estatus relativo percibido-entze-emisory-receptor.’ Por ejemplo, es més pro- able que nos situemos cerca de las personas que nos gustan y que las toquemos —— ‘més a menudo. Del mismo modo-quien-piensa que tiene una posicion superior a otro se inclina més a desplegar movimientos corporales, como cruzar las pleas 0 repantigarse en un sillén, que manifiestan unos modos casuales y relajados. ELJenguaje corporal se suma @'la comunicacién verbal y a menudo la compli- ca. La posicion o el movimiento del cuerpo no tiene por s{ mismo un significado preciso 0 universal, pero cuando se enlaza al lenguaje hablado, confiere un senti- do més completo al mensaje del emisor. Si uno lee las actas de una junta, que son transcripciones literales, no capta el efecto de lo dicho de la misma manera que si hubiera estado ahf o si hublese visto tuna grabacion de video. Por qué? Porque no hay registro de la comunicacién no. } verbal y se pierde el énfasis puesto a ciertas palabras o frases. En la figura 10.2 se ilustra la manera en que las entonaciones pueden cambiar el significado deun mensaje, Las expresiones faciales también comunican un significado. Un gesto grufién dice algo distinto que una cara sonriente. Las expresiones del rostro, junto con las entonaciones, expresan arrogancia, agresividad, miedo, timidez y otras caracteris- tices que nunca se comunicarian a quien lea una transcripcién de lo que se dijo. ~ La forma en que los individuos guardan una distancia fisica también comunica | 7 tun significado, La que se considere una distancia apropiada depende de las normas GREET ercer parce Et grape Anen. €50, otra ralel uni. esul- mnzar unto sir al 'sun ssaje. egue Por ade mnto- pp en) ‘Cambie fa entonacién y cambiaré e significado: Colocacién det énfasic Qué significa Ibe a invitar orrs persona, En lugar del tino con el que vas ir Busco una razén para no llevar. {Tienes alguna objecién que hacerme! En lugar de que vayas por tu cuenn, En lugar de comer, Y no otra noche, {Por qué no te invio a tia canar esta noche! {Por qué no te invito yo 2 cenar esta noche? {Por qué no te invito ata cenar esta noche! [Por qué no te invico a tia cenar esta noche? {Por qué no te invita a tia cenar esta noche? {Por qué no te invto ati cenar est noche! {or qué no te invito ats cenar esta noche? fox Ssao nM. Ky. “Whan Ne Mane Yes" an Marea cctabre de 193,96. 7 nos npter Penson Educacon Ae. 200, 194 culturales. Por ejemplo, lo que en algunos paises europeos se toma por una distancia de negocios pasaria como intima en muchos lugares de Norteamérica. $i alguien se coloce més cerca de uno de lo que se considera prudente, indicaria agresividad o interés sexual. Si en cambio esté més lejos de lo habitual, significaria desinterés 0 descontento con lo que se haya dicho. “ Esimportante que el receptor esté alerta de estos aspectos no verbales de la co- rmunicaci6n. Hay que observar los signos no verbales, asi como escuchar el signifi- cado literal de las palabras del emisor. En particular, hay que estar al peridiente de contradicciones entre los mensajes. Un jefe dice a su subordinado que tiene la li- bertad de hablar sobre un problema presupuestal apremiante, pero el empleado detecta signos no verbales de que no es el momento de abordar el tema. A pesar de Jo que quedé dicho, el individuo que mira constantemente de reojo su reloj envia el mensaje de que preferirfa dar por concluida la plaice. Confundimos alos demas siexpresamos un mensaje de palabra, como confianza, pero corporalmente damos un mensaje contradictorio que dice “no confio en ti”. “No es lo que dices, sino lo que haces” Ea afirmacién es bisicamence verdadera. Los actos dicen ris que las palabras Cuando enfrenzamos incongruer- la capacidad de moldear ls palabras y darie las siuacio= nes el “giro” apropiado para que los demés se centren {as entre palabras y actos, le damos mayor crédito a los actos, Lo que cuenta es [a conducta. Las implicaciones e lo anterior es que los administradores jefes son rmadelos a seguir. Los empleados imitarén su comport mmiento y acttudes. Por ejemplo, observarén lo que hace su jefe y lo imitaran o adaprarin lo que hacen. Esta con- lusién no significa que la palabras caigan en saco roto. Las palabras pueden ejercer una infiuenciaen los dems.” Pero cuando la palabras y los actos dfiren, as personas se enfocan més en la conducta que ven. Hay una excepctén obvia de la conclusin anterior. Cada vex mas lideres(y sus colaboradores) han adquirido fen lo dicho més que en el comportamienta, Los politicos ‘exitosos son especialmenteadeptos a esta habilidad. No esti claro por que la gente cree en estas elocuciones. cuando se enfrentan conduetas contradictorias. ;Que- Femos creer que nuestros lideres no van a mentimnos? iQueremos creer en lo que dicen los politicos, sobre todo cuando los tenemos en gran estima? ;Damos a las personas de estat, las que ya les dimos nuestre voto, fel beneficio de la duda cuando nos enfrantamos su com- Portamiente negativo? Se requieren més Investigaciones para aclarar estas preguntas. Tapieure 10 ComentCOMUNICACION ORGANIZACIONAL : | En esta seccién pasamos de la comunicacién interpersonal a la comunicacién or. ganizacional. Nos vamos a enfocar en las redes formales, rumores y mecanismos | computarizados que usan las organizaciones para facilitar la comunicacion, Redes formales de grupos pequeiios Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas. Por ejem. plo, pueden abarcar cientos de personas y media docena o mas de niveles jerérqui- cos. Para simplificar nuestra discuston, condensamos estas redes en tres grupos pe- {quefios comunes de cinco personas cada uno (véase la figura 10.3). Estas tres redes son la cadena, la rueda y la red multicanal. Aunque estas tres redes han sido muy? Red informal de comunicacisn de a organzacie. simplificadas, nos permitén destribir las caracteristicas peculiares de cada una, La codena sigue rigitamente la linea formal de mando. Esta rede apcaxima a q Jos canales de comunicaciOn que se encuentran en una organizaci6n rigida de tres a niveles. La rueda tiene una figura central que funge como el conducto para laco- | Tunicaclén de todo al grupo, Simulala rea de comunicacion queseencuentaen f @ tun equipo con un lider fuerte. La red multicanal permite a todos los miembros del 7 grupo comunicarse unos con otros. En la prictica, distingue alos grupos autodir. | = gidos, en los que todos los integrantes tienen la libertad de dar su aportacionyna- | = die asume un papel de liderazgo i ‘Como se muestra en la figura 10.4, la eficacia de cada red se relaciona con las | «i vatiables dependientes que 2uno le interesen. Por ejemplo, le estructura dela rue-_ | da facilita el surgimiento de un lider, la red multicanal es mejor si se quiere que los_~ | empleados estén més satisfechos y la cadena es preferible si es importante la exc tiud. Coneluimos de la figura 10.4 que ninguna red es mejor que las demés para | = todas las ocasiones. | g { s Rumores 1 El sistema formal no es la tinica red de comunicaciones en un grupo u organiza- |} some Gi, pues tambin hay un informal larnada raumores”* Aunque loraumovessean’ | a informales, eso no quiere decir queno sean una fuente importante de informacion} a i « por ciento de los empleados se Por ejemplo, en una encuesta se encontré que enteran primero de los temas a través de rumores, Los rumores poseen tres caracteristicas.* Primera, que no los controla la adi nistracion. Segunda, que la mayotia de los empleados les conceden més credibilidad — “Tres redes comumes de grupos pequeTios cieee ion oz Re nnismos Criterios Cadena Rueda Muleicanal Velocidad Moderaés Elvan Elevada j Fidelicad Mucha, Mucha Moderade ejem. ‘Aparicén de un Tider Modersds Constante —_Ninguna rérqui ‘Sgusfaccién de los miembros Maderada. Poca Mucha 208 Be- Ss redes omuy ma que a los comunicados formales emitidos por la direccién. Tercera, sirven sobre ae todo a los intereses personaies de los involucrados. de tres En uno de los estudios mas famosos sobre los rumores se investigaron las pau- aco. tas de comunicacién de 67 trabajadores de nivel gerencial en una pequefia f&bri atra en ca." Bl objetivo era averiguar con cada destinatario como recibié una informacion ros del y luego remontarla hasta su origen, Se encontré que, al tiempo que los rumores todiri- eran una fuente de informacion importante, s6lo 10 por ciento de los ejecutivos _ hacian de enlaces, es decir, pasaban la informacin a més de otra persona. Por = jemplo, cuando un ejecutivo decidié renunciar para cambiarse al sector de las ase- con las guradoras, 81 por ciento de los otros ejecutivos lo sabian, pero s6lo 11 par ciento Jame comunicaron él dato a otros. we los ‘También vale la peria andtar otzas dos conclusiones de este estudio. La infor? ~~~ \exac macion sobre los acontecimientos de interés general pasa entre funciones princi- s para pales (produccion, ventas) en luger de circular en su interior. Asimismo, no hay pruebas de que ningin grupo fungiera como enlace, sino que la informacion pa- saba por distintas personas, seguin su tipo En una repeticiOn del estudio, esta vez con empleados de una pegueia ofid- aie na de un gobierno estatal, se encontr6 que s6lo 10 por ciento actuaban como en- see laces. El resultado es interesante, porque esta repeticion contenia una gama més Bae amplia de empleadas tanto de operaciones, _ como de gerencia, Pero aguila informacion F= = aE SS Ga clreulé denvo de locgupacde funcionss, [Sve x & 212 2 © 5 adm | mésque entre ellos. Se propuso que esta dis.) pee adil 9°: Grepancia obedecia quizs« que se compartba una muestra exclusivamente de ejecutivos oe ey bles pa eles fe Sa lee egriartnpereton Buea ibr iceberg et Welcome Hama 4 te con los resultados del estudio original, | en la repeticion se encontré en la dependen- |} cia gubernamental un grupo constante de || i sujetos que fungian como enlaces y transmi- 2} Looking for the Latest Urban Legends? a tian la informaci6n. | ‘Try: Urban Legend Zeitgeist ds digna de crédito la informacion que circula como rumor? Las pruebas indi- an que aproximadamente 75 por cien- | Los rumores son an penetrances como medio de comunicaci6n en las Org todelo que se dice es cierto." zPero qué | nzacones, que ahor hay sos de Icerner para confrmar o refzar rumores condiciones favorecen la cixculacion | populares viva de rumores? Qué los echa a rodar? Gipule 10 Commiace, Sameer Sar ee eeSESS os Sp 4 } ‘Anunciar fechas fs para tomar decisiones importantes. 4 2 2. Explicar las decisones y condcas que parezcan incorgruentes o secre 4 3. Subrayar fs datventajas tanto como las ventaas de las decisones aceulas y1GE——— planes fr. } 4 Discutiabiertamente las peores possidaces: casi nunes producen sant ansedad como las fanass senciosas. En general se da por verdadero que los rumores comienzan porque on chismes q cexcitantes, pero rar vez ocurre asi, Los rumores son una reaccin en situaciones que P son importantes para nosotros, cuando hay amibigiedades y en condiciones que pro- af ducen ansiedad.* El hecho de que las situaciones laborales suelen contener estos tres = ‘elementos explica por qué proliferan ah‘ os rumores. El secreto y la competencia que 7 ‘prevalecen en las organizaciones grandes alrededor de temas como el nombra . {to de jefes nuevos, el cambio de oficinas, las decisiones de recortar personal y la 1 sanizacion de las tareas crean las condiciones que favorecen y sustentan los rumo. e res. Un rumor persistiré hasta que se cumplan los deseos y las esperanzas que crearon Pp la incertidumbre que lo foment6 o hasta que se reduzca la ansiedad. : {Qué podemos concluir de la exposicion anterior? Sin duda, los rumores son i ‘una parte importante de a red de comunicaci6n de cualquier grupo u organizacion 7 exde provecho entenderios.” Sefala alos adminisradores los temas confusos ; que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Por tanto, son = ala ver un filtroy un sistema de retroalimentacién en el que se recogen los asun- pe tos relevantes para los trabajadores. Para los empleacios, os rumores son valioses | - porque traducen a su propia jerge los comunicados formales. Quizé todavia més a Rnportante 2s que desde el punto de vista dela administracin, parece posible | analizar la informacion de los rumores y predecir su circulacién, dado que séloun S grupo pequefio de individuos (aproximadamente 10 por ciento) la pasa amas de = ‘una persona_ALevaluar qué consideran como informacién relevante los indivi- | = duos que actéan como enlace, podemos mejorar nuestra capacidad de explicar y = predecir los esquemas de rumores. iE totalmente los rumores? No. Pero Jo que ia (Puede la administracion elimin debe hacer es reducir al minimo sus consecuencias negativas limitando su alcance yy efecto, En la figura 10.5 se ofrecen algunas sugerencias para mitigar esas repercu- stones. Comunicacién por computadora En las organizaciones actuales la comunicacion se fortalece y enriquece mediante tecnologias de cémputo: correo electrGnico, enlaces de intranet y extranet, videocon- “| ferencias. Por ejemplo, el correo electronico ha reducido notablemente el niimero de memorandos, cartes y lamadas telef6nicas que hacian los empleados para co- municarse entre ellos y con proveedores, clientes y otros interesados externos. ] ph Correo electrénico El correo electrénico transmite y recibe por Internet textosy | co documentos generados en una computadora, Su crecimiento ha sido espectacular | a yy hoy lo usan casi todos los oficinistas. De hecho, en un estudio reciente se encontr6 WBREERR Torcers parce fr propepro- ague nien= ame- ton sson Emoticonos: las emociones en el correo electrénico £1 cores elecrénico no simboos [los emofcone 1" qué carecer de emociones, Con ls ofos hen eporecido dos per los usuarios de azo tecnologie pore exoresar temociones Por elemplo, esrb con purae mayiscuas [como ESTE PROYECTO REGUIER: TU ATENCION INMEDIATA) os el squivelente en lor menscieselectonicos a grter Bn al recuedro siguiente devocomor algunot emoticons | Sonite 1 Decepciin Musee @ ANaride | Contrariedod 0 Ge i Gulia =D. Conmecién o sorpresa Cara muy ti Uonto Cora muy tise que el empleado estadounidense promedio recibe 31 mensajes de correo electrénico por dia."* ¥ las organizaciones reconocen el valor del corzeo electrénico paza todos los trabajadores. Por ejemplo, Ford Motor Co. puso recientemente a dis s de todo el mundo, a cambio de cinco délares men- suales, una computadora, médem, impresora y cuenta de correo electrénico.” ‘Como herramienta de comunicacién, el correo electrénico tiene una lista gran- de de beneficios. Los mensajes jectronico se escriben, corrigen y guarda spidamente. Se pueden enviar a una persona o a miles con el clic de un rat6n, Se pueden leer por completo, a conveniencia del destinatario. Adem: ronicos formales a los empleados eproducir y distribuir cartas o folletos. luego, al correo electrOnico no le feltan sus inconvenientes. En el pric ar de la lista se encuentra la sobrecarga de informacion. No es inusual que Jos empleados reciban al dia un centenar de mensajes o més. Leer, asimilar y res- ponder @ esta afiuencia de informacién puede levarle 2 un trabajador toda su jor- nada. En sintesis, la facilidad de uso del correo electrénico se ha convertido en su inconveniente. Cada vez se les dificulta més a los empleados distinguir los jensajes imporcantes de los triviales y el correo chatarra. Otra desventaja del co- eo electronico es que carece de contenido emocional. Las sefiales no -verbales del ‘mensaje dado en persona o el tono de Ta voz en un telefonema comunican infor- macién importante que no transmite el correo electrOnico, aunque se har-realiza- do estuerz0s por crear iconos de emociones (véase la figura 10.6). Por iltimo, elco- eo electtOnico & fio e impersonal, por lo que no es el medio ideal para transmitir como despidos, cierres de plantas y otros mensajes que Dueden evo- espuestas emocionales ¥ requieren simpatia 0 apoyo socal s, eLcosto.de-en. una fraccién de lo que cos- Enlaces de intranets y extranets Las intranets son redes privadas dé informacion que abarcan toda la organizacion y que parecen y funcionan como un sitio de Inter- 10 s6lo los miembros de la casa te so. Las intranets se han converti- do répidamente en el medio preferido de comunicacién entre los empleados de una compafia, IBM, por citar un caso, acaba de reunir en linea a sus 52,000 empleados para lo que llam6 el Palomazo Mundial.* Con la Je compafia, los mien. 3s de IBM de todas partes intercambiaron ideas sobre todos lo temas, desde como zetener a los empleados hasta cOmo trabajar més deprisa sin sacificar le calidad. Ademis, las organizaciones crean enlaces de extranets para conectar los ex. pleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios estratégicos. Por ejemplo, cranet los empleados de GM envian mensajes y documentos electronicos ‘oveedores de acero y plastico, ademés de que se comunican con los distribu. ores. Dei mismo modo, todos los vendedores de Wal-Mart estén enlazados a laT extranet, para que los compradores se comuniquen facilmente con sus proveedores yy para que éstos verifiquen el estado del inventario de sus productos en las tiendas, Videoconferencia Las videoconferencias son ung extension de los sistemas de in, tranet y extranet. Permiten a los empleados de la organizacion sostener juntas con personas ubicadas en otros Jugares. A través de audio y video en vivo, los emplea. dos se ven, se escuchan y hablan entre ellos. En efecto, la tecnologia de videocon ferencia permite a los empleados realizar juntas interactivas sin necesidad de que todos se encuentren en el mismo sitio. ‘A finales de la década de 1990 las videoconferencias se realizaban basicamen- te desde salones especiales equipados con cémara de television y ubicadas en las stalaciones de una compafiia. Mas recientemente, las computadoras personales llevan cémaras y micréfonos, con lo que las personas pueden entablar estas confe. rencias sin dejar su escritorio. A medida que bajen los precios de esta tecnolog: es probable que cada vez més las videoconferencias sean consideradas como una alternativa 2 los viajes caros y tardados. Resumen Las comunicaciones computarizadas cambian la forms en que nos com. rnicamos en las organizaciones, En concreto, ya no es necesario que los empleados se encuentren en su lugar o en su escritorio para “estar disponibles”. Radiolocalizadores, celulares y comunicadores personales permiten llegar a los empleados cuando est en-una reuniOn, durante el almuerzo, mientras visitan a un cliente del otto lado de Giudad o mientras juegan al golf una manana de sabado. La linea entre la vida labo- ‘yla vida privada del empleado ya no es nitida, En la era electronica, todos los em. pleados, en teoria, estén en funciones las 24 horas del dia, los siete dias de la semana: Los limites de la orgjanizacién se hacen menos importantes como resultado de Jas comunicaciones computarizadas. Con las computadoras enlazadas, los empleados saltan los niveles verticales de la organizacién, trabajan to desde asa o en otro lugar aparte de las instalaciones de la organizacién y entablan cons. tantemente comunicacién con miembros de otras organizaciones. El investigador de mercados que quiere discutir un asunto con el vicepresidente de markering (tres niveles arriba en la jerarquia), puede pasar sobre las personas intermedias y enviar di rectamente un mensaje de correo electrénico. Con ello, la tradicional jerarquia de es- tatus, determinada en buena medida por el nivel y el acceso, queda denegada. O bien rmuesuo invest gador decide mindarse alas islas Caiman y trabajar en casa por medios sen lugar de hacer sus labores en la oficina ¢e la compafia en Chicago. mputadora de un empleado esta enlazada con las de proveedores y clien- tes, los limites de la organizacion se borran mis. Por citar un ejemplo, como las. computadoras de Levi Strauss y Wal-Mart estan enlazadas, Levi puede supervisar el tario en Wal-Mart de sus Vaqueros para resurtir mercancia segiin se necesite, con io que se oscurece la distincién entre empleados de Levi y empleados de Wal-Mart. ELECCION DEL CANAL DE COMUNICACION A Neal L. Patterson, director ejecutivo de la empresa de software médico Cemer Corp., le gusta el correo electrénico. Quizé le gusta demasiado. Molesto por la éti- ca laboral de su personal, recientemente envi6 un mensaje izacundo a los 400 g rentes de la compafia.”” Veamos algunos fregmentos: “Bl infiero se congelaré antes de que este director implante en esta Cultura OTR prestacién para los EMPLEADOS. [.] Obtenemos menos de 40 horas de tre- bajo de muchos de nuestros empleados de Kansas City. #1 estacionamiento apenas ‘usa alas ocho de la mafiana y alas cinco de la tarde. Como gerentes: ono sabe jo que sus EMPLEADOS hacen 0 no LES IMPORTA. (..] Tienen un problema y de- ben arreglatlo o voy a reemplazarlos.(..] Lo que hacen, como gerentes, con esta compania me ENFERMA.” lef pu cay me sac m yl es neeEn su mensaje, Patterson sugerfa ademas a los gerentes que programaran las juntas a las siete de la manana, seis de la tarde o sébados temprano, prometia una reduccién de personal de cinco por ciento y la institucién de un sistema de reloj dein. 4 Ghecador, y anunciaba sus intenciones de descontar de las vacaciones de los em- ascon J pleads sus falta injustficadas. oplea f= ‘A-pocas horas dela expedicién de este mensaje, coplas de él habian llegado.2 ‘ocon- } un sitio en Internet de Yahoo y en el plazo de tres dias el precio de las acciones de ieque | Cemer se habian desplomado 22 por ciento. Aunque se puede discutir si unas cri- 1° Glas tan duras deben comunicarse a todos, queda en claro que Patterson se equ ee ‘yocé al elegir el canal para su mensaje. Un mensaje tan emocional y delicado se ents} habria recibido mejor en una reuni6n en persona. pales @Por que se prefiere un canal de comunicaci6n sobre otro; por ejemplo, un te- refortema en lager de une conversacion en persona? Hay nociones generals que “lost, puedan darse sobre la eleccién del canal de comunicacion? La respuesta ala dlt- gna pregunta es un si con seservas. Se ha propuesto un modelo dela riqueza de los ‘medios para explicar como escogen los administradores su canal? En las investigaciones se ha descubierto que los canales differen por so capa- £ E oe cidad de comunicar informacion. Algunos son ricos en el sentido de que tienen la se | Capacidad de 1) manejar varias claves al mismo tiempo, 2) faclitar una retroali- cae mentacion répiéa, y 3) ser muy personales. Otros son magros en tanto que no sae | __abundan mucho en estos tres factores, Como se ilustra en la figura 10.7, las conver- ag | Sadiones en persona son las que mis riqueza de canal tienen porque permiten rgueza del canal re ‘comunicar la mayor informacién en un episodio de comunicacién; es decir, offece | eancidae de informacion ieee ruchas claves de informacion (palabras, posturas, expresiones del rost0, F605, sas poets coremomee cnn fon entonaciones), retroalimentacion inmediata (verbal y no verbal) y el toque perso ~ Sys tue ac conwnston eados nal de “estar aht". Los medios escritos impersonales, como los informes formales cons- La eleccién de un canal sobre otro depende de que el mensaje sea de rutina 0 2 1 hi eee ee ee Be = edios a ‘art. 1 | as j desde | y los boletines, son los menos ricos. | i Fp USS2.y RL Oeky Ri Lege "Orpston! Mormon Reuremens, ede Retna, nd Susur! Deeg an Monge Sse aye de 196 5p £5472. Reprod de RL Oxty RA Now, Oenzetorl Beton, For: Worth TX, Harcourt. 2909.31 2 tie 4 Oge- | jive Mende, | Conpemcrinco eonlaavor'| Conmmnasom [onside ae, ate | ileénicas 5 Seripeson ens | aben yde | } fama tito wo RH Largely DAL Dak “Te Seteion of Conriaon Heda aan Exava SFr Ace of Manager rece oro de 198 ef “ a { Cipvle 10 Comunicacion EREl CO en las noticias Un exper en comunicacin ext | con epee, peo no remplzan sage tedepeie manieanmse cel | butador veal oven tone eeewone, gue potoce mae i atcon een ede aa | corttees mans nena nosy | Daina, as enna san has comunieaciones, pero tiene sus limi- | frustracion”. Elfactorde “dependenciaex: | S200 verter ser int cs Ypualen on eepeeeaey ae ce recur pennas | cxve'= dbesapopsnd eee | Sic? pee wimp co. ‘pur comuniarmensjesquese ex. | nolo. Por ejemplo, en Estados Unidos | ™o ‘noma: aut ice menses evi pron jor dona reer ‘spores cloatorasiny ay | "OS isms pushes Gs eect crrndaconr i empobrecen sta | racaones aera alcone euro | Dement cwuma convene agus cmoneumn cemeacnaeceme | wemtsmimmceneymome | Set cece Tos ds convenaone en Pe con cone. pr tela or eempio an | 72/osinetcon Lecomenaon | muse, bn el creo deci crores camneacansper | Sniueamtioere deme ees | sete pede rb neni Sere eesti co meter | Seva acne tel que car eer conte de cade unardelo que hala ects | SE BOBO! that sore gute porate y gut Sadi oc tgs orque tases tot | Pores indents sce, Cuando ba | no Bol encuentos peor ren eee Jos lo fono misc. | amen wascnor love de nate | sors ecensfales verbal 0 ve sudigecteperenda“rovmesgue | me queen alo peers tite enla | tales Gaterupconey, mirage rats, ponte den computador, Lt enotr | oft woe) Ge ques mens esconectarnos ¥ ofrecernos discuipas” ce el excritor. cconos pueden insinuar-quealgo se dice | extendido demasiado, No leven el correo electrénico mas alla de sus limites Fozee andor) Korum, “EMTs Uns Cree Connon, Hr Feng eo USA Todo 5 de frre de 208 5.60, entendidos. Los administradores pueden communicar mensajes de rutina a través de canales pobres. En cambio, los mensajes que no son de nutina s6lo se comunican bien en cenales ricos. Para volver al ejemplo de Cerner Corp., el problema de Neal Patterson fue que uso un canal més bien pobre (el correo electrénico) para enviar un mensaje que, por su cardcter excepcional y su complefidad, debié haber trans ae mitido por un medio dé comunicacion tico. Las pruebas indican que los administradores de gran desempefio tienden a ser mis sensibles al medio que los de mal desempefio.™ Asi, son mejores para hacer cortesponder la riqueza’del Tedio con la ambigdedad del comunicado, El modelo de la riqueza del medio es congruente con las tendencias y las préc- ticas de las organizaciones en los tltimos 10 afios. No es mera coincidencia que cada vvez mis dizectivos recurran a las juntas para facilitar la comunicacién y abandonen periédicamente el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para administrar circu- lando. Estos ejecutivos utilizan canales més ricos para transmitir los mensajes més ambiguos que necesitan comunicar. Esta ttima década se caracteriz6 por el clerre de instalaciones, despidos en masa, reestructuraciones, fusiones, consolidaciones yla introduccién de nuevos productos y servicios 2 un paso acelerado, que son todos ‘mensajes ambiguos no rutinarios que requieren el uso de canales que comuniquen mucha informacion. Por tanto, no es de sorprender que veamos que los administra- ores mas eficaces amplian su uso de los canales mas ricos. BARRERAS DE LA COMUNICACION EFICAZ Diversas barreras retardan o-distorsionan la comunicacion. En esta seccion nos ‘ocupamos de las més importantes. BBR Tercera parce el grupo ces pr ces laf aclmde nen mis lerre ones dios nen stra nos Filtrado pl filtrado se refiere a la manipulacion deliberada de la informacion por parte del emisor, de modo que aparezca mas favorablemente 2 los ojos del receptor, Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que cree que quiere ofr, esta filtran- do la informacion. bilidades de que se produzcan filtrados. Pero pode- mos esperar que aparezcan filtrados siempze que haya diferencias de estatus. Factores como el temor de-comunicar malas noticias ye] deseo de complacer al jefe llevan 2 los empleados a contar a sus superio- yes lo que creen que quieren oir y distorsionan las comunicaciones ascendentes. Percepcién selectiva Ya hemos mencionado la percepci6n selectiva. La retomamos aqui porque en el proceso de le com nicacién los receptores ven y escuchan selectiva- mente, basados en sus necesidades, motivaciones, periencia, antecedentes y otras caracteristices personales. Los receptores también proyectan sus intereses y esperanzas en las comunicaciones cuan- dolas-decodifican, E] entrevistador que espera que suna candidata ponge a su familia antes que su care- 1a ¢s probable que vea esa actitud en todas las solicitantes, sin que importesellas de verdad opinan asi. Como dijimos en el capitulo 5, no vemos la realidad, sino que interpretamos lo gue vemos y lo lamamos ia realidad. Sobrecarga de informacion Los individuos tienen una capacidad finita para procesar informacién. Como vi profesionistas se quejan de que sufren esta sobrecarga. {Qué ocurre cuando Jos individuos tienen més informacion de la que pueden pro- pierde informacion clasificar y aprovechar? La descartan, ignoran, pasan u olvidan. O aplazan el cesamiento haste que le sobrecarga cede. En cualquier caso, y la comunicacion es menos eficaz. Emociones El estado de animo que se tenga en el momento de la forma de interpretarlo, El mismo mensaje recibido cuando uno es: perturbado se interpreta de otra manera que cuando uno esta contento. Las emocio- hes extremas, como él jibilo y la depresin, entorpecen la comunicacién efectiva, ‘principal determinante del filtrado es el nsimero.de niveles.en.la.estructura de Ja organizacion. Cuantos mas niveles verticales haya en la jerarquia, hay mas proba- ra exposicién del correo electrénico, cuando la informacion con la tenemos ue trabajar excede nuestras facultades, se produce una sobrecarga, de informaci6n. Con mensajes electronicos, telefonemas.-faxes, juntas y la ne- cesidad de estar actualizados en nuestro campo, cada vez mas administradores y ibir un mensaje influiré en td enojado 0 En estos casos, somos mas proclives a descuidar nuestros procesos de pensamiento raclonales y objetivos @ cambio de los juicios emocionales. Lenguaje Las palabras tienen significados distintos para diversas y antecedentes culturales son tres de las variables mas obvias que influyen en lenguaje que usa una persona y en las definiciones que les da a las palabras. rsonas. La edad, educacion filtrade Manipulacién de la informacion por parte del femizor de mode que aparezca ms favorablemente los ojos del recepeor. Bonnie Rel, vcepresidente senior de ventas y distribucion de Continencal Airings, no quiere que los empleades fi sobrecarga de informacion CCondicin en la que el caud de iz informacion exeede la capacidae de procesamientoEL VALOR DE LAS PALABRAS DOMINGUERAS LAS PALABRAS DOMINGUERAS _____SONLITILES PARA TMPRESTONAR oo ‘4 LOS-DE FUERA ¥ HACERLOS PENSAR QUE UNO ES MAS LISTO DELO QUE ES EN REALIDAD. PRIORIZAMOS FROACTEVAMENTE LOS (OBJETIVOS DE NUESTRA MISION CUALITATIVA Y DESEMBOCAMOS EN UN CONSENSO ESTRATESICO DE AVANZADA Busco EN EL SENTIDO DE QUE NUESTRO TRABAIO. RESULTADO FINAL SEA IMPACTADO NEGATIVAMENTE POR ESA TRAYECTORIA FRONTAL, ATA.Y TamPOC CONTRATAMOS 7 GENTE QUE HABLA RARO. Fre 5: Adam: Dgbert Bi Bek Bes, DILBERT relnpras cn aorinin de United Faure See En una organizaciOn, los empleados tienen diversos origenes. Més ain, el agrupamiento de los empleados en departamentos crea especialistas que acufian sus palabras de argot o jerga técnica. En las organizaciones grandes, los miembros también estén dispersos geogrdfcamentte y aun operan en paises distintos, y les personas de cada jugar usan te:MiN0S y gitos peculiares de su region. La existencia de niveles verticales también causa problemas de lenguaje. Por ejemplo, se han de- tectado significados diferentes de palabras como incentivas y cuotas a diversos nive- Jes de la administraciOn. Los directivos hablan de la necesidad de incentivos y cuo- tas, pero estos términos implican una manipulacion y crean resentimiento entre Jos gerentes de nivel inferior. El punto es que aunque usted y yo hablemos el mismo idioma, estamos leis, de usarlo de manera uniforme. Si supiéramos cémo modifica cada uno el lengus- je, las dificultades de comuntcaci6n serian minimas. El probiema es que los miem- bros de una organizacion no saben qué cambios lingtisticos han hecho aquellos con los que se comunican. Los emisores tienden a suponer que las palabras y ter minos que utilizan significan lo mismo para el receptor que para ellos, pero este premisa suele ser incorrecta. Ansiedad por la comunicacion tra barrera importante para la comunicaci6n efectiva es que algunas personas Ge calcula que de cinco a 20 por ciento de la poblacién)™ sufren de ansiedad © BRED Tercera parce fl grape uno de conver ymant las con consi =~ Le Probier| | miedo a la comunicaci6n. Aunque muchas personas se sienten aterradas de tener que hablar frente a un grupo, el miedo a la comunicacion es un problema mucho ‘mds grave porque afecta a toda una categoria de técnicas de comunicacién. Las per- sonas que suffen este trastomno experimentan tension y ansiedad injustificadas ante la comunicaci6n oral o escrita.* Por ejemplo, @ quienes temen a le comunica- ion oral se les dificulta enormemente hablar en persona con los demis 0 se sienten ‘muy ansiosos si tienen gue usar-é telefono. En consecuencia, recurren memoran- dos 0 faxes para comunicar un mensaje cuando el teléfono serie no solo més répido, sino también mas apropiado. En los estudios se demuestra que quienes temen a la comunicacién oral evitan las situaciones que exigen ejercer esta comunicaci6n.”* Es de esperar alguna autose- leccién en ciertos trabajos que estos individuos no ocuparian, como la de maestro, para la que la comunicacién oral es un requisito fundamental” Pero casi todos los puestos de trabajo requieren alguna comunicacién oral. Todavia més preocupantes son las pruebas de que quienes més temen a la comunicaci6n oral distorsionan las, exigencias de comunicacién de su puesto con el fin de reducirias al minimo. Por 0, debemos estar al tanto de que en las organizaciones hay un grupo de personas, ‘que restringen notablemente su comunicacién oral y racionalizan esta practica di- Géndose que no es necesaria més comunicacion pare hacer bien su trabajo. TEMAS ACTUALES DE COMUNICACION En esta secci6n abordaremos cuatro temas contemporéneos relacionados con la co- municacidn en las organizaciones: ,Por qué hombres y mujeres a menudo tienen dificultades pare comunicarse? {Qué papel tiene el silencio en la comunicacién? {Culles son las implicaciones de la doctrina de la “correccion politica” para las co- municaciones de las orgenizaciones? Y cémo podemos mejorar la comunicacién entre culturas? Barreras de comunicacién entre hombres y mujeres Las investigaciones de Deborah Tannen nos ofrecen algunas nociones impoztan- tes sobre las diferencias en los estilos de conversacin de hombres y mujeres. En particular, ella ha podido explicar por qué el sexo levanta a menudo barreras en la comunicacién oral La esencia de la inv@stigadi6ii de Tannen ¢s que los hombres se valen del habla para enfatizar el estarus;ert tanto que las mujeres la usan para establecer vinculos. Desde Iuego, esta conclusién no se aplica a todos los hombres y todas las mujeres. En sus propias palabras, esta generalizacién significa que “un gran porcentaje de mujeres o de hombres, como grupo, hablan de cierta manera, 0 bien que mujeres u hombres, en Jo individual, tienen mas probabilidades de ha- blar de una forma 0 de otra”.°° Tannen afirma que la comunicacién es un acto continuo de prestidigitacion en el que se barajan las necesidades contradictorias de intimidad e independencia. La intimidad enfatiza la cercania y los aspectos en comin. La independencia enta- tiza la separacion y las diferencias, Pero aqui esté el punto: Jas mujeres hablan y es- cuchan un lenguaje de conexién e intimidad; los hombres hablan y escuchan, miedo 2 lz comunicacién ‘Tension y ansiedad indebidas ance la comunicacién oral 6 uno de estatus, poder e independencia. Entonces, para muchos hombres las [Enns ivestigacones se indica conversaciones Son prinipalmente un medio de conservar a independencia | ue homresy moje rabon mantener el estatus en un orden social jerarquizado, Para muchas mujeres, | ge manera tin is mjeres las conversaciones son negociaciones de cercanta en las que se busca y d2 | tmanelleyuaje par vneunse, confirmacién y apoyo. Algunos ejemplos ilustrarén la tesis de Tannen: en ano que los hombres, para Los hombres se quejan de que las mujeres no dejan de hablar de sus_| descararia posiigny el poder, problemas, Las mujeres citican a los hombres porque no escuchan. Loque LE Gipivle 10 Comunieacion aEocurre es que cuando un hombre oye un problema, afirma su deseo de indepen- Gencia ¥ control offeciendo soluciones. Por su parte, muchas mujeres piensan que contar un problema es un medio de fomentar la cercanfe. Las mujeres presentan el ‘problema para conseguir apoyo y contacto, no para pedir el consejo de un hom- bre. La comprension mutua es simétrica, pero dar un consejo no lo es: quien lo da : se coloca como mas conocedor, mas razonable y con més control. Esto contribuye a distanciar a los hombres y las mujeres en sus esfuerzos por comuinicarse. ‘los hombres suelen ser mas directos que las mujeres en las conversaciones. Un. hombre puede deci: “Creo que te equivoces en ese punto”. Una mujer dist: “Ya vis- i te ese punto en el informe de investigacién del departamento de marketing?” (con lz implicacin de que en el informe se mostraré el error). Los hombres a mentudo pien: sen que este rodeo femenino es “oculto” o "solapado”, pero las mujeres no estén tan interesadas como los hombres en el estatus v en aventajar a los demas siendo directas Las mujeres son mens ostentosas. Muchas veces restan importancia a sti au-" toridad o a sus logros pare no parecer jactanciosas y para tomar en cuenta los sen- timientos de la otra persona. Pero los hombres las interpretan mal y concluyen equivacadamente gue tienen menos confianza en si mismas y que son menos com- < petentes de lo que en realidad son. Por altimo, los hombres critican a las mujeres porque parecen disculparse todo tiempo. Los hombres consideran que la expresién “lo siento” es una debilidad, porque la interpretan en el sentido de que las mujeres aceptan una culpa que no Jes corresponde, Las mujeres también saben que no es su culpa. El problema es que vsan la expresién para manifestar pesar y para restaurar el equilibrio en una con- ‘versacion: “Sé que-debes sentirte mal por esto y yo también”, Para muchas muje res, “lo siento” es una expresion de comprensidn e interés por los sentimientos de Ja otra persona y no una disculpa. El silencio como forma de comunicacién ‘Una vez, Sherlock Holmes resolvio un misterioso caso de asesinato baséndose no en Jo ocurtido, sino en lo que no aconteci6, Holmes llamé la atencién de su asistente, el doctor Watson, sobre “el curioso inciderte del perro durante la noche". Watson, sor- ‘rendido, le respondi: “Pero si el pesto no hizo nada en la noche”, A lo que Holmes Teplicé: “tse es el curioso incidente", Holmes concluyé que el crimen habia sido co- : ‘metido por algaierr’ quierrel perro guardién conocia, puesto que no lagi El perro que no ladré en la noche se toma a menudo como metafora de un suceso gue es significative por su ausencia. El cuento es también una flusiracion excelente de la importancia del silencio en la comunicacién. = El silencio, qué aqui definimos como la falta de habla 0 ruido, se ha ignorado ‘como forma de comunicacién en el CO porque representa une inaccién, un no comportamiento. Pero no es por fuerza una inaccion ni tampoco, como muchos ‘ren, una incapacidad de comunicarse. De hecho, puede ser una forma poderosa. de comunicaci6n.** Puede significar que alguien medita o pondera una respuesta a ‘una pregunta. Puede significar que una persona se siente angustiada y temerosa de hablar. Puede indicar acuerdo, disentimiento, frustracién o ira. En términos del CO, podemos observar varios vinculos entre el silencio y el comportamiento en el trabajo. Por ejemplo, e! silencio es un elemento critico en el pensamiento de grupo, en el que equivale a un acuerdo con la mayoria, Puede ser una forma de que los empleados expresen insatisfaccion, como cuando se “sufte en silencio”. Puede ser un indicio de que alguien esta molesto, como cuando una persona hablantina calla de pronto (“Qué le pasa? jEsté bien?*). Es una herre- mienta poderosa en manos de los administradores para manifestar disgusto evitan- do 0 ignorando a ios trabajadores con “insultos silenciosos”. Y desde luego, es un elemento crucial de la toma de decisiones en grupo, pues permite a los individuos—~ reflexionar y Considerar lo que otros han dicho.