Don Hellriegel

Susan E. Jackson
John W. Slocum, Hijo

ADMINISTRACIN: UN
ENFOQUE BASADO EN
COMPETENCIAS
11a. Edicin

Captulo 14: Motivacin de empleados

Preparado por

Argie Butler
Texas A&M University

Objetivos de aprendizaje
1. Describir los cuatro enfoques a ser utilizados para
explicar a los empleados la motivacin y satisfaccin
2. Explicar como los gerentes pueden usar objetivos y
recompensas para mejorar la interpretacin

3. Describir como los puestos de trabajo pueden ser

diseados para ser motivadores y satisfactorios

(contina)
Captulo 14: PowerPoint 14.1

Objetivos de Aprendizaje(contina)
4. Manifetar como el contexto de organizacin afecta la
motivacin y la satisfaccin
5. Describir como las necesidades de individuos pueden
afectar su trabajo
6. Describir como el entendimiento de la motivacin
puede ayudar a gerentes a mejorar la evaluacin del
empleado y la satisfaccin
Captulo 14: PowerPoint 14.2

 Motivacin:un estado psicolgico que

existe siempre que fuerzas internas y/o
externas
estimulen,
dirijan,
o
mantengan comportamientos
Satisfaccin:un estado psicolgico que
indica como la gente se siente sobre su
situacin, basada en su evaluacin de la
situacin
Captulo 14: PowerPoint 14.3

Enfoque administrativo
Comportamiento
del Gerente

Diseo del
Puesto detrabajo

Contexto
Organizativo

Motivacin del Empleado

Satisfaccin del Empleado

Diferencias
Individuales
Captulo 14: PowerPoint 14.4 (Adaptado de la figuara 14.1)

Consecuencias para patronos

y empleados
Mejora el desempeo de
individuos y de equipos

Clientes satisfechos
Moral alta
Rotacin de empleados
reducida

 Acciones prcticas de los gerentes para aumentar la motivacin

1. Inspirar a empleados a travs de una sola comunicacin
2. Definir los objetivos especficos y desafiantes que los
empleados aceptan y se esforzarn por conseguir
3. Proveer a empleados elogios, reconocimiento, otras
recompensas
Captulo 14: PowerPoint 14.5

Objetivos

Objetivos

Especfico
Difcil
Aceptado

Dirigir la atencin
Infunde energia
Fomenta la
persistencia
Desarrollo de nuevas
estrategias

Desempeo

Retroalimentacin

Captulo 14: PowerPoint 14.6 (Adaptado de la figura 14.2)

Inconvenientes

Posibles soluciones

Enfocarse en el desempeo Incluir los objetivos que

puede reducir el
reconocen la importancia de
aprender as como maximizar
aprendizaje
el desempeo
Los empleados pueden
Asegurarse que los empleados
sentirse estresados
tienen el entranamiento y
Los objetivos individuales
recursos que necesitan para
pueden crear el conflicto
conseguir sus objetivos
entre los miembros del
Establezca objetivos de grupo y
equipo
una visin compartida
Captulo 14: PowerPoint 14.7 (Adaptado de la tabla 14.1)

(contina)

Inconvenientes
La gente puede sentir la
tentacin para hacer trampa,
sobre todo si estn cerca de
alcanzar sus objetivos, pero
suponen que al final de cuentas
podrian fracasar
Enfocarse en los objetivos puede
significar que algunos otros
aspectos del desempeo son
ignorados

Soluciones Posibles
Incluir los controles adecuados
Establecer una cultura que
valore el comportamiento tico
Establecer objetivos para
todos los aspectos importantes
del desempeo

Captulo 14: PowerPoint 14.8 (Adaptado de la tabla 14.1)

Enfoque Administrativo: Como trabajan

los objetivos
Los objetivos ayudan a dirigir la atencin de los
empleados hacia las actividades de trabajo ms
importantes y lejos de tareas irrelevantes
Los objetivos energizan a los empleados para
ejercer ms esfuerzo cuando es aceptado

Los objetivos animan a empleados a insistir en sus

esfuerzos de trabajo
Los objetivos aceptados motivan a los empleados a
pensar en estrategias alternativas para conseguirlos
Captulo 14: PowerPoint 14.9

Enfoque Administrativo: Ofrecimiento de

Incentivos y Recompensas
Teora del reforzamiento: el comportamiento es una
funcin de sus consecuencias
Se concentra en el cambio de comportamientos
Modificacin del comportamiento:utilizar los
principios de teora del reforzamiento para
modificar el comportamiento del empleado
(acciones)
Reforzamiento positivo: aumenta la probabilidad
que un comportamiento ser repetido creando una
consecuencia agradable despus que ocurre el
comportamiento
Captulo 14: PowerPoint 14.10

 Castigo: crear una consecuencia negativa para

desalentar un comportamiento siempre que esto
ocurra
Extincin: la ausencia de cualquier consecuencia
refuerzo positivo o el seguir el castigo
Refuerzo negativo: los empleados toman parte en un
comportamiento en previsin de evitar consecuencias
desagradables en el futuro
Las acciones sirven para evitar resultados
desagradables
Causas del comportamiento que se repite
Captulo 14: PowerPoint 14.11

El problema con recompensar y

dar reconocimiento como se hace tradicionaomente
es que esto tiende a violar todo lo que sabemos sobre el
refuerzo positivo Mucho de lo que los gerentes hacen
se basa en sus propias experiencias personales, de
forma sistemtica.

Aubrey Daniels, Fundador, Aubrey Daniels Internacional

Captulo14: PowerPoint 14.12

Estmulo

Respuesta de
Empleado
(Comportamiento X)

Consecuencia
para Empleado

Probabilidad de
Comportamiento X en
una situacin futura
similar

El empleado tiene
una recompensa
(Refuerzo Positivo)

Aumentos

El empleado evita a
Consecuencia Negativa
(Refuerzo Negativo)

Aumentos

El empleado tiene una

Consecuencia Negativa
(Castigo)

Disminuciones

El empleado no tiene
Ningunas Consecuencias
(Extincin)

Disminuciones

Una Situacin
con experiencia
por empleado

Empleado
Reacciona por
Exposicin
Comportamiento X

Captulo14: PowerPoint 14.13 (Adaptado de la figura 14.3)

 Teora de expectativa: la gente tiende a escoger

comportamientos que creen que les ayudar a conseguir sus
objetivos personales (p.ej, una promocin o seguridad en el
trabajo) y evitar comportamientos que creen que se llevarn a
las consecuencias personales indeseables (p.ej, una
degradacin o crtica)

Enfatizar la decisin inicial para acloparse en

un comportamiento
Enfatizar los objetivos personales de los
empleados
Captulo 14: PowerPoint 14.14

 Expectativa: la estimacin de la persona de como

probablemente un cierto nivel de esfuerzo llevar al
comportamiento intencionado o resultado de evaluacin
Pregunta de expectativa:Si hago un esfuerzo,
ser capaz de realizar el comportamiento?
Instrumentalidad: la percepcin de una persona de cun til
es el comportamiento para obtener resultados deseados (o
evitar resultados indeseados)

Pregunta de instrumentalidad:Si realizo el

comportamiento, cules sern las consecuencias?

Valencia: el valor (peso) que un empleado adjunta a

una consecuencia
Pregunta de valencia:Cunto valoro las
consecuencias asociadas con el comportamiento?
Captulo 14: PowerPoint 14.15

(contina)

Pregunta de
Expectativa:

Pregunta de
Instrumentalidad:

Si hago un esfuerzo,
voy a ser capaz para
realizar el
comportamiento?

Si realiz el
comportamiento, cuales
sern las concuencia?

Esfuerzo

Interpretacin

Obtener los
Resultados deseados
(p.ej, recompensas,
reconocimiento, orgullo)

?
Recibir resultados
Indeseables (p.ej,
castigo, burla,
vergenza)

Pregunta de Valencia:
Cuanto se valoran las
consecuencias asociadas
con el comportamiento?
Captulo 14: PowerPoint 14.16 (Adaptado de la figura 14.4)

Enfoque del Diseo de Puesto para

Satisfaccin y motivacin del empleado
Teora de caractersticas del puesto de trabajo: los
empleados estn ms satisfechos y motivados
cuando sus empleos son significativos, cuando los
trabajos crean un sentimiento de responsabilidad,
y cuando el trabajo es diseado para
asegurar que alguna reaccin este disponible

Captulo 14: PowerPoint 14.17

(continuado)

Enfoque del Diseo de Trabajo para la

Satisfaccin y motivacin del empleado(contina)
Estados Psicolgicos crticos
Importancia con experiencia: si los empleados
perciben su trabajo como valioso y que vale la pena

Responsabilidad con experiencia: si los

empleados se sienten personalmente responsables
de la cantidad y la calidad de su trabajo
Conocimiento de resultados: el grado al cual los
empleados reciben la reaccin sobre que tan bien lo
hacen
Captulo 14: PowerPoint 14.18

 Caractersticas claves del trabajo: los aspectos objetivos

del diseo de trabajo que puede ser cambiado para
mejorar los estados psicolgicos crticos
Variedad de habilidad: el grado al cual el trabajo
implica muchas actividades de trabajo diferentes o
requiere varias habilidades y talentos
Identidad de tarea: el trabajo implica completar un
trabajo identificable, es decir haciendo un trabajo
con un principio claro y resultado
Significado de tarea: el trabajo tiene un impacto
sustancial a los objetivos o el trabajo de otros en la
compaa
Captulo 14: PowerPoint 14.19

(contina)

 Caractersticas claves del trabajo :(contina)

Autonoma: el trabajo proporciona la libertad
sustancial, la independencia, y la discrecin en
programacin del trabajo y determinacin de los
procedimientos para ser usados en la realizacin de
tareas
Retroalimentacin: el resultado proporciona la
informacin directa y clara a los empleados sobre su
interpretacin

El crecimiento necesita fuerza: grado de deseo

para el desafo personal, logro, y aprendizaje

Captulo 14: PowerPoint 14.20

(contina)

El crecimiento necesita fuerza

Cinco Caractersticas del Trabajo

Variedad de habilidad
Identidad de Tarea
Significado de tarea

Autonoma

Retroalimentacin

Tres estados Psicolgicos Crticos

Experiencia
til del trabajo

Experiencia respon- Conocimiento

de los resultados
sable de los
resultados de trabajo actuales del trabajo

Resultados personales y del trabajo

Alta moti Evaluacin Satisfaccin Ausentismo
vacin del
del trabajo
alta con el
bajo y
trabajo interno de alta calidad trabajo
rotacin

Captulo 14: PowerPoint 14.21 (Adaptado de la figura 14.6)

 Teora de dos factores: dos aspectos separados y

distintos del contexto de trabajo son responsables de
motivar y satisfacer a los empleados
Factores de higiene: las caractersticas de
alguna tarea del ambiente de trabajo el
contexto organizativo que crean la
insatisfaccin-

Factores de Motivator: los aspectos del

contexto organizativo que crean sentimientos
positivos entre empleados
Captulo 14: PowerPoint 14.22

Motivacin Alta

Ninguna Motivacin y

Ninguna
Insatisfaccin

Insatisfaccin

Bajo

Alto
Higienes

Captulo 14: PowerPoint 14.23 (Adaptado de la figura 14.7)

Bajo
Alto
Motivadores

Enfoque Organizativo: Teora

De dos factores
Factores de higiene
La ausencia de la insatisfaccin es una
necesidad, pero no suficiente, la condicin para
crear un personal motivado
Ayuda a crear el trabajo que motivara a los
empleados

Factores de Motivacin
La presencia hace que los empleados se sienten
comprometidos en su trabajo
Captulo 14: PowerPoint 14.24

Enfoque Organizativo: Tratar a

La Gente con Justicia
Teora de equidad: los empleados juzgan si han sido
tratados justamente comparando la proporcin de sus resultados
y entradas a las proporciones de otros que hacen trabajo similar

Entradas: qu da el empleado al trabajo (p.ej, tiempo,

esfuerzo, educacin, y compromiso con la organizacin)
Resultados: qu sale de hacer el trabajo (p.ej, los
sentimientos de importancia y responsabilidad asociada
con el trabajo, promociones, y aumento de salario)

Captulo 14: PowerPoint 14.25

Enfoque Organizativo: Teora de la Equidad

Ejemplos de percepcin de equidad

Andy
Situacin A Resultado:
$500
Entrada: 50
horas de
trabajo
Situacin B Resultado:
$500
Entrada: 50
horas de
trabajo

Aliado

Andys
Equity
Perception

Percepcin
de la equidad
del aliado

$500/50 =
$800/80 =
$10/hora

Equitativo

Equitativo

$500/50 >
$500/60

Se siente
ms recompensado
(desigual)

Se siente
menos
remunerado
(desigual)

Comparacin

Resultado:
$800
Entrada: 80
horas de
trabajo
Resultado:
$500
Entrada: 60
horas de
trabajo

Captulo 14: PowerPoint 14.26 (Adaptado de la tabla 14.3)

Enfoque Organizativo: Teora de la Equidad

Reacciones Posibles a la Injusticia Percibida
Salidas de aumento

Salidas de disminucin
Compensacin de cambio (resultado) a
travs de las acciones legales u otras
Modificar la comparacin eligiendo a otra persona
o grupo para evaluarse

Distorcionar la realidad mediante la

racionalizacin que las injusticias son justificadas

Dejar la situacin (dejar el empleo)

Captulo 14: PowerPoint 14.27

 Necesidad: el sentimiento de la deficiencia en

algunos aspectos de la vida de una persona que
crea una tensin incmoda
La tensin se hace una fuerza de motivacin

Jerarqua de necesidades: describir el orden en

la cul la gente procura satisfacer sus deseos
La satisfaccin del nivel bsico en la
jerarqua viene primero
Captulo 14: PowerPoint 14.28

 Necesidades fisiolgicas: comida, ropa, y

refugio, que la gente trata de satisfacer antes
que otros (la mayora del nivel bsico)
Necesidades de seguridad: deseo de seguridad y
estabilidad, y la ausencia de dolor, amenaza, y
enfermedad

Necesidades de afiliacin: deseo de amistad,

amor, y pertenencia
(contina)
Captulo 14: PowerPoint 14.29

 Necesidades de estima: deseo de amor

propio, un sentido de logro personal, y
reconocimiento de otros

Necesidades de autorealizacin: deseo de

crecimiento personal, autorealizacin, y la
realizacin del pleno potencial del individuo

Captulo 14: PowerPoint 14.30

Subir
Hiptesis de progresin de la satisfaccin: una
necesidad motiva hasta que sea satisfecho
Hasta que las necesidades elementales estn
satisfechas, la gente no estar preocupada por
necesidades de nivel ms altas

Bajar
Hiptesis de regresin de la frustracin: cuando un
individuo est frustrado en la reunin de
necesidades de nivel ms altas, el siguiente nivel
inferior tiene que surgir de nuevo
Captulo 14: PowerPoint 14.31

Autoactualizacin
Estima

Afiliacin

Seguridad
Fisiolgico
Captulo 14: PowerPoint 14.32 (Adaptado de la tabla 14.8)

 Comunicar claramente la misin de la

organizacin para empleados y explicar como su
contribucin a la organizacin ayudar a la
organizacin a realizar su misin
Manifestar los comportamientos y logros de
evaluacin que son deseados y explicar
como sern recompensados
Disear trabajos con un alto potencial de
motivacin
Proporcionar la retroalimentacin frecuente y
constructiva
Captulo 14: PowerPoint 14.33

(contina)

 Proporcionar las recompensas para

comportamientos deseados y resultados
Proporcionar las recompensas al valor de
los empleados
Proporcionar recompensas
equitativas
Reconocer que cada persona es nica

Captulo 14: PowerPoint 14.34