MENADMENT INOVACIJA

I INOVACIJE I INOVATIVNOST
1.1. Pojmovno odreivanje inovacija
Poeci razvoja teorije inovacija povezuju se sa analizama J. Schumpeter-a u prvoj polovini prolog veka, koji je inovacije
oznaio kao osnovni faktor tehnolokog progresa i ekonomskog razvoja, u smislu zamene starih tehnologija novim, to je
nazvao kreativnom destrukcijom. On je bio jedan od prvih naunika koji je prepoznao znaaj razvoja novog proizvoda
inovacije proizvoda za ekonomski razvoj, smatrajui da je konkurentnost koja se postie uvoenjem novog proizvoda daleko
znaajnija od one koja se bazira na marginalnim promenama cena postojeih proizvoda. Schumpeter je definisao inovaciju
kao kritinu i kljunu dimenziju ekonomskih promena, u smislu stvaranje nove vrednosti.
Mnogo kasnije (1978.), Uterback i Abernathy su razvili pristup, po kome, u fazi nastanka svakog privrednog sektora,
postoji radikalna inovacija proizvoda koju sledi radikalna inovacija odgovarajueg procesa proizvodnje. Otuda se i smatralo da
su inovacije povezane sa promenama u tehnologiji, odnosno, da je njihova kljuna komponenta oblast tehnolokih inovacija.
Menadment inovacija odnosi se na sve vrste i oblike inovacija, inovacionih procesa i inovativnosti.
Inovacija re nastala od Latinske rei innovare napraviti neto novo.

otkrie Invencija, pronalazak, izum Novina inovacija

Nauno saznanje o neemu Ideja o novom praktina *apsolutna Implementacija invencije,
to objektivno postoji, a primena otkria (objektivno nije postojala) ideje, izuma, pronalaska (izlaz
ovek ima mogunost da to *tehniki izumi *relativna iz inovacionog procesa i sam
prepozna, utvrdi, otkrije *umetniki proizvodi mate (nezabeleena u iskustvu proces)
doivljava se kao novost)

Kriterijum razlikovanja inovacije i invecije odnosi se na povezanost sa praktiniom i komercijalnim aspektom

primenom ideje kroz invencije. To je momenat u kome nauka i tehnologija dobijaju kljunu ulogu invencije zahtevaju
ukljuivanje i znanje veeg broja razlilitih ljudi, kako bi bile transformisane u proizvode/usluge/procese kojima e se poveati
performanse (preduzea do nacionalne ekonomije). Ove aktivnosti predstvaljaju tzv eksploataciju, a celokupni prethodni
proces je, sutinski inovacija. Stoga je inovacija prosec pretvaranja ideje u praktinu primenu realizaciju, to je i jedna od
najjednostavnijih i najpoznatijih definicija inovacije, koja se moe predstaviti kao relacija.

Inovacija = teorijski koncept + tehnika inovacija + komercijalna eksploatacija

Zbog toga se inovacija odnosi i na izlaz (autput) i na proces od ideje do realizacija (verifikacije na tritu, komercijalizacije):
- Inovacija kao izlaz proizvod, usluga, proces izlaz iz procesa inovacije;
- Inovacija kao proces inovacioni proces od ideje do realizacije.
Integralni inovacioni proces je serija povezanih aktivnosti, koja ukljuuje:
- Odgovor na potrebu ili mogunost,
- Kreativni napor
- Potreba za daljim promenama.
Inovacija, kao specifian oblik promene, posmatra se kroz razliite kontekste:
 1. Preduzetnitvo - P. Drucker: Inovacija je specifian alat preduzetnika, sredstvo pomou koga oni koriste promenu kao
mogunost za razliiti posao ili uslugu. Inovacija se moe prezentirati kao disciplina, o njoj se moe uiti i moe se
praktino primenjivati.
2. Kompetitivna prednost - M. Porter formulisao je poznati model 5 sila konkuretnosti, u tom smislu fokusira jedan od
kljunih elemenata inovacije, a to je mogunost preduzea da stekne kompetitivnu konkurentnu prednost na osnovu
inovativnosti, sposobnosti preduzea da realizuje uspene inovacione projekte.
3. Inovacione aktivnosti i procesi - C. Freeman, prema kojem industrijska inovacija obuhvata tehniki dizajn, proizvodnju,
menadment i komercijalne aktivnosti koje su ukljuene u marketing novog (ili unapreenog) proizvoda, procesa ili
opreme.
4. Priroda inovacije - Rothwell dva oblika inovacije; velika unapreenja na nivou stanja tehnologije u smislu radikalnih
inovacija, i primena sasvim malih promena u tehnolokom Know-how unapreenje ili inkrementalna inovacija.
U zakonu o inovacionoj delatnosti republike Srbije (2005.), inovacija se definie kao novi proizvod, proces, tehnologija ili
usluga sa unikatnim svojstvima, nastala primenom vlastitih ili tuih rezultata nauno istraivakog rada, otkria i saznanja,
kroz sopstveni koncept, ideju ili metod za njeno stvaranje, koja je sa odgovarajuom vrednou plasirana na tritu. Dopuna
zakona iz 2010. inovacija jeste uspena trina primena inovacije, tj, primena novog ili znaajno poboljanog proizvoda,
procesa ili usluge (ukljuuje znaajna poboljanja tehnikih karakteristika, komponenti i materijala, ugraenog softvera,
korisnike orjentisanosti ili drugih funkcionalnih karakteristika) ili marketinke metode ili nove organizacione metode u
poslovanju, organizaciji rada ili odnosima pravnog lica sa okruenjem.
Evropska komisija definie inovaciju kao unapreenje i poveanje opsega proizvoda i usluga i povezanih trita;
uspostavljanje novih metoda proizvodnje, nabavke i distribucije; uvoenje promena u menadmentu, organizaciji i uslovima
rada zaposlenih.
Sve ove karakteristike koje se baziraju na shvatanju neophodnosti inoviranja i upravljanja inovacijama za uspeno
funkcionisanje, definiu se kroz pojam inovativne organizacije.
Stepen inventivnosti je kategorija koju su definisali meu prvima Ansoff i Stewart, koji razlikuju:
- Inventivnost preduzee se bori za inovaciono vostvo na osnovu proizvoda, pozicioniranja na tritu i sl, i nastoji da
sa proizvodom prvo stigne na trite;
- Adaptivnost preduzee preputa drugima vostvo, a potom se brzo adaptira ili modifikuje proizvod tzv
inovativna inovacija, i tenja da se bude drugi, ali najbolji;
- Ekonominost preduzee gradi snagu proizvodei ono to su drugi ve proizveli, ali ekonominije sa niim
trokovima, posebno u ranoj, zreloj fazi ivotnog ciklusa proizvoda;
- Inovatinve aplikacije preduzee koristi raspoloivu tehnologiju, ali je kreativno primenjuje u novim oblastima
nove aplikacije iste tehnologije.
Osnovni faktori koji utiu na stepen inovativnosti su specifino konkurentsko okruenje u grani kojoj pripada organizacija
i inovativnost same organizacije. Pri tome je konkurentsko okruenje pod uticajem niza faktora koji se odnose na:
- Potroae (zahtevi, vrednosni sistem potroaa)
- Proizvod (posebno ivotni vek proizvoda)
- Tehnologije u datoj grani
1.2. Kljune funkcije za menadment inovacija
Inovacioni proces je multifaktorski, to pretpostavlja visok stepen integracije u okviru preduzea i izmeu preduzea
(u okruenju), u velikoj meri podran umreavanjem baziranom na informaciono-komunikacionim tehnologijama, a u cilju
poveanja konkurentnosti i profitabilnosti, tj, ostvarivanja ukupnog poslovnog uspeha za ta je zaduen menadment
inovacija.

FUNKCIJE U PREDUZEU KLJUNE ZA INOVACIONI PROCES

PROIZVODNJA

R&D MARKETING

ELEMENTI KOJI UTIU NA INOVACIONI PROCES

Kkreativni pojedinci Funkcije i aktivnosti

preduzea
Razvoj nauke i Razvoj znanja,
tehnologije proizvoda i
poveava procesa
ulaz znanja u preduzeu
Arhitektura
firme i
eksterne veze

Drutvene
promene
potrebe trita
vode do tranje i
mogunosti

Jedna od osnovnih relacija menadmenta inovacija povezuje invencije, inovacije, performanse i poslovni uspeh.
Inovacija je uspena ukoliko proizvede sposobnost organizacije da konstantno (vremenski aspekt) doprinosi rastu, kroz
kontinuitet i adaptaciju.

Osnovna sposobnost Kljune sposobnosti za menament inovacija

Prepoznavanje Pretraivanje okruenja za tehniko i ekonomsko usmeravanje promena
Postavljanje Obezbeenje sklada izmeu globalne poslovne strategije predloene promene (ne inovirati samo
zato to je to moderno)
Sticanje Sposobnost povezivanja sa eksternim izvorima znanja, informacija, opreme... Prenos znanja iz
spoljanjeg izvora na relevantna mesta u firmi
Generisanje Posedovanje sposobnosti za kreiranje nekih aspekata tehnologije u kui (R&D i dr)
Biranje Istraivanje i izbor najpogodnijeg odgovora na dogaanja u okruenju strategija
Izvravanje Upravljanje projektima razvoja novih proizvoda/procesa od ideje do finalizacije. Monitoring i
 kontrola ovih projekata
Implementacija Upravljanje uvoenjem promene u organizaciju, za obezbeenje uspenog akceptiranja
Uenje Posedovanje sposobnosti za evaluaciju i razumevanje inovacionih procesa
Razvoj Ugradnja efektivnih programa u preduzee strukturu, procese, ponaanje
SPOSOBNOSTI/ULOGE ZA USPEAN MENADMENT INOVACIJA

Na osnovu toga, menadment inovacija u preduzeu obuhvata planiranje, organizovanje, koorDinaciju i kontrolu
inovacionih procesa i inovacija od ideje do realizacije, na osnovu kljunih aktivnosti:
- Definisanja inovaciione strategije i usklaivanja sa drugim srtrategijama
- Upravljanja inovacionim portfoliom za selekciju inovacionih projekata;
- Generisanje ideja i kretanja znanja usmwerenih na nove i usavrene proizvode, procese, usluge, tehnologije,
organizaciju, marketing idr
- Razvoja ideja kroz radne prototipe
- Prenoenjan ntih ideja u proizvodnju, distribuciju i upotrebu,
- Razvoja sistema podsticaja inovacija i utvrivanja inovacionih performansi.

Inovaciopni master plan sadri 5 elemenata koncepta menadment inovacija:

- ta inovirati inovacioni portfolio (postojei i ciljni) Da li imate prave inovacije u svom projektnom planu? ta sadri
va strateki inovacioni portfolio? Kakav bi trebalo da bude va portfolio?
- Kako inovirati - inovacioni projekat (efikasnost, potpunost, razumljivost) koliko je efikasan inovacioni proces? Da li
je kompletan, da li nedostaju kljuni koraci? Da li je razumljiv, dostian i sistematian?
- Zato inovirati veza izmeu strategije i inovacija (usklaenost) inovacija predstavlja osnovu budueg razvoja
razvoja, te mora biti usaglaena sa strategijom u organizaciji. Dali sledite prave ciljeve inovacije?
- Ko inovira potrebna je inovativna kultura (inovacioni projektni tim) Koliko su efikasno angaovani zaposleni na
realizaciji inovacionog procesa? Na koji nain kreirate inovativnu kulturu?
- Gde se realizuju inovacioni projekti inovaciona infrastruktura (resursi, alati, podrke) DA li imate prave alate za
podrku inovacijama? Da li koristite pravu (optimalnu) kombinaciju internih i eksternih resursa?

2. Tipologija inovacija
Schumpeter identifikovao 5 tipova inovacija:
- Uvoenje novog proizvoda
- Uvoenje novog metoda proizvodnje
- Otvaranje novog trita
- Osvajanje novog izvora sirovina ili poluproizvoda
- Reorganizacija industrije
Po ovoj klasifikaciji, kljune inovacije obuhvataju prva dva oblika kroz koja se, najee, i definiu a to su:
- Inovacije proizvoda/usluga razvoj novog ili usavrenog proizvoda/usluge
- Inovacije procesa razvoj novog procesa proizvodnje
- Inovacije iz oblasti menadmenta (inovacije organizacije, menadmenta, proizvodnje, marketinga)

2.1. Inkrementalne i radikalne inovacije priroda inovacije

 a.) Prema kriterijumu priroda inovacije postoje dve iroke klase inovacija:
- Radikalne (sutinske) inovacije potpuno novi proizvodi/usluge/procesi, koji se mogu predstaviti kao procesi u
kojima je poznat pravac istraivanja, ali krajnji cilj je nepoznat. Sree se i grupa tzv polu-radikalnih inovacija (izmeu
dva opta, krajnja oblika) , to se moe predstaviti inovacionom matricom.
- Inkrementalne (evolutivne) inovacije predstavljaju mala poboljanja koja se mogu ilustrovati kao reavanje
problema gde je sam cilj jasan i poznat, ali reenje predstavlja dolazak do njega.
OECD klasifikacija prema istom kriterijumu je sledea:
- Primena naunog prodora
- Bitna sutinska tehnika inovacija
- Tehniko unapreenje ili promena
- Transfer tehnike u drugi sektor
- Prilagoavanje postojeeg proizvoda novom tritu

b.) Prema kriterijumu tip novine, postoje, takoe, dve iroke klase inovacija:
- Inovacije proizvoda/usluga
- Inovacije procesa

OECD klasifikacija prema tipu novine, podkriterijum tehnikih varijabli:

- Inovacije proizvoda:
Korienje novih materijala
Korienje noivih meuproizvoda
Novi funkcionalni delovi
Potpuno nove funkcije
- Inovacije procesa:
Nove proizvodne tehnike
Vii stepen automatizacije
Nova organizacija (s obzirom na nove tehnologije)

OECD klasifikacija prema tipu novine podkriterijum trita:

- Novina za svetsku ili nacionalnu privredu
- Novina za preduzee organizaciju

2.2. Savremena Oslo tipologija tip inovacije

Tehnoloke inovacije ukljuuju nove proizvode i procese i znaajne tehnoloke promene proizvoda i procesa. Inovacija je
implementirana ako je uvedena na trite (inovacija proizvoda) ili koriena u procesu proizvodnje (inovacija procesa).
Inovacije, zato, ukljuuju seriju naunih, tehnolokih, organizacionih, finansijskih i komercijalnih aktivnosti.
U treem izdanju poznatog Oslo Manual-a iz 2005. (poznatog i kao Oslo III), kao bazinog dokumenta koji predstavlja
smernice za sakupljanje i tumaenje podataka o inovacijama (OECD i Eurostat), prvi put se navode i novi oblici inovacija, kao
elementi vaee tipologije sa 4 (uslovno 5) oblika inovacija:
1. Inovacije proizvoda/usluga
 2. Uinovacije procesa
3. Inovacije organizacije
4. Inovacije marketinga

2.3. Inovacije proizvoda

Inovacije proizvoda predstavljaju uvoenje proizvoda/usluge koji je potpuno nov ili znaajno unapreen pre svega, s
obzirom na njegove karakteristike ili namenu.
Strateke inovacije proizvoda mogu se definisati kroz proizvod ija se nameravana upotreba, karakteristike, svojstva,
dizajn ili korienje materijala i komponenata znaajno razlikuje u poreenju sa prethodno realizovanim proizvodima. Takve
inovacije mogu da ukljue radikalno nove tehnologije, ili se mogu bazirati na kombinovanju postojeih tehnologija uz nove
primene.
Inkrementalne inovacije proizvoda definiu se kroz postojei proizvod ija performansa je znaajno poveana ili
poboljana. Ovo, ponovo, moe imati 2 oblika: prost proizvod moe biti usavren (u smislu poboljanih performansi ili
smanjenih trokova), ili se kompleksan proizvod, koga ini vie integrisanih tehnikih podsistema moe usavriti parcijalnim
promenama jednog od podsistema. Proizvod koji predstavlja izlaz iz procesa inkrementalne inovacije uklapa se u
kontinuirani tok inovacija u preduzeu, te predstavlja evolutivnu promenu, modifikaciju ve poznatog i postojeeg proizvoda.
Identifikacija inovacija kao radikalnih, tj evolutivnih moe se nai u literaturi kao oblik klasifikacije prema stepenu (stopi)
inovativnosti.
Mada su organizacije vrlo esto inovativne, one same podiu barijere i stvaraju tekoe koje ugroavaju inovacioni
proces. Organizacija i njeno trino okruenje stvaraju potencijalne sile koje stimuliu inovativnost,a u isto vreme generiu se
i snage u organizaciji koje stvaraju otpor prema promeni. Ta situacija se oznaava kao paradoks razvoja novog proizvoda.
Neki od stratekih razloga preduzea da ue u projekat razvoja novog proizvoda zasnivaju se na injenici da novi
proizvod moe:
- Biti izvor konkurentne prednosti
- Obezbediti mogunost za pojaanje ili promenu stratekog pravca
- Poboljati korporativni imid
- Obezbediti povraaj investicija i kapitalisati rezultate istraivanja i razvoja
- Oznaiti marketing/brend
- Povoljno uticati na ljudske resurse

Posebno su znaajne performanse proizvoda, koje predstavljaju nivo realizacije razliitih atributa proizvoda:
- Dizajn (projektovanje i konstrukcija proizvoda)
- Pouzdanost (projekcija ivotnog cveka proizvoda)
- Kvalitet (komponenata i proizvoda)
- Fleksibilnost (adaptibilnost komponenata)
- Jednostavnost primene
- Funkcionalnost (upotrebljivost namena, npr broj potencijalnih funkcija datog tipa mob. telefona)
- Cena (cena kotanja za proizvoaa i prodajna cena za kupca)
 - Tehniko-tehnoloke performanse (npr za raunar veliina memorije, brzina rada procesora, kapacitet hard diska)

U tom smislu, moe se navesti jedna od najee prihvaenih klasifikacija kategorija razvoja novog proizvoda:
1. Proizvodi novi za svet (NZS) proizvodi novi i za preduzee koje ih razvija, i za trite koje ih koristi. Imaju mali udeo u
novim proizvodima preduzea, najee se baziraju na potpuno novoj tehnologiji (ak na naunom otkriu), ili na
radikalno razliitoj primeni postojee tehniologije
2. Nove proizvodne linije (NPL) proizvodi novi za preduzee ali ne i za trite. I ako nisu novi na tritu, ovi proizvodi su
novi za odreeno preduzee daju priliku za prvi ulazak preduzea na postojee trite.
3. Dopuna postojeih linija (DPL) ova kategorija predstavlja pod tip postojee linije proizvoda - proizvod je drugaiji od
postojeeg proizvoda koji je na tritu, ali ne u meri da bi pripadao novoj liniji
4. Unapreenje proizvoda (UP) ovi novi proizvodi su zamena za postojee proizvode u proizvodnoj liniji preduzea
5. Redukcija trokova (RT) ova kategorija proizvoda, moda biti vidljiva sa aspekta trita kao nova forma, jer ne nudi
nove pogodnosti kupcima, ve pre svega mogunost snienja trokova proizvodnji (redukciju trokova), stvara
izuzetnu mogunost za poveanje nove vrednosti unapreeni proizvodni procesi i korienje razliitih materijala
predstavljaju kljune faktore (efekat moe biti redukcija broja delova ili korienje jeftinijih metarijala). Razlika
izmeu ove kategorije i kategorije unapreenja i revizije je injenica da redukcija trokova ne rezultira, uvek,
unapreenjem proizvoda.
6. Repozicioniranje (REP) nova primena postojeeg proizvoda. Ovaj model novog proizvoda znai mnogo vie u oblasti
percepcije kupaca i brendinga, nego u oblasti tehnolokog razvoja (jedan te isti proizvod dobija vie namena).

2.4. Inovacije usluga

Kada su u pitanju inovacije usluga, moraju se uzeti u obzir sledee osnovne karakteristike usluga: neopipljivost,
nedeljivost, promenljivost i prolaznost. Ovo znai da usluge ne mogu biti pregledane pre upotrebe, kao to je to sluaj sa
proizvodom, usluga se proizvodi i koristi u isto vreme, varira od jedne do druge realizacije unutar odreene kategorije i ne
moe biti skladitena. Razliiti korisnioci imaju razliita oekivanja od iste usluge, te njen kvalitet ne moe biti precizno
izmeren. Za razliku od proizvoda, koji se prvo proizvodi, a potom prodaje i konzumira, usluga se prvo prodaje, zatim se prua
i konzumira. Usluge predstavljaju nain na koji organizacija moe da diferencira ponudu na tritu i odnos sa kupcima i stoga
kreira jedinstvenu vrednost za korisnika.
Podaci govore da u razvijenim ekonomijama zemalja OECD-a usluge stvaraju, ak 2/3 nove vrednosti i dominantno
uestvuju u zaposlenosti, a taj udeo se i poveava, dok udeo proizvodnje ima tendenciju opadanja. U Nemakoj, zemlji koja
je prepoznatljiva po svojim vrhunskim proizvodima, usluge su inile ve udeo u GDP 68% i zapoljavanj 59% u odnosu na
proizvodnju.
U podruju Inovacija usluga se postavlja nekoliko kljunih pitanja:
- Da li su i koliko usluge inovativne
- Kako se moe razumeti relacija izmeu inovacija usluga i inovacija proizvoda/procesa
- Kakva je relacija izmeu inovacija i ekonomskigh performansi usluga

Konano, moe se identifikovati nekoliko osnovnih karakteristika i specifinosti inovacija usluga:

- Bliska interakcija izmeu proizvodnje (stvaranja) i korienja (konzumiranja usluge) terminalnost terminalnost
moe biti tako visoka, da se usluga ne moe obezbediti bez uea korisnika (primer: kontrola saobraaja, gde je
kontrolor leta prualac, a pilot primalac usluge).
 - Neopipljiva priroda autputa usluge proizvodnja neopipljivog usluga nema fiziku komponentu, te u sluaju
usluga termin proizvod zapravo oznaava proces koji se sastoji iz vie aktivnosti i procedura.
- Znaajna uloga ljudskih resursa u realizaciji usluge znanje i vetina pojedinca jedan je od bitnih elemenata
realizacije usluge, ali naravno uz pomo razliitih ureaja i opreme.
- Znaajna uloga organizacionog faktora u performasama preduzea tradicionalne usluge (ugostiteljstvo, zanatske
usluge) zahtevaju prisustvo davaoca i korisnika usluge, dok savremene usluge (mobilna telefonija) dozvoljavaju
odvojenost davaoca i korisnika usluge (tzv back office). Zbog toga inovacije ovih tipova usluga omoguavaju
postizanje veih performansi na osnovu ekoniomije obima (npr centar za pozive). Usluge ostvaruju kratkoronu
dobit kroz inovacije proizvoda, to za njih znai poboljanje odnosa izmeu onoga to je realizovano i to je potrebno
korisniku.
- Slaba zatita intelektualne svojine u oblasti usluga ovde se postavlja problem ouvanja originalnog koncepta i
ideje u odnosu na konkurenciju. Zbog toga se inovacije usluga, esto fokusiraju na pomenute back- office funkcije
koje se tee mogu imitirati.
- Nedostatak tradicije primer bankarski sektor, koji je tradicionalno bio malo inovativan bazirajui se na jasno
definisanim procedurama i procesima.

2.5. Inovacije procesa

Inovacije procesa podrazumevaju adopciju (usvajanje) novih ili znaajno poboljanih metoda proizvodnje. Ovi metodi
mogu obuhvatati promene u opremi i/ili softveru, tehnikama ili u organizaciji proizvodnje, ili u svim ovim oblastima. Ti
metodi mogu biti usmereni ka proizvodnji novih ili usavrenih proizvoda, koji ne mogu biti proizvedeni u konvencionalnoj
fabrici ili upotrebom konvencionalnih metoda, ili sutinski ka poveanju efikasnosti proizvodnje postojeih proizvoda.
esto se kao sutinski element inovacija procesa navodi snienje trokova po jedinici autputa, tj smanjenje inputa za isti
autput, a to je upravo poveanje efikasnosti proizvodnje. Snienje trokova se uzima i kao osnovna mera. Striktne razlike
izmeu inovacije i inovacije procesa, baziraju se na aspektu posmatranja date inovacije, npr, inovacija u domenu opreme
bie inovacija procesa za preduzee koje datu opremu koristi u procesu proizvodnje, ali i inovacija proizvoda za preduzee
koje datu opremu proizvodi.
Odnos inovacija proizvoda i inovacija procesa u preduzeu moe se pratiti preko krive inovacija proizvoda i procesa, koja
predstavlja apsulutnu uestalost inovacija proizvoda i procesa u proizvodnoj jedinici. Poznat je model koji prati inovacije
proizvoda i prcesa, koji su definisali Uterback i Abernathy, gde se izdvajaju sledee faze:
- Fluidna (fleksibilna) faza inovacije proizvoda su najvee u poetnoj fazi proizvod se nalazi na poetku ivotnog
ciklusa, trite jo nije odreeno, procedure u proizvodnji jo nisu fiksirane, tok materijala je fleksibilan. U ovoj fazi
preduzee je najee eksterno orjentisano, sa znaajnom ulogom stratekog upravljanja; organizacija je neformalna,
sa visokim stepenom decentralizacije.
- Tranziciona faza (prelazna) inovacije proizvoda kroz ovu fazu prelaze u inovacije procesa u datoj proizvodnoj
jedinici.
- Faza specifinosti sa akumulacijom iskustva, poslovi postaju standardizovani, runi postupci se automatizuju i
uvode se stroge specifikacije; na tritu se diferencira tranja za datim proizvodom. To uslovljava nagli porast
inovacija procesa, od tranzicione ka specifinoj fazi, gde se konkurie boljim kvalitetom i niom cenom datog
proizvoda. Inovativnost je inicirana rastom internih tehnikih mogunosti, proces proizvodnje postaje rigidniji uz
poveanje obima proizvodnje, kako bi se koristile prednosti ekonomije obima; uspostavljaju se projektni timovi.
 - Faza zrelosti (fokusirana faza) u ovoj fazi opadaju inovacije i proizvoda i procesa. Ovu fazu karakterie
standardizacija i sniavanje trokova, efikasnost procesa proizvodnje, vre organizaciono struktuiranje i visok
stepen centralizacije.
2.6. Inovacije organizacije
Organizacione inovacije predstavljaju implementaciju novog metoda organizacije u poslovnoj praksi preduzea, organizaciji
radne sredine ili eksternim relacijama. Inovacije organizacije mogu imati za cilj poboljanje poslovnih performansi preduzea,
snienje administrativnih ili transakcionih trokova i trokova nabavke, poboljanje uslova rada (poveanje produktivnosti),
obezbeenje pristupa eksternom znanju. Specifino svojstvo koje razlikuje organizacione inovacije u odnosu na druge
organizacione promene u preduzeu, jeste implementacija novog metoda organizacije koji prethodno nije primenjen u
preduzeu, i koji je rezultat stratekih odluka menadmenta. Sledi da su kljune sledee komponente inovacija organizacije:
- Poslovna praksa u inovaciji organizacije oznaava implementaciju novih medtoda organizacije
procedura za upravljanje poslovima
- Radna sredina u inovaciji organizacije implementacija novih naina raspodele odgovornosti i
odluivanja izmeu zaposlenih
- Eksterne relacije preduzea u inovaciji organizacije primena novih naina organizacije relacija
preduzea sa drugim preduzeima ili institucijama

2.7. Inovacije marketinga

Inovacije marketinga predstavljaju implementaciju novog marketing metoda, koji ukljuuje znaajne promene u
projektovanju ili ambalai proizvoda, pozicioniranju, promociji ili ceni. Smatra se da cilj marketing inovacije predstavlja
orjentacija na potrebe kupaca, otvaranje novih trita ili novo pozicioniranje proizvoda na tritu, sa krajnjim ciljem
poveanja prodaje. Kljuna distinkcija (razlikovanje) izmeu inovacija marketinga i postojeih marketing instrumenata jeste
implementacija marketing metoda koji u preduzeu nije prethodno korien. To mora biti deo novog marketing koncepta ili
strategije, koja predstavlja znaajan pomak u odnosu na postojee metode marketinga.
Saledi da su kljune sledee komponente inovacija marketinga:
- Dizajn proizvoda promene u dizajnu proizvoda koje su deo novog marketing koncepta
- Pozicioniranje proizvoda uvoenje novih kanala i metoda prodaje proizvoda/usluga
- Promocije proizvoda
- Formiranje cena nova strategija cena, iskljuivo s obzirom na tranju

3. Eko inovacije
3.1. Pojmovno odreenje eko-inovacija
Ovaj oblik inovacija se razvija kao odgovor na povezanost i izuzetan uticaj svih prethodno prikazanih tipova
inovacija na kvalitet ivota i zatitu ivotne sredine. Fussler i James eko-inovaciju definiu kao proces razvoja novih
proizvoda, procesa ili usluga koje imaju potroaku i poslovnu vrednost, ali znaajno smanjuju uticaj na ivotnu sredinu.
Eko-inovacija predstavlja svaki oblik inovacija usmeren ka znaajnom i vidnom napretku u cilju odrivog razvoja,
na nain da se smanji uticaj na ivotnu sredinu, ili da se postigne efikasnije i odgovornije korienje prirodnih resursa,
ukljuujui i energiju.
Oekuje se da e ovaj oblik inovacija imati znaajan uticaj na smanjenje emisije gasova steklene bate, efikasnije
korienje resursa kao to su voda i sirovine, poveanje korienja recikliranih materijala, proizvodnju kvalitetnih proizvoda
sa manjim dejstvom na ivotnu sredinu.
 3.2. Tipologija eko-inovacija
Razvoj i iroka primena eko-inovacija doveli su do teorijske sistematizacije ove oblasti. Tipovi eko-inovacija:
- Zatita ivotne sredine kontrola zagaenja, obrada otpadnih voda i tetnih gasova, razvoj iste
tehnologije, metodi praenja ivotne sredine, ekoloki izvori energije, kontrola buke i vibracija...
- Organizacione eko-inovacije sa ciljem zatite ivotne sredine definisanje organizacionih metoda i
sistema upravljanja sa ciljem primene ekolokih standarda i pravila u prooizvodnji i korienju proizvoda
i usluga, kao to je:
Izrada plana prevencije zagaenja, tenja da se kroz proces prevencije inicira proizvodnja i/ili
korienje substituta koji su efikasniji u odreenim sluajevima
Formalizacija sistema ekolokog menadmenta, merenja, izvetavanja i odgovornosti o upotrebi
resursa, materijala, energije, vode o otpada
Upravljanje lancima komunikacije kooperacija, saradnja izmeu kompanija sa ciljem da se zatvori
celokupni krug kruenja materije i na taj nain eliminie ili smanji pojava nepotrebnog otpada
- Inovacije proizvoda i usluga koje za cilj imaju ekoloku dobrobit tj razvoj ekoinovacionih
proizvoda/usluga kao to su:
Novi ili unapreeni ekoloki proizvodi (ukljuujui i eko-kue, zgrade)
Ekoloke usluge: upravljanje vrstim i hemijskim otpadom, proces kruenja vode i upravljanje
otpadnim (zagaenim) vodama, konsalting za zatitu ivotne sredine, testiranje, inenjering i
analitike usluge.
Usluge tokom kojih se stvara manje otpada, koristi manje resursa i nastaje manje zagaenje
- Zelene inovacije alternativni sistemi proizvodnje i potronje, koji su ekoloki podobniji nego trenutno
postojei sistemi (primer bi bio sistem obnovljivih izvora energije)

3.3. Nivoi eko-inovativnosti

Navedeni tipovi eko-inovacija mogu se analizirati na tri nivoa:
- Mikro (proizvod ili usluga, procesi, kompanija)
- Mezo (sektor, lanac snabdevanja, region, proizvodni sistem/usluni sistem)
- Makro (nacionalni nivo, ekonomske alijanse, globalne)

3.4. Dimenzije eko-inovacija

Eko inovacije se mogu opisati i analizirati kroz 3 dimenzije:
- Cilj moe se ostvariti kao proizvod /usluga, proces proizvodnja, metod ili postupak, marketing ili
organizacioni oblik. Ciljevi eko-inovacija mogu biti tehnoloke (proizvodi i procesi) ili netehnoloke
prirode (marketing organizacija).
- Mehanizam - predstavlja nain na koji se uvodi predmet eko-inovacije. Takoe je povezan sa prirodom
eko-inovacija, tj sa pitanjem da li je promena tehnolokog ili netehnolokog karaktera:
Modifikacije, kao to su male prepravke ili unapreenja proizvoda
Redizajn, odnosi se na znaajne promene u postojeim proizvodima, procesima, organizacionoj
strukturi i sl.
 Alternative, predstavljanje robe ili usluga koji mogu da upotpune upotrebnu vrednost ili se mogu
koristiti kao substituti za druge proizvode
Kreacije, dizajn i predstavljanje potpuno novog proizvoda, procesa, procedure, organizacije.
- Uticaj (posledica) odnosi se na efekat eko-inovacija na ivotnu srtedinu. Potencijalni efekti na ivotnu
sredinu proizilaze iz interakcije cilja i mehanizma iko-inovacije sa ivotnom sredinom u kojoj se nalaze.

4. Generisanje ideja i kreativnost

Kreativnost nije isto to i inovativnost. Kreativnosst je osnova na kojoj se gradi inovativnost. Inovacija ne postoji
bez ideje o novom, bilo da je radikalna ili inkrementalna. Prva faza inovacionog procesa je ideacija proces kreiranja ideja.
Poetak procesa generisanja ideja povezan je sa identifikacijom i razumevanjem da negde postoji praznina gep. Otuda su
svi procesi za identifikovanje velikih ideja usmereni ka kreiranju mogunosti da praznine postanu vidljive.
Identifikuju se sledei izvori kreativnosti kao karakteristike koje poseduju kreativni ljudi i koje se razvijaju u
kreativnim procesima:
- Obdarenost, milost Boji dar. Angaovati ljude obdarene inspiracijom koja se moe imati ili ne
- Sluajnost kreativnost nastaje kao sluajan splet povoljnih okolnosti
- Asocijacija kreativnost nastaje primenom procedura iz jedne oblasti u drugoj; intuitivno miljenje
- Spoznaja, saznanje kreativnost nije nita drugo, nego normalan proces spoznaje raspoznavanje, rasuivanje,
razumevanje. Ozbiljno i dugotrajno razmiljanje o nekom problemu donosi reenje.
- Linost, karakter kreativnost shvaena kao lina osobina oveka uroeni talenat
Neki od spoljnih faktora koji utiu na kreativnost jesu:
- Podsticanje kreativnosti
- Potpuna sloboda u voenju posla
- Resursi materijal, informacije...
- Pritisak (pozitivan i negativan)
- Organizacione prepreke (konzervativizam i unutranji razdori)
OECD identifikuje iroku oblast izvora ideja, gde se navode:
a.) Interni izvori ideja
- Top menadment
- Interni R&D
- Trite
- Proizvodnja
- Interni faktori koji podstiu inovaciju
- Praenje tehnolokog razvoja
- Kadrovi sa specifinim kvalifikacijama
b.) Eksterni izvori ideja
- Javni programi podrke inovaciji
- Vladini ugovori
- Sajmovi, izlobe, simpozijumi
- Nabavka nove tehnologije
- Treninzi za obuku
 - Saradnja sa kupcima, konsultantima, drugim firmama, univerztetima i istraivakim institucijama
- Nauno-tehnoloka literatura, patenti
- Zakonodavstvo, regulative, norme...
Komkponenta koja se pokazuje kao osnovni faktor poveanja inovativnosti je dizajn. On se moe posmatrati kao
svesni proces odluivanja u kome se informacija (ideja) transformie u rezultat, bilo da je on opipljiv (kao proizvod) ili
neopipljiv (kao usluga). Uspeni dizajn predstavlja odreeni oblik kompromisa izmeu konfliktnih zahteva uslovljenih
razliitim uticajnim faktorima. Kao kljuni elementi koji karkteriu kvalitetan dizajn prepoznaju se: efikasnost u smislu
funkcionalnosti i lakoe upotrebe, estetska komponenta izaziva prijatan doivljaj i time vezuje potroaa, ekonominost i
sigurnost.
U skladu sa procesom generisanja ideja, OECD je predloio sledeu listu osnovnih inovacionih aktivnosti, s tim da se ona
moe prilagoditi konkretnoj situaciji u preduzeu:
1. R&D kao inovaciona aktivnost predstavlja kreativni rad preduzet na sistematskoj bazi sa ciljem poveanja obima
znanja, ukljuujui znanje oveka, kulturu i drutvo i korienje ovog znanja kao sredstva za nove primene
2. Industrijsko inenjerstvo promene proizvodnih maina i alata i procedura proizvodnje i kontrole kvaliteta, metoda i
standarda koji su potrebni za proizvodnju novog proizvoda ili korienje novog procesa
3. Priprema proizvodnje modifikacije proizvoda ili procesa, obuavanje zaposlenih, nove tehnike, nova oprema...
4. Marketing za nove proizvode aktivnost vezana za lansiranje novih proizvoda
5. Projektovanje dizajn sutinski deo procesa inovacija u kome se definiu procedure, tehnike specifikacije i
operativne karakteristike neophodne za koncipiranje, razvoj, proizvodnju i marketing novog proizvoda ili procesa
6. Akvizicija neopredmeene tehnologije navodi se u smislu inovativne aktivnosti usvajanja neopredmeenih
komponenata tehnologije u formi patenata, licenci i dr.
7. Akvizicija opredmeene tehnologije odnosi se na komponente tehnologije koje se smatraju tehnolokim hardverom
maine i oprema, graevinski objekti i dr.

4.1. Kreativni metodi generisanja ideja

Postoji veliki broj razliitih metoda i tehnika, a najefektivnije su:
- Brainstorming
- Mind mapping
- Literalno razmiljanje
- Inventivno reavanje problema TRIZ

4.2. Struktuirani menadment ideja (SIM)

Struktuirani menadment ideja je opti proces stvaranja ideja koji se uspeno koristi kod mnogih preduzea i
delatnosti vie od 20 godina. Za razvoj proizvoda koristi se pristup formiranjem panela eksperata iz razliitih oblasti
dizajnera, eksperata iz oblasti drutvenih nauka i drugih, za prouavanje odreenog problma i identifikaciju moguih reenja.
Ovakav pristup se definie i kao haos pod kontrolom: 12-15 lanova panela prouava podatke, odbacuje ideje, zapisuje
potencijalna reenja na velikim plakatima, koji se cepaju i lepe za zid. Uprkos prividnom haosu, ovo je sutinski visoko
strukturiran proces.
SIM je prototip za mnoge procese menadmenta ideja. Njegovi pojedinani koraci su posebno dizajnirani da
maksimiziraju postizanje 3 eljena krajnja cilja:
1. Kontrola radnog konteksta/okruenja, kako bi se osigurala maksimalna mogua kreativnost
 2. Upotreba rigoroznog mehanizma kontrole kako bi se osigurao najvii kvalitet rezultata
3. Jasno prepoznavanje i protokoli za kreativno grupisanje kako bi se stvorili prodorni koncepti.
SIM je projektovan sa ciljem spreavanja dve najee greke do kojih dolazi u poetnoj fazi inovacionog procesa:
- Nerazumevanje razlike izmeu procene inkrementalnih i radikalnih ideja. Odluke o inkrementalnim i
radikalnim idejama kreiraju se u istom forumu, korienjem istog kriterijuma, i ako ova dva tipa ideja
zahtevaju relativno razliite pristupe razvoja i odabira. Na takvim sastancima, ideje koje rezultiraju
najveim brojem pitanja bez jednostavnog odgovora (tee da postanu probojne ideje) obino se prvo
odbacuju, ostavljajui samo ideje najnieg kvaliteta.
- Prepoznavanje vrednosti fragmenata ideja. Jedna od najeih greaka koje organizacije prave je
razmiljanje o zavrnim konceptima, pre nego razmiljanje o fragmentima ideja koji, ukoliko se spoje,
mogu dati veliki rezultat.

4.3. Sistem podsticaja inovacija

Poseban aspekt menadmenta inovacija, koji bi trebalo da osnai inovacione procese i inovacionu strategiju preduzea, jeste
sistem podsticaja inovacija pre svega kroz postavljanje jasnih ciljeva. Elemente ovog sistema ilustruje slika:

MENADMENT SISTEM

INOVACIONA MERENJE CILJEVI STIMULATIVNI REZULTATI

STRATEGIJA PERFORMANSI UGOVORI

U tom smislu, postoje razliiti naini podsticaja i nagraivanja inovativnosti kroz metode kompenzacije kao to je
bonus i poveanje primanja, vlasnitvo nad delom akcija, unapreenje.
U periodu pre uvoenja plana, definie se standardni uinak i procedura po kojoj se vri obraun zarada.
Poreenjem standardnog uinka sa uinkom ostvarenim u tekuem obraunskom periodu utvruje se da li je postignuto
poboljanja, kada se isplauje stimulativni dodatak. U sluaju da je ostvareni uinak manji ili jednak standardnom, isplauje
se samo osnovna zarada.
II STRATEKI ORGANIZACIONI ASPEKTI INOVATIVNOSTI
1. Inovaciona strategija
Jedno od centralnih pitanja menadmenta inovacija odnosi se na donoenje stratekih odluka iz oblasti razvoja novih
proizvoda, usluga, procesa, kojima se usklauju sposobnosti organizacije i mogunosti koje postoje u okruenju, radi
ostvarivanja dugoronih poslovnih ciljeva. Definisanje inovacione strategije je kljuni element uspenog menadmenta
inovacija u organizaciji.
Inovaciona strategija ima svoju osnovu u poslovnoj strategiji, tj mora biti podrka poslovne strategije, gde ima ulogu
posrednika izmeu organizacije i okruenja kada je u pitanju inovativnost. Organizacije su stalno u situaciji da donose
strateke odluke u okviru inovacioniog portfolia, pre svega u smislu definisanja prioriteta inovacionih projekata, te
uspostavljanja inovacionih kompetentnosti. Stoga se inovaciona strategija mora usklaivati i sa tehnolokom, marketing,
proizvodnom i drugim funkcionalnim strategijama, kao i sa strategijom intelektualne svojine.
Inovaciona strategija je esto kljuni korak za ulazak nove organizacije na postojee trite. Isto tako, postojee
organizacije koriste inovacionu strategiju kao prednost, ukoliko imaju sposobnost da tu prednost prepoznaju. Inovaciona
strategija bazira se i na poslovnom modelu i na tehnologiji preduzea.
Postoje 3 kljuine oblasti u kojima se inovaciona strategija vezuje za promenu poslovnog modela:
- Planirana vrednost ta se prodaje i isporuuje tritu
- Lanac snabdevanja kako se isporuuje tritu
- Ciljni kupci kome se vri isporuka
Poslovni model definie nain na koji kompanija namerava da stvori vrednost na tritu, te kreira sopstvenu poziciju u
lancu vrednosti. To znai da organizacija kreira sopstvenu kombinaciju proizvoda, usluge, trinog ugleda i distribucije.
Stvarna vrednost inovacija ostaje nerealizovana bez komercijalizacije.
Poslovni model moe biti znaajniji i od same inovacije.
 Za organizaciju su izuzetno znaajne inovacije samog poslovnog modela, koje zahtevaju ozbiljno uee top
menadmenta.
Za razumevanje poslovnog konteksta u kome funkcionie organizacija, esto se primenjuje analiza na osnovu poznatog
Porterovog modela pet sila konkurentnosti:
- Rivalitet ukoliko je indeks koncentracije visok, sledi da veliki trini udeo imaju najvee firme, tj
poslovno podruje je koncentrisano. Sa samo nekoliko firmi koje imaju veliki trini udeo, izgled trita je
manje konkurentan (monopol). Suprotno tome, nizak indeks koncentracije ukazuje na veliki broj
konkurenata, meu kojima ni jedan ne zauzima visok trini udeo konkurentno trite.
- Pretnje supstituta - postoje kada na tranju za proizvodima, tj na elastinost cene nekog proizvoda utiu
supstitutivni proizvodi to je vie supstituta, tranja postaje elastinija, jer kupci imaju vie alternativa
- Barijere ulaska nisu samo postojei rivali pretnja firmama u nekoj oblasti poslovanja, mogunost
ulaska novih firmi takoe utie na konkurenciju. Preduzea iste delatnosti imaju mehanizme (npr
patenti) kojima se tite firme sa visokim profitom i spreavaju dodatni rivali da uu na trite
- Snaga snabdevaa poslovanje zahteva resurse, te se stvaraju relacije kupac snabdeva izmeu grane
i firmi koje proizvode sirovine za proizvod. Jaki snabdevai mogu izvriti uticaj na oblast poslovanja, kroz
prodaju sirovina po visokim cenama, i uzimanje dela profita u datoj oblasti
- Mo kupaca kada je uticaj kupaca veliki - monopson trite na kome postoji mnogo snabdevaa i
jedan kupac koji moe da odreuje cenu

FAKTORI KOJI UTIU NA IZBOR INOVACIONE STRATEGIJE

INTERNI FAKTORI EKSTERNI FAKTORI

-TEHNIKE MOGUNOSTI -MOGUNOSTI EKSTERNE MREE
-ORGANIZACIONE SPOSOBNOSTI -STRUKTURA POSLOVNOG PODRUJA
-USPEH TEKUEG POSLOVNOG MODELA -KONKURENCIJA
-FINANSIRANJE -STOPA TEHNOLOKIH PROMENA
-VIZIJA TOP MENADMENTA

Veoma znaajan faktor kreiranja inovacione strategije, ali i faktor na koji ova strategija bitno utie, jeste kompetentnost
preduzea (u smislu postojee strukture). Meutim, ukazuje se i na jednu vrstu zamke kompetentnosti , koja moe da
spreava promenu; poveane kompetentnosti postojee strukture znanja u preduzeu oteavaju pomeranje ka novim i
potencijalno boljim proizvodima. Opasnost je najvea u stabilnim granama pred kojima se nae radikalna promena. Krajnji
efekat je kontradiktoran uenje prua otpor istraivanju, od koga i samo zavisi.
Rezultati empirijskih istraivanja iz ove oblasti pokazuju da su stepen i priroda inovativnosti u bliskoj relaciji sa izborom
inovacione strategije lidera, tj sledbenika. U preduzeima koja su imala prvi tip strategije, veinom su razvijene inovacije
proizvoda, dok je drugi tip strategije inicirao inovacije procesa. Pored toga, veoma je znaajan odnos tipova strategije i
vremena kanjenja inovacije: po pravilu, za jednostavan linearni model invencija inovacija difuzija, inovacioni lideri
nastoje da smanje vreme od invencije do inovacije (rani ulazak na trite), a poveaju vreme od inovacije do difuzije
(odlaganje ulaska konkurenata) i obratno; inovacioni sledbenici nastoje da poveaju vreme od invencije do inovacije
(mogunost ulaska na trite u kasnijim fazama ivotnog ciklusa novog proizvoda) a smanje vreme od inovacije do difuzje.
S obzirom da je, po definiciji inovacija implementirana tek sa ulaskom i pozicioniranjem na tritu, od kljune je vanosti
relacija izmeu inovacionog i kompetitivnog (trinog lidera): inovacioni lider ne mora biti i trini lider, ukoliko nema
razvijene mehanizme podrke inovativnosti i zatite od konkurencija (to su mehanizmi aproprijabilnosti inovacije npr
intelektualna svojina, komplementarne prednosti, standardi proizvoda i licenciranje i dr), te moe postati trini sledbenik
analogno tome inovacioni sledbenik sa jakim mehanizmima uenja, imitacije i komplementarnih prednosti moe se
nametnuti kao trini lider.
Naravno, oekuje se da e inovacioni lider ostvariti i trino vostvo.
Industrija fotografije je i primer koji pokazuje koliko je inovaciona strategija bitna za dinamika trita. Tokom 1980-ih,
Kodak i Polaroid bili su dva poznata, globalna igraa u toj industriji. Kodak je dominirao na tritu 35mm dok je Polaroid
zatien patentima posedovao segment instant fotografije. Tada se pojavila nova tehnologija bazirana na ICT, sa
sposobbnou da ugrozi oba postojea naina pravljenja fotografije u pitanju je digitalna fotografija. Kodak je preuzeo
inicijativu i prepoznao je potencijal i promene koje bi ova nova tehnologija mogla da donese. Kasnije, Kodak je postao lider u
svetu digitalne fotografije. Sa druge strane, Polaroid je ignorisao rane znake pojavljivanja digitalne fotografije i doneo odluku
da titi svoju postojeu strategiju za instant fotografiju. To je znailo opadanje svih pokazatelja poslovanja.
Kompanija koja je ve dugo na prvom mestu po inovativnosti je Apple. Kao kljuni faktor identifikovan je razvoj novih
proizvoda.

1.1. Inovaciona strategija PTW i PNTL

U okviru inovacione matrice preduzee moe usmeriti veinu sredstava u neki od izabranih segmenata, kreirajui
portfolio investicija u odnosu na inovacione projekte definisane matricom. U zavisnosti od pozicije investicija u matrici,
identifikuju se dva tipa inovacione strategije:
- Strategija igrati da pobedi PTW Strategija inovacionog lidera koja se oslanja na polu radikalne inovacije
organizacija investira u promene tehnologije i poslovnog modela sa ciljem da bude ispred konkurenata. Ovaj tip
strategije je karakteristian za visoko tehnoloke firme, s obzirom da su one fokusirane na realizaciju nove
tehnologije ili poslovnog modela na tritu, a kljuni problem koji se moe pojaviti je rizik.
- Strategija Igrati da ne izgubi PNTL u sluajevima kada je konkurentsko okruenje veoma neizvesno ili
postoje visoka interna ogranienja. Ova strategija ukljuuje vie inkrementalnih inovacija u portfoliu u odnosu na
PTW sa ciljem da se preduzee odri u postojeem okruenju, pomerajui se polako i sa niim rizicima.

1.2. Proaktivna i reaktivna inovaciona strategija

Jedan od esto korienih naina identifikacije strategije inovacionog lidera i sledbenika predloili su Urban i Hauser, gde
se kao alternative pojavljuju:
1. Proaktivna strategija (inovacioni lider) preduzee se bavi predvianjem i nastoji da anticipira promene u okruenju i
iskoristi mogunosti. Proaktivna strategija moe biti:
- Strategija bazirana na R&D inovacije su rezultat istraivako razvojnog rada
- Preduzetnika strategija veinom inovacione aktivnosti sa visokim rizikom, uz korienje uoenih prilika, ali ne
rezultiraju uvek velikom tehnikom novinom; esto se ova strategija bazira na ideji iji je nosilac jedna linost ili
manja grupa ljudi, koji se angauju na njenoj realizaciji
- Akviziciona ili strategija nabavke inovacije se ostvaruju kroz nabavku novih proizvoda, tj promena se realizuje
kupovinom, a ne sopstvenim razvojem
- Strategija bazirana na marketingu inovacije su rezultat inicijative marketing funkcije, kompetitivno su agresivne
2. Relativna strategija (inovacioni sledbenik) preduzea odgovaraju, tj reaguju na zahteve i potrebe kupaca i aktivnosti
konkurencije. Mogui tipovi reaktivne strategije su:
- Responzivna preduzee direktno reaguje na zahteve kupaca za inovacijom
- Imitativna preduzee reaguje na uvoenje novog proizvoda kod konkurencije time to nastoji da ga kopira
- Drugi bolji preduzee razvija inovacije konkurencije ne radi se o jednostavnoj imitaciji konkurentnog proizvoda,
ve o njegovoj modifikaciji i usavravanju
- Defanzivna preduzee odgovara na inovacije konkurencije kroz modifikaciju svog postojeeg proizvoda, pre nego
kroz razvoj novog proizvoda; bitno je da se sprei negativan uticaj uvoenja novog proizvoda na trite koje vri
konkurenciju.
Klasifikacija Jones-a koja identifukuje 4 osnovna tipa strategije uvoenja novog proizvoda:
Tip Karakteristike
Ofanzivna Inovativnost
Intenzivno istraivanje
Visok rizik
Prave informacije
Defanzivna Sledbenici
Inkrementalne inovacije
Kvalitetni proizvodi
Trina fokusiranost
Imitativna Niska cena proizvodnje
Licencirana tehnologija
Nema R&D
Lokalna trita
Tradicionalna Utvreno trite
Stalni zahtevi
Sopstveno trite
Slabe tehnologije
1.3. Inovaciona strategija kao osnov modela inovacionog procesa
Ukoliko se inovacija posmatra kao proces konverzije, transformacije, poznati su strateki pristupi i modeli inovacionog
procesa:
- Technology push ovaj pristup polazi od osnovne uloge tehnologije, proizvodnje i istraivanja i razvoja u
preduzeu, koji treba da daju inicijativu za inovaciju, koja e kasnije, sama po sebi doneti konkurentnost,
plasman na tritu i poslovni uspeh. Smatra se da je ova orjentacija bila dominantna u vreme kada je uloga kupca
bila relativno slaba u odnosu na ulogu proizvodnje, ime se stvarao jaz izmeu inicijatora inovacije i trita
-
R&D PROIZVODNJA MARKETING TRINA POTREBA

- Market pull razvijen je strateki pristup koji pomera inicijativu za inovaciju iz R&D funkcije ka tritu, odnosno
ka uvaavanju potreba kupaca. Ovakva strategija iz osnove menja ulogu trita jer se istraivanje i razvoj okree
potrebama kupaca, to ini sutinsku razliku u odnosu na prvi tip strategije. To je pristup koji polazi od teze da je
najpre potrebno uoiti potrebu a potom je ispuniti, ime se znatno uveavaju anse za trini uspeh i
konkurentnost, kao i ukupan poslovni uspeh preduzea.

TRINA POTREBA MERKETING R&D PROIZVODNJA

 - Strategy pull pristup koji se javlja u novije vreme, i koji insistita na proaktivnom delovanju preduzea; dakle, ne
oslanja se prevashodno na R&D niti na trite i zahteve kupaca, ve u njihovom sadejstvu sagledava strateke
mogunosti preduzea (strategija kao posrednika snaga izmeu preduzea i okruenja). Ovaj pristup bazira se
na stavu da preduzee moe da utie na okruenje, kroz odabir stratekih pravaca i aktivnu ulogu na tritu, uz
uvaavanje uoenih potreba trita i sopstvenih mogunosti.

STRATEGIJA R&D PROIZVODNJA MARKETING TRINA POTREBA

2. Inovativna organizacija
Neke od osnovnih karakteristika inovativne organizacije jesu otvorenost i orjentacija prema promenama, to pretstavlja
uslov za visok stepen inovativnosti preduzea. Za inovativno preduzee, iji su strateki resurs inovacije kao i kljuni faktor
konkurentnosti, mogu se identifikovati i brojna druga svojstva:
- Trina orjentacija i pozitivan stav prema promenama (kreiranje superiorne vrednosti za korisnika)
- Prihvatanje rizika i tolerancija greaka (mogue su greke, kao razlog za uenje)
- Razvoj zaposlenih (jedini kreativni element i izvor ideja)
- Niska specijalizacija poslova i viak funkcija (povean broj sposobnosti i kompetentnosti)
- Maksimalna decentralizacija minimalni broj hijerarhijskih nivoa (takozvane horizontalne orjentacije)
- Intenzivna komunikacija (visoka propusna mo izmeu organizacionih jedinica, intenzivna lateralna
komunikacija isti hijerarhijski nivo)
- Mrena struktura, timski rad i fleksibilnost
- Primena integrativnih mehanizama u strukturi (komunikacija i koordinacija izmeu pojedinaca i delova
organizacije eventualnih funkcija)
Uz sintagmu inovaciona organizacija vezuju se pojmovi inovativne organizacione kulture i strukture.

2.1. Organizacioni mehanizmi za inovacije

Savremena preduzea koriste razliite organizacione mehanizme za podsticaj i podrku inovacija, od kojih se mogu izdvojiti:
- Odvojene jedinice za inovacione aktivnosti
- Projektna i matrina organizacija
- Multiprojektni menadment
- Odeljenja za ulaganje rizinog kapitala

2.1.1. Odvojene jedinice za inovacione aktivnosti

Najstariji organizacioni mehanizam za podsticaj inovacija u preduzeu, kao i za razvoj novih i usavravanje postojeih
proizvoda ili procesa jeste formiranje R&D odeljenja ili centralne istraivake laboratorije. Ove slube omoguuju
preduzeima da:
- Upravljaju osnovnim i primenjenim istraivanjima, koja su u skladu sa stratekim ciljevima preduzea
- Upravljaju dugoronim istraivakim projektima, koji su potpuno konzistentni sa stratekim ciljevima preduzea
- Formiraju slube za prikupljanje, sintezu i transfer naunih i tehnikih informacija iz naunih udruenja
- Dre korak sa nauno-tehnolokim progresom, koji za svako preduzee moe biti ansa, ali i pretnja

2.1.2. Inovacije i projektna organizacija

Kada su inovacione aktivnosti fokusirane na razvoj novih proizvoda ili na uvoenje novih tehnologija, tada se koristi
projektna organizacija projektni model organizacije prua podrku inovacijama. Sutina primene projektne organizacije za
realizaciju inovacionih projekata je:
- Odreivanje rukovodioca projekta
- Formiranje projektnog tima za inovacije
- Usmeravanje projektnog toka ka ciljevima inovacionog projekta
- Rasputanje projektnog tima nakon zavretka projekta
Primena projektnog modela pogodna je u sledeim sluajevima:
- Kada je projekat definisan prema specifinim ciljevima preduzea
- Kada je projekat jedinstven u preduzeu
- Kada je precizno odreeno vreme izrade, trokovi ili kvalitet proizvodnje
- Kada realizacija projekta zahteva brojne specijalizovane strunjake
- Kada je projekat privremenog karaktera
Prednost ovog modela je usmerenost na upravljanje projektom, te omoguava da se projekat sagleda i celovito prati, tj da se
brzo uoe nastali problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljake akcije. Projektni tim je samostalan u obavljanju
zadataka, a rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna ovlaenja za efikasno upravljanje.
Jedna od prednosti ovog modela jeste fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje. Nedostaci projektne
organizacije ogledaju se u tome to se dupliraju organizacione jedinice. Kao problem moe se pojaviti i veliina i sastav
projektnog tima. Mali timovi mogu imati zastoje u radu, a veliki oteanu koordinaciju.

2.1.3. Inovacije i matrina organizacija

U sluaju matrine organizacije, koriste se postojee funkcionalne jedinice i formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama
realizacije projekta. Svaka organizaciona jedinica obavlja deo poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove
koordinacije, planiranja, praenja i kontrole obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Rukovoenje u matrinoj
organizaciji je dvojakog karaktera horizontalno (rukovodioci projekta) i vertikalno (rukovodioci odeljenja).
Prednosti matrinog modela organizacione strukture:
- Mogue je istovremeno upravljanje sa vie razliitih projekata
- Bolje iskiorienje ljudi u organizaciji
- Svaki pojedinac ima svoj dom u jednoj dimenziji matrice u koji se vraa nakon prestanka rada u drugoj
- Bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema
- Smanjeni broj rukovodilaca
Nedostaci matrinog modela organizacione strukture:
- Postoji mogunost konflikta izmeu funkcionalnih rukovodilaca i rukovodilaca projekta
- Gubitak energije na odravanju ravnotee izmeu dve dimenzije matrice
- Dupliranje nekih zajednikih aktivnosti
- Sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata
- Mogua pristrasnost funkcionalnih rukovodilaca zbog sopstvenih funkcionalnih interesa

2.1.4. Inovacije i multiprojektni menadment

Ovo je savremeni model organizacione strukture za upravljanje projektima - koncept koji je usmeren na istovremeno
upravljanje veim brojem razliitih, esto i nezavisnih projekata i poduhvata. Radi se projektno-orjentisanoj organizaciji, koja
se bazira na organizovanju svakog posla kao projekta. Kljuno je odreivanje prioriteta u realizaciji pojedinih projekata.
Preporuuje se formiranje jednog veeg projektnog tima koji sadri vie manjih projektnih tiomova i grupa. Svaka projektna
grupa je zaduena za jedan projekat, dok se koordinacija obavlja na nivou veih projektnih timova.

2.1.5. Odeljenja za ulaganje rizinog kapitala (NVU)

Ova odeljenja predstavljaju relativno autonomne supstrukture organizacije, iji je zadatak postizanje finansijskih i
istraivakih ciljheva preduzea, vezanih za pojedine proizvode i usluge. Svaka NVU ima ciljeve nezavisne od drugih delova
strukture (Coca-Cola, Mc Donalds, Nokia...). NVU privlae rizinije zadatke, ija realizacija moe doneti preduzeu izuzetne
dobiti. Iako su ova odeljenja vie orijentisana na kupce, manja je fleksibilnost u odnosu na projektno-matrini model, s
obzirom da je orijentacija iskljuivo prema tritima za koja su i kreirana. Svaka NVU ima sopstveni menadment koji ima
autoritet u domenu inenjeringa, R&D i ostalih aktivnosti bitnih za uspeh inovacija.

2.2. Model inovativne organizacione strukture

U tradicionalnim organizacijama, centralni problem predstavlja savladavanje otpora promenama. Smatra se da u inovativnim
organizacijama taj problem ne postoji, jer je za njih promena pravilo, a ne izuzetak i pretnja. Ova razlika je pre svega rezultat
uloge i stava top menadmenta, a ne svesti ili obrazovnog nivoa izvrilaca. U tradicionalnoj organizaciji top menadment je
krajnji arbitar koji ima pravo veta i ija je osnovna uloga da odbija sve predloge i ideje, ukoliko nisu detaljno osmiljene. U
inovativnoj organizaciji, naprotiv, prvi i najvaniji zadatak top menadmenta je da slua sve ideje, bez obzira na to da li
izgledaju nepraktino, udno ili nerealno, i da proceni koja od njih bi bila efektivna i korisna.
Kada je u pitanju organizaciona struktura inovativnog preduzea, polazi se od sledeih principa:
- Diferencirane inovacione i operativne aktivnosti
- Promene nisu ravnomerno rasute po strukturi inovativni deo je izvor promena
- Proaktivno delovanje i lake uoavanje slabih signala iz okruenja
- Centri profita (operativni deo) i centri trokova (inovativni deo)
Ovde sledi da inovativno preduzee, koje je fleksibilno, u osnovi treba da ima organizacionu strukturu, koja podrazumeva
lociranje inovacionih aktivnosti u posebnom, inovacionom delu. (pogledati emu na str. 56)
3. Adoptibilnost inovacija
Jedno od sutinskih pitanja koje se vezuje za inovativnost i uspenost inovacija odnosi se na mogunosti preduzea (grane,
ekonomije) u domenu adopcije usvajanja, prihvatanja konkretne inovacije. S obzirom da ne postoji jedinstvena mera za
inovacione aktivnosti preduzea, ne moe se govoriti ni o postojanju generalno prihvaene mere adoptabilnosti. Osnovni
problemi u ovoj oblasti mogu se identifikovati kao:
- Slabosti konceptualizacije
- Nejasna distinkcija izmeu tipova inovacija u praksi (inovacija proizvoda i procesa)
- Nemogunosti lociranja nivoa adopcije (od pojedinca do oganizacije)
U irem smislu, adopcija inovacije se moe posmatrati i kao proces baziran na donoenju odluka, koji ukljuuje nekoliko faza:
- Saznanje o inovaciji (primalac inovacije dobija informaciju o tome da inovacija postoji)
- Pristup stav o inovaciji (primalac definioe pristup inovaciji, usmislu prihvatanja/odbijanja)
- Odluka (aktivnosti koje e rezultirati definitivnim izborom: adopcija da, ili ne)
- Konfirmacija potvrivanje donete odluke i realizacija

3.1. Metodoloki pristup merenju adopcije inovacija

U ranijim istraivanjima, veinom su koriene dve mere za analizu adopcije inovacija na nivou preduzea/oblasti:
- Kao apsolutna mera (ukupan broj inovacija implementiranih u preduzeu/oblasti) , ili relativna mera (odnos
broja usvojenih inovacija i broja moguih raspoloivih inovacija za dati vremenski period). Broj usvojenih
inovacija ne mora znaiti i da su one sutinskog, radikalnog karaktera (nekad manji broj uvedenih inovacija, ako
su one prave, moe biti znaajniji od veeg broja minornih, nebitnih inovacija)
- Vreme potrebno za adopciju inovacije (mera na osnovu koje se organizacije mogu klasifikovati kao rani
primaoci, kasni primaoci ili neprimaoci inovacije).
Uslov za potpunu meru adopcije to veeg broja znaajnih atributa inovacije, su kriterijumi koji ukljuuju sledee korake:
- Identifikacija relevatntnih inovacija u posmatranom periodu
- Identifikacija kljunih atributa inovacije
- Definisanje skale ocenjivanja vednosti atributa
- Dodeljivanje pojedinanih ocena
- Srednje vrednosti ocena za svaku inovaciju

3.2. Atributi inovacije

U konkretnoj analizi mora se krenuti sa identifikacijom i jasno definisanim atributima posmatrane inovacije. Atributi su:
- Primarni atributi koji oznaavaju svojstva koja pripadaju samoj inovaciji (bez obzira na okruenje koje usvaja
inovaciju). Ovi atributi se ne menjaju u zavisnosti od organizacije, te se smatraju objektivnijima. Primarni atributi su:
Radikalnost
Kompleksnost
Fizika svojstva
- Sekundarnih atributi koji su pod uticajem karakteristika konkurentne organizacije ukljuene u adopciju inovacija,
pa zavise od subjektivnih faktora (pecepcija unutar te organizacije). Sekundarni atributi su:
Relativna prednost
Kompatibilnost
Drutvena prihvaljivost
3.3. Adopcija inoovacije od strane kupaca
Interesantno je analizirati krivu adopcije koja se odnosi na kupce korisnike inovacije proizvoda/usluga na tritu. U toku
realizacije inovacionog procesa, postavlja se pitanje kako e potencijalni kupci saznati za nove ili poboljane
proizvode/usluge, da li e ih testirati da li e ih prihvatiti ili odbiti. Klasian pristup za podsticaj adopcije novih proizvoda
ima dva kljuna nedostatka: visoki trokovi marketinga i nedovoljna prihvaenost inovacija od strane kupaca. Zbog toga se
razvija koncept korisniki orijentisanog ciljnog trita, sa idejom da se raniji kupci poveu i sa novim proizvodima.
Proces prihvatanja inovacija od strane kupaca prolazi kroz sledeih 5 faza:
1. Svesnost kupci postaju svesni inovacije, ali nemaju dovoljno informacija
2. Zainteresovanost kupci trae informacije o inovacijama
3. Evaluacija kupci odluuju da li da nabave inovirani proizvod/uslugu
4. Proba kupci nabavljaju inovirani proizvod kako bi se uverili da li treba da ga koriste
5. Adopcija kupci postaju redovni korisnici inoviranog proizvoda/usluge
Za adopciju novog proizvoda kupci moraju proi kroz svih 5 navedenih faza. Takoe treba obratiti panju na kritinost 2. faze
kupci ne ele da kupe inovirani proizvod/uslugu, zbog neizvesnosti ili zbog veih trokova. Zbog toga inovativna preduzea
moraju postaviti cilj da to vei broj kupaca prevedu u 3. I 4. fazu, pre svega relaksiranim mogunostima plaanja. Otuda
postoji vei broj kriterijuma za stepen adopcije:
1. Spremnost pojedinaca da probaju nove proizvode/usluge kriva adopcije. Kriva se posmatra po segmentima
Str.61

Inovatori tehnoloki entuzijasti kupci spremni da prihvate svaku inovaciju prvi kupci
Rani usvajai vizionari oni koji prepoznaju ansu koju prua novi proizvod ovaj segment je kljuan
Rana veina pragmatisti veliki segment populacije kupci koji se odliuju na inovaciju tek kada su koristi od
nje dokazane i kada je rizik u granicama tolerancije
Kasna veina konzervativci veliki segment populacije prihvata inovacije tek kada je veina ve testirala i
prihvatila kljuni faktor kod ovih kupaca je cena
Tradicionalisti skeptici ovaj segment predstavlja otpor prema promenama samo ako ne postoji alternativa,
pokazuju spremnost usvajanja inovacije
2. Lini uticaji obuhvataju efekte uticaja jedne grupe ljudi na stavove druge grupe. Oni su veoma znaajni u evaluacionoj
fazi procesa adopcije inovacija. Lini uticaj ima vei znaaj za kasnije nego za ranije adoptante
3. Srazmera adopcije neki proizvodi bivaju prihvaeni odmah, dok e drugima potrebno izvesno vreme. Razlikuje se 5
karakteristinih uticaja na adopciju inovacija:
Relativna predanost tu je inovacija odluujui faktor za kupovinu proizvoda
Kompatibilnost usaglaenost inovacije sa nainom ivota pojedinca
Kompleksnost koliko je inovacija razumljiva
Deljivost mogunost da vie korisniks deli, tj koristi jedan proizvod
Komunikativnost kolike su prednosti korienja novog proizvoda
4. Aproprijabilnost inovacija
Aproprijabilnost je stepen u kome se tehnologija moe zatititi od imitiranja obezbeujui inovatoru rentu od inovacije. To
znai da za uspenu inovaciju, koja kreira novu vrednost, preduzee treba da pronae mehanizme na osnovu kojih
rezultujue koristi ostaju na strani inovatora, a ne na strani konkurenata i potencijalnih imitacija.
Kapacitet preduzea za aproprijaciju koristi se od inovacije, generalno, zavisi od:
- Sposobnosti preduzea da transformie svoju inovativnu prednost u komercijalno znaajne proizvode i procese
(inovacije proizvoda i procesa)
- Sposobnosti preduzea da se odbrani od imitatora

Istraivanja pokazuju da konkurenti relativno jednostavno ( i bez mnogo ulaganja) mogu doi do informacija koje se odnose
na inovacione projekte u preduzeu, ali je proces sticanja znanje o tome kako reprodukovati inovaciju neto to zahteva
mnogo vie vremena i novca: takva imitacija, tipino, kota 70%-80% originala, i obino zahteva 3 godine za realizaciju.
Mogu se identifikovati neki od uslova koje konkurenti moraju ispuniti, kako bi bili kompetentni da realizuju imitaciju:
- Prepoznavanje konkurenti moraju biti sposobni da identifikuju intelektualni kapital koji formira osnovu
konkurentne prednosti posmatranog preduzea. Stoga preduzee mora spreiti odliv ovih informacija na trite i
njihovu dostupnost konkurentima. Za mnoge inovacione procese, tajnost moe da bude efektivnija od
patentiranja kao sredstvo za zatitu intelektualne svojine.
- Dijagnoza konkurenti moraju imati sposobnost da sagledaju korist intelektualnog kapitala. Za mnoge
potencijalne imitatore, ovo nije trivijalno pitanje. Sa poveanjem kompleksnosti znanja i performansi, poveava
se i teina kopiranja proizvoda. Generalno, bilo koja sposobnost koja nastaje kroz koordinaciju lanova
inovacionog projektnog tima (inovacije kao kreiranje nove vrednosti), teka je za imitaciju.
- Resursi potencijalni imitatori bi trebalo da poseduju potrebne resurse kako bi replicirali intelektualni kapital. U
meri u kojoj se inovacije, tehnologija ili know-how jedne firme baziraju na resursima koji su teko pristupani,
smanjuje se i mogunost imitacije takvog znanja.
- Trokovi i podsticaji odnos trokova i koristi treba da bude takav da konkurenti vide profit od imirtacije

Pored tajnosti informacija ili baziranja znanja na teko dostinim resursuima, preduzee moe nastojati da prisvoji resurse
kojima raspolae konkurencija, ili da imitiranje uini skupim. Ovi postupci su, najee jasno vidljivi na tritu:
- Standardi proizvoda vreme visokih tehnologija nametnulo je standarde kao jedan od znaajnih elemenata
konkurentne prednosti preduzea. Kada su standardi uspostavljeni, sve firme u toj oblasi moraju ih realizovati,
kao uslov konkurentnosti
- Podizanje ulaznih barijera - stavaranjem ulaznih barijera kroz distribuciju, testiranje marketinkih efekata ili
pozicioniranje brendova, moe se spreiti gubitak intelektualnog kapitala
- Limitiranje cena inovacioni lider moe da postigne kratkorone profite snienjem prodajne cene
proizvoda/usluge ispod realne trine cene, ime se obeshrabruju konkurenti ili se signalizira prednost
- Inovaciona saradnja mrea firmi moe podravati jedna drugu radi uzajamne koristi, svaka titei svoj
intelektualni kapital (primer je uspeh Microsoft-a u odnosu na Apple koji je izmeu ostalog, rezultat sklapanja
partnerskih sporazua sa nezavisnim softverskim firmama, to je omoguilo Microsoft-u da postavi standard u
domenu operativnih sistema)

4.1. Faktor aproprijabilnosti

Moe se identifikovati vie mehanizama koje menadment preduzea ima na raspolaganju za poveanje aproprijabilnosti:
- Patenti i odgovarajua pravna zatita
- Tajnost
- Kontrola komplementarnih prednosti
- Vodee vreme i postprodajne usluge
Pored navedenih, najfrekventnijih mehanizama preduzea se mogu orijentisati i na dopunske faktore uticaja:
- Akumulirano preutno znanje
- Kriva uenja
- Kompleksnost proizvoda
- Standardi
- Pionirski koraci na radikalno novom proizvodu
4.2. Patenti i tajnost
S obzirom da trajnost patentne zatite iznosi 20 godina od momenta prijave, tokom tog peioda vlasnik patenta ima zakonsko
pravo da sprei svakog drugog da koristi zatieni pronalazak, bez obzira na nain dolaska do njega (dakle, i u sluaju da je
neko drugi kreirao identinu invenciju, ne znajuui da tako neto ve postoji, te da je pravno zatieno). Ovo pravo ima i
obratno dejstvo ako dve ili vie razliitih strana poseduju patente komplementarne za neku inovaciju, nije dozvoljena
unilateralna realizacija date inovacije.
Sa druge strane, moe se govoriti i o ogranienjima ovog mehanizma u borbi protiv imitacije, od kojih se izdvajaju:
- Trokovi zatite za odbranu od imitacija prekrilaca
- Ogranieni efekti u nekim delatnostima odavno je poznato da snaga i vrednosst patentne zatite varira u
zavisnosti od oblasti
- Invencije povezane sa patentom, poznatije kao pronalaenje okolo. Postoji legalna mogunost da konkurenti
iskoriste objavljene patentne informacije kao osnovu za sopstvenu investiciju, koja ne kri postojei patent, ali
zapravo uspeva u aproprijaciji potencijalnih koristi koje patent treba da proizvede.
Korienje prava patentne zatite kao mehanizma aproprijabilnosti inovacije ima specifinosti kada su u pitanju mala i
srednje preduzea. esto se nema dovoljno poverenja u patentni sistem zbog visokih trokova zatite, te se ovaj oblik
intelektualne svojine vie sree kod velikih korporacija, koje imaju finansijska sredstva da brane i sauvaju odobrene
patente. Tajnost je mehanizam aproprijacije koji moe biti komplementaran ili aternativan patentnoj zatiti. Postoji
tumaenje po kome tajnost predstavlja sredstvo koje inovatoru stoji na raspolaganju za obezbeenje zatite koju pravne
institucije nisu u stanju da obezbede. Tajnost se smatra efektivnijim sredtsvom kada su u pitanju inovacije procesa; zatita
inovacije proizvoda na osnovu tajnosti je ekstremno teka potencijalni imitatori se mogu pojaviti u ulozi legitimnih
korisnika, ili preko njih doi do informacije. Najpoznatiji primer je recept za pie coca-cola, koji nije patentiran - izabrana je
tajnost kao mehanizam aproprijabilnosti i konkurentnosti.

4.3. Komplementarne prednosti i vodee vreme

Uspena komercijalizacija inovacije vrlo esto zavisi od komplementarnih prednosti (ili kompetentnosti) preduzea u
domenu proizvodnje, marketinga i post prodajnih usluga, kojima se dopunjavaju prednosti same inovacije.
Faktor vodeeg vremena moe biti vrlo uspean mehanizam aproprijabilnosti kroz odbranu od imitacija, specijalno za
inovacije proizvoda. Vreme inovacije i upravljanja kanjenjem su u direktnoj vezi sa izborom inovacione strategije.
Kombinovanje sa komplementarnim prednostima je bitno kako ne bi dolo do jaanja prednosti prvog na tritu na tetu
kvaliteta, pouzdanosti, servisiranja i sl.
4.4. Dodatni faktori
Pored navedenih mehanizama aproprijacije, preduzeu stoje na raspolaganju i drugi faktori (prethodno navedeni) koji mogu
biti vrlo znaajni za poveanje stepena zatite i eksploatacije inovacije. Tako se moe govoriti o povezanom dejstvu faktora
akumuliranog znanja i efekata krive uenja.
Faktori kompleksnosti proizvoda i radikalnih inovacija proizvoa, takoe su usmereni na onemoguavanju konkurenata da
dou u poziciju inovacionog sledbenika, ili ak pozicije drugi bolji jer poveavaju trokove i vodee vreme za imitaciju.
Najzad, iroko prihvaeni standardi proizvoda neke organizacije mogu uticati na irenje trita za to preduzee i postavljanje
barijera za konkurenciju.
III UPRAVLJANJE INOVACIONIM PROJEKTIMA
1. Pojam i specifinosti inovacionih projekata (IP)
Upravljanje inovacionim projektima bazira se na osnovnim principima i elementima menadmenta inovacija i projektnog
menadmenta. Modeli inovacija i inovacionih procesa, od ideje do realizacije, mogu definisati kao specifina kategorija
projekata. Projekat predstavlja kompleksan poduhvat koji podrazumeva:
- korienje organizacionih veza i elemenata,
- korienje resursa i trokova
- obuhvatanje skupa aktivnosti koje se ne ponavljaju
- skup elemenata neobinosti, tj nepoznavanja
 - podrku
Osnovna svojstva IP su prve promene i primene u nekoj oblasti radi se o prvoj realizaciji projekta u datim uslovima,
koja podrazumeva izuzetno visok stepen rizika i uticaja ljudskog faktora - kreativnosti u fazi ideacije i sposobnosti za
promenu. Za oblast IP, veoma je znaajna klasifikacija koju su dali Filippov i Mooi u svojoj analizi inovacionih projekata.
Navedeni autori krenuli su od pretpostavke da je mogue sve projekte inicijalno podeliti na inovacione i konvencijalne
(najee infrastrukturni, graevinski ili operativni projekti).

Deset tipova (kategorija) projekata:

1. Vojni/odbrambeni projekti
2. Biznis projekti i projekti organizacionih promena
3. Projekti komunikacionih sistema
4. Projekti specijalnih dogaaja
5. Projekti industrijskih postrojenja
6. Softverski i IS projekti
7. Internacionalni razvojni projekti
8. Medijski projekti
9. Razvoj proizvoda/usluga
10. Istraivako - razvojni projekti

PROJEKTI U
OPTEM SMISLU

INOVACIONI KONVENCIONALNI
PROJEKTI PROJEKTI

TEHNOLOKI ISTRAIVAKI PROJEKTI RAZVOJA OSTALI IP

PROJEKTI PROJEKTI NOVOG PROIZVODA

Kljuni predstavnici IP su projekti razvoja proizvoda/usluga (klasa 9), a potom i projekti biznis i organizacionih promena
(klasa 2), te istraivako razvojni projekti (klasa 10).
Kada je u pitanju tipologija samih inovacionih projekata, navedena su 2 tipa IP:
- IP koji za rezultat ima stvaranje novih proizvoda, tehnologija, procesa i usluga ili znaajnu izmenu
postojeih, u skladu sa potrebama trita
- IP koji za rezultat ima izgradnju infrastrukture namenjene realizaciji inovacionih projekata
Uspeno upravljanje inovacionim projektima podrazumeva poznavanje i primenu modela inovacija koji se baziraju na
pristupu inovaciji kao projektu. Jedan od ovih modela sadri sledee faze:
1. Predprojektovanje (pre formalnog poetka projektnih aktivnosti)
Komunikacija sa ljudima iz R&D u vezi sa tehnikim pitanjima
Komunikacija sa ljudima izvan R&D o skorijim razvojnim aktivnostima interesantnim za dato preduzee
Angaovanje u reavanju tehnikih problema u svojoj specijalistikoj oblasti
Neobavezan razgovor u idejama u okviru preduzea
2. Sagledavanje mogunosti projekata
 Generisanje nove tehnike ideje
Sagledavanje potencijalne primene novog ili poboljanog proizvoda/procesa
3. Inicijalizacija projekta
Usaglaavanje tehnike ideje sa potrebama trita
Razvoj ideje kroz projekat radi testiranja njene komercijalizacije i plasiranje projektnog zahteva unutar kue
Usmeravanje i voenje nastajueg projektnog tima
4. Izvravanje projekta
Upravljanje projektom
Izvravanje aktivnosti neophodnih za postizanje ciljeva projekta
Reavanje tehnikih problema koji se postavljaju tokom rada na projektu
irenje tehnikih aktivnosti i trinih interesa i odravanje projektnog tima u toku
Voenje projektnog tima, snabdevanje iskustvenim podacima i podacima o organizacionim ogranienjima
5. Evaluacija izlaza projekta
Evaluacija primerenosti razvoja za nameravano trite
6. Transfer projekta
Prenos razvojnih aktivnosti na sledeu niu jedinicu, koja preuzima odgovornosti za dalji rad na projektu
Izmeu faza mora postojati povratna sprega i preklapanje.

Neke specifinosti koje razlikuju inovacione projekte u odnosu na konvencionalne projekte su:
- Konvencionalni projekti moraju da imaju jasno definisane ciljeve, a inovacioni poinju sa slabo definisanim
ciljevima, koji postaju odreeniji u narednim fazama projekta.
- Projektne timove ine ljudi razliitih profesija, meu kojima trteba da postoji visok stepen poverenje, to
dodatno poveava kompleksnost procesa upravljanja IP (njihov rad ne rezultuje uvek uspehom)
- S obzirom da je neuspeh jedan od moguih ishoda, inovacioni timovi su vie ukljueni u upravljanje rizikom
projekta mora se brzo prevazilaziti neuspeh i orjentisati na nove, atraktivne opcije.
- Kod IP veoma je teko izraunati neto sadanju vrednost u momentu kada je projekat tek u fazi planiranja
- Ideje koje su predstavljene u IP moraju se prodati sponzorima
Kljuna specifina razlika koja definie inovacione projekte u odnosu na druge kategorije projekata, jeste izuzetno
visok stepen rizika i uticaja ljudskog faktora kreativnosti i sposobnosti za promenu. Generalno, svi projekti podrazumevaju
neku promenu, no inovacioni projekti znae uvek prvu promenu. To se pokazuje i kroz postojanje uloge generatora ideje i
tzv ampiona promene u projektnom timu, koji predlau promenu i bore se za nju u samom preduzeu (ideja mora biti
prihvaena od onih koji odluuju i raspolau sredstvima top menadment i sponzori.

INTENZITET
IMITACIJA
Privremeni poduhvat
preduzet kako bi se
kreirao proizvod/usluga
koji je nov za korisnika/vlasnika
ali nije nov za trite
PROJEKTNI CILJEVI Jasno definiosani ciljevi
INOVACIJE
INKREMENTALNA
INOVACIJA
Privremeni poduhvat
preduzet kako bi se
kreirao proizvod/usluga
sa znaajnim poboljanjem u
odnosu na postojee na tritu nepoznat tritu
Jasno definisani ciljevi
RADIKALNA
INOVACIJA
Privremeni poduhvat
preduzet kako bi se kreirao
potpuno nov proizvod/usluga
koji je jedinstven i do sada
Nejasni i iroko definisani
ciljevi
 RIZIK / NEIZVESNOST
VISOKA TEHNOLOGIJA
INDUSTRIJSKI
SEKTOR NISKA TEHNOLOGIJA
OPIS TIPOVA INOVACIONIH PROJEKATA
Nizak nivo Srednji nivo Visoki nivo
Inverzni inenjering naprednih Unapreenje postojeih R&D u oblasti naprednih
tehnolokih proizvoda visoko-tehnolokih proizvoda visoko-tehnolokih proizvoda
Imitiranje u nisko-tehnolokom Mala unapreenja Radikalne promene
sektoru, mala dodatna vrednost, nisko-tehnolokih proizvoda nisko-tehnolokih proizvoda
minimum inovativnog potencijala

2. Inovacioni portfolio
2.1. Kljuni elementi
Na nivou organizacije, najee postoji vei broj razliitih tipova projekata koji se istovremeno realizuju, zbog ega se
govori o upravljanju portfoliom projekata. Upravljanje projektnim portfoliom obuhvata niz podprocesa kojima se povezuju
projekti sa stratekim ciljevima organizacije: identifikacija, selekcija, prioritetizacija, upravljanje i kontrola projekta. Radi se o
upravljanju pojedinim projektima i programima koji ine portfolio, to se odvija kroz stvaranje portfolia (uz stalno praenje i
rekonstrukciju), te upravljanje samom realizacijom portfolia.
Kada je u pitanju inovacioni portfolio, menadment portfolia inovacionih projekata predstavlja dinamian proces
donoenja odluka, u kome lista aktivnih novih proizvoda/usluga/procesa konstantno evaluira. Na osnovu toga, postojei IP
se mogu ubrzati, obustaviti, ili se mogu promeniti prioriteti, te se resursi dodeljuju aktivnim projektima. U tom smislu, govori
se o sistemima za merenje portfolia - za evaluaciju razliitih inovacionih aktivnosti u odnosu na nekoliko postavljenih
stratekih dimenzija. Neki od kljunih parametara ovog sistema su: vreme, rizik, vrednost, tip inovacije i implementacija.
Moe se identifikovati nekoliko aspekata znaajnih za donoenje odluka u oblasti portfolija inovacija proizvoda:
- Upravljanje portfoliom novih proizvoda odnosi se na budue dogaaje i mogunosti kao i kod predvianja,
postoji kategorija neizvesnosti, svojstvena i samim inovacijama
- Dinamina priroda oblasti status i budue kretanje portfolia projekata veoma su promenljivi
- Pojedini projekti posmatranog portfolia koji konkuriu za resurse nalaze se u razliitim stadijumima blie ili
dalje od zavretka, te su informacije o njima razliitog kvaliteta.
- Ogranieni resursi koji se dodeljuju projektima dodela resursa jednom projektu moe znaiti oduzimanje od
drugog, a transfer resursa izmeu projekata nije potpuno precizan.

2.2. Ciljevi upravljanja portfoliom inovacija proizvoda

Novi proizvod predstavlja razliiti koncept za razliite stejkholdere: za korisnike to je mogunost zadovoljavanja potreba,
za marketing skup karakteristika koje zadovoljavaju potrebe, za trine posrednike predstavlja nain na koji e poveati
vrednost, za R&D sutinski razvoj proizvoda, za proizvodnju komponente za sklapanje i procesiranje te svi ovi aspekti
moraju biti usklaeni kako bi se dobio krajnji produkt koji e dati eljene rezultate.
Pokazuje se da uspean projekat inovacije proizvoda moe biti kljuni element poslovnog uspeha preduzea. Strateki znaaj
portfolio menadmenta predstavlja sposobnost evaluacije projekata i selekcije buduih inovativnih proizvoda pobednika.
Mogu se identifikovati osnovni ciljevi upravljanja portfoliom projekata inovacija proizvoda:
- Finansijski (maksimizacija dobiti i produktivnosti istraivako - razvojnog rada)
- Kompetitivni pozicija posla i povean udeo na tritu
- Optimalna alokacija resursa za nove proizvode
- Jaanje veze izmeu selekcije projekata i poslovne strategije portfolio mora biti podrka strategije
- Fokusiranje na pravi broj projekata novih proizvoda kroz definisanje prioriteta
 - Postizanje balansa izmeu projekata kratkoronih i dugoronih, visokog i niskog rizika, u skladu sa poslovnim
ciljevima (neke od metoda: strateka; top-down strateki kontejner; top-down karta proizvoda; bottom-up)
Maksimizacija vrednosti portfolia predstavlja alociranje sredstava na nain kojim se maksimizira vrednost portfolia
aktivni projekti sa najveom sumom vrednosti. Najee se koriste sledee tehnike:
- Neto sadanja vrednost NPV
- Interna stopa rentabilnost
- Oekivana komercijalna vrednost ECV
- Modeli zbira SC
- Portfolio matrice
Izbor optimalnog broja projekata: mnoge firme imaju veliki broj projekata koje ogranieni resursi treba da zadovolje, te
je kljuni elemenat postizanja ovog cilja analiza resursa.

2.3. Portfolio modeli za inovacije proizvoda

Portfolio inovacija je u bliskoj vezi sa poslovnim, trinim i tehnolokim portfoliom.
Poslovni portfolio definie se kao kolekcija poslova i proizvoda koji ine preduzee proiritet ima portfolio koji se uklapa u
snage preduzea i pomae korienje najatraktivnijih prilika.
Trini portfolio predstavlja tekue stanje i oekivani razvoj postojeih i buduih proizvoda na sadanjem nivou znanja.
Tehnoloki portfolio ukazuje na sposobnost i mo preduzea u odnosu na ukupni potencijal tehnologija i obuhvata dui
vremenski period.

Za portfolio inovacija proizvoda posebno su znaajni poznati modeli matrice i mehurasti dijagrami:
A.) TRINA I TEHNOLOKA matrica (SBA- STP analiza) -

VISOK
A B W

C Y X

NIZAK
D Z

POTENCIJAL RASTA STOPA TEHNOLOKOG PROGRESA

Polja visokih vrednosti
Polja srednjih vrednosti
Polja niskih vrednosti

Stopa tehnolokog progresa je kvantitativni izraz tehnolokog napretka u smislu promena u tehnologiji (stvaranje nove i
unapreenje postojee tehnike i tehnologije, sredstva i metode proizvodnje koji obezbeuju utedu u radu, razvoj novih i
usavravanje postojeih proizvoda, te unapreenje organizacije i upravljanja).
Tehnoloka pozicija ostvaruje se na osnovu nekog atributa tehnologije, tj proizvoda koji se nalazi na izlazu iz tehnolokog
procesa (kvalitet, upotreba, vrednost, cena, trokovi, i dr).
 S obzirom da povoljna pozicija SBA (trini portfolio) ne znai da su odabrana najbolja STR (tehnoloki portfolio), kao to ni
povoljno STP ne mora znaiti uspeh na odgovarajuem SBA, potrebno je vriti paralelnu analizu oba portfolia, ime se
obezbeuje mogunost za njihovo strateko usklaivanje.

B.) ANSOFF matrica proizvod/trite

Postojei proizvodi Novi proizvodi

1.Strategija 3.Strategija
Postojea trita ulaska na trite razvoja proizvoda

2.Strategija 4.Strategija
Nova trita razvoja trita diverzifikacije

Ansoff matrica

C.) BSG (Boston Consulting Group) matrica strateka pozicija proizvoda

D.) 20% I II Kako pokazuje slika (BCG portfolio matrica) u zavisnosti od vrednosti RTU i TSR,
E.) definisana su 4 kvadranta za odgovarajua svojstva proizvoda:
F.) Stopa Zvezde 1.
Znaci pitanja I kvadrant visoko RTU, visoko TSR naziv proizvoda zvezde
G.) rasta (stars) 2.
(question marks) predstavljaju osnovne nosioce razvoja i uspenog stratekog nastupa
H.) trita 3. II kvadrant nisko RTU, visoka TSR- naziv proizvoda znaci pitanja
III IV 4. od kojih bi najperspektivniji mogli doi u strateku poziciju I kvadranta,
5. ukoliko se u njih investira
Stvaraoci gotovine 6.
Uspavani psi III kvadrant visoko RTU, niska TSR naziv proizvoda stvaraoci (krave muzare)
(cash cows) 7.
(sleeping dogs) koji ine znaajno novano prinosno polje donose sredstva koja treba
0% 8. investirati u proizvode iz II kvadranta
9. IV kvadrant nisko RTU, niska TSR naziv proizvoda uspavani psi,
10X 0,1X 10. koje treba eliminisati iz proizvodnog programa, kako bi se oslobodili resursi za
11. proizvodnju proizvoda koji imaju bolju strateku poziciju.

Ovaj poznati model je bazina ortfolio matrica na osnovu koje se mogu definisati 4 razliite strateke pozicije preduzea
(strateke poslovne jedinice SBU), koje su date u 4 kvadranta matrice, zavisno od proizvoda. Koordinate matrice su:
1. Relativno trino uee (RTU)
2. Stopa rasta trita (TSR), gde je:

I.) MC KINSEY matrica model analize poslovnog portfolia (SBU)
Polja visokih vrednosti
Polja srednjih vrednosti
Polja niskih vrednosti

J.) Dijagram rizik/nagrada

Evidentno je da svi ovi modeli ukljuuju veliki broj razliitih stratekih dimenzija, kao to su: potencijal rasta, trino uee,
stopa tehnolokog progresa, tehnoloka pozicija, snaga preduzea, aktivnost grane, razvoj trita, diversifikacija i dr.
Dimenzije koje se, najee koriste za menadmen portfolia inovacija su:
- Vreme s obzirom na zanaaj posmatranja buduih efekata inovacije, ova dimenzija je neizostavna. Odnosi se
na vreme za koje e projekat ostvariti trinu verifikaciju ili pozitivni cash-flow. Konkretni kriterijum je esto tzv
break even vremenski period ili nulta taka od poetka projekta, do trenutka povraaja investicije
- Rizik postoji izuzetno veliki broj razlilitih kategorija rizika, gde se za analizu portfolia izdvaja rizik tehnologije,
poslovnog modela i izvenja projekta za visokorizine strategije, analiza rizika pretpostavlja primenu metoda
scenarija, raspodele verovatnoa, evaluaciju opcija, planove kontigencije
- Vrednost ova dimenzija, izuzetno znaajna, moe se odnositi samo na budet projekta, ali i na neke dodatne
mere vrednosti (oekivani profit, povraaj investicija/ROI
- Tip inovacije znaajna dimenzija vezana za inovacionu strategiju i balans izmeu inkrementalnih i radikalnih
inovacionih projekata (zapravo, razliite prirode inovacija)
- Stadijum implementacije dimenzija na osnovu koje se uspostavlja bilans izmeu inovacionih projekata u
razliitim fazama realizacije, od ideje do komercijalizacije. Pokazuje se da uspean portfolio ukljuuje, tipino
vei broj projekata u poetnoj, istraivakoj R&D fazi, u odnosu na broj projekata u fazi komercijalizacije.
Kao jo jedan nain posmatranja inovacionog portfolia moe se koristiti tzv inovacioni putokaz koji ukljuuje tekue i
budue inovacione projekte, povezujui ih tako da se sagleda meusobna zavisnost. Mapiranje ovih relacija obezbeuje
kretanje u skladu sa stratekim kontekstom, a posebno je interesantna mogunost oznaavanja projekata koji nisu
profitabilni ukoliko se samostalno finansiraju, ali to mogu biti, ukoliko se poveu sa nekim od odgovarajuih projekata iz
portfolia.

2.4. Merenje kreirane vrednosti inovacionog projekta ROI2

Oekivani rezultat inovacionog projekta jeste kreiranje vrednosti. U sluaju profitnih preduzea, kreitrana vrednost se meri
kroz pokazatelje finansijskih performansi; za neprofitne organizacije, ukljuujui budetski finansirane istraivake institucije,
kreirana vrednost zavisi od specifinih projekata.
U optem sluaju, jedan od najfrekventnijih pokazatelja finansijskih performansi jeste povraaj investicija, tj ROI, koji
predstavlja relaciju:

Postoje i ogranienja pokazatelja ROI:

- Ne uzima u obzir apsulutni iznos investicija (npr dva projekta sa istim ROI mogu imati vrlo razliiti
apsulutni iznios investicija, to se ne vidi kroz vrednost ROI).
- Moe voditi do nedovoljnog investiranja (npr mogue je da se ne prihvati projekat sa niom vrednou
ROI, iako je cena kapitala daleko nia)
- Moe voditi do prekomernog investiranja (mogue je da se prihvati projekat sa viom vrednou ROI
iako je cena kapitala daleko via)

Na dijagramu je ilustrovan novani tok , tj cash flow tokom vremena trajanja inovacionog projekta. Ove informacije su
izuzetno znaajne, kako za individualni projekat, tako i za agrerirani nivo, jer prikazuju :
- Finansijski rizik projekta (na agregiranom nivou, eventualnu potrebu da se izvri pozajmica)
 - Vreme povraaja investicije (nulta taka, od koje poinje poveanje vrednosti)
- Generisanu vrednost (kumulirani novani tok na kraju ivotnog ciklusa proizvoda)

Za kategoriju inovacionih projekata koristi se indikator koji prestavlja povraaj investicija u inovacije tj ROI2 ili R2I koji
predstavlja relaciju

Sledei dijagram prikazuje krivu inovacione efektivnosti koja sadri podsatke o svakom pojedinanom aktivnom inovacionom
projektu. Dok svaka taka na krivoj predstavlja povraaj investicija u inovacije za svaki IP pojedinano (ROI2 po projektu)
ukupna povrina ispod krive predstavlja ukupni povraaj investicija u inovacije za razliite IP, na godinjem nivou. Visina ove
krive daje finalnu sliku inovacione sposobnosti da ostvari povraaj uloenih sredstava i generie rast. Jasno je da uveana
kriva predtsvlja vei ukupni povraaj investicija u inovacije.

Ovako definosana kriva inovacione efektivnosti poseduje 3 svojstva koja je ine uspenim analitikim alatom i to:
- Kompletnost ROI2 omoguuje celokupni pogled na funkcije i aktivnosti kljune za inovacije tj R&D, marketing,
strategiju i operacije. Veina organizacija ove aktivnosti ocenjuje zasebno, u odnosu na razliite ciljeve, za razliku
od ovog sveobuhtavnog pristupa
- Stabilnost kriva je stabilna i pouzdana tokom vremena. ak i u sluaju promene pojedinih projekata u
posmatranom inovacionom portfoliu, pokazuje se da kriva generalno, zadrava isti oblik
- Postoji korelacija sa rastom - kriva prua mogunost uspostavljanja veze izmeu rasta profita i investicija u R&D.
Drugim reima, obezbeuje povezanost izmeu efektivnosti inovacionih napora i rasta prihoda organizacije
Najee, kriva efektivnosti sadri 3 vizuelno razliita dela:
- Pogodak IP sa visokom stopom prinosa koji se obino ne mogu replicirati
 - Zdrava inovacija centralni deo solidnih IP, koji obezbeuju najvei deo prinosa na inovacije. Ovo su najee
umereni, ali respektabilni osnovni pogoci koji ine najvei deo inovacionog portfolia
- Inovacija sa repom IP koji imaju vrlo nizak ili nemaju povraaj na investicije, zbog ega ih treba obustaviti i
odstraniti iz portfolia
Navedene zone na krivoj mogu se definisati i na neto drugaiji nain, prikazan na slici ispod texta gde problem predstavljaju
i oni IP koji se nalaze u zoni opasnosti, dok se u poslednjoj zoni nalaze projekti koji sniavaju vrednost, tj imaju negativan
uticaj na dobit. Kriva predstavlja zonu opasnosti inovacione efektivnost.

Projekti koji utiu na rast Marginalni projekti Projekti koji

zona opasnosti sniavaju vrednost

Investicije u inovacije, n.j.

Kao faktor uticaja oznaen je i nivo prosene ponderisane cene kapitala WACC koji predstavlja stopu po kojoj organizacija
proseno pribavlja kapital iz razliitih izvora (sopstvena sredstva, krediti, drugi vlasnici kapitala i dr).

3. Rizik inovacionog projekta

Upravljanje rizikom predstavlja jednu od funkcionalnih oblasti upravljanja projektima - visok stepen rizika poveava znaaj
ove oblasti. Inovativnost i inovacioni projekti, po pravilu, pretpostavljaju uticaj razliitih faktora rizika , iji se zanaaj
poveava sa poveanjem investicija vezanih za inovacije, ali i sa poveanjem uticaja drugih faktora na oekivani uspeh
(neuspeh) inovacionog projekta. Pri tome se smatra da je rizik, za razliku od neizvesnosti, prirodna situacija u kojoj
preduzee treba da funkcionie; stanje rizika karakterie stohastiko (vetina pogaaja) ponaanje za poznati ulaz poznat
je skup moguih ishoda ija se verovatnoa moe proceniti. Za razliku od rizika, neizvesnost ima karakter pojave sa sluajnim
ponaanjem za poznati ulaz, ne moe se odrediti oekivano budue stanje.
Rizik je povezan sa verovatnoom pojavljivanja buduih dogaaja, a definie se kao verovatnoa da e neki projekat
pretrpeti neuspeh i posledice koje proistiu iz tog neuspeha. Rizik nastaje zbog nemogunosti da se precizno sagleda
budunost i ukazuje na stepen nesigurnosti koji je dovoljno veliki da bude primeen i ima uticaj na poslovanje organizacije.
Po Chapman-u i Cooper-u rizik je izlaganje mogunosti da se desi ekonomski ili finansijski gubitak, fiziko oteenje ili
kanjenje kao posledica neizvesnosti povezane sa odreenim delovanjem. Pri tome, rizik podrazumeva bar 2 elementa:
 - Verovatnou deavanja nekog neeljenog dogaaja u odreenom vremenu
- Posledice tog dogaaja na poslovanje, novana sredstva, ljude, imovinu, okolinu
Stabilnost procesa inovacije zavisi od faze u kojoj se taj proces nalazi, na nain koji se u literaturi objanjav kao nedovoljna
sigurnost u poetnim fazama procesa, da bi se ta sigurnost poveavala u kasnijim fazama, te stabilizovao oekivani pravac
inovacionog procesa. Vei stepen inovativnosti pretpostavlja i vee investicije i rizik, zbog ega istraivanja aspekata rizika
inovacije rezultiraju predlozima analitikog pristupa, koji bi trebalo da se bazira na:
- Identifikaciji tehnikih i prospektivnih izazova tokom najmanje 3 do 5 narednih godina, kako bi se uzela u obzir
injenica da i konkurenti, verovatno, razvijaju svoj program; proceni relativnih prednosti i nedostataka
preduzea u odnosu na konkurenciju, za svaku proizvodnu linijiu i svako trite, kao osnove za procenjivanje
odgovarajuih koristi kojima bi rezultirala poveana ulaganja u ove oblasti
- Proceni rizika, trokova i problema za razliite kombinacije ulaganja, ukljuujui adopciju ve razvijenih
tehnologija i inicijalizaciju sopstvenih istraivanja, ponovo u odnosu na analogne aktivnosti konkurencije
- Istraivanju promena koje bi trebalo izvriti u oblasti finansija, marketinga, kadrovskih i organizacionih
elemenata, za koje se procenjuje da e biti neohodne za adekvatno korienja inovacionih potencijala.
Istraivanja pokazuju da je vei rizik koji nosi faza komercijalizacije, u odnosu na rizik u tehnikoj oblasti. Verovatnoa
uspeha/neuspeha inovacionog projekta predstavlja uz investicije, osnovni faktor rizika. Poveanje investicija i verovatnoe
neuspeha inovacije uveavaju i rizik inovacije.
Vei od rizika inovacija je samo rizik koji nosi izostanak inovacionih aktivnosti.
Od razliitih kategorija rizika inovacije, najee se govori o sledeim:

FAKTOR RIZIKA

RIZICI U RIZICI U RIZICI RIZICI RIZICI VEZANI ZA

TEHNIKOJ OBLASTI OBLASTI MARKETINGA UPLITANJA (MEANJA) VREMENSKE DINAMIKE SUBJEKTIVNE FAKTORE

NAUNI RIZICI INENJERSKI RIZICI RIZICI PROIZVODNJE

Veoma su znaajni i faktori rizika koji se vezuju za saradnju organizacija u oblasti inovacija (inovacionu saradnju) ideentifikuju
se tri kljuna rizika za fime koje uestvuju u aranmanima saradnje.

Najei faktori rizika inovacione saradnje:

RIZICI INOVACIONE SARADNJE

RIZICI INTELEKTUALNE SVOJINE KOMPETITIVNI RIZICI ORGANIZACIONI RIZICI

Udrueni partneri u firmi ne mogu Opasnost da jedan partenr Odnose se na probleme koji se javljaju
prisvojiti koristi od zajednikih napora moe imitirati proizvod drugog usled razliitih proiritetai naina upravljanja
zajednikimInovacionim poduhvatima

Strateka alijansa je ugovorni sporazum meu organizacijama o udruivanju napora i resursa za ostvarenje zajednikog
cilja.
3.1. Analiza rizika inovacionog projekta
S obzirom na stohastiki karakter rizika, mogua je analiza rizika kroz analizu ponaanja svih faktora koji su znaajni za
proces inovacije. Analiza uticaja rizika predstavlja sistematski proces ispitivanja prirode pojedinih rizinih dogaaja u
projektu, njihovog mogueg uticaja na ishod projekta i meuzavisnosti rizinih dogaaja. Analiza ukljuuje i kvantifikaciju
veliine uticaja rizinih dogaaja na projekat, verovatnou pojavljivanja rizinog dogaaja i osetljivost na promene vanih
parametara priojekta. Ova procedura ukljuuje sledee faze:
- Utvrivanje faktora rizika
- Ocenjivanje verovatnoe sa kojom svaki od faktora rizika uzima oekivane vrednosti
- Kombinacija vrednosti skup moguih ishoda i verovatnoa njihove realizacija.
Jedan od najeih naina za kvalifikaciju i identifikaciju rizinih dogaaja, jeste utvrivanje internih i eksternih rizika. Zbog
velikog broja rizinih dogaaja koji se mogu identifikovati na odreenom projektu, eto ih je nemogue adkvatno
sistematizovati, zbog ega je znaajan strukturniu pristup, poznat kao RBS. Osnova ovog pristupa je posmatranje uzajamne
veze strukture poslova (WBS) i strukture rizika (RBS), to predstavlja koristan alat koji povezuje rizike sa aktivnostima na
projektima. Matrice faze Sktage-gate modela, kao elementi WBS i RBS izvori rizika prikazuju vrednosti verovatnoe
pojavljivanja rizika (P) i stepena uticaja (I) za rizne dogaaje IP - odabrane su sa skale od 1 do 10, gde vrednost 1 predstavlja
najmanju verovatnou pojavljivanja odreenog rizinog dogaaja, tj najmanji uticaj, dok vrednost 10 ima najvei znaaj.

3.2. Preduzetniki strateki matrini model

Ovaj model se zasniva na tradicionalnim strategijskim matricama (kao to je BCG matrica) koje se koriste za analizu portfolia.
M. Sonflield i R. Lussier su razvili preduzetniku strateku matricu koja predstavlja relaciju izmeu rizika i inovativnosti
(koordinate matrice). Rizik se, ovde, definie kao verovatnoa znatnog finansijskog gubitka. Postavlja se pitanje kakve su
anse da preduzetniki poduhvat propadne i koliko ozbiljan e biti rezultirajui finansijski gubitak.

I-r I-R
Brzo se pomerati Smanjiti rizik smanjivanjem investicija
Zatititi inovativnost i operativnih trokova
Zaustaviti investiranje i operativne trokove odravati inovativnost
preko sistema kontrolei ostalih mera Ne finansirati velike investicione operacije
i-r i-R
Odbraniti sadanju poziciju Poveati inovativnost
Prihvatiti ograniene povraaje Smanjiti rizik
Prihvatiti ograniene razvojne potencijale Koristiti biznis plan i objeknu analizu
Minimizirati investicije
Smanjiti trokove
Napustiti rizini poduhvat?
Preduzetnika strateka matrica INOVATIVNOST RIZIK
Preduzetnika strateka matrica predlae odgovarajue pravce ponaanja za preduzetnike. Kada preduzetnik identifikuje
polje koje najbolje opisuje novi ili postojei IP tada su izvesne inovacione strategije indikovane kao verovatno efikasne.
Oigledno je da su odreena polja povoljnija od ostalih. Visoka inovativnost/nizak rizik poduhvata je, svakako, povoljnija
opcija u odnosu na nisku inovativnost/visok rizik. Strateka implikacija matrice je dvostruka:
a.) preduzetnik e pronai odgovarajue polje bolje od ostalih, i jedan krug odgovarajuih strategija povlai za sobom
kretanje od jednog polja do drugog;
b.) takvo pomeranje nije uvek mogue za preduzetnika, te odgovarajue strategije povlae za sobom sniavanje rizika i
poveanje inovativnosti unutar polja.
 4. Kritine funkcije inovacionog projekta
4.1. Mrea uloga u IP - Jedan od osnovnih elemenata upravljanja IP odnosi se na formiranje inovacionog projektnog tima.
Svaka od faza inovacionog projekta sadri aktivnosti koje se povezuju sa nosiocima pojedinih uloga u inovacionom
projektnom timu. Uspena inovacija zahteva specijalnu kombinaciju preduzetnikih, upravljakih i tehnolokih usluga.
Smatra se da karakteristike ove mree uloga predstavljaju funkciju stadijuma razvoja preduzea.
Sledee uloge se mogu identifikovati kao kritine za uspeh inovacionog projekta:
KRITINA FUNKCIJA (ULOGA) KARAKTERISTIKE LINOSTI ORGANIZACIONE AKTIVNOSTI
GENERISANJE IDEJA Ekspert u jednoj ili dve oblast. Generisanje novih ideja i testiranje izvodljivosti.
ova uloga podrazumeva analizu i /ili Konceptualizacija i apstrakcija. Dobro reavanje problema.
sintezu informacija koje se odnose na Obino individualni doprinos. Novi i drugaiji pogledi na postojee stvari.
trite, tehnologije, procedure
koje generiu ideju o novom ili
usavrenom proizvodu i novom
tehnikom prisdtupu ili proceduri
PREDUZRTNIK ILI Jak interes za aplikativnost. Plasiranje novih ideja drugima u organizaciji.
AMPION PROIZVODA Posedovanje iroke skale interesovanja. Nametanje svog cilja.
Predlae i bori za promenu. Determinisanost Preuzimanje rizika.
Nosioci ove uloge se zalau za ideju
bez obzira da li su je kreirali oni sami,
ili potie iz nekog drugog izvora.

RUKOVODILAC INOVACIONOG
PROJEKTA
Uloga vezana za planiranje i
Koordinaciju razliitih grupa aktivnosti
I ljudi koji uestvuju u inovaciji
UVANJE KAPIJE
Komunikacija i kanalisanje informacija
(trite, proizvodnja, tehnologija)
O bitnim promenama u internom
I eksternom okruenju. Ova uloga je
ljudski most za povezivanje razliitih
Grupa u okviru preduzea
SPONZORSTVO PODRKA
Nije direktno vezana za inovacione
Aktivnosti, ve predstavlja podrku
(resursi i druga potrebna sredstva)
Fokus na odluivanju, informacijama i
pitanjima.
Interes za irok spektar disciplina
I njihovu usklaenost (marketing, finansije)
Tehnika kompetentnost.
Lak kontakt i pruanje pomoi
Iskustvo u razvoju novih ideja.
Relativna objektivnost.
Pruanje pomoi podrke.
Obezbeenje motivacije, planiranje, organizovanje i voenje
Projekta.
Obezbeenje neophodne koordinacije i efekata projekta.
Uspostavljanje ravnotee: ciljevi projekta/potrebe preduzea
Informisanje iz eksternih izvora:
asopisi, konferencije, kolege, druga preduzea.
Informacioni resurs za druge u organizaciji.
Pruanje podrke i smernica.
Obezbeenje pristupa centrima moi u preduzeu.
Povezivanje projektnog tima sa drugim delovima organizacije.

Specijalistiki sastav tima istie se u zapadnoj literaturi u smislu specijalista za odgovarajue tehnike oblasti gde se insistira
na individualnom doprinosu inovaciji. ampion treba da obezbedi sponzora iz top menamenta, koji koji e podrati datu
ideju, te od ove funkcije zavisi uspenost procesa inovacije. Japanski pristup bazira se na interdisciplinarnoj strukturi
projektnog tima, to podrazumeva rotiranje lanova tima po funkcijama; smanjena specijalizacija moe biti slaba taka.
Bitne karakteristike kritinih funkcija su:
- Svaka od funkcija je jedinstvena i zahteva specifine sposobnosti
- esto se deava da relativno mali broj ljudi bude primarni nosilac odgovarajue funkcije, ime se jo vie
poveava njena specifinost
- Za uspean inovacioni projekat, potrebno je da vei broj lanova projektnog tima radi na realizaciji aktivnosti
koje pripadaju jednoj funkciji
- Analogno prethodnim karakteristikama, pojedini lanovi tima treba da budu angaovani na vie funkcija
 - Uloge koje pojedinci obavljaju periodino se menjaju tokom vremen provedenog u preduzeu (promena statusa)
Poeljno je da preduzee ima uravnoteeni skup sposobnosti za izvravanje potrebnih uloga, to se postie analitikim
pristupom razvoju inovacionog tima. Nedostatak neke od tih funkcija, utvruje se na osnovu odgovarajuih pokazatelja:
- Slabosti u domenu generisanja ideje se prepoznaju ukoliko se u preduzeu ne razmilja o novim nainima na koje
bi se mogli obavljati postojei poslovi, ili o novim poslovima kojima bi se preduzee moglo baviti u budunosti
- Deava se da nedostatak inventivnosti top menadmenta, ukazuje na izostanak preduzetnike funkcije koja
podrava i plasira ideju; zbog takve situacije, ideje i ne dospevaju do mogunosti eksploatacije realizacije
- Neadekvatnost uloge rukovodioca projekta prepoznaje se u sluaju da lanovi tima nemaju pravu spoznaju o
zajednikom cilju ne postoji potrebna koordinacija, zbog ega odeljenja koja pruaju podrku inovacionom
projektu ne ispunjavaju svoje obaveze
- Uloga uvara kapije je problematina u sluaju da nema potrebnih informacija o eventualnim promenama na
tritu, u oblasti tehnologije ili zakonske regulative, koje utiu na realizaciju inovacije
- Konano, neadekvatnost uloge sponzora indikovana je kod prerane implementacije i potrebe stalne odbrane
zahteva za projektom inovacije u preduzeu
Zavisno od veliine preduzea, razliite su i kritine uloge u inovacionom projektu:
- Malo preduzee inovativni preduzetnik ima dvostruku ulogu - sponzora i ampiona
- Srednje preduzee uloge sponzora i ampiona su najee odvojene
- Veliko preduzee sponzor je potpuno odvojen od tehnikih detalja inovacionog projekta, ali ima znaajnu
funkciju katalizatora prema top menadmentu
- Multinacionalna kompanija kao dodatak ampionima proizvoda, poveava se broj sponzora projekata, s
obzirom da jedan sponzor ne moe biti podrka za vrlo razliite poslove diversifikovane firme.
Na poetku projekta krucijalno je generisanje ideja, kao i preduzetnikih sposobnosti. Kada je projekat uspostavljen, znaaj
dobijaju ostale uloge, posebno rukovodilac programa koji implementira inicijalni koncept. Funkcija sponzora je znaajna, da
bi se za program obezbedila kontinualna podrka preduzea i preuzela odgovornost za odluke na nivou top menadmenta.
Faza Inovacionog Procesa

Faktori inovacije Priroda zadataka Otkrie Odluka Razvoj

Izvrne uloge Pronalaza Novi koncepti

ampion Promovisanje inovacija Nastavak promocije
Donosilac odluke Odgovornost za izbor
novog koncepta
Sponzor Uoljiv branilac Odluivanje programa
novog koncepta u toku faze razvoja
Rukovodilac programa Ukljuivanje top menadmenta
Izvrna politika Postavljanje ciljeva Cilj inoviranja mora biti Ciljevi se moraju podrati Ciljevi se moraju podrati
objavljen kroz odluivanje kroz resurse
R&D/ marketing Zahteva komunikaciju Priprema zajednikih Obe jedinice zastupljene
komunikacija dve jedinice Predmeta u inovacionom timu
Korienje istraivanja Ne zavisi od tehnika Istraivanje trita za Istraivanje trita korisno
trita Istraivanja trita podrku inovacije za testiranje koncepata
Formalno planiranje Mala korist za Preiroko moe Dobro formalno planiranje je
pronalaenjenovih koncepata paralizovati odluke Neophodno
Nivo preuzetih rizika Izvetan rizik je Smanjenje rizika
neizbean kroz ogranienja
R&D mogunosti R&D aktivnosti kljune za inovaciju
Forma upravljanja Programski tim;
 programom izbegavanje matrinog upravljanja
Faktori koji vode do inovacije po fazama inovacionog projekta
4.2. Savremeni pristup virtuelni timovi u upravljanju IP
Trend koji se javlja u savremenim organizacijama jeste naputanje tradicionalnih hijerarhijskih organizacionih struktura i
primena fleksibilnijeg naina organizovanja koji se zasniva na timskom radu. Za razliku od hijerarhijskih struktura, kod kojih
se kompletan autoritet nalazi na najviem hijerarhijskom nivou, nova timska paradigma gradi se na pretpostavci da se
znanja, pa prema tome i odgovori, mogu nai irom organizacije, u sposobnostima i know-how svih lanova, ukoliko se oni
organizuju u odgovarajue timove. Po ovom pristupu, ciljevi se utvruju zajedniki, a radni procesi se grade oko timova
strunjaka, to je od posebnog znaaja u eri ICT i globalizacije. Informacione mree, danas, povezuju timove irom planete i
omoguavaju jednostavnu razmenu informacija i kreativnih ideja. Ovakvi timovi, iji se lanovi nalaze u razliitim
geografskim lokacijama, danas su poznati pod nazivom virtuelni timovi.
Virtuelni tim je sastavljen od ljudi koji su prostorno udaljeni jedan od drugog i koji su zbog toga prinueni da u radu
komuniciraju putem kompjuterskih i telekomunikacionih tehnologija.
U virtuelnim timovima, upravljanje je podeljeno meu lanovima, na osnovu zadatka koji im je dodeljen, lokacije i ekspertize
koju poseduju. Kod virtuelnih timova, projektni menader ne mora biti na istoj geografskoj lokaciji sa sponzorom
inovacionog projekta ili korisnikom.
Jedna od karakteristika ovog tipa projekta jeste da su projektne komponente kreirane, izraene i implementirane na
razliitim lokacijama. Meutim, pre nego to se eljeni rezultat isporui korisniku, individualne komponente moraju biti
integrisane. Taj zadatak moe biti kompleksniji kod virtuelnih nego kod tradicionalnih projekata, specijalno kod IP. Stoga, kod
virtuelnih projekata, detaljna specifikacija mora biti uraena na poetku projekta, za svaku komponentu na izlazu projekta.