Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.

Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.

UDK: 330.131.7; DOI:10.7251/APE1114103R
Struni rad

PREDVIANJE FAKTORA OKRUENJA KAO

MERA ZA SMANJENJE RIZIKA POSLOVANJA 30
FORECASTING OF ENVIROMENTAL FACTORS
AS A MEASURE FOR THE INCREASE OF THE
BUSINESS RISKS
Nenad Ravi 31
Visoka kola za poslovnu ekonomiju i preduzetnitvo, Beograd

Saetak
Jedno od glavnih obeleja savremenog poslovanja predstavlja nestabilnost
eksternog okruenja u kome se esto deavaju razliite promene koje poveavaju rizik
poslovanja preduzea. Jedan od naina da se smanji rizik poslovanja jeste planiranje
poslovnih aktivnosti i predvianje faktora okruenja. Na taj nain strategijski
menadment preduzea ima mogunost da na vreme sagleda promene koje e se
dogoditi u budunosti i da pripremi organizaciju za pravovremeno prilagoavanje
istim. To je naroito vano za velika preduzea, kojima je potrebno znatno vie
vremena za prilagoavanje promenama u odnosu na mala i srednja preduzea.
Metodoloko-hipotetiki okvir: Predmet istraivanja predstavlja predvianje faktora
okruenja, kao i rizici u poslovanju koji se javljaju kao posledica promena u
okruenju. Cilj istraivanja jeste da ukae na znaaj predvianja faktora okruenja za
smanjenje rizika poslovanja preduzea. U radu su koriene metoda istraivanja
relevantne literature u tampanom i elektronskom obliku i metoda dedukcije.
Hipoteza ovog rada glasi: predvianje faktora okruenja predstavlja efektivnu meru
za smanjenje rizika poslovanja. Na osnovu rezultata istraivanja, moe se konstatovati
da je hipoteza potvrena, odnosno, da predvianje faktora okruenja zaista predstavlja
efektivnu meru za smanjenje rizika poslovanja preduzea. Preporuka menaderima je
da predvianje faktora okruenja sprovode permanentno, jer se u dinaminom
okruenju promene esto deavaju, pa izostanak predvianja moe dovesti do toga da
promene iznenade preduzee, to moe imati fatalne posledice.
Kljune rei: Predivanje, faktori okruenja, rizici u poslovanju.

Summary
30

Rad je bio prezentovan na Meunarodnoj konferenciji o drutvenom i tehnolokom razvoju,

STED 2014, odranoj 11.10.2014. godine, u Banjoj Luci, u organizaciji Univerziteta za
poslovni inenjering i menadment Banja Luka.
31
Mitropolita Petra 8, 11 000 Beograd; Tel: 011/2762-194; E-mail:
nenad_ravic_bps@yahoo.com.

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.
Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.
One of the main characteristics of modern business is the instability of the
external environment in which various changes happen and increase the risk of
enterprises business. One of the ways to decrease the business risk is to plan business
activities and to foresee the environment factors. In this way the strategic
management of an enterprise has the possibility to understand the changes, which will
happen in the future, on time and to prepare an organization for adapting to them on
time. This is especially important for the large enterprises, which need much more
time to adapt to changes in relation to SME. Subject of research is the foreseeing the
environment factors, as well as the risks in business which are present as a
consequence of those changes in the environment. The goal of the research is to point
to the significance of foreseeing of environment factors in order to decrease the
business risk of an enterprise. Method of research of relevant literature in printed and
electronic form has been used in this paper and the method of deduction. Hypothesis
of this paper is: foreseeing the environment factors represents an effective measure
for decrease of business risk. Based upon the results of the research, we can conclude
that the hypothesis is confirmed, i.e. that the foreseeing the environment factors does
represent an effective measure for the decrease of business risk. The recommendation
to the managers is to constantly do foreseeing of the environment factors, because the
changes happen often in a dynamic environment, so lack of foreseeing can lead to
changes surprising an enterprise, which can have fatal consequences.
Keywords: foreseeing, environment factors, business risks.

Uvod

Cilj istraivanja u ovom radu jeste da ukae na znaaj predvianja faktora okruenja
za smanjenje rizika poslovanja preduzea. To je naroito vano u savremenim
uslovima privreivanja koje karakterie nestabilno okruenje proeto uestalim
promenama. U takvoj situaciji, predvianje faktora okruenja moe predstavljati
jedini nain za pravovremeno prilagoavanje promenama i zadravanje
konkurentnosti preduzea na tritu.

Predvianje kao osnova planiranja

Predvianje predstavlja sagledavanje i procenu buduih dogaaja u internom i

eksternom okruenju. Moe se definisati kao procena nekog budueg dogaaja ili
pojave, npr. tranje za proizvodom, kretanja cena, ponaanja konkurencije i sl. U
budunosti mogu nastati znaajne promene, kako u eksternom okruenju, tako i u
samom preduzeu. Zato je neophodno da planiranje poslovanja ukljuuje i
predvianje, koje omoguuje uvid u budue uslove privreivanja. Predvianje
omoguuje da se identifikuju signali koji upozoravaju i ukazuju da e se u okruenju
dogoditi odreene promene, ime menadment preduzea dobija dovoljno vremena da
pripremi organizaciju za iste. Na taj nain se izbegava da se preduzeu dogodi tzv.
ok budunosti (situacija u kojoj promene u okruenju iznenade preduzee i dovedu
do negativnih posledica). Predvianje okruenja naroito je vano za velike sisteme,
kojima je, zbog svoje veliine i sloenosti, potrebno znatno vie vremena za

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.
Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.
prilagoavanje promenama u odnosu na mala i srednja preduzea. Kod predvianja
promena, vano je uzeti u obzir znaaj promene i intenzitet, odnosno, stopu promene.
ak i promene sa relativno malim znaajem, ukoliko imaju brzu stopu ili intenzitet,
mogu stvoriti nestabilne uslove za poslovanje preduzea (Milisavljevi, 2007, str.
125).
Jedan od bitnijih faktora pouzdanog predvianja jeste naunoistraivaka i
razvojna aktivnost preduzea. Ona se omoguuje bilo formiranjem sopstvenog sektora
za istraivanje i razvoj, bilo korienjem tuih znanja i rezultata kupovinom licence.
Velika preduzea imaju finansijskih, kadrovskih, tehnikih i organizacionih
mogunosti da forimiranju sopstvene naunoistraivake jedinice, to im omoguuje
da samostalno unapreuju svoju tehnologiju. Sa druge strane, manja preduzea, zbog
ogranienih resursa, prinuena su da plaaju licencu. Korienje rezultata
naunoistraivakih aktivnosti doprinosi smanjenju rizika i neizvesnosti u poslovanju
(Stavri i Paunovi, 2006, str. 25).
Neizvesnost predvianja okruenja zavisi od (Miloevi, 2012, str: 1617): 1)
brzine promena u okrienju i 2) sloenosti okruenja.
Predvianje okruenja neraskidivo je povezano sa poslovnim planiranjem.
Planiranje je primarna upravljaka aktivnost kojom se definiu ciljevi koje je potrebno
ostvariti, strategije, politike, planovi i programi i projektuje budet. Planiranje je
veoma sloen i dinamian proces koji obuhvata sve organizacione delove i poslovne
funkcije u organizaciji. Planiranje predstavlja dinamiki i kontunuelan proces
usmeravanja preduzea na osnovu analize prolosti, ocene sadanje situacije i
predvianja budunosti (Lojani, 2007, str. 61). Svi nivoi menadmenta u preduzeu
duni su da permanentno realizuju proces planiranja poslovnih aktivnosti.
Osnova za donoenje planskih odluka su informacije koje obezbeuju razni
sektori u poslovanju, kao to su: marketing, proizvodnja, finansije, istraivanje i
razvoj i dr. Doneene planske odluke oblikuju se u pisane dokumente planove.
S obzirom da je jedan od osnovnih ciljeva procesa planiranja ublaavanje i
smanjenje neizvesnosti i rizika koje donose budue aktivnosti i dogaaji, proces
planiranja obuhvata i predvianje buduih stanja i dogaaja. Predvianje omoguava
da se definiu ciljevi, to predstavlja jedan od glavnih zadataka procesa planiranja
(Dulanovi i Jako, 2009, str. 29).
Postoji vie naela planiranja (Stavri i Paunovi, 2006, str. 2):
realnosti,
sistematinosti,
integralnosti,
homogenosti,
istovremenosti,
kontinuiteta,
elastinosti,
naunosti i
verifikovanja.

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.
Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.
Naelo realnosti nalae da ciljevi treba da budu realni, odnosno, ostvarivi u
skladu sa mogunostima preduzea i situacijom na tritu. Naelo sistematinosti
podrazumeva da se u procesu planiranja mora uvaavati sistemski pristup, koji istie
da je preduzee sistem koji se sastoji od skupa meusobno povezanih elemenata.
Posmatrano pragmatino, to znai da planiranje nabavke treba da bude usklaeno sa
zahtevima proizvodnje, zahtevi proizvodnje da budu usklaeni sa sektorom
marketinga koji obezbeuje informacije o mogunostima prodaje i sl. Naelo
integralnosti sugerie da je preduzee integralni privredni subjekt, da procesom
planiranja treba obuhvatiti itav sistem, odnosno, sve organizacioni delove preduzea
i da se pojedini delovi ne smeju posmatrati izolovano jedni od drugih. Naelo
homogenosti se moe shvatiti kao zahtev da se u procesu planiranja svi sve veliine
iskazuju u homogenim jedinicama mere da bi se mogle meriti. Naelo istovremenosti
podrazumeva da svi planovi koji se donose treba da budu vremenski uklaeni. Prema
naelu kontinuiteta poslovno planiranje se sagledava kao kontinuelan proces koji se
neprekidno nastavlja. Definisanjem planova, proces planiranja se ne zavrava, ve je
neophodno pratiti realizaciju planova, uoavati promene u okruenju koje mogu
uticati na rezultate realizacije, preispitivati i, po potrebi, korigovati poslovne planove.
U skladu sa naelom elastinosti, poslovni planovi treba da budu dovoljno elastini da
se mogu po potrebi promeniti. Time se smanjuje rizik njihove implementacije. Naelo
naunosti nalae da planske odluke budu nauno zasnovane, tj. da se u procesu
planiranja koriste nauna saznanja. Prema naelu verifikovanja, poslovni planovi
treba da budu tako koncipirani da postoji mogunosti njihove provere sprovoenjem
procesa kontrole i evaluacije.
Poslovni planovi se mogu podeliti na (Miloevi, 2012, str: 21): 1) planove
redovnog poslovanja, kojima se ostvaruju definisani ciljevi u poslovanju i 2) planove
za vanredne situacije, koji se piu unapred za sluaj da se pojave rizini dogaaji koji
mogu izazvati krizu u preduzeu.
Planovi redovnog poslovanja se daljom sistematizacijom mogu podeliti na
(Miloevi, 2012, str: 21 22): 1) strategijske planove (koji se mogu izraivati na
nivou itavog preduzea, na nivou poslovnih jedinica i na nivou poslovnih funkcija),
2) godinje planove (koji predstavljaju vezu izmeu strategijskih i operativnih
planova) i 3) operativne planove.
Ako kao kriterijum uzmemo vremenski period na koji se planovi donose,
moemo rei da postoje tri vrste planova (Dulanovi i Jako, 2009, str. 72):
Dugoroni planovi, koji se izrauju za period od deset i vie godina. To su
opti planovi kojima se utvruje dugorona razvojna orijentacija preduzea i
definiu dugoroni ciljevi.
Srednjoroni planovi obuhvataju period od pet godina. Detaljniji su od
dugoronih planova i sadre konretne mere koje treba da dovedu do uspene
realizacije razvojnih cijleva.
Kratkoroni ciljevi se rade za period od godinu dana i imaju zadatak da
obezbede uspenu realizaciju srednjoronog plana u posmatranoj godini.

Analiza okruenja preduzea

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.
Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.
Preduzee je, izmeu ostalog, otvoreni sistem, to znai da je neprekidno otvoreno za
interakciju sa okruenjem. Ni jedno preduzee ne bi moglo da ostvaruje svoje ciljeve,
ukoliko bi prekinulo svoje veze sa okruenjem. Preduzee na trite plasira svoje
proizvode i marketinke poruke kojima stimulie tranju, a sa trita prima novac kao
protivvrednost za prodate proizvode i povratnu informaciju o tome da li su potroai
zadovoljni ponuenim proizvodima preduzea. Osim zbog prodaje proizvoda i
sticanja novane protivvrednosti, okruenje je neophodno preduzeu i zbog nabavke
resursa za poslovanje. Treba naglasiti da je uticaj okruenja na preduzee vei od
uticaja preduzea na okruenje (osim u situacijama kada na tritu postoji monopol
jednog preduzea) zato to je preduzee samo jedan od uesnika na strani ponude.
Ekonomski sistem moe postojati i bez jedne organizacije, a organizacija ne moe
opstati bez ekonomskog sistema.
Okruenje preduzea moemo podeliti na (Miloevi, 2012, str: 5758): 1)
interno okruenje i 2) eksterno okruenje, koje se moe dalje podeliti na: a) specifino
okruenje (samo trite na kome preduzee posluje), b) opte okruenje (opti
privredni ambijent drave u kojoj preduzee posluje) i c) globalno okruenje.
3.1

Eksterno okruenje

Cilj analize eksternog je da sagleda sve relevatne aspekte uticaja eksternog okruenja
na organizaciju i njene performanse. Analiza eksternog okruenja se sprovodi zbog
(Miloevi, 2012, str: 59):
Prikupljanja informacija iz okruenja;
Analize faktora eksternog okruenja;
Identifikacije ansi i pretnji;
Nabavke potrebnih resursa;
Predvianja faktora situacije i
Formiranja strategije.
Kao to je ve reeno, eksterno okruenje se deli na: specifino, opte i globalno.
U nastavku e vie panje biti posveeno analizi navedenim tipovima eksternog
okruenja.
Specifino okruenje za neku organizaciju predstavlja samo trite na kome ta
organizacija posluje. Za analizu ovog okruenja najee se koristi teorija Majkla
Portera o analizi trinih sila na konkurentskim tritima. Prema ovoj teoriji, poloaj
odreenog preduzea na tritu zavisi od: 1) atraktivnosti industrijske grane, odnosno,
profitabilnosti trinog segmenta i 2) relativnog poloaja preduzea u odnosu na
konkurente.
Prema ovom autoru, atraktivnost industrijske grane odreuje se prema delovanju
pet faktora konkurentnosti. To su sledei faktori:
Rivalitet meu postojeim konkurentima;
Pregovaraka mo kupaca;
Pregovaraka mo dobavljaa;
Opasnost od supstituta i

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.
Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.

Opasnost od novih ulazaka u granu.

Ovi faktori (ili sile, kako se jo nazivaju) presudno utiu na profitabilnost

organizacije, visinu trokova, kretanje cena na tritu i dr.
Drugi faktor koji opredeljuje trinu poziciju preduzea jeste relativni poloaj
organizacije u odnosu na konkurente u grani. Moe da se dogodi da preduzee posluje
u atraktivnoj, odnosno, profitabilnoj grani, ali, da trina pozicija tog preduzea u
odnosu na konkurente bude loa i da se na kraju poslovne godine zabelei gubitak.
Dakle, prema Porteru, da bi preduzee bilo profitabilno, potrebno je da posluje u
atraktivnoj grani i da zauzima dobar poloaj u odnosu na konkurente.
Osim ove teorije, za analizu specifinog okruenja koristi se i analiza strategijske
grupe. Strategijske grupe su grupe organizacija koje imaju slinu strategiju i zbog
toga predstavljaju direktne konkurente jedne drugima. Analizom strategijske grupe
mogu se predvideti potezi konkurenata, to moe obezbediti prednost u konkurentskoj
borbi.
Opte okruenje odnosi se na celokupan privredni ambijent jedne zemlje. Ovo
okruenje je ire od specifinog i utie na sve uesnike u specifinom okruenju.
Promene u optem okruenju se sporije odvijaju u odnosu na specifino trite, pa se
zato ee i izostave u procesu predvianja, to moe imati ozbiljne posledice.
Predvianjem promena u optem okruenju, preduzee ostavlja sebi vremena da se na
vreme pripremi svim potencijalnim promenama.
Analiza opteg okruenja obuhvata analizu sledeih faktora:
Demografskih faktora;
Ekonomskih faktora;
Drutveno-kulturnih faktora;
Tehnolokih faktora i
Politiko-pravnih faktora.
Analiza koja se najee koristi za analizu faktora opteg okruenja naziva se
PEST analiza. Kao izvor informacija mogu se koristiti miljenja strunjaka, analize i
projekcije specijalizovanih agencija, struni asopisi i dr. to je vie izvora
informisanja, bolje su anse da preduzee sakupi sve potrebne informacije. Problem
koji se esto javlja tokom analiziranja opteg okruenja jeste susretanje sa velikom
koliinom informacija koja se javlja zbog irine opsega ovog okruenja. Iz tog
razloga, vano je izvriti selekciju informacija i fokusirati se samo na one koje su
relevantne za posmatrano preduzee. Analiza opteg okruenja je vana i zbog toga
to u ovom okruenju preduzee nabavlja sve resurse potrebne za rad. Vano je
napomenuti da to je okruenje dinaminije, potrebno je ee sprovoditi analize.
Globalno okruenje je najire posmatrano okruenje i odnosi se na ceo svet.
Globalni trendovi mogu posebno biti znaajni za kompanije koje se bave izvozom ili
internacionalnim poslovanjem, pa je vano da svoju ponudu kreiraju prema aktuelnim
globalnim trendovima. Takoe, kompanije koje posluju u industrijama koje su
moderne i dinamine, kao to je na primer industrija prozvodnje mobilnih telefona i
kompjuterske opreme, imaju obavezu da prate globalne trendove. Kada je u pitanju

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.
Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.
ova vrsta okruenja, potrebno je pratiti razne faktore, kao to su: demografski faktori,
ekonomski faktori, kretanje cena derivata na svetskom tritu, klimatske promene,
tehnoloke trendove i sve ostale faktore koji mogu uticati na opte ili specifino
okruenje jedne organizacije.
3.2

Interno okruenje

Interno okruenje obuhvata okruenje unutar same organizacije i ini ga sve to

sainjava jednu organizaciju. U procesu sprovoenja analize internog okruenja
potrebno je analizirati sledee (Miloevi, 2012, str. 93):
Poslovni model preduzea, odnosno, nain na koji preduzee stvara vrednost
za svoje kupce;
Strategijske odrednice (misija, vizija i ciljevi organizacije) i interesne grupe
(stejkholdere);
Efikasnost i performanse preduzea;
Kapacitete i sposobnosti preduzea;
Kljune kompetencije za stvaranje konkurentske prednosti;
Resurse kojima preduzee raspolae i
Snage i slabosti preduzea.
Najvaniji deo interne analize predstavlja analiza kljunih kompetencija,
kapaciteta i resursa za stvaranje konkurentske prednosti. Kljune kompetencije
predstavljaju skup vetina i tehnologija koje omoguavaju kompanijama da obezbede
kljune vrednosti za svoje kupce (ibid, str. 93).
Za razumevanje internog okruenja organizacije korisno je uraditi i analizu lanca
vrednosti. Porter je lanac vrednosti podelio u dve kategorije:
Primarne aktivnosti, koje ukljuuju: ulaznu logistiku, operacije, izlaznu
logistiku, marketing i prodaju i usluge i
Podravajue aktivnosti, koje obuhvataju: infrastrukturu preduzea,
menadment ljudskih resursa, tehnoloki razvoj i nabavku.
Lanac vrednosti omoguava uoavanje aktivnosti kod kojih su neophodne
korekcije.
3.3

Alati i tehnike za analizu i prikupljanje podataka iz okruenja

Za analizu prikupljanje podataka iz okruenja koriste se brojni alati i tehnike,

kao to su:
Upitnici;
Merenje vrednosti za potroae;
BPEST analiza;
BCG matrica;
McKinsey/GE matrica
Analiza poslovnog modela;

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.
Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.

Kritini faktori uspega i

SWOT analiza.

Upitnici su instrumenti za prikupljanje podtaka i se koriste za razne vrste

istraivanja. Mogu biti otvorenog tipa gde ispitanici daju odgovore na pitanja
deskriptivno i zatvorenog tipa gde ispitanici daju odgovore tako to zaokrue odreeni
odgovor. Zbog jednostavnosti i brzine popunjavanja, u praksi se ee koriste upitnici
zatvorenog tipa. Prednost upitnika je to su pitanja precizno definisana.
Merenje vrednosti za potroae je alat koji se koristi za prikupljanje informacija o
tome na koji nain potroai doivljavaju neki proizvod i kakvo miljenje imaju o
njemu. Podrazumeva da se prvo u formi ankete definiu karakteristike proizvoda koji
su bitne potroaima (kao to su, npr. kvalitet i dizajn), a da se zatim potroai zamole
da svaku od definisanih karakteristika ocene (npr. od 1 do 5). Zavrni korak je da se
za svaku karatkeristiku izvue prosena ocena (srednja vrednost).
BPEST je analiza koja se koristi za prikupljanje podataka iz opteg okruenja. U
pitanju je akronim. Svako slovo u nazivu oznaava jedan aspekat u okviru opteg
okruenja. B poslovni aspekt, P politiki aspekt, E ekonomski aspekt, S
drutveni aspekt, T tehnoloki aspekt.
BCG matrica predstavlja koncept iskustvene krive pod nazivom matrica rastuee. Bazira se na tri koncepta: ivotnom ciklusu proizvoda, tokovima novca (cash
flow) i korelaciji uee na tritu povraaj investicija (Kneevi, 2006, str. 198).
Matrica prikazuje rezultate poslovanja strategijske poslovne jedinice , na osnovu ega
se moe zakljuiti da li je potrebno ulagati u SPJ ili ona donosi gotovinu. Matrica
pokazuje pozicioniranost pojedinih proizvoda u zavisnosti od konkurentske pozicije,
odnosno, relativnog trinog uea proizvoda (trino uee u odnosu na najveeg
konkurenta) i stope rasta trita.
Matrica je podeljena na etiri kvadranta: proizvodi Zvezde su proizvodi sa
visokim relativnim ueem na tritu, koja donosi znaajnu koliinu novca
preduzeu, i visokom stopom rasta, koja zahteva velika ulaganja u proizvod.
Proizvodi Krave muzare imaju visoko trino uee, a stopa rasta trita im je niska,
zbog ega donose znatno vie novca preduzeu nego to je potrebno za odravanja
njihovog niskog rasta. Proizvodi Znak pitanja imaju visoku stopu rasta i malo trino
uee, zbog ega stvaraju malo novca, a iziskuju puno da bi postali zvezde. Proizvod
Pas ima malu stopu rasta i nisko trino uee, iz gea proistie da donose malo
novca, ali i ne zahtevaju mnogo ulaganja. Za svaki od ova etiri tipa proizvoda treba
doneti posebnu strategiju.
McKinsey/GE matrica se koristi za procenu konkurentske pozicije SPJ. Uzima u
obzir dve kljune varijable: konkurenstku poziciju preduzea (koja se odreuje na
osnovu relativnog trinog uea, tehonoloke opremljenosti preduzea i dr.) i
atraktivnost trita (odreuje se na osnovu profitabilnosti trita, stope rasta trita,
broja konkurenata i dr. (Miloevi, 2012, str. 124125).
Poslovni model predstavlja pojednostavljeni prikaz preduzea i opisuje kljune
karakteristike preduzea, kao i nain na koji stvara vrednost za svoje potroae. Izrada
poslovnih modela ima iroku primenu u poslovnoj praksi i predstavlja koristan alat

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.
Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.
koji omoguava menaderima da jednostavnije i kvalitetnije donose poslovne odluke.
Vano je naglasiti da se model projektuje od izlaza (autputa) ka ulazu (inputa), dok
preduzee u praksi funkcionie od ulaza ka izlazu. Jednom kreirani poslovni model
nije statika kategorija, ve je potrebno pratiti promene u okruenju i po potrebi uneti
izmene u poslovni model. Za izradu poslovnog modela esto se koristi kanvas koji je
prihvaen irom sveta. Kanvas sadri sledea polja (Miloevi, 2012, str. 131132):
1) segmenti kupaca, 2) predloene vrednosti za potroae, 3) kanali (marketinga), 4)
odnosi sa kupcima, 5) kljuni resursi, 6) kljune aktivnosti, 7) kljuni partneri i 8)
struktura trokova.
Kritini faktori uspeha predstavljaju faktore koji su od kljunog znaaja za uspeh
strategije preduzea. Meu ove faktore spadaju, npr. KNOW HOW, raspoloivost
resursa, infrastruktura i dr.
SWOT analiza predstavlja efikasan alat koji se vrlo esto koristi u poslovnoj
praksi. Sastoji se iz dva dela: internog i eksternog. Interni deo treba da ukae na
trenutno stanje u preduzeu, a eksterni deo da usmeri preduzee kako da iskoristi
anse i izbegne pretnje. U pitanju je akronim: S snage, W slabosti, O
mogunosti i T pretnje. SWOT analiza pretpostavlja nekoliko karakteristika
(Todosijevi, 2009, str. 149):
Treba da bude kratka;
Snage i slabosti treba da budu povezane sa kritinim faktorima uspeha
preduzea;
Izjave treba da budu precizne i realne.

Rizici u poslovanju kao rezultat promena u okruenju

Postoji puno razliitih definicija rizika. U najirem smislu, rizik predstavlja negativno
odstupanje od ishoda koji se oekuje. Rizik je mogunost da se desi potencijalni
dogaaj ili aktivnost koja moe negativno uticati na ostvarenje ciljeva organizacije.
On se meri u smislu njegovog uticaja i verovatnoe. U svim tipovima eksternog
okruenja moe doi do pojave rizika koji mogu ugroziti preduzee.
U specifinom okruenju moe doi do pada potroake tranje, pada kupovne
moi potroaa, pojave novog konkurenta i dr.
U optem okruenju moe doi do pada ivotnog standarda, poveanja inflacije,
promene deviznog kursa, promena u monetarnoj i fiskalnoj politici, pojave nove
tehnologije, promene u demografskim kretanjima , promene zakona i propisa i dr.
U globalnom okruenju mogu se takoe pojaviti rizici po preduzee u vidu
promena cena derivata, nepovoljnih politikih i ekonomskih dogaaja i dr.
Sve ove i druge rizike potrebno je predvideti na vreme kako bi se izbegle
negativne posledice.

Alati i tehnike za predvianje faktora okruenja i analizu

rizika

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.
Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.
Menaderi imaju na raspolaganju brojne alate za predvianje promena i upravljanje
rizikom. Neki od tih alata su (Miloevi, 2012, str.107):
Statika analiza osetljivosti poslovnog plana;
Upravljanje rizikom;
Drvo odluivanja;
Analiza scenarija i
Teorija igara.
Statika analiza osetljivosti poslovnog plana predstavlja raunski i grafiki
postupak predvianja uticaja promena inputa na autpute ekonomskog modela, kao i
na ukupno poslovanje preduzea. Predstavlja jednu vrstu simulacije rada preduzea za
uslove neizvesnosti izazvane promenama inputa (Ibid, str. 107). Ukoliko je reakcija
autputa na promene inputa nedovoljna, to je pokazatelj da poslovni plan nije dovoljno
fleksibilan. Najee se kao primer uzima promena prihoda od prodaje usled promene
trokova.
Statika analiza osetljivosti se bazira na analizi prelomne take rentabiliteta koja
predstavlja graninu vrednost izmeu dobitka i gubitka i dobija se kao kapacitet
proizvodnje pri kome su prihodi jednaki rashodima.
Upravljanje rizikom se sprovodi sa namerom da se poveaju izgledi za
ostvarivanje ciljeva. Upravljanje rizikom se odvija kroz nekoliko koraka (Miloevi,
2012, str. 111):
Identifikacija rizika;
Analiza i procena rizika;
Planiranje reakcije na pojavu rizinog dogaaja;
Kontrola primene reakcije na rizik.
Reakcije na pojavu rizinog dogaaja mogu biti (ibid):
Ignorisanje rizika;
Podnoenje rizika;
Smanjivanje rizika;
Prebacivanje rizika i
Situaciono planiranje.
Drvo odluka predstavlja grafiko predstavljanje pojave za koju se odluuje i koja
se predvia (Ibid). Uloga ovog alata jeste da analizira strukturu pojave analizu
nekontrolisanih varijabli okruenja i rezultata koji se dobijaju za taj sluaj. Osim
drveta, u literaturi se mogu pronai i drugi grafiki simboli.
Analiza scenarija predstavlja alat za predvianje budunosti koji omoguava
preduzeu da pravovremeno pripremi reakcije. Za svaki scenario u okruenju
potrebno je pripremiti opcije za reanje problema ili realizaciju ciljeva. to je vei
broj opcija ili alternativa, vee su i anse da e se odabrati pravo reenje. U praksi se
esto izrauju tri tipina tipa scenarija: optimistinim pesimistini i realni. Za svaki
od ova tri tipa scenarija potrebno je pripremiti reakcije.Za grafiko prikazivanje
analize scenarija moe se koristiti i drvo odluivanja. Analiza scenarija je posebno

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja.
Anali poslovne ekonomije 11, str. 101 111.
znaajna u uslovima neizvesnosti kada postoji povean rizik od pojave neeljenog
dogaaja.

Rezultati istraivanja

Razultati istraivanja pokazali su da je postavljana hipoteza potrvrena, odnosno, da

predvianje faktora okruenja zaista predstavlja efektivnu meru za smanjenje rizika
poslovanja preduzea.

Zakljuak

Na osnovu sprovedenih istraivanja i dobijenih rezultata, preporuka menaderima je

da predvianje faktora okruenja sprovode permanentno, jer se u dinaminom
okruenju promene esto deavaju, pa izostanak predvianja moe dovesti do toga da
promene iznenade preduzee, to moe imati fatalne posledice.

Pregled literature

Dulanovi, . i Jako O. (2009). Osnovi organizacije poslovnih sistema. Beograd:

Fakultet organizacionih nauka.
Kneevi, R. (2006). Marketing. Beograd: Beogradska poslovna kola.
Milisavljevi, M. (2007) Strategijski menadment. Beograd: Megatrend univerzitet.
Miloevi, D (2012). Poslovno planiranje. Beograd: Visoka kola za poslovnu
ekonomiju i preduzetnitvo.
Miloevi, D (2012). Strategije rasta i razvoja preduzea. Beograd: Visoka kola za
poslovnu ekonomiju i preduzetnitvo.
Stavri, B., Paunovi, B.(2002). Poslovna ekonomija. Beograd: Zavod za udbenike i
nastavna sredstva Beograd.
Todosijevi, R. (2009). Strategijski menadment. Subotica: Ekonomski fakultet
Subotica.

Ravi, N. (2014). Predvianje faktora rizika kao mera za smanjenje rizika poslovanja. Anali poslovne ekonomije 11,
str. 101 111.